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Strategische Unternehmensführung
Prof. David Seidl, PhD
Dr. Dominik van Aaken, MBR
Mittwochs, 8:30-10:00 Uhr, E 02
3. Foliensatz
2
Inhalt der Veranstaltung
1. Unternehmensführung und die Illusion der Machbarkeit
2. Unternehmensführung und die Handhabung von Entscheidungsproblemen
3. Unternehmensführung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung
4. Unternehmensführung und die Möglichkeit einer evolutionären Führungskonzeption
5. Unternehmensführung und das weite Feld des Strategischen
6. Unternehmensführung und die Ökologie des Wissens
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Unternehmensführung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung
3.1 Grundlegendes zu Methoden und Managementsystemen
3.2 Ausgewählte Managementtools
3.3 Spektrum eines strategischen Managements
3.4 Managementberatung
4
Methoden und Modelle
Methode: Beschreibung einer Folge von Aktivitäten, die geeignet sind, einen definierten Anfangszustand in einen definierten Endzustand zu transformieren.
Methode der Modellanalyse Prognose- und Entscheidungsrelevanz, gefordert wird: pragmatische Relevanz
Modell: Methode zur Abbildung der Realität
Modelle sollen - einfach- robust- leicht zu steuern- anpassungsfähig- vollständig sein
Managementsysteme: Bündel von MethodenArchitekturen von Managementsystem: System von Managementsystemen
5
PROGNOSEMODELL
ENTSCHEIDUNGSMODELLInformationen:
Tatsachen-aussagen,Ziele und
Werte
Entscheidungs-modell
HandlungsvorschriftErgebnis
Transformation
Eingabe
Informationen:Tatsachen-aussagen
Vorhersage(Prognose)
Prognose-modell
Ergebnis
Transformation
Eingabe
Prognosemodell und Entscheidungsmodell
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Unternehmensführung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung
3.1 Grundlegendes zu Methoden und Managementsystemen
3.2 Ausgewählte Managementtools
3.3 Spektrum eines strategischen Managements
3.4 Managementberatung
8
Überblick über Managementtools
z.B.
• Wertschöpfungskette
• Profitabilitätsbaum
• 4Ps
Unternehmensanalyse
z.B.
• PEST
• Porter‘s Five Forces
• Porter‘s Diamond
• 4 Cs (Customer, Competition, Cost, Capabilities)
Umfeldanalyse
SWOT
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Einflussbereiche der globalen Umwelt – PEST Analysis
Ökonomisch- wirtschaftliche Entwicklung- Kreditsicherheit- Höhe des verfügbaren Einkommens- Konsumneigung- ausschlaggebender Zinssatz- Steuer- aktueller Wechselkurs- Internationale wirtschaftliche Entwicklung- Bruttoinlandsprodukt- Einkommensverteilung der Bevölkerung- Pro-Kopf Einkommen- Lohn- und Gehaltsniveau
Sozio-kulturell- Werte und Einstellungen der Bevölkerung- Lebensstil und Bevölkerungsmix- Arbeitseinstellung- Demographie der Bevölkerung- Religion- Einstellung der Bevölkerung ggü. Industrie- Status-Symbole
Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 186)
Technologisch- Erfindungen in der Wissenschaft- Rechnische Entwicklungen in alternativen
Industriezweigen- Technologische Entwicklungen in der
Industrie
Politisch- Gesetzgebung des Bundes, der
Bundesstaaten und Gemeinden- Politische Ideologie der Regierung- Politische Einstellungen gegenüber der
Industrie
Unternehmung Globale UmweltGlobale Umwelt
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Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter
Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 194)
Eintrittsbarrieren- Economies of Scale- Unternehmenseigene Produktionsunterschiede- Markenidentität- Umstellungskosten- Kapitalbedarf- Zugang zur Distribution- Absolute Kostenvorteile
- Unternehmensinterne Lernkurve- Zugang zu erforderlichen Inputs- Unternehmenseigene kostengünstige
Produktgestaltung- Staatliche Politik- Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen
Determinanten der Lieferantenmacht
- Differenzierung der Inputs- Umstellungskosten der Lieferanten und
Unternehmen der Branche - Ersatz-Inputs- Lieferantenkonzentration- Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten- Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen
der Branche- Einfluß der Inputs auf Kosten oder
Differenzierung- Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zur
Gefahr der Rückwärtsintegration durch Unternehmen der Branche
Determinanten der AbnehmerstärkeVerhandlungsmacht- Abnehmerkonzentration- Abnehmervolumen- Umstellungskosten der Abnehmer im
Vergleich zu denen des Unternehmens- Informationsstand der Abnehmer - Fähigkeit zur Rückwärtsintegration- Ersatzprodukte- DurchhaltevermögenPreisempfindlichkeit
