Fodor Árpád: A munkás, de csodálatos értékelemzés 7 ... · A 635-ös módszer Brainwriting jelleg ű technika, mely a nevét onnan kapta, hogy a team hat résztvev ője, há-rom

7. fejezet: Az alkotó, az értékelési, a fejlesztési és a prezentációs szakasz, valamint az utómunkálatok

1

Fodor Árpád: A munkás, de csodálatos értékelemzés

7. fejezet: Az alkotó, az értékelési, a fejlesztési és a prezentációs szakasz, va-lamint az utómunkálatok

Tartalomjegyzék:

ALKOTÓ SZAKASZ ............................................................................................................................................ 3

AZ ALKOTÓTECHNIKÁK ALKALMAZÁSÁNAK ÁLTALÁNOS SZABÁLYAI ................................................................... 3 ALKOTÓ TECHNIKÁK ............................................................................................................................................ 4

Brainstorming (Ötletroham) ........................................................................................................................ 4

A Philips-66 módszer .................................................................................................................................. 5

Brainwriting ................................................................................................................................................... 6

A 635-ös módszer........................................................................................................................................ 6

ÉRTÉKELÉSI SZAKASZ .................................................................................................................................... 6

AZ ÖTLETEK ÉRTÉKELÉSE .................................................................................................................................. 6 AZ ÉRTÉK-OPTIMUM MEGTALÁLÁSA.................................................................................................................... 7

FEJLESZTÉSI SZAKASZ ................................................................................................................................ 10

TERVEZÉS (AZ ÖTLETEK TOVÁBBFEJLESZTÉSE, A MEGOLDÁSOK KIDOLGOZÁSA) ........................................... 10

ÉLETCIKLUS KÖLTSÉGEK ELEMZÉSE A VÁLTOZATOK ÉRTÉKELÉSÉNÉL ........................................................... 11 1. ÉLETCIKLUS KÖLTSÉGEK ELEMZÉSE ....................................................................................................... 11 2. AZ ÉLETCIKLUS-KÖLTSÉG SZÁMÍTÁS LÉPÉSEI ......................................................................................... 13

A VÉGSŐ JAVASLATOK ELKÉSZÍTÉSE ................................................................................................................ 16 A DÖNTÉS-ELŐKÉSZÍTŐ TANULMÁNY ÖSSZEÁLLÍTÁSA ..................................................................................... 17

1. AZ ÉRTÉKESSÉG-NÖVEKEDÉS KISZÁMÍTÁSA ........................................................................................... 17

2. A CÉLKITŰZÉSEK TELJESÜLÉSE ............................................................................................................... 20

PREZENTÁCIÓS SZAKASZ ........................................................................................................................... 21

ÁTADÓ ELŐADÁS SZERVEZÉSE ......................................................................................................................... 21 ÁLLÁSFOGLALÁS, DÖNTÉS A JAVASLATOKRÓL ................................................................................................. 23

AZ ÉRTÉKELEMZÉSI MUNKA BEFEJEZÉSÉT KÖVET Ő TEENDŐK ................................................... 24

JAVASLATOK BEÉPÍTÉSE AZ ADOTT PROJEKTEKBE .......................................................................................... 24

MONITOROZÁS .................................................................................................................................................. 26


2

E fejezet elején is sárga színnel jelöljük, hogy mely témaköröket tárgyaljuk.

Az értékelemzés szakaszai Elvégzend ő feladatok ELŐKÉSZÜLETEK 1. Témaválasztás

2. Az adott téma lehatárolása, célkitűzések meghatáro-zása

3. Elsődleges, másodlagos információforrások, informá-ciók azonosítása

4. Értékelemző, szakmai team-vezető felkérése 5. Teamösszetétel meghatározása, teamtagok felkérése

ÉRTÉKFEJLESZTÉS 1. Információs szakasz (teammunka)

1. A kitűzött feladat, a témahatár, a célkitűzés értelmezé-se, pontosítása

2. A team számára szükséges információk meghatározá-sa, a megszerzési (elérési) lehetőségek áttekintése, az információk megszerzéséért felelősök kijelölése

3. Az információk összegyűjtése, elemzése, értékelése 4. Munkaterv elkészítése

2. Funkcióelemzési szakasz (teammunka)

1. Igényelemzés 2. Funkciók azonosítása 3. Funkcionális modell megalkotása 4. Funkcióteljesítés (minőség) vizsgálata 5. Funkcióköltségek meghatározása, elemzése 6. Funkciók kiválasztása a további elemzéshez

3. Alkotó szakasz (teammunka)

Ötletek gyűjtése, fejlesztése

4. Értékelési szakasz (teammunka)

Az ötletek értékelése, szelektálása

5. Fejlesztési sz akasz (egyéni munka és teammunka)

1. Tervezés (az ötletek továbbfejlesztése, a megoldások kidolgozása)

2. Végső javaslatok elkészítése 3. Döntéselőkészítési-tanulmány összeállítása

6. Prezentációs szakasz 1. Átadó előadás szervezése 2. Állásfoglalás, döntés a javaslatokról

UTÓMUNKÁLATOK 1. Az észrevételek beépítése a javaslatokba 2. Monitorozás


3

Bevezetés Az értékelemzés talán legjátékosabb része az alkotó szakasz, melyben a korábban gyenge-pontnak kijelölt funkciókra keresünk új megoldásokat. Az értékelési szakasz már „munkásabb”, nagyobb koncentrálást igényel. E szakaszra jel-lemző még a véleménykülönbségek miatti kisebb-nagyobb konfliktusok megjelenése is. A tervezési szakasz igényli a legnagyobb munkabefektetést. A megbízókat nem a nagy funkciócsaládfák, a pontos funkcióköltség-számítások, netán a több száz ötletet tartalmazó ötletlista érdekli, hanem az, hogy MIT JAVASOL A TEAM! Ezt megmutatni komoly erőfeszí-tést jelent! A munka záró szakasza a döntés-el őkészítési tanulmány elkészítése, ill. az átadó elő-adás szervezése, megtartása. A döntés-előkészítési tanulmány áttanulmányozása után kerülhet sor a vezetői döntésekre (mit fogadnak el, és mely javaslatokat nem), majd a javaslatok bevezetésére , az eredmé-nyek utólagos értékelésére , a javaslatok által elért hatások kiszámítására.

Alkotó szakasz

Az értékelemzés során az ötletgyűjtés a fejlesztésre kijelölt funkciókra irányul. Az alkotó szakaszban törekedni kell az összes lehetséges megoldás feltárására. A korszerű, alkotóerőt segítő technikák alkalmazásával olyan ötletanyag összegyűjtése tör-ténik, amelyek kibontásával, fejlesztésével kiválthatók lesznek a vitatott, illetve problémát okozó megoldások. Az alkotás létrejöhet szigorúan logikus lépések sorozata útján is. A szé-leskörű és mély tárgyismeret, a gondolkodás fegyelmezettsége és gyakorlottsága, a logika szabályainak ismerete és rutinszerű alkalmazása sok esetben jelenti a siker kulcsát. Néha azonban az új megoldások megtalálásához eredeti, „megvilágosodott” ötletre van szükség.

Egy bizonyos Brown úr állítólag a Tweed folyó hídjának tervezésével vesződve egy nyári napon kiment a kertbe, hogy felfrissüljön. Felpillantott az égre, és az ágakon kifeszülő ökörnyálak ár-nyában villanásszerűen meglátta (felfedezte) az újszerű hídtípust, a függ őhidat .1

Többnyire kimutatható, hogy a váratlan felismeréseket nagyon alapos előkészítő munka előzi meg, amikor a tudatosan megszerzett ismeretek - részben nem-tudatosan - átstrukturálód-nak . Ez a lappangás megfigyelhető a tudományág szempontjából teljesen originális ötletek-re, és a hétköznapi problémamegoldásra egyaránt.

Az alkotótechnikák alkalmazásának általános szabály ai

• A levezetőnek ill. a téma felelősének előzetesen be kell mutatni a problémát, úgy, hogy az mindenki számára egyértelmű legyen. Rögzíteni szükséges az elérendő célt is.

• A választott módszer, az ötletkeltési eljárás menetének ismertetésére is szükség van, hogy mindenki tudja a folyamatot és az alkalmazandó szabályokat.

• Segíteni szükséges a résztvevőket képzelőerejük, kreativitásuk kibontakoztatására. Az alkotó gondolkodást fejleszti, ha:

� A jól bevált, régi, látszólag ma is hasznos szakmai meggyőződések befolyásától függetlenedünk;

� A dolgokat különböző szempontból is megszemléljük;

1 Klein Sándor: A kreativitás nem luxus (kézirat)


4

� A vertikális (logikus) gondolkodás kiiktatjuk, azaz nem szükséges minden gondo-lati műveletet indokolni, csak a végeredmény számít;

� A következmények, a megvalósítás nehézségeinek átgondolását elhalasztjuk;

� A korlátokat nem vesszük figyelembe;

� Elismerjük a véletlen jelentőségét.

