UPPSALA UNIVERSITET 2007-01-23Företagsekonomiska institutionenFöretagsekonomi D, Examensarbete HT06

Förändringsarbete i tre ideellaungdomsorganisationer

Hur påverkar tidsbegränsat ledarskap förändringsarbete?

Författare:Helena ForslundHelena Sahlborn

Handledare:Robert Joachimsson

2

SammandragUppsatsens syfte är att, utifrån ett ledningsperspektiv, beskriva hur strukturella

förändringsarbeten i tre ideella ungdomsorganisationer påverkas av att ledningen byts ut varje

år. Genom att intervjua personer som varit med och lett förändringsarbetet i dessa tre

organisationer har författarna fått en inblick i förändringsarbetet och vad det innebär att

ständigt byta ut ledningen. Analysen av intervjusvaren följer Lewins trestegsmodell för

organisationsförändring. I slutsatsen redogör vi för den påverkan som dessa specifika

förutsättningar har för ledning av förändringsarbetet i organisationerna.

Nyckelord: förändringsarbete, ideella organisationer, Lewin, organisationsförändring

3

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING.............................................................................................................................................................. 4

1.1 SYFTE................................................................................................................................................................... 51.2 AVGRÄNSNINGAR ................................................................................................................................................ 6

2 TEORI ........................................................................................................................................................................ 7

2.1 VAD ÄR FÖRÄNDRING? ........................................................................................................................................ 72.1.1 Olika dimensioner av förändring ............................................................................................................... 8

2.2 FÖRÄNDRINGSSTRATEGIER ............................................................................................................................... 102.2.1 Förutsättningar för framgångsrika förändringsstrategier...................................................................... 10

2.3 LEWINS MODELL................................................................................................................................................ 112.3.1 Upptining................................................................................................................................................... 122.3.2 Förändring ................................................................................................................................................ 132.3.3 Nedfrysning ............................................................................................................................................... 132.3.4 Kritik mot Lewins modell.......................................................................................................................... 14

3 METOD.................................................................................................................................................................... 15

3.1 UNDERSÖKNINGSANSATS.................................................................................................................................. 153.2 VAL AV IDEELLA UNGDOMSORGANISATIONER ................................................................................................. 153.3 DATAINSAMLING ............................................................................................................................................... 16

3.3.1 Urval av litteratur ..................................................................................................................................... 163.3.2 Urval av intervjuobjekt ............................................................................................................................. 17

3.4 KÄLLKRITIK....................................................................................................................................................... 173.5 METODPROBLEM ............................................................................................................................................... 183.6 OPERATIONALISERING....................................................................................................................................... 19

4 FÖRÄNDRINGSARBETE I TRE IDEELLA UNGDOMSORGANISATIONER........................................ 21

4.1 FÖRENINGEN UPPSALAEKONOMERNA .............................................................................................................. 214.1.1 Innan förändringen ................................................................................................................................... 224.1.2 Förändringen ............................................................................................................................................ 234.1.3 Efter förändringen .................................................................................................................................... 24

4.2 AIESEC UPPSALA............................................................................................................................................. 254.2.1 Innan förändringen .................................................................................................................................... 254.2.2 Förändringen ............................................................................................................................................. 274.2.3 Efter förändringen ..................................................................................................................................... 28

4.3 PEACEQUEST ..................................................................................................................................................... 294.3.1 Innan förändringen ................................................................................................................................... 294.3.2 Förändringen ............................................................................................................................................ 304.3.3 Efter förändringen .................................................................................................................................... 31

5 ANALYS................................................................................................................................................................... 32

5.1 LEWINS MODELL................................................................................................................................................ 325.1.1 Upptining................................................................................................................................................... 335.1.2 Förändring ................................................................................................................................................ 355.1.3 Nedfrysning ............................................................................................................................................... 37

6 SLUTSATSER......................................................................................................................................................... 38

6.1 FÖRSLAG TILL VIDARE STUDIER........................................................................................................................ 39

KÄLLFÖRTECKNING............................................................................................................................................. 40

BILAGA 1 .................................................................................................................................................................... 42

4

1 Inledning”För att en förening ska vara ideell krävs att den har ett ideellt ändamål. Sådana ändamål kan

vara religiösa, välgörande, vetenskapliga eller politiska. Som ideellt får man i regel räkna

varje syfte som inte är att främja medlemmarnas ekonomiska intressen. Motsatsen till ett

ideellt ändamål är ett ekonomiskt ändamål. Även en förening med ekonomiskt ändamål kan

räknas som ideell så länge den inte bedriver ekonomisk verksamhet. Med ekonomisk

verksamhet avses en verksamhet som är fortlöpande och affärsmässigt driven.” (Bolagsverket

2007) ”Det finns ingen särskild civilrättslig lagstiftning som reglerar ideella föreningar som

det finns för till exempel ekonomiska föreningar och handelsbolag. En ideell förening är en

juridisk person och kan därmed själv teckna avtal, ha anställda, äga saker och vara part i

rättegångar. Enligt praxis blir en ideell förening en juridisk person när medlemmarna har

antagit stadgar som behandlar föreningens namn, ändamål eller syfte, verksamhet, hur

föreningsbeslut ska komma till stånd och andra grundläggande bestämmelser. Dessutom ska

de ha valt en styrelse som bör bestå av minst tre medlemmar.” (Bolagsverket 2007)

Ideella organisationer utgör ett allt viktigare inslag inte bara i det civila samhället utan även i

näringslivet. Människors intresse för att engagera sig i olika uppgifter av ideell karaktär

framhålls allt oftare som en styrka för samhället som helhet. Den ideella sektorn i Sverige

engagerar drygt hälften av befolkningen i olika frivilliga engagemang och står även som

arbetsgivare för många människor. Nästan 2,5% av den totala arbetskraften, vilket motsvarar

ca 100.000 personer, är anställda i denna sektor. (IDEA 2007)

I och med de senaste årens forskning kring ideellt arbete har en medvetenhet växt fram om

den ideella sektorn, även kallad den tredje sektorn, som en egen samhällssektor fristående

både från den offentliga och den privata. Även organisationerna i den ideella sektorn har gått

från att se sig själva mest som en del av exempelvis idrottsrörelsen, arbetarrörelsen,

miljörörelsen eller de organisationer som sysslar med frivilligt socialt arbete till att se sig

själva som en del av en samhällssektor med gemensamma, för sektorn unika, karaktärsdrag,

utmaningar och problemställningar. (Ideell Arena 2007)

I samband med att den ideella sektorn har växt i sin roll som egen sektor upplever de ideella

organisationerna ett behov av att öka sin medvetenhet om strategiska ställningstaganden som

5

krävs för att möta de allt snabbare förändringarna i omgivningen. Precis som för

vinstdrivande organisationer påverkar internationalisering, IT-revolution och inte minst

relationer till kunder och sponsorer förutsättningarna för ideella organisationers arbete.

Behovet av att kunna förstå och hantera både omgivande relationer och det interna

förändringstryck som de nya mer konkurrensutsatta förhållandena framkallar tycks större än

någonsin. (Ideell Arena 2007)

Ideell Arena är ett samarbetsprojekt som syftar till att utveckla kunskap, ledarskap och

organisation i den ideella sektorn. (Ideell Arena 2007) År 2003 stod Ideell Arena som

beställare av en utredning angående befintlig forskning och utbildning kring ideell sektor i

Norden. Utredningen fastställer att det generellt verkar vara en deskriptiv och i vissa fall

jämförande, till större del än teoriutvecklande, forskning som dominerar inom den ideella

sektorn. Befintlig forskning behandlar exempelvis aspekter som det ideella engagemangets

betydelse för samhället, socialt arbete i ideella organisationer samt drivkrafter kring ideellt

engagemang. Inom företagsekonomi bedrivs forskning kring ledarskap och organisering av

ideell sektor. Fokus ligger ofta på ledarskaps- och organiseringsmodeller snarare än den

ideella sektorn. (Söderholm 2003) Forskning kring förändrings- och utvecklingsarbete i just

ideella organisationer finns men få utredningar talar om specifika förhållanden kring

förändringsarbete i ideella organisationer. För att bättre förstå krafter och förhållanden i att

leda och förbättra de ideella organisationernas verksamheter krävs ny kunskap, ny kunskap

som med fördel kan nås genom samarbete med forskningsvärlden. Som ett komplement till

forskningen samt för att hjälpa praktikern att hitta relevanta frågeställningar är det även

viktigt att uppmärksamma och lyfta fram den "tysta kunskapen" kring ideell organisering,

strategi och ledarskap, kunskap som redan finns inom de befintliga ideella organisationerna.

(Ideell Arena 2007)

1.1 Syfte

Det finns många olika typer av förändring som en organisation kan genomgå. Vår uppsats

kommer att behandla strukturella förändringsarbeten vilket innebär förändringar i

organisationens struktur. Det kan exempelvis innebära att roller i organisationen omfördelas

eller att organisationsschemat ritas om.

6

Syftet med uppsatsen är således att ur ett ledningsperspektiv, beskriva hur strukturella

förändringsarbeten i tre ideella ungdomsorganisationer påverkas av att ledningen byts ut

varje år.

Ideella organisationer finns i många olika slag och kan särskiljas och kategoriseras på flera

olika sätt. En väsentlig aspekt är då de förtroendevalda ämbetena i den ideella organisationen

löper på ett år, istället för på obestämd framtid, även detta ett faktum som bör påverka

ledarskapet och därmed förändringsarbetet? Vad händer när styrelse och ledare i den ideella

organisationen byts ut efter ett år? Är det möjligt att genomföra ett framgångsrikt

förändringsarbete med dessa tidsbegränsade förutsättningar?

1.2 Avgränsningar

Beteckningen ideell organisation en omfattande och bred term och förutsättningarna för dessa

organisationer är lika många som olika vilket gör det svårt att dra slutsatser kring

förändringsarbete i ideella organisationer som helhet. Exempelvis finns en skillnad mellan

ideella organisationer med arvoderad respektive icke arvoderad ledare, ett faktum som bör

påverka ledarskapet och därmed förändringsarbetet i organisationen. Vi har därför valt att

avgränsa vår studie till tre olika ideella organisationer där ingen av de inblandade är

arvoderade.

Ideell verksamhet finns i en mängd olika intressegrupper, i alla samhällsklasser och i alla

möjliga åldrar. De flesta människor engagerar sig på något sätt och någon gång i livet ideellt

och mångas inkörsport till ideell verksamhet kan tänkas ske i unga år i samband med

studentorganisationer, idrottsengagemang eller andra ungdomsorganisationer. Många

ungdomsorganisationer leds av personer med ett tillfälligt engagemang, just på grund av att

ungdomar växer upp och tar nästa steg. Av samma anledning leds också många

ungdomsorganisationer av personer i en snabb utvecklings- och lärande fas, en utveckling

som kan tänkas avspegla organisationen. Med bakgrund av detta resonemang har vi även valt

att avgränsa oss till ungdomsorganisationer där de förtroendevalda innehar sin post i ett års tid

eller mindre.