Determinanten der Rivalität- Branchenwachstum- Fix- (oder Lager-) Kosten/Wertschöpfung- Phasen der Überkapazität- Produktunterschiede- Markenidentität- Umstellungskosten- Konzentration und Gleichgewicht- Komplexe Informationslage- Heterogene Konkurrenten- Strategische Unternehmensinteressen - Austrittsbarrieren
Wettbewerberder Branche
Intensität der Rivalität
AbnehmerLieferanten
Ersatzprodukte
Neue Anbieter
Bedrohung durch
neue Anbieter
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Verhandlungsstärkeder Abnehmer
Verhandlungsstärkeder Lieferanten
Determinanten der Substitutionsgefahr- Relative Preisleistung der Ersatzprodukte- Umstellungskosten- Substitutionsneigung der Abnehmer
11
Die Wettbewerbskräfte –Kombination aus Porter‘s Five Forces und PEST-Analysis
Soziodemo-graphische Faktoren
WirtschaftlicheEntwicklung
TechnologischeEntwicklung
PolitischeFaktoren
Rivalität unter denWettbewerbern der Branche
Verhandlungsstärkeder Lieferanten
Verhandlungsmacht der Abnehmer
Bedrohung durchneue Konkurrenten
Bedrohung durchErsatzprodukte und
-dienste
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Wertschöpfungskette
GewinnspanneGewinnspanne
Eingangs-logistik
Ausgangs-logistik
Marketing&Vertrieb
Produktion Kunden-dienst
Primäre Aktivitäten (a)
Unter-stützendeAktivitäten
Quartärbereich: Standortbestimmung des Unternehmens, Verhältnis zu verschiedenen Interessengruppen
Tertiärbereich: Führungssysteme,Organisation
Sekundärbereich: Technologien, Humanressourcen,Finanzen, Information
Primärbereich:Eingangs-
logistikAusgangs-
logistikProduktion Marketing/Vertrieb
Service(b)
Unternehmensinfrastruktur
Technologieentwicklung
Personalwirtschaft
Beschaffung
18
Die SWOT- Analyse als integrierte Markt-/Unternehmensbetrachtung
relative Wettbewerbspositiondes Unternehmens
Märkte(einschl. Wettbewerb)
GefahrenGelegenheiten
Attraktivitätder Märkte
Unternehmen
relative Stärkenrelative Schwächen
Höhe des Erfolgspotentialsdes Unternehmens in den
einzelnen Märkten
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Unternehmensführung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung
3.1 Grundlegendes zu Methoden und Managementsystemen
3.2 Ausgewählte Managementtools
3.3 Spektrum eines strategischen Managements
3.4 Managementberatung
20
Das Spektrum eines Strategischen Managements
Operative Planungs- und Kontrollsysteme
Operative Planungs- und Kontrollsysteme
Anr
eiz-
und
Sank
tions
syst
eme
Syst
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des M
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Explor
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Analys
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Prog
ram
me
Primärbereich
Sekundärbereich
Tertiärbereich
Quartärbereich
21
Das Spektrum eines strategischen Managements –rekursiv betrachtet
PrimärbereichSekundärbereich
TertiärbereichQuartärbereich
Informationssysteme
Primärbereich der IV
Sekundärbereich der IVTertiärbereich der IV
Quartärbereich der IV
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Die Gesamtarchitektur von Managementsystemen
Info
rmat
ions
-und
Dok
umen
tatio
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Syst
eme
des M
anag
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Sank
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syst
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Strategische Managementsysteme
Operative Managementsysteme
UnternehmenspolitischeRahmenplanung
Feinsteuerungssysteme
Strategische Programmplanung
Kurzfristige operative Bereichs-planung und -kontrolle
Langfristige operative Planung undKontrolle
- Programme und/oder Bereiche -
Projektplanungund -kontrolle
Mitarbeiter-bezogene Planung
und Kontrolle
Investitions-objektplanungund -kontrolle
Philosophie desstrategischen Managements
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Konzeptionelle Gesamtsicht, strategisches Rahmenkonzept und strategische Programme
Die konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik bezieht sich auf die Perspektiven von Primär-, Sekundär-, Tertiär- und Quartärbereich. Sie schlägt sich in der Entwicklung strategischer Programme für einzelne Geschäftsfelder sowie in der Formulierung eines
übergreifenden strategischen Rahmenkonzeptes für die gesamte Unternehmung nieder.
Das strategische Programm eines Geschäftsfeldes umfasst Ziele und strategische Stoßrichtungen und deren Aufgliederung in Unterziele, Unterstrategien und Maßnahmen.
Ein strategisches Programm dient darüber hinaus der Festlegung der ersten robusten Schritte in der entsprechenden Stoßrichtung.
Das Rahmenkonzept bringt die übergreifende Leitvorstellung (grundlegende Ziele, Grundsätze, Grundstrategien) zum Ausdruck, die hinter den unterschiedlichen Programmen
für die einzelnen Geschäftsfelder stehen.
