Forero Jaime - Fundamentos de Administracion-1

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIONADAPTACIN

JAIME FORERO RACINES

BOGOTA COLOMBIA 2005

COMIT DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrecto r Acadmico

ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagg icas

MARIBEL CRDOBA GUERRERO Secretaria Gen eral LEONARDO URREGO Director d e Planea cin EDGAR GUIL LERMO RODRGUEZ D. Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Econmicas y de Negocios

MDULO CURSO ACADMICO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION Adaptacin del Modulo; PROCESO ADMINISTRATIVO AUTOR; Omar Sabogal

L a e d i c i n d e e s t e m d ul o e s t u v o a c a r g o d e l a Es c ue l a d e C i en c i as A d m i n i s tr a t i v as , C o nt a bl e s , E c on mi ca s y d e N e g oc i o s d e l a U n i v e r si d a d N a c i on a l Ab i e r ta y a D i s t an ci a - U N AD .

D e r e c h os r e s e r va d o s : 2 0 0 5 , U n i v e r s i d a d N a ci on al Ab i er t a y a D i st a n c i a - UN AD Vi ce r r ec t o r a d e M e d i o s y M e di ac i o n e s p e da g g i ca s , B o g o t D . C. Tel (57)1-344-3700

ISBN

2 de 125

TABLA DE CONTENIDOPg. Presentacin Gua metodolgica Introduccin Glosario iv vii x xii

UNIDAD DIDCTICA 1: GENERALIDADES, PLANEACIN Y ORGANIZACIN.

1

CAPTULO 1: LA ADMINISTRACIN

1

1.

EL MUNDO DE LA ADMINIST RACIN

1 1 1 2 3 4 8 15 19 20 20 23 27 28

Objetivos Introduccin 1.1. Alcance 1.2. Evolucin 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. Etapa Agrcola Etapa Industrial Etapa de la Comunicaci n

1.3. Antecedentes para la aparicin de una administracin 1.4. Aspectos de algunas Escuelas 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. La Escuela Tradicional La Escuela del Comportamiento La Escuela del Proceso Administrativo La Escuela Cuantitativa

3 de 125

Autoevaluacin inicial

30

2.

LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO

36 36 36 38 38 39 39 39 43 44 45 47 49 52 53

Objetivos 2.1. Importancia para el administrador 2.2. Clasificacin de las funcio nes de la administracin 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. Divisin tripartita Divisin en cuatro elementos Clasificacin en cinco ele mentos Clasificacin en seis elementos

2.3. El fundame nto y la prctica 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. Aplicacin universal El papel del recurso humano Factores que afectan el trabajo La administracin y las actividades especializadas Actividad de aprendizaje 1 Autoevaluacin 1

3.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

60 60 61 61 62 62 64 66

Objetivos 3.1. La me cnica administrativa 3.2. La dinmica administrativa 3.3. Fundamentos bsicos de cada paso del proceso 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. La planeacin La organizacin La direccin

4 de 125

3.3.4.

El control

67 69

Autoevaluacin 2

4.

FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL ADMINISTRADOR

74 74 74 74 76 77 78 79 80 82 83 84 85 86

Objetivos 4.1. Funciones bsicas generale s 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. Planear Organizar Dirigir Controlar

4.2. Forma de realizar las funciones 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. Planeacin Organizacin Direccin Control

Actividad de aprendizaje 2 Autoevaluacin 3

5.

EL ENFOQUE OPERACIONAL

90 90 90 94 97 100

Objetivos 5.1. La organizaci n como sistema 5.2. Enfoque de realidades Actividad de aprendizaje 3 Autoevaluacin 4

FUENTES DOCUMENTALES

101

5 de 125

PresentacinEl Inters por conocer hace los temas propios e de la tarea este administrativa necesario discurrir investigar campo co n mentalidad creadora y participante.

El

mate rial

educativo

que

compone

este

Mdulo,

es

el

resultado de la revisin, las mo dificaciones y las adiciones efectuadas con la debida autorizacin de la Universidad

Nacional Abierta y a Distancia UNAD al mdulo denominado Proceso Administrativo escrito por Omar Sabogal Sabogal, publicado por la Editorial UNAD, en Bogot D.C., en el mes de Junio del ao 2000.

Muchos

sus

diferentes

apartes

mantienen

vigentes

sus

contenidos; en otros casos por el contrario, se han suprimido, modificado o adicionado otros teniendo en cuenta que el nuevo m dulo debi producirse teniendo siempre presente la condicin de ser un material didctico para un curso

acadmico perteneciente al campo econmico administrativo del compo nente de formacin de fundamentos disciplinares, como curso acadmico bsico en los niveles de formacin tecnolgico y profesional de la nue va estructura curricular unadista en los programas de educacin superior de dife rentes Facultades de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD, no exclusivamente de su Facultad de Ciencias

Administrativas.

6 de 125

Dentro de las diversas concepciones o corrientes que han surgido a travs de la historia del pensamie nto administrativo, las cuales han contribuido al desarrollo de la administracin, existen ciertos elementos que so n comunes y que de una u otra fo rma apare cen como condiciones bsicas para lograr una eficaz y eficiente gestin organizacional.