7

2 TeoriI detta kapitel redogör vi för uppsatsens teoretiska bakgrund. Kapitlet börjar med en

introduktion till förändring i organisationer vilket syftar till att ge läsaren en inblick i vilken

typ av förändring uppsatsen behandlar. Därefter följer exempel på olika

förändringsstrategier för framgångsrikt genomförda förändringar, något som vi kommer att

återkoppla till i analysen av våra fallstudier. Kapitlet avslutas med den modell som utgör

referensram i vår analys, Lewins trestegs modell för organisationsförändring.

2.1 Vad är förändring?

Stabilitet och förutsägbarhet är förmodligen något efterstävbart i de flesta organisationer och

skapas genom organisering. Organisering innebär just att begränsa informationssökning,

handlingsmöjligheter och andra variationsmöjligheter. Trots det är det inte speciellt troligt att

en organisation ser ut på samma sätt genom en hel ”livscykel”. Att förändra organisationen

och hänga med i den utveckling som sker i samhället ses ofta som en nödvändighet för

organisations överlevnad. (Jacobsen & Thorsvik 2002:438 f.)

Förändringar ser dock olika ut och kan även variera i omfattning. Det finns olika sätt att

kategorisera förändringar och en uppdelning av förändring kan ske enligt följande tre

förhållanden:

1. Förändring av uppgift, teknik och/eller mål och strategi. Sådana förändringar kan

exempelvis innebära att ny teknik möjliggör att befintliga uppgifter genomförs på ett

nytt sätt eller att mål och strategi byts.

2. Förändring i organisationens struktur. Det kan betyda att arbetsuppgifter delas upp och

samordnas på ett annat sätt än tidigare och att styrverktyg eller belöningssystem

förändras.

3. Förändring av organisationens kultur. Det kan exempelvis vara förändring av

antaganden, normer och värderingar.

(Jacobsen & Thorsvik 2002:440)

8

2.1.1 Olika dimensioner av förändring

Olika typer av förändring kan också indelas efter ett antal dimensioner. Fyra centrala

dimensioner är revolution kontra evolution, proaktiv kontra reaktiv, strukturell kontra

kulturell och planerat kontra icke planerat. (Jacobsen & Thorsvik 2002:440 ff.)

Revolution kontra evolution

Revolution och evolution är en vanlig indelning och visar förändringens omfattning.

Revolutionära eller strategiska förändringar (Jacobsen & Thorsvik 2002:440 f.) påverkar hela

organisationens system och förändrar grundläggande ramverk, inklusive strategi, struktur,

människor, processer och ibland även kärnvärderingar. (Nadler & Tushman 1990:79)

Evolutionära eller inkrementella förändringar (Jacobsen & Thorsvik 2002:440 f.) sker

däremot hela tiden i organisationer, men förändringen behöver inte vara liten för det.

Förändringar i organisationsstruktur och introduktion av ny teknologi är exempel på

inkrementella förändringar som är av större storlek. Skillnaden till revolutionära förändringar

är att målet med evolutionära förändringar vanligtvis är att förbättra effektiviteten i

organisationen, men inom strategins ramverk och värderingar som redan finns. (Nadler &

Tushman 1990:79)

Proaktiv kontra reaktiv

Denna indelning visar om förändringen beror på förväntningar (proaktiv) eller om

förändringen är en reaktion på redan uppkomna förhållanden (reaktiv). En reaktiv förändring

kan exempelvis vara en reaktion på att en konkurrent dykt upp, medan en proaktiv förändring

bygger på att organisationen ändra på något för att klara av händelser de tror kommer att

inträffa. (Jacobsen & Thorsvik 2002:441)

9

Nadler och Tushman kopplar samman de två dimensionerna ovan vilket ger fyra olika typer

av förändring:

Inkrementell Strategisk

Figur 1. Nadler och Tushmans olika förändringstyper

(Nadler & Tushman 1990:80)

Finjustering betyder att förändringen sker inom grundläggande ramverk och grundar sig på

vad organisationen förväntar ska ske i framtiden. (Nadler & Tushman 1990:79) Det kan

exempelvis vara en mindre justering i rutiner för kvalitetskontroll då organisationen anser att

det kan vara viktigt för konkurrensen i framtiden. (Jacobsen & Thorsvik 2002:442)

Anpassning innebär också att förändringen sker inom grundläggande ramverk, men skillnaden

är att förändringen sker som en reaktion på uppkomna förhållanden. Omorientering innebär

exempelvis att förväntningar leder till omfattande strukturförändringar. Omvandling medför

samma stora förändring, men den sker på grund av något som redan har förändrats. (Nadler &

Tushman 1990:80)

Strukturell kontra kulturell

Med strukturell förändring menas framförallt förändringar i den formella strukturen såsom

arbetsfördelning, specialisering, samordning, styrning och belöningssystem. Förändring av

kulturen handlar om att ändra attityder, åsikter och uppfattningar. Det har diskuterats om

vilken av dessa förändringar som är effektivast. Ofta anses det vara omöjligt att avgöra vilken

förändring som är mest effektiv då strukturella och kulturella förändringar många gånger

verkar gå hand i hand och man måste ta hänsyn till båda faktorer för att förändringen ska bli

lyckad. (Jacobsen & Thorsvik 2002:443)

”Finjustering”

Anpassning

Omorientering

Omvandling

Proaktiv

Reaktiv Anpassning

10

Planerad kontra icke planerad

Vid planerade förändringar anpassas organisationen till nya förhållanden som uppstått. Sådan

förändring styrs medvetet av människor och anses vara ett resultat rationell problemlösning.

Med icke planerade förändring är utgångspunkten att inte all förändring behöver bygga på

rationella val utan kan ibland bero på exempelvis tillfälligheter och naturligt urval. (Jacobsen

& Thorsvik 2002:444)

2.2 Förändringsstrategier

När förändringen genomförs med hjälp av olika strategier är utgångspunkten att

organisationsförändring är en rationell beslutsprocess där strukturen är något som kan

manipuleras av människor. Det handlar då om en planerad förändring. (Jacobsen & Thorsvik

2002:444 f.)

En stor del av organisationsteorin består av olika strategier för hur organisationsförändring

ska genomföras. (Jacobsen & Thorsvik 2002:451) I kapitel 2.3 kommer vi att behandla en av

dessa strategier, Lewins modell för organisationsförändring. Först följer en sammanställning

av förutsättningar för framgångsrika förändringsstrategier.

2.2.1 Förutsättningar för framgångsrika förändringsstrategier

Det har gjorts omfattande forskning om vad som är utmärkande för lyckade

förändringsstrategier. Jacobsen och Thorsviks har sammanställt de gemensamma dragen från

dessa studier och fann att följande faktorer anses kunna påverka resultatet av

förändringsarbetet:

1. Att organisationen upplever en känsla av kris. En förändring är lättare att genomföra

om hela organisationen anser att förändringen är nödvändig för att det inte ska ”gå

illa” i framtiden.

2. Att visionen med förändringen är klar och att målen kommunicerats brett inom hela

organisationen.

11

3. Att alla i organisationen är klar över vad som kommer förändras, men också att alla

vet vad som kommer förbli som tidigare för att det inte ska skapas en känsla av att allt

blir nytt.

4. Att det finns ett starkt stöd för förändringen i organisationen och speciellt hos dem

som berörs av förändringen. Ett starkt stöd gör det enklare att hantera eventuellt

motstånd.

5. Att starta med ett antal mindre förändringar som har stor chans att lyckas och att sedan

förmedla framgångarna ut i hela organisationen.

6. Att trycka på sambanden mellan förändring och lyckade resultat, men att tona ned

mindre lyckade.

(Jacobsen & Thorsvik 2002:461 f.)

2.3 Lewins modell

Socialpsykologen Kurt Lewin utvecklade sin modell för organisationsförändring, eller

trestegsmodellen som den ofta kallas på 1950-talet. Modellen fick ett stort genomslag och en

stor del av alla fallstudier och teoretiska diskussioner om organisationsförändring som

genomförts sedan modellens uppkomst har skett inom den tradition som Lewins modell

bidrog till att skapa. (Hatch 2002:385 ff.)

Modellen som Lewin utvecklade argumenterade för att det mänskliga beteendet i en

organisation är baserat på ett jämviktsläge som bygger på en komplex sammansättning av

drivande och tillbakahållande krafter. (Burnes 2004:983) Förändringen är ett resultat av att

jämviktsläget mellan de olika krafterna som stabiliserar organisationen rubbats. De krafter

som stödjer förändringen har då blivit starkare än de som verkar emot vilket leder

organisationen in i ett nytt tillstånd. Vid ett planerat förändringsarbete kan, enligt Lewin, ett

jämviktsläge medvetet förändras genom att först tina upp det nuvarande läget och sedan

nedfrysa det nya jämviktsläget som förändringen medfört. (Hatch 2002:385 f.)

12

Enligt Lewin ska ett framgångsrikt förändringsarbete ske i tre steg: upptining, förändring och

nedfrysning. (Burnes 2004:983)

Upptining Förändring Nedfrysning

Figur 2: Lewins modell för organisationsförändring (Hatch 2002:386)

2.3.1 Upptining

För att ett nytt beteende ska kunna etableras i organisationen måste det gamla jämviktsläget

först upplösas. Detta är en förutsättning för att en förändring ska vara möjlig. (Burnes

2004:985) Upptiningen skapar en obalans i jämviktsläget vilket gör förändringsarbetet lättare

då rubbningarna i stabiliteten minskar motståndet mot förändringen i organisationen. Att ge

ökad information och utbildning för att antingen ge ökad förändringsbenägenhet eller minskat

motstånd är två exempel på hur man kan påverka jämviktsläget. (Hatch 2002:386)

I upptiningsfasen skapas motivationen för förändringen, det vill säga en insikt i att rådande

situation inte fungerar och att en förändring är nödvändig för framtiden. Samtidigt måste

organisationen poängtera vad som inte kommer att förändras och som kommer att fortsätta att

vara stabilt för att minska ovilja och rädsla till förändring. (Jacobsen & Thorsvik 2002:458)

De som är berörda av förändringen måste känna sig trygga innan de kan acceptera ny

information och frångå gammalt beteende. (Burnes 2004:985) Berörda personer måste se

möjliga lösningar på problemen och att det finns möjligheter för nytt lärande i och med

förändringen, detta utan att behöva försaka identitet eller integritet. (Schein 2004:320)

13

Förändringsarbete betyder inte endast att den berörda gruppen eller personen måste lära sig

något nytt, de måste också lära bort någonting och förändringsarbete kommer därför nästan

alltid innebära en viss grad av kulturell förändring. Svårast är det att lära bort något då

tidigare lärdomar ofta blivit rutiner och en del av personens eller gruppens identitet. För att

förstå motstånd till förändring måste man förstå att även beteenden och rutiner som inte

fungerar kan vara svåra att överge då förändringen kan innebära förlorad

gruppsammanhållning eller liknande. (Schein 2004:320 f.)

