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Introdução 01Fordismo 1Toyotismo 17Volvismo 25Referências Bibiliográficas34Muita gente pensa que a terceira revolução tecnológica foi produto da automação. Os robôs seriam os responsáveispelo aumento da produção industrial, pela terceira onda de desenvolvimento da economia capitalista. E isto éparcialmente verdadeiro, mas apenas parcialmente. A automação, vista de perto, explica apenas uma pequena partedas mudanças que estão ocorrendo.

A primeira revolução industrial tecnológica veio com a máquina a vapor, a ferrovia e o tear mecânico. A segunda,responsável por um novo salto no desenvolvimento do capitalismo, veio com a eletricidade, o aço e o petróleo. Aterceira tem como bases a energia nuclear, a informática e a biotecnologia. Mas vai muito além da adoção de novospadrões básicos.

A Revolução Industrial surgiu em Manchester, na Inglaterra, nos anos de 1780. No século XVII, a Inglaterra já era, antesde tornar-se o berço do capitalismo, uma das regiões mais ricas e desenvolvidas do planeta. A segunda revolução vaiocorrer nos Estados Unidos da América. Em 1913, John Ford resolveu aplicar as idéias de F.W. Taylor a respeito da"organização científica" do trabalho na produção de automóveis. Detroit se tornou o berço da linha de montagem e daprodução em massa. Antes disso, na virada do século, os Estados Unidos já era um grande país que, vindo de umarevolução democrática(1775/1783), estabeleceu o trabalho livre para os seus mais de 3 milhões de migrantes, eultrapassou a Inglaterra do ponto de vista econômico.

A sede da terceira revolucão industrial, surpreendentemente, é o Japão, um país que foi derrotado na Segunda GuerraMundial. Antes do conflito, o Japão não tinha uma base econômica importante. Ao contrário. Não bastasse isso, o Japãoperdeu uma guerra que lhe custou 1,2 milhão de vidas, o parque industrial e cinco anos de ocupação militar pelosEstados Unidos. País pequeno, com apenas 4,5% da área do Brasil e ainda tendo 80% do solo montanhoso epraticamente imprestável, o Japão pós Segunda Guerra Mundial irá desenvolver a Terceira Revolução Industrial a partirde suas debilidades e problemas.

Frente a uma indústria arrasada, os japoneses puderam reestruturá-la. Diante de um mercado pequeno, desenvolveramuma produção flexível, de muitos modelos em pequeno número. Para contornar a escassez de matérias primas,cortaram o desperdício até quase zero e desenvolveram o conceito da qualidade no conjunto da produção. Diante dodiminuto espaço físico, reduziram os estoques de matéria prima e produtos ao mínimo. Como a concorrência dasempresas norte-americanas era grande, mobilizaram o Estado e o patriotismo do povo, cortaram custos ampliando otempo produtivo de cada trabalhador, fazendo-o operar ao mesmo tempo diversas máquinas e, de quebra, realizar ocontrole de qualidade, a limpeza e a manutenção.

Esta nova maneira de organizar a produção acabou sendo nominada a partir de seu maior sucesso e mais importantelaboratório: a fábrica Toyota de motores. Foi ali, reorganizando a maneira de produzir mercadorias, que os japonesesrevolucionaram por dentro o modo de produção capitalista, estabelecendo os parâmetros de seu funcionamento nasúltimas décadas do século vinte e primórdios do novo milênio.

O toyotismo, nas suas origens, foi produto de uma adaptação progressiva do fordismo nas condições materiais eculturais do Japão. A idéia do robô como responsável pela Terceira Revolução Industrial, neste contexto, é errada. A

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fordismo, toytismo, volvismoEnviado por: Wesllen Lima | 3 comentáriosArquivado no curso de Engenharia de Produção

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introdução da informática na produção cumpriu um papel importante, mas é nas novas tecnologias de trabalho que seestabeleceu o diferencial. Computador e robôs a indústria americana e européia também tinha antes até que ajaponesa. Estas economias não tinham, entretanto, a possibilidade social e cultural de desenvolver novos métodos deorganização da produção.

A introdução do taylorismo na produção de mercadorias no início do século implicou uma mudança radical no conjuntoda sociedade e em particular no terreno das comunicações. Ao desenvolver uma produção em massa de automóveis,acessíveis a todos, John Ford ao mesmo tempo estruturou sua empresa como uma organização verticalizada eestabeleceu as bases do que seria todo o processo comunicativo do século X.

O fordismo pode se desenvolver porque à lógica da produção massiva correspondeu um mercado de consumo demassas. Mais produtos, mais consumidores, numa dinâmica que se retroalimentou por um longo período. Acomunicação em geral, e a comunicação empresarial em particular, se organizou durante os anos 1900 em consonânciacom esta dinâmica de produção e consumo. À relação vertical da linha de produção correspondeu um método decomunicação essencialmente autoritário, tanto internamente à fábrica quanto na relação com os consumidores. Todospassaram a ser vistos como objetos de um processo comunicativo, meros receptores de mensagens aos quais,normalmente, se negava informações essenciais.

Na fábrica, a comunicação interna era constituída de ordens de serviço. Junto aos consumidores, a comunicação seesgotava na publicidade. Frente à opinião pública, o release e o comunicado oficial encerravam o processocomunicativo. Ordem, publicidade e comunicado. Esta tríade acabou sendo o ideal do processo comunicativo de todauma época.

A comunicação, para ser eficaz, durante o fordismo, tinha de ser funcional ao processo produtivo e à dinâmica social porele sobredeterminada. Claro que outros métodos e formas de comunicação sobreviveram ou mesmo surgiram noperíodo, mas a relação autoritária e vertical, o direcionamento das mensagens a todos (às "massas", dir-se-ia àesquerda), e sua estruturação em termos de linguagem e conteúdo de acordo com o nível médio de compreensão dopúblico que se queria atingir, eram essenciais à concretização de seus objetivos.

Ao permitir a produção em série de produtos numa escala nunca antes imaginada, o fordismo, para se completar,necessitava também de um mercado de massas, ou seja, de consumidores para seus produtos. Estes consumidores,ainda que diferentes entre si, deveriam aceitar produtos iguais, feitos aos milhares. Assim, não só ao trabalhador nafábrica ficava reservado o papel único de receptor de mensagens. Também o consumidor era visto somente comoreceptáculo das mensagens empresariais e a relação mantida com ele era uma relação vertical, ainda que por outrosmeios e métodos que a desenvolvida na fábrica.

Na linha de montagem, o trabalhador não tinha porque pensar; seu papel estava restrito à realização repetida àexaustão de algumas poucas operações manuais. "O senhor não é pago para pensar", teria dito uma vez John Ford aum de seus funcionários. Na condição de consumidor, pensar igualmente era um defeito. Ao pensar, o receptor damensagem poderia verificar o conteúdo da publicidade e, por qualquer motivo, recusar a compra.

Estruturados como mercado de consumo de massas, os consumidores só eram ouvidos no fordismo no momento dapesquisa de opinião. E mesmo aí o objetivo nunca foi o de escutar o consumidor ou cliente, mas estabelecer o desejomédio e a capacidade de compra do conjunto dos consumidores tendo em vista objetivos pré-estabelecidos pelo póloempresarial.

Quanto maiores os investimentos - e no fordismo os investimentos tornaramse muito pesados - mais importante setornava saber o desejo do consumidor, se este aceitaria ou não determinado produto.

É isso que explica o desenvolvimento das pesquisas de opinião no século X.

Sem qualquer mecanismo que permitisse ao empresário se comunicar com os consumidores, numa situação em quenão existia interesse em tornar o consumidor num emissor de mensagens, a pesquisa se transformou no único "canalde comunicação" do consumidor na sociedade de consumo de massas. Mesmo assim, o consumidor sempre era ouvidosobre aquilo que o empresário queria saber e nunca sobre o que gostaria de dizer. A pesquisa de opinião, efetivamente,não transforma o pesquisado em emissor de mensagens. O seu papel é outro: o pesquisado emite, no ato da pesquisa,opiniões que, individualmente, nada ou muito pouco significam. Somente quando agregadas a outras similares, oucontrapostas a opiniões divergentes, elas adquirem significado.

