Fokus arbetsplatser Uppsala län

AvNätverket Framtidsskapetfinansierat av ESF-rådet i Uppsala län

Mångfald för tillväxtlönsamhet framgång

– fokus arbetsplatser

i Uppsala län

Mångfald för tillväxt • lönsamhet • framgång

– fokus arbetsplatser i Uppsala länFramtidsskapet är ett nätverk av privata och offentliga organisationer i

Uppsala län. Vårt gemensamma arbete är inriktat på att medvetandegöra upp-

ländska organisationer och företag vad de kan vinna på att satsa på mångfald.

Vi är övertygade om att mångfalden i länet är en tillgång och en möjlighet,

och att den är nödvändig för tillväxten i vårt län.

Är det mångfald på arbetsplatserna i Uppland? Vad har i så fall arbetsgivarna

för erfarenhet av denna mångfald – eller bristen på mångfald? Det är frågor

som vi har ställt oss i nätverket Framtidsskapet. För att söka svar på detta

initierade vi en studie som finansierats av ESF-rådet i Uppsala län. Studien

presenteras i den här skriften. I studien har 100 uppländska arbetsgivare

telefonintervjuats och 15 har djupintervjuats. De sistnämnda är uppländska

arbetsgivare som har en blandad arbetskraft och i intervjuerna får vi veta mer

om deras erfarenheter av mångfald. De är goda exempel, men för den sakens

skull inte fullfjädrade experter när det gäller mångfald i arbetskraften utan

snarare vanliga arbetsgivare som delar med sig av tankar och praktiska

erfarenheter. Parallellt med framtagandet av denna skrift har Framtidsskapet

producerat en kortfilm om mångfald i Uppsala län. Filmen heter ”Snacka om

mångfald”.

Kontakt Framtidsskapet:

Gro Hansen, Uppsala kommun.

Telefon 018-727 59 23

[email protected]




i Uppsala län

3

Om FramtidsskapetFramtidsskapet är ett nätverk av privata och offentliga orga-nisationer i Uppsala län. Nätverket bildades 2001. Vårtgemensamma arbete är inriktat på att medvetandegöra upp-ländska organisationer och företag vad de kan vinna på attsatsa på mångfald. Vi är övertygade om att mångfalden i länetär en tillgång och en möjlighet, och att den är nödvändig förtillväxten i vårt län.

I skrivande stund har nätverket följande medlemmar:Apotekets Kundcentrum, Arbetsförmedlingen i Uppsala,Folkuniversitetet i Uppsala, FöreningsSparbanken i Uppsala,KrafftStory, Kunskapsbolaget Integra, Ideal,ImplementDiversity, Jämställdhetscoach–Företagarna iUppland, Landstinget i Uppsala län, Länsarbetsnämnden iUppsala, Nordiska Afrikainstitutet, Regionförbundet Uppsalalän, SISS Competence, Svenska ESF-rådet i Uppsala län,Svensk Handel i Uppland, Uppsala Föreningsråd och Uppsalakommun.

Framtidsskapet har sedan starten arbetat utåtriktat genomatt bjuda in till öppna seminarier. Vi har också årligen delatut en utmärkelse som fungerar som ett vandringspris”Stafettpinnen”, till en organisation eller person för strate-giskt och målinriktat mångfaldsarbete i länet. Priset har fåttuppmärksamhet i lokal press och i lokala nyhetsinslag. Vi harvarit med och spridit vårt budskap i länsgemensamma arran-gemang, såsom på Företagarforum och Företagarbåten.Internt i nätverket har vi kompetensutveckling för medlem-marna om olika aspekter av mångfald i arbetslivet.

Studie om mångfald i Uppsala länÄr det mångfald på arbetsplatserna i Upplsala län? Vad har iså fall arbetsgivarna för erfarenhet av denna mångfald – ellerbristen på mångfald? Det är frågor som vi har ställt oss i nät-verket Framtidsskapet. För att söka svar på detta initierade vien studie, som finansierats av ESF-rådet i Uppsala län. I stu-dien har 100 uppländska arbetsgivare telefonintervjuats och15 har djupintervjuats. De sistnämnda är uppländska arbets-givare som har en blandad arbetskraft och i intervjuerna fårvi veta mer om deras erfarenheter av mångfald. De är godaexempel, men för den sakens skull inte fullfjädrade experternär det gäller mångfald i arbetskraften utan snarare vanligaarbetsgivare som delar med sig av tankar och praktiska erfa-renheter. Sex av de 15 – nämligen Föreningssparbanken,Apotekets kundcentrum, Arbetsförmedlingen, Kontex, NybyVision och Städab - har under åren fått Framtidsskapetsutmärkelse Stafettpinnen.

Telefonintervjuerna och djupintervjuerna har genomförts avEyal Sharon Krafft och Gabriella Nilsson Fägerlind. EyalSharon Krafft är skribent och Gabriella Nilsson Fägerlindarbetar som mångfaldskonsult. Vi har valt att behålla förfat-tarnas egen prägel, ordval och rytm i artiklarna, så du somläsare kommer att märka att de olika bidragen i skriften skil-jer sig åt när det gäller uttryck och infallsvinklar.

Skriften är upplagd så attden inleds med en samman-fattning av resultatet av de100 telefonintervjuerna,därefter kommer intervjuer-na med de 15 uppländskaarbetsgivarna som är godaexempel och sist presente-ras resultatet av de 100 tele-fonintervjuerna.

Parallellt med framtagandetav denna skrift harFramtidsskapet produceraten kortfilm om mångfald iUppsala län. Filmen heter”Snacka om mångfald”.

Nätverket FramtidsskapetInnehållNätverket Framtidsskapet 3

100 telefonintervjuer om mångfald på arbetsplatser i Uppsala län 4

Falck Security – vill behandla alla lika 5

Nysvenskar ska möblera om Ikea 6

Städbolag blev en framgångssaga 8

Pharmacia Diagnostics – olikhet för utveckling 10

Länsförsäkringar – Nytänkandet har gett nöjdare kunder 12

God stämning på Smidesprodukter 15

Mångfald på kanslienheten på Läkemedelsverket 16

Uppsala kommun – Generationsskiftet ger nya möjligheter 18

Kunskapsbolaget Integra – etnisk mångfald ligger i verksamhetens art 20

Kontex -"Jag känner mig respekterad" 22

Scandic Uppsala Nord – En korvgumma har blivit avdelningschef 24

Nyby Visions engagemang skapar jobb 26

Föreningssparbanken vill vinna attraktivakundgruppers förtroende 28

Apotekets kundcentrum – kundperspektivet skapade en mångfald bland medarbetarna 32

100 telefonintervjuer om mångfald på arbetsplatser i Uppsala län 34

Mångfald för tillväxt lönsamhet framgång –fokus arbetsplatser i Uppsala länav Nätverket Framtidsskapet

© Nätverket Framtidsskapet och skribenterna Eyal Sharon Krafft ochGabriella Nilsson Fägerlind

Foton: Magdolna Leyrer

Grafisk form: AB Typoform

Tryck: Multitryck, Eskilstuna 2005

Har arbetsgivarna i Uppsala län en medveten strategi för attskapa en blandad arbetskraften? De allra flesta svarade förstnej på den frågan, men efter en stunds samtal visade det sigatt många har en medveten strategi för att få en blandadarbetskraft när det gäller kön - för att på så sätt skapa en bätt-re arbetsmiljö. Några har en medveten strategi för att öka denetniska blandningen – bland annat för att man vill speglakundsammansättningen, kunna serva kunder och medborga-re på fler språk, få högre trovärdighet bland medborgarna,samt bidra till en god samhällsutveckling. Arbetsgivare somhar brist på mångfald förklarade det bland annat med attman verkar inom mans- respektive kvinnodominerade yrken,att man har anställningsstopp och att det inte finns kompe-tenta sökande med utländsk bakgrund (en sanning medmodifikation, inte minst i länets större städer).

Det var inte så många av de telefonintervjuade som har pla-ner och policies för mångfald och jämställdhet. Några berät-tar att dessa genomsyrar verksamheten och har ett reelltgenomslag. Andra konstaterar att centrala planer och policiesvarken efterfrågas eller efterlevs ute i verksamheten.

Arbetsgivarnas erfarenheter av en blandad arbetskraft närdet gäller kön och ålder var enbart positiva. Medan arbetsgi-vare med etnisk mångfald bland sin anställda berättade ombåde positiva och negativa erfarenheter. Genomgående saman dock att de positiva erfarenheterna övervägde de nega-tiva.

Har de 100 telefonintervjuade arbetsgivarna en blandad arbetskraft? Svaret på den frågan är både ja och nej. • Svaret är nej när det gäller kön och etnisk bakgrund. En

majoritet av de intervjuade organisationerna (knappt 70procent) är mansdominerade eller kvinnodomineradearbetsplatser, medan 30 procent har en jämn könsfördel-ning. En majoritet (ca 60 procent) av arbetsgivarna haringen eller max omkring 5 procent anställda med utländskbakgrund. Dock har en fjärdedel av arbetsgivarna 20 pro-cent eller fler anställda med utländsk bakgrund.

• Svaret är ja när det gäller ålder. En majoritet (knappt 60procent) av arbetsgivarna har god spridning i åldrar mel-lan 20 och 60 år, ungefär en fjärdedel har främst äldrearbetskraft och knappt 20 procent främst eller bara yngrearbetskraft.

54

Hur ser det ut bland organisationernas chefer, präglas dengruppen av mångfald? I de flesta organisationer är svaret nej.Av dem som specificerat kön bland sina chefer, anger drygthälften att de bara eller främst har manliga chefer, en fjärde-del att de bara eller främst har kvinnliga chefer och en fjär-dedel att de har en jämn könsfördelning bland cheferna.Endast en fjärdedel av de arbetsgivare som uppgivit etniskbakgrund bland sina chefer har chefer med utländsk bak-grund, dessa är allt från arbetsledare till VD.

Hur har de telefonintervjuade arbetsgivarna agerat detsenaste året när de nyanställt? Utgör de nyanställda en blan-dad skara? I många organisationer är svaret nej på den frå-gan. Drygt 70 procent av arbetsgivarna som nyanställt harbara eller främst anställt män eller kvinnor. En klar majoritetav dem som specificerat ålder på sina nyanställda har anställtyngre (< 40 år) medarbetare. Nästan hälften av de arbetsgiva-re som specificerat de nyanställdas etniska bakgrund harbara anställt medarbetare med helt svensk bakgrund. Mennästan en fjärdedel av arbetsgivarna anger att 30 procenteller fler bland de nyanställda har utländsk bakgrund.

Trots att det senast årets nyanställningar hos många arbets-givare inte ökat mångfalden bland personalen tror de flestaav våra respondenter att det kommer att bli en ökad mångfaldpå arbetsplatserna i Uppland i framtiden. Men de påpekar attvägen dit kanske inte är spikrak.

Det är tydligt att i de organisationer som har en blandadarbetskraft när det gäller kön, etnicitet och ålder är detta ensjälvklarhet. Det är inte något påtvingat utan arbetsgivarnaser direkta vinster i verksamheten. Ser vi till etnisk mångfaldbland de anställda verkar småföretagare med en pragmatiskinställning, liksom enskilda enheter inom stora organisatio-ner, vara de som ligger i fronten när det gäller att skapa enverksamhet där det är naturligt att inkludera olikheter.

När det gäller orsaker till att blanda arbetskraften med avse-ende på kön poängterar arbetsgivarna främst fördelar iarbetsklimat och trivsel, dvs ”mjuka” orsaker. När det gälleretnisk mångfald bland medarbetarna hänvisas till ”hårda”fakta, såsom den etniska blandningen i tillgänglig och kom-petent arbetskraft eller etnisk sammansättning bland kunderoch brukar.

100 telefonintervjuer om mångfald på arbetsplatser i

Uppsala län1

– Vi har en blandad arbetsstyrka för att ute i de sammanhangdär vi verkar, är det bra att kunna sätta in rätt person vid rättplats. Det ser ju lite märkligt ut om två män (civilklädda)bedriver spaning och bevakning i en underklädesbutik förkvinnor eller i en sminkaffär. Därför har jag prioriterat att fåin kvinnor i butikskontrollantgrupperna. Där strävar vi efteren jämn fördelning, berättar Micael Larsson som är driftchefför Falck Security i Uppsala.

Micael Larsson har sju gruppledare under sig, vilka i sin turleder grupper som har mellan 5 och 10 medarbetare.Förutom dessa finns också behovsanställda som jobbaribland och deltidsanställda som har pass när den heltidsan-ställda personalen är ledig. Totalt bland de anställda finnsknappt 20 procent med utländsk bakgrund och kvinnor. Deanställda är mellan 20 och 48 år.

– Vi behöver en blandning i arbetskraften för att arbeta opti-malt. Min största uppgift är att forma grupper som fungerarpå bästa sätt. Jag handplockar folk till de olika grupperna.Har medarbetarna olika ursprung, egenskaper och erfaren-heter, har de olika saker de kan bidra med till gruppen så attden blir optimal och kan fungera bra.

En skillnad som Micael Larsson märkt när de fått en störreblandning bland de anställda – fler tjejer – är att klimatet iarbetsgrupperna har blivit mjukare.

– Jag och mina gruppchefer använder oss av ”SAL” – situa-tionsanpassat ledarskap. Vi anpassar vårt ledarskap efter dengrupp som ska ledas. Medarbetarna är unika individer somalla tillhör gruppen och ska anamma de normer som gruppenkommit fram till. För oss är det viktigt att alla behandlas lika,både de anställda och dem vi möter i ute i tjänst.

– Vi söker personal via annonser, i till exempel Uppsala NyaTidning, i viss utsträckning har vi tagit hjälp av Poolia och virekryterar med hjälp av kontakter. Vi har aldrig i våra annon-ser sagt att vi speciellt riktar oss till exempel tjejer. Det tyck-er jag sänder fel signaler, då behandlar man ju inte folk lika.

Falck Security– vill behandla alla lika

Faktaruta Falck SecurityVerksamhet: Falck Security är Uppsalas största vaktbolag.Bolaget anställer tillsynsvakter, parkeringsvakter, butikskon-trollanter, ordningsvakter och värdetransportörer.

Omsättning/budget: 20 miljoner.

Medarbetarna i siffror: Bolaget har 120 anställda. De är mel-lan 20 och 48 år. Knappt 20 procent är kvinnor och/ellerhar utländsk bakgrund.

- För oss är det viktigt att alla behand-

las lika, både de anställda och dem vi

möter i ute i tjänst, berättar Micael

Larsson driftschef för Falck Security i

Uppsala. Vi behöver en blandning i

arbetskraften: har medarbetarna olika

ursprung, egenskaper och erfarenhe-

ter, så har de olika saker de kan bidra

med till gruppen så att den blir

optimal och kan fungera bra.

Text: Gabriella Nilsson Fägerlind

Foto: Magdolna Leyrer

Micael Larsson

1I det här avsnittet sammanfattas resultatet av de 100 telefonintervjuernamed arbetsgivare i Uppsala län som genomförts. Vill du läsa rapporten i sinhelhet hittar du den sist i denna skrift.

6

Ikea i Uppsala

har bekymmer. De vill

anställa fler nysvenskar

men alldeles för få söker.

— Vi vill ha fler sökande

med utländsk bakgrund

– ju fler desto bättre,

säger varuhuschef

Jeanette Skjelmose.

Nysvenskar ska möblera om Ikea

Ikea Uppsala Verksamheten: Ikea Uppsala säljer möbler, husgeråd m.m.Verksamheten startades 1986.

Omsättning/budget: ”En hel del”, säger Jeanette Skjelmoseoch skrattar. Ikea håller hårt i sin policy att inte uppgeomsättning.

Medarbetarna i siffror: 265 anställda, 65 procent är kvinnor,35 procent män och 15 procent är nysvenskar. Av 25 cheferär 16 kvinnor. Fyra är andra generationen nysvenskar. Åld-rarna varierar över hela spannet mellan 18 till 64.

Hon berättar om hur rekryteringen går till.

— Först går vår personalassistent genom ansökningarna. Avalla ansökningar – ibland upp till 300 – väljs fem ut. Omdessa fem har likvärdig kompetens och attityd tar vi in densom bakgrundmässigt passar in hos oss.