Bajo

estas

consideraciones,

se

han

desarrollado

fundamentalmente los contenidos relacionados con el Proceso Administrativo Planeaci n, gerenciales quehacer tales como los procesos y formales de

Organizacin, de vital

Direccin

Control, la

funciones del el

importancia y

para

operatividad tal fo rma,

empre sarial

organizacional.

De

mdulo lleva al estudiante a dicernir y a reflexionar sobre la impo rtancia y aplicaci n de los fundamentos de la

Administracin en trminos del Proceso Administrativo.

As, la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD, espera contribuir a que a travs de su proceso de auto formacin y autoaprendizaje, el estudiante de los dife rentes programas de educacin superior cualifique, enriquezca y fortalezca su crite rio profesional en pro de su gestin profesional, que redunde en un productivo desarrollo de la con economa nacional, regional, local y y

comunitaria, solidaridad.

responsabilidad

social,

sostenibilidad

7 de 125

Gua Metodolgica

El Mdulo y sus dos unidades didcticas, los captulos, temas y secciones, estn diseados para que el estudiante desarrolle de manera o rganizada su pro ceso con la disciplina y aplicacin de estudio, de tal fo rma desde el comienzo del curso

acadmico le permita dedicar las horas diarias requeridas a esta labo r, de acuerdo con la gua de actividades establecida en la Gua Didctica del curso acadmico.

Con el fin de extraer el mayor provecho posible al estudio de este curso acadmico y convertirlo en una tare a formati va ame na y agradable, usted debe tene r en cuenta las siguientes recomendaciones:

1. Lea cuidadosamente y a cabalidad la Gua Didctica del Curso, en sus dos partes: I- Protocolo Acad mico y II-Gua de Actividades. En esta Gua Didctica encuentra la estructura completa del curso, su organizacin, todos los elementos que lo componen, en primer lugar por concepto de l protocolo acadmico, introduccin, formativas, desarrollar unidades tales la como la identificacin sus las metas terico del curso, su

justificacin, obje tivos, curso, las

intencionalidades competencias propuestas, del curso, a las su

propsitos, durante el el

didcticas,

contexto

metodologa general, los sistemas de evaluacin, el glosario

8 de 125

de trminos, las fuentes documentales; en segundo lugar, por concepto de la gua de actividades, en cuanto a las fases de aprendizaje, las interactividades por fase de dinmica de las estudio, la distribucin de aprendizaje, la

temas por semana,

interactividades y los instructivos de procedimientos de

evaluacin: lectura auto rreguladora, conce ptualizacin, auto evaluacin, evaluaci n del portafolio individual de desempe o acadmico y la informacin del tutor del curso acadmico.

2. Antes de iniciar el estudio de cada unidad, captulo, te ma o seccin, lala totalmente y con atencin, sin detenerse en ningn punto, para que pueda tener una visin gene ral del contenido y tenga presentes los objetivos correspondientes desde el primer momento.

3.

Realice

el

estudio

de

cada

te ma

leyndolo

pormeno rizadamente , co n cuidado y concentrando su atencin en la comprensin total de lo s conceptos.

4. Controle el avance sobre la marcha, ano tando aquellas partes que considere importantes, las que le presenten algn tipo de dificultad, las que re quieran alguna ampliacin y

aquellas con las cuales no est de acuerdo. Cumpla con la aplicacin oportuna de los instructivos de procedimientos de evaluacin: lectura auto rreguladora, conce ptualizacin, auto evaluacin y discuta todo con su tutor.

9 de 125

5. Enriquezca el aprendizaje desarrollando los ejercicios y analizando las lecturas complementarias que se incluyen y sugieren.

6.

Inve stigue

por

su

pro pia

cuenta

en

los

textos

de

la

bibliografa, websites y otros soportes documentales a su alcance , para ampliar los cono cimientos tratados en cada tema.

7. Resuelva las autoevaluaciones y confronte sus respuestas. Si stas son incorrectas o si encuentra dificultades para

contestar, consulte nuevame nte su material. Seguramente no est an preparado para seguir adelante.

8.

Permanezca a

en

constante del medio

contacto de

con

su

tutor,

est

pendiente

travs

comunicacin

disponible

aprovechando lo s medios y mediaciones a su alcance, por ejemplo el telfono, el correo electrnico, la interne t, la

website de la UNAD, el material educativo impreso, el chat, el fax y los fo ros y los espacios virtuales para el aprendizaje.

9. No olvide, finalmente, la ayuda que le pueden proporcionar perso nas tales como su Tutor, Consejero Acadmico, sus

compaeros y los amigos co n los cuales tenga oportunidad de debatir sobre los diferentes temas.

10 de 125

Introduccin

El

Mdulo

del

curso le

acadmico al los

FUNDAMENTOS sus

DE

ADMINISTRACIN disciplinares dems sociales, y

ofrece

estudiante cuales

elementos a sus y y

profesionales, acadmicos, tiles

articulados

sabe res le

experienciales, ayudarle a

culturales desarrollar

sern

para

perfeccionar las competencias y destrezas necesarias para el manejo de las funciones relativas a la administracin en el desempeo de sus tare as en la organizacin en la cual se ocupe. Tiene entonces por objeto, presentarle los

fundamentos bsicos de la teora administrativa como punto de partida para su formacin profesional.