• Az alkotó szakasz fontos magatartási szabálya, hogy tilos a kritika , ill. a konfrontáció . Minden értékelést, mérlegelést ki kell zárni annak érdekében, hogy az ötletek akadályta-lanul felszínre kerüljenek. A durva kritika nem tartozik az ötletserkentő technikák közé! Helyette az alkotó bírálat javasolható, amely azt jelenti, hogy egy ötlet gyengéit felismer-ve azonnal a továbbfejlesztés érdekében tesszük meg módosító javaslatainkat. Tudjuk, hogy az egyik legnehezebb dolog egy-egy ötlet elhangzásakor, hogy ne ítéljük meg annak a jóságfokát, de mégis ezt kell tennünk. Nem csupán arról van szó, hogy nem vitatkozunk a másik teamtaggal az ötletéről, hanem arról, hogy már a fejünkben leállítjuk az értékelést (minősítést). Tapasztalatainkra alapozva kijelentjük, hogy ez a fajta gondol-kodás – mindenki hasznára – igen jól elsajátítható, csupán akarat, fegyelmezettség kell hozzá.

• A gondolatgazdagságra , az ötletek sokaságának feltárására kell törekedni. Minden ja-vaslatot, a kevésbé reálisnak tűnőt sem szabad figyelmen kívül hagyni, ugyanis minden elhangzott gondolat újabb ötleteket generálhat.

Alkotó technikák

Brainstorming (Ötletroham) A legelterjedtebb ötletkeltő módszert Alex Osborn dolgozta ki, azon tapasztalatai alapján, hogy a vitákban az egymás véleményével szemben kimondott, vagy éreztetett éles kritika túlságosan visszafogja a hozzászólókat. A brainstorming egy csoport intuíciójának felerősítése, és a résztvevők ösztönzése arra, hogy mások ötleteihez asszociatív módon kapcsolódva azokat szóban tovább fejlesszék. Ennek feltétele, hogy minden résztvevő nyitott legyen a mások által megfogalmazott gondo-latokra, és a felmerült ötleteit gátlás nélkül merje kimondani. A brainstorming módszer szabályai:

• Az ötletekkel kapcsolatban tilos a kritika, az értékelés, a véleménynyilvánítás. • A gondolatok szabad áramlására, gátlások nélküli kimondására kell törekedni. • Legfontosabb az ötletek minél nagyobb mennyisége és nem a minősége. • A résztvevőknek az ötletek megragadására, kombinálására, továbbfejlesztésére kell

törekedniük. A módszer menete:

Ötletgyűjtő fázis: • A kérdés, a probléma közérthető megfogalmazása, mindenki által jól látható mó-

don való megjelenítése. Esetünkben ez a funkciót jelenti, annak terv paramé -tereivel együtt.

• A résztvevők a felmerült gondolataikat a felmerülés pillanatában hangosan el-mondják. A megfogalmazás tömör, „címszavas”.

• Az ötleteket, gondolatokat azonnal - mindenki által jól látható módon - leírják.

Kiértékelő fázis:


5

• Az ötletek értelmezése, pontosítása. • Az ötletek csoportosítása, súlyozása, a team által választott szempontok alapján

(fontosság, megvalósíthatóság, a megvalósítás időigénye, a gondolat kiforrottsá-ga, stb. szerint).

• A további feldolgozásra alkalmas megoldások kiválasztása.

A kiválasztott megoldások továbbfejlesztésére, részletesebb kibontására újabb brain-storming ülés szervezhető (a "legőrültebb ötletek" technikája – a brainstorming ülést kö-vetően).

A brainstorming Osborn által alkalmazott fajtája a kétlépcs ős ötletroham . Ennek szakaszai:

• A probléma vázolása, megbeszélése. • A probléma újravázolása, a "hogyan?" kérdés segítségével. Lényege, hogy a

megoldandó problémával kapcsolatban legalább 20 "Hogyan lehetne …?" kezde-tű kérdést tegyünk fel, amely segít azonosítani, megérteni a probléma lényegét, igazi természetét.

• Az újravázolt problémák közül kiválasztásra kerülnek azok a kérdések, melyeket a team a legígéretesebbnek tart.

• Az ötletbörze most már csak ezen kérdések feldolgozása mentén történik, azaz a legalapvetőbb újravázolt problémákra kerül lebonyolításra.

1. ábra: Alkotó szakasz – Munkanélküliek Szolidaritási Alapja

A Philips-66 módszer

A Philips-66 módszer brainstorming alapú kreatív-technika. Az alkalmazás során 6 fős cso-portokat állítanak össze. A kiscsoport a problémát megismerve a cél elérésének módjait 6 perc alatt megbeszéli, ezután az elgondolásaikat rögzítik. A csoportok ezt követően ismertetik javaslataikat, amit a többiek kritika nélkül hallgatnak meg. Ez a szakasz a gondolattársítást segíti elő. Egy rövid szünet után, a csoportok egymás közötti gondolatcseréjét követően a csoportok újra összeülnek 6 percre, és továbbfejlesztik ötleteiket.


6

Brainwriting

A brainwriting módszer során arra törekszenek, hogy a felmerülő ötletek bemutatása ne be-folyásolja a teamtag saját elképzeléseit. A brainwriting technikák alkalmazása során az asz-tal körül helyet foglaló résztvevők elképzeléseiket külön papírlapon rögzítik, majd az asztal közepére helyezik. Amikor a teamtag kifogy az ötletekből, a középre tett lapokat végignézve próbál a többiek elképzeléseire alapozva továbblépni, újabb elképzeléseket előhívni.

A 635-ös módszer

Brainwriting jellegű technika, mely a nevét onnan kapta, hogy a team hat résztvevője, há-rom -három ötletet ír le öt perc alatt. A résztvevők mindegyike kap egy 6x3 mezőből álló pa-pírlapot, melyen a megoldási javaslatait rögzíti. A három ötlet megfogalmazását követően a náluk lévő táblázatot továbbadják, majd a megkapott táblán lévő ötletek alapján, azokat to-vábbfejlesztve fogalmazzák meg az újabb három ötletüket. Az ötletek gyarapodásával a kö-rök időtartama egy-egy perccel növekedhet. A hatodik kör végére a táblázatokon összesen 108 ötlet kerül rögzítésre – legalábbis ennyi az elméletileg lehetséges ötletek száma. A lé-nyeg, hogy a résztvevők az előző ötleteket folyamatosan finomítják, továbbfejlesztik, de per-sze tehetnek nagy gondolati ugrást is az ötletek között. Természetesen az ismertetett csoportos ötletelési technikákon túl is alkalmaznak az érték-elemzők alkotó technikákat. Ilyenek lehetnek a

• Nominális Csoport Módszer (NCM),

• Közvélemény-kutatás alkalmával: "Mit változtatna Ön a tervező helyében?"

• Szakértői véleménycsere, interjú, irodalom- és szabadalomkutatás, ....

• Körlépések módszere (Skip writing � "írt szökdécselés")

• Morfológiai séma

• Kérdéslista (általános, speciális)

• Sajátos Csoport Módszer (SCM)

• Szinektika

• Bionika

• Ellenőrző listák (egyéb felhasználhatóság? alkalmazás? változtatás? nagyítás? kicsinyítés? helyettesítés? átrendezés? megfordítás? kombináció? stb.)

• Delphi-módszer.

Értékelési szakasz

Az ötletek értékelése Az ötletek szelektálása a feltárt ötletek

o pontosítása, o rendezése és o minősítése

alapján történik. Általában az ötletek fele-harmada marad állva az ötlet-kiértékelést követően, és ezek általában mintegy 10-15 nagyobb csoportba sorolhatók. Az ötletek értékelése szubjektív és objektív technikák segítségével egyaránt történhet. E lépésben az ötleteket egyenként vizsgáljuk a célkit űzések elérhetősége, a funkcióteljesíté-


7

sek minősége, a költségek várható alakulása, a megvalósítás időszükséglete, a gazdasá-gossági mutatók, a megvalósíthatóság, vagy éppen a megvalósítás ellen szóló érvek alap-ján. Azokat az ötleteket tartjuk meg, amelyek leginkább hozzájárulnak a projekt célkit űzé-seinek eléréséhez . Az ötletek szelektálása jellemzően az alábbi néhány lépést tartalmazza:

o kizárjuk az értelmetlen, vagy csupán a gondolatokat provokáló ötleteket, o az összetartozó, hasonló ötleteket egy-egy csoportba rendezzük, o értékeljük a bevezetéshez szükséges időtartamot – ami meghaladja a rendelkezésre

álló bevezetési időt, azt elvetjük, o a probléma feloldására látszólag alkalmas több ötlet esetén, az egyes változatokat

rangsoroljuk, majd kiválasztjuk a legmegfelelőbbet, amely kibontásra kerül, o koncentrálunk a leglényegesebb, a legbefolyásosabb javaslatok kiválasztására.

