Anlisis FODAEl Anlisis FODA (en ingls, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), es una metodologa de estudio (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de una situacin (personal, de relacin, de mercado, laboral, poltica, etc), a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la persona, relacin o la organizacin.

La planificacin estratgicaDurante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza?

Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?

Cmo se puede detener cada debilidad?

Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo Anlisis Interno

Confeccin de la matriz FODA Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis Externo

La situacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una situacin.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la situacin. b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la situacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la situacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.

Oportunidades

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la persona o situacin?

Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa, proyecto o situacin, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu obstculos se enfrenta la situacin?

Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la persona, relacin o situacin?

Anlisis Interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.

El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la persona u organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Fortalezas

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu ventajas tiene la persona o empresa?

Qu hace la persona o empresa mejor que cualquier otra?

A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?

Qu percibe la gente como una fortaleza?

Qu elementos facilitan construir un proyecto?

DebilidadesDebilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la persona empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu se puede mejorar?

Que se debera evitar?

Qu percibe la gente como una debilidad?

Qu factores reducen el xito del proyecto?

El mexicano Ral Francisco Daz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".Matriz FODA

Anlisis FODAFortalezasDebilidades

AnlisisInternoCapacidades desarrolladasVentajas naturalesRecursos econmicos o de otro tipoRecursos y capacidades escasasResistencia al cambioProblemas de motivacin o disciplina

OportunidadesAmenazas

AnlisisExterno

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la situacin.

Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la persona o situacin deber asumir hacia el futuro deseable.

Anlisis de matriz FODA

La matriz FODA, es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones. FODA es el acrnimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posicin y direccin de una situacin o idea.

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planficacin, planificacin estratgica, evaluacin, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigacin. La elaboracin de una matriz FODA puede ser de utilidad en juegos de formacin de equipos.

El anlisis FODA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato , que los coloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.

La plantilla del anlisis FODA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la seccin correspondiente. Las preguntas son slo ejemplos, o puntos de discusin, que pueden ser obviamente modificados segn el tema del anlisis. Note que muchas de las preguntas son tambin puntos de discusin para otras secciones utilcelas de la forma como le resulten ms tiles, o cree las suyas propias.

Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante FODA de forma que las personas que participen entiendan el propsito y susimplicaciones.En el anlisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado si se pierde el foco, el resultado del anlisis estar tambin desenfocado. La planificacin estratgica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es obligatoria. Es asunto de eleccin pragmtica, decidir cul ayuda mejor a identificar y explicar los asuntos relevantes.El anlisis FODA se vuelve ms til y relevante, a medida que la propuesta se torna ms compleja; pero an para una pequea y local, el anlisis puede arrojar factores importantes, que de otra forma, se habran pasado por alto.El anlisis FODA promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas.Para qu sirve el anlisis FODA?Antes de tomar cualquier decisin estratgica, es imprescindible realizar un diagnstico de nuestra situacin. Este anlisis es el mtodo ms sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Nos ayudar a plantear las acciones que deberamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a prepararnos contra las amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.

Tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante en el que nos desenvolvemos puede ser como jugar a la ruleta rusa si no lo hacemos basndonos en cifras, hechos y datos

Con los resultados del anlisis FODA, se podr definir una estrategia. Existen distintos tipos de estrategias:

Defensiva:

La empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas. Si su producto o servicio ya no se considera lder, ha de resaltar lo que le diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, ha de buscar clientes que le resulten ms rentables y protegerlos.

Ofensiva:

La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Cuando las fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para resaltar las ventajas propias. Cuando el mercado est maduro es posible tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos o servicios.

Supervivencia:

La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Es aconsejable dejar las cosas tal y como estn hasta que se asienten los cambios que se producen.

Reorientacin:

Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la empresa carece de la preparacin adecuada. Ser necesario cambiar de poltica o de producto o servicio porque los actuales no estn dando los resultados esperados.

Plantilla de anlisis FODATema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)

fortalezas

Ventajas de la propuesta? Capacidades? Ventajas competitivas? PUV's (propuesta nica de vetas)? Recursos, activos, gente? Experiencia, conocimiento, datos? Reservas financieras, retorno probable? Marketing alcance, distribucin, awareness? Aspectos innovadores? Ubicacin geogrfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamientol? Cobertura gerencial, sucesin?

debilidades Desventajas de la propuesta? Brechas en la capacidad? Falta de fuerza competitiva? Reputacin, presencia y alcance? Aspectos Financieros? Vulnerabilidades propias conocidas? Escala de tiempo, fechas tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivo? Continuidad, robustez de la cadena de suministros? Efectos sobre las actividades principales, distraccin? Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? Motivacin, compromiso, liderazgo? Acreditacin, etc? Procesos y sistemass, etc? Cobertura gerencial, sucesin?oportunidades