A segunda característica central da comunicação empresarial sob o fordismo foi o seu direcionamento a todos, a suabusca incessante por maior audiência - e um maior número de consumidores - nivelando suas mensagens pelo gosto ecompreensão médios do público. Nos Estados Unidos, onde este processo se desenvolveu em toda a sua extensão, atéo vocabulário a ser utilizado nos meios de comunicação de massas foi restrito ao vocabulário do "cidadão comum". Aprodução em série de produtos - eles próprios feitos de acordo com o gosto e capacidade de consumo médios dopúblico visado - exigia essa lógica na estruturação das mensagens. Ou seja, exigia quantidade em primeiro lugar, emdetrimento da qualidade. Complementares a esta característica vinham a superficialidade e a rapidez. Assim como os

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produtos deviam atender ao gosto e capacidade média de consumo em seus diversos aspectos - desde tempo de vidaútil até o preço -, as mensagens, sob o fordismo, para serem eficazes, deviam se restringir ao que era comum a todosdo público que se queria atingir. Se entre o público havia dezenas de idéias mas apenas uma era comum a todos, amensagem, via de regra, se restringia a essa única idéia. Assim, a comunicação sob o fordismo sempre buscou oreforço do senso comum, a trilha da superficialidade no processo comunicativo.

A rapidez já advém de uma característica intrínseca ao próprio sistema capitalista, anterior ao fordismo, mas que sobele se multiplica geometricamente. É inerente ao sistema capitalista a acumulação de capital que, para sobreviver,precisa ser reinvestido na produção de novos produtos, e assim sucessivamente, mas sempre exigindo um capital maiorde investimento que no estágio anterior para obter resultados relativamente iguais. Um dos fatores importantes nestaequação é o tempo. Quanto menor o tempo necessário para obter o retorno do capital investido, melhor. Da mesmaforma, quanto menor o intervalo de tempo entre o consumo de um artigo e outro igual, melhor. Ou seja, quanto maisrápido for todo o processo de consumo na sociedade, melhor é para o investidor, mais rapidamente ele obtém retornodo capital e mais rapidamente passa a obter lucros.

Esta noção de rapidez foi sendo introduzida em todo o tecido social e todos os processos da economia e da sociedade.Na comunicação, ela gerou o jornal diário, o vídeo-clip, a notícia de cinco linhas, o anúncio classificado, o comercial detrinta segundos, o release de uma lauda. Na comunicação do período fordista, onde mais que em qualquer outro setortempo é dinheiro, toda a comunicação foi premida pela necessidade da rapidez, da síntese, da objetividade (não nosentido da fidelidade e clareza ao expor os fatos, mas no de atingir os objetivos o mais rápido possível) e daneutralidade (não para exercer uma ética da verdade, mas para relatar apenas a superficialidade dos fatos).

Agora, tudo isto acabou. O fordismo é passado e a comunicação da 3ª

Revolução Industrial tateia na busca de novos parâmetros.

O termo comunicação no período fordista quase sempre foi mal empregado.

Comunicação implica interação, participação, troca de mensagens e opiniões. Como vimos, a lógica verticalizada dosistema era antagônica à troca de mensagens e restringia a comunicação ao ato de informar. Agora, com o toyotismo, oque passa a ter peso é a comunicação em detrimento da informação, é a qualidade em detrimento da quantidade e arelação horizontal em detrimento da vertical.

A grande perplexidade com a nova fase em que entrou o capitalismo até agora é que, diferente das revoluçõesanteriores, o toyotismo não desencadeou um novo ciclo de crescimento e consumo. Pior que isso, ele tem levado até omomento a uma forte retração no emprego, principalmente na indústria. Ou seja, para produzir a mesma quantidade deprodutos está sendo utilizado um número muito menor de trabalhadores.

Uma das chaves para obtenção deste resultado está na comunicação. Ao inverso do período fordista, o trabalhador quenão pensa não tem vez no esquema toyotista; o seu caminho é a exclusão do trabalho precário ou o desempregoestrutural. Para usar uma imagem presente no imaginário da esquerda, a fábrica de John Ford era um exército em queaos soldados e escalões intermediários cabia cumprir ordens. A fábrica inventada pelos japoneses não é um exército; éuma organização guerrilheira, pequena, constituída de quadros capacitados e ativos. A estes não cabe apenas cumprirordens; o seu papel é de buscar incessantemente o aperfeiçoamento dos objetivos da empresa. Com estes énecessário interagir, trocar mensagens e opiniões, enfim, estabelecer um processo comunicativo permanente. Odesenvolvimento deste processo interativo deve abranger velhos e novos meios de comunicação. Reuniões paraavaliação e melhoria do trabalho que antes seriam vistas como desperdício de tempo passam a ser essenciais.Opiniões dos trabalhadores sobre os processos e produtos não apenas são recebidas como incentivadas. Em oposiçãoà comunicação vertical, o toyotismo engendra a comunicação horizontal, a sintonia entre os objetivos da empresa e osobjetivos do conjunto de seus componentes, a construção coletiva destes mesmos objetivos através do engajamento deseus trabalhadores.

Evidentemente não se está falando aqui de um processo livre de comunicação, nem da inexistência de níveishierárquicos responsáveis por níveis diferenciados de elaboração e decisão. Tudo isso continua existindo no toyotismo.O tipo de organização do trabalho por ilhas de produção e não por linha exige até um nível de disciplina superior. Na"organização de quadros" toyotista, o trabalhador deve vestir a camiseta da empresa 24 horas por dia. Não só sua forçade trabalho manual deve contribuir para a produção; também a sua capacidade de trabalho intelectual deve ser posta àserviço da empresa. De um padrão alienante engendrado pelo fordismo caminhamos para uma nova realidade de umacomunicação mais horizontal, mas também mais perigosa, de dominação não só da força de trabalho manual mastambém da capacidade intelectual dos trabalhadores.

A comunicação na organização toyotista do trabalho tem limitadores. Não é qualquer mensagem que pode circular deum lado para o outro. São admitidas apenas as mensagens que visem aperfeiçoar os produtos, aumentar aprodutividade do trabalho, a competitividade da empresa no mercado, enfim, os lucros. De qualquer modo,independentemente da apreciação política que se faça deste tipo de organização de trabalho, a mudança no que dizrespeito à política de comunicação para dentro da fábrica é radical. Agora, não basta dar ordens; é preciso coordenar.

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Não se trata de falar uma única voz; é preciso ouvir. O objetivo não é mais o de informar; é imperioso comunicar.

O toyotismo implica, relativamente ao fordismo, num processo comunicativo horizontal. O que vale dizer que asmensagens vindas do chão da fábrica passam a ter valor, passam a ter peso decisório na política da empresa e nocotidiano do trabalho. Autores como o sociólogo francês Jean Lojkine entendem que essa seria a verdadeira mudançadas novas tecnologias de organização do trabalho: o toyotismo teria acabado com a secular diferenciação entre ostrabalhadores de macacão e os de colarinho branco.

Esta horizontalidade não acaba com a hieraquia dentro da fábrica, mas obriga a uma sensível diminuição do número deníveis decisórios. É conhecida a brincadeira de passar oralmente uma mensagem de um para outro num círculo de maisde uma dezena de pessoas. Normalmente, quando retorna a sua origem, a mensagem sofreu tantas alterações queestá irreconhecível. A diminuição dos níveis hierárquicos no toyotismo tem por detrás, além da evidente redução decustos através do corte de inúmeras chefias, a busca da eficácia no processo comunicativo da direção à base da fábricae vice-versa, como uma das pré-condições para garantir maior produtividade, competitividade e taxa de lucro.