No se pretende aqu incluir todo el saber relacionado con las funciones de la administracin, ya que, por una parte, sera una tarea sumamente dispendiosa, y por otra, para el

estudiante ser ms valioso tener un marco de conocimientos fundamentales ordenado s y esquematizados en fo rma tal que le permitan contar con la libertad suficiente para ampliar y profundizar por su propia cuenta, a fin de construir su pro pio conocimiento.

11 de 125

El Mdulo consta de dos unidades didcticas. La primera, denominada Generalidades, Planeacin y Organizacin, co mo su nombre lo indica, comprende las gene ralidades de la

administracin, la visin de sta como proceso, las nociones bsicas en torno no a las su funciones ttulo fundamentales sino que por el su

Administrador,

por

profesional

respo nsabilidad en la gestin y el manejo de los factores productivos de una organizacin o de una parte de ella, debe cumplir y finalmente los fundamentos referentes a los

procesos fo rmales de la planeacin y la organizacin como funciones ge renciales.

La se gunda y ltima unidad didctica, denominada Direccin y Control presenta en su momento la naturaleza de cada uno de estos do s procesos vistos co mo funciones ge renciales, sus elementos esenciales y los procedimientos y las tcnicas

correspondientes.

12 de 125

GlosarioAdiestramiento: Proceso para desarrollar las cualidades del recurso humano. en l Ensear e instruir que le al trabajador ser para ms

desarrollar productivo.

destrezas

permitan

Administracin:

Conjunto

de

principios

y

tcnicas

sistemticas que permiten al hombre lograr finas. Accin de planear, organizar, dirigir, controlar e integrar los recursos de una entidad con el fin de lograr unos obje tivos.

Administrativista: Persona que se dedica a la investigacin y al estudio de las teoras, tcnicas y practicas administrativas. Tambin se dice de quien practica la administracin en forma cientfica

Alternativa. Opcin entre dos situaciones

Amplitud: Tramo de control. Nmero de individuos que se supervisan.

Arte: Conjunto de preceptos o reglas necesarios para hacer bien una cosa. Virtud, disposicin, habilidad. Arte de

administrar: conjunto de preceptos y reglas para la creacin, organizacin, sostenimiento, progreso y funcionamiento de las

13 de 125

organizaciones administrativas. Conjunto de reglas necesarias para hacer bien una cosa. Habilidad para utilizando lo

material, expresar una concepcin.

Autocontrol:

Capacidad

indepe ndiente

y

autnoma

para

ejecutar actividades de inspeccin, comprobaci n, vigilancia, verificacin, confrontaci n, me dicin, mane jo o co nduccin de una accin. Hacer por s mismo una comparacin de

resultados. Auto -inspeccin.

Autoridad: Facultad, potestad para impartir instrucciones y/o para tomar decisiones.

Cambio

organizac ional: diferenciacin

Proceso o

de

innovacin, estratgica,

transformacin,

evolucin

estructural y/o de funcionamiento de una o rganizacin.

Capital:

Caudal,

patrimonio .

Conjunto

de

bienes

no

destinados al consumo sino a la generacin de o tros bienes.

Ciencia: Conocimiento cierto de las cosas po r sus principios, causas y efectos. Cuerpo de doctrina (teo ra) metdicamente formado y ordenado, que constituye un ramo particular del saber humano.

Clasificacin

de

las

funciones:

Agrupamiento

y

ordenamiento especfico de

oficios, tareas y actividades de

14 de 125

acuerdo

con

factores,

criterios,

variables,

elementos

y/o

variables establecidos

Cohesin: Grado de unin entre los individuos que integran un grupo.

Comit: Grupo de trabajo que se encarga de eje cutar alguna labo r especfica.

Componentes

de

la

organizacin:

Elementos

que

intervienen en la entrada, el funcionamiento y/o el resultado del funcionamiento de los sistemas, subsistemas y

ope raciones.

Comunicacin: Trato, inte rcambio correspondencia de ideas u objetos e ntre dos o ms pe rsonas.

Conferencia:

Comunicacin

unilateral

del

expositor

instructor hacia la audiencia.

Consultor: Asesor. Persona especializada que da su parecer y recomienda la mejo r forma de hacer las cosas.

Control:

Comparacin

de

resultado s

con

lo

planeado,

inspeccin, fiscalizacin, i nte rvencin.

15 de 125

Coordinacin: Acto de pone r de acue rdo a un grupo de perso nas para una accin determinada. Ajuste armnico para efectuar.

Coordinacin:

Dispo ner

las

cosas

metdicamente

para

efectuar la accin.

Coyuntura: Articulacin de situaciones. Oportunidad.

Decisin:

Seleccin racional de un curso de accin entre

varias alternativas

Delegacin:

Encargo

o

representaci n

por

medio

de

estatutos o normatividad pertinente , en cabeza de terce ras perso nas para ejecucin de funciones y ejercicio de

atribuciones especficas. Accin de facultar a una persona para que represente a otra o a una entidad.

Determinac in de objetivos : Declarar y postular cualitativa y cuantitativamente (Dimensionamiento en trminos de

momento, lugar y especificaciones, caractersticas y atributos pertinentes) de los resultados de la ejecucin de estrategias, acciones y operaciones.

