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CADERNOS COMPROMISSO COM
A EXCELÊNCIA
ESTRATÉGIAS E PLANOS
2 | Cadernos Compromisso com a Excelência • FNQ | Estratégias e Planos
MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em
gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil.
VISÃO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre excelência em gestão.
Fundação Nacional da Qualidade
Cadernos Compromisso com a Excelência: Estratégias e Planos / Fundação Nacional da Qualidade. –
São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos Compromisso com a Excelência)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-58-5
1. Compromisso com a Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.
4. Excelência empresarial.
CDD 658.562
SÉRIE CADERNOS COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA
RESPONSABILIDADE
Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de
Premiação e Aplicações do MEG
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL
Caio Márcio Becker Soares
REVISOR TÉCNICO
Ronaldo Darwich Camillo
EQUIPE
Critério 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critério 2 - Marcel Menezes Fortes.
Critério 3 - Gênia Porto.
Critério 4 - José Neci Corrêa Oliveira Junior e
Nicole Orfali.
Critério 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critério 6 - Roberta Aquino.
Critério 7 - João Gilberto Andrade.
Critério 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.
COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Christiane Rodrigues Correia
Carla Marina S. Soriano
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta
publicação sem o prévio consentimento, por
escrito, da FNQ.
Publicado por
Estratégias e Planos | Cadernos Compromisso com a Excelência • FNQ | 3
APRESENTAÇÃO
• Introdução ao Modelo de Gestão da
Excelência da Gestão® (MEG)
• Liderança
• Estratégias e Planos
• Clientes
• Sociedade
• Informações e Conhecimento
• Pessoas
• Processos
• Resultados
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos Compromisso com a Excelência descrevem como os requisitos do
Compromisso com a Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo.
Como ilustração, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prêmios Regionais, re-
velando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Compromisso com a Excelência sempre que necessário e que
se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
Este Caderno compõe a série Cadernos Compromisso com a Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de
Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade nos seus níveis de maturidade da gestão.
Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar
seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como mem-
bro da Banca Examinadora dos Prêmios Regionais, aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candida-
tura aos Prêmios Regionais ou Setoriais.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação “Compromisso com a Excelência”, edita-
do, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada
em conjunto com os fundamentos da excelência e os critérios “Compromisso com a Excelência”.
Os Cadernos Compromisso com a Excelência são publicados na forma de “apostila”, de modo a tornar a leitura mais
agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em nove volumes:
4 | Cadernos Compromisso com a Excelência • FNQ | Estratégias e Planos
ESTRATÉGIAS E PLANOS
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5
DEFINIÇÃO E APRESENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ...............................................6
DEFINIÇÃO E APRESENTAÇÃO DE INDICADORES, METAS, PLANOS E
RECURSOS E UTILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS ..................10
ALOCAÇÃO DOS RECURSOS ...........................................................................................14
COMUNICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, METAS E PLANOS DE AÇÃO ..................15
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................17
Estratégias e Planos | Cadernos Compromisso com a Excelência • FNQ | 5
INTRODUÇÃO
As estratégias representam caminhos escolhidos para
concentrar esforços e tornar real a visão da organiza-
ção, incluindo a definição e a obtenção de fins de-
terminados. São estabelecidas por meio de processos
decisórios que partem de idéias, recursos e pessoas,
combinados para compor planos de modo abrangen-
te e sensível às contingências externas. A Estratégia
segundo o autor Michael Porter “é o modo pelo qual
uma Organização procura alcançar sua visão e missão
(uma série de metas/objetivos; um método que en-
volve pessoas, recursos e processos)”. As metas são os
níveis de desempenho pretendidos por determinado
período de tempo.
As estratégias traduzem compromissos de longo prazo
com as partes interessadas — clientes, força de traba-
lho, acionistas e proprietários, fornecedores e a socie-
dade — a partir da capacidade operacional e competi-
tividade da organização. As atividades e a agenda para
lidar com a estratégia são geralmente executadas pela
liderança da organização e, dependendo do porte da
mesma, envolvem outros níveis da sua estrutura. É co-
mum, ainda, a organização municiar-se de informações
e pareceres de consultorias e especialistas para propor-
cionar uma visão de fora da organização e facilitar o pro-
cesso de definição dos rumos para o futuro. Os planos
são elaborados para cada área da organização que têm
atribuição de executar as estratégias. São detalhadas as
ações ao longo do tempo, os alvos a serem atingidos e
os indicadores assegurando a comunicação.