Na linha de produção baseada na distribuição e fiscalização do cumprimento de ordens, para que o sistemafuncionasse, estas chefias eram necessárias. Com o sistema de ilhas de produção, elas são um empecilho poisinviabilizam um processo comunicativo eficaz no conjunto da empresa. A horizontalidade no processo comunicativodentro da empresa implica numa alteração total do contéudo das mensagens. O conjunto dos trabalhadores agora devesaber o porquê das decisões e, em certos níveis, inclusive participar de sua adoção. Concebido como um parceiro nochão da fábrica, o operário necessita ser convencido dos propósitos da empresa. E para ser convencido é preciso queesteja informado, obtenha ganhos relativos nos bons momentos e se disponha a sacrifícios no enfrentamento dasdificuldades.

A participação nos lucros ou resultados, as idéias de flexibilidade dos salários, do horário de trabalho (o chamado bancode horas) e dos direitos trabalhistas em geral estão vinculadas a isto. Como o trabalhador precisa ser convencido, asmensagens devem primar pela qualidade, pela capacidade de engajar o conjunto da organização empresarial naconsecução dos objetivos estabelecidos. E a eficácia destas mensagens passa a ser vista não mais em função de suabrevidade, mas da especialização, completude, profundidade e transparência com que trata os temas. Estas mudançastambém vêm ocorrendo na relação com os consumidores. De maneira rápida, a introdução de novas tecnologias deinformação e a generalização do toyotismo na produção das mercadorias vêm permitindo uma alteração dainfraestrutura das comunicações, notadamente das comunicações eletrônicas. Em muitas partes do mundo, como noBrasil, a tv a cabo e sistemas similares, o computador e até o telefone (um meio de comunicação da fase anterior) aindasão novidades. Além disso, estão, uns mais outros menos, ainda distantes do acesso popular. Mesmo nos EstadosUnidos, até recentemente (1999), metade das residências ainda não estava dotada de um computador. Todavia, estasituação não vai durar muito. Assim como o acesso à tv aberta se generalizou, em breve apenas os excluídos, ospárias, os despossuídos de toda ordem, não terão acesso à internet, à tv a cabo, ao telefone celular e outras aquisiçõesem termos de comunicação.

Esta alteração na base, na infraestrutura das comunicações, é o que vai permitir a consolidação de uma outra mudançatambém em curso. De uma situação em que a comunicação era direcionada a um público indistinto, às massas,estamos vivenciando uma transição para um novo sistema e um novo modelo em que as mensagens sãoespecializadas, se busca o estabelecimento de uma nova relação de comunicação, de maior interatividade ehorizontalidade.

O nexo destas mudanças pode ser percebido com o que está ocorrendo com a televisão. Até pouco tempo tínhamosuma dezena de canais de tv aberta em cada país e uma programação similar em todos. Agora, com a tv por assinatura,os canais abertos estão progressivamente se direcionando para as chamadas classes D e E, empurrando os demaisestratos sociais para a tv especializada. Esta tv, mais dia menos dia, ocupará a maior parte do mercado. A suatendência é ter canais cada vez mais especializados em nichos de mercado. A integração desta tv com a internet, deoutro lado, só aponta para a radicalização de todas as mudanças que detectamos. Assim, se o fordismo produziu aordem de cinco linhas, o release de mil e duzentos caracteres e o comercial de trinta segundos, o toytismo estáproduzindo a reunião de avaliação e perspectivas, a comunicação interativa, a troca de e-mails e a generalização domerchandising para todo o processo comunicativo.

Esta alteração, é claro, ainda não foi concluída, e deve mesmo conviver um longo tempo com os métodos anteriores.Assim como os hábitos culturais arraigados não são alterados com facilidade, as formas de comunicação não mudamda noite para o dia. Assim como o cinema não extinguiu o teatro, os novos métodos e meios de operar a comunicaçãonão vão eliminar as formas antigas. Provavelmente alterem seu papel e função, as absorvam de modo subordinado massem eliminálas.

Da mesma maneira que a participação e a interatividade admitidas no chão da fábrica são apenas aquelas que secoadunam com os objetivos da empresa, também na sociedade o mesmo vai acontecer. Não se espere dahorizontalização do processo comunicativo uma diminuição de sua eficácia na construção da hegemonia capitalista nasociedade. Também não se pense a multiplicação e especialização dos meios de comunicação como demiurga da tãoalmejada democratização do setor.

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Se hoje há janelas pelas quais é possível falar, isso se deve não ao surgimento de novos meios e canais de informaçãomas à força mesmo que a rebeldia e a oposição a tudo que envolve a globalização conquistou em diversos lugares doplaneta. Aproveitar a turbulência da transição de modelo para construir novos paradigmas é, como há cem anos atrás, aprincipal tarefa do momento no terreno da comunicação. No alvorecer do século passado, um revolucionário russo diziaque teoria e prática revolucionárias tinham de andar juntas. De novo, no início de um novo século, é disto que se trata.O Sitema Toyota de Produção foi uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma aatender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmotempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura,mas todas as partes da organização.

Sabemos quanto a motorização e a mecanização marcaram a sociedade industrial do Séc. X: simbólica e materialmentedeterminaram não só a produção e o consumo como o próprio conteúdo e a organização do trabalho.

Historicamente, a indústria automóvel desenvolveu-se de acordo com os princípios da produção em grande série,postos em prática por Henry Ford em 1913, na sua fábrica de Detroit. O que Ford na realidade fez, primeiro que os seuscompetidores, foi juntar e integrar um conjunto de inovações (técnicas e organizacionais) que já estavam disponíveis noseu tempo:

A produção estandardizada de espingardas já se fazia nos finais do Séc. XVIII;

Os matadouros de Chicago já usavam as moving lines por volta de 1860; A produção em série de carros já eraconhecida no princípio do Séc. X (por ex., era praticada pela Oldsmobile, um dos quatro construtores que deram origemà General Motors, em 1908);

Taylor já tinha teorizado e posto em prática os seus princípios do scientific management.

Na realidade, Ford é mais do que um grande capitão de indústria: o Fordismo é um sistema de produção em massa ede consumo em massa, que teve (e ainda) tem grande impacto na maneira como trabalhamos, vivemos e pensamos.Até aos anos 60 a indústria automóvel norte-americana e os seus métodos baseados no taylorismo-fordismo reinaramsem contestação. A partir de 1970, dá-se início a um processo de reestruturação tanto espacial como organizacional.

Motor CompanyHistoricamente, foi graças ao taylorismo-fordismo que o automóvel se tornou um produto de consumo de massas oupelo menos ao alcance da classe média, e inclusive dos operários que o fabricavam, graças ao seu baixo preço, aossalários elevados e às próprias facilidades de crédito introduzidas pela administração da Ford

Ford que tinha trabalhado como engenheiro na fábrica de Thomas Edison, antes de criar a sua própria empresa (em1903), revolucionou a indústria automóvel, ao inaugurar em 1913 a primeira linha de montagem em cadeia, na novafábrica de Highland Park, Michigan. Com o "scientific management" (1911) e com o trabalho em cadeia, tornava-seabsolutamente dispensável o operário de ofício, e desenvolviam-se as potencialidades da produção em grande série.

Recorde-se que a F.W. Taylor (1856-1915) deve-se sobretudo a criação de "um sistema, o da racionalização dotrabalho, através da medição de tempos e movimentos, tornando assim possível a substituição progressiva do operárioprofissional ou de ofício, por um novo tipo de operário, não qualificado, o operáriomassa, o OS ("ouvrier spécialisé"), nodizer dos franceses".

A intensificação do ritmo de trabalho, graças à especialização, parcelarização e individualização das tarefas em linhasde montagem mecanizadas, permitiu um considerável aumento da produtividade, e por conseguinte o abaixamentos doscustos de produção.

preço do seu modelo T para os 500 dólares!Os lucros tornam-se fabulosos: maisCom uma produção anual de quase 250 mil unidades, Ford consegue baixar o de 1,2 milhões de dólares são pagos emdividendos em 1913.