Ha megtehetjük, e lépés során a teamvezető egyenként végigveszi az ötletlistában szereplő ötleteket, és kifejti, hogy állva hagyná, vagy sem. Elég erős tempót érdemes diktálnia, mert az ötletek száma általában 200-400 közé esik, de volt már dolgunk 830 ötlettel is egy munka során. Amennyiben valakinek ellenvéleménye van, kérjük, állítsa meg a teamvezetőt, és hangozzék el az ellenérv. A vitát addig érdemes folytatni, míg új érvek hangzanak el. Ha már ismétlődést éreznek, je-lezzék ezt a team felé, és kérjék meg a szakmai teamvezetőt, hogy DÖNTSÖN a javaslat döntés-előkészítési tanulmányba kerüléséről. Ez a fajta értékelés nagyon alapos, és megvan az az előnye, hogy a viták hevében újabb ötletek is születnek! Ne veszítsék el ezeket, hanem gondosan írják a többi mellé! Sajnos hát-ránya, hogy ez az alaposság időigényes is egyben. Egy 4-500 ötletből álló lista ilyen típusú értékelés 1-2 teljes napot is igénybe vehet. Ha nagyon rövid a határidő, és rövid az ötletlista is (hozzávetőlegesen 100 db alatt van az ötletek száma) és nincs 1-2 napjuk sem arra, hogy egyenként döntsenek az ötlet állvahagyásáról, másként is lehet értékelni az ötletlistát. Ehhez nincs másra szükség, mint hogy előzetesen minden teamtagnak adjanak pl. 10 db kis színes öntapadós vignettát, az egyiküknek 10 db pirosat, a másikuknak 10 db kéket, és így tovább. Kérjék meg őket, hogy legyenek szívesek figyelmesen végigolvasni újra az összes ötletet, majd a falra felerősített lapokon lévő ötletek közül azok mellé felragasztani egyet-egyet, melyeket a legértékesebb-nek tartanak. Mint meg fogják Önök is tapasztalni, hogy a legjobb ötletek mellett csak úgy sorakoznak a pöttyök! És nem kellett két napon keresztül vitatkozni, érvelni, konfliktusokat megélni. Az eredmény – egy kb. kétszázas ötletlista esetén – kb. 20 perc múlva rendelke-zésre áll! Megjegyzés: sajnos e módszernek is megvan a hátulütője: az ilyen típusú ötletértékelésnél a legritkább esetben jönnek még felszínre új ötletek.

Az érték-optimum megtalálása Ha most felidézik az értékelemzés alapvető logikai összefüggésrendszerét, biztos eszébe jut Önnek is, hogy miért is hívják az értékelemzésnek az értékelemzést? Ugye azért, mert azo-kat az ötleteket szeretnénk feltárni, állvahagyni, majd részletesebben megmutatni a szerve-zet vezetésének, ahol az érték optimális. És mikor is optimális? Ha a funkcióteljesítésben az éppen szükséges mértéket teljesíti a megoldás, és ezt a legkisebb erőforrással teszi. De hol is van ez az optimum? – merülhet fel Önben is a kérdés.


8

Teres Fernandes (a Portugál Értékelemzési Társaság elnöke, 2008.): Moving along align-ments and paradoxes model c. tanulmányában az alábbi jellemző szegmenseket különbözte-ti meg az ún. érték-mezőben:

2. ábra: Érték típusok

Természetesen így is osztályozhatók ezek a kategóriák. Wolf Gábor (Paksi Atomerőmű Zrt., AVS értékelemző, rendszermérnök) ötlete alapján továbbfejlesztettük e gondolatsort. Amikor elindul egy termék az életpályáján, máris megjelenik egy érték-optimum. Valaki szá-mára megfelelő értéket kell képviseljen, hiszen e nélkül nem lesz eladható a termék. Ha a termékre/szolgáltatásra tartós igény mutatkozik, a gyártók/szolgáltatók a piac növelése és/vagy a nagyobb gazdasági eredmény elérése érdekében komoly funkcionális fejlesztésbe kezdenek. Gondoljanak csak pl. a szövegszerkesztőkre. Szoftver-nevek nélkül, de ugye mindannyian emlékeznek a kezdeti változatokra, amiknek már igencsak örültünk. Pár év alatt nagyon komoly fejlődésnek lehettünk szemtanúi, de egy idő után már nem lehetett igazán új funkciókat kitalálni. A funkcionális teljesítmény elérte az optimumát, beállt egy meghatározott szintre, talán már túl is nőtte a szükségleteinket. Természetesen a többlet, vagy speciális funkciókat nagyobb áron lehetett megszerezni, de egy idő után (pl. a luxusautók) már csak az ár nőtt (lásd a következő ábrát).

3. ábra: Érték érzékelések

A termék ára

Fun

kcio

nalit

ás

Alap áruk

Legjobb érték

Prémium

Legalacso-nyabb érték

Érték-típusok

Fun

kcio

nalit

ás

Agresszív vev ő, vagy a keresked ő átverése

Agresszív eladó, vagy a vev ő átverése

Érték-érzékelések

Win-Win vonal

A termék ára


9

Ha kialakul egy érték-optimum sorozat az évek alatt, az egy görbét eredményezhet; nevez-zük ezt win-win vonalnak, gondolva itt arra, hogy értékarányos az ár. Jól járt a vevő is, és a gyártó is megtalálta számítását. De mi történik akkor, ha valaki a win-win vonal alatt értékesít, vagy vesz. Aki vesz, bizonyára azt érzi, hogy „átverték”, és ha megteheti, nem vesz onnan többet. Aki elad, esetleg azt érzi, hogy milyen ügyes volt, nagyobb haszonnal, még ezen az áron is el tudta adni a termékét. Ha csak egyszer történik árucsere, ezt – ha bár nem etikus – megteheti. De ha hosszú távon többször is el kell adni a terméket, előbb-utóbb minden vevő elpártol tőle, és tönkremegy. Mit célszerű tennie? Vissza kell térnie a win-win vonalra, mert hosszabb távon senki nem szere-ti, ha kihasználják. Mi történik akkor, ha fordítva, a win-win vonal fölött történik meg a termék eladása/vétele. Nyilvánvalóan ugyanezt fordítva érzékelik a felek. Nem részletezzük, de végeredmény ugyanaz: előbb-utóbb vissza kell térni a win-win vonalra a feleknek, vagy legalábbis annak környezetébe. Tovább bonyolítja a helyzetet, hogy ez a jelenség nem csak a piacon zajlódhat le, hanem akár egy szervezeten belül is. Amikor egy értékelemző team az állvahagyott javaslatokkal megtalálja a win-win vonalat, igazából nem egyértelmű, hogy e vonalon hol álljon meg? Lehet viszonylag kevés funkciót is a szükséges mértékben teljesíteni alacsony költségen, de a vonal másik végére is beállíthatunk egy optimumot – sokkal magasabb minőségi szinten, sokkal több ráfordítással. A tervezők, fejlesztők ugyan gondolkodnak a projekt gazdaságossági vetületén, de alapvető-en mégiscsak a műszaki optimumot akarják elérni (amennyiben ilyen jellegű a feldolgozandó projekt jellege). Tehát gondolkodásmódjukat tekintve túlnyomó részben a minőségi maxi-mumra törekednek – rossznyelvek szerint minden esetben meg akarják alkotni az „életmű-vüket” (☺). Hol jelenik meg akkor ebben a fék? A felsőszintű vezetésben. Ők ugyanis általában a tulaj-donos által gazdasági nyomást érzékelnek, és ezt közvetítik a fejlesztő team felé (lásd a kö-vetkező ábrát). Természetes, hogy ők is átgondolják a műszaki megoldásokat, de mégis erősebb a gazdasági érzékenységük.

4. ábra: Az ideális érték-pont kialakulására ható tényezők Egészséges esetben mind a két fél, tehát a szervezet vezetése, és a team is elfogadja a „másik” fél álláspontját, és végülis egy alkufolyamat eredményeként megszületnek a dönté-

Fun

kcio

nalit

ás

Hol található az ideális érték-pont?