“Os fatores estratégicos da nossa empresa são
os vínculos que ela estabelece com as partes
interessadas”
Jorge A. Mendes PereiraCetrel
Os ciclos de gestão estratégica desenvolvidos pela or-
ganização representam grandes ganhos. Eles podem
nortear pessoas e organizações que se encontram num
ciclo vicioso, onde se aplica muita energia e tempo
adivinhando o futuro. Pouca coisa é feita a respeito
das ameaças e oportunidades, havendo muito tempo
empregado em “apagar incêndios” das falhas que não
foram resolvidas a tempo. A maioria dos líderes fica
tentando resolver problemas recorrentes, sem tempo
para o que é importante para melhorar os resultados
da organização. As Estratégias e Planos, com liderança
e perseverança, tenderão a levar estas pessoas e orga-
nizações ao ciclo virtuoso, com tempo para viver, para
inovar, trabalhar de forma preventiva e proativa, orien-
tada para o futuro.
“A melhor forma de prever o futuro é criá-lo”
Peter Drucker
No Modelo de Excelência da Gestão® o critério Estra-
tégias e Planos é representado na forma de uma seta
integradora dos demais critérios, a qual aponta para o
critério Resultados. A Liderança com foco nos Clien-
tes e na Sociedade é a responsável pela formulação das
Estratégias e Planos, que são implementados pelas
Pessoas e pelos Processos para produzir os Resultados,
sendo integrados pelas Informações e Conhecimento.
No Modelo de Excelência da Gestão® o Critério Estra-
tégias e Planos está primordialmente relacionado com
o Fundamento Visão de Futuro, que preconiza a com-
preensão dos fatores que afetam a organização, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo
prazo, visando a sua perenização. Este Fundamento é
colocado em prática considerando que:
• A organização com visão de futuro pensa, planeja e
aprende estrategicamente, obtendo resultados sus-
tentáveis e de alto desempenho em suas atividades
no presente e no futuro;
• O planejamento deve estar voltado para o sucesso
no longo prazo e para os resultados no presente,
sem comprometer o futuro em função de ganhos
no curto prazo;
• A organização antecipa-se com agilidade e proativi-
dade aos fatos, além de adaptar-se às novas tendên-
cias do ambiente externo, às novas necessidades e
expectativas das partes interessadas, aos desenvol-
vimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mu-
danças estratégicas dos concorrentes e às necessida-
des da sociedade.
6 | Cadernos Compromisso com a Excelência • FNQ | Estratégias e Planos
O fundamento Liderança e Constância de Pro-pósitos se destaca em razão da condução do
processo por parte da liderança.
As práticas de gestão utilizadas para a for-
mulação e a implementação das estratégias
devem apresentar características de adequa-
ção ao porte e perfil da organização. A ma-
neira dos líderes considerarem as estratégias
e planos deve considerar a proatividade, a
disseminação e a continuidade. A cada ciclo
deve haver um esforço de refinamento e in-
tegração, considerando o alinhamento com
os objetivos, entre as áreas, com outras práti-
cas de gestão da organização e com as partes
interessadas. Estas características quando
presentes demonstram o estágio de maturi-
dade da gestão da organização. Para melhor
entendimento do Modelo de Excelência da
Gestão® recomenda-se a leitura do Caderno de Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão®.
Uma integração das atividades necessárias
para lidar com estratégias e planos a cada
ciclo pode ser adotada com base em práti-
cas seqüenciadas (seqüência controlada de
eventos), com definição de etapas básicas
para o êxito dessas atividades, com meto-
dologia que pode ser aplicada a quaisquer
organizações, considerando as fases:
• ANTES: Decidir implantar Estratégias e Planos e preparar para implantar Estraté-gias e Planos;
• DURANTE: Formular e implementar Estratégias e Planos;
• DEPOIS: Perenizar as Estratégias e Pla-nos na Organização.