Em contrapartida, o novo sistema de produção tinha feito aumentar o turnover do pessoal operário (da ordem dos 50%ao mês). É então que Ford, no início de 1914, decide introduzir os cinco dólares por dia de trabalho de oito horas(quando o que se praticava era os dois dólares e 34 cêntimos por 9 horas de trabalho diário!), além de um esquema departicipação nos lucros.

produtor de massa um consumidor de massa: "A car for the massesOne in everyAlém de estabilizar a mão de obra (mais de 70% da qual era, de resto, recrutada nas levas de imigrantes que chegavamà América), aumentar a produção e estimular a produtividade do trabalho, Ford pretendia também fazer do seufamily...Nothing will do as much to make roads as a car in every familiy", escreveu ele ainda no início do seu negócio.

Comercialmente, o modelo T foi uma história de sucesso: venderam-se mais de 15 milhões de carros deste tipo até

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1927! E a sua nova fábrica de River Rouge (1927), no Michigan, chega a empregar 80 mil pessoas. Até 1941 Fordmantém um braço de ferro com os sindicatos e, em 1939, perde a supremacia no mercado norteamericano, para aGeneral Motors.

Na década de 1930, as relações de trabalho tinham-se degradado muito: os salários voltaram ao nível de 1913, nãohavia segurança de emprego nem eram reconhecidos direitos de antiguidade do pessoal. Com o New Deal (1933), Fordencontra dificuldades adicionais:

Recusa assinar o National Industrial Recovery Act (NIRA), por não querer a negociação coletiva nem a intromissão dossindicatos nas suas fábricas;

Apesar do NIRA ter sido considerado anticonstitucional pelo Supremo

Tribunal, há uma nova ameaça, o Wagner Act, que obriga empregadores e sindicatos a entenderem-se;

Ford só em 1941 é que autorizada a sindicalização do seu pessoal e reconhecida a negociação coletiva

A cadeia clássica fordiana foi rapidamente imitada e adotada por todos os concorrentes (nomeadamente na Europa:Citroen, Renault, Fiat, Morris, Opel, Mercedes-Benz, etc.). A resistência operária (e sobretudo da aristocracia operária) àintrodução da "organização científica do trabalho" (como se dizia em França) foi-se esbatendo até à época da grandecrise mundial do capitalismo (1929). Mesmo depois da I Guerra Mundial, é preciso esperar pelos anos 60 para que otaylorismofordismo comece a ser contestado, primeiro do ponto de vista técnico e depois social. Durante mais de meioséculo (1910-1965), a indústria norte-americana produzia anualmente mais de 50% dos veículos automóveis. Asupremacia começa a ser posta em causa pelos construtores europeus e japoneses.

Henry Ford surpreendeu o mundo ao anunciar, em 1914, um salário mínimo de US$ 5 por dia, quando nos EstadosUnidos a média salarial era de US$ 2,34 por uma jornada de nove horas. Fez mais: instituiu a jornada de oito horas e asemana de 40 horas. Condições de trabalho que virariam bandeiras de sindicatos da América do Norte e da América doSul. Para os empresários da época, especialmente os da área de mineração e siderurgia, que olhavam compreocupação o movimento que passou à história como ‘Fordismo’, ele tinha uma resposta pronta: “Se você corta ossalários, simplesmente corta o número de seus consumidores.”

Estavam lançadas, assim, as condições de trabalho pelas quais muitos sindicatos ao redor do mundo brigaram duranteanos. A diferença é que Ford se antecipou às reivindicações que fariam parte da agenda dos trabalhadores. Não seriamas únicas mudanças que ele faria na conturbada relação entre capital e trabalho. O empresário também lançaria asbases sobre as quais floresceria a classe média americana ao abrir condições de crédito para que todos pudessemcomprar seus carros. Primeiro, Ford financiou seus próprios empregados. Depois, estendeu esse crédito aosconsumidores. Assim, dizia, todos poderiam comprar um carro e a empresa aumentar suas vendas e sua participaçãono mercado. O modelo de crédito desenhado por Ford chegou à construção civil e, depois, ao comércio. Tanto que,hoje, não só apenas nos Estados Unidos, um cartão de crédito é a identidade número 1 de um consumidor.

Mas a maior inovação implantada por Ford foi a adoção da linha de produção.

Documentos da Ford, com relatos de amigos e colaboradores do empresário, dão conta de que Ford, ao observar queos açougueiros ficavam em postos fixos, cortando as carnes, que se moviam em esteiras, concluiu: “Se cada montadorpermanecesse fixo em uma função, o automóvel ganharia forma mais rapidamente, economizando incontáveis horas detrabalho”. Mandou construir trilhos, por onde os carros em montagem pudessem ser movidos, em vez de os operáriosficarem indo e vindo pela fábrica. Depois percebeu que os carros teriam de ficar no alto, para facilitar o trabalho e, comonos açougues, a linha se produção ganhou guinchos e os trilhos no final para testar a suspensão, com carrosrapidamente saindo dos galpões para as ruas, e em quantidade.

A linha de montagem deu velocidade à Ford e foi imitada por todas as montadoras.

Mas quem pensa que Henry Ford, filho de irlandeses, era um homem em tudo inovador, engana-se. Conservador eaustero, Ford era compenetrado no trabalho e exigente consigo mesmo, exigia muito de todos.

Com postos fixos no trabalho, o salário a mais que Ford instituiu também abriu espaço para a especialização da mão-de-obra. Cada um passou a ter um papel definido e podia-se verificar no término do carro, onde ocorriam os problemas.

Um negociador afiado, sabedor do seu peso junto aos fornecedores, Ford também sempre brigou por preços. Chegou ainvestir milhões na tentativa de produzir borracha no Brasil para dispensar a oferta e os preços do produto asiático. Em1942, Ford interrompeu a produção de carros para se dedicar à produção de bombardeiros B-24, motores de aviões etanques de guerra para as forças aliadas. Sempre apaixonado por desafios, ele percebeu que, se entrasse de cara naprodução das forças aliadas, depois conseguiria voltar a vender os seus carros para uma Europa em fase dereconstrução. Não estava errado, mas teria um duro golpe com a morte, aos 49 anos, do filho único Edsel, em 1943. O

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que faria com que voltasse a assumir o leme da Ford na próspera América do pós-guerra. Seu ideário, o ‘Fordismo’naquela altura já havia envelhecido um pouco, mas o homem continuaria a alimentar a lenda.

O “ponto de honra” para Henry Ford com referência ao trabalho vivo imediatamente aplicado à produção era adesqualificação, tanto nos processos de fabricação mecânica quanto na linha de montagem. No primeiro caso, aimplantação das semi-special purpose machines, em substituição às máquinas-ferramenta universais, fez com que, naspalavras de um importante executivo da Ford Company à época, a operação pudesse ser realizada à perfeição por umfarm. Considerando-se que o aumento na produtividade do trabalho com as máquinasferramenta ocorreu através dosnovos designs dos instrumentais, caracterizando-se um reduzido grau de automação (necessariamente dedicada, pode-se inferir que o ritmo do processo de trabalho dependia, em alguma medida (maior ou menor, dependendo da naturezade cada processo), dos tempos e movimentos do trabalhador individualmente considerado. O caso da atividade deestamparia é emblemático, na medida em que a produtividade depende de retiradas e colocações de fôrmas e deacionamento de prensas. Em outras palavras, com o grau baixo de automação existente à época de Ford, a fabricaçãomecânica não permitia uma dissociação entre ritmo de produção e ritmo de trabalho.

Enfatizemos aquele momento do processo produtivo que revelou-se a contribuição por excelência de Ford para aHistória da produção em massa, que, como veremos, não se alterou dentro da base técnica eletromecânica, qual seja, alinha de montagem. A linha de montagem caracteriza-se por apresentar tarefas projetadas com ciclos extremamentecurtos, refletindo a aliança entre o uso exacerbado da arma manufatureira por excelência da divisão parcelar do trabalhoe a aplicação dos métodos tayloristas; e pela atribuição de funções parcelares dotadas de conteúdo praticamente nulo atrabalhadores de uma maneira permanente, ou seja, rotina e monotonia. Evidentemente, os requerimentos dequalificação para uma performance eficiente nessas atividades de trabalho eram extremamente exíguos.