Win-Win vonal

Szakmai szándékok – alsó és középvez e-tés, ill. a tervez ő dominanciája

Gazdasági nyomás – a felsőszin-tű vezetés dom inanciája

A termék ára


10

sek a javaslatok befogadásáról, így kialakul egy érték-optimum. (Most nem beszélünk azok-ról az esetekről, amikor akár a tervező ’”nyomja le megrendelő torkán a békát”, vagy éppen fordítva, a megrendelő kényszeríti a tervezőt olyan alkotásra, ami már nem felel meg a mi-nimális követelményeknek, előírásoknak.) Talán már csak érdekesség, de ezek az optimum pontok az évek előrehaladásával máshova és máshova eshetnek. Ha most ezek sorozatát képezzük, ki fog alakulni egy térbeli görbe. A három dimenzió tengelye ez esetben az idő, a funkcionalitás és a termék/szolgáltatás ára. A következő ábrán a mobil telefon - az évek előrehaladtával tapasztalható - fejlődési szakasza-it és árváltozási tendenciáit próbáltuk felvázolni.

A termék ára (eFt)

Funkcionalitás

Az érték fejl ődése az id őben (mobil telefon)

Idő

2007

1994 10

200

Telefon

Telefonkönyv

SMS

Számológép

Fényképezés

Videó

MMS

5. ábra: Az érték-optimum változása az évek előrehaladtával

Hogy mi mindennek köszönhető ez? Nagyon valószínű, hogy az egyre fokozódó, és ezáltal egészséges piaci versenyhelyzetnek. És ebben szerephez jutnak az értékelemzők is! Az 2003-ban Scottsdale-ben (Phoenix, Arizona, USA) megrendezett SAVE International konfe-rencián a nyitó előadás előadójanként Yoichi Sakai úr, a Sharp Corporation elnöke számolt be a mintegy 300 résztvevőnek a 3 dimenziós képernyővel rendelkező mobil telefonkészülék értékelemzéssel történő tervezéséről …

Fejlesztési szakasz

Tervezés (az ötletek továbbfejlesztése, a megoldáso k kidolgozása) Az értékelemzés talán legfáradtságosabb, egyben legértékesebb lépése a javaslatok rész-letes megtervezése. A Megrendelőt az egész értékelemzésből tulajdonképpen csak az érté-kességet növelő javaslatok érdeklik, és ezek most fognak megszületni. A javaslatok kidolgozása nem jelenti azt, hogy a team pl. egy új beruházási tervet készít. Maradva ennél a példánál: a szakértő teamtagok olyan szinten dolgozzák ki a terv jobbá té-telére vonatkozó javaslataikat, ami alapján

1. a teamet életre hívó vezető a bevezetésre/elfogadásra vonatkozóan döntést tud hozni , ill.

2. pozitív döntést követően a tervező egyértelműen látja, mit kell tennie .


11

Ebből következően nem lehet azt sem megmondani, hogy hány oldalas legyen egy-egy ja-vaslat. Van, amikor elég egy bekezdés, mert benne van az ötlet lényege, néha – és ez egy másik véglet – a 30 oldalt is eléri. De általában az 1-2, esetleg 3 oldal elegendőnek bizonyul. A tervezési szakasz általában a teljes értékelemzés munka átfutási idejének 30-40%-át (né-ha még többet) teszi ki. A javaslatok tervezését az értékelemzésben résztvevő szakértők többnyire egyéni munka keretében végzik el, de a kidolgozott javaslatokat a team vélemé-nyezi és hagyja jóvá. A tervezésben, az egyes alternatívákra vonatkozó döntési kockázatok csökkentésében se-gítséget nyújthat az életciklusköltség -számítás módszerének alkalmazása.

Életciklus költségek elemzése a változatok értékelé sénél 1. Életciklus költségek elemzése 2 A beruházási döntések meghozatalakor általában csak a beruházáskor felmerül ő egyszeri kiadásokat veszik figyelembe, holott ezek egy létesítmény teljes élettartam költségének lényegesen kevesebb, mint felét teszik ki . Ahhoz, hogy pénzünket a leggazdaságosabb módon használhassuk fel, mindenképpen számolni kell az élettartam során felmerülő többi költséggel is (fenntartási, felújítási, felhasználói, finanszírozási, stb.). Ha ennek alapján is keressük a legjobb megoldásokat, jelentős mértékben csökkenthetjük a létrehozni kívánt létesítmény/termék teljes élettartam költségét. Az élettartam során felmerülő költségek gyak-ran többszörösei a beruházáskor/gyártáskor felmerülő költségeknek, így figyelembe vételü-ket semmiképpen nem szabad elhanyagolni. Egy amerikai kutatás szerint egy létesítmény teljes élettartam költsége a következő ténye-zőkből adódik össze.

Közvetett költségek

3%Fenntartás, működtetés

19%Beruházási költségek

44%

Finanszírozási költségek

32%

Tervezés2%

6. ábra: Létesítmények beruházónál, üzemeltetőnél felmerülő élettartam költségének megoszlása (USA)

Ebből az ábrából olvasható le, hogy a beruházási költségek a beruházónál és üzemeltetőnél felmerülő teljes költségnek csupán 44%-át teszik ki, és ekkor még nem is beszéltünk az igénybevevőknél jelentkező költségekkel! Az élettartam során felmerülő további költségek ismerete tehát jelentősen befolyásolhatja beruházási döntésünket.

2 E fejezetrészt Balog Ildikó állította össze.


12

Nézzünk egy mérnöki becslés alapján felvetett példát a közúti beruházások területéről! Két csomópont típust, a jelzőlámpás és körforgalom csomópontot hasonlítottunk össze. Az ábrán látható, hogy ha csak a beruházási költségeket vesszük figyelembe, a csomópontot biztosan jelzőlámpás megoldással oldanánk meg. Ha azonban számolunk az élettartam so-rán felmerülő üzemeltetési költségekkel és az úthasználók idő (várakozási idő) költségével, akkor egészen biztosan az derül ki, hogy a körforgalom az a csomópont-típus, mely hosszú-távon kevesebbe kerül. Az úthasználók átlagos várakozási ideje a jelzőlámpás csomópontba való bejutásnál átlagosan 30 másodperc, míg a körforgalmi csomópontoknál 2,7 másodperc. Számoljuk csak ki, hogy átlagos forgalommal számolva ez egy nap alatt mennyi időt jelent összesen, és ez az időköltség mennyibe is kerül nekünk!

0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0

350,0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31

Jelzőlámpás és körforgalmú csomópont kumulált diszkontál t életciklus költségei

Jelzőlámpás csomópont

Körforgalmi csomópont

mFt

Év

7. ábra: Jelzőlámpás és körforgalmú csomópont életciklus költségei

Az Amerikai Egyesült Államokban az értékelemzés lépéssorozatába beépítették az életciklusköltség-számítást, azaz a javaslatok kidolgozásakor meghatározzák a változat élet-ciklus-költségét is. 1996-ban szövetségi törvényi előírás született arról, hogy valamennyi 25 millió dollár feletti útügyi beruházás esetében kötelezően végezzék el a beruházási tervek felülvizsgálatát ill. továbbfejlesztését értékelemzéssel. (Egy-egy állam szintjén 1-2 millió dol-lár a kötelező alkalmazás értékhatára.) A Federal Highway Administration3. ajánlja, hogy valamennyi értékelemzési munkánál a költségek vizsgálata során életciklus-költségekkel számoljanak. A következőkben bemutatjuk az életciklus-költség számítás folyamatát, és azt, hogyan épít-hető be az értékelemzés költségelemzési szakaszába. A módszert a (közúti) beruházások területére dolgoztuk ki, természetesen adaptálható más területekre is. Az életciklus-költség számítás döntés-el őkészítő gazdasági elemzési, értékelési mód-szer , mely egy projekt különböz ő megvalósítási változatainak összevetésére alkalmas . Figyelembe veszi a változatok teljes élettartam költségét (a beruházástól kezdve az elemzési periódus végéig felmerülő valamennyi költséget), mind a beruházónál keletkező, mind az üzemeltetőnél és a használóknál felmerülő költségeket, és végeredményként rámutat a hosszútávon legolcsóbb változatra.