De acordo também com Michael Porter a es-
tratégia é definida “por um posicionamento
único da organização; opções e escolhas a partir
dos cenários e propostas de valor e iniciativas
de atingimento”. A formulação das estratégias
norteia as decisões, definindo o que é a organi-
zação, onde quer chegar, e como conduzirá os
programas, os projetos, as responsabilidades e
os prazos, etc., pois o poder de competitivida-
de de uma empresa depende principalmente
de sua capacidade de perceber a si mesma e ao
mercado em que atua.
No critério 2, o Compromisso com a Exce-
lência destaca a utilização de informações
comparativas para a definição de metas.
DEFINIÇÃO E APRESENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A definição das estratégias tem como finalidade estabelecer as ações
necessárias para realizar a missão da organização e alcançar a sua
visão de futuro, aproveitando as forças impulsoras e contornando as
forças restritivas, provenientes dos processos internos da organiza-
ção e as externas, originárias do macroambiente, mercado e setor de
atuação e de suas tendências.
As idéias, informações e atividades de formulação das estratégias
partem do reconhecimento da visão da organização. A Visão projeta
onde a organização deseja estar e deve refletir um sonho desafiador
e exeqüível. Por exemplo, a Visão do Grupo Gerdau – “Ser uma
empresa siderúrgica internacional de classe mundial”; A Missão é a
Razão de Ser da Organização, papel desempenhado pela Organiza-
ção no seu negócio.
O processo de formulação das estratégias respeita uma seqüência con-
trolada de eventos. A liderança define como as diversas áreas da orga-
nização são envolvidas nas atividades de definição das estratégias.
A análise do macroambiente investiga as questões do universo so-
cial, econômico, político/legal e tecnológico, e sua influência no
setor de atuação analisado, com o objetivo de identificar Ameaças
e Oportunidades do seu mercado de atuação. São questões que as
organizações, individualmente, pouco conseguem influenciar, mas
que influenciam diretamente o seu setor de atuação. Alguns concei-
tos importantes para análise dos ambientes externos são:
Oportunidades - Características oferecidas pelo ambiente externo que a Organização pode aproveitar de modo a contribuir para o alcance da Visão. Em analogia com futebol “Defesa fraca do ad-versário”. Exemplos: A venda de uma Organização concorrente por um bom preço; Alianças Estratégicas; Crescimento do Mercado via melhoria das condições da Sociedade, etc.
Ameaças - Situações determinadas pelo ambiente externo que pre-cisam ser rechaçadas de modo a não prejudicar o alcance da Visão. Em analogia com futebol “Ataque forte do adversário”. Exemplos: Novos entrantes no mercado em condições competitivas; Inovação tecnológica pelos concorrentes, etc.
As pessoas que deverão participar (pessoas chaves da Organização e
quando apropriado, das demais partes interessadas) devem ser con-
vidadas tendo em mente que planejamento participativo tende a ser
mais completo. A organização define e providencia local a realizar
eventos (de preferência onde as pessoas possam se dedicar inte-
gralmente). A organização solicita que as pessoas se preparem para
opinar com propriedade, pois as informações íntegras e atualizadas
constituem a principal matéria-prima para o processo de formulação
das estratégias. São exemplos de material para consulta os diagnós-
Estratégias e Planos | Cadernos Compromisso com a Excelência • FNQ | 7
Macroambiente
Ambiente Operacional
(setor de atuação)
Concorrentes
Social
ClientesAmbiente
Interno
Mercado alvo
Fornecedores
Político/Legal
Econômico
Tecnológico
ticos com base nos critérios Compromisso com a Exce-lência; Programas e Projetos em andamento; Projetos
nacionais, estaduais, municipais que possam impactar
a organização ou serem impactados pela mesma; Pla-
nejamentos Estratégicos e análises críticas anteriores.