Diagnstico: Proceso de investigacin que partiendo de un marco terico , un modelo normativo o un deber ser inspirado en teo ras y/o tcnicas administrativas, interdisciplinarias y transdisciplinarias, observa, describe, confronta y analiza

16 de 125

todas las condiciones de la situacin actual que se aparten del referente y establece un plan de accin, de mejo ramiento y de desarrollo para introducir gradualmente el cambio

organizacional reque rido para acercar la organizacin al nivel de la situacin deseada.

Direccin: Gua, instruccin, orientacin, mando

Efectividad: Grado con el cual se alcanzan los objetivos.

Eficiencia: Grado en el cual los recursos contribuyen a la productividad.

Entorno: Co njunto de macro y/o micro variables, fuerzas y factores externo s a una empresa o rganizacin, sector sistema econmico, controlable y no controlable, directo e indirecto, entre los cuales existe o puede existir una relacin de interdepe ndencia o de influencia, a corto, mediano y/o largo plazo.

Estndar: Nivel de actividad que sirve como modelo para evaluar la ejecucin.

Estrategia: Plan amplio y gene ral para alcanzar objetivos a largo plazo

Estructura: Distribucin y orden de las partes de un todo.

17 de 125

Evaluacin:

Valorar.

Administrativamente:

establece r

la

contribucin a los obje tivos y los recursos.

Expectativas: Esperanzas fundadas en una pro babilidad de ocurrencia de un fenmeno o evento.

Factibilidad: Que es posible. Que se puede hacer.

Factores de

producc in: Talento humano, dinero, o bras

civiles y construccio nes, maquinaria, equipos, herramienta, materia prima, mate riales insumos y suministros necesarios para ejecutar procesos de produccin de bienes y servicios.

Fenmeno: Apariencia o manifestacin material y espiritual.

Fuerza de motivacin: Prioridad de deseos que obligan a seguir un tipo de te rminado de conducta.

Grupo formal: Grupos de personas reunidas por voluntad expresa de las organizaciones de acuerdo con la distribucin de la estructura de relaciones internas.

Grupo

informal:

Reunin

de

personas

que

se

unen

espontneamente por afinidad.

Indice:

Nmero

relativo

que

indica

la

variacin

de

las

magnitudes estadsticas.

18 de 125

Jerarqua: Escala que conforman los jefes, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo.

Jerrquico: Relativo al orden, a la graduacin., Nivel de autoridad que propo rciona una jerarqua.

Liderazgo:

Capacidad

de

influencia

sobre

los

dems.

Condicin de lder o ejercicio de sus actividades. Ir a la cabeza. Accin de dirigir el comportamiento de otros hacia el logro de obje tivos.

Madurez:

Desde

el

punto

de

vista

del

liderazgo

es

la

habilidad para ejecutar trabajo, asumir responsabilidades y desear el xito.

Marketing: Vocablo ingls para denominar la mercadotecnia. Actividad encargada del manejo de los problemas comerciales.

Medida correctiva: Accin para corregir las desviaciones, fallas o errores cometidos e n el trabajo para eliminar las causas que las han producido. Requie re a partir de ese

momento llevar la actividad a cumplir los estndares fijados.

Modelo: Representacin de un conjunto de conceptos.

Motivacin: accin.

Impulsar

la

causa del

o

razn

que

mueve que

a

la

Estado

interno

individuo

genera

comportamientos que contribuyen el logro de un objetivo.

19 de 125

Organimetra:

Disciplina

que

se

encarga

del

estudio

y

manejo del esquema de organizacin de una empresa.

Organizacin: Conjunto de personas interrelacionadas un propsito determinado.

con

Percepcin: Interpretacin de un mensaje verbal o no verbal segn la forma como lo recibe el individuo.

Planeacin: Funcin gerencial de l proceso administrativo que formula una Proyeccin empresarial organizacional.

Poltica: Marco de referencia que gua el curso de la accin. Filosofa de la empresa. Directriz u orientacin administrativa a seguir e n el proceso de toma de decisiones en un nivel y momento preestablecidos e n el funcionamiento de un siste ma.

Ponderacin: Accin de examinar algo con cuidado.

Ponderar: Examinar con cuidado.

Pronsticos:

Prediccin

de

eventos

futuros

con

base

en

series de tiempo hist ricas.

Premisa: Primera proposicin. Consideracin previa.

20 de 125

Pres upuesto:

Descripcin

de

los

planes

y

resultados

esperados en trminos numricos.

Principio: Verdad fundame ntal que se tiene por tal en un momento dado y que e xplica las relaciones entre dos o ms conjuntos de variables. Primer instante del se r de una cosa, Fundamento.

Proc edimiento: Mtodo para proceder secuencialmente en la ejecucin de un acto.

Proc eso

Administrativo:

Se cuencia

formal

de

funcione s

gerenciales de planeacin, organi zacin, direccin y co ntrol, a travs de la cual se establece la situacin actual de una empresa organizacin, se analiza y se evala su entorno, se formulan planes, se definen estructuras, cargos, funciones y proce dimientos, se gestionan, se asignan, se manejan y se transforman factores de produccin, para cumplir la misin y el objeto social de una empresa organizaci n.

Proc eso: Conjunto de las fases de un fenmeno. actuacin, trmite, procedimiento. Conjunto de fases sucesivas de una ope racin.