3 Amerikai Egyesült Államok Szövetségi Útügyi Minisztériuma


13

2. Az életciklus-költség számítás lépései

1. Az eljárás előkészítése 1.1. Projekt meghatározása 1.2. Változatok meghatározása, megfelelőség ellenőrzése 1.3. Költségek számbavétele

2. Jelenérték számítás 3. Érzékenység vizsgálat 4. Eredmények értékelése 5. Eredmények bemutatása

Az eljárás el őkészítése Az előkészítés során vizsgáljuk meg mi a projekt célja, milyen igényeket kívánnak a beruhá-zással megvalósítani? Ellenőrizzük, hogy a vizsgált tervek biztosítják-e műszakilag az elvárt színvonalat. Számbavesszük a költségeket, ehhez előzetesen feltárjuk a létesítmény létre-hozása és üzemeltetése során felmerülő költségeket, működési jellemzőket. Meghatározzuk az elemzési időtartamot. A létesítmények élettartama nem definiálható egy-értelműen, az egyes alkotó elemek élettartama egymástól jelentősen eltérő is lehet. Prakti-kus okokból ezért rögzítenünk szükséges egy elemzési periódust. Az elemzési periódust úgy kell meghatározni, hogy az tartalmazhassa a jelentősebb költségkülönbséget eredményező eseményeket (pl. kerüljön sor egy-két alkalommal az út teljes körű felújítására). Jelenérték számítás Annak érdekében, hogy a különböző időpontban felmerülő fix pénzértékeket összegezni tud-juk, közös alapra kell azokat átszámítanunk. Ennek többféle módja létezik: jelenérték vagy annuitás (éves egyenérték) számítás. Mi a jelenérték módszert javasoljuk, ez mutatja meg ugyanis egy összegben az egyes változatok teljes élettartam költségét.

niFP

)+1(

1×=

Ahol: P – jelenérték F – jövőbeli érték az n. évben n – az évek száma i – diszkont ráta

A jelenérték számítás képlete azon az elven alapul, hogy a ma rendelkezésünkre álló pénz-összeg többet ér, mintha a jövőben kapnánk meg.

Érzékenység vizsgálat Az érzékenységszámításra azért van szükség, hogy megvizsgáljuk, hogy az egyes tényezők változtatására miként változik elemzésünk eredménye. Lényegében azt jelenti, hogy a szá-mítást különböz ő bemenő adatokkal , többször is elvégezzük. Az érzékenység vizsgálat segítségével kiszámíthatjuk a projektváltozat kockázatát is. Az érzékenység vizsgálatot elvégezhetjük a diszkontlábra, az árak alakulására.


14

Eredmények értékelése Az életciklus-költség számítás záró feladata az eredmények értékelése. Különböző szem-pontokból vizsgálhatjuk meg az eredményeket; figyelembe vehetjük csak a beruházáskor felmerülő költségeket, vagy a teljes élettartam során felmerülő üzemeltetési és/vagy felhasz-nálói költségeket. Az egyes tényezők bevonásával/módosításával a végeredmények eltérően alakulhatnak. A következő példa egy folyami híd terveinek értékelemzéssel történt felülvizsgálatából származik és egy olyan javaslatot 4 mutatunk be, melyben életciklus-költség számítást al-kalmaztunk a javaslat jóságfokának megállapítására:

xx. javaslat: A híd zárt szekrény-keresztmetszet ű felszerkezeti részek bels ő felületeinek passzív korrózióvédelme Tényállapot Az ártéri hídrész felszerkezete két, egymás mellett párhuzamosan futó szekrénytartó. A me-derhíd szintén tartalmaz zártcellás szerkezeti elemeket. Ide sorolhatók az ívtartók és a merevítőtartó két oldalán végigmenő, a terveken paralelogramma keresztmetszettel ábrázolt cellák. A megszokott gyakorlat szerint a felsorolt zárt szerkezeti elemek belső felületeire kor-szerű, háromrétegű, hozzávetőlegesen ~240 µm összréteg-vastagságú korrózióvédelmi be-vonat kerülne. Probléma Mivel a belső, védett felületek nincsenek kitéve fokozott korróziós hatásnak, gazdaságossági megfontolásból kézenfekvőnek tűnik a korrózióvédelmi bevonat műszaki paramétereinek fe-lülvizsgálata, és a bevonat részleges elhagyása. Ezt az a körülmény is alátámasztja, hogy egy későbbi újramázolás a zárt térben csak nagyon körülményesen hajtható végre (gondoljunk pl. a régi bevonat eltávolításával óhatatlanul összefüggő porképződésre, ami az új festék felhor-dásának ütemezését jelentősen befolyásolja, nehezíti), így biztos, hogy jelentős költségténye-zővé is válik. Javaslat Számos külföldi tapasztalat (pl.: Dánia – Farø-híd, Storebælt-híd) van arra vonatkozóan, hogy ha a bels ő, zárt terek relatív páratartalmát ~40% alatt tartj ák (és ezzel összefüggésben a hőmérsékletet is szabályozzák), még a teljesen nyers acélfelületeken sem jön létre korró-zió. Ezzel a megoldással esetünkben mintegy 80.000 m2-rel csökkenthető lenne a korrózióvé-delmi bevonattal ellátandó felület mennyisége. Egy cella átlagos belső felülete: 8 m (felső le-mez)+6 m (alsó lemez) + 2*3 m (gerincek) = 20 m2/fm. Két cellával (és a mederhíd belső felü-leteit is ezzel a mennyiséggel közelítve), illetve ~1600 m össz-hosszúsággal számolva ~64.000 m2-t kapunk eredményül, ehhez azonban még hozzá kell adni a trapézbordák által alkotott plusz felületeket. A javaslat bevezetésének el őnyei Egy napjainkban alkalmazott átlagos festékbevonat-rendszer bekerülési költsége 12.000 – 15.000.- Ft/m2, így a belső felületeken a bevonat elhagyásával elérhet ő megtakarítás több száz millió Ft nagyságrend ű. További előnyként jelentkezik az is, hogy a belső felületek ké-sőbbi fenntartási igényei lényegesen leegyszerűsödnének.

4 M8 Autópálya Dunaújvárosi Duna-híd kiviteli terveinek felülvizsgálata és továbbfejlesztése érték-elemzéssel 2004. (Nemzeti Autópálya Rt. megrendelésére a MicroVA Bt. által elvégzett értékelemzés. Teamvezető: Fodor Árpád, a munkában részt vett: Balog Ildikó AVS értékelemző)


15

A javaslat bevezetésének hátrányai A hazánkban teljesen újszerűnek tekinthető megoldásra nincsenek itthoni tapasztalataink. Egy tucatnyi klímatechnikával, légtechnikai berendezések tervezésével, gyártásával, forgal-mazásával és szerelésével foglalkozó céget felkeresve csupán egyet találtunk, amelytől konk-rét javaslatot, illetve árajánlatot tudtunk kapni egy ilyen rendszerre vonatkozóan. A külföldi re-ferenciákat kutatva is csak a főbb paraméterek váltak ismertté (pl. 20 kW teljesítmény, 7200 m3/h ventillátor-kapacitás – de mindezek egy konkrét hídnál alkalmazott rendszerre vonatkoz-nak).

A javaslat bevezetésének feltételei A rendszer itthoni körülményekre történő adaptálása további vizsgálódást igényel, ill. az ér-vényben lévő szabvány alóli felmentés szükséges. (Ugyanis a szabvány előírja, hogy a híd-szerkezeteket korrózióálló bevonattal kell ellátni, és nem teszi lehetővé az ún. passzív korró-zióvédelmi megoldások alkalmazását. Mivel a külföldi tapasztalatok ezek alkalmazásában po-zitívak, javasoljuk kezdeményezni a szabvány megváltoztatását, hogy ezek a megoldások is alkalmazásra kerülhessenek! Ennek oka: a műszaki paramétereket tekintve egyenértékű megoldás jelentős beruházási és élettartam-költség csökkentés mellett valósulhat meg.) Élettartam költségek összehasonlítása Tekintettel arra, hogy a hídszerkezetbeli légtér szárítása jelentős energiafelhasználással jár, élettartam költség vizsgálattal is alátámasztjuk javaslatunkat.

Korrózióvédelem a tervben szerepl ő mázolásos eljárással:

• Beruházási költség: 800 millió Ft (80 000 m2 belső felület, 10 000 Ft/m2 felületkezelési költséggel számolva)

• Fenntartási költség: 30 évenkénti újrakezelés szükséges

Az élettartam költség5 90 év távlatában: 1 146 mFt

Hídszerkezetbeli légtér szárítása (értékelemzési te am javaslata):

• Beruházási költség 2 zárt cella esetén 2 x 166 000 EUR x 264,4 (2004. január 30. MNB középárfolyammal számolva) = 87,78 millió Ft

• Üzemeltetés és fenntartás költsége: 2 x 60 000 EUR x 264,4 = 31,7 millió Ft • (A számítás során a KLIMATRADE Kereskedelmi Kft. által kidolgozott ajánlatot vettük

alapul, melyet a javaslathoz mellékelten csatoltunk.)

Az élettartam költség 90 év távlatában: 857,7 mFt A javaslat bevezetése 288,4 mFt élettartam költség megtakarítást eredményezne 90 év táv-latában.