Caracteriza-se, portanto, o fordismo como “uma forma técnica lastreada no trabalho humano, que induz ao emprego demilhares de trabalhadores parciais/desqualificados”. Trata-se de uma forma de produção extremamente dependente dotrabalho vivo imediato, pois, analogamente ao que se observa na manufatura, “o trabalho manual continua sendo a basede tudo.

Fica claro que o sentido a ser dado à “minimização do papel dos recursos humanos” é que o sistema fordista, a despeitode lastrear o processo de produção em grandes contingentes de trabalhadores, é extremamente poupador dequalificação e de envolvimento. A eficiência do sistema fordista exige escassas doses de qualificação dos trabalhadorese de envolvimento dos mesmos com o sucesso da produção e da empresa; exige-se dos trabalhadores que cumpramas tarefas de exíguo conteúdo prescritas pelos gestores da produção.

Sobre o primeiro momento histórico, são conhecidas as dificuldades encontradas por Ford para adaptar ao novosistema os trabalhadores formados na tradição anterior do craft system. O grande aliado de Ford foi o imenso exércitoindustrial de reserva que tinha à disposição, em grande medida determinado pela magnitude da imigração estrangeira:de 1899 a 1914, quase 15 milhões de pessoas desembarcaram nos EUA; de 1915 a 1930, o fluxo diminuiu para 5,5milhões.

Após a turbulenta fase inicial, o ajuste entre trabalhadores na indústria americana e linha de montagem fordista passoua ocorrer de maneira a gerar o mito do ajuste permanente. São vários e conhecidos os momentos nos quais Gramscirefere-se, evidentemente de uma forma crítica, ao ajuste entre o homem trabalhador e os processos industriais fordistasnos EUA. O sucesso do processo de ajustamento teria permitido assentar, como fica explicito em Gramsci, a noção dalaboriosidade do trabalhador americano, laboriosidade que se estenderia às classes dirigentes. O grau de requerimentode envolvimento dos trabalhadores é pequeno, porém não pode cair abaixo de certo nível, como efetivamente ocorreuno final dos anos 60 e início dos 70 nos Estados Unidos, posto que isso prejudica sensivelmente a eficiência daprodução fordista.

O conceito de que o fordismo teria inaugurado historicamente a produção em massa lastreada no trabalho vivo aplica-seintegralmente à fase do fordismo que chamamos de fase da “rigidificação”. Todavia, sua validade permanece para ocaso da fase da “rigidez”, na medida em que a automação de base eletromecânica, de natureza dedicada, penetrouexclusivamente na área da fabricação, deixando intactas as linhas de montagem, como ficou explícito quandocomentamos a “crise do processo de trabalho” no ocidente no final dos anos 60 e início dos anos 70.

O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System TPS) tem sido, mais recentemente, referenciado comoSistema de Produção Enxuta. A produção enxuta (do original em inglês, lean) é, na verdade, um termo cunhado no finaldos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado aoMIT, para definir um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa;um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade, produção enxuta é umtermo genérico para definir o Sistema Toyota de Produção (TPS).

O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o perfeito entendimento acerca do TPS, deve-se, antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indústria automobilística. Oentusiasmo da família Toyoda pela indústria automobilística começou ainda no início do século, após a primeira viagemde Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a

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Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 também esteve em visita técnica às fábricas da Ford nosEstados Unidos. Como decorrência deste entusiasmo e da crença de que a indústria automobilística em breve setornaria o carro-chefe da indústria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda AutomaticLoom Works, a grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família Toyoda, para, em 1937,fundar a Toyota Motor Co.

A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para as forças armadas, mas com ofirme propósito de entrar na produção em larga escala de carros de passeio e caminhões comerciais. No entanto, oenvolvimento do Japão na I Guerra Mundial adiou as pretensões da Toyota.

Com o final da I Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora deveículos. No entanto, qualquer análise menos pretensiosa indicava que a distância que a separava dos grandescompetidores americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, há esta época, que a produtividade dostrabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior à produtividade da mão-de-obra japonesa. Estaconstatação serviu para “acordar” e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de fato aconteceuanos mais tarde.

O fato da produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção para a única explicação razoável: Adiferença de produtividade só poderia ser explicada pela existência de perdas no sistema de produção japonês. A partirdaí, o que se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas.

O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota MotorCo. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção daFord, até que em 1956 o então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricasda Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto ede demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) dotrabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários.

A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir da choque do petróleo de 1973; ano em que o aumentovertiginoso do preço do barril de petróleo afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares deempresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouquíssimaempresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este fenômeno despertou a curiosidade deorganizações no mundo inteiro: Qual o segredo da Toyota?!!!

Na verdade, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É oque na Toyota se conhece como princípio do não-custo. Este princípio baseia-se na crença de que a tradicionalequação Custo � Lucro = Preço deve ser substituída por Preço - Custo = Lucro

Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricação somadoa uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionaisdecorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção.

Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preço passa a ser determinadopelo mercado. Sendo assim, a única forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos.

Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por uma análise detalhada da cadeia devalor, isto é, a seqüência de processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima até sertransformado em produto acabado. O processo sistemático de identificação e eliminação das perdas passa ainda pelaanálise das operações, focando na identificação dos componentes do trabalho que não adicionam valor.

Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japonês) são atividadescompletamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamenteeliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistemaprodutivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber:

• Perda por fabricação de produtos defeituosos.

Perda por Superprodução

De todas as sete perdas, a perda por super-produção é a mais danosa. Ela tem a propriedade de esconder as outrasperdas e é a mais difícil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas por superprodução:

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• Perda por produzir demais (superprodução por quantidade)

• Perda por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação)

Perda por Superprodução por Quantidade: é a perda por produzir além do volume programado ou requerido (sobrampeças/produtos). Este tipo de perda está fora de questão quando se aborda a superprodução no Sistema Toyota deProdução. É um tipo de perda inadmissível sob qualquer hipótese e está completamente superada na Toyota.

Perda por Superprodução por Antecipação: é a perda decorrente de uma produção realizada antes do momentonecessário, ou seja, as peças/produtos fabricadas ficarão estocadas aguardando a ocasião de serem consumidas ouprocessadas por etapas posteriores. Esta é a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção.

Perda por Espera

O desperdício com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporteou inspeção é executado. O lote fica estacionado à espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produção.Podemos destacar basicamente três tipos de perda por espera:

• Perda por Espera do Operador Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o término da operação que estásendo executada no lote anterior, até que a máquina, dispositivos e/ou operador estejam disponíveis para o início daoperação (processamento, inspeção ou transporte);

Perda por Espera do Lote: é a espera a que cada peça componente de um lote é submetida até que todas as peças dolote tenham sido processadas para, então, seguir para o próximo passo ou operação. Esta perda acontece, porexemplo, quando um lote de 1000 peças está sendo processado e a primeira peça, após ser processada, ficaesperando as outras 9 peças passarem pela máquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda éimposta sucessivamente a cada uma das peças do lote. Supondo que o tempo de processamento na máquina M sejade 10 segundos, a primeira peça foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (9 pçs. x 10 segundos)desnecessariamente.

Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o operador é forçado a permanecer junto à máquina, deforma a acompanhar/monitorar o processamento do início ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operações.

Perda por Transporte

O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve serminimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua completa eliminação. A eliminação ou redução do transportedeve ser encarada como uma das prioridades no esforço de redução de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45%do tempo total de fabricação de um item. As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas portransporte são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações de lay-out que dispensem oueliminem as movimentações de material. Somente após esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que,então, as melhorias nas operações de transporte são introduzidas. É o caso da aplicação de esteiras rolantes,transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas, pontes rolantes, etc.