24
Der unternehmenspolitische Rahmen
Misfit?
Sozio-ökonomisches
Feld
Identität Image
Misfit? Misfit?
Soll Soll
Soll
(Leitbild)Rahmenkonzept
Unternehmenspolitisches
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Typen strategischer Grundhaltungen
Reagiereraußerhalb:
konservativ
analysierend
progressiv
Spezialist Synergist Generalist
Grundhaltung zur Spezialisierung
HaltunggegenüberNeuerungen
Innovator Prospektor
Risiko-StreuerVerteidiger
Architekt
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Grundelemente eines Rahmenkonzepts
Thema ...
Thema B
Thema A
Handlungsbedarf
Maximen
Abstract
Leitidee
Prämissen
Ziele, Strategien und Grundsätzedes Themas
Maßnahmen, Projekte undSchwerpunktprogramme
Voraussetzungen undBeschränkungen
Kurzzusammenfassung derwichtigsten Aussagen
Zentrale Intention des Themas
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Dokumente eines Rahmenkonzepts
Funktionen ... ... der Dokumente ... ... und ihre Inhalte
Leitlinie
Kernkonzept
Annotiertes Rahmenkonzept
Appendix
Kommunikationsfassung- Kernkonzept- Annotiertes Rahmenkonz.
Kurzinformation von Externen überzukünftige Handlungsschwerpunkte
Komprimierte Information internerund externer Betroffener
Arbeitsgrundlage für die direktbetroffenen Mitarbeiter
Schneller Zugriff zuDetailinformationen aufArbeitsebene
Vermittlung der Hauptaussagen desRahmenkonzeptes
Schlagwortartiger Überblick über diezentrale Intention des RK (~1 Seite)
Zusammenfassung der wichtigsten Aussagendes gesamten RK (~20 Seiten)
Detaillierte Aussagen zu jedem Thema;ergänzt um Kommentare undStatusanmerkungen (~60-100 Seiten)
"Operative" Konkretisierungen zu einzelnenThemen oder Aussagen, Dokumente zurErläuterung relevanter Hintergründe (z.B.Analysen, Vorstandsbeschlüsse)
Sachaubildsätze zum Rahmenkonzept
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Kern- und Leitsysteme innerhalb der Gesamtarchitektur von Managementsystemen
Kernsysteme: die übrigen Systemen der Architektur richten sich sehr stark an ihm aus
Resorption
Leitsystem: wenn über die Dominanz bei der Gestaltung der Architektur hinaus ein Managementsystem auch die Lebens- Sprach- und
Wissensformen des Unternehmens nachhaltig beeinflusst und damit auch die Führungsstrukturen prägt
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Der Strategienfächer
Rahmen-konzept
SGF-Stoßrichtung
Stoßrichtung inSegment 1
Stoßrichtung in Segment 2
Wertschöpfungsstruktur
Breitenstrategie Schwerpunkte in Tiefenstrategie (z.B.(z.B. neue Produkte) der Leistungskette Vorwärtsintegration)
Funktionalstrategien und/oder Charakterisierung der Kernprozesse
Vorstufe
1. Stufe
2. Stufe
3. Stufe
4. Stufe
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Strategische Geschäftsfelder
Sozio-ökonomisches Feld
UNTERNEHMEN
SGF 1
SGF 2
SGF 3
Branche II
Branche I
Markt A
Markt B
Markt C
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Unternehmensführung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung
3.1 Grundlegendes zu Methoden und Managementsystemen
3.2 Ausgewählte Managementtools
3.3 Spektrum eines strategischen Managements
3.4 Managementberatung
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Such-, Erfahrungs- und Vertrauenskäufe als exemplarische Kauftypen
Suchkäufe
Schuhe
Hose/Rock
Armbanduhr
Friseurbesuch
Restaurantbesuch
Dosensuppe
Waschmaschine
Arztbesuch
Rechtsberatung
Medikament
Erfahrungskäufe Vertrauenskäufe
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Typen der Managementberatung
InhaltsberatungGutachterliche BeratungExpertenberatung
ProzessberatungOrganisationsberatung
Systemische Beratung
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Klientenprofessionalisierung
Professionalisierungsstrategien
Aufbau und Anwendung von
BeratungsexpertiseKonsultationssexpertise Steuerungsexpertise
Quelle: Mohe 2005: 211, in: Seidl/Kirsch/Linder (2005)
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Klientenprofessionalisierung: Generische Strategien für die Beschaffung von Professional Services
P1
T1 T2 T3 T4
P4
P3
P2
Relational Strategy
P1
T1 T2 T3 T4
P4
P3
P2
Transactional Strategy
P1
T1 T2 T3 T4
P4
P3
P2
Serial Strategy
P1
T1 T2 T3 T4
P4
P3
P2
Fractional Strategy
Quelle: Mohe 2005: 213, in: Seidl/Kirsch/Linder (2005)