2.3.2 Förändring

När det finns en motivation och tro på att förändringen är nödvändig följer förändringsfasen,

här påverkas förändringens riktning. Efter upptiningen befinner sig organisationen i obalans

och i förändringsfasen sker de åtgärder som behövs för att genomföra förändringen. (Hatch

2002:386) De flesta förändringsprocesser kräver en förändring i personers och gruppers

beteende (Schein 2004:325) och detta kan exempelvis skapas genom undervisning,

kommunikationsträning, förändrad formell struktur och ny ledarstil. (Jacobsen & Thorsvik

2002:458)

Lewins betonade svårigheten i att förutspå utgången av en förändringsprocess eftersom

förändringen bygger på många komplexa krafter. (Burnes 2004:985)

2.3.3 Nedfrysning

Förändringen fortsätter till dess ett nytt jämviktsläge skapats och det åter råder balans mellan

pådrivande och hindrande krafter. (Hatch 2002:386) Det är i nedfrysningsfasen som

förändringarna stabiliseras och rutiner skapas. Nedfrysning syftar till att stabilisera gruppen i

det nya jämviktsläget, detta för att säkerställa att de nya beteendena inte går tillbaka till gamla

mönster. Huvudpoängen i nedfrysningsfasen är att det nya beteendet till viss del måste

överensstämma med de berördas beteenden, personligheter och miljö för att förändringen

skall få bekräftelse. Lewins menade därför att en lyckad förändring bygger på gruppens

aktivitet, om inte gruppens normer och rutiner förändras kommer den individuella

förändringen inte att bli långvarig. (Burnes 2004:986)

14

Ett exempel på en nedfrysningsstrategi kan vara att skapa en ny struktur för rekrytering som

ska resultera i att alla nyanställda stödjer den nya strukturen, organisationskulturen,

belöningssystem och ledarstil. (Hatch 2002:386) I nedfrysningsfasen fastställs om de nya

attityderna stämmer överens med faktisk beteende, det vill säga mellan kultur och struktur.

(Jacobsen & Thorsvik 2002:458)

2.3.4 Kritik mot Lewins modell

Även fast Lewins modell har legat till grund för en stor del av organisationsförändringsteorin

har den fått stark kritik många gånger.

Burnes har gjort en sammanställning över den kritik som riktats mot Lewins modell fått

genom åren. En kritik är att modellen anses vara för enkel och mekanisk för att kunna

användas i en värld där organisationsförändring sker löpande. (Burnes 2004:992) Angelöw

kritiserar också att modellen inte tar hänsyn till att förändring är en fortlöpande process.

(Angelöw 1991:) Kanter, Stein och Jick kritiserade Lewins modell för att vara en ”märklig

linjär och statisk uppfattning” som förenklar en komplex process alltför omfattande. De anses

även att modellen endast ser till förändring som ett resultat av samlade insatser och att

förändringen bara sker i en riktning åt taget. (Hatch 2002:389)

I Burnes sammanställning kritiseras också modellen för att bara vara relevant för

inkrementella och isolerade förändringsarbeten och att den inte rymmer radiala förändringar.

Lewin anses även ha ignorerat den roll som makt och politik spelar i organisationer samt de

naturliga konfliktproblem som finns i organisationer. (Burnes 2004:993 f.)

15

3 MetodI detta kapitel redogör vi för hur vi har gått till väga i arbetet med vår uppsats, vilka ideella

ungdomsorganisationer vi valt att studera samt insamling av data. Efter det följer kritik mot

våra källor samt de problem vi upplevt under arbetets gång. Kapitlet avslutas med en

beskrivning av hur vi valt att konkretisera det vi undersöker.

3.1 Undersökningsansats

Tanken bakom uppsatsen föddes i samband med att vi fick möjlighet att delta i Ideellt forum

2006, en temadag runt ledning, styrning och ekonomi inom ideell verksamhet. Båda

författarna har tidigare engagerat sig i ideella organisationer och har haft insyn i hur planering

på längre sikt sker i en organisation där medlemmarna ständigt byts ut. I och med detta har vi

erfarit vilka problem en sådan organisation kan stöta på när större förändringsarbete ska

genomföras. I samband med Ideellt Forum bjöd ett av seminarierna på frågeställningar kring

idéburet ledarskap och förändringsarbete. Vi kom under dagen i kontakt med flera berörda

personer och beslutade oss för att närmare studera hur förändringsarbete sker i ideella

organisationer där ledningen byts ut varje år.

För att beskriva hur ett sådant förändringsarbete kan se ut och hur förändringsarbetet påverkas

av att ledningen byts ut på årsbasis, valde vi att göra en studie av tre olika ungdoms- och

studentorganisationers förändringsarbete. Vi valde att genomföra fyra intervjuer med personer

som haft ledande roller i förändringsarbetet för att få insikt i det strategiska arbetet. Eftersom

samtliga respondenter haft liknande roller i förändringsarbetet använde vi oss av samma

intervjumall vid alla intervjuer.

Vår uppsats är tänkt att rikta sig till berörda personer i förändringsarbeten i ideella

organisationer, där ledningen regelbundet byts ut med relativt korta intervaller.

3.2 Val av ideella ungdomsorganisationer

Valet av ideella organisationer gjordes utifrån tre kriterier, organisationen måste ha genomfört

ett strukturellt förändringsarbete, ledningen måste bytas ut varje år och arbetet måste vara icke

arvoderat. Urvalet föll på ungdoms- och studentorganisationer då dessa ledningar ofta byts ut

16

på årsbasis och arbetar ideellt, något som därmed möter dessa speciella förutsättningar vid

förändringsarbete. Samtliga av de ideella organisationer vi valt kan alltså härledas till

kategorin ungdoms- och studentorganisationer.

Då en stor del av vårt intresse kring ideella organisationer kommer från ett långt engagemang

i föreningen Uppsalaekonomerna under studietiden visste vi att föreningen

Uppsalaekonomerna genomfört ett större strukturellt förändringsarbete. Att

Uppsalaekonomerna blev vårt första val av ideell organisation var därför givet. Vårt andra val

föll på AIESEC Uppsala då vi fått reda på att de nyligen genomfört en större strukturell

förändring och genom att delta på Ideellt Forum 2006 kom vi i kontakt med ytterligare en

organisation som passade vår studie, ungdomsorganisationen PeaceQuest.

3.3 Datainsamling

Vår datainsamling kring den teoretiska referensramen började med en bred sökning på

webben och i olika databaser. Sökord vi använt är bland annat förändringsarbete,

utvecklingsarbete, organisationsutveckling, ideella organisationer och olika kombinationer av

dessa. Vi fann att omfattande information kring förändringsarbete finns, men vi hittade ingen

information som beskrev förändringsarbete i ideella organisationer där ledningen ständigt byts

ut. Den empiriska delen av vår studie grundar sig på material från de fyra intervjuer vi

genomfört.

3.3.1 Urval av litteratur

För att övergripande beskriva vad förändring är och hur förändringsarbete kan kategoriseras

har vi valt att använda Nadler och Tushmans artikel Beyond the Charismatic Leader:

Leadership and Organizational Change och Jacobsen och Thorsviks bok Hur moderna

organisationer fungerar. Jacobsen och Thorsviks bok sammanfattar forskning kring

förändringsarbete och presenterar ett antal strategier för förändring.

Vi har valt att använder Lewins modell för organisationsförändring som referensram för

analysen. Modellen är central i organisationsförändringsteorin och mycket av den litteratur vi

hittat kring förändringsarbete berör Lewins modell. Den litteratur vi använt oss av för att

beskriva Lewins modell är Hatchs bok Organisationsteori: Moderna, symboliska och

17

postmoderna perspektiv, Burnes artikel Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A

Re-appraisal, Scheins bok Organizational Culture and Leadership samt den bok av Jacobsen

och Thorsvik som nämns ovan. En del av informationen vi använt för att beskriva Lewins

modell är hämtad från litteraturlistan för företagsekonomiska institutionens D-kurs vid

Uppsala universitet, ”Ledning av förändring- och utvecklingsarbete”.

3.3.2 Urval av intervjuobjekt

I vår studie genomför vi fyra intervjuer: en intervju med Robin Askelöf, ordförande i

föreningen Uppsalaekonomerna mellan 1999 och 2000, en intervju med Tobias Collin,

efterföljande ordförande i föreningen Uppsalaekonomerna mellan 2000 och 2001, en intervju

med Martina Nee, nuvarande ordförande i AIESEC Uppsala och en intervju med Katarina

Sandström som är nuvarande ordförande för PeaceQuest.

Vi valde endast personer som sitter eller har suttit på ledande poster för att informationen ska

komma från personer som har eller har haft ett övergripande ansvar för att leda

förändringsarbete. Vi valde att genomföra tre längre intervjuer för att få insyn i hur

organisationerna fungerade innan förändringen och vad som låg till grund för förändringen

samt en kortare kompletterande intervju.

3.4 Källkritik

Våra webbaserade källor refererar till de studerade föreningarnas egna hemsidor vilket måste

anses trovärdigt i beskrivningen av respektive förenings historia och verksamhet. Våra

webbaserade källor avseende ideella föreningar i allmänhet är Idea (ideella organisationers

arbetsgivarförbund), Ideell Arena (samarbetsprojekt inom den ideella sektorn) samt

Bolagsverket. Dessa källor har stor insyn i ideell verksamhet och får anses vara vedertagna

referenser inom den tredje sektorn.

Lewins utvecklade sin trestegs modell på 1950-talet, ett faktum som skulle kunna innebära att

modellen blir inaktuell i dagens förändringsarbete. Vi ser dock inte detta som ett problem då

större delen av den litteratur som vi läst och refererat till är skriven på 2000-talet, litteratur

som fortfarande resonerar och refererar till Lewins trestegs modell. För att göra läsaren

18

uppmärksam på modellens trovärdighet har vi även sammanställt den kritik som finns mot

Lewins modell i vårt teoretiska kapitel.