När man höjer på ögonbrynen och undrar vilken bakgrundhon syftar på, förklarar Jeanette Skjelmose:

— Vår kundgrupp är hela samhället. Därför vill vi spegla sam-hället i vår personal. Detsamma gäller i vår chefsgrupp.Samhället omkring oss ligger på 20,7 procent nysvenskar ochvi på 14,7. Vi jämför också per etnisk grupp. Personer mediransk bakgrund utgör 1,6 procent i samhället och 2,4 i vårpersonal, men personer med tysk bakgrund uppgår till 0,9procent i samhället och bara 0,4 i personalen.

Varför är det så viktigt att era medarbetare ska spegla samhället?

— Då kan vi möta kunden bättre vilket säkert ger oss merpengar i form av merförsäljning. Att vi tar ett ansvar i detstora perspektivet kan ge oss goodwill, fast den kan vara svåratt kvantifiera, säger Jeanette Skjelmose och ger konkretaexempel på vilken extra nytta nysvenskar kan tillföra varuhu-set:

— Det kan vara bra att få in ny kompetens om inredning. Vadmissar vi när vi inreder rumslösningarna i varuhuset?

— I vårt barnrum kan det vara ett problem att trösta ett barnom vi inte kan språket. Att peka fungerar sådär men det voremycket bättre om vi snabbt kunde hämta personal som kanbarnets hemspråk.

Tack vare den marockanske kocken fårkunden tag på en spjälsängPeter Söderberg har jobbat på Ikea i 17 år. Han minns väl dendagen han stod på barnens Ikea och sålde barnartiklar.

In kommer en väldigt vacker, mörkhyad kvinna. Kvinnan ärhöggravid och sveper runt med sin blick över den stora loka-len, om och om igen. Hon verkar inte hitta det hon letar efter.Peter går fram till henne och frågar henne om hon behöverhjälp. Men kvinnan talar ett främmande språk som intepåminner Peter om något annat. Kommunikationen fungerarinte. Peter försöker att fråga ut henne om vilket språk honkan. Engelska? Franska? Han får inget napp. Att peka lederheller inget vart. När detta har pågått en stund är kvinnanledsen och Peter förtvivlad. Skulle kunden behöva gå hemmed oförrättat ärende?

Då kommer Peter på att de har en kock från Marocko, Yassin.Genast ringer han restaurangen och Yassin kommer påmomangen. När Yassin talar med kvinnan lyser hennes brunaögon. Hon förklarar att hon vill köpa en spjälsäng.

När Peter kommer med sängen är det tre personer som ärmycket nöjda.

Därför har Ikea gjort en språklig kart-läggning bland sina 265 medarbetare.Snart kommer kunderna att kunna sevilka språk varje medarbetare kan.Det kommer att framgå av små flaggorsom medarbetarna ska bära på sinaarbetskläder.

— Reaktionerna hos personalen ärblandade. De flesta känner stolthetom det är språk de har med sig hem-ifrån. Några svenskar bland persona-len tycker dock att det blir lite jobbigtatt tala engelska.

Flaggfrågan är knepig för att vissa språk talas i flera länder.Till exempel talas arabiska i 27 länder. Shams Al-Janabi, somkom för elva år sedan från Irak, var tveksam till att bära flag-gan innan hon fick reda på att Ikea valde ut den saudiarabis-ka eller irakiska flaggan som symbol för arabiska.

— Det skulle vara trevligt att bära en flagga från mitt hem-land, säger Shams Al-Janabi.

Hon är 19 år och har jobbat på Ikea i knappt två år. Att honbär skylten ”Ny på jobbet” beror på att hon vid sidan av sittordinarie jobb i kassan lär sig jobbet på avdelningen förbyten och återköp.

— Jag tvekade inte att söka till Ikea. När jag intervjuades vardet avspänt, ingen reagerade på min bakgrund. Och jag haraldrig stött på något negativt här, säger Shams Al-Janabi.

Hennes intryck får stöd av den senaste medarbetarundersök-ningen som visar att 79 procent av medarbetarna i varuhuseti Uppsala är positiva till mångfalden. Detta är klart högre änsnittet för Ikea i Sverige, som ligger på 71 procent.

Någon speciell introduktion för nysvenskar finns inte i varu-huset i Uppsala.

— Det är samhället som får stå för det. Däremot har vi intro-duktion för alla medarbetare för att förmedla våra värdering-ar: enkelhet, platt organisation, kostnadsmedvetenhet, ochmänniskornas lika värde. Vi frågar särskilt om man delar vårvärdering att nysvenskar ska få samma chans att göra karriär[som infödda svenskar]. Folk måste dela våra värderingar föratt få jobba hos oss. Det tummar vi inte på.

Text: Eyal Sharon Krafft


Jeanette Skjelmose

Shams Al-Janabi

Peter Söderberg

7

Hur stor är toleransen mot nysvenskar? Tillåts till exempel slöja?

— Ja, absolut. Om man vill ha det och slöjan inte skymmerhela ansiktet. Min personliga åsikt är att om det är svårt förkvinnor att få anställning i andra delar av världen, ska vi hjäl-pa de som kommer hit att få bättre självförtroende. Då ska viinte klä av dem slöjan för då kan steget bli för stort och dekanske tackar nej till jobbet. Då missar de chansen att få vän-ner, inkomst och självförtroende.

Kvarstår problemet: hur ska Ikea få tag i fler nysvenskar?

— Det har blivit lite bättre på sistone och jag hoppas att ryk-tet sprider sig ännu mera, säger Jeanette Skjelmose.

”Folk väljer ut min kassa”— För många nysvenskar inger jag en känsla av trygghet. Folkväljer ut min kassa, även om jag har en längre kö än andrakassor.

— Jag får en hel del frågor på arabiska. Om öppettider, reglerför öppet köp, sådana saker. Skönt att folk får ett svar innande lämnar varuhuset. Det är tryggt att veta hur saker och tingförhåller sig. Det betyder nog mer än vad man tror, sägerShams Al-Janabi.

8 9

— Invandrarna har betytt mycket för vår tillväxt. De är nöd-vändiga för att vi ska kunna växa. Man kan inte växa utan attha personal. Att vi tar tillvara invandrare har inget att göramed att vi vill vara hyggliga. Det är en överlevnadsfråga föross, slår Åke M Brolund fast och berättar hur det hela börja-de:

— För fem år sedan knackade en man från Mellanöstern pådörren och undrade om vi var villiga att anställa honom. Närhan hade jobbat i två månader tipsade han om sin kusin. Såhar ryktet spritt sig.

I dag har Städab 183 anställda, varav 105 är utlandsfödda. Enstor del av dem kommer från Mellanöstern.

— Generellt är vår erfarenhet att invandrare är de mest dug-liga. Många är unga män som är starka och städar bra. De ärmycket arbetsamma. Flera av dem vill tjäna pengar för atthjälpa släkten i hemlandet. Unga svenska män jobbar intemed städning längre, utan blir kanske byggarbetare.

En av dessa unga utlandsfödda män är Omar Kojil, 23 år. Avsina sex år i Sverige har Omar jobbat tre på Städab. De förstatre åren i Sverige vill han helst glömma. Det var tre år av slit-sam väntan på uppehållstillstånd, då han hade begränsademöjligheter att arbeta. Och så bytte han bostad 15 gånger.Sedan den 18 januari 1998, dagen han anställdes av Städab,är allt förändrat.

— Nu mår jag bra. Jag har en egen lägenhet, egen bil. Och ensvensk flickvän. Jag tjänar ganska bra, 22 000 kronor i måna-den. Även om jag aldrig blir svensk, tänker jag inte flytta tillett annat land.

Efter ett år på Städab fick Åke M Brolund upp ögonen förOmars ledarförmåga och befordrade honom till arbets- ochgruppledare. Därmed fick Städab sin sjätte utlandsföddaarbets- och gruppledare (av totalt 15).

— Vi har många invandrare i personalen och det är en viktigsignal att man kan avancera om man är duktig, säger Åke MBrolund.

I Omars jobb ingår även ansvar för städskolan. För nyanställ-da invandrare står mer än blott städkunskaper på program-met.

— Man lär sig att passa tider. När man säger klockan tre, skadet vara tre. Man ska sköta sitt jobb. Det betyder att man ska

StädabVerksamhet: Städab Uppsala är ett av. de ledande företageninom städtjänster i Uppland.

Omsättning/budget: 43 miljoner kronor.

Medarbetarna i siffror: Av totalt 183 personer är 105 utlands-födda, 79 är Kvinnor och 104 är män. 17 kvinnor är över 50år, varav tre har utländsk bakgrund. 34 kvinnor är i åldrarna30 – 50 år, varav 13 har utländsk bakgrund. 28 kvinnor ärunder 30, varav åtta har utländsk bakgrund. 14 män är över50 år, varav sex har utländsk bakgrund. 52 män är i åldrarna30 – 50, varav 45 har utländsk bakgrund. 38 män är under30 år, varav 29 har utländsk bakgrund.

Av 15 arbets- och gruppledare (arbetande förmän) är åttakvinnor och sju män. Sex personer har utländsk bakgrund.Av fyra personer i ledningsgruppen är en kvinna. Ingen harutländsk bakgrund. Styrelsen består av idel medelålderssvenska män.

Städbolag blev en framgångssagaDet var en gång en muslimsk kvinna med

namnet Fatme som bar huvudduk. När hon

för fem år sedan började städa på ett bank-

kontor, fick vd:n för städbolaget Städab AB,

Åke M Brolund, ett undrande samtal från

banken. Han lugnade ner banken och Fatme

fortsatte städa. Invandrarna i Städab blev

många fler. Under tiden steg omsättningen

från 19 till 43 miljoner kronor.



S t a f e t t p i n n e n 2 0 0 4vara noga och göra som man blir tillsagd, säger Omar Kojil.

Att lära sig det sociala spelet är en annan viktig ingrediens iprogrammet.

— När man talar med svenskar ska man vara försiktig. Manmåste använda ett mjukare språk än man [med bakgrund iMellanöstern] är van vid. Annars är det lätt hänt att folk miss-uppfattar tonen och tror att vi bråkar, säger han.

Att jobba med invandrare ställer krav på tolerans, menar ÅkeM Brolund.

— Ramadan är en realitet hos oss. Många av våra medarbeta-re varken äter eller dricker under dagen och orkar inte såmycket. I stället för att arbeta till fyra, jobbar de in lunchenoch går hem redan tre. Man ska inte retas med dem i slutet pådagen, för då är de rätt möra, säger Åke med glimten i ögat.

Men en sak kompromissar han inte om. På jobbet får ingentala annat än svenska.

— Jag har inget problem att säga ifrån när jag hör att någratalar sitt språk. Jag brukar säga till dem att ”det är viktigt förera barn att ni talar svenska”. Dessutom, menar Åke, väckerdet utländska språket misstänksamhet, såväl hos kunder ochsom svenskfödda medarbetare.

Städab är ett dotterbolag till HSB i Uppsala. Därav fundering-en: Döljer sig några politiska baktankar i öppenheten motinvandrare?

— Nej, bedyrar Åke M Brolund. Som städbolag spelar detingen roll om man är vänster eller höger. Öppenhet motinvandrare borde vara svenskt allmängods.

Även om Omar Kojil nu lär sig att fungera som stand in fördriftschefen, har ännu inga utlandsfödda medarbetare nåtttoppen i Städab – ledningsgruppen. När händer det?

— När Omar ska åka Vasaloppet, svarar Åke utan att blinkaoch både han och Omar utbrister i kluckande skratt. Hoppetfinns alltså.

Hur är det med Fatme?

— Banken uppskattar henne jättemycket och ger henne julk-lappar varje år, säger Åke M Brolund och tillägger:

— Man ska akta sig för fördomar, för då kan man gå miste ommycket bra personal. Man ska ge folk chans att visa man gårför. Annars kan de bli hängande i ett bidragsystem tills detappar sugen.

Åke M Brolund

Genom en tydlig och medveten vilja ikombination med ett högt engagemang,ökar möjligheterna för ett framgångs-rikt mångfaldsarbete. Denna godaansats vill Framtidsskapet uppmuntragenom att överlämna stafettpinnen fördet kontinuerliga mångfaldsarbetet.

1110

– Trots att alla mina medarbetare har svensk bakgrund varnog min utländska bakgrund det minst udda med mig närjag började som gruppledare, säger Maryam Poorafshar. Merudda var att jag rekryterades externt till en chefstjänst, attjag nyligen hade disputerat och endast hade akademiskarbetslivserfarenhet. Dessutom var jag yngre än de flesta avmedarbetarna och hade inte någon erfarenhet av att ledapersonal.

Maryam Poorafshar leder en grupp på 15 personer på forsk-nings- och utvecklingsavdelningen på PharmaciaDiagnostics i Uppsala. De flesta i gruppen jobbar med enprodukt som ska lanseras nästa år, ett snabbtest för en aller-gi. Maryam berättar att gruppen är blandad: Det är en jämnfördelning mellan kvinnor och män (omkring 60 procentkvinnor och 40 procent män), medarbetarna är mellan 29och 58 år och de har olika utbildningsnivå och akademiskabakgrund.

– Vi har kreativa och livliga diskussioner och det är ettöppet klimat i gruppen, säger Maryam. Jag tror att det är enanledning till att det gick så bra när jag började – jag togsemot väldigt väl, trots att jag var udda. Även i företaget istort tycker jag att klimatet är öppet. Det går att ha livligadiskussioner utan att det blir personligt och man får tyckatvärtemot sin chef.

Att oliktänkande uppskattas märktes i våras när företagethade stora personalneddragningar. På hela företaget mins-kades personalen med 20-25 procent. Maryam Poorafsharberättar att hennes ledningsgrupp valde att göra neddrag-ningarna i sina grupper tillsammans – för att kunna ifrågas-ätta varandras val och hjälpa varandra med de svåra priori-teringarna. De värnade om dem som tänker annorlunda:Forskning och utveckling handlar om problemlösning där-för måste oliktänkande gynnas.

Birgit Höjer, som är HR Manager på Pharmacia Diagnostics,berättar att företaget har en jämställdhets- och mångfaldspo-licy som bland annat slår fast att: ”Vi skapar ett jämställt kli-mat där alla ska bemötas och behandlas med respekt och vär-dighet. Vi ger också förutsättningar för individers utvecklingoberoende av deras olikheter.”

– Jag tror att kulturen är så tolerant och öppen som policynslår fast att den ska vara. Det har alltid funnits en blandningav kvinnor och män bland både medarbetare och chefer. Dethar varit bra för mångfalden. Jag tror att kvinnliga chefergenerellt sett är mer öppna för mångfald och mindre presti-gelösa. Men det får inte bli matriarkat, blandningen av man-liga och kvinnliga chefer behövs för att företaget ska drivasframgångsrikt.

– Något som kanske gör oss unika är att vi är inte rädda föratt anställa kvinnor i fertil ålder, fortsätter Birgit Höjer. Vi haren mycket positiv och flexibel syn på föräldraskap. Det förkla-ras nog delvis av den förhållandevis höga andelen kvinnligachefer. En kvinna, eller man, hindras inte i sin karriär av attvara hemma med barn. Att vi ”tappar” ett till två år underbarnledigheten ser vi inte som ett problem. För tillfället ärfyra chefer barnlediga och vi har haft chefer som har varithemma på 75 procent. Det är ingen som höjer på ögonbry-nen åt det.

Pharmacia DiagnosticsVerksamhet: Pharmacia Diagnostics är världsledande inomallergidiagnostik. Metoden bygger på en unik teknologi medtestning via blodprov från patienten.

Omsättning/budget: 2 miljarder kronor.

Medarbetarna i siffror: 1000 anställda globalt, varav ca 500jobbar vid huvudkontoret i Uppsala. I november 2003, varhälften kvinnor och hälften män bland de anställda iUppsala. Bland chefer och högre specialister samt blandgruppchefer var fördelningen 60 procent män och 40 pro-cent kvinnor. I företagets högsta ledningsgrupp var det dock100 procent män. Omkring 8 procent av arbetskraften harannat modersmål än svenska. 2003 hade ca 11 procent avDiagnostics chefer utländsk bakgrund, inklusive de medannan nordisk bakgrund än svensk. Personalen med annatmodersmål finns främst i produktionen men också blanddem som disputerat.

Pharmacia Diagnostics – olikhet för utvecklingPharmacia Diagnostics strävar efter ett öppet och utvecklande klimat,

könsfördelningen bland chefer och anställda är jämn, synen på föräldra-

skap är positiv och oliktänkande gynnas inom forskning och utveckling.