5 Az élettartam költség adatokat jelenérték számítások elvégzése alapján adtuk meg.


16

0

200 000 000

400 000 000

600 000 000

800 000 000

1 000 000 000

1 200 000 000

1 400 000 000

0 20 40 60 80 100

A korrózióvédelem és a hídszerkezetbeli légtér szá rítás élettartam-költség vizsgálata

Eredeti megoldás

Alternatív változat

Ft

Év

8. ábra: A aktív és a passzív korrózióvédelem élettartam költségeinek összehasonlítása Eredmények bemutatása Az elemzést végzőknek a döntéshozók számára egy ún. döntés-el őkészítési tanulmányt kell készíteniük, mely tartalmazza az elvégzett számításokat, a számításoknál figyelembe vett szempontokat, amennyiben szükséges, megjelöli az adatforrásokat, valamint az ered-mények értékelését.

A végs ő javaslatok elkészítése A javaslatokat úgy kell megfogalmaznunk, hogy abból a döntéshozó egyértelműen ítélni tud-jon, megéri-e számára a javaslat bevezetése. Fel kell tehát tárni a jelenlegi helyzetet, prob-lémákat, a javaslatot összefoglalóan és részletesen be kell tudnunk mutatni, továbbá tisztáz-ni a bevezetés feltételeit. Egy javaslat felépítését az élettartam költség-elemzésnél már bemutattuk; itt most már csak összefoglaljuk azt:

• Jelenlegi helyzet rövid ismertetése • A probléma meghatározása • Javaslat bemutatása, benne

o Összegzés

o Részletek ismertetése (javasolt változat rajzai, műszaki adatai, teljesít-mény adatok, műszaki háttér, információs források, számítások, hivatko-zások, ütemezés, szabályzási koncepciók, stb.)

• A javaslat által elérhető előnyök • A javaslat bevezetésének feltételei , esetleges bekövetkező hátrányok

Amennyiben az értékelemző team úgy állítja össze a döntés-előkészítési tanulmányt, hogy minden egyes javaslat a bemutatotthoz hasonlóan épül fel, ez nagyon jó áttekintést biztosít a döntéshozó számára.


17

A döntés-el őkészítő tanulmány összeállítása A lehetséges megoldások közül a legkedvezőbb javaslatok kerülnek dokumentálásra. Ezeket ún. döntés-el őkészítő tanulmányban foglaljuk össze, mely később a vezetői döntés alapját képezi. A zárójelentés tartalmi és formai megjelenítésénél alapvető követelmény a döntési lehet ő-ségek pontos feltárása, bemutatása.

A dokumentáció tartalmaBevezető rész:

• Tartalomjegyzék.• Bevezető, vagy előszó, amely leírja a projekt indításának indokait, a fő

problémákat, célkitűzéseket, az alkalmazott módszert, az elvégzettfeladatokat.

• A megvalósítás tapasztalatai és a legfontosabb tanulságok.

Fő rész:• A célok megvalósításának értékelése.• A javaslatok összefoglalása, az eredmények ismertetése, valamint a

bevezetés érdekében szükséges teendők, feltételek meghatározása.• A javaslatok részletes ismertetése.

Melléklet rész:• Igénylista,• Funkciócsaládfa,• Funkcióbírálat (?),• Egyéb (számítások, részletezések, stb.)

9. ábra: A dokumentáció tartalma

A felsorolás önmagáért beszél, nem fogjuk részletezni, csupán két további ajánlásra hívjuk fel a figyelmet. 1. Az értékesség-növekedés kiszámítása Általában nem fontos a szervezet vezetői számára, hogy milyen értékesség-javulás követ-kezett be az értékelemzési munka hatására, hiszen amit közvetlenül éreznek, és általában ez kerül az érdeklődés középpontjába, az a javaslatok bevezetésének hatása. Néhány esetben azonban mégis felmerül a kérdés, hogy összességében mégis milyen ér-tékesség-növekedéssel jár a javaslatok hatása. Ha erre kíváncsi a megbízó, az alábbi min-tapéldán (háztartási forróvíztároló) bemutatjuk, hogy miként lehet ezt is számszerűsíteni. (A példa már nagyon régi, így talán nem okoz gondot, hogy a pontos adatokkal mutatjuk be.) Első lépésként, amikor összeállították a funkciócsaládfát, határozzák meg a funkciók fontos-sági súlyszázalékát , ill. minőség-teljesítési százalékait . Ez utóbbinál nem kell mást tenni-ük, mint hogy minden egyes funkció funkcióteljesítési tény állapotát összehasonlítják az ideális teljesítési színvonallal, és megbecsülik, hogy a jelenlegi hány százaléka az ideálisnak (lásd a következő táblázatot). Ha megvan funkciónként a két tényező, szorozzák össze őket, majd összesítsék az így ka-pott pontértékeket. Ezzel megkapják a minőséget jellemző tény funkcionális pontszámot .


18

Forróvíztároló bázis értékességének meghatározása

1. Funkció

jele

2. Funkció megnevezése

3. Funk-ció

súly- száma

4. A funkció teljesítés tény %-a

5. Pont - érték

(3. x 4.)

F1111 Elektromos hálózathoz csatlakozik 1,524 100 152,4 F1112 Elemeket elektromosan összekap-

csol 1,524 100 152,4

F1113 Villamos energiát hővé alakít 3,048 100 304,8 F1121 Hőcserélő felülettel rendelkezik 1,524 100 152,4 F1122 Vízzel érintkezik 1,524 100 152,4 F113 Hőt konvekcionál 1,016 100 101,6 F1211 Nyomást tart 1,335 100 133,5 F1212 Hatásoknak ellenáll 1,335 80 106,8 F122 Hőmennyiséget tárol 4,45 80 356 F123 Hőfokot szabályoz 1,78 100 178 F124 Keveredést gátol 0,77 100 77 F131 Hidegvizet beenged 6,93 100 693 F21 Túlfűtést megakadályoz 9,7 100 970 F221 Nyomásnövekedést leállít 2,64 100 264 F222 Teret nyit 6,16 100 616 F231 Szerszámmal szerelhető 3,37 100 337 F232 Ütésnek ellenáll 3,37 100 337 F233 Földelést biztosít 3,37 100 337 F241 Statikailag méretezett 3,15 65 204,75 F242 Kiálló részeket nem tartalmaz 1,5 95 128,25 F25 Leforrázást megakadályoz 6,3 0 - F31 Megbízhatóan üzemel 9,0 90 810 F32 Anódfogyasztást kijelez 2,7 0 - F33 Vízkőképződést csökkent 4,3 70 301 F41 Színben illeszkedik 0,575 85 48,88 F42 Formában illeszkedik 0,575 85 48,88 F43 Mintázatban illeszkedik 0,575 0 - F44 Felületi minőségben illeszkedik 0,575 85 48,88 F511 Információt hordoz 0,46 80 36,8 F512 Mennyiségi igényeket kielégít 1,15 100 115 F513 Méreteiben illeszkedik 0,69 90 62,1 F52 Szerelhetőséget biztosít 4,5 90 405 F5312 Külső tisztítást lehetővé tesz 1,68 100 168 F532 Vízleürítést lehetővé tesz 0,84 70 58,8 F533 Kézi állítást lehetővé tesz 1,68 100 168 F54 Higiéniailag megfelel 4,6 100 460 ÖSSZESEN: 8 485,64

pont

10. ábra: Funkcionális pontérték számítás (bázis) Az értékelemzés előtti forróvíztároló közvetlen költsége (csomagolás nélkül):

1 901,64 - 114,63 1 786,41 Ft/db


19

Az értékelemzés előtti, ún. bázisértékesség kiszámítása az már ismert, É=F/K képlettel történik

É0 = Funkció0 (pontszám) / Költség0 (Ft) = 8 485,64 (pontszám) / 1 786,41 (Ft)

É0 = 4,75 (pontszám/Ft) A tervértékesség kiszámítása teljesen hasonló módon történik. A súlyszámok általában fi-xek maradnak, bár előfordul, hogy az ötletelés során új funkciók megvalósítására is sor ke-rül. Ez utóbbi esetben a súlyszámokat újra meg kell határozni! Tapasztalataink szerint minden esetben bekövetkezik minőségi változás is. Ezeket átgondol-va meghatározhatók az új funkcióteljesítési %-ok. Ezt követően, a már ismert módon, először funkciónként a súlyszázalékot megszorozzuk a funkcióteljesítés százalékával, majd ezen értékeket függőlegesen összeadjuk. Ezzel meg-kapják a minőséget jellemző terv funkcionális pontszámot

Forróvíztároló terv értékességének meghatározása

1. Funkció

jele

2. Funkció megnevezése

3. Funk-ció

súly- száma

4. A funkció teljesítés terv %-a

5. Pont - érték

(3. x 4.)