Angående kritik kring våra intervjuer kan det tänkas att problem uppstår då förändringsarbetet

som genomförts i Uppsalaekonomerna genomfördes för flera år sedan. Detta skulle kunna

medföra risken att intervjusvaren från Askelöf samt Collin minskar i trovärdighet då lång tid,

relativt de andra förändringsarbetena, har gått sedan respondenternas verkliga inblandande. Vi

ser dock inte detta som ett problem då vi i Uppsalaekonomernas fall har intervjuat två på

varandra följande och idag av varandra oberoende föredetta ordföranden. Collins svar

bekräftade Askelöfs skildring av förändringsarbetet.

Ett problem med att intervjua personer som varit med och drivit igenom förändringen var

risken att de bara skulle framhålla positiva aspekter kring den genomförda förändringen. Vi

upplever dock inte att det varit något problem då alla respondenter visat en öppenhet kring de

problem de stött på. Vi har fokuserat på vad som låg bakom förändringen, hur

förändringsförslaget förankrades hos medlemmarna för att kunna genomföras samt hur de

korta ämbetsperioderna påverkade denna process.

3.5 Metodproblem

Då författarna tidigare varit engagerad i föreningen Uppsalaekonomerna finns det en risk för

att egna erfarenheter och åsikter om verksamheten skulle kunna speglas när intervjuerna

genomfördes. Då vi var medveten om problemet var vi noga med att inte nämna våra egna

erfarenheter kring verksamheten.

Ett annat problem som vi upplevde var att kunna fånga hela förändringsfasen då ämbetena

ständigt byts ut. I föreningen Uppsalaekonomerna sätter även stadgarna stopp för att en

strukturell förändring ska kunna genomföras på en gång. Förändringen måste först klubbas

igenom på två följande stämmor vilket gjorde att de personer som var med och drev igenom

förändringen inte satt kvar på den posten vid det faktiska genomförandet av förändringen. Det

blev därför nödvändigt för oss att genomföra en ytterligare kompletterande intervju med

nästföljande ordförande för att fånga hela förändringsfasen.

19

I AIESEC och PeaceQuest får däremot förändringen genomföras direkt efter beslutet. I

AIESEC har samma ordförande varit med om att både driva igenom förändringsförslaget och

genomföra själva förändringen. Just nu brottas denne ordföranden med de problem som det

snabba genomförandet av förändringen hittills har inneburit. I PeaceQuest klubbades

förändringen igenom år 2004, men den har fortfarande inte genomförts i alla delar i

organisationen. Även här kan vi följa hela förändringsfasen då nuvarande ordförande satt i

styrelsen då beslutet togs och har följt förändringsprocessen sedan dess.

I denna uppsats har vi avgränsat oss till tre ungdomsorganisationer där ledningen sitter på ett

år. Ungdomsorganisationer bedriver dock olika sorters av verksamhet och riktar sig till viss

del till olika målgrupper. De personer som engagerar sig i PeaceQuest kan tänkas göra det av

mer ideologiska skäl än de som engagerar sig i Uppsalaekonomerna och AIESEC. I de två

sistnämnda kan man tänka sig att motiven är att förbereda sig inför arbetslivet. Dessa personer

kanske ser ledning av förändringsarbete som en meriterande erfarenhet vilket kanske skulle

kunna påverka hur förändringsarbetet genomförs.

Det har till viss del varit svårt att hitta ideella organisationer som genomfört förändringsarbete

tidigare. Eftersom medlemmarna byts ut regelbundet vet ofta inte dagens ledning vad som

skett i föreningen innan de började engagera sig.

3.6 Operationalisering

Vi har valt att utgå från Lewins trestegs modell för organisationsförändring när vi utformade

intervjuunderlaget. Intervjuunderlaget utformades utifrån några kärnfrågor för att samtalet

med respektive ledare skulle leda vidare kring frågeställningar som ansågs viktiga för

respektive respondent. Analysen kommer att följa Lewins olika faser för

organisationsförändring; upptining, förändring och nedfrysning.

Nedan följer en översiktlig uppdelning av hur vi har valt att koppla intervjufrågorna till

Lewins modell, många frågor går dock in i varandra.

Upptining

- Varför genomförde ni förändringen? Var det på grund av något som inte fungerade

eller något som anses kunna bli ett problem i framtiden?

20

- Fanns det någon diskussion om förändringen skulle genomföras? Uppstod det något

speciellt motstånd?

- Behövde medlemmarna övertygas om att förändringen var nödvändig och hur gjordes

det i så fall?

Förändring

- Vilka beslutade om att förändringen skulle genomföras?

- Var det samma person som beslutade om förändringen som genomförde den?

- Hur genomfördes förändringen praktiskt?

Nedfrysning

- Höll förändringen i sig eller gick något tillbaka som det var innan?

- Uppstod några problem efter förändringen?

- Har de korta ämbetsperioderna påverkat förändringsarbetet? Vad ser du som positivt

respektive negativt med korta ämbetsperioder?

- Vilka är de största utmaningarna kring tidsbegränsat förändringsarbete och vilka krav

upplever du att det ställer på dig som ledare?

21

4 Förändringsarbete i tre ideella ungdomsorganisationerI detta kapitel presenteras respondenternas intervjusvar kring det förändringsarbete de varit

med och drivit. Varje avsnitt börjar med information om respektive respondent och om den

organisation där förändringen har skett.

4.1 Föreningen Uppsalaekonomerna

Föreningen Uppsalaekonomerna är en ideell förening som grundades 1971, då under namnet

UPEKON, föreningen arbetar för studenterna vid Uppsala Universitets ekonomutbildning.

Verksamheten bestod till en början av att bevaka stipendier, seminarier samt försäljning av

kontorsmaterial men idag är verksamheten definierad till tre ben; fritid, framtid och studier.

Med detta menas att föreningen syftar till att ta en social roll, rollen som kontaktskapande

mellan företag och studenter samt rollen som studiebevakare mot ekonomutbildningen i

Uppsala. Föreningen har idag 2500 medlemmar varav ca 200 är inblandade i olika projekt i

den löpande verksamheten. Det högsta beslutande organet är föreningsstämman som består av

samtliga medlemmar, stämman går av stapeln två gånger per verksamhetsår. Stämman väljer

föreningens förtroendevalda såsom styrelseledamöter, ordföranderi samt ordföranden till de

operativa utskotten. (Föreningen Uppsalaekonomerna 2006)

Robin Askelöf läste på ekonomprogrammet i Uppsala under åren 97-01 och arbetade parallellt

med studierna på undersökningsföretaget Universum. Efter att ha varit aktiv i föreningen blev

han 99/00 förtroendevald till föreningsordförande i Uppsalaekonomerna. Direkt efter examen

började Robin på JKL som rådgivare inom strategisk kommunikation och arbetade där i tre år.

Därefter gick han vidare till en vd roll samt chefredaktör för tidningen och nätverket Shortcut

som handlar om inspiration och utveckling inom karriär och arbetsliv. Idag jobbar Robin som

varumärkeskonsult på företaget Differ. (Askelöf 2006)

Även Tobias Collin läste på ekonomprogrammet i Uppsala. Han tog över ordförandeposten

efter Askelöf och tog vid det förändringsarbete som Askelöf var med och startade. Innan han

klev på som ordförande hade han varit engagerad i föreningen i ungefär ett och ett halvt år.

Idag arbetar Collin som rekryteringskonsult på Manpower i Uppsala, men har tidigare arbetat

som verksamhetsansvarig för ett bolag som arbetade med privat tandvård. (Collin 2007)

22

4.1.1 Innan förändringen

Det förändringsarbete som skedde i Uppsalaekonomerna då Robin Askelöf satt som

ordförande är en av de större strukturella förändringarna som skett i föreningen. (Askelöf

2006)

Innan förändringen bestod Uppsalaekonomernas styrelse av tio till elva personer där en var

föreningens ordförande och två vice ordförande, den ena hade näringslivsansvar och den

andre utbildningsansvar. Resterande styrelse bestod av personer som var ordförande för var

sitt utskott i föreningen. Exempel på dessa utskott är Eventutskottet som ordnar sociala

aktiviteter för föreningens medlemmar. Finansutskottet ordnar aktietävlingar och

föreläsningar med mera, PR-utskottet administrerar exempelvis en studentradio och

informationsmaterial till föreningens olika aktiviteter. Ett av utskotten är Kontaktdagarna som

ordnar Uppsala universitets arbetsmarknadsdagar för ekonomer och samhällsvetare. Förutom

utskottsordförandena har varje utskott en vice ordförande. Alla poster i föreningen löper på ett

år och respektive post går vidare till en person som väljs av föreningens medlemmar vid en

föreningsstämma då alla medlemmar får lägga en röst. (Askelöf 2006)

Problemet med denna struktur var att styrelsen var väldigt stor och att det alltid fanns en risk

för att ordförandena för respektive utskott gärna drev frågor som var aktuella för sitt utskott.

Detta resulterade i att långsiktiga frågor som gällde hela föreningens framtid blev svåra och

krångliga att driva. De som satt som ordförande på respektive utskott var inte alltid heller

intresserade av att driva långsiktiga frågor då de i vissa fall primärt sökt sig till posten för att

engagera sig i de aktiviteter som finns inom ramen för utskottet. Frågor som gällde framtiden

kunde därmed riskera att endast falla på ordförande och vice ordföranden för föreningen. Det

var också dessa tre personer som kom att driva förslaget till en strukturförändring i

föreningen. Utöver Askelöf var därför Anna Johansson och Ann Hägerlind involverade i

arbetet. (Askelöf 2006)

Askelöf arbetade tillsammans med sina vice ordföranden ihop ett förslag på hur styrelsens

struktur skulle kunna se ut istället. Innan förslaget lades fram för styrelsen arbetades

materialet igenom ordentligt med tydliga argument till varför förändringen var nödvändig,

detta för att undvika motstånd baserat på bristfälligt underlag. Förslaget gick ut på att

strukturera om styrelsen så att medlemmarna i framtiden skulle bestå av ordförande, två vice

23

ordföranden och fyra styrelseledamöter vars främsta uppgift skulle vara att driva långsiktiga

frågor. Eftersom en förändring av detta slag tar tid att genomföra skulle varken Askelöf eller

sittande styrelse komma att beröras av förändringen. Förslaget riskerade ändå att mötas av

motstånd då man fråntog blivande utskottsordföranden möjligheten att delta i styrelsearbetet.