Desarrollos del mercado? Vulnerabilidades de los competidores? Tendencias de la industria o de estilo de vida? Desarrollos tecnolgicos e innovaciones? Influencias globales? Nuevos mercados, verticales, horizontales? Mercados objetivo nicho? Geografa, exportacin, importacin? Nuevas propuestas nicas de venta? Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc? Desarrollo de negocios o de productos? Informacin e investigacin? Sociedades, agencias, distribucin? Volmenes, produccin, economas? Influencias estacionales, del clima, o de la moda?amenazas

Efectos polticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Desarrollos de TI? Intenciones de los competidores? Demanda del mercado? Nuevas tecnologas, servicios, ideas? Contratos y alianzas vitales? Mantener las capacidades internas? Obstculos enfrentados? Debilidades no superables? Prdida de personal clave? Respaldo financiero sostenible? Economa local o extranjera? Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

Ejemplo de anlisis FODA

Este ejemplo est basado en una situacin imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que histricamente haba dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del anlisis FODA, es para la empresa crear una nueva compaa propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no estn siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.

Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes finales que no estn siendo desarrolladosfortalezas Control y direccin sobre las ventas al cliente final Producto, calidad y confiabilidad del producto Mejor desempeo del producto, comparado con competidores Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto Capacidad ociosa de manufactura Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final Lista de clientes disponible Capacidad de entrega directa Mejoras continuas a los productos Se puede atender desde las instalaciones actuales Los productos tienen la acreditacin necesaria Los procesos y la TI se pueden adaptar La gerencia est comprometida y confiadadebilidades

La lista de clientes no ha sido probada Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores Seramos un competidor dbil Poca experiencia en mercadeo directo Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero Necesidad de una mayor fuerza de ventas Presupuesto limitado No se ha realizado ninguna prueba An no existe un plan detallado El personal de entrega necesita entrenamiento Procesos y sistemas El equipo gerencial es insuficiente

oportunidades

Se podran desarrollar nuevos productos Los competidores locales tienen productos de baja calidad Los mrgenes de ganancia sern buenos Los clientes finales responden ante nuevas ideas Se podra extender a otros pases Nuevas aplicaciones especiales Puede sorprender a la competencia Se podran lograr mejores acuerdos con los proveedoresamenazas

Impacto de la legislacin Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes Riesgo para la distribucin actual La demanda del mercado es muy estacional Retencin del personal clave Podra distraer del negocio central Posible publicidad negativa Vulnerabilidad ante grandes competidores

Los orgenes del modelo de anlisis DOFA

Este trozo de la historia, sobre el origen del anlisis DOFA, fue provisto por Albert S Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con l por tan fascinante contribucin.El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este ttulo escrito por Sun Tzu, donde se plantea: "No slo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino tambin las del comando enemigo."

El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos. El equipo de investigacin consista de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

Todo comenz como una tendencia, la planificacin corporativa, que aparentemente apareci por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenan un gerente de planificacin corporativa (o cargo equivalente); asociaciones de planificadores corporativos a largo plazo comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaa.

Sin embargo, se desarroll una opinin unnime en todas las empresas acerca de que la planificacin corporativa, en la forma de planificacin a largo plazo, no estaba funcionando, no se recuperaba la inversin, y era una gasto costoso y ftil.

Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los responsables, era difcil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables.

La realidad segu siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el nico eslabn faltante era cmo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de accin.

Para crear este eslabn, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California, lider un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la planificacin corporativa, y luego conseguir alguna solucin, o crear un sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en da denominamos manejo del cambio.

La investigacin fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas, y se diseo un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusin de que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos deban ser los jefes de planificacin, y que sus directores inmediatos funcionales, deban ser su equipo de planificacin. El Dr. Otis Benepe defini una Cadena de lgica, que se convirti en el sistema medular diseado para arreglar el eslabn necesario para obtener la aprobacin y compromiso.1. Valores

2. Evaluar

3. Motivacin

4. Bsqueda

5. Seleccin

6. Programar

7. Actuar

8. Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3

Descubrimos que no podamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el mismo, as que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de evaluacin, es decir qu hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. qu hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama anlisis SOFA (SOFT en ingls).

Cuando esto se present a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificacin a largo plazo en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominaron anlisis SWOT.

El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaa por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal, no era de utilidad. Lo que haca falta esta ordenar los asuntos en las categoras de planificacin:1. Producto (qu estamos vendiendo)

2. Proceso (cmo lo estamos vendiendo)

3. Cliente (a quin le estamos vendiendo)

4. Distribucin (cmo se lo hacemos llegar)

5. Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)

6. Administracin (y cmo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces qu debe hacer el equipo sobre los asuntos en cada categora. El proceso de planificacin se dise entonces mediante ensayo y error, y result finalmente en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado en una pgina, denominada asunto de planificacin.