Birgit Höjer

Maryam Poorafshar



1312

Mångfalden är ett sätt att visa att vi – trots att vi har funnitsi snart 160 år – är ett företag som tänker framåt. Det tror jagvi kan tjäna pengar på, säger Annika Forsberg som är chef förLänsförsäkringar Uppsalas kundtjänst.

Trots det senaste personaltillskottet är vägen lång tills perso-nalen på Länsförsäkringar Uppsala når upp till rikssnittet om20 procent nysvenskar. I dag är blott sex procent av persona-len nysvenskar.

— Det stora steget är i början. I framtiden blir det mycket lät-tare allt eftersom ryktet att vi tar in folk med olika bakgrundsprider sig, säger Annika Forsberg.

Hur passerar man genom hennes nålsöga?

— Till oss ringer det drygt 100 000 telefonsamtal om åretså man måste verkligen tycka om möten med människor. Manmåste ha ett hjärta, och tillföra något unikt till jobbet.Dessutom ska man passa in i gruppen. Det är som att sättaihop landslaget i fotboll. Det är personligheten som är viktig,försäkringar kan man alltid lära sig, säger Annika Forsberg.

Många nysvenskar stupar dock på språket.

— De som inte har tillräckligt bra språk kommer inte in. Detvå nysvenskar som fick jobbet bryter men talar svenska såkunderna förstår. Per telefon är det extra viktigt att man kla-rar av att var tydlig, säger hon.

Leyla Muradrasoli är en av dem som lyckats komma in. Hon ärkurd och var nio år gammal när hon kom från Iran för 19 årsedan. Hon sökte till Länsförsäkringar efter ett tips från enkompis.

— Intervjun med Annika gick hur bra som helst. Jag fickingen känsla av att jag var konstig på något vis. Tvärtom sågAnnika det som en fördel att jag kunde tala med kunder påpersiska, säger Leyla Muradrasoli.

Snart fick hon användning för sin fördel.

— När jag hade vägarna förbi receptionen en dag stötte jagpå en äldre man. Han var så rasande att han nästan hade tårari ögonen. När jag förstod att han kunde persiska, tog jaghonom med mig till vår personalmatsal där vi tog en kopp fikatillsammans. Det visade sig att vi felaktigt belastade hans bil-försäkring med en faktureringsavgift. Våra handläggare för-klarade för mannen flera gången att vi skulle återbetala avgif-ten. Men mannen förstod inte det utan blev allt mer frustre-rad och ville slutligen byta försäkringsbolag, säger LeylaMuradrasoli.

— Efter att jag förklarade saken för honom på hans egetmodersmål förstod han direkt – och var så nöjd att han behöllbilförsäkringen och flyttade sin hemförsäkring till hos. Nu villhan även flytta sin dotters livförsäkring till hos, säger hon ochförmår knappt att dölja sin stolthet.

Vad gör hon så att också äldre nysvenskar förstår?

— Många, framförallt äldre, har svårt att erkänna att de inteförstår. För dem är det likställt med att säga att de är dumma.

De har höga förväntningar på sig själva. Omjag märker att de inte förstår, talar jag omför dem att försäkringar är en svår sak attförstå även för svenskar.

Dessutom är jag är mer mångordig än van-ligt och förklarar på ett enkelt sätt, samti-digt som jag visar dem full respekt, sägerLeyla Muradrasoli.

Som alla medarbetare hos Länsförsäkringargick Leyla Muradrasoli genom en företags-introduktion.

— En speciell introduktion för nysvenskarhar vi inte, säger Annika Forsberg. Vi tarhand om alla våra medarbetare på ett brasätt. Om man inte kan de sociala kodernakan man förmodligen inte tillräckligt brasvenska för att jobba hos oss, det hängernog ihop, säger hon och tilläger att hon kantänka sig en speciell utbildning ifall detbehövs.

Det finns några medarbetare som inte äterfläskkött. De erbjuds vegetariskt alternativ– eller en annan rätt, om de säger till köks-personalen på morgonen.

Slöja är däremot ingen fråga Länsförsäkringar har behövt taställning till eftersom ingen har framfört önskemål om det.

— Skulle någon vilja komma med slöja tror jag att det skullegå. Burka säger jag definitivt nej till. Jag kan inte se hur viskulle kunna kommunicera med varandra utan att se varand-ra i ögonen, säger Annika Forsberg.

— Min filosofi är att inte snacka så mycket utan att jobba därman står. Mångfalden är ett sätt att visa att vi – trots att vi harfunnits i snart 160 år – är ett företag som tänker framåt. Dettror jag vi kan tjäna pengar på, säger Annika Forsberg.

Miniintervju med Christopher Sundin,nyrekryterad kundtjänstmedarbetare— När jag såg en rullstolsburen kille komma in kopplade jaginte att det var honom jag skulle intervjua. Det tog mig 30-40sekunder tills jag förstod att jag hade fördomar, säger kund-tjänstchefen Annika Forsberg.

— Jag kände att Annika tog det på rätt sätt, jag upplevde ingafördomar under intervjun, säger Christopher Sundin. Jag blevmottagen på ett bra sätt, ingen tittade snett på mig, tilläggerhan.

Fast en sak var han orolig för.

— De erbjöd mig ett fast jobb om jag klarade hälsoundersök-ningen. Jag visste inte om de skulle sålla mig. Jag hade inget

Länsförsäkringar –Nytänkandet har gett nöjdare kunder

I ett företag som Länsförsäkringar Uppsala,

som kännetecknas av låg personalomsättning,

går vägen in många fall genom kundtjänsten.

Av 346 arbetssökande som passerade genom

Annika Forsbergs nålsöga i fjol klarade

få hela vägen in i företaget. Av de sex som

anställdes var två utlandsfödda.

Text: Eyal Sharon Krafft Foto: Magdolna Leyrer

Annika Forsberg

Leyla Muradrasoli

1514

missförstånd. Språk är en barriär men det är ingen brist påviljan att anställa folk oavsett deras bakgrund, säger ElisabethAnkarcrona. Hon framhåller att en förberedande svenskun-dervisning för utlandsfödda inte behövs för att det finns till-räckligt många utlandsfödda som kan tillräckligt bra svenska.Därmed är behovet som branschen har tillgodosett, menarhon.

— Mångfald är inget problem för oss. Flera av våra medlem-mar (försäkringsbolagen) söker aktivt medarbetare medutländsk bakgrund. De gör det för att det är en bra affär ochför att leva upp till kundernas behov. Branschen har ett behovav att kunna tala med sina kunder och förklara kompliceradesaker på kundernas olika språk.

Har ni upplevt att någon anställd hos era medlemmar harblivit diskriminerad?

— Under mina 18 år i FAO har jag fått ett enda samtal frånen person som ifrågasatte hur en tillsättning gick till. Hanhävdade att det var på grund av hans etniska bakgrund somhan inte fick jobbet, men vi delade inte hans uppfattning,säger Elisabeth Ankarcrona.

att dölja men undrade om jag var den ende som skulle göraundersökningen. Jag hade verkligen ingen lust att säga uppmig från ett fast jobb för att få nobben i en hälsoundersök-ning.

— Så jag ringde personalavdelningen och de berättade attsen tre år tillbaka genomgår alla som erbjuds ett fast jobb enhälsoundersökning.

Undersökningen gick bra och han började på kundtjänsten ifebruari i år.

När Annika Forsberg berättar att de ordnade en dörröppnareinnan han började på jobbet, höjer Christopher Sundin påögonbryn:

— Det tänkte jag inte på, att det inte fanns förut.

— Jag vill inte att de ska bygga speciellt för mig, det ska intese ut som på ett sjukhus – det hatar jag.

Miniintervju med Elisabeth Ankarcrona,vice vd vid Försäkringsbranschensarbetsgivareorganisation FAO

Vad har FAO gjort för att främja mångfalden?— Jag kan inte säga att vi har gjort något, säger hon först.Senare ringer hon tillbaka och framhåller att FAO redan 1996tagit avstånd från rasismen och främlingsfientlighet påarbetsplatsen. Och mycket riktigt framgår detta av ett mani-fest som hon faxar en stund senare. År 2001 deltog FAO i ettseminarium om Etnisk diskriminering. Bortsett från dessasymbolhandlingar utbildar FAO årligen sina chefer i arbets-rätt, där ett avsnitt om diskrimineringslagstiftningen ingår.2003 deltog 178 chefer i denna utbildning.

— När det gäller försäkringsbranschen ställs det ett visstkrav på kunskaper i svenska. Försäkringar är kompliceradeprodukter och det är därför viktigt att det inte uppstår några

Länsförsäkringar UppsalaVerksamhet: Länsförsäkringar Uppsala säljer bankoch för-säkringsprodukter till privatpersoner, företag och lantbruk.Verksamheten startade 1845.

Omsättning/budget: Premieinkomst 2003: 409 miljoner kro-nor.

Medarbetarna i siffror: Av 170 anställda är 60 procent kvin-nor och 40 procent män. Andelen nysvenskar uppgår till 6procent. Största delen av personalen är över 40 år. Av 16chefer är sju kvinnor och nio män. En chef har någon formav utländsk bakgrund.

– Vi har alltid haft väldigt bra stämning på verkstan. Och vihar alltid haft en väldig blandning av människor bland pro-duktionspersonalen. Det finns inga motsättningar mellanolika grupper på jobbet. Vårt klimat har från början varitaccepterande mot olikheter, säger Hans Johansson. Han ärproduktionschef på Smidesprodukter.

Smidesprodukter har totalt 70 anställda. Nio jobbar på kon-toret och 61 i produktionen. På kontoret finns fyra kvinnoroch fem män, alla har svensk bakgrund. I produktionen ärdrygt en fjärdedel av personalen är kvinnor och nästan 40procent har utländsk bakgrund.

– Men jag vet inte riktigt var de kommer ifrån! Vi har medar-betare från Syrien, Iran, Irak, Libanon och Finland. Men jagfrågar inte om ursprung och bryr mig inte om medarbetarnasreligion osv., säger Hans Johansson.

Produktionen är uppdelad på montering och tillverkning. Itillverkningen finns arbetslag för några av produkterna mende flesta arbetar ensamma och kör sin egen maskin. Man körlånga serier. Ungefär hälften av maskinerna är CNC-maski-ner, och medarbetarna gör själva verktygsbyten och kompen-sation när maskinerna ställs. Hans Johansson berättar attSmidesprodukter utbildar själva sina medarbetare inomCNC-programmering m.m.

– För de medarbetare som invandrat till Sverige gäller attsamtliga pratar tillräckligt bra svenska för att klara sig i pro-duktionen, ibland får jag dock säkerställa att budskapet gåttfram. Men det är ju inget problem.

– Jag tycker inte vi är så märkvärdiga. Vi har en bra stämning.Olika nationaliteter fungerar bra tillsammans och alla medar-betare har lika värde. Jag tror att det handlar om den där”proppen” – om man väl vågar börja anställda invandrare såser man att de är bra arbetskraft, avslutar Hans Johansson.

God stämningpå Smidesprodukter


– Vi har en bra stämning och olika nationali-

teter fungerar bra tillsammans. Jag tror att

det handlar om den där ”proppen” – om

man väl vågar börja anställda invandrare så

ser man att de är bra arbetskraft, säger

Smidesprodukters produktionschef Hans

Johansson.

SmidesprodukterVerksamhet: Smidesprodukter ligger i Enköping och är ettlegotillverkande företag som utvecklar och tillverkar kompo-nenter till bilindustrin.

Omsättning/budget: –

Medarbetarna i siffror: Av de 70 anställda är ca 25 procent avde anställda är kvinnor och 75 procent är män. Nästa 40procent har utländsk bakgrund.

Christopher Sundin

1716

– Jag är farmacevt och jobbade tidigare med bioteknologiskautredningar här på Läkemedelsverket, berättar KarinGröndahl. När det tidigare Samordningskansliet omorganise-rades för två år sedan och delades i två enheter sökte jagtjänsten som enhetschef för den nybildade Kanslienheten.Jag ville göra något nytt och ledarskap har alltid intresseratmig.

– När jag tog över enheten ansåg jag att det var två saker sommåste prioriteras: att höja gruppens status, både i sina egnaoch omvärldens ögon, samt göra gruppen mer heterogen. Jagtog över en grupp bestående av 12 kvinnor och en man.

Kanslienheten hanterar inkommande ärenden, det vill sägaregistrerar ansökningar och kompletteringar samt lägger upp

ärenden som sedan behandlas och utreds ”i huset”. Karinberättar att arbetet på enheten är utmanande och mer krä-vande än man kanske tror. Ansökningarna är av blandad kva-litet och arbetet är lite av ett detektivarbete. Det är oerhörtcentralt att kanslienheten gör rätt för att det ska bli rätt i denfortsatta hanteringen. Karin har haft en viktig uppgift attsprida medvetenheten om enhetens viktiga roll till de andra ihuset och även internt i gruppen. Hon berättar att den för-ändrade synen på gruppens arbetsuppgifter och en strävanatt bli ännu bättre på det de gör, har påverkat både arbetsre-sultatet och klimatet i gruppen positivt.

– Min första rekrytering var en tjej, relativt nyutexamineradinom geografi. Hon var annorlunda för enheten eftersom honvar högskoleutbildad. Jag såg en väldig potential i henne ochgruppen tog emot henne väl. När jag hade chans att göraytterligare två rekryteringar försökte jag hitta två kompetentamän, för att öka blandningen i gruppen. Jag hade tur och hit-tade en 30-årig administrativt erfaren kille med dataintressesamt en 40-årig man, som är högskoleutbildad engelsklärarefrån Iran. Eftersom all dokumentation här är på engelska ärhans utbildningsbakgrund en väldig fördel för gruppen. Vihar sedan tidigare också en fransyska anställd med värdefullaspråkkunskaper, hon är disputerad kemist och har bott tio åri England.

Efter ytterligare några rekryteringar är numera 18 personeranställda på kanslienheten, varav fem är män. En av killarnaär från Samhall och arbetstränar på enheten. Medarbetarnaär mellan 21 och 59 år och tre personer har utomnordiskbakgrund. Sju är högskoleutbildade inom olika områden ochtvå av de mest erfarna medarbetarna har kompletterat sinarbetslivserfarenhet med att läsa en 20 poängs registratorut-bildning på universitetet.

– Jag är övertygad om att mångfalden är en framgångsfaktorför vår grupp. Interna grupperingar förkommer inte, vilketminskar risken för utanförskap i gruppen, och gruppen somhelhet jobbar bättre tillsammans nu, konstaterar KarinGröndahl.

– Jag har medvetet rekryterat in män och försökt förändraåldersstrukturen. Grupper behöver både ungdomens ”orädd-het och fart” och de mer erfarnas stabilitet och långsiktigatänkande. Däremot är blandningen när det gäller etnisk bak-grund, bara en slump. Jag har fått in ansökningar från kom-petenta sökande och gått på det. Jag tror det finns en storoutnyttjad potential i invandrare som inte lyckas få jobb inomsitt gebit. De kan rekryteras till andra typer av tjänster därman tar tillvara deras kompetens på annat sätt.

– Eftersom drygt halva gruppen är nyanställd sedan 1,5 århar vi påbörjat ett grupputvecklingsprojekt, fortsätter KarinGröndahl. Syftet är att stärka gruppen och lagkänslan samt tatillvara varandras olikheter. Vi har mycket arbetsrotation somkräver flexibilitet och att man kan kommunicera bra medvarandra. Medarbetarna behöver både kunna ge och ta emotpositiv och negativ feedback, och känna tillit till varandra.Det kanske också är så att med mer mångfald i gruppen behö-ver man extra insatser för att stärka gruppkänslan. Men det ärdet värt!

LäkemedelsverketVerksamhet: Läkemedelsverket är en statlig myndighet underSocialdepartementet som ska se till att den enskilde patientenoch hälso- och sjukvården får tillgång till effektiva och säkraläkemedel av hög kvalitet och att dessa används på ett ända-målsenligt och kostnadseffektivt sätt. Myndighetens uppgifterär bland annat att godkänna humana och veterinära läkeme-del och naturläkemedel, kontrollera kliniska prövningar samtkontrollera medicintekniska produkter. Läkemedelsverket lig-ger i Uppsala.


Medarbetarna i siffror: Knappt 400 personer anställda, tillstörsta delen farmaceuter och läkare. Medarbetarna påKanslienheten: Enheten har 18 personer anställda, varav femär män. Medarbetarnas är mellan 21 och 59 år. Tre personerhar utomnordisk bakgrund.