Proyec to: Designio o pensamiento de ejecutar algo. Diseo. Actividad programada cuidadosamente.

21 de 125

Retroalimentacin: Comunicacin interpersonal en dos vas. Informacin de retorno.

Rotacin: Accin de rodar o rotar. Cambiar de sitios dentro de un mismo eje.

Tabular: Ordenar datos en fo rma de tabla. Co mputar.

Tcnicas: Conjunto de procedimientos de una ciencia o un arte.

Tendencia: Propensin o inclinacin hacia determinado punto o fin.

Teora:

Conocimiento

especulativo

considerado

con

inde pendencia de toda aplicaci n. Serie de leyes que sirven para relacionar dete rminado orden de fenmenos.

22 de 125

1. EL MUNDO DE LA ADMINISTRACIN

UNIDAD DIDCTICA 1: GENERALIDADES, PLANEACIN Y ORGANIZACIN.CAPTULO 1: LA ADMINISTRACIN1. EL MUNDO DE LA ADMINISTRACINObjetivos

Explicar la unive rsalidad de la Administracin. Fundamentar la Administracin en el quehace r humano. Presentar el panorama terico actual

Introduccin

En

el

mundo

de

la

administracin e ntre ellos, su

pueden

observarse la

diferentes

tpicos:

universalidad,

23


importancia que ella ha tenido el papel que ha jugado en el desarrollo del quehacer del hombre y las formas en las cuales esas prcticas y los saberes co nstruidos a travs de ellas se han definido. El tema se descompone en las siguientes partes: su alcance, el papel de la

administracin a travs de las diferentes etapas de la evolucin de la civilizacin, los antecedentes de lo que propiamente podra denominarse Administracin y

finalmente y de manera muy ligera, aspectos de algunas de las principales escuelas teoras del pensamiento

administrativo .

1.1. Alcance

Si se quiere hablar de la administracin y su mundo, hay que pensar primero que todo que sta se remonta hasta los primeros tiempos en que el hombre , como tal, pobl la tierra y por lo tanto no es privativa exclusivamente de

los tie mpos modernos ni de las empresas con nimo de lucro. La unive rsalidad 1 de la administracin, es una de sus caracte rsticas fundamentales. El fenmeno administrativo se da donde en l quiera tiene que existe que un organismo social,

porque

siempre

existir

coordinacin

siste mtica de medios. La administracin se da por lo

Tomado de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/adminelibe.htm#intro aportado por Elibeth Cabrera [email protected]

1

24


mismo e n el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las institucio nes educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciale s sern los en todas esas clases de

administracin

mismos,

aunque

lgicamente

existan variante s accidentales. Se puede de cir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en to do tipo de organismo social y en todos los sistemas poltico s existentes.

Aunque la administracin va siempre acompaada de otro s fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero La no de produccin tiene y un psimo

administrador. especficas que

administracin nos permite

caractersticas con otra

confundirla

ciencia o tcnica. La administracin se auxilia de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, no puede confundirse con o tras disciplinas pe ro s complementar el quehacer profesional e interdisciplinario, pro psito que este trabajo persigue .

1.2. Evolucin 2La evolucin de la administracin, entendida como el

conjunto compue sto por las diversas actividades que el hombre realiza y a travs de la cuales gestiona y se2

Ver en http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/index.htm

25


abastece satisfacer

de sus

todos

los

elementos y lograr

necesarios sus

para

necesidades

propsitos

individuales y colectivos, se remonta a la etapa agrcola, transcurriendo por la etapa industrial hasta llegar a la poca actual de los grandes avances en la tecnologa y las comunicaciones. Es pues el momento pues de pro fundizar en cada uno de los momentos mencionados anteriormente 3.

1.2.1. Etapa AgrcolaConglomerados Triviales. Los primeros pobladores de la tierra se reunieron en grupos, co mnmente formados por parientes, o descendientes de un mismo tronco. Buscaban comunidad necesidades. y facilidad para resolver sus incipiente s

Nec esidades Alimenticias Elementales. El "arrastre" o sea el proce dimiento que utilizaban para cazar en la edad de los glaciales, indica un proce so administrativo que se manifiesta desde el momento en que se emplea un

esfue rzo comn coordinado, los mamuts eran acorralado s y arrojados desde un abismo, con el objeto de destazarlo s y comrselos.

Agricultura Sedentaria. La magnitud de los pueblos, la dificultad de la caza y la necesidad de encontrar alimentos3

Tomado de http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/index.htm

26


mejores diero n el nacimiento al concepto agrcola y el cultivo cclico.

Nec esidades

de

Ves tido

y

Techo

Elementales.

Lo s

pueblos antiguos multiplican su complejidad, con lo que surgen necesidades primarias, ropa para protegerse de las inclemencias del tiempo, as como las prime ras moradas distintas a las cuevas.

Interpelacin administrativo

de se

los inicia

grupos con

humanos. el hombre

El

proceso

inteligente,

variando su inte nsidad de acuerdo con la etapa de la civilizacin, y sobre to do en funcin de los elementos disponibles. No slo se encuentran vestigio s del proceso administrativo en Egipto, China, Grecia, Roma y dems pueblos de la antigedad sino tambin e n las co munidades indgenas de Amrica.