Perda no Próprio Processamento

São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas doproduto/serviço. Podem ainda ser classificadas como perdas no próprio processamento situações em que odesempenho do processo encontra-se aquém da condição ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno porforça de problemas de ajuste de máquina ou manutenção; o número de figuras estampadas em uma chapa metálicamenor do que o máximo possível devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material.

Perda por Estoque

É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grandebarreira ao combate às perdas por estoque é a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os problemas desincronia entre os processos. No ocidente, os estoques são encarados como um “mal necessário”. O Sistema Toyota deProdução utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos estoques intermediários como uma forma de identificar outrosproblemas no sistema, escondidos por trás dos estoques.

Perda por Movimentação

As perdas por movimentação relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execuçãode uma operação. Este tipo de perda pode ser eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos e

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movimentos. Tipicamente, “a introdução de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir ostempos de operação em 10 a 20%”. A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também através damecanização de operações, transferindo para a máquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, valealertar que a introdução de melhorias nas operações via mecanização é recomendada somente após terem sidoesgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentação do operário e eventuais mudanças nas rotinas dasoperações.

Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos

A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de produtos que apresentem alguma de suascaracterísticas de qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e que por esta razão não satisfaçam arequisitos de uso. No Sistema Toyota de Produção, a eliminação das perdas por fabricação de produtos defeituososdepende da aplicação sistemática de métodos de controle na fonte, ou seja, junto à causa-raíz do defeito.

Não há qualquer novidade em afirmar que as novas condições concorrenciais que se abateram sobre o mercadomundial, sobretudo após as crises do petróleo da década de 70, impuseram severas restrições aos ganhos decorrentesda produção em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais para que a ToyotaMotor Co. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produção, perfeitamentesintonizado com as novas regras. A urgência na redução dos custos de produção fez com que todos os esforços fossemconcentrados na identificação e eliminação das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual está estruturado todo osistema de gerenciamento da Toyota Motor Co.

É inegável que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prática o princípio da redução dos custos atravésda completa eliminação das perdas. Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais métodos de gerenciamento, tenha secriado uma identidade muito forte com o próprio TPS. No entanto, o TPS não deve ser interpretado como sendoessencialmente o JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangência e potencialidade. O JIT é nada mais do queuma técnica de gestão incorporada à estrutura do TPS que, ao lado do jidoka, ocupa a posição de pilar de sustentaçãodo sistema.

O objetivo da Toyota é atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e serviços da maisalta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possível. Tudo isso enquanto assegura um ambiente detrabalho onde segurança e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupação fundamental da gerência.

Em 1926, quando a família Toyoda ainda concentrava seus negócios na área têxtil, Sakichi Toyoda inventou um tearcapaz de parar automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando os fioslongitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta forma, ele conseguiu dispensar a atenção constante dooperador durante o processamento, viabilizando a supervisão simultânea de diversos teares. Esta inovaçãorevolucionou a tradicional e centenária indústria têxtil.

Em 1932, o recém-formado engenheiro mecânico Taiichi Ohno integrou-se à

Toyoda Spinning and Weaving, onde permaneceu até ser transferido para a Toyota Motor Company Ltd. em 1943.Tendo recebido carta-branca de Kiichiro Toyoda, então presidente do grupo, Ohno começou a introduzir mudanças naslinhas de fabricação da fábrica Koromo da Toyota Motor Company em 1947.

Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficiência na linha de fabricação: aumentando a quantidadeproduzida ou reduzindo o número de trabalhadores. Em um mercado discreto como o mercado doméstico japonês háepoca, era evidente que o incremento na eficiência só poderia ser obtido a partir da diminuição do número detrabalhadores. A partir daí, Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira queum trabalhador pudesse operar 3 ou 4 máquinas ao longo do ciclo de fabricação, conseguindo com isso, aumentar aeficiência da produção de 2 a 3 vezes.

A implementação desta nova forma de organização exigiu de Ohno a formulação da seguinte questão: Porque umapessoa na Toyota Motor Company é capaz de operar apenas uma máquina enquanto na fábrica têxtil Toyoda umaoperadora supervisiona 40 a 50 teares automáticos? A resposta era que as máquinas na Toyota não estavampreparadas para parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou quando algo de anormalacontecesse.

A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às máquinas da Toyota Motor

Company, deu origem ao conceito de Jidoka ou autonomação, como também é conhecido. Na verdade, a palavra jidokasignifica simplesmente automação. Ninben no aru jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que amáquina é dotada de inteligência e toque humano.

Ainda que o jidoka esteja freqüentemente associado à automação, ele não é um conceito restrito às máquinas. No TPS,

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jidoka é ampliado para a aplicação em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador dalinha pode parar a produção quando alguma anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador ou àmáquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade.

A idéia central é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento efluxo de produção. Quando a máquina interrompe o processamento ou o operador pára a linha de produção,imediatamente o problema torna-se visível ao próprio operador, aos seus colegas e à sua supervisão. Isto desencadeiaum esforço conjunto para identificar a causa fundamental e eliminá-la, evitando a reincidência do problema econseqüentemente reduzindo as paradas da linha.

Quando Ohno iniciou suas experiências com o jidoka, as linhas de produção paravam a todo instante, mas à medidaque os problemas iam sendo identificados, o número de erros começou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fábricasda Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente não param. No SistemaToyota de Produção, não importa se a máquina executa as funções de fixação/remoção da peça e de acionamento,automaticamente. O importante é que, antes disto, ela tenha a capacidade de detectar qualquer anormalidade e pararimediatamente.

Dificilmente a produção em linhas de montagem (assembly line) poderá ser considerada como um ambiente de trabalhosaudável, favorável à (ou facilitador da ou compatível com a ) saúde e segurança dos trabalhadores. Basicamente, aslinhas de produção em cadeia são parecidas em qualquer fábrica do mundo (sejam elas, de automóveis ou de outrosbens de consumo duradouro, como os electrodomésticos);

A maneira como estão organizadas e como funcionam tem consequências negativas na saúde e segurança no trabalho;

Além disso, negam aos trabalhadores quaisquer oportunidades de promoção do seu desenvolvimento pessoal, decontrolo sobre o seu trabalho, de autonomia da tomada de decisão e de resolução de problemas, de participação efetivae concreta nas tarefas a montante e a jusante do trabalho de montagem, etc.

Historicamente, e desde a sua criação em 1913, a produção em linha de montagem (mecanizada) só foi técnica eorganizacionalmente viável graças aos razoáveis salários oferecidos pela indústria automóvel em troca de duríssimascondições de trabalho.

Nas fábricas suecas da Volvo, na década de 1970, o absentismo e o turnover (ou a rotação de pessoal) atingiam níveissignificativos, sendo elevados os seus custos economicos. Entretanto, numa nova fábrica, em Uddevalla (1985), foramexperimentados métodos completamente novos de montagem de automóveis: equipes autodirigidas passavam, pelaprimeira vez depois do triunfo do taylorismofordismo, a montar um carro por inteiro.

Já em 1974 a Volvo tinha duas novas fábricas consideradas como inovadoras na indústria automóvel: Kalmar(montagem de automóveis) e Skode (fábrica de motores):

Tratava-se de dar resposta aos constrangimentos e especificidades do mercado de trabalho e da gestão de recursoshumanos (alto índice de turnover, excessiva taxa de absentismo, dificuldades de recrutamento e, em 1971, grevesselvagens esporádicas, fora do controlo sindical e do tradicional clima de concertação social reinante na Suécia desdeos anos 30);

Ao mesmo tempo, tratava-se da aplicação deliberada dos princípios sociotécnicos, em ruptura com os clássicosprincípios taylorianos-fordianos da organização do trabalho.

A partir de então começa a falar-se de Volvoísmo enquanto modelo de organização do trabalho alternativo ao Fordismona indústria automóvel. Esse modelo fazia parte da estratégia do grupo sueco para se afirmar internacionalmente comoum pequeno construtor independente com prestígio e com sentido de responsabilidade social. Em 1974, Kalmar torna-se, assim, um símbolo das novas formas de organização do trabalho na Europa e no resto do mundo e, decididamente,o ponto de partida para a era do pós-fordismo e pós-taylorismo.