Mångfald på kanslienheten på Läkemedelsverket

Karin Gröndahl är chef på

kanslienheten på Läkemedelsverket.

Sedan hon tog över har hon arbetat

medvetet med att höja gruppen

status och att göra gruppen mer

heterogen. Hon är övertygad

om att mångfalden är en

förklaringsfaktor till

arbetsgruppens framgång.

Karin GröndahlText: Gabriella Nilsson Fägerlind


1918

– Jag älskar att möta det som är annorlunda. Att få ett annatperspektiv är det som ger kraft. Jag ser stor nytta med männi-skor med olika bakgrund. Det kan inte vara annat än berikan-de. Det är dock inte säkert att vi kan handskas med det. Detkräver mognad, nyfikenhet och ödmjukhet.

—Det kan låta chockerande men det finns flera sanningar,framhåller Kenneth Holmstedt. Det som är rätt kan ha olikaperspektiv. Vi svenskar har en tendens att beteckna olika per-spektiv som konflikt. Så är det inte.

– Eftersom Sverige inte är svenskt – hela samhället är inter-nationellt – är det självklart att den kommunala verksam-heten måste spegla vårt samhälle. Risken är att vi annars ”blirfattiga” som organisation och inte kan bemöta samhälletomkring. Med bättre mångfald blir vi också bättre på att mötaförändringar.

Uppsala kommun är inte den bästa av alla världar ännu. Ävenom andelen anställda med utländsk bakgrund har ökat är deöverrepresenterande inom vård och omsorg och underrepre-senterande inom kommunens administrativa sektor. Vidare ärandelen invandrare med tidsbegränsad anställning relativtsett hög i förhållande till de fastanställda. KennethHolmstedt är medveten om att för få har fast anställning.

– Det är inte bra, det måste vi komma åt. När vi lever i enmångkulturell omvärld är detta nästan ett tjänstefel.

Vi ska aktivt arbeta för ökad öppenhet och ändrade värde-ringar. Det är en mycket angelägen fråga och vårt förhåll-ningssätt ska vara proaktivt. Vi ska arbeta för ökad jämställd-het och att invandrare ska kunna komma in, även som chefer..

Hur lätt är det för invandrare att få ett chefsjobb i kommunen?

– Det går åt rätt håll. Vi får fler invandrare i chefspositionergenom att bejaka att vi behöver fler. Och genom medvetenhetom det vid tillsättningstillfället. Men Kenneth Holmstedt hål-ler med om att det finns få chefer med invandrarbakgrund.Kartläggning av chefer med utländsk bakgrund – något somsaknas i dag – vore det första steget att ta. I höst kommer viatt starta ett arbete med att identifiera ledarkandidater.

Varför har ni så få chefer med utländsk bakgrund?– Det är där de där tysta hindren sitter. Där är det kaka sökermaka. Den svenska mentaliteten är att söka harmoni, man sökerinte olikheter. Det är kanske det vi ska göra någonting åt.

Kenneth Holmstedt pekar på att det kan vara svårt att ge etthögt chefsjobb till någon som saknar kommunal erfarenhet.Arbetet är så tufft att en oerfaren kan bli ”halshuggen”. Enutväg vore att låta invandrare tidigt få pröva på ledarskap.Han tilläger:

– Vi har misskött den här frågan i flera år. Vi måste se våra”påläggskalvar” som framtidens ledare. Det är viktigt att detfinns människor med olika bakgrund på alla nivåer i kommu-nen.

Vilka kommunala verksamheter bör bli bättre på ta tillvarainvandrares kompetens?

– Det är klart att medarbetarna på daghem måste ha förstå-else när de möter barn från olika kultur. Att äldrevården ärlyhörd om till exempel någon föredrar vård i hemmet. Skolankan också bli bättre. Rektorns inställning är väldigt viktigmen man ska börja redan vid lärarutbildningen.

Vad gör ni konkret för att öka mångfalden?– Vi satsar mycket på utbildning. Vi har valt att ha mångfal-den som en naturlig del av alla kommunala utbildningar. Ochdet utvärderar vi efter varje utbildning.

Kenneth Holmstedt vill även marknadsföra kommunen hår-dare. Invandrare vet i dag inte vilka karriärmöjligheter kom-munen erbjuder, tror han.

– Jag ser generationsskiftet som ett enormt rekryteringstill-fälle. Människor som vill ta över borde ropa ut: ”Här finnsjag!” Chefer bör peka ut lämpliga personer. Vi ser redan i daghur skatteintäkterna sviktar. Om vi inte tar tillvara dennachans kommer vår välfärd att raseras. Klarar vi inte utmaning-en, vet jag inte vad som händer med Sverige.

Eyal Sharon Krafft

Miniintervju med ett av de tilltänktachefsämnena: Mario PagliaroFrån Italien hade Mario Pagliaro med sig juristexamen och 75procent av en civilekonomutbildning. Under sina nio år iSverige har han drivit en egen konsultfirma, studerat, haftolika anställningar och hunnit söka 500 jobb innan han2001 fick jobbet på kommunledningens ekonomienhet.

Vad fick Uppsala kommun att falla för dig?– Jag vet inte. Jag tror att jag blev bedömd efter mina meriter.Så kändes det. De relaterade inte till min etniska bakgrundutan till min yrkesbakgrund. Jag tror att min bakgrund hjäl-per mig på jobbet. Definitivt.

Uppsala kommun –Generationsskiftet gernya möjligheter

Uppsala kommun har hunnit en bit på väg i

sitt arbete för ökad mångfald, anser stads-

direktör Kenneth Holmstedt. Men han

medger att kommunen har varit dålig på att

rekrytera chefer med invandrarbakgrund.

Det stundande generationsskiftet ser han

som en unik chans att öka mångfalden.

– Om vi inte ta tillvara denna chans kommer

vår välfärd att raseras.



Fakta Uppsala kommunVerksamhet: Uppsala kommuns verksamhet innefattar: skolaoch förskola, vård och hälsa, omsorg och stöd, kultur ochbibliotek, fritid och bad, bostad och byggande, trafik ochgator, kris och beredskap samt näringslivsutveckling. En stordel av kommunens verksamhet bedrivs genom hel- ochdelägda aktiebolag och stiftelser.

Omsättning/Budget: 8,6 miljarder kronor.

Medarbetarna i siffror: Antal anställda inom kommunen är12 925. Nästan 80 procent av alla medarbetare är kvinnor.Andelen anställda som är utlandsfödda har ökat under åren,från 10 procent år 1995 till 13 procent år 2003. Inom vårdoch omsorg uppgår den till 17 procent, medan inom denadministrativa sektorn är 8 procent. Andelen utlandsföddabland kommuninvånarna totalt är cirka 14 procent. Statistikavseende chefsnivåer saknas. På kommunledningens högstachefsnivå är det tre män och sex kvinnor. Ingen har utländskbakgrund.

Hur?– Jag kan bidra med andra synvinklar.

Är det möjligt för invandrare att göra karriär i kommunled-ningen?

– Ja, folk med utländsk bakgrund kan få jobb här och avance-ra.

Varför har ingen nått toppen?– Bra fråga. Man skulle behöva titta på rekryteringsprocessen.Jag tror att den är annorlunda för vissa befattningar. Dåexterna rekryteringsfirmor är inblandade.

Nyligen gick Mario Pagliaro på en extern chefsutbildning ochär tilltänkt som ett chefsämne på högsta nivå, uppger stads-direktör Kenneth Holmstedt.

Kenneth Holmstedt

Mario Pagliaro

2120

Jag träffar Aram Afsahi som är VD för KunskapsbolagetIntegra. Han har förbett intervjun genom att sammanställastatistik över sina medarbetare. På pappret han räcker migkan jag läsa att Kunskapsbolaget Integra har 35 anställda. Avdessa är 66 procent kvinnor och 34 procent är män.Medarbetarna är mellan 30 och 71 år. Det är fler äldre änyngre medarbetare: medelålder är drygt 49 år. 24 procent avmedarbetarna är födda utomlands, i Jugoslavien, Iran, Norge,Chile, Kenya, Finland och USA. Aram berättar att flera medar-betare med svenskt ursprung har bott utomlands under läng-re eller kortare perioder. Han berättar också attKunskapsbolaget Integras medarbetare är utspridda i landet,förutom i Uppsala även i Enköping, Norrtälje, Sollentuna,Boden, Umeå, Sundsvall, Gävle, Borlänge och Västerås.

– Att vi har en etnisk blandning bland personalen är natur-ligt, både utifrån verksamhetens art och utifrån vilka vi iledartrion är, säger Aram Afsahi. Jag är född i Iran, kom hitsom 6 månaders baby och har växt upp i ett iranskt hem.Carlos har gått igenom alla de faser som våra deltagare påprogrammen gör. Han har varit förföljd i sitt hemland, flytttill Sverige, startat sin karriär som städare här osv. Slutligenär det Lennart som är svensk medelålders man. Ledningenssammansättning skapar trovärdighet, både mot våra medar-betare och våra deltagare.

Kunskapsbolaget Integra har som affärsidé att hjälpa invand-rade till självförsörjning. I företagets arbetsmarknadsprogramser man till hela individen – hälsa, språk, utbildning, yrkes-kompetens, psykosocial och ekonomisk situation – och mat-char varje individ mot typ av jobb och arbetsgivare.Matchningen sker utifrån perspektivet att individen skakomma till sin rätt utifrån sina speciella förutsättningar. Dethär kräver att man lär känna hela individen och det ställerspeciella krav på medarbetarna.

– Den ideala medarbetaren måste vara både lyhörd ochempatisk, fortsätter Aram. Och både medarbetare med svenskoch utländsk bakgrund måste ha dubbla kompetenser:Förutom sin yrkeskompetens måste medarbetare med svenskbakgrund vara genuint intresserad av andra kulturer, förståkulturella skillnader och likheter samt ha perspektiv på sinegen kultur. Medarbetare med utländsk bakgrund måste,förutom sin yrkeskunskap, kunna det svenska samhället ochhur det fungerar i Sverige samt svenska språket, så klart.

Ahmed Faris är en av Kunskapsbolaget Integras medarbetaresom har just dessa dubbla kompetenser. Han har jobbat ett årpå Integra och är lärare i engelska, datakunskap och stödlä-rare i svenska. Han är ansvarig för de datakurser som ges samt

delar ansvaret för engelskutbildningen med en lärare ochansvaret för att ordna praktik till asylsökande med en annanlärare.

– Jag forskade och undervisade 17 år på Ultuna och därifrånhar jag omfattande erfarenhet av att lotsa in utländska fors-kare i Sverige, vilket jag har stor nytta av i det här jobbet. Jaggillar mitt jobb. Det är utmanande: man måste vara skarp ochhitta individuella lösningar för att hjälpa deltagarna, utöverundervisningen. Det är mycket positivt att jobba påKunskapsbolaget Integra. Samarbetet med de andra lärarna,chefen och administrationen fungerar bra. Jag fick ett jät-tebra bemötande när jag var ny.

Ahmed berättar om en av de stora skillnaderna att jobba påUltuna och på Kunskapsbolaget Integra. På KunskapsbolagetIntegra fick han fast anställning efter 1 år. Under sina 17 årpå Ultuna fick han aldrig fast anställning utan gick på 3-årigaprojektanställningar hela tiden. Ahmed är född i Kenya ochkom till Sverige 1972, anlitad av SIDA för att undervisa i sittmodersmål swahili. 1978 tog han en fil.kand. i mikrobiologioch fick jobb på Ultuna direkt efter att ha slutfört sittexamensarbete där. Ahmed jobbade på Ultuna fram till 1995.Under tiden hann han disputera i bakteriologi, publicera 55

artiklar och få en docentur, men ingen fastanställning.

Nu tillbaka till Aram Afsahi:

– Kommunikation och öppenhet är centralt,både i coaching och utbildning av invandra-de och i dialog med arbetsgivarna. Kulturellt

avstånd, som ju är något reellt i vår vardag, är till exempelnågot som vi tar upp både med deltagarna och med arbetsgi-varna. 80 procent av våra deltagare får jobb i privat sektoroch våra lärare ska i utbildningen kunna förmedla arbetslivetkrav och förväntningar.

– Vi arbetar i gränsöverskridande team och strävar efter attöverbryggar revir mellan yrken. Vi har medarbetare som ärspecialutbildade, till exempel på dyslexi. När vi rekryterar ärdet inte bara formell lärarkompetens som räknas. En ”tradi-tionell” lärare som inte accepterar samarbete, vårt prestigelö-sa förhållningssätt och vår kultur passar inte in hos oss.

– Jag upplever att vi har ett öppet klimat i företaget. Inteminst Lennart skapar det, genom sin raka kommunikationoch vana att säga saker som de är. Det ger en känsla bland deanställda att det är ok att säga sin mening. Vi har bra stäm-ning på alla kontor utom ett. Där är det några provanställdasom inte passar in i vår kultur. De delar inte vårt synsätt sominnebär att vara prestigelös för att skapa gott samarbete mel-lan yrkeskategorier. Men tyvärr lider vi av ”det lilla företagetsproblem”. Man gör allt själv (Aram exemplifierar det med atthan senare på dagen ska flytta bord och ställa i ordning ettklassrum) och därför hinner vi inte med den personalvård viskulle vilja göra.

– Att vi har en etnisk blandning bland

personalen är naturligt, både utifrån verk-

samhetens art och utifrån vilka vi i

ledartrion är, säger Aram Afsahi VD för

Kunskapsbolaget Integra. Både medarbetare

med svensk och utländsk bakgrund måste ha

dubbla kompetenser, sin yrkeskunskap och

kulturkunskap. Dessutom måste man

ställa upp på företagets kultur där

prestigelöshet råder och revirtänkande

mellan olika yrken inte accepteras.

Kunskapsbolaget IntegraVerksamhet: Kunskapsbolaget Integra, med säte i Uppsala,har som affärsidé att hjälpa invandrade till självförsörjning.Verksamheten står på tre ben:

Program och utbildning för asylsökande – till exempel åter-vändarprogram.

Utbildning för kommunplacerade invandrare – ofta SFI(svenska för invandrare)

Arbetsmarknadsprogram för invandrare – utbildningspaketsom ska leda till jobb, vänder sig till invandrare som varit ilandet 2 till 25 år.


Medarbetarna i siffror: Antal anställda är 35. 66 procent ärkvinnor och 34 procent är män. Medarbetarna är mellan 30och 71 år. Medelåldern är drygt 49 år. 24 procent av med-arbetarna är födda utomlands.

Kunskapsbolaget Integra –etnisk mångfald ligger i verksamhetens art

Aram Afsahi Ahmed Faris



2322

Tekniskt gymnasium, bergsingenjörsutbildning – motsvaran-de civilingenjörsexamen – men bara ströjobb och frustreran-de arbetslöshet. Så ser Mohammad Alsadis första nio år iSverige ut i ett nötskal. Vändningen kom 1999 då han inter-vjuades av Mikael Andersson som förklarade att jobbet kräverstor noggrannhet. Kontex konstruerar och monterar kom-plexa el-anordningar. Fel kan orsaka kostnader i form av tid,pengar och påfrestade kundrelationer.

Fasta anställningen föregicks av en tolvveckors utbildningoch 28 veckors praktik på plats, vilket bekostades av arbets-förmedlingen.

– Visst har jag en civilingenjörsutbildning och kan söka ettannat jobb, men jag trivs jättebra här. Jag känner mig respek-terad. Det är viktigt att man trivs på jobbet, pengar är inte allthär i livet, säger Mohammad Alsadi.

När han får frågan om svårigheter på jobbet tittar han oför-stående på mig.

– Jag är muslim men det är inget problem. Under ramadanjobbar jag in frukosten och lunchen och får gå hem en timmetidigare, klockan tre. På fester, när de andra äter griskött,beställer de något speciellt för mig.

Att det saknas ett bönerum i företaget har han grunnat på.Han skulle vilja ha ett och har tittat i alla hörn utan att hittaett lämpligt utrymme. Därför har han inte tagit upp frågan.

– Jag ber hemma i stället, säger Mohammad Alsadi.

Svenskan tycker han inte heller varit något stort problem.

– Vi har speciella ord på jobbet. De lär man sig när man job-bar.

Kontex är ett litet företag med begränsade karriärvägar. Manbörjar som montör. Om man vill och visar sig duktig kan manjobba med testning av produkterna eller åka med servicebilenoch lösa problem hos kunderna. Högst på piedestalen stårkonstruktion av nya produkter. Mohammad Alsadi har stått vidsin montörbänk i fyra år. Är du nöjd med din utveckling?