Vestigios

en

Amrica.

Particularmente

en

Mxico,

encontramos vestigios del proceso administrativo entre las difere nte s corrientes indgenas, sobresaliendo las

ace rtadas direcciones de Tlacaelel y de Netzahualcoyolt, quienes con orden y prcticas adecuadas condujeron a sus pueblos.

Establec imiento

de

feudos

y

consolidacin

de

la

nobleza. Confucio, el sabio chino, lego reglas del proceso administrativo para ser aplicadas en la administracin

27


publica: "Los administradores pblicos deben de ser de conducta ejemplar, y se escogern honestamente, sin

egosmo, a las personas capaces".

Creacin de los Ejrcitos para Defender y Conquistar. La hostilidad, producto de la e nvidia o de la codicia, requiri pudieran de la preparacin a de grupos la armados tribal, que o

ayudar

proteger

riqueza

acrecentarla, en caso de anexar otros pueblos. Surgen los ejrcitos y sus jerarquas.

Fortalecimiento de las Religiones y Surgimiento del Sacerdocio. La necesidad de la deidad y la bsqueda del trascendente da origen a las cre encias, y hace surgir al cue rpo sacerdotal, que adquiere poder paralelo al del ejercito y al de los jefes tribales.

Esfuerzos de Conquista o Formacin de Alianzas. La defensa de los las fronteras de naturales los pueblos; y la ambicin mismo, se

desbordan

limites

as

generan anexiones, o acuerdo s, para sumar fuerzas y permitir ncleos mejor organizados.

Requerimientos

Migratorios

por

Saturacin.

Las

presiones de poblacin en los espacios limitados provocan expe dicione s a nuevas tierras. Tambin la intolerancia obliga a las migraciones, e n busca de nuevos horizonte s y mejores sistemas de vida.

28


Tecnificacin identificacin

de de

la los

Produccin problemas

de

Alimentos.

La

agrcolas,

permiti

planeacin, diseo de sistemas, uso de he rramientas y maquinaria, campo. que han asegurado los rendimientos del

Transicin de la fuerza Animal a la Mecnica. La dependencia de la fuerza bruta humana, o de las bestias, se ve liberada que con el adve nimiento y hacen de implementos garantizar la

mecnicos,

ayudan

posible

preparacin del campo, su siembre, fumigacin, cosecha y, en general, aprovechamiento directos e indire ctos, todo esto pro picia el xodo del campo, y a que en los pase s industrializados, menesteres. menos del 5% labore en esto s

Desarrollo de la Inves tigacin Gentica. Los estudio s del origen biolgico y y la evolucin han no de las especies y

vege tales

animale s, mejo rados,

permitido slo en sus

semillas

especmenes

condiciones

intrnsecas, sino en su respuesta a su medio ambiente y a su supervivencia.

Produccin

en

Gran

Es cala

de

Productos

Alimenticios. EL proceso administrativo, aplicado a la etapa agrcola ha hecho posible que los pases avanzado s produzcan cantidades y variedad de alimentos vegetales y animales en exceso a sus requerimientos. Se ha roto con

29


el esquema de autoconsumo, que en casos como el de Mxico, representa un porcentaje sustancial del esfuerzo en este sector econmico (muchos campesinos, mnima organizacin y rendimientos magros).

Disponibilidad

de

los

Produc tos

alimenticios.

El

proceso administrativo ha permitido no slo producir los alimentos. Si no lograr su preservacin, co ngelacin y transportacin.

Industrializacin de los Productos Alimenticios. El proceso administrativo utilizado en la agro-empre sa,

garantiza la transformacin de los productos del campo.

1.2.2. Etapa IndustrialTransformac in de la Fuerza Motriz. Los

descubrimientos del vapor y otros mtodos para ayudar a liberar el esfuerzo humano y multiplicarlo, hacen posible el inicio de la de nominada revolucin industrial, la cual se localiza primero en Inglaterra y se extiende a la Europa contine ntal.

Nec esidades

Elementales

Generalizadas.

Al

acrecentarse las necesidades de los individuos en nmero y en complejidad los surgi que una mayor demanda en de

satisfacciones,

fueron

producidos

diverso s

talleres artesanales. Dichos satisfactorios permitiero n el

30


inicio del comercio en gran escala y el intercambio de productos; todo ello apoyado en un proceso

administrativo , variando e n su intensidad, segn el tipo de lugar de aplicacin.

Evolucin demanda

del de

conc epto

Artesanal. debilita a

La los

creciente gremios y

satisfacciones

corporaciones, dando prembulo a la industria que surgi en la llamada revolucin industrial inglesa. El proceso administrativo vara en su aplicacin y se enriquece en conceptos y principios.

Surgimiento de los Talleres. Uno de los autores que contribuyo a la variacin del pro ceso administrativo fue el economista Adn Smith, que en 1789 mencion el tema de la divisin del trabajo: "Un hombre extiende el alambre, otro lo ende reza, un tercero lo corta, el cuarto afila la punta, el quinto prepara el otro extremo para recibir la cabeza. Para recibi r la cabeza se necesitan do s o tres operaciones. Para ponerla es otro pro blema, blanquear el alfiler sigue en turno, e incluso l inse rtarlo en el papel es de suyo una especialidad; y as, el negocio indiviso de hacer un alfiler se ha dividido en 18 operaciones distintas, las cuales en algunas fabricas se realizan por diversos trabajadores las cuales en algunas otras se co mbinan".