El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabajo realizado en 'Erie Technological Corp en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llev a Gran Bretaa, bajo el patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J W French Ltd.

El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.

Los siete hallazgos de la investigacin

Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se crea eran muy controversiales. Esto fue lo que hallamos:1. Una empresa est dividida en dos partes: el negocio base, ms el negocio de desarrollo. Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y publicado en su libro La Quinta Dimensin. La cantidad del negocio de desarrollo que se convierte en operacional, es mayor o igual que lo que reflejan los libros, en un perodo de 5 a 7 aos. Esto fue una gran sorpresa y provoc la necesidad de descubrir un mtodo mejor para planificar y manejar el cambio.

2. El Dr. Hal Eyring public sus hallazgos sobre Justicia Distribuida, que indicaba que toda persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este. Este ratio lo compara con las dems personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas.

3. La introduccin de un planificador corporativo distorsiona el sentido de juego justo en los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del planificador corporativo.

4. La brecha entre lo que la organizacin puede hacer, y lo que en realidad hace, es de cerca de 35%.

5. El ejecutivo ms alto supervisa ms al rea de la que proviene. As, si el ejecutivo en jefe viene del rea de finanzas, supervisar mucho ms dicho departamento.

6. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:

Atencin especial a la procura (adquisicin, compra)

Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito

Educacin continua de los altos ejecutivos7. Se requiere de alguna forma de documentacin formal para obtener aprobacin para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema con slo dejar de planificar.

En conclusin

Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categoras de planificacin, uno puede obtener un sistema que presente una forma prctica de asimilar informacin interna y externa sobre la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las ganancias.

Este mtodo captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos. Le permite al lder del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la jerarqua de la empresa.

Albert S Humphrey August 2004

INTELIGENCIA EMOCIONALLa teora: EQ, o coeficiente intelectual

La Inteligencia Emocional (EQ) es un modelo de comportamiento relativamente reciente, que alcanz la prominencia con el libro Inteligencia Emocional de Daniel Goleman escrito en 1995. La teora temprana sobre Inteligencia Emocional fue desarrollada originalmente durante los aos 70 y 80, mediante los trabajos y escritos de los psiclogos Howard Gardner (Harvard), Peter Salovey (Yale) y John Mayer (New Hampshire).

La Inteligencia Emocional es crecientemente relevante para el desarrollo organizacional y el desarrollo de las personas, porque los principios de EQ proveen una nueva forma de comprender y evaluar el comportamiento de las personas, el estilo gerencial, actitudes, habilidades interpersonales y potencial. La Inteligencia Emocional es una consideracin importante en el rea de Recursos Humanos, especialmente para planificar, elaborar perfiles de cargo, entrevistas y seleccin de de reclutamiento y desarrollo gerencial; tambin lo es en cuanto a relaciones con los clientes y atencin al usuario.

El concepto de Inteligencia Emocional considera que el IQ, coeficiente intelectual tradicional que mide la inteligencia, es demasiado estrecho, y que existen reas ms amplias de la Inteligencia Emocional que determinan y permiten lograr el xito. El xito requiere ms que IQ, que haba sido la medida tradicional de la inteligencia, ignorando elementos esenciales del comportamiento y personalidad. Todos hemos conocido personas academicamente brillantes, pero que son social o inter-personalmente ineptas. Tambin sabemos que aunque alguien tenga un alto coeficiente intelectual, el xito no necesariamente llega de forma automtica.

Dos aspectos

La premisa esencial de la Inteligencia Emocional es: para ser exitoso, se requiere estar conciente, controlar y administrar las emociones propias, y las de otras personas. En ese sentido, adopta dos aspectos fundamentales de la inteligencia: Entenderse a uno mismo, los objetivos, intenciones, respuestas y comportamiento.

Entender a los dems, y sus sentimientos.

Cinco dominios

Goleman identific los siguientes cinco dominios de la Inteligencia Emocional:1. Conocer sus emociones.

2. Administrar las emociones propias.

3. Motivarse a uno mismo.

4. Reconocer y comprender las emociones de otros.

5. Administrar las relaciones, que no es otra cosa que administrar las emociones de los dems.

La Inteligencia Emocional adopta y se alimenta de numerosas ramas de la teoras de comportamiento, de las emociones y de las comunicaciones, como la PNL (Programacin Neuro-Lingstica), Anlisis Transaccional y Empata. Al desarrollar nuestra Inteligencia Emocional en estas reas y los cinco dominios, podemos convertirnos en ms productivos y exitosos en lo que hacemos, a la vez que ayudamos a otros a ser productivos y exitosos.

El proceso y los resultados del desarrollo de la a Inteligencia Emocional tambin contiene muchos elementos que se sabe reducen el estrs de los individuos y organizaciones, al disminuir los conflictos, mejorar las relaciones y la comprensin; mejora la estabilidad, continuidad y armona.