– Jag åker med servicebilen ibland, när vi är två som ryckerut. Jag kan inte åka själv eftersom jag inte har körkort. Testavill jag inte. På montage har jag fått ansvar för två tre perso-ner som jobbar nära min bänk. Om de behöver hjälp kommerde till mig och frågar, säger han och ser nöjd ut.

Han är dock ingen chef formellt. Det är ingen på Kontex –förutom vd:n och ägaren Mikael Andersson. Visst är 6 av 27anställda utlandsfödda men det är inte följden av någon med-veten strategi.

– Det har bara blivit så, vi sökte kompetens. För oss är mång-fald något naturligt. Det viktigaste är vad man gör. Jag villinte dela in människor i två fack. Vi är ett lag och vi blir intebättre än den sämsta spelaren. Om han heter Putte ellerMohammad spelar ingen roll. Eller om han kommer frånBangladesh eller Sverige, säger Mikael Andersson. Att hansäger ”han” förklarar han med att i företagets 20-åriga histo-ria har endast en kvinna sökt jobb som montör. Hon begärde25 000 kronor i lön medan snittet snarast är 16 000-18000 kronor.

– Att anställa en kvinna kan bli nästa steg. Det sägs att kvin-nor och invandrare inte är benägna att byta jobb som svens-ka män. Jag vet inte, kanske är det så.

På frågan om han har haft några fördomar mot invandraresvarar han:

– Både och. Jag har ändrat min uppfattning nu när man harfått träffa utlandsfödda öga mot öga. Vi har haft anställdasom inte ens ville sitta bredvid en invandrare. Numera är detinget problem. De står och jobbar bredvid och umgås, åtmin-stone på jobbet. Det är jag glad för.

När marknaden försvagades och orderingången sjönk kraftigti år var Mikael Andersson tvungen att säga upp tre anställda.I en uppgörelse med facket frångick han regeln om sistanställd först ut. Två invandrare som kom sist fick stanna kvaroch två unga svenska män fick i stället lämna företaget.

– De som fick gå var jag inte nöjd med. De invandrare somhar kommit hit har varit väldigt duktiga. Jag har märkt att dehar haft en enorm vilja att jobba upp sig, säger MikaelAndersson.

Vad är det som ligger bakom denna flit? Mohammad Alsadisvarar:

– Jag försöker att ge 100 procent. Vi invandrare tar kanskemer ansvar. Om vi gör något dumt blir vi annars utpekade.

Kontex–"Jag känner mig respekterad"Text: Eyal Sharon Krafft


När Mohammad Alsadi ville jobba som

bergsingenjör i gruvan i Arvidsjaur fick

han nobben. Efter fyra år som montör

på Kontex vill han för allt i världen

inte byta jobb.

– Jag vill inte dela in människor i två

fack. Vi är ett lag och vi blir inte bätt-

re än den sämsta spelaren. Om han

heter Putte eller Mohammad spelar

ingen roll, säger vd Mikael Andersson.

Kontex ABVerksamhet: Kontex ritar, konstruerar, programmerar, monte-rar, dokumenterar och ger service på samtliga på markna-den förekommande elstyrningar. Verksamhetens startades1980.


Medarbetarna i siffror: 27 anställda, varav sex är utlandsföddaoch tre är kvinnor som har administrativa arbetsuppgifter.Medelåldern är låg, Mohammad Alsadi är 40 år och därmednästan äldst.

Mikael Andersson

Mohammad Alsadis

S t a f e t t p i n n e n 2 0 0 3

Stafettpinnen tilldelas företaget Kontexför ett inkluderande och tydligt ledar-skap. Kontex är ett lysande exempel påhur gott ledarskap kan göra mångfaldoch olikheter till en framgångsfaktorför ett företag.

2524

Eugenia Pundzis liv är en enkel matematik: 25 år i Polen och25 i Sverige. Hennes första intryck av Sverige var en kulenvinterdag i Gävle och snödrivor utan ände. Hennes man, enpolack som redan bott några år i Sverige, hade en korvkiosk.

– Jag hjälpte till i kiosken från andra dagen. Gjorde ettavbrott på åtta veckor under svenskundervisningen och gicksen tillbaka till kiosken, säger Eugenia.

1982 flyttade hon och hennes man till Uppsala och startadeen grillkiosk, Tunagrillen. Där arbetade hon så länge äkten-skapet varade – i femton år. När äktenskapet sprack stod honplötsligt utan vare sig man eller kiosk, men med en 13-årigpojke.

– Genom ett tips från en väninna fick jag reda på att detfanns ett ledigt jobb på Scandic. Det var ett sommarjobb somtimanställd städerska.

– Husfrun tyckte att jag var duktig och jag fick stanna kvaräven efter sommaren, säger Eugenia och skrattar.

Efter ett halvt år avancerade hon ett pinnhål och gick på enassistentutbildning för att kunna hoppa in när husfrun varborta. Efter fyra år på Scandic blev hon tillförordnad husfruunder ett halvt års prövotid. Därefter fick hon axla husfrunsfulla ansvar som betyder hålla ett öga på att hela anläggning-en är fin och inbjudande, köpa in tvätt- och rengöringsmedel,och ansvara för en personalstyrka på tio medarbetare.

– Eugenias avdelning är annorlunda att leda eftersom denhar en högre personalomsättning än andra avdelningar samtmedarbetare från en rad olika länder och kulturer. Eugeniahar hög förståelse för de problem en nysvensk ställs inför där-för att hon har mött dem själv. Hon är en stor tillgång för oss,summerar hotellchef Malin Bengtsson.

Hur tas nysvenskar omhand? – Alla behandlas på samma sätt. Alla – även städpersonalen –tar del av vår internutbildning som sker interaktivt framfördatorn. Eugenia sitter med och kan förklara om något äroklart, säger Malin Bengtsson och framhåller att språket är enutmaning.

– Vi känner att det är jätteviktigt att våra medarbetare förstårvåra gäster. Trots att många medarbetare har gått kursen

Svenska för invandrare i två-tre år kan de inte tala bra svens-ka. Vi vill erbjuda dem en lämplig utbildning, säger MalinBengtsson och berättar att hon just nu håller på att ta inofferter på svenskundervisning från lokala utbildningsföre-tag.

– För att medarbetarna själva ska ta ett ansvar för utbildning-en vill jag att delar av utbildningen ska förläggas till fritiden.På Scandic är alla medarbetare ansvariga för sin egen kompe-tensutveckling men vi vill gärna bidra med förutsättningarnaför detta, säger hon.

Vilka problem har ni med nysvenska medarbetare?– Visst kan det bli lite kulturkrockar. Både på personliga planoch även när det kommer till ”våra vanliga seder och bruk”.Oftast är det nysvenskarna som måste ta till sig våra våffelda-gar, julklappar och våra semlor men hur ofta uppmärksammarvi våra nysvenskars traditioner? Är det rätt?

– Under ramadan slipper naturligtvis berörda medarbetarebetala för maten eftersom de inte äter. Däremot får de intejobba in lunchen och gå hem tidigare trots att de vill det. Attjobba hårt fysiskt i åtta timmar utan avbrott för vila bidrarinte till en positiv arbetsmiljö, säger Malin. Detta beslut hartagits tillsammans med arbetsplatsens skyddsombud.

Frågan om att få bära slöja har inte varit på tapeten ännu.Och skulle den komma upp är det inget problem eftersomScandic har tagit fram en slöja som passar in i hotellkedjansklädkoncept, berättar Malin.

Malin Bengtsson tydliggör att det ligger affärsmässiga skälbakom hennes vilja att få fler nysvenskar till hotellet. Honradar upp några skäl:

– Får vi in nysvenskar och ger dem en positiv bild av Sverigeoch Scandic kan de bli trogna medarbetare hos oss. Att ha enarbetsstyrka som speglar samhället när det gäller kön, ålderoch utländsk respektive svensk bakgrund ger en bred kompe-tens och sund arbetsmiljö.

– En blandning av arbetskraft är även jättepraktisk för ettföretag som har öppet dygnet rum 365 dagar om året. Då allainte firar sina helgdagar samtidigt blir det blir enklare attpussla ihop arbetsschemat.

– I och med att vi dagligen lagar mat till våra medarbetare ärvi ytterst medvetna om att inte alla våra gäster äter sammamat på grund av skilda kulturella och religiösa bakgrunder

När vi till exempel har fläskkött på menyn ser vitill att erbjuda en annan rätt. Till vissa organisa-tioner eller konferenser kan vi direkt anpassamenyn efter deras önskemål utan att behöva frågaeller erbjuda fel produkt. Detta känns professio-nellt och respektfullt, säger Malin Bengtsson.

Eugenia Pundzis skjuter in:

– Förra året hade vi konferensgäster från Polen.Jag visade dem runt på hotellet och berättade vad de kundegöra i Uppsala. De var glada att träffa någon som kunde talapolska och uppskattade det.



– Här ska jag stanna kvar och göra ett bra

jobb, säger Eugenia Pundzis. På sex år har

hon avancerat från att vara timanställd stä-

derska till husfru med personalansvar för tio

anställda, de flesta av dem nysvenskar.

– Eugenia har hög förståelse för de problem

en nysvensk ställs inför därför att hon själv

har mött dem. Hon är en stor tillgång för

oss, säger Malin Bengtsson, hotellchef på

Scandic Uppsala Nord.

Scandic Uppsala NordVerksamhet: Scandic Uppsala Nord bedriver hotell- och kon-ferensverksamhet. Hotellet har 184 rum och verksamhetenstartade 1969.

Omsättning: 40 miljoner kronor.

Medarbetarna i siffror: Av 50 tillvidare anställda är 80 pro-cent kvinnor och 20 procent män. Andelen nysvenskar upp-går till cirka 15 procent. Hotellet har tio chefer inklusiveledningsgruppen, varav två är nysvenska och tre är män.

Scandic Uppsala Nord –En korvgumma har blivit avdelningschef

Malin Bengtsson

Eugenia Pundzis

2726

– Jag känner mig så stolt! Den här verksamheten är något viverkligen brinner för! säger en upprymd Maryam Rahimian,ekonom och datalärare vid Nyby Vision, minuterna efterutdelningsceremonin, då Nyby Vision hedrades med stafett-pinnen, en färgsprakande bukett och en marsipantårta i blått.

När jag tre dagar senare är på väg för att träffa henne igen,får jag syn på Bertil Valliens vackra ansiktsformade skulptur.Stafettpinnen står på ett avskilt bord med vit duk i kafeterianoch utstrålar stolthet.

I datarummet där Maryam Rahimian undervisar, sitter femmän framför dataskärmarna, djupt försjunkna i sina uppgif-ter. Hon lär dem att skicka mejl, surfa på nätet och användaordbehandlingsprogram. Vid ett av borden sitter HassanHeidar, 32 år. Han kom till Sverige för två år sedan, är gift ochhar en fyraåring dotter.

– I Iran jobbade jag tolv år som rörmokare och svetsare. Jagvill hitta jobb. Jag vill inte ha bidrag, jag vill jobba och beta-la skatt som alla andra, säger Hassan Heidar. Hans röst bäringa spår av bitterhet, hans ögon lyser av iver.

Digert programUtöver elektronikdemontering och syverkstad har NybyVision ett brett utbud av kurser och aktiviteter, vilket framgårav deras gula informationsblad. Deltagarna kan välja allt frångymnastik och simning till lappteknik och matlagning.

Projektverksamheten som prisbelönats med Framtidsskapetsstafettpinne är inriktad på att underlätta för deltagarna attförbereda sig för arbetslivet i Sverige. Arbetslivsorienteringupptar en stor del av undervisningen. Eleverna lär sig omfackets roll, kulturkoder och arbetslivet i Sverige. Ett näraintryck av verkligheten får de genom studiebesök på arbets-platser och egen praktik.

Därutöver undervisas deltagarna i samhällsorientering. Delär sig om skolan, manligt-kvinnligt, barnkonventionen, sjuk-vårdssystemet, miljötänkandet och mycket mer.Trafikreglerna ges en speciell plats i undervisningen.

– Det är många som är nyfikna på det. Männen som har haftvanan att köra i hemlandet, och kvinnorna som gärna vill lärasig något de inte varit med om förut, säger Maryam Rahimianoch framhåller att kunskaperna om skolan hjälper föräldraratt trivas i sin föräldraroll i Sverige.

Religiösa rummetI ett rum höger om matsalen står flera religiösa symboler påbordet: Bibeln, Koranen, en bild på Buddha, en bild på Mariamed Jesusbarnet, en muslimsk bönematta.

– Här får man utöva sin religion. Barnen som kommer hit ochser hur deras föräldrar, som kan ha olika religioner, ber sidavid sida – blir aldrig extremister, säger Birgitta Johansson

Pedagogik stöd mot konflikter– Man måste hela tiden tänka på om det finns kulturellaaspekter där kan man uppfatta saker olika. Man måste ta sigtid för samtal och eftertanke. För att undvika konflikteranvänder vi en speciell pedagogik som bejakar den kulturel-la mångfalden och syftar till ömsesidig förståelse genom dialog och engagemang bland deltagarna.

– Konflikter kan uppkomma när vi flyttar om i våra lokaler. Dåär det viktigt att alla som är berörda får tillfälle att kommamed sina synpunkter och delta i processen. Det tar tid attinvolvera alla. Eftersom många kulturer är hierarkiska måste

nysvenskar lära sig de demokratiska spelreglerna och att taett större ansvar för helheten – att inte chefen bestämmerallt, säger Birgitta Johansson.

Gott resultatEU-projektet ”On line” för arbetsförberedande undervisningpågick under ett år och avslutades i juni 2003. Av utvärde-ringen som Uppsala kommun har tagit fram, framgår att deflesta av eleverna varit nöjda med programmets innehåll.Undervisningen i samhällsorientering fick flest nöjda elever.

Enligt verksamhetsledaren vid Nyby Vision, BirgittaJohansson, har tre av eleverna fått kortare eller längre del-tidsjobb, tre startat eget företag, två påbörjat yrkesinriktadestudier och två har fått en längre praktik. Sammanlagt harsåledes tio av de totalt 55 projektdeltagarna kommit närmarearbetsmarknaden.

– Det är ingen skyddad verkstad här. Vi vill att alla våra eleverska gå vidare, säger Birgitta Johansson.

Nyby VisionVerksamhet: Nyby Visions mission är att rusta nysvenskar föratt komma in på arbetsmarknaden. Verksamheten startades1991 som ett grannskapsprojekt inom den ideella förening-en Gamla Uppsala missionsförsamling. 1997 utvidgades pro-gram och verkstäder. Sedan den 1 januari 2004 är NybyVision är en ideell förening.

Omsättning/budget: Fyra miljoner kronor.

Medarbetarna i siffror: Av tio anställda är sju kvinnor och tremän. Sex anställda är utlandsfödda. Alla anställda är överfyrtio år. Två chefer, båda är kvinnor. I verksamhetsrådet ärhela personalstyrkan med och i det tekniska rådet är det sjumän och en kvinna, tre är utlandsfödda. Antal elever: 91vuxna (55 kvinnor, 36 män) och 21 barn var inskrivna iaugusti 2003.

Nyby Visions engagemang skapar jobbText: Eyal Sharon Krafft


Nyby Visions mission är att rusta nysvens-

kar för att komma in på arbetsmarkna-

den. Resultat: tio av 55 elever har kommit

närmare arbetsmarknaden. I november

2003 belönades Nyby Vision med

Framtidsskapets stafettpinne ”för effektiv

och mänsklig integration”.

S t a f e t t p i n n e n 2 0 0 3

Maryam Rahimian

Med stor lyhördhet och respekt förmänniskor har Nyby Vision arbetat förintegration sedan 1991. Nyby Visionfår stafettpinnen för sitt oförtröttligaarbete och för den grundläggande tronpå människan och möjligheterna till envärdig integration.

2928

Föreningssparbanken vill vinna attraktiva kundgruppers förtroendeFöreningsSparbanken Uppsala vill tjäna mer

pengar genom att vinna konkurrensen om

kundernas förtroende. Personer med

utländsk bakgrund utgör en attraktiv mål-

grupp som banken riktar sig till. Men språk-

förbistring är alltjämt ett gissel i de dagliga

kundkontakterna.