Bland annat diskuterades att det skulle bli svårare att rekrytera personer till

ordförandeposterna om moroten i form av en styrelsepost togs bort. (Askelöf 2006)

4.1.2 Förändringen

För att genomföra strukturella förändringar kräver föreningens stadgar att förslaget ska

klubbas igenom av föreningens medlemmar vid två följande stämmor. Förslaget presenterades

på nästföljande stämma och förslaget fick total majoritet från de medlemmar som var

närvarande. För många av medlemmarna var detta första gången de hörde talas om

förändringsförlaget. Askelöf har olika förklaringar till varför förändringen fick så brett stöd av

medlemmarna. Först och främst var han vid presentationen av förslaget tydlig med hur den

nya strukturen skulle fungera, vilka fördelar den skulle ge och att förändringen var nödvändig

för att klara av det ökade medlemstrycket och framtida långsiktig planering. (Askelöf 2006)

Förändringen skulle göra styrelsen mer effektiv och ge större möjligheter till att arbeta

långsiktigt. Dessutom växte föreningen otroligt snabbt under detta år, medlemsantalet hade

ökat till det dubbla under en mycket kort period. Detta berodde till stor del på olika

medlemsförmåner samt vissa förändringar som gjorde det lättare för ekonomistudenter vid

Uppsala universitet att engagera sig. Enligt Askelöf är det viktigt att föreningen utvecklas hela

tiden så att alla ekonomistudenter vid Uppsala universitet hela tiden kan identifiera sig med de

aktiviteter som Uppsalaekonomerna anordnar. Den stora ökningen av medlemmar ökade även

arbetsbelastningen på respektive utskottsordförande då de fick fler medlemmar att organisera.

Detta var också enligt Askelöf en anledning till varför förändringen skulle vara bra. Om inte

utskottsordförandena satt i styrelsen, där de skulle vara med och planera långsiktiga projekt,

skulle de kunna lägga mer tid och energi på sitt utskott och dess allt fler aktiva medlemmar.

Han trodde även att det skulle bli lättare att hålla kvar personer i föreningen under en längre

tid då omstruktureringen skulle leda till att det fanns fler nivåer att avancera till. Efter att ha

varit utskottsordförande skulle det fortfarande finnas högre poster att söka till, nämligen

styrelsen och ordförandeposterna. På detta sätt hålls viktig kompetens kvar i organisationen.

Att införa längre ämbetsperioder eller införa avlönade ordförandeposter är inget Askelöf tror

24

skulle hålla kvar kompetens inom organisationen. Snarare skulle en sådan åtgärd kunna få

motsatt effekt då studenter tycker att ämbetet skulle ta för mycket tid. (Askelöf 2006)

4.1.3 Efter förändringen

Askelöfs ämbetsperiod tog slut strax efter att förslaget till omorganisation presenterats för och

godkänts av föreningsstämman. Han var därmed inte involverad i det förändringsarbete som

vidtog efteråt. Det var därför viktigt att kommunicera vidare tankarna kring förändringen till

de personer som skulle ta över styrelseposterna vid nästa stämma. (Askelöf 2006)

Den som tog över ordförandeposten efter Askelöf var Tobias Collin. Enligt Collin gick det

fortsatta arbetet med förändringen mycket smidigt. De personer som gick på

förtroendeposterna året efter förändringen klubbades igenom hade inga förutfattade meningar

om vad posten skulle innebära vilket han tror underlättade förändringsarbetet. Collin menar

också att många av dem som engagerar sig många gånger inte är intresserade av vilken

struktur organisationen har, i första hand vill de driva projekt som de själva är engagerade i.

(Collin 2007)

Ett ytterligare resultat av den förändring som genomfördes var en ändring av hur

utskottsordförandenas och dess vice ordförandes mandatperioder såg ut. Tidigare klev både

ordförande och vice ordförande för ett utskott på sin post vid samma tidpunkt där de sedan

satt ett år innan två nya personer tog över. Det fanns dock regler kring hur överlämningen

skulle ske. Det nya förslaget innebar att utskottsordförande och vice ordförande skulle ha

olika mandatperioder som gick omlott. En person som exempelvis sökte till posten som

ordförande för Eventutskottet skulle först bli vice ordförande ett halvår och då lära sig av

ordförande för utskottet. Efter detta halvår går personen i fråga upp på ordförande posten

samtidigt som den ordförande som lärde upp personen går av sin post. Istället träder en ny

person in på vice ordförandeposten som nu den nya ordföranden ska lära upp. Istället för

samma två personer jobbar i ett team som utskottsordförande och vice ordförande arbetar nu

varje person på en utskottsordförandepost med samanlagt två andra personer under ett år.

Enligt Collin är detta något som var positivt för föreningen och som ytterligare förenklade

överlämnandet i framtiden. (Collin 2007)

25

4.2 AIESEC Uppsala

AIESEC är med sin närvaro vid över 800 universitet i 89 länder världens största

studentförening. Organisationen grundades 1948 för att bygga vänskapsrelationer mellan

medlemsländerna, med kärnverksamhet i utbytesprogram. Idag nästan sextio år senare ligger

fortfarande tyngden vid utbytesverksamhet i form av traineeprogram över hela världen men

föreningen anordnar även seminarier och konferenser kring olika ämnen såsom internationell

handel, ledarskapsutveckling, entreprenörskap och företagsansvar. AIESEC syftar till att

”vara en internationell plattform för unga människor att upptäcka och utveckla sin potential,

för att ha möjlighet att påverka samhället positivt”. (AIESEC 2006)

Martina Nee läser en magister i freds- och konfliktkunskap vid Uppsala Universitet. Under

hela sin studietid har hon varit engagerad i den ideella organisationen AIESEC som

medarbetare, vice ordförande och i dag som ordförande för organisationens Uppsaladivision.

När hennes ämbetsår som ordförande är över väntar antingen en roll på organisationens

nationella kontor, ett utbyte inom organisationens traineeprogram eller en Minor Field Study.

(Nee 2006)

4.2.1 Innan förändringen

AIESECs organisation är uppdelad i tre nivåer; global nivå, nationell nivå samt lokal nivå. På

global och nationell nivå består organisationen av heltidsanställda arvoderade men på lokal

nivå arbetar medlemmarna ideellt, på samtliga nivåer uppgår förtroendeposter generellt till ett

år. På lokal nivå består organisationen av en ordförande, fyra vice ordförande samt

medlemmarna. Förtroendeposterna väljs av de lokala medlemmarna. Innan AIESEC Uppsala

valde att genomföra sina organisationsförändringar var det de tre vice ordföranden som bar

huvudansvar för olika fokusområden. Fokusområdena var inkommande utbyten och

kundrelationer, utgående utbyten och studentrelationer, utbildning och utveckling samt

ekonomi och externa relationer. (Nee 2006)

26

Figur 3: AIESEC Uppsalas organisation innan förändringen (Nee 2006)

AIESECs medlemmar får möjlighet att arbeta utomlands, delta i lärande nätverk, erhålla

ledarskaps erfarenhet samt delta i konferenser. Innan förändringsarbetet genomfördes kunde

varje student välja själv hur aktiv denne ville vara i organisation, något som skapade vissa

problem. Problemet som uppstod var att det fanns en svårighet i att garantera kvaliteten på de

studenter som skickades ut på utbyten, ett problem som först och främst upplevdes på lokal

nivå. Många studenter valde att inte engagera sig i organisationen utan endast använda

nätverket till att få möjlighet till en utbytesplats, något som gjorde rekryteringen till utbytena

mer riskfylld. Eftersom organisationen aldrig fick möjlighet att se hur många av studenterna

fungerar i en organisation så uppstod ibland problem med att kunna garantera att mottagande

företag kunde vänta sig en kvalitativ student. Förändringen som har genomförts syftar till att

göra den lärande delen, såsom erfarenheten av att leda projekt och delta i konferenser och

utbytesdelen i plattformen beroende av varandra. Detta skall verka som en kvalitetsstämpel på

utbytesstudenterna men även ge en utjämnande effekt i kvalitet på studenter från olika länder.

(Nee 2006)

Problemet med en bristande kvalitetskontroll uppmärksammades av naturliga skäl på lokal

nivå på flera håll, något som förmedlades uppåt i organisationen. Rekommendationerna kring

organisationens förändring kom sedan från global nivå men i slutändan var det varje styrelse

på lokal nivå som tog beslutet om att genomföra förändringen. Alla i styrelsen var överens om

att de ville genomföra förändringen omgående och AIESEC Uppsala var därmed en av de

tidigaste orterna som valde att genomföra förändringen med start i april 2006. (Nee 2006)

Vice ordf. Vice ordf. Vice ordf.

Ink. utbytenKundrel.

Utg. utbytenStudentrel.

Utbildning.Utveckling

EkonomiExterna rel.

Vice ordf.

Ordförande

27

4.2.2 Förändringen

För att öka möjligheten att kvalitetssäkra de studenter som skickas ut på utbyte har

organisationen utökat antalet ansvarsområden i syfte att få fler att engagera sig i ledarroller,

även här löper förtroendeposterna på i regel ett år. I kombination med detta ändrades

rekryteringsprocessen så att samtliga studenter som skickas iväg tvingas att först ta en aktiv

roll i organisationen. Den organisatoriska förändringen för att uppnå detta bestod i att

strukturera om till en matrisstruktur där huvudverksamheten idag utgår ifrån projekt kring

olika fokus områden. Fokusområdena skall röra ämnen som är relevanta för det lokala

näringslivet och studenterna. Fokusområderna ska därmed främja framgångsrika utbyten,

utbytesstudenterna matchas idag utifrån projektidén. De första fokusområdena som AIESEC

Uppsala valde att bygga verksamheten kring var; entreprenörskap, HIV/AIDS, barns

rättigheter samt urinvånarnas situation. Tre av dessa har stängts ner under första året och

kommer till nästa år ersättas av två nya fokusområden. Detta beror bland annat på att till

nämnda områden är det lättare att hitta relevanta traineeplatser i andra delar av världen än det

är i Sverige, vilket gör det svårt att locka utbytesstudenter till Sverige. Därför avser man i de

nya projekten att fokusera på områden kring företagsansvar och hållbarhetsfrågor, något som

utgör en naturligare del i svenskt samhälle och näringsliv. (Nee 2006)

Ordförande Vice ordfInk. utb.Kundrel.

Vice ordfUtg. utb.Studrel.

Vice ordfUtbildnUtveckl.

Vice ordfEkonomiExt. rel.