F1111 Elektromos hálózathoz csatlakozik 1,524 100 152,4 F1112 Elemeket elektromosan összekap-

csol 1,524 100 152,4

F1113 Villamos energiát hővé alakít 3,048 100 304,8 F1121 Hőcserélő felülettel rendelkezik 1,524 100 152,4 F1122 Vízzel érintkezik 1,524 100 152,4 F113 Hőt konvekcionál 1,016 100 101,6 F1211 Nyomást tart 1,335 100 133,5 F1212 Hatásoknak ellenáll 1,335 90 120,15 F122 Hőmennyiséget tárol 4,45 90 400,50 F123 Hőfokot szabályoz 1,78 100 178 F124 Keveredést gátol 0,77 100 77 F131 Hidegvizet beenged 6,93 100 693 F21 Túlfűtést megakadályoz 9,7 100 970 F221 Nyomásnövekedést leállít 2,64 100 264 F222 Teret nyit 6,16 100 616 F231 Szerszámmal szerelhető 3,37 100 337 F232 Ütésnek ellenáll 3,37 100 337 F233 Földelést biztosít 3,37 100 337 F241 Statikailag méretezett 3,15 90 283,50 F242 Kiálló részeket nem tartalmaz 1,5 95 128,25 F25 Leforrázást megakadályoz 6,3 0 - F31 Megbízhatóan üzemel 9,0 95 855,00 F32 Anódfogyasztást kijelez 2,7 0 - F33 Vízkőképződést csökkent 4,3 85 365,50 F41 Színben illeszkedik 0,575 90 51,75 F42 Formában illeszkedik 0,575 85 48,88 F43 Mintázatban illeszkedik 0,575 0 - F44 Felületi minőségben illeszkedik 0,575 85 48,88


20

F511 Információt hordoz 0,46 90 41,40 F512 Mennyiségi igényeket kielégít 1,15 100 115 F513 Méreteiben illeszkedik 0,69 90 62,1 F52 Szerelhetőséget biztosít 4,5 95 427,5 F5312 Külső tisztítást lehetővé tesz 1,68 100 168 F532 Vízleürítést lehetővé tesz 0,84 70 58,8 F533 Kézi állítást lehetővé tesz 1,68 100 168 F54 Higiéniailag megfelel 4,6 100 460 ÖSSZESEN: 8 764,71

pont A értékelemzett forróvíztároló becsült közvetlen költsége (csomagolás nélkül): 1 521,76 Ft/db Tervértékesség (az értékelemzés utáni változatra):

É1 = F1/K1= 8 764,71 (pontszám) / 1 521,76 (Ft)

É1 = 5,76 (pontszám/Ft) A javasolt termékváltozatok értékesség-javulása:

É1. jav . = 21,3% Tehát az értékelemzés hatására a termék értékessége több mint 20%-kal nőtt! Ezt vártuk, ezt éreztük, de most már számszerűsítve is be tudtuk bizonyítani. Soha rosszabb végered-ményt! (☺) 2. A célkit űzések teljesülése Még egy apró fogást szeretnénk ajánlani. A szervezet vezetőinek készülő összefoglalóban, ha lehetséges, helyezzenek el egy, az alábbiakhoz hasonló táblázatot.6

6 A példa a FÓKUSZ-2 Kft.: Járdarács értékelemzés c. munkából való, Tarjáni István és Tarjániné Illés Tünde munkája.


21

1. táblázat: A célkit űzések teljesülése -- összefoglaló táblázat

A táblázat tömören adja vissza, hogy milyen célkitűzéssel indították útjára a team-et, és hogy a javaslatok által ezek az elvárások miként teljesülnek. Nem kell ennél ékesebb bizonyíték arra, hogy hatékonyan dolgozott a team.

Prezentációs szakasz

Átadó el őadás szervezése Az értékelemzésen belüli záró feladat a javaslatok megbízó felé történő ismertetése. A javas-latok előterjesztése egy ún. átadó el őadás kereteiben zajlik. Ekkor a team röviden ismerteti a szervezet vezetői számára a javaslatokat, átadja a döntés-előkészítő tanulmányt, és lehe-tőséget biztosít arra, hogy a szervezet vezetői kérdéseket tegyenek fel a munkával, ill. a ja-vaslatokkal, annak bevezetésével kapcsolatban. Egy komolyabb munkánál az átadó előadás előkészítése egy-két nap időtartamot vesz igénybe! Ennek során a teammel egyeztetjük

• az átadó el őadás célját , tehát hogy mit is akarunk az átadó előadás megtartásával elérni; pl.

o megismertetni a vezetőkkel a javaslatot, o értékeltetni az elvégzett munkát, o megértetni az új koncepció hátterét, o kétirányú információáramlást biztosítani, o felgyorsítani a bevezetést, o érzékeltetni a munka jelentőségét, a szervezetre vonatkozó hatásokat, o minél kevesebb konfliktussal bevezettetni a javaslatokat, o átadni a döntés felelősségét,

NAGÉV Kft - A kit űzött célok teljesülése

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Kitűzött célparaméter 5,0% 10,0% 3,0% 85,0% 8,0%

A teljesülés mértéke 21,0% 20,0% 7,6% 90,6% 14,8%

költség csökkentés

gyártói támogatottság

javítása

méretezés optimalizálás

vevői igény magasabb

szintű

a termék funkcióinak növelése


22

o megelőzni a félreértéseket, folyosói pletykákat, stb. • meghívandók listáját, • az ülésrendet, • a forgatókönyvet, pl.

o az értékelemzési folyamat ismertetése (5-10 perc) o javaslatok bemutatása (35-40 perc) o szünet, a döntés-előkészítési tanulmány átadása (10 perc), o szabad kérdés-felelet (szükség szerint, de max. 50 perc)

• mely javaslatokat mutatjuk be (nem szükséges az összes javaslat ismertetése; foglal-kozzunk csak azokkal, melyek tényleg felsőszintű vezetői döntést igényelnek),

• javaslatok bemutatásának sorrendjét, • az előadások ismertetőit, • az előadások bemutatásának módját (szöveges, vagy inkább ábrás, vagy inkább fóli-

án kivetítve; ill. lehet komolyan, vagy valamilyen látványos elemmel megtűzdelt?) A Hűtőgépgyár K1200 l kereskedelmi hűtőszekrényét fejlesztő team egyik legfontosabb javaslata az volt, hogy a nagy teljesítményű kompresszor helyett egy jóval kisebb teljesít-ményű háztartási hűtőszekrény kompresszorára javasolta kiváltani oly módon, hogy kb. duplájára növelte a poliuretán hab (hőszigetelő réteg) vastagságát. A szigetelőréteg növe-lése ugyan jelentős többletköltséget okozott mind a gyártásnál, mind a megvásárlás pilla-natában, de a fogyasztónak ennél sokkal jelentősebb élettartam költségcsökkenést ered-ményezett a kisebb teljesítmény-fogyasztás, nem beszélve a kisebb kompresszor költ-ségcsökkenéséből adódó megtakarításról. A team az átadó előadás során a tárgyalóterembe vitette mind a régi hűtőszekrényt, mind az új, már értékelemzett változat prototípusát, és a teremben olyan ülésrendet alakított ki, melynek során a műszaki igazgató vezérigazgató-helyettes a szünetben, amikor felállt a székéről, egy kis háztartási létrával találta magát szemben. Nem tudott mást tenni, fel „kellett” lépnie rá, és személyesen is meggyőződhetett a kis kompresszor elhelyezéséről.

11. ábra: Az értékelemzett K1200 kereskedelmi hűtőszekrény zsűrizése Ugyanennél a munkánál még egy látványos „show”-elemet szervezett meg a team. A munka elindításának az volt az egyik kiváltó oka, hogy a régi hűtőszekrénybe nem lehetett belehelyezni a zacskós tejek szállítására alkalmas kék műanyag ládákat, mivel annak geometriai méretei meghaladták a hűtőszekrény belső méreteit. Emiatt a kereskedők egy-


23

szerűen kiöntötték a zacskókat a hűtőszekrény aljára, így viszont a láda aljában össze-gyűlő, kifolyt tej higiéniai problémákat okozott. Az értékelemzés során a team természetesen ezt a problémát is feldolgozta. A megoldás is egyszerű volt: módosítani kellett a hűtőszekrény belső kamra geometriai méreteit. Az átadó előadásra a team azt találta ki, hogy nem egyszerűen szóban ismerteti a javas-latot, hanem megkérte a tejes szállító kocsi segédszállítóját, hogy maradjon ott az elő-adás időtartamára, és az előadás kellős közepén jöjjön be, majd vegye ki az új h űtő-szekrényb ől az előre odakészített kék ládákat . Mindent jól elterveztünk, de egy dologgal nem számoltunk. A tejes kocsi reggel 7 óra tájt hozta mindig a vállalathoz a tejet, az átadó előadás viszont 9 órakor kezdődött. A szállí-tómunkás pedig időközben, talán unalmában, megivott vagy két-három üveg sört, úgy-hogy amikor kopogás nélkül bejött a tárgyalóba , egy kicsit morgott valamit, hogy „hová is tettétek a ládáinkat?”, majd miután kis keresgélés után végre megtalálta az egyik hűtő-szekrényben, egy szó nélkül kivette azokat, és kiment. Az akkor kb. 6000 fős vállalat ve-zérkara egy pillanatig elhűlve nézte, hogy most itt mi történik, majd amikor kiment az illető, hangos nevetésben tört ki. Megértették az üzenetet (:-) !!