Varför satsar en bank på kunder med utländsk härkomst?När Leif Bäckström, chef för kontoret I Gränby centrum ochtillika ledamot i den lokala bankens ledningsgrupp får frågan,svävar han inte på målet:

– Vi vill tjäna pengar. Vi vill ha nöjda kunder. Vi vill vara allasbank. Genom att skapa förtroende får vi mer affärer. Vi måsteförtjäna förtroende. Bollen ligger hos oss.

– Det är tacksamt att jobba med kunder med utländsk här-komst. Får vi ett förtroende får det ringar på vattnet eftersomde är mer nätverksskapande än svenskar, tillägger LenaSundin, banktjänsteman vid Kungsgatankontoret, när jagträffar henne och Leif Bäckström i en avskalad möteslokal iGränbykontoret.

Att smälla upp ett multikulturellt bankkontor som bankengjorde i Rosengård i Malmö kom inte på frågan. I Uppsala borinte alla invandrare på samma ställe. Och antalet bankanställ-da som skulle kunna tala med kunder på utomeuropeiskaspråk kan räknas på ena handens fingrar.

– Det största hindret för oss är språket, konstaterar LenaSundin. Bankspråket uppfattas av många som kompliceratoch ställer till problem.

– Jag vet inte exakt hur många kunder som lämnar oss pågrund av det, vi träffar mer än 1 500 kunder varje dag. Menvarje dag inträffar ett möte som inte går bra. Ofta är språkför-bistringen orsaken, säger Leif Bäckström. Klagomålen får hanoftast höra i andra hand, genom sina anställda.

– I många länder har man så mycket respekt för en bankdi-rektör att man inte törs klaga. Det är svenskar som brukarklaga. Jag är bara glad om en kund ringer och klagar, för dåfår jag en möjlighet att rätta till problemet.

Hur hanterar ni klagomålen? – Vi söker fakta i målet och hör både kunden och vår medar-betare. Det är inte alltid kunden som har rätt, även om det ärvår grundinställning. I många stycken kan det vara så att kun-den förväntar sig en högre service än vi förmår leverera. Ellerså kan det vara ett missförstånd på grund av språkförbistring.

– Språket är vår akilleshäll. Allting ligger i det. Får vi medar-betare med utländsk härkomst får vi en annan attityd påköpet, säger Leif Bäckström.

Fast vad hjälper det att Leif Bäckström bedyrar att rekryteringav personer med lämpliga språkkunskaper ”kommer högt pådagordningen” om det för närvarande råder anställningstoppi banken.

– Vi ska komma ifrån den gamla attityden ”här behandlar vialla lika”. I stället strävar vi efter att behandla kunden utifrånhennes förutsättning och med respekt. Vi är inte i mål ännumen vi är på väg, säger Leif Bäckström.

Han och Lena Sundin medger att det är svårt, snudd på omöj-ligt, att mäta anställdas attitydförändring. En måttstock påframgång kan vara ”om vi föreslår saker som kunden förvän-tar sig av oss och fungerar som informationscentral”, sägerLena Sundin.

För att åstadkomma en attitydförändring bjuder banken inkunder till sina personalmöten. Leif Bäckström och LenaSundin berättar att mötena har hjälpt dem att ”lyftas frånankdammen” och väckt respekt för kunderna.

– I något av mötena var Lisa med, en kvinna från Afghanistan.Lisa berättade om vardagslivet i Kabul och om flykten tillSverige när talibanerna kom till makten. Det var en starktmänsklig berättelse som berörde, säger Leif Bäckström.

– Det gav oss ett nytt sätt att tänka. Varje kund kan bära påen ”Lisa-berättelse”. Varje kund skulle kunna tillföra vårt livnågot nytt, säger Lena Sundin.

En stötesten i arbetet för öppnare attityder är mallar sombanken använder bland annat som underlag för kreditgiv-ning. Boendekalkyl är ett sådant exempel.

– En sak som inte passar vår boendekalkyl är till exempel frå-



gan om hur många som bor i hemmet. Vi måste acceptera atti vissa hem bor kanske fyra vuxna som tjänar pengar ochbidrar till hushållet. Inte två som vi är vana vid, säger LeifBäckström och menar att i vissa fall kan ett avsteg från ban-kens mallar utgöra skillnaden mellan ett ja eller nej till ettlån.

– Vi ser attitydförändringen som en konkurrensfördel. Lyckasvi bra med det arbetet, kan vi stå som vinnare i konkurrensen,säger Leif Bäckström.

S t a f e t t p i n n e n 2 0 0 2

Lena Sundin

Leif Bäckström

FöreningsSparbanken Uppsala harvisat, genom ett medvetet och systema-tiskt mångfaldsarbete, att mångfaldkan innebära förbättrade relationer iform av ökat förtroende mellan bankoch kund och därmed också ökad lönsamhet!Genom att involvera alla – ledning,medarbetare och kund – utgörFöreningsSparbankens mångfaldsarbeteett föredöme för andra företag ochorganisationer i länet

3130

Två frågor till Leif Karlsson, informa-tionschef vid Finansförbundet.

Vad har Finansförbundet gjort för att främja mångfalden?– Mångfald är en viktig fråga för oss. Vi har en mångfaldspo-licy och en jämställdhetspolicy i alla våra fackliga klubbar. Degår ut på att man aktivt ska befrämja mångfalden på arbets-platsen. Jag tror inte vi har kunnat göra mer, men man vetaldrig, säger Finansförbundets informationschef LeifKarlsson.

– Vi ser ett samhälleligt värde i att ingen ska förvägras enmöjlighet. Mångfalden tillför impulser till omgivningen.Mötet mellan människor av olika bakgrund på bankkontorethar ett kommersiellt värde. Jag läste att man generellt under-skattar värdet av utlandsfödda. Så är det nog också inom denfinansiella sektorn. Genom att ha fler anställda med olikabakgrund främjar vi ett naturligt samtal med våra kunder.

Har ni upplevt att någon av era medlemmar har blivit diskriminerad?

– Nej, vi har frågat runt bland våra förtroendevalda men intenågon gång stött på diskriminering på grund av ens bak-grund. Får vi en anmälan är det vår skyldighet att hantera det,säger Leif Karlsson.

FöreningsSparbanken UppsalaVerksamhet: Bankverksamhet som startades 1830.Föreningssparbanken har tio kontor i Uppsala, varav tvåmed kontantservice. Banken har 1500 - 3 000 kundkontak-ter om dagen i kontoren Gränby och Kungsgatan tillsam-mans, detta omfattar även kassaärenden.

Omsättning/budget: Affärsvolym 2003: 26 miljarder kronor.

Medarbetare i siffror: Av 113 anställda är 31 män och 82 kvin-nor, under 10 procent har utländsk härkomst. Personer medutomeuropeisk födelseort kan man räkna på ena handensfingrar. Medelåldern är 50 plus. I ledningsgruppen är femkvinnor och fyra män. Fyra personer har utländsk, dock inteutomeuropeisk, härkomst.

– Precis som när vi tog emot Stafettpinnen 2002 vill jag sägaatt vi inte vill slå oss för bröstet när det gäller mångfalden ivår organisation, säger Håkan Lindgren som är chef förarbetsförmedlingarna i Uppsala.

– När vi fick priset hade vi precis haft möjlighet att rekrytera20 nya medarbetare till länet. Vi hade då tänkt på att beaktabåde kvalifikationer och etnisk bakgrund. Av de nyanställdahade sju utländsk bakgrund. Fem av dom fick jobb här iUppsala. Men vi fick inte priset bara för vår medvetenhet närdet gäller mångfald internt i organisationen utan också föratt det i vår uppgift ingår att uppmana andra arbetsgivare påatt se kompetens och inte sortera bort sökande baserat påetnisk bakgrund.

– Ser vi till länet är fördelningen 64 procent och 36 procentmän. Det är inte så stor andel med utländsk bakgrund, främstpå grund av att vi inte gjort många externa rekryteringar desenaste åren. Har vi haft vakanser har dessa främst fyllts med

anställda från andra kontor i länet eller med Af-anställda frånandra län. Vi har under en längre period försökt att rekryterayngre, personer under 40 år, och jag tycker vi har lyckatsrelativt väl. Men som många andra myndigheter har vi en storandel 40-talister bland de anställda, fortsätter HåkanLindgren.

– Vi har jämställdhetsplan, mångfaldsplan, policys och planermot trakasserier och mobbing. Men framförallt gäller inomorganisationen nolltolerans mot särbehandling. Som tjänste-man ska man acceptera vår värdegrund och ingen ska bemö-tas annorlunda på grund av kön, etnicitet osv.

– Det var uppmuntrande att vara innehavare avStafettpinnen! Vi är inte bättre än någon annan på mångfald,men vi arbetar medvetet och mångfald är naturligt och själv-klart, både internt i organisationen och när vi möter arbets-sökande och arbetsgivare.

Arbetsförmedlingarna i Uppsala arbetar medvetet med

mångfaldArbetsförmedlingarna i

Uppsala har noll-

tolerans mot sär-

behandling,

men säger sig inte vara

bättre än någon annan

arbetsgivare när det

gäller mångfald.

Tjänstemännen ska

acceptera myndig-

hetens värdegrund och

ingen, varken arbets-

sökande eller arbets-

givare, ska bemötas

annorlunda på grund av

kön, etnicitet osv. Arbetsförmedlingarna i UppsalaVerksamhet: Arbetsförmedlingarna i Uppsala kommun omfat-tar arbetsförmedlingen i Gottsunda och arbetsförmedlingar-na i Arbetsmarknadens hus (vilka delas in i: själv och direkt,kompetens, resurs, utbildning och uppdrag samt yrkesvaloch karriärplanering). Dessutom finns tre specialförmedling-ar i kommunen: rehabilitering, länsrehabilitering och hörseldöv syn. Arbetsförmedlingarnas verksamhet innebär kund-kontakter med både arbetssökande och arbetsgivare.

Omsättning/budget: ca 120 miljoner.

Medarbetarna i siffror: 240 anställda, varav 45 procent ärmän och 55 procent är kvinnor. Ca 5 procent har utländskbakgrund. Mer än 50 procent av medarbetarna är äldre än50 år.Håkan Lindgren

S t a f e t t p i n n e n 2 0 0 2

Genom en tydlig och medveten vilja ikombination med ett högt engage-mang, ökar möjligheterna för ettframgångsrikt mångfaldsarbete.Denna goda ansats villFramtidsskapet uppmuntra genomatt överlämna stafettpinnen för detkontinuerliga mångfaldsarbetet.



3332

Apotekets Kundcentrum startades som ett projekt för att ökatillgängligheten för kunderna, genom telefonrådgivning ochläkemedelsupplysning via telefon. Birgitta Pettersson, som varoperativ chef för verksamheten i Uppsala från starten 2001till december 2003, poängterar att mångfald är inte ett målutan ett medel för att nå affärsutveckling och uppsatta affärs-mål.

– Kundperspektivet är en viktig drivkraft för att rekrytera enmångfaldig arbetsstyrka, säger Birgitta Pettersson. Det är vik-tigt att kunden kan identifiera sig med dem som ger service.Det ger trygghet för kunden och förbättrar servicen, vilket isin tur ger mer nöjda kunder. Organisationen ska förståmarknaden och se ut som marknaden. Vår marknad är mänoch kvinnor, unga och äldre, de pratar med och utan bryt-ning och så vidare.

– Vi gick från 0 till 100 anställda på ett år. Omkring 20 pro-cent hade utländsk bakgrund och lika stor del var män, vilketär en hög andel i det kvinnodominerade Apoteket. Hälften avpersonalen som rekryterades var farmacevter (apotekare ellerreceptarier). Vi anställde också apotekstekniker, sjuksköters-kor, och gymnasieutbildade. De sistnämnda internutbildastill s.k. egenvårdare och ger rådgivning om Apoteketsreceptfria varor.

Medarbetarna är organiserade i arbetsgrupper om ca 20 per-soner, med teamledare. Teamledarna håller i planeringssam-tal och lönesamtal med sina medarbetare och planerar verk-samheten, i samråd med chefen. I arbetsgrupperna finnsockså andra gemensamma funktioner, såsom utbildning ochatt sköta veckoinformationen, dessa roterar mellan de olikagruppmedlemmarna.

– Jag strävade efter ett demokratiskt ledarskap, där medarbe-tarnas bjöds in till dialog. Jag försökte skapa ett klimat därmedarbetarnas idéer togs till vara samtidigt som vi levde i enstarkt expanderande miljö med ny teknik, nya datasystemm.m.

Jag frågar Birgitta hur medarbetarna ställde sig till hennesstrategi att rekrytera en mångfaldig personal. Var de odelatpositiva?

– Jag tror att de har ”hakat på” i efterhand. Medarbetar-enkäterna visar att medarbetarna är nöjda med kamratskapenoch att det är en ”bra blandning” på de anställda.– Att fåStafettpinnen har betytt jättemycket för mig som ledare. Dethar inspirerat mig att fortsätta på inslagen väg och bekräftatatt det som har varit självklart för mig (att blanda arbetsgrup-per) även kan vara en del av ett strategiskt tänkande. Jag troratt Stafettpinnen även varit betydelsefull för medarbetarna.

Att de var stolta över att vi fick utmärkelsen. Jag tycker ocksåatt den satte press på oss i hela arbetsgruppen att höja ossytterligare några nivåer när det gäller hur vi beter oss motvarandra, vilket klimat som ska råda och hur vi uttrycker osspå arbetsplatsen.

Suzanne Dovstedt tog över efter Birgitta Petterson i december2003 som tillförordnad och är sedan den 1 november 2004chef för Kundcentrum. Hon berättar att mycket har hänt detsenaste året. Man har vuxit i personalstyrka och antalet tjäns-ter har utökats. Förutom rådgivning på receptbelagda ochreceptfria läkemedel samt information om

lokala apoteks öppettider, pris- och lagernivåer m.m., gerKundcentrum dopingupplysning

och administrerar Apoteket+, dvs. apotekets kundklubb. Detpågår en ständig utveckling för att öka apotekets tillgänglig-het för sina kunder, bl.a. genom e-handel och recepthante-ring.

– Vi fortsätter att jobba aktivt för att ha en blandad perso-nalstyrka, säger Suzanne Dovstedt. Andelen män är uppe i ca30 procent nu. Mångfald ger en bra arbetsplats, det ger vid-gade vyer, högre i tak, bra arbetsmiljö, mer dynamik och rase-rar fördomar. Mångfald är positivt och har positiva effekter.

Apotekets kundcentrum – kundperspektivoch mångfald bland medarbetare



Kundperspektivet var viktigt när Apotekets

Kundcentrum i Uppsala redan från började

bemannade med en blandad arbetskraft. –

Vår marknad är män och kvinnor, unga och

äldre, de pratar med och utan brytning och

så vidare. Det är viktigt att kunden kan

identifiera sig med dem som ger service och

organisationen måste förstå marknaden,

säger Birgitta Petterson som ledde verksam-

heten 2001-2003.

Apotekets Kundcentrum i UppsalaVerksamhet: Apotekets kundcentrum startades 2001 som ettprojekt för att öka tillgängligheten för kunderna, genomtelefonrådgivning och läkemedelsupplysning via telefon. I oktober 2001 togs det första samtal emot och från ochmed april 2002 har man öppet dygnet runt året runt.

Omsättning/budget: –

Antal anställda: 150.

Arbetskraftens sammansättning: 70 procent är kvinnor och 30procent är män. Omkring 20 procent har utländsk bakgrund.

Suzanne Dovstedt

Birgitta Pettersson

För oss som har öppet dygnet runt, året om, innebär ju tillexempel en ökad etnisk mångfald, med medarbetarna medolika religioner, att det blir minskad konkurrens om att varaledig kring jul och påsk. Jag har på det stora hela taget posi-tiva erfarenheter av att leda en heterogen arbetsstyrka.Meden bred språkkunskap bland de anställda man serva kunder-na på andra språk än svenska, vilket är en fördel. Men detförekommer också att kunder som är ovana vid brytning beratt få prata med någon medarbetare med svenska sommodersmål. Suzanne Dovstedt säger att det händer att med-arbetare med rätt yrkeskompetens men med brister i svenskaspråket anställs. De kan erbjudas svenskutbildning men språ-ket utvecklas också snabbt genom den träning de per auto-matik får på jobbet. Kundcentrat har problem med rasistiskakunder. Det är inget stort problem men det är ett ”konstant”problem. Det finns klara rutiner att medarbetarna ska avbry-ta samtal som spårar ur, men trots detta, berättar Suzanne atthon har anställda som har blivit så påhoppade att de brustiti gråt.