Projekt-ledareProjekt-ledareProjekt-ledare

Figur 4: AIESEC Uppsalas organisation efter förändringen med fler ansvarsposter (Nee 2006)

Den nya organisationsformen har alltså gett fler personer möjligheten att engagera sig i

ledarroller i form av projektledare för fokusområdena. Samtidigt finns också möjligheten att

utöka mängden projekt och därmed ledarroller efter behov och tillgängliga resurser. Vice

ordförandenas roll är fortfarande inom samma områden som tidigare men rollen har ändrats

till att vara mer strategisk än operativ och en stor del av arbetet för vice ordförandena ligger

nu i att se till att kunskapen att leda projekten finns att erhålla. (Nee 2006)

28

4.2.3 Efter förändringen

Nee konstaterar att hon i efterhand ser att många av de strategiska rekommendationerna kring

förändringen inte gick att använda eller har blivit föremål för ytterliggare förändring. I flera

fall har man från lokal nivå kommit med alternativa lösningar som fortfarande fungerar

utifrån de globala riktlinjerna. I jämförelsen med andra lokalkontor som genomfört

förändringen så ser Nee att samtliga lokalkontor upplevt samma problem. Exempelvis blev

ansvarsbördan på de nya projektledarna för tung efter förändringen då ansvaret både för

budget samt ansvaret för projektmedlemmarnas engagemang och välmående hamnade på

projektledaren. Här har bland annat AIESEC Uppsala löst problemet på egen hand genom att

göra en viss omfördelning i ansvarsbördan. (Nee 2006)

Enligt Nee är det faktum att det är hög omsättning på engagerade personer i organisationen en

positiv faktor i arbetet med att genomföra förändringar. Till följd av den höga omsättningen

på medlemmar uppstår sällan problem med att gamla normer och föreställningar måste brytas

för att kunna etablera nya. Inom AIESECs organisation finns det sällan medlemmar som

engagerat sig längre än två år vilket gör att starkt etablerade normer är sällsynta. Däremot

menar Nee att det finns en tydlig organisationskultur som grundar sig mycket på den typ av

ledarskap en aktiv AIESEC medlem tränas i. Denna ledarskapsstil bygger en stor del av

AIESECs varumärke och gör enligt Nee att många medlemmar rekryteras ut i arbetslivet av

tidigare AIESEC medlemmar. (Nee 2006)

Nee tror att tyngdpunkten hos en ledare, i ideella sammanhang i allmänhet och kring ideellt

förändringsarbete i synnerhet, bör ligga på att motivera, inspirera samt att hålla en balans i hur

stora krav man som ledare ställer på sina medarbetare. En av de största svårigheterna hon ser i

rollen som ideell ledare är balansen mellan att arbeta med strategiska frågor och beslut

samtidigt som rollen innebär att motivera. Nee menar att hon sett och ser risker i att driva

förändringar i ideella organisationer och det är risken att ta bort motivationen hos

medarbetarna. Hon tror även att det i sammanhanget är svårt att hitta ledare som vill förvalta

och lägga tyngdpunkt på en långsiktig hållbarhet. Hon tror att de flesta ledare i liknande

organisationer ser ämbetet som ”sitt år” där det gäller att gå in med största möjliga

engagemang och sätta sin prägel. (Nee 2006)

29

4.3 PeaceQuest

PeaceQuest grundades 1983 och är en ideell organisation som arbetar med freds- och

demokratifrågor genom internationella samarbeten. Genom utbyten, möten, utbildningar,

resor och aktioner vill organisationen få unga människor att påverka samhället. PeaceQuest

vill lära ut fredlig konflikthantering som ett alternativ till hämnd och aggression och som en

tredje väg mellan passivitet och brutalitet. Organisationens medlemmar finns utspridda i hela

Sverige och är aktiv någon av de lokalgrupper som finns ute i landet. Även styrelsen är

utspridd över landet. Ny styrelse väljs en gång per år av medlemmarna vid årsstämman och

består av ordförande, vice ordförande samt styrelseledamöter med olika ansvarsområden,

exempelvis utbildning, lokalgrupper och samarbetsprojekt. (PeaceQuest 2007)

Katarina Sandström läser för närvarande programmet för internationell kris- och

konflikthantering vid Umeå universitet. Hon engagerade sig för första gången i PeaceQuest

1997, men hade sedan ett uppehåll innan hon för drygt fyra år sedan åter blev engagerad och

då i styrelsen. Sandström har sedan dess varit aktiv med styrelsearbete och sitter för

närvarande på ordförandeposten. (Sandström 2007)

4.3.1 Innan förändringen

I PeaceQuest är medlemmarna engagerade i någon av de lokalgrupper som finns i Sverige.

Innan förändringen var dessa lokalgrupper väldigt lös sammansatta och bestod av personer

som befann sig inom samma geografiska område. Det fanns inga krav eller direktiv från

styrelsen om hur lokalgrupperna skulle bedriva sin verksamhet. Det räckte att några personer

sympatiserade med de grundtankar som PeaceQuest står för och att de bedrev någon aktivitet

för att sprida dessa tankar. En person från varje lokalgrupp var kontaktperson mellan styrelsen

och lokalgruppen, men det fanns ingen formell ledare i lokalgrupperna. Problemet med detta

var att det ofta var ett nära kompisgäng som tillsammans engagerade sig, vilket gjorde det

svårt för nya medlemmar att komma in i gruppen. Det orsakade även problem när någon eller

några av medlemmarna i en sådan grupp flyttade. Många gånger försvann då helt

lokalgruppen. Det var alltså väldigt lätt för en lokalgrupp att upplösas, men också enkelt för

en grupp att bildas. (Sandström 2007)

30

Problemet med att få nya medlemmar var även det som låg till grund för den förändring som

presenterades vid årsmötet 2004. Det hade under en längre tid förts en diskussion om passiva

medlemmar skulle tillåtas i organisationen. Hittills bestod organisationen endast av aktiva

medlemmar. Argumenten emot att ha passiva medlemmar var ofta principiella. Dessa

personer ansåg att organisationen endast ville ha personer som på egen hand sökte sig till

PeaceQuest och att fel personer skulle komma om organisationen försökte värva medlemmar.

De som inte såg några problem med att både ha aktiva och passiva medlemmar såg de passiva

medlemmarna som en möjlighet till att nå ut till fler potentiella aktiva medlemmar.

(Sandström 2007)

Det som fick medlemmarna att slutligen bestämma sig inför årsmötet var det krav som kom

från bidragsgivaren Ungdomsstyrelsen. PeaceQuest hade vid den här tidpunkten haft

ekonomiska problem under en period och var till viss del beroende av det ekonomiska stöd

som Ungdomsstyrelsen gav. För att detta stöd skulle forstsätta krävde Ungdomsstyrelsen att

PeaceQuest skulle ha en tydligare ansvarsfördelning och tydligare strukturer. Ett annat krav

från Ungdomsstyrelsen var att medlemsantalet måste uppgå till minst 1000 stycken, aktiva

som passiva. För att inte det ekonomiska stödet skulle försvinna övertygades medlemmarna

att en förändring var nödvändig. (Sandström 2007)

4.3.2 Förändringen

Förändringen som röstades igenom innebar att lokalgrupperna skulle få en tydligare struktur.

Istället för att grupperna skulle kunna uppstå hur som helst ska även det på lokal nivå väljas

en ledning av de lokala medlemmarna en gång per år. Dessa lokala årsmöten ska äga rum i

februari, en månad innan det nationella årsmötet. Genom förändringen vill organisationen öka

stabiliteten i lokalgrupperna för att undvika att de lokala grupperna splittras för enkelt.

Organisationen hoppas även att det ska bli enklare för nya medlemmar att engagera sig då den

nya strukturen ska minska risken för att kompisgäng blir kärnan i en lokalgrupp. På så sätt ska

medlemsantalet öka i kombination med att organisationen nu aktivt ska värva medlemmar,

även passiva. (Sandström 2007)

Beslutet som togs på årsmötet innebar att alla de lokalgrupper som ville kunde börja med

omstruktureringen omedelbart. Det angavs dock ingen tidshorisont för när omstruktureringen

skulle vara genomförd. Förändringen ska ske på sikt, men ansvaret ligger på lokalgrupperna.

31

Anledningen till att det inte finns några krav på när förändringen ska genomföras är att

organisationen anser att det är viktigare att förändringen hinner bli ordentligt förankrad i

lokalföreningarna innan förändringen genomförs. Innan förändringen kan genomföras måste

det också finnas ett visst medlemsunderlag för att den nya strukturen ska fungera praktiskt.

Om en lokalförening har för få medlemmar kan det bli ett problem att fylla alla de nya

förtroendeposter som förändringen medför. Innan lokalföreningarna väljer att genomföra

förändringen finns därför den gamla strukturen kvar parallellt med den nya i organisationen.

Styrelsen åker dock ut till de olika lokalgrupperna och informerar om vad den nya strukturen

innebär och vilka fördelar den skulle innebära. (Sandström 2007)

4.3.3 Efter förändringen

Idag har organisationen dubblat sitt medlemsantal från 300 personer till 600 personer, vilket

ses som ett resultat av de förändringar som genomfördes. Det har däremot gått trögt att införa

den nya strukturen hos lokalgrupperna och idag drivs fortfarande många lokalkontor enligt

den gamla strukturen. Sandström nämner att det till viss del kan bero på att organisationen

missade att ta ställning till många viktiga frågor när förlaget klubbades igenom. Framförallt

finns brister i regler kring ansvarsfördelning i lokalgrupperna. (Sandström 2007)

Lokalkontoret i Malmö har dock lyckats bra med att införa den nya strukturen. Sandström

menar att det beror på att det fanns många personer som engagerat sig länge som var med och

stöttade förändringen. Det finns även vissa som sitter i styrelsen som bor i Malmöregionen.

Enligt Sandström är det bara styrelsen som har en överblick över hela organisationen och det

är relativt lätt att påverka beslut och lämna avtryck som styrelseledamot. Samtidigt finns det

en rädsla för att ledningen alltför enkelt ska kunna lämna avtryck. Tydligare strukturer ses

som en lösning på det problemet. (Sandström 2007)

PeaceQuest har även problem med att bevara information och tankar i organisationen då

styrelsen byts ut varje år. Det finns ingen struktur för hur information ska föras över till nästa

generation. Det är upp till varje person att bestämma hur de lämnar över till nästföljande

person. Det som däremot ses som positivt med korta ämbeten är att nya personer ständigt

släpps fram och att det finns ett stort engagemang hos de personer som väljer att medverka

aktivt i organisationen. (Sandström 2007)

32

5 AnalysNedan följer en analys av de svar vi fått intervjuerna. Analysen kommer att följa de tre olika

stegen i Lewins modell för organisationsutveckling; upptining, förändring och nedfrysning.

5.1 Lewins modell

I denna uppsats har vi valt att titta på tre ideella organisationer där fokus kring

förändringsarbetet ligger i problematiken med begränsade ämbetsperioder. För att analysera

detta valde vi att utgå från en av de mest grundläggande teorierna kring förändringsarbete

nämligen Lewins trestegsmodell, en modell som ligger till grund för en stor del av den

moderna förändringsforskningen men som också har kritiserats av flertalet forskare.