• a kellékeket (értékelemzés előtti – utáni változatok, mintadarabok, prototípusok, szö-veges, nyomtatott listák, táblázatok, nagyméretű faliívek, stb.), valamint

• az időpontot. Ez után szükséges gondoskodni a helyiség lefoglalásáról, ill. valamilyen minimális cafeteriáról (ásványvíz, pogácsa). Nyomtassák ki a résztvevők számára az átadó előadás forgatókönyvét is! A felkészülés talán legfontosabb eleme, és soha ne sajnálják rá az időt, a prezentációs f ő-próba . Sokszor vonakodnak a teamtagok, hogy ők már ezerszer adtak elő, de amikor elő-ször hangzik el a team előtt a javaslat, mindig egy csomó javítanivalót találunk benne. Nem csak a fólia-feliratokban, hanem magában az előadás módjában is (pl. részletek ismertetés a lényeg helyett, zsebretett kéz, folyamatosan a vevítővászon felé fordulás, szemkontaktus elkerülése, asztalra támaszkodás). Az előadások kontrollja nagyon időigényes, és újabb munkát okoz az ábrák újrarajzolása, de higgyék el, busásan megéri a fáradozást. Százmilli-ók, esetenként milliárdok befogadásáról is szó lehet, és ha a kis hibák elvonják a figyelmet a tartalomtól, esetleg elbizonytalanítjuk a döntéshozói kört!

Állásfoglalás, döntés a javaslatokról A döntés-előkészítő tanulmány, valamint az átadó előadáson elhangzottak alapján az adott szervezet vezetőiből és/vagy felkért szakértőiből álló team eldönti azt, hogy mely javaslatok kerülnek elfogadásra ill. elvetésre. A döntések meghozatalánál mérlegelik a javaslatok beve-zetésének előnyeit, hátrányait, a bevezetés várható műszaki, gazdasági eredményeit és a javaslat megvalósíthatóságának a realitását. A meghozott döntésekről, az egyes javaslatok elfogadásáról ill. elvetéséről jegyzőkönyv ké-szül, mely tartalmazza a döntések rövid indoklását is. A jegyzőkönyv az értékelemző team számára megküldésre kerül.


24

AZ ÉRTÉKELEMZÉSI MUNKA BEFEJEZÉSÉT KÖVET Ő TEENDŐK

Javaslatok beépítése az adott projektekbe

A javaslatok bevezetéséhez végrehajtási ütemtervet szükséges készíteni. Az ütemtervben rögzíteni kell a bevezetés érdekében elvégzendő feladatokat, hozzá kapcsolva a felelősök megnevezésével. Pl.: Hossz-szelvény módosítása

• Feladat: áttervezés a döntés-előkészítő tanulmányban rögzített 3. sz. javaslat szerint. • Felelős: a terveztetési osztály vezetője, aki intézkedik a tervező felé az áttervezésről. • Határidő: 2005. november 30.

Nagyobb lélegzetű javaslat-sorozat esetén a team feladata a bevezetési ütemterv elkészíté-se is.


25

12. ábra: Bevezetési ütemterv

1 2

3

1. jav.: Fogl. pol. célrendszer meg-határozása

2. jav.: Mn. járadék és az ellátásra.. 3. jav.: Mn. ellátása a képzés id ő....5. jav.: Mn. együttm űk. kötelezettsége7. jav.: Mn. járadék megszünt.feltételei

4

15. jav.: Közhasznú foglalkoztatás16. jav.: Tartósan munkanélk. elhely. bértámogatása 17. jav.: Rövidített és részmunkaidej ű fogl.18. jav.: Vállalkozóvá válás támogatása19. jav.: Mobilitás támogatása20. jav.: Munkahelyteremtés támogatása21. jav.: Pályakezd ők támogatása 22. jav.: Elhelyezkedési támogatás

526. jav.: Az MSZA és az FA összevonása, egy alapkéntműködtetése, és a közös alapkezelése

6

27. jav.: Az alapok forrásai

28. jav.: Az aktív eszk. megyei kereténekmeghatározása25. jav.: Költségvetés tervezés szabályzása

7

8

10. jav.: Visszakövetelt ellátások

11. jav.: Az aktív eszközök m űködt.....

13. jav.: Ált. érvény ű szab. az eljárásrendek összeáll.-nál

9

12. jav.: Munkaadókegyüttm űk. kötel.14. Támogatási kér.rangsorolási szempontjainak kialakítása

10

24. jav.: Az aktívmunkaer őpiaciprogramokat értékel ő rendszer

29. jav.: Közp. kezelt eszközökhatékonyságának növelése

8. jav.: Járadék-fizetés eljá-rási rendjének kidolgozása

A JAVASLATOK BEVEZETÉSÉNEK LOGIKAI HÁLÓTERVE

9. jav. Mn járadék számfejtése,a statisztikaiés pü. adatok azonos id őszakra való gy űjtése

MunkanéküliekSzolidaritási Alapja, ésFoglalkoztatásiAlap


26

Az ütemterv megvalósítása során az értékelemző team a szükséges mértékben együttmű-ködik a bevezetésre kijelölt területek szakembereivel/tervezővel.

Monitorozás

A vezető vagy vezetői team az értékelemző team bevonásával ellenőrzi a bevezetés végre-hajtási tervének megvalósítását és az abból származó eredményeket. Az értékelemzésnek alávetett projekt elkészülte után kiértékelést kell végezni. A kiértékelés során az alábbi kérdésekre keresünk választ:

• A döntés-előkészítő tanulmányban leírt javaslatok a leírtak szerint valósultak-e meg? • Van-e eltérés a javaslathoz képest? Ha van, mi okozta az eltérést? • A megfogalmazott előnyök realizálódtak-e? • Az előzetesen kimutatott költségmegtakarítás/költségnövekedés mennyi volt tényle-

gesen? • Okozott-e valamilyen hátrányt a javaslat bevezetése?

A kiértékelésről jegyzőkönyv készül, mely az értékelemző-team számára elküldésre kerül. Az értékelemzés tapasztalatait, a speciális értékelemzési információkat adatbankban tárol-ják. Összefoglalás Íme, végére értünk a könyv megírásának, de ez nem a zt jelenti, hogy végleg lezártuk tapasztalataink átadását. Terveink szerint folyamat osan fogjuk frissíteni, b ővíteni. Tesszük ezt annak reményében, hogy az Olvasó, megis merve e módszertant, meg is szereti azt, és hat rá oly mértékben, hogy akár saj át munkájánál alkalmazza, vagy ha olyan helyzetben van, menedzselni fogja a továbbiak ban az értékelemzési alkalmazá-sokat. Nagyon ráférne az országunkra! 2011. november 2. Ha bármilyen észrevétele van, kérjük, írjon nekünk: [email protected] Megígérem, hogy minden észrevételre reagálok. (☺) Árpád


27

Irodalomjegyzék 1. Balog Ildikó: Életciklus-költség számítási módszerek kutatása és kialakítása az útügyi

fenntartási és beruházási folyamatban, Közúti és Mélyépítési Szemle, 2003. 9. szám 2. Fodor Árpád: Értékelemzés a minőségügyi fejlesztéseknél, RAABE Kiadó, Budapest,

2000-2003. Kapcsos könyv kiadvány-sorozat 3. Fodor Árpád: Értékelemzési tapasztalatok közúti beruházási tervek továbbfejlesztésénél

(1998-2003) Közúti és Mélyépítési Szemle, 52. évfolyam, 2002. 4. szám 4. Fodor Árpád: Eszköz a gazdaságossághoz: az értékelemzés, Magyar Közlekedés, XII.

évfolyam 5-6. szám, 2004. február 11. 5. J. Samuel Martin, PE, CVS: Value Method Course

US Department of the Interior Bureau of Reclamation, 1996. 6. http://www.microva.hu 7. http://www.ertekelemzok.hu 8. http://www.value-eng.org 9. http://www.ertekelemzes.lap.hu

Documents

Fodor Árpád: A munkás, de csodálatos értékelemzés 7 ... · A 635-ös módszer Brainwriting jelleg ű technika, mely a nevét onnan kapta, hogy a team hat résztvev ője, há-rom