S t a f e t t p i n n e n 2 0 0 2

Genom att utgå från kundernas behovoch samtidigt agera för att personalenskompetens och utvecklingspotential tastillvara, är Apoteket Kundcentrum iUppsala ett föredöme för andra organisationer och företag i länet.

35

Åldersfördelning Antal arbetsgivare

Ingen uppgift 19

Mest yngre arbetskraft 15

God spridning från 20-60 år 46

Mest äldre arbetskraft 20

Totalt antal arbetsgivare 100

35 av de intervjuade arbetsgivarna har endast personal medhelsvensk bakgrund. Hos 25 av de intervjuade utgör andelenanställda med utländsk bakgrund2 max omkring 5 procent.13 av arbetsgivarna har omkring 10 procent anställda medutländsk bakgrund. 12 har omkring 20 procent, 6 har 30-40procent anställda med utländsk bakgrund och hos 4 av deintervjuade arbetsgivarna har mer än 40 procent av medar-betarna utländsk bakgrund. Sammanfattningsvis så har enmajoritet (ca 60 procent) av arbetsgivarna ingen eller fåanställda med utländsk bakgrund. Drygt en fjärdedel avarbetsgivarna har 20 procent eller fler anställda medutländsk bakgrund.

Svensk/utländsk bakgrund Antal arbetsgivare

Vet ej/ingen uppgift 5

Endast svensk bakgrund 35

Omkring 5 % eller färre har utländsk bakgrund 25

Omkring 10 % har utländsk bakgrund 13

Omkring 20 % har utländsk bakgrund 12

30 – 40 % har utländsk bakgrund 6

Mer än 40 % har utländsk bakgrund 4


På 35 arbetsplatser utgör andelen medarbetare med utländskbakgrund 10 procent eller fler. Skiljer sig dessa arbetsplatserpå något sätt när det gäller blandning i kön och åldrar jäm-fört med samtliga intervjuade? Ja i någon mån. De är i någotmindre utsträckning könssegregerade jämfört med alla inter-vjuade arbetsgivare, knappt 60 procent anger att de främsthar kvinnor eller män anställda jämfört med knappt 70 pro-cent bland samtliga intervjuade. Däremot har de i någotmindre utsträckning en bra spridning i åldrar bland medar-betarna, drygt 50 procent anger en bra ålderspridning jäm-fört med knappt 60 procent bland alla intervjuade.

Andel med utländsk bakgrund minst 10 %: 35 arbetsplatser

Övervägande andel män eller kvinnor på arbetsplatsen: 20 arbetsplatser

Främst yngre eller äldre arbetskraft: 8

God ålderspridning: 9

Ingen uppgift om ålder 3

Jämn fördelning män/kvinnor på arbetsplatsen (40/60 eller 50/50): 15 arbetsplatser

Främst yngre eller äldre arbetskraft 6

Bra ålderspridning: 6

Ingen uppgift om ålder 3

Mångfald bland cheferna? När det gäller chefer så har 26 av de intervjuade arbetsgivar-na endast manliga chefer. 15 anger att det mest är män somär chefer. I 13 organisationer är det bara kvinnliga chefer ochi 5 är kvinnorna i majoritet bland cheferna. 20 arbetsgivareanger att de har en jämn fördelning av män och kvinnorbland sina chefer. Av de organisationer som specificerat könbland sina chefer anger alltså drygt hälften att de bara ellerfrämst har manliga chefer, en fjärdedel att de har en jämnkönsfördelning bland cheferna och en fjärdedel att de baraeller främst har kvinnliga chefer.

Chefer Antal arbetsgivare

Ingen uppgift/ ej relevant 21

Bara män 26

Mest män 15

Jämn fördelning mellan kvinnor och män 20

Mest kvinnor 5

Bara kvinnor 13


34

Vad har arbetsgivare i Uppsala län för erfarenhet av mång-fald? För att få svar på frågor kring detta telefonintervjuade vi100 arbetsgivare. Arbetsgivarna är inte något representativturval av arbetsgivare i Uppsala län utan vi har använt telefon-katalogens gula sidor och Handelskammarens register för atthitta arbetsgivare och har sedan ringt tills vi fått ihop 100.De personer vi pratat med har antingen varit VD, platschef,personalchef, produktionschef eller personaladministratör.

71 av organisationerna är baserade i Uppsala övriga 29 iBjörklinge, Bälinge, Enköping, Gimo, Hargshamn, Knivsta,Söderfors, Tierp och Östhammar. De verkar i följande bran-scher: bygg, livsmedel, begravningsentreprenörer, bank ochfinans, handel, advokatbyråer, arkitekter, bemanningsföretag,läkemedelsindustrin, kommunal verksamhet, hälso- och sjuk-vård, bioteknik, el och energi, bevakningsbolag, skogsindust-rin, textil, tillverkningsindustrier, hotell samt service. Sist iskriften finns de 100 telefonintervjuade organisationerna lis-tade.

Omsättningen eller budget hos de svarande arbetsgivarnaspänner mellan några miljoner ända upp till 8,6 miljarder. 83av de 100 är privata eller statliga företag och 17 är kommu-ner, statliga verk, fackliga eller frivillig organisationer.

Medarbetarna i siffrorHar de telefonintervjuade arbetsgivarna en blandad arbets-kraft? För att få svar på det ställde vi ett antal frågor om med-arbetarnas kön, ålder och bakgrund. Vi frågade också omchefernas kön och bakgrund. Slutligen frågade vi om denpersonal som anställts de senaste 12 månaderna, hur bland-ningen såg ut bland dem. Om de utgör en väldigt blandadskara skulle ju trenden kunna vara att arbetsgivarna nyanstäl-ler för att på sikt nå en än mer blandad arbetskraft. Vi ställdeinga frågor om medarbetare med funktionshinder eller med-arbetarnas sexuella läggning.

Antalet anställdaDen allra första frågan om medarbetarna handlade om hurmånga anställda arbetsgivarna har: Antalet anställda hos deintervjuade varierar mellan 1 och 13 000. 10 av de intervjua-de har färre än 5 anställda, 36 har 5-20 anställda, 14 har 21-50 anställda, 10 har 51-100 anställda, 22 har 101-500 och 8har 501-13 000 anställda.

100 telefonintervjuer om mångfald på arbetsplatser i Uppsala länAntal anställda Antal arbetsgivare

< 5 anställda 10

5-20 anställda 36

21-50 anställda 14

51-100 anställda 10

101- 500 anställda 22

501-13 000 anställda 8


Mångfald bland medarbetarna?När det gäller könsfördelning bland personalen så anger nioorganisationer att de bara har män anställda och två att debara har kvinnor anställda. 33 uppger att de har mest mänanställda och 28 att de mest är kvinnor på arbetsplatsen. I 30av de intervjuade organisationerna är fördelningen mellanmän och kvinnor 40/60 procent eller 50/50 procent, det äralltså ungefär lika många män som kvinnor anställda. Enmajoritet av de intervjuade organisationerna (knappt 70 pro-cent) är alltså mansdominerade eller kvinnodomineradearbetsplatser, medan 30 procent har en jämn könsfördelning.

Könsfördelning Antal arbetsgivare

Ingen uppgift 1

Bara män 9

Mest män 33

40/60 till 50/50 30

Mest kvinnor 25

Bara kvinnor 2


När det gäller personalens ålder anger 46 arbetsgivare att dehar en bra spridning i åldrar mellan 20 till 60 år. 15 arbets-givare har främst yngre medarbetare och 20 har mest äldre.En majoritet (knappt 60 procent) av de arbetsgivare somangett ålder bland sina medarbetare har alltså en jämn ålder-fördelning mellan 20 och 60 år, ungefär en fjärdedel harfrämst äldre arbetskraft och knappt 20 procent främst ellerbara yngre arbetskraft.

2Med utländsk bakgrund avser vi att man själv eller någon av ens föräldrarinte är födda i Sverige. Vi förtydligade inte det här i varje intervju, vilketgav utrymme för de intervjuade att använda ”sin egen” definition. Vi trordärför att till exempel medarbetare vars föräldrar är födda i Finland ellerövriga Norden av de flesta intervjuade har räknats som helsvenska.

3736

På frågan om etnisk bakgrund bland cheferna svarar 60arbetsgivare att de inte har någon chef med utländsk bak-grund. 19 arbetsgivare anger att de har chefer, allt frånarbetsledare till VD, som har utländsk bakgrund. Detta mot-svarar ungefär en fjärdedel av de arbetsgivare som angivitetnisk bakgrund bland sina chefer, tre fjärdedelar av dessahar alltså ingen chef med utländsk bakgrund.

Har chefer med utländsk bakgrund Antal arbetsgivare

Ingen uppgift/ ej relevant 21

Ja 19

Nej 60


Föga förvånande så anger de flesta arbetsgivarna att ju högreupp i hierarkin man kommer desto färre chefer är kvinnor.Chefer med utländsk bakgrund återfinns också i många orga-nisationer på lägre nivåer, som arbetsledare och liknanden.Det omvända förhållandet gäller dock i de företag som ägsoch drivs av personer med utländsk bakgrund, där minskarandelen chefer med helt svensk bakgrund ju högre upp iorganisationen man kommer.

Mångfald bland nyanställda?Hur ser sammansättningen ut bland dem som arbetsgivarnaanställt det senaste året? 57 av de 100 intervjuade organisa-tionerna har nyanställt. Antalet nyanställda varierar mellan 1och 1820 personer, medianvärdet är 5 nyanställda.

Nyanställningar senaste 12 månaderna Antal arbetsgivare

Ingen uppgift 16

Har dragit ner på personal 4

Har inte anställt 23

Har nyanställt 57


Av de 57 som nyanställt angav 19 arbetsgivare att de baraeller främst anställt män och 18 att de bara eller främstanställt kvinnor. 15 arbetsgivare hade anställt ungefär likamånga kvinnor som män (40/60 procent eller 50/50 pro-cent). Av de arbetsgivare som angav kön bland sina nyanställ-da är det alltså drygt 70 procent som bara eller främst anställtmän eller kvinnor. Knappt 30 procent av arbetsgivarna haren jämn könsfördelning bland sina nyanställda.


Vet ej/ ingen uppgift 5

Bara män 13

Mest män 6

Ungefär lika många kvinnor och män 15

Mest kvinnor 11

Bara kvinnor 7


När det gäller ålder bland de nyanställda är det ett stort bort-fall bland de svarande, över hälften av dem som nyanställt harinte specificerat de nyanställdas ålder. Bland dem som harspecificerat anger 16 att de främst eller bara anställt medarbe-tare som är yngre än 40 år. 8 anger att det är en blandning iådrar på de nyanställda. 3 har bara anställt personer som äräldre än 40 år. En klar majoritet av dem som specificerat ålderpå sina nyanställda har alltså anställt yngre medarbetare.



Mest yngre (yngre än 40 år) 16

Blandning i åldrar 8

Mest äldre (40 år och äldre) 3


24 av arbetsgivarna som nyanställt har bara anställt medar-betare med helsvensk bakgrund. 4 arbetsgivare har nyanställtmedarbetare med utländsk bakgrund men de utgör maxomkring 10 procent av antalet nyanställda. Hos 9 arbetsgiva-re har omkring 20 procent av de nyanställda utländsk bak-grund. Hos 5 arbetsgivare utgör andelen 30-40 procent ochhos 7 av arbetsgivarna har fler än 40 procent av de nyanställ-da utländsk bakgrund. Sammanfattningsvis så anger nästanhälften av arbetsgivarna som nyanställt och specificerat denyanställdas etniska bakgrund att de endast anställt medar-betare med helt svensk bakgrund, å andra sidan anger nästanen fjärdedel att 30 procent eller fler bland de nyanställda harutländsk bakgrund.



Endast medarbetare med helt svensk bakgrund 24

10 % eller färre med utländsk bakgrund 7

Omkring 20 % med utländsk bakgrund 9

30 – 40 % med utländsk bakgrund 5

Mer än 40 % med utländsk bakgrund 7


Varför ser arbetskraften ut som den gör?Vi var intresserade av att veta varför sammansättning i arbets-givarnas arbetskraft ser som den gör. Har arbetsgivarna haften medveten strategi för att skapa en homogen eller hetero-gen arbetskraft?

De allra flesta svarade i ett förstaskede att ”det har bara blivit så”,det gäller både de med och utanmångfald bland de anställda.Efter en stunds samtal visadedet sig dock att många faktiskthar en medveten strategi för attskapa en mer könsblandad

arbetskraft. Det anses leda till en bättre arbetsmiljö.Arbetsgivarna sa att med både kvinnor och män på arbets-platsen blir det trevligare, man får en bättre stämning, mind-re ”rått snack” vid fikabordet och inte så grabbig kultur. Detär några arbetsgivare som har en medveten strategi för attöka den etniska blandningen – de främsta orsakerna till detär att man vill spegla kundsammansättningen, att fler kund-grupper ska kunna identifiera sig med personalen, man villkunna serva kunder och medborgare på fler språk, få högretrovärdighet bland medborgarna, agera föredömligt samtbidra till en god samhällsutveckling. Några arbetsgivarepoängterar att man har en medveten strategi för att få en brablandning av kompetenser – och konstaterar att det har letttill en blandning när det gäller kön, ålder och etnicitet.

Gemensamt för arbetsgivarna med och utan mångfald varockså att man sa att man bara gått på kompetens när mananställt och att sammansättningen i den egna arbetskraftenmotsvarar hur arbetskraftsutbudet och den demografiskastrukturen ”ser ut” på orten. Men här är det på sin plats attpåpeka att i vissa fall är det är arbetsgivarnas egen uppfatt-ning om hur den kompetenta delen av arbetskraftsutbudet”ser ut” – det fanns till exempel arbetsgivare på två störreorter i länet som sa att de inte hade någon etnisk blandningbland personalen på grund av att arbetet kräver civilekonom-utbildning. Vi är övertygade om, efter att ha förhört oss hosarbetsförmedlingen, att det finns civilekonomer medutländsk bakgrund på dessa orter.

Att man ”bara” speglade arbetskraftsutbudet var tydligt närdet gäller kvinno- respektive mansdominerade branscher ochyrken: det finns inte många kvinnliga asfaltläggare eller bil-mekaniker och kvinnor är överrepresenterade bland kemister,vård och omsorg m.fl. yrken. Personer med utländsk bak-grund, i sin tur, är överrepresenterade i industrijobb och hosarbetsgivare som har en stor andel disputerade medarbetare.

Flera av de intervjuade säger atten förklaring till att man intehar någon blandning är attmän/kvinnor eller personermed utländsk bakgrund heltenkelt inte söker jobb hos dem,eller att man inte fått in någralämpliga ansökningar. Att man

har anställningsstoppoch överhuvudtagetinte rekryterar externtär en annan förklaring.Ytterligare en förklaring är att man verkar inom en myckettraditionell bransch (som till exempel bygg, begravningsen-treprenör och fackföreningsrörelsen). När det gäller bristenpå kvinnor anges i några fall fysiska förklaringar: arbetet ärför tungt (asfaltläggning, bevakningsarbeten).Upphandlingskrav på formell utbildning sätter käppar i hju-let för en arbetsgivare som vill anställa fler män och fler per-soner med utländsk bakgrund.

Flera arbetsgivare i mansdominerade branscher uttrycker enbesvikelse över att man inte har lyckats locka kvinnor att sökajobb hos sig. Arbetsgivare i några mansdominerande bran-scher - som stor inför stora pensionsavgångar – berättar attde har börjat rekrytera via arbetsförmedlingen för att nåmedarbetare med utländsk bakgrund och för att kompletterade nätverk som man traditionellt rekryterat från.

En vanlig kommentar bland dem som inte har en etniskblandning i arbetskraften är att man inte vill tulla på kompe-tenskraven och att medarbetarna måste kunna språket. I sakär det ju inget fel med detta, det är ju självklart att man villanställa kompetenta medarbetare. Men vi undrar om detunderförstått i detta uttalande finns en förutfattad meningom att personer med utländsk bakgrund generellt har bristernär det gäller kompetens? Och på samma sätt när det gällerspråket: finns det bland dessa arbetsgivare en gängse upp-fattning att personer med utländsk bakgrund generellt talarför dålig svenska för att klara sig på en svensk arbetsplats?

”Vi har en blandning när det gäller kön,etnicitet och ålder. Det har bara blivit så. Vi har inte blandat för sakens skull utan det är efterfrågan hos kunder parat med

arbetskraftsutbudet som har styrt.”