Kritiken mot trestegsmodellen gäller i stora drag att den anses vara för enkel och mekanisk

för att kunna användas i organisatoriska sammanhang då förändring ofta anses vara en

kontinuerlig process. I de ideella organisationer vi har tittat på kan man ställa frågan i vilken

utsträckning förändringen är en fortlöpande process, då ständigt utbytta medlemmar samt

styrelse gör att varje förändringsprojekt blir en i viss mån isolerad och snabbt bortglömd

enskild händelse. Kritik har även uttryckts mot att trestegs modellen förenklar en alltför

komplex process och att den bortser från politiska spel och konflikter som uppstår i en

organisation. Detta är kritik vi till viss del kan instämma i med tanke på hur stor roll vi anser

ledningen spelar i de förändringsarbeten vi tagit del av.

I teorin presenterades Nadler och Tushmans olika förändringstyper. De förändringsarbeten vi

tagit del av skulle förmodligen kunna anses vara inkrementella då alla dessa förändringar

skett inom strategins ramverk och de värderingar som redan finns. Förändringen i PeaceQuest

skedde till stor del på grund av de krav som Ungdomsstyrelsen ställde på organisationen och

skulle därför kunna anses vara en reaktiv förändring. Även förändringen i AIESEC borde ses

som reaktiv då förändringen skedde på grund av de problem som fanns i att garantera

kvaliteten på de studenter som skickades ut på utbyten. I Uppsalaekonomerna kan man

däremot diskutera om förändringen är reaktiv, proaktiv eller en kombination av dessa då

förändringarna både verkade bero på både redan uppkomna förhållanden och förväntningar. I

Uppsalaekonomerna berodde förändringen på att styrelsen ansågs vara för stor och att

medlemsantalet hade ökat kraftigt, men även på att ledningen trodde att styrelsen skulle få

33

mer tid för långsiktiga projekt och att det skulle bli lättare att hålla kvar personer i föreningen

under en längre tid då det skulle finnas fler nivåer att avancera till.

5.1.1 Upptining

I Lewins trestegsmodell beskrivs hur det gamla jämviktsläget i en organisation först måste

upplösas innan en förändring kan genomföras. Genom exempelvis information och utbildning

kan det gamla jämviktsläget av drivande och tillbakahållande krafter rubbas vilket leder till att

motståndet mot förändringen minskas och motivationen ökar. Upptiningen handlar också om

att lära bort ett gammalt invant beteende. Denna fas ser vi som en tydlig och viktig del i

processen i de förändringsarbeten som våra respondenter varit med och drivit. Vi upplever att

upptiningsfasen är den mest kritiska fasen för de ideella organisationerna som bygger på

ämbeten som löper på kortare tid. Detta kan vara en följd av att den eller de personer som

utvecklat idén till förändringen, eller i vart fall väljer att genomföra den, har en begränsad

tidsperiod i arbetet med att förankra idén i organisationen. För att vara säker på att

förändringen verkligen genomförs behöver därför denna del i processen ske så snabbt som

möjligt. Å andra sidan verkar den höga omsättningen på medlemmar och förtroendevalda

medföra att det sällan uppstår problem i att lösa upp gamla normer och föreställningar inför

en förändring. En ständigt utbytt organisation, något som är vardag för de ideella

organisationerna i vår uppsats, verkar medföra att större förändringar accepteras som något

innovativt snarare än som något skrämmande.

I de förändringsfall vi undersökt är det framförallt ordföranden, men även styrelsen som varit

den pådrivande kraften till förändringen vilket faller sig naturligt med tanke på att deras

uppgift är att i huvudsak driva långsiktiga och strategiska frågor. En anledning till varför det

verkar ha varit relativt enkelt för ledningarna att skapa stöd till förändringen i organisationen,

kan vara att majoriteten av de personer som ledningen ska påverka varken arbetar med

långsiktiga frågor eller är intresserade av dem. Det viktiga blir då att övertyga de personer

som direkt påverkas av förändringen, vilket kan gälla medlemmar med position närmre

styrelsen eller beslutsfattandet. Att få ett starkt stöd hos dem som berörs av förändringen är

också en av de framgångsfaktorer för förändringsarbete som Jacobsen och Thorsvik nämner i

sitt teoretiska resonemang.

34

Att ett starkt stöd hos dem som berörs av förändringen underlättar förändringen är något vi

såg i AIESEC Uppsala. Nee inta hade några större svårigheter att skapa motivation till

förändringen. En anledning till detta skulle kunna vara att många uppfattade förändringen

som positiv eftersom fler förtroendeposter blev möjliga och därmed gjorde att fler

medlemmar fick möjlighet att ta ett större ansvarstagande. Ansvarsbördan fördelades på fler

personer vilket kan ha medfört att medlemmarna sett individuella fördelar och därmed kände

sig mer delaktiga i förändringen.

I föreningen Uppsalaekonomerna såg vi också att det är viktigt att skapa stöd hos dem som

påverkas av förändringen. De som antogs visa störst motstånd var de som skulle förlora sina

styrelseposter i och med förändringen, alltså de som berördes mest direkt av förändringen.

Förändringen klubbades ändå igenom enkelt vilket skulle kunna bero på att de personer som

rötade igenom förslaget ändå inte skulle sitta kvar på sina poster när beslutet väl gått igenom.

Kanske skulle motståndet ha varit större om dessa personer skulle sitta kvar på posten när

förändringen väl blev genomförd. Många av dem som klubbade igenom beslutet på stämman

skulle dock inte påverkas av förändringen, vilket kan förklara det låga motståndet. För en stor

del av medlemmarna var det även vid stämman då beslutet skulle klubbas igenom, som de

fick höra om förändringsförslaget för första gången vilket gjorde att upptiningsprocessen mer

eller mindre försvann för den mindre engagerade medlemmen. Eftersom alla som deltar på

stämman är medlemmar i något av utskotten kan det tänkas att många röstar på samma sätt

som sin utskottsordförande då den individuelle medlemmen egentligen inte påverkas av

förändringsbeslutet. Askelöfs förklaring till varför förslaget till förändring fick så stort stöd av

medlemmarna berodde på tydlighet med vad som skulle förändras samt tydlighet i varför

förändringen var nödvändig, för att klara av det ökade medlemstrycket samt långsiktig

planering inför framtiden. Att trycka på att förändringen är nödvändig inför framtiden och

vara tydlig med vad som ska förändras är något som Lewin anser ska rubba jämviktsläget och

öka motivationen till förändring. Det är även något som Jacobsen och Thorsvik beskriver som

förutsättningarna för ett framgångsrikt förändringsarbete.

Även medlemmarna i PeaceQuest övertygades om att förändringen var nödvändig för

framtiden. Att bidraget från Ungdomsstyrelsen skulle upphöra om inte förändringen ägde rum

var den tyngsta bidragande orsaken till varför förändringen skedde. Enligt Jacobsen och

Thorsvik är även en av förutsättningarna till lyckat förändringsarbete att organisationen

upplever en krisstämning där förändringen känns nödvändig.

35

Upptiningsfasen handlar dessutom om att lära bort ett ofta invant beteende. I de ideella

organisationer vi undersökt försvinner denna problematik till viss del på grund av att

medlemmar och styrelse löpande byts ut. Då perioden en person är engagerad på en post är

begränsad, hinner sällan starkt rotade mönster etableras. När sedan en ny person tar över

posten går han eller hon ofta in i rollen utan förutfattade meningar om vad arbetet borde

innebära.

5.1.2 Förändring

Enligt Lewins trestegs modell följer förändringsfasen när en motivation och tro finns på att

förändringen är nödvändig. I de organisationer vi kommit i kontakt med verkar förändringar

genomföras relativt snabbt. Tidsperioden från idé till genomförande hålls gärna nere för att

idén inte ska rinna ut i sanden eller byta till en oönskad riktning, då personerna på ämbetena

byts ut.

I föreningen Uppsalaekonomerna sätter stadgarna stopp för att en större strukturell förändring

ska kunna genomföras för snabbt, men i PeaceQuest och AIESEC där ingen stadga sätter

stopp för hur lång tid det ska ta att genomföra rekommendationer som finns, kan förändringen

genomföras under samma år som beslut tas. Detta var precis vad som skedde i och med den

strukturella förändring som Nee var med och genomförde i AIESEC. Rekommendationerna

om att omorganisera till en matrisstruktur kom från AIESECs globala nivå men beslutet om

att genomföra förändringen togs av styrelsen i AIESEC Uppsala. Beslutet togs av samma

styrelse som genomförde förändringen vilket vi ser både fördelar och nackdelar med. Positivt

kan vara att förändringen hinner bli genomförd i samma anda som den var tänkt att

genomföras, vilket ger en kontinuitet som kan vara avgörande i förändringstider. Negativt

skulle kunna vara att beslut och genomförande av förändring måste ske snabbt eftersom

ämbetsperioden är kort, något som skulle kunna innebära att förändringsprocessen går

snabbare än sitt eget bästa. Ett exempel på detta är AIESEC Uppsalas val av nya projektidéer

som verksamheten skulle kretsa kring i den nya strukturen. Valet av fokusområden föll på

områden såsom HIV/AIDS eller urinvånarnas situation, områden som inte har en större roll i

Sverige, vilket gjorde det svårare att locka utbytesstudenter till Sverige. Kanske hade detta

kunnat förutspås om mer tid hade funnits till tankesmedja. Ett annat exempel är att de nya

36

projektledarna fick en alltför stor ansvarsbörda på sina axlar, ansvarsroller och fördelningar

som också hade kunnat arbetas igenom om tid hade funnits.

Respondenterna i både föreningen Uppsalaekonomerna och i AIESEC påpekar att det varit

enkelt att genomföra förändringar i de organisationer de lett. De säger att personer som

engagerar sig ideellt generellt är mycket öppen för nya idéer och för att genomföra

förändringar inom ramen för vad medlemmarna är intresserade av. Samtidigt ser vi att den

enkelheten som finns i att genomföra förändringsarbete har en baksida. Det jämviktsläge som

Lewin talar om verkar inte vara speciellt svårt att få ur balans. De som engagerar sig i dessa

föreningar verkar snarare leta efter tillfällen att förändra än att förvalta de strukturer som

finns. De vill ständigt förändra saker till det bättre men ibland verkar arbetet går för snabbt,

vilket vi också sett i AIESEC.