Explotacin del hombre por el hombre. Pero el hombre rico y el administrador deben de reco rdar esto: que la

31


presin para obtener ganancias sobre el indige nte y el obtener beneficios por de la las necesidad leyes de otro s, y esta

condenado

todas

humanas

divinas.

Defraudar los salarios de cualquiera es un crimen que demanda la revancha del cielo. Finalme nte el rico de be abstenerse religiosamente de disminuir las ganancias de sus obrero s usando fuerza, fraude o tratos falsos; con mayo r razn porque el hombre pobre es dbil y sin

proteccin y por que sus escasos recursos deben ser sagrados en proporcin de su escasez.

Llamamiento a restablec er el orden Social. Que deben de o rganizarse y gobernarse las corporaciones de suerte que proporcione n a cada uno de sus miembros los medios ms apropiados y expeditos para alcanzar el fin

propuesto. Este

fin consiste en que cada

uno de los

asociados obtenga el mayor aumento posible de los bienes del cuerpo , del espritu y de la fortuna.

Formacin

de

Imperio

Britnico.

Inglate rra

toma

ventaja de los afanes industriales y establece un numero y importante de empresas y que que fabrican obligan artculos a en

cantidades

substanciales

buscar del

mercados, principalmente

sus colonias. La poltica

comercio Britnico era la siguiente:

El comercio internacional es esencial.

32


Se

requiere

una

marina

mercante

y

de

guerra

poderosas. La balanza de pagos es vital. Las colonias americanas son reas agrcolas, puntos de comercio y fuentes de riqueza. La fabricacin de las colonias se debe evitar y prohibir. El comercio se debe de hacer entre los miembros del imperio. El gobierno Britnico e s el que dirige el comercio del imperio.

Produccin en gran escala. En 1913, se necesitaban casi 10 horas para armar un motor pero co n estudios de ingeniera, el tiempo de abati en 40% en slo 6 meses. En el caso del armado de las carroceras el re sultado fue espectacular, de 12 horas y media tan slo 1 hora y media; debido a que se ideo una lnea continua en

movimiento, con 6 trabajadores surtindose de los lugare s que guardaban las piezas, y agregndolas al auto en proceso de gestacin y en movimiento acompasado en las bandas adecuadas.

Esfuerzos empricos de los empresarios. Este tipo de administradores se denomina frecuentemente as mismo como administradores prcticos. El argumento que

emplean es que la practica hace al maestro y que se pueden administrar de manera eficiente slo con el

sentido comn.

33


Ingeniera Industrial. Los estudios que realizaron todos estos experto s fuero n acuciosos y cubrie ron todos los ngulo s; ganchos altura y de la lnea, tipos de bandas, y poleas, cuale s

dems

herramie ntas;

velocidades

operaciones se deban efectuar po r los distintos operarios. Motivacin por incentivos econmicos. "Si ere s un hombre ambicioso , hars lo que este hombre te diga maana, desde que amanece hasta que anochece. Cuando te mande levantar un lingote y caminar, lo hars, y cuando te diga sintate y descansa, te sentaras; lo hars durante todo el da. Y lo que es mas no replicaras. As un hombre

ambicioso hace lo que se le manda y no discute".

Embozo de una teora general administrativa. En la primera parte del siglo XX diversos autores buscan

principios, establecen sistemas y desarrollan teoras que enmarcan los esfue rzos administrativos en un cuerpo de conocimientos sistemticos.

nfasis

en

las

relaciones

humanas.

Entre

ms

se

comprende a la gente mas se puede convivir con ellas, la comprensin genera el principio de las relaciones

humanas. Esta identificacin permite que los sujetos de mayo r habilidad traten de conseguir la direccin

aprovechando un mejor juicio, originalidad y so bre todo adaptacin.

34


Mejoramiento por la sistematizacin. "El desarrollo de la industria y de los diversos sectores relacionados con ella, hasta las ms modernas en el de te cnologas terreno la de de la la y

electrnica,

especialmente de la

miniaturizacin,

informtica,

teleptica

otros, indica el papel de primersima importancia que adquie re en la interaccin entre el sujeto y objeto del trabajo (en el sentido ms amplio de esta palabree), precisamente esa aliada del trabajo, creada por el cerebro humano , capacidad que o es la tcnica. para el Ente ndida trabajo, aqu sino no como un

aptitud

como

conjunto de instrumentos de los que el hombre se vale en su trabajo, la t cnica es indudablemente una aliada del hombre. Ella le facilita el trabajo lo perfecciona, los

acelera y lo multiplica. Ella fomenta el aume nto de la cantidad de pro ducto destrabado perfeccio na incluso la calidad de muchos de ellos. Es un hecho, por otra parte, que a ve ces la tcnica pueda transformarse de aliada en adversaria del hombre como cuando la mecanizacin del trabajo "suplanta al hombre" quitndole toda satisfaccin personal y l estimula a la creatividad y responsabilidad; cuando quita el pue sto de trabajo a mucho trabajadores antes ocupados, o cuando me diante la exaltacin de la maquina reduce al hombre a ser un esclavo".