A história da Volvo Aktiebolaget remonta a 1926, ano em que começou a sua actividade de montagem, em série, deautomóveis, e depois de camiões (1928) e de autocarros (1931), como subsidiária da AB Svenska (muito mais tarde,portanto, do que outros construtores como a Ford ou a General Motors, nos EUA, a Renault, em França, a Fiat, na Itália,a Morris, na Inglaterra, a Opel ou a Mercedes-Benz, na Alemanha, etc.).

Através de um processo de crescimento rápido (aquisição de firmas fornecedoras, expansão do mercado interno, etc.),a Volvo tornou-se uma empresa independente em 1935. Mas até ao princípio dos anos 70, não passava de um pequenoconstrutor (ou um construtor de pequena série) cuja produção (a do grupo Saab incluída) representava apenas 1% dasvendas mundiais. Ao adquirir a empresa holandesa Daf em 1974, o grupo sueco inicia o seu processo deinternacionalização.

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Ao longo dos anos afirma-se como uma construtora automóvel particularmente atenta à qualidade, à segurança e àdurabilidade dos veículos. No princípio da década de 1990 era a maior empresa industrial escandinava. A indústriaautomóvel era então um ramo de actividade importante tanto para a economia como para o emprego na Suécia,representando cerca de 20% do pessoal das indústrias de montagem (segundo dados de 1987).

Hoje o Grupo Volvo dedica-se a uma grande diversidade de actividades que vão desde a produção de motores (parabarcos, aviões, mísseis, etc.) e de equipamentos de construção até à prospecção de petróleo, estando presente emmais de 100 países e empregando mais de 50 mil pessoas.

Em 1999, a Volvo Cars é vendida à Ford, enquanto a Volvo Trucks passa a ser o maior construtor do mundo de viaturaspesadas, a seguir à Daimler-Benz.

Desde os anos 60 e 70, acumulavam-se os indícios (empíricos) de que os trabalhadores nas linhas de montagemsofriam de fadiga e exaustão devida ao stresse e ao trabalho monótono e repetitivo. Como consequência, os níveis deabsentismo e de rotação do pessoal eram elevados, tal como a percentagem de material rejeitado e de problemas dequalidade. A tradicional paz social na Suécia foi inclusive abalada por pequenas greves selvagens, desencadeadaspelos colarinhos azuis da indústria automóvel em 1971. Segundo estudos de opinião então realizados, a satisfaçãoprofissional dos operários suecos era inversamente proporcional ao trabalho em cadeia. Por outro lado, osinvestigadores punham em evidência que o trabalho em cadeia, baseado na lógica do taylorismo (especialização,parcelarização, individualização do posto de trabalho, imposição de um tempo-padrão, separação das tarefas deconcepção, planeamento, execução, avaliação e controlo) não era propriamente a maravilha de eficiência técnica quetodo o mundo imaginava, desde os gloriosos tempos de Henry Ford.

Ford foi o homem que popularizou o automóvel, com o seu célebre modelo T: lançado em 1908, seis anos mais tardehavia já meio milhão de veículos circulando.

Começam então a desenhar-se sistemas alternativos de produção e de organização do trabalho, em grande parteinspirados na abordagem sociotécnica.

Trabalho individual Trabalho em grupoEstandardização dos produtos Variedade e flexibilidade dos produtos Linha de montagem Produção modular ou porilhas Mecanização para um único uso Mecanização flexível Operário-massa desqualificado Operador qualificado Baixanível de motivação no trabalho (Indiferença) Alto nível de motivação no trabalho (Identificação) Relações de trabalhoconflituais Relações de trabalho cooperativas Gestão hierárquica e centralizada Gestão participada e descentralizadaDivisão vertical do trabalho (separação das tarefas de concepção e de execução) Integração vertical do trabalho ouenriquecimento de tarefas (por ex., programação, execução e controlo pelo operador) Divisão horizontal do trabalho(parcelarização das tarefas) Integração horizontal do trabalho (recomposição das tarefas) Posto de trabalho fixoRotação do posto de trabalho Ritmo de trabalho imposto pela máquina ou pela linha de montagem Ritmo de trabalhoindependente do ciclo produtivo Heterocontrole dos tempos e métodos de trabalho Autocontrolo dos tempos e métodosde trabalho

Justamente no início da década de 60 a Volvo tinha inaugurada a sua grande fábrica de montagem de Torslanda (nosarredores de Gotemburgo):

Tratava-se de uma fábrica que seguia os princípios do modelo taylorianofordiano; Não havia subsídios pelo trabalhorepetitivo e intensivo;

As dificuldades em recrutar mão-de-obra sueca levam a Volvo a recorrer à mão-de-obra imigrante, oriunda da Europado Sul (incluindo a Turquia).

À linha fordiana clássica faltava-lhe a flexibilidade (técnica, organizacional e social) que é hoje tão importante naindústria automóvel (e que foi introduzida pelos japoneses com o just-in-time e a lean production nos anos 80):

É certo que as empresas poupavam em pessoal na fase de montagem mas, em contrapartida, precisavam de contratarmais gente para funções de controlo e regulação;

Além disso, havia mais desperdício de tempo, em resultado dos problemas com os stocks e a deslocação de material:um dos grandes inconvenientes da linha de montagem clássica era justamente o tempo de transporte (ou transfert) doproduto de um posto para outro, em resultado de uma excessiva decomposição das tarefas;

Outro problema era a estandardização dos produtos: o número de regulações da cadeia tendia a aumentar à medidaque as séries em produção se tornavam mais curtas, se reduzia o ciclo de vida de cada novo modelo ou aumentava onúmero de variações do produto, em função do marketing, da procura do mercado e, em última análise, da ditadura docliente (por exemplo, a existência de diferentes modelos ou variantes do mesmo carro não se punha no início daindústria automóvel);

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Embora teoricamente o estudo dos tempos e movimentos garantisse o equilíbrio dinâmico da linha montagem, osfamosos gabinetes de organização e métodos não conseguiam controlar fenómenos aleatórios como o absentismo, osacidentes, as variações individuais, a ruptura ou a insuficiência de stocks, etc.;

Por fim, o taylorismo-fordismo implicava um extremamente rígido e hierárquico sistema de controlo-coordenação-comunicação, havendo um fosso entre os que eram "pagos para pensar e dar ordens" e os que eram "pagos paraobedecer e executar".

Além disso, o sistema de relações colectivas de trabalho foi sempre marcado por grande conflitualidade tanto nosEstados como na Europa e no Japão. Os sindicatos só conseguiram entrar nas fábricas de automóveis com o New Dealde Roosevelt (No caso da Ford só em 1941, como já vimos). Na Europa, é a época do triunfo do sindicalismo demassas por oposição ao anarcossindicalismo, ligado à aristocracia operária e dominante à I Guerra Mundial. Nos paísescom regimes totalitários, não há sequer liberdade sindical. No Japão, os grandes construtores cedo neutralizaram oudomesticaram os sindicatos, depois da I Guerra Mundial. As relações industriais no Japão (e nos outros tigres asiáticos)são conhecidas pelo seu autoritarismo, mais soft nuns casos do que noutros.

Este fato parece, aliás, ser ignorado ou escamoteado por conceituados académicos portugueses para quem osindicalismo nipónico deveria ser um modelo a seguir em Portugal: No Japão, as organizações sindicais "valorizam odesenvolvimento a longo prazo das respectivas empresas, pois sabem que só assim podem assegurar a estabilidade deemprego e o crescimento dos salários"; daí a razão por que "raramente fomentam disputas laborais que ponham emcausa a imagem e o normal funcionamento da organização".

Entretanto, os anos 80 vão ser marcados por nova crise do trabalho industrial.