”Vi har inte någon etnisk blandning i vår arbetskraft.

Det har bara blivit så. Vi har inte diskriminerat. ”

”Vi har anställt de vi känner. Då bli man lika.”

3938

Policy och planer för mångfaldDet var inte många, omkring 20, av de intervjuade arbetsgi-varna som har policy och planer för jämställdhet och/ellermångfald. Flera av dessa berättar att deras övergripande pla-ner, policies, initiativ i ledarskapsutbildningar m.m. genom-syrar verksamheten och har ett reellt genomslag. Medanandra konstaterar att centrala planer och policies inte efter-levs ute i verksamheten. Några uttryckte en uppgivenhet överatt detta – att det inte fanns någon ”efterfrågan” ute i verk-samheten för jämställdhet och mångfald - medan andrauttryckte missnöje över att man har centrala krav på att göraplaner och policies.

Två av arbetsgivarna, sombåda ingår i stora svenskakoncerner, berättade att VDhade tryckt på vikten avmångfald för den framtidaöverlevnad och ordnat olikainitiativ kring frågan. Spridningen och förståelsen bland deanställda på ”upplandsnivå” verkade dock vara begränsad. Enav dem förklarade det med att branschen är konservativ.

Några berättar att man sedan länge har planer och policy föratt öka jämställdheten men däremot inte har några initiativför ålder, etnicitet, funktionshinder, sexuell läggning m.m.

En arbetsgivare berättar att man jobbar aktivt för att ökablandningen när det gäller kön och etnicitet genom att säljain yrkesvalet i grund- och gymnasieskolor, i regionala yrkes-kommittén och bland högskoleingenjörer.

Erfarenheter av en blandning i arbetskraftenOavsett om de intervjuade arbetsgivarna hade mångfald ellerinte i sin arbetskraft var i stort sett alla positiva till en blan-dad arbetskraft och kunde räkna upp fördelar med det! Vitycker inte att det är så intressant att återge de teoretiska för-delar som arbetsgivare utan mångfald angav. Därför redovisasbara de erfarenheter – både för- och nackdelar – som arbets-givare med en blandning i arbetskraften berättade om.

När det gäller arbetsgivare som har en blandning av kön ochålder i sin arbetskraft så uttrycker de bara positiva erfarenhe-ter:

• Bara positivt, bara fördelar.

• Det blir bättre stämning.

• Det mjukar upp arbetsklimatet och ger rikare och trevliga-re arbetsmiljö.

• Det ger en helt annan dynamik – det är inte bra med enhomogen arbetsplats.

• Man tänker olika, man hittar olika lösningar, man får olikaidéer.

• Det blir bättre harmoni på företaget.

• Samarbetet fungerar bättre.

• Man kan lära sig mycket av varandra.

• Det är viktigt med åldersspridning och olika livserfarenhetbland personalen.

När det gäller arbetsgivare som haretnisk blandning bland sin personal såuttrycker sig alla övervägande positivtmen de lyfter också fram saker som ställttill problem. Arbetsgivarna anger följan-de fördelar med etnisk blandning:

• Olikheter är en tillgång.

• Man kan dra nytta av olika idéer, synsätt, erfarenheter ochkunskaper i verksamheten.

• Saker och ting blir belysta från olika håll.

• Det blir med dynamik.

• Det ger bättre diskussioner.

• Det är stimulerande.

• Det är bra för arbetsstämning.

• Det ökar möjligheterna att få nya impulser och är socialtberikande.

• Medarbetarna får en öppen positiv bild av andra männi-skor.

• Det är bra för gruppdynamiken med olikheter i kön ochnationalitet.

• Det blir färre fördomar kring fikabordet.

• Det är lättare att kommunicera med kunderna, man kan taolika kunder på olika sätt.

• Det är positivt med alla ”nya” kontakter som det innebäroch olika språk är en tillgång.

• Inom vår bransch är det bra tillgång på personer medutländsk bakgrund i den tillgängliga arbetskraften.

• Flera arbetsgivare uttrycker också specifikt att personermed utländsk bakgrund har en annan arbetsmoral ochinställning till sitt jobb:

– De är människor som vill mycket.

– De är inte lika uppkäftiga och bortskämda som svenskar.

– Det är svårt att få tag på svenskar som jobbar lika bra.

– De är mycket trogna och är alltid på plats.

Problem som arbetsgivarna stött på:

• Vi har haft språkförbistring och friktion på grund av kul-turella skillnader. Men då har våra chefer agerat genom attvara tydliga med våra förutsättningar och vad som gäller ivår organisation.

• Vi har haft språkproblem initialt, men har sett hur fortmedarbetarna lär sig svenska när de väl är inne i verksam-heten.

• Det blir svårt att informera om medarbetarna kan för dåligsvenska. Det är också negativt om utländska medarbetarepratar med varandra på sitt eget språk.

• Vi har haft problem med intern kommunikation när det ärenvägskommunikation. Då finns det medarbetare medutländsk bakgrund som har missuppfattat. Jag som chefser kulturella skillnader i hur medarbetarna tolkar ochhanterar uppgifter och uppkomna situationer.

• Vid några tillfällen har medarbetare ”tagit till” att de blivitutsatta för diskriminering när de inte fått en mer avance-

rad tjänst de sökt. Trotsatt de funnits sakligagrunder till att de intefått tjänsten.

• Ibland har vi haft språk-förbistring, men det äringet stort problem.

• Medborgare/kunder har ibland klagat över dålig språkför-ståelse.

• Det är alltid vissa nere på fabriken som inte gillar invand-rare.

• Vi har en känsla av att i vissa grupper blir det problem omman är för olika.

• Man måste tänka hela tiden om det finns kulturella aspek-ter där man kan uppfatta saker olika och ta mer ta tid föreftertanke. Vi använder en speciell pedagogik – MOD(mångfald och dialog) - i områden med konflikter. I mångakulturer finns det mycket hierarki, de måste lära sig dedemokratiska spelreglerna och att ta ett större ansvar förhelheten, chefen bestämmer inte allt.

• Det förekommer meningsskiljaktigheter på grund av olikaerfarenheter och bakgrunder. För vissa medarbetare somkommer från andra länder är jämställdhet ovanligt, liksomatt ingen är förmer än någon annan, att alla möts med

respekt oavsett nivå i organisationen. Det är mer delaktig-het och demokrati i Sverige och mycket mer hierarkiskt iandra länder. Det är upp till oss att förklara att så här fun-kar det hos oss, i Sverige. Vi behöver vara väldigt tydligamed det. Hittills har vi inte varit så bra på att informera omdet.

Det är intressant att arbetsgivarna bara uttrycker sig positivtom en blandning när det gäller kön och ålder men när detgäller blandning i etnicitet också pekar på problem. Berordet på att vi är mer ovana vi en etnisk blandning och inte lärtoss tackla problemen? Framhölls fler problem med könsblan-dad arbetskraft för några decennier sedan när kvinnorrespektive män gjorde intåg i mans- respektive kvinnodomi-nerade yrken? Eller är det helt enkelt så att en etnisk bland-ning innebär större problem än blandning när det gäller könoch ålder? Det här är inte retoriska frågor från oss utan upp-riktiga undringar.

Ökad mångfald i framtiden?Kommer det att bli en ökad mångfald på arbetsplatserna iUppsala län i framtiden? Vi och många av våra respondentertror det. Vägen dit kanske dock inte är spikrak.

Flera av de intervjuade arbetsgivarna uttryckte en oro överhur de skulle kunna locka till sig unga och bli en attraktivarbetsplats: hur ska man agera för att yrket ska bli attraktivt

bland unga? Några uttryckte också en oro över attåldersperspektivet när det gäller äldre saknas: hurbehåller man de äldre i arbetslivet och förvaltarderas kompetens och erfarenhet i organisatio-nen? Överlag uttryckte flera arbetsgivare en oroöver att arbetskraften är för åldersstigen och över

hur man ska lyckas med generationsskiftet på ett bra sätt.

Flera sa att de var övertygade om att den etniska mångfaldenskulle öka, dels för att utvecklingen var sådan i det övrigasamhället och dels för att man skulle få arbetskraftsbrist. Mennågra sa att det troligen skulle ta tid, på grund av att denegna branschen är konservativ. Det verkar också som ökatfokus på bra service till kunderna har fått flera arbetsgivare,både inom privat och offentlig sektor, att se ett stort värde iatt framöver öka den etniska blandningen i arbetskraften, lik-som blandningen när det gäller kön och ålder.

Däremot var det ingen i de riktigt mans- respektive kvinno-dominerade yrkena som spontant sa att de trodde på en ökad”könsblandning” framöver. Även om några arbetsgivare sa attde vill arbeta för att bryta existerande könsmönster i yrkesval.Någon arbetsgivare nämnde att den stora generationsväxlingman står inför när 40-talisterna lämnar arbetsmarknaden,utgör ett gyllene tillfälle för att öka mångfalden och skapa eninkluderande organisation.

”Det är naturligt med mångfald

i ett internationellt företag.”

”Vi har goda erfarenheter av blandning, olika åldrar tillför olika perspektiv.”

”Det är positivt: det blir en annan stämning om det är könsblandat och att ha både kvinnor och män

anställda är bra för kreativiteten.”

”Killen från Ukraina är tacksamoch plikttrogen, vi andra tar för

givet och är bortskämda.”

40

Upplyftande och nedslåendeDet bestående intrycket efter telefonintervjuerna är att resul-tatet både är upplyftande och nedslående. Många arbetsplat-ser är könssegregerade, men å andra sidan anger mångaarbetsgivare att man medvetet jobbar för få en jämna köns-fördelning på arbetsplatsen för att man ser ett verkligt värdei det. På flera arbetsplatser finns förhärskande negativa atti-tyder mot arbetskraft med utländsk bakgrund, men för mångaarbetsgivare är det självklart att rekrytera kompetenta medar-betare oavsett etnisk bakgrund. En majoritet av de intervjua-de har en blandning i åldrar bland sina medarbetare, men vihar under intervjuerna hört flera exempel på negativt stereo-typt tänkande om både yngre och äldre arbetskraft.

Det är tydligt att i de organisationer som har en blandadarbetskraft när det gäller kön, etnicitet och ålder är att dettaär en självklarhet. Det är inte något påtvingat utan arbetsgi-varna ser direkta vinster av i verksamheten. Fördelarna ståratt finna i att man kan serva kunder och brukare bättre, ellerlyckas rekrytera och behålla kompetent arbetskraften ellergenom att man får bättre effektivitet och trivsel på arbets-platsen.

När det gäller etnisk blandning bland medarbetarna verkarsmåföretagare med en pragmatisk inställning, liksom enskil-da enheter inom stora organisationer, ha kommit längst.Etnisk blandning, öppenhet för olikheter och att inkluderaolikheter hör till vardagen och är i vissa fall så man alltid harjobbat.

När det gäller orsaker till att blanda arbetskraften med avse-ende på kön främst poängterar arbetsgivarna främst fördelari arbetsklimat och trivsel, dvs ”mjuka” orsaker. När det gälleretnisk mångfald bland medarbetarna hänvisas till ”hårda”fakta, såsom den etniska blandningen i tillgänglig och kom-petent arbetskraft eller etnisk sammansättning bland kunderoch brukare.

Deltagande organisationer - telefonintervjuerAK Finans, Uppsala

Akademiska Sjukhuset, Uppsala

Almi Företagspartner, Uppsala

Altima, Uppsala

Amica, Uppsala

Anticimex, Uppsala

Apotekets Kundcentrum, Uppsala

Arbetsförmedlingen, Enköping

Arbetsförmedlingen, Gimo

Arbetsklädshuset, Uppsala

Arosgruppen Arkitekter, Uppsala

ASFAB, Uppsala

Atlas Copco Tools, Tierp

Begravningsbyrån Enköping,Enköping

Biacore, Uppsala

Birka Arkitekter, Enköping

Claes Ohlsson, Uppsala

Comtri, Bälinge

Coop Forum, Uppsala

Ekeby Bruk, Uppsala

Enacon Energisystem, Uppsala

Enköpings kommun, Enköping

Eureda, Uppsala

Falck Security, Uppsala

Fonus, Uppsala

Forex, Uppsala

Forsmarks Kraftgrupp, Östhammar

G. Persson Bil, Uppsala

Habia Cable, Söderfors

Hallsénius & Stenholm, Uppsala

Handelsbanken, Enköping

Handelsbanken, Tierp

Himla, Uppsala

HMB Construction, Uppsala

Hotell Gillet, Uppsala

Hotell Uplandia, Uppsala

Ica Magneten, Uppsala

IKEA, Uppsala

Jaco Fabriks, Hargshamn

JM, Uppsala

Kakeldesign, Uppsala/Östervåla

Kinnarps, Uppsala

Knivsta kommun, Knivsta

KPMG, Uppsala

Kunskapsbolaget Integra, Uppsala

Labteam Sweden, Uppsala

Lejab, Uppsala

Lindgrens Bil, Östhammar

Linum, Uppsala

Livsmedelsverket, Uppsala

LO-distriktet, Uppsala

Läkemedelsverket, Uppsala

Länsförsäkringar, Uppsala

Länsstyrelsen, Uppsala

Manpower, Uppsala

Martinson, Uppsala

Medborgarskolan, Uppsala

NCC, Uppsala

Nordiska Afrika Institutet, Uppsala

Nyby Vision, Uppsala

Orexo, Uppsala

Panth-Produkter, Östhammar

PEAB, Uppsala

Pharmacia Diagnostics, Uppsala

Philipson, Uppsala

Piezomotor, Uppsala

Proffice, Uppsala

RA Copy, Knivsta

Roslagsbröd, Gimo

Sandvik Coromant, Gimo

Scana Steel, Söderfors

Scandic Nord, Uppsala

Securitas Bevakning, Uppsala

SIK – institut för livsmedel och bioteknik, Uppsala

Skrot-Centralen, Uppsala

Skuttunge Bagar’n, Björklinge

Smidesprodukter, Enköping

Sogeti, Uppsala

Sparbanken, Enköping

Statoil, Knivsta

Studio 1.11 Arkitekter, Enköping

Städab, Uppsala

SweLog Skogsmaskiner, Enköping

Svensk Kassaservice, Uppsala

Svensk Pantbelåning, Uppsala

Systembolaget, Uppsala

Tele 1 Europe, Uppsala

Telia, Uppsala

Tierps advokatbyrå, Tierp

Tierps kommun, Tierp

Unilever Best Foods, Uppsala

Uppsala kommun, Uppsala

Uppsala Livsmedelsgross, Uppsala

Uppsala Maskin & Verktyg, Uppsala

Uppsala turismen, Uppsala

Vasakronan, Uppsala

Vattenfall Värme, Uppsala

Webra Industri, Enköping

Öhrlings PricewaterhouseCoopers,Uppsala

Östhammars kommun, Östhammar




i Uppsala län

Mångfald för tillväxt • lönsamhet • framgång

– fokus arbetsplatser i Uppsala länFramtidsskapet är ett nätverk av privata och offentliga organisationer i

Uppsala län. Vårt gemensamma arbete är inriktat på att medvetandegöra upp-

ländska organisationer och företag vad de kan vinna på att satsa på mångfald.

Vi är övertygade om att mångfalden i länet är en tillgång och en möjlighet,

och att den är nödvändig för tillväxten i vårt län.

Är det mångfald på arbetsplatserna i Uppland? Vad har i så fall arbetsgivarna

för erfarenhet av denna mångfald – eller bristen på mångfald? Det är frågor

som vi har ställt oss i nätverket Framtidsskapet. För att söka svar på detta

initierade vi en studie som finansierats av ESF-rådet i Uppsala län. Studien

presenteras i den här skriften. I studien har 100 uppländska arbetsgivare

telefonintervjuats och 15 har djupintervjuats. De sistnämnda är uppländska

arbetsgivare som har en blandad arbetskraft och i intervjuerna får vi veta mer

om deras erfarenheter av mångfald. De är goda exempel, men för den sakens

skull inte fullfjädrade experter när det gäller mångfald i arbetskraften utan

snarare vanliga arbetsgivare som delar med sig av tankar och praktiska

erfarenheter. Parallellt med framtagandet av denna skrift har Framtidsskapet

producerat en kortfilm om mångfald i Uppsala län. Filmen heter ”Snacka om

mångfald”.

Kontakt Framtidsskapet:

Gro Hansen, Uppsala kommun.

Telefon 018-727 59 23

[email protected]

Documents

Fokus arbetsplatser Uppsala län