Även om föreningarna bygger på ideellt studentengagemang så har verksamheten ofta

sponsorkontrakt och bidrag i ryggen, en aspekt som bör tas i beaktande vid alltför snabba

förändringar. Med tanke på att styrelsen relativt enkelt verkar kunna påverka riktningen på de

beslut som tas, kanske styrelsen har mycket större makt än vad medlemmarna egentligen vill

om de var mer insatta i långsiktiga frågor. Om fel person skulle väljas till ordförandeposten i

någon av dessa organisationer skulle det troligtvis inte vara speciellt svårt för denna att få

igenom en rad beslut som egentligen inte gynnar organisationen. En kombination av en

karismatisk ledare med fel intentioner och en organisationsform där medlemmarna generellt

är öppna för nya idéer ser vi därför som ett riskmoment.

Intressant med de organisationer vi kommit i kontakt med är att själva strukturen delvis

skyddar organisationen mot att något sådant skulle inträffa. Styrelse och ordförandeposten ses

som ett sista steg i den outtalade karriärstegen som finns i dessa ideella organisationer.

Kriterierna för att bli vald till styrelsen eller ordförande av medlemmarna är ofta ett långt

aktivt deltagande i organisationen. Personer med fel avsikter orkar troligtvis inte engagera sig

så länge som krävs för att komma åt dessa positioner. Det blir dock mycket viktigt att få rätt

personer på de ledande posterna.

37

5.1.3 Nedfrysning

Enligt Lewin är det i nedfrysningsfasen som förändringen stabiliseras och nya rutiner skapas

för att inte beteenden ska gå tillbaka till gamla mönster. Intressant med organisationer där

ämbetena bara löper på ett år är att delar av den problematik som modellen förespråkar faller

bort i och med att nya personer tillsätts. De personer som tillsätts kanske har engagerat sig i

organisationen tidigare, men de har fortfarande inte suttit på det ämbetet de söker till och vet

därför inte riktigt vad som blivit annorlunda. Detta är något som både föreningen

Uppsalaekonomerna och AIESEC respondenter påpekar underlättar förändringsarbetet.

Vad som däremot blir mycket viktigt är att det finns rutiner kring hur information förs vidare

till nästa generation. Om det inte dokumenteras hur förändringen ska genomföras och föras

vidare till efterkommande medlemmar kommer aldrig förändringarna att genomföras fullt ut. I

både föreningen Uppsalaekonomerna och i AIESEC har detta lösts genom att ha överlappande

ämbetsperioder på ett eller annat sätt. AIESEC har även omfattande och uttalade rutiner för

dokumentation, i form av en global databas där samtliga länder dokumenterar på engelska för

att alla ska kunna nyttja informationen.

PeaceQuset saknar däremot rutiner kring information ska föras vidare då förtroendeposterna

går över till nästa generation. Vi ser att detta är en central orsak till varför det varit svårt att

genomföra den strukturella förändringen i PeaceQuest. Om inte tankarna med förändringen

förs vidare på ett tydligt sätt är det lätt att beslutet aldrig genomförs fullt ut. Lokalgruppen i

Malmö där många medlemmar hade engagerat sig en längre tid och där vissa satt i styrelsen,

lyckades däremot att genomföra förändringen. Detta visar att det är oerhört viktigt att

organisationen har en väl etablerad dokumentations- och överlämningskultur för att minimera

riskerna att viktig kunskap och erfarenhet går förlorad.

38

6 SlutsatserI detta kapitel kommer vi att behandla uppsatsens syfte genom att, utifrån ett

ledningsperspektiv, beskriva hur strukturella förändringsarbeten i tre ideella

ungdomsorganisationer påverkats av att ledningen bytts ut varje år.

Vad vi sett verkar förändringsarbetet många gånger förenklas av att ämbetena byts ut varje år,

något vi inte väntade oss när vi genomförde intervjuerna. När vi startade arbetet med

uppsatsen var vår tro att de korta ämbetena är en försvårande faktor vid genomförandet av

förändringsarbete, då denna organisationsstruktur inte skapar någon kontinuitet. En tro som vi

under arbetets gång alltså har fått revidera.

Enligt våra respondenter har det varit relativt enkelt att genomföra förändringar och motivera

organisationernas medlemmar. Detta kan dels bero på att människor som engagerar sig ideellt

under en kortare period är förändringsbenägna och därmed premierar innovation och nytänk

snarare än att förvalta det som redan finns. Det kan även bero på att de flesta aktiva

medlemmar inte kommer att påverkas av förändringen personligen och litar då hellre på att

ledningen vet vad de gör än att själv skaffa sig en åsikt om förändringen gynnar

organisationen eller ej. Eftersom ämbetena bara löper ett år är det dessutom oftast inte de

personerna som påverkas av förändringen som är med och tar beslutet.

Vi ser däremot en viss stress med att genomföra eller få igenom ett beslut till förändring i de

organisationer vi kommit i kontakt med. Detta på grund av att det är svårt att föra över en idé

om förändring till nästa generation. För att idén inte ska försvinna ur organisationen och trilla

mellan stolar gör personen eller personerna allt för att förankra förändringen innan nästa

person går på posten. Risken med detta är att en del förändringar kan bli genomförda utan full

eftertanke.

Ett stort problem med att medlemmarna i organisationen ständigt byts ut är att det ofta bara är

styrelsen och ordförande som intresserar sig för långsiktiga frågor. Även om medlemmarna

oftast måste rösta igenom de större beslut som ledningen föreslår gör deras oinsatthet att det

finns en risk att de röstar på det som ledningen anser vara riktigt. Frågan är hur demokratiska

dessa organisationer egentligen är. Om ”fel” person sitter på de ledande posterna skulle det

kunna finnas en risk att förändringar drivs igenom utan att i själva verket gynna

39

organisationen. Ordförande och styrelse får därför orimligt stor makt vilket gör det extra

viktigt att rätt personer sitter på de ledande posterna. Som motvikt till detta verkar

organisationsstrukturen i sig själv balansera denna problematik. Den outtalade karriärstegen

som finns inom dessa organisationer gör troligtvis att ”fel” personer inte orkar vara aktiva så

länge att de når en ledningsposition. De som väljs till dessa poster har vanligtvis ett långt och

troget engagemang bakom sig och därmed förhoppningsvis medlemmarnas förtroende.

Det är tydligt vilken central roll de korta ämbetstiderna spelar i dessa organisationer. Mycket

energi måste läggas på att inte förlora viktig information och kompetens som byggs upp

genom åren. Tydliga rutiner kring dokumentation och regler runt överlämnande blir därför

mycket viktigt för att förändringsarbetet ska fullföljas.

De korta ämbetsperioderna verkar många gånger leda till att det är relativt enkelt att rubba det

jämviktsläget som Lewins modell för organisationsförändring beskriver. Vi ser dock ett annat

sorts jämviktsläge som framstår som mycket centralt, det vill säga balansen mellan makten

hos ledningen kontra den struktur som sorterar ut olämpliga ledare i kombination med rutiner

för hur förändringar får genomföras.

6.1 Förslag till vidare studier

Vi upplever att det finns ett glapp inom forskning kring förändringsarbete i ideella

organisationer där styrelsen bara sitter en kortare tid, något som många gånger betecknar

ungdoms- och studentorganisationer. Det skulle därför vara intressant att göra en större och

mer övergripande studie kring förändringsarbete i sådana organisationer.

40

Källförteckning

Muntliga källorAskelöf, Robin, f.d. ordförande i föreningen Uppsalaekonomerna, 2006: Intervju 14.12.2006.

Collin, Tobias, f.d. ordförande i föreningen Uppsalaekonomerna, 2007: Telefonintervju

09.01.2007.

Nee, Martina, nuvarande ordförande i AIESEC Uppsala's Executive Board, 2006: Intervju

15.12.2006.

Sandström, Katarina, nuvarande ordförande i PeaceQuest, 2007: Telefonintervju 09.01.2007.

LitteraturAngelöw, Bosse, 1991: Det goda förändringsarbetet: Om individ och organisation i

förändring. Lund: Studentlitteratur.

Burnes, Bernard, 2004: Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal.

Journal of Management Studies, 41:6, s. 977-1002.

Hatch, Mary Jo, 2002: Organisationsteori: Moderna, symboliska och postmoderna

perspektiv: Studentlitteratur.

Jacobsen, Dag Ingvar & Thorsvik, Jan, 2002: Hur moderna organisationer fungerar. 2 uppl.

Lund: Studentlitteratur.

Nadler, D.A. & Tushman M.L., 1990: Beyond the Charismatic Leader: Leadership and

Organizational Change. California Management Reiew, vintern, s. 77-97.

Schein, Edgar H., 2004: Organizational Culture and Leadership. 3 uppl. San Francisco:

Jossey-Brass.

41

Strömqvist, Siv, 2003: Uppsatshandboken. 3 uppl. Uppsala: Hallgren & Fallgren Studieförlag

AB.

Söderholm, Johan, 2003: Forskning med inriktning mot ideell sektor och ledarskap vid

svenska och nordiska högskolor. Stockholm: Ideell Arena.

InternetAiesec, 2006: (15.12.2006)

http://www.aiesec.org/sweden/

Bolagsverket, 2007 (19.01.2007)

http://www.bolagsverket.se/dokument/pdf/infomtrl/15.pdf

IDEA, 2007: (11.01.2007)

http://www.ideella.org/

Ideell Arena, 2007: (11.01.2007)

http://www.ideellarena.se/

Föreningen Uppsalaekonomerna, 2006: (14.12.2006)

http://www.uppsalaekonomerna.com

PeaceQuest, 2007 : (08.01.2007)

http://www.peacequest.se/

42

Bilaga 1

Intervjuguide

1. Presentera dig själv. Vad gör du nu och vilken roll hade du i den ideella föreningen?

2. Under hur lång tid sträckte sig ditt ämbete?

3. Vad för slags förändringsarbete var du med och genomförde? Vad innebar förändringen?

4. Varför genomförde ni förändringen? Var det på grund av något som inte fungerade ellernågot som anses kunna bli ett problem i framtiden?

5. Fanns det någon diskussion om förändringen skulle genomföras? Uppstod det någotspeciellt motstånd?

6. Behövde medlemmarna övertygas om att förändringen var nödvändig och hur gjordes deti så fall?

7. Vilka beslutade om att förändringen skulle genomföras?

8. Var det samma person som beslutade om förändringen som genomförde den?

9. Hur genomfördes förändringen praktiskt?

10. Höll förändringen i sig eller gick något tillbaka som det var innan?

11. Uppstod några problem efter förändringen?

12. Har de korta ämbetsperioderna påverkat förändringsarbetet? Vad ser du som positivtrespektive negativt med korta ämbetsperioder?

13. Vilka är de största utmaningarna kring tidsbegränsat förändringsarbete och vilka kravupplever du att det ställer på dig som ledare?