O conhecimento das condições e dos resultados recentes,
vindos do ambiente interno, são importantes também
para a organização encaminhar a definição e apresentação
das principais estratégias. A análise do ambiente interno
refere-se aos fatores internos da empresa, desde sua es-
trutura de trabalho até os aspectos financeiros. Diferen-
temente dos componentes do macroambiente e do am-
biente operacional, que existem fora da organização, os
componentes do ambiente interno são os mais facilmen-
te perceptíveis e controláveis, por se encontrarem dentro
da organização. Neste momento, é feita uma análise das
condições internas da organização para permitir uma ava-
liação das principais forças e fraquezas. As forças facilitam
o alcance dos objetivos organizacionais, as quais devem
ser reforçadas, enquanto as fraquezas dificultam ou im-
pedem o seu alcance, as quais devem ser superadas.
Forças - Características internas que permitirão tornar os sonhos realidade facilitando, assim, o al-cance da Visão. Em analogia com futebol “O ataque forte da Organização”. Exemplos: Quadro técnico experiente; Colaboradores motivados; Infra-estrutura adequada, etc.
Fraquezas - Características internas que difi-cultarão tornar os sonhos realidade prejudicando, assim, o alcance da Visão. Em analogia com futebol “Defesa fraca da Organização”. Exemplos: Gestão de processos inadequada; Falta de política de gestão de Pessoas (cargos e salários, capacitação, qualificação, etc.); Falta de política de divulgação dos produtos e serviços, etc.
Não existe uma abordagem única para a realização do
diagnóstico do ambiente interno. Em geral, envolve o
estudo de pelo menos dois fatores: Análise das compe-
tências da organização, baseada nas informações pro-
venientes da análise do desempenho (resultados ver-
sus metas versus informações comparativas e relatórios
de avaliação); e Análise de recursos.
A análise das competências da organização propicia a
identificação das principais forças e fraquezas da orga-
nização a partir da determinação de suas competên-
cias essenciais em relação à de seus competidores. As
competências essenciais compreendem os recursos e
as capacidades que servem como fonte de vantagem
competitiva a uma empresa em relação a seus concor-
rentes. Geram ativos intangíveis responsáveis pelos
principais diferenciais em relação a eles e refletem a
“personalidade” da empresa. Na condição de capaci-
dade de adotar medidas de ação, são atividades que a
empresa executa especialmente bem em comparação
aos concorrentes e adiciona valor ímpar a seus bens
e serviços por um longo período de tempo. Alguns
exemplos clássicos de empresas e a síntese de suas
respectivas competências essenciais:
Embraer: avanço em mercados nunca ocupados
pelas grandes companhias de aviação (o mercado de
jatos regionais); Casas Bahia: pela idéia genial de
um varejo para atender consumidores das classes C
e D com uma proposta de valor imbatível, incluin-
do crédito e fácil acesso a seus produtos; Honda:
motores e sistemas de potência; Canon: ótica e pro-
cessamento de imagem; Cirque du Soleil: o melhor
do circo e do teatro; nova forma de entretenimento
ao vivo; Sony: capacidade de miniaturizar.
A identificação dessas competências é a base para o de-
senvolvimento dos ativos intangíveis que mais agregam
valor ao negócio e mais geram diferenciais competitivos.
A análise dos recursos propicia a identificação dos bens
que podem ser vistos e quantificados para determinar
pontos fortes e fracos. Eles variam conforme o perfil
da organização, mas pode-se resumi-los em pelo me-
nos três categorias de análise:
• Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos
autorizados e outros realizáveis;
• Recursos organizacionais – sistema de gestão, es-
trutura organizacional, humanos, sistemas de infor-
mação e comunicação etc.; e
• Recursos físicos – infra-estrutura, capacidade pro-
dutiva, produtividade de equipamentos, meios de
distribuição etc.
A Figura 1 ilustra a composição dos Ambientes Exter-
no e Interno de uma organização:
Figura 1 - Níveis de análise ambiental Fonte: FNQ, 2007
A partir das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
resultantes das análises ambientais, a missão e a visão de
futuro da organização são revisadas ou confirmadas. Em
seguida, são identificadas e avaliadas as possíveis estraté-
gias a serem adotadas para tratar estes aspectos, conside-
rando também as estratégias em curso.
Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, BrasilTel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730www.fnq.org.br
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