A quase totalidade dos jovens suecos recusa trabalhar no sector industrial, e muito menos na indústria automóvel. Ataxa de feminização é elevada. O absentismo e o turnover são altos, em grande parte porque o sistema de segurançasocial também é generoso: nos operários da indústria automóvel, o número médio de dias da ausência ao trabalho é de29 por cada baixa por doença (contra 18 na Alemanha e 1 na Grã-Bretanha).

A taxa de incidência de microtraumatismos repetidos e acumulados (por ex., tendinites) aumenta muito e há grandespressões (por parte sindicatos, da opinião pública, etc.) para que a indústria automóvel elimine o trabalho repetitivo emonótono ou, pelo menos, humanize a condição dos operadores de linha de montagem.

A insatisfação do pessoal, os problemas de saúde e segurança no trabalho, o absentismo, o turnover e as dificuldadesde recrutamento terão sido algumas das razões que obrigaram a Volvo a reexaminar as suas políticas na área dainovação tecnológica e organizacional. Na mesma altura, a confederação do patronato sueco mostrou-se, também ela,interessada no projecto de criação de fábricas inovadoras com apoio do Governo sueco, dando continuidade aexperiências sociotécnicas de reorganização do trabalho que já remontavam ao princípio da década de 1970.

Em 1974, na cidade de Kalmar, na costa oriental, a Volvo tinha construído a primeira fábrica de montagem deautomóveis, baseada nas novas tecnologias e em novas formas de organização do trabalho (por ex., equipas semi-autónomas de produção). Na região a taxa de desemprego era então relativamente elevada e era esperado poderrecrutar-se uma mão de obra estável. Dois anos depois, é inaugurada a nova fábrica de Boras (montagem de ônibus)seguindo os mesmos princípios sociotécnicos de Kalmar:

A linha de montagem tradicional é substituída por módulos de montagem paralelos;

Equipes de uma dúzia de operários tomam ao seu cuidado a construção do chassis;

Os ciclos de trabalho alongam-se de 2 a 4 horas; O aprovisionamento das peças é integrado na montagem; As equipestem autonomia para distribuir as tarefas e decidir do ritmo de trabalho.

a clássica linha de montagem fordiana. Mais de meio século depois!Procurava-seKalmar foi então considerada a primeira fábrica no mundo a abolir totalmente assim satisfazer as reivindicações dostrabalhadores no sentido de terem uma palavra a dizer na organização do trabalho e, ao mesmo tempo, melhorar oambiente físico e psicossocial de trabalho.

Os operários estavam muito satisfeitos com a nova forma de trabalhar em grupos semi-autonomos, com a solidariedadee a tolerância que se estabeleciam entre colegas; valorizavam a margem de autonomia de que passavam a dispor, arotação, o alargamento e o enriquecimento das tarefas;

O investimento necessário para construir uma fábrica deste tipo era então 10% superior à de uma fábrica (tradicional)de montagem;

A produtividade era comparável; O número de contramestres era mais reduzido; O sistema de produção era mais

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flexível, tornando menos onerosa a montagem de um novo modelo de veículo;

O absentismo era mais baixo (em 1976: 14% em Kalmar; 19% em Torslanda, muito embora estes números, a doisdígitos, nos pareçam hoje altíssimos);

Também a taxa de rotação do pessoal era mais fraca (em 1976: 16% em

Kalmar; 21% em Torslanda);

Vinte operários que trabalharam num e noutro estabelecimento declararam preferir as condições de trabalho de Kalmar.

Há que ter, no entanto, em conta o efeito conjugado da inovação técnicoorganizacional e a escolha de uma região comuma suficiente reserva de mão de obra, para se perceber o desempenho da nova fábrica, desempenho esse que vinhadesafiar a pretensa superioridade do taylorismo-fordismo.

O passo seguinte, no desenvolvimento da indústria automóvel do futuro, seria dado dez anos depois, em 1985, com adecisão de construir uma nova unidade fabril em Uddevalla, situada na costa ocidental da Suécia:

Inaugurada em Maio de 1989, a fábrica de Uddevalla, com 40% de mão-deobra feminina, arrancou com uma produçãoanual de 40 mil carros;

A experiência sueca de montagem de carros por inteiro passa então a ser única, em termos internacionais;

Uddevala torna-se uma referência obrigatória para todos aqueles que continuavam empenhados em humanizar edemocratizar o trabalho na indústria automóvel.

O problema é que estas duas novas fábricas (Kalmar e Uddevalla) tinham surgido e evoluído numa conjunturaeconómica internacional particularmente desfavorável, depois das crises do petróleo dos anos 70 (1973 e 1978) e daconsequente recessão do mercado automóvel (caso de Kalmar), a par da crescente concorrência dos construtoresjaponeses e do sucesso da lean production (caso de Uddevalla). Em todo o caso, é preciso não esquecer asparticularidades do contexto sueco:

Em 1971, o novo Chief Executive Officer da Volvo é P. G. Gyllenhammar que aposta na concepção sociotécnica denovas fábricas para resolver os problemas de trabalho;

No poder desde 1932, o Partido Social-Democrata passa para a oposição em 1976; o carismático Olof Palm regressaao poder em 1982; Em 1980, os EUA tornam-se o principal mercado para os automóveis Volvo (Aposta na imagem demarca e na segmentação do mercado; conquista de um nicho protegido, sem concorrência);

A taxa de sindicalização do pessoal operário é muito alta (87%, em 1986), tal como de resto a dos quadros médios;

A confederação dos sindicatos operários (LO) pratica uma política de 'salários solidários'; a Volvo, um dos grandesempregadores do sector industrial, tem de se adaptar a esta estrutura igualitária dos salários; A taxa de desemprego naSuécia, no período de 1973/94, vai manter-se inferior a 3%;

No final dos anos 80, oito em cada dez mulheres suecas em idade ativa trabalham fora de casa.

Em Uddevalla adota-se o sistema da produção em paralelo: Um certo número de ateliês em que quarenta equipes, de 8ou 10 homens/mulheres, trabalham simultânea e independentemente;

Cada equipa é responsável pela construção integral de uma viatura, sendo as peças fornecidas sob a forma de kits demontagem completos;

O ciclo operatório é de cerca de duas horas. Era, além disso, uma fábrica-modelo em termos de concepção ergonómica,havendo uma clara preocupação com a protecção dos trabalhadores contra as lesões musculoesqueléticas, a fadiga e otrabalho repetivo e monótono.. De resto, as preocupações ergonómicas já vinham detrás, com o projecto de Kalmar, evão atrair as atenções dos executivos japoneses.

No entanto, e desde cedo, a fábrica de Uddevalla passou a estar sujeita a uma grande pressão no sentido de se tornartão eficiente como a da Volvo em Gand, na Bélgica. Aqui a produção continuava a ser feita de acordo com os clássicosprincípios do trabalho em cadeia e os trabalhadores, todos do sexo masculino e devidamente seleccionados, aceitavamtrabalhar em linhas de montagem com ciclos operatórios muito curtos.

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Uma crescente parte da produção da Volvo passou então a ser transferida para a fábrica belga, numa estratégia jáseguida pelos grandes construtores mundiais e a que a Dassbach (1994) chamou de "produção transnacional".

Apesar de fortemente taylorizado, o sistema de produção da Volvo em Gand era mantido em grande medida graças aosbons salários, ao elevado nível de desemprego na região, ao menor peso relativo dos custos de protecção social naBélgica bem como a um sistema de relações colectivas de trabalho muito mais favorável ao patronato do que na Suécia.

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3 Comentários

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Lyahzinhah Almeida · Monitor na empresa Escola Municipal Monsenhor Joaquim de Jesus Dourado

muito bom....

Responder · Curtir · 8 de março às 18:42

Otavio Silvalegal msm !!

Responder · Curtir · 18 de dezembro de 2012 às 08:58

Edson Costa · Centro Universitário Newton Paiva

muito bom intereçante

Responder · Curtir · 7 de setembro de 2012 às 09:32

18/03/13 23:01fordismo, toytismo, volvismo

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