Problemticas

polticas

y

campaas

militares.

La

formacin de naciones, los afane s de independencia y la creacin de imperios, generan grandes campaas militares

35


con esfuerzos administrativos para optimizar el uso de recursos escasos.

Mejores niveles de distribucin de la riqueza. "La justicia ha de ser respetada, no solamente en la

distribuci n de la riqueza, sino adems en cuanto a la estructura de las empresas en que se cumple la actividad productora. Por que en la naturaleza del hombre se haya involucrada la existe ncia de que , en el desenvolvimiento de su actividad producto ra, tenga posibilidad de empear la propia responsabilidad y perfeccionar el propio ser".

Desmembramiento

de

los

sistemas

c oloniales.

Surgimiento de un contexto mundial interactuante. Verse libre de la miseria, hallar con mas seguridad la propia subsistencia, la salud, una ocupacin estable; particular todava opresin mas y en al las responsabilidades, de situaciones fuera de toda su

abrigo

que

ofenden

dignidad de hombre; ser mas instruidos en una palabra, hacer, cono cer y tener mas para ser mas: Tal es la aspiracin de los hombres de hoy, mientras que un gran numero de ellos se ven condenados a vivir en condicione s que hacen ilusorio este legitimo deseo. Por otra parte lo s pueblos llegados recientemente a la independencia

nacional sie nte n la necesidad de aadir a esta libertad poltica, un crecimiento autnomo y digno, social no

menos que econmico, a fin de asegurar a sus ciudadanos

36


su pleno desarrollo humano y ocupar l puesto que les corresponde en el concierto de las naciones".

1.2.3. Etapa de la ComunicacinUtilizacin de las vas martimas para lograr

contac to. De bido a su disponibilidad represent el primer siste ma de transporte y aun en la actualidad es l mas barato.

Utilizacin

de

las

vas

terrestres

para

lograr

contac to. Los romanos inician en esfuerzo para construir las carreteras y que redes unan sus bastos han dominios. disminuido Las las

autopistas

carreteras

distancias y han acelerado las comunicaciones.

Imprentas como vehculos comunicadores. Los tipo s mviles pe rmitieron la posibilidad de libros y

publicaciones, aceleraron el proceso educativo y creando siste mas libertarios que e ncendiero n los movimientos

revolucionarios y cercaron el avance de la Civilizacin.

Campaas exploratorias. Las limitaciones territo riales, el afn de aventura y los deseos de co nquista hicieron posible Hazaas las grandes epopeyas pero de Mxico grandes y el Per.

militares,

tambin

esfuerzo s

administrativo s con resultados ptimos dados los recurso s disponibles.

37


Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mitad del siglo XIX marca el afn aglutinador de nacionalidades similares y surgen grandes naciones Europeas. Tambin en Amrica se gene ran mltiples ajustes post-

independentistas y se determinan los territorios. Mxico pierde la mitad de su territo rio debido a su caos

administrativo interno.

Apertura

de

territorios

con

el

advenimiento

del

ferrocarril. Como medio de transporte en gran escala representa la primera solucin para comunicar remoto s territorios, probarlos y explotar sus recursos naturales.

Acercamiento

con

el

telgrafo

y

el

telfono.

La

transmisin de los mensajes cifrados y ms tarde la viva voz, acort las distancias, y se vuelven un facto r vital en el avance de de la las humanidad. ondas de, El uso de satlite son y la

utilizacin

comunicadoras,

pilar

fundame ntal e n la etapa de co municacin.

Advenimiento

del

automvil

como

vehculo

comunicador. Su utilizacin no representa un smbolo de riqueza sino una forma de acele rar el desplazamiento y realizar mejores tareas en condiciones ms favo rables.

Transporte areo generalizado. Un invento vital del siglo XX que ha permitido unir al mundo y generar

desplazamientos de masas, provocando un turismo que

38


alienta

el

entendimiento

de

los

pueblos

y

su

ace rcamiento.

Nec esidades personales Proyectadas. "Slo se puede entender a la sociedad a travs del estudio de mensaje s y de las facilidades de comunicacin; en el futuro de la evolucin de esos mensajes y comunicacio nes; entre el hombre y las maquinas, maquinas y hombres y entre maquinas y maquinas".

Nec esidades personales como parte del grupo. Las necesidades co mplejas de la vida moderna de mandan, mas que nunca, el proce so de info rmacin y nuestra

prensa, museos, laboratorios, cientficos, universidades, bibliotecas y texto s estn obligados a lograr buena

comunicacin o fracasar en el intento. Vivir efectivamente es tener comunicacin adecuada. As: co municacin y

control perte necen a la escnica del hombre y en la misma forma que el se integra a la sociedad".

Utilizacin

creciente

de

las

ciencias

exactas.

La

complejidad de las empresas actuales demanda un mejor estudio de las posibles alterativas que pue den servir de solucin a un problema. Las matemticas y en general la lgica simblica han abierto nuevos horizontes en el

proceso administrativos, debiendo adve rtir que eso no permite suponer simplificaciones o soluciones e xactas e infalibles.

39


Surgimiento de las computadoras. Las maquinas de registro aceleran el proceso y su capacidad electrnica permite integraciones industriales y de oficina que han liberado al hombre de tareas tediosas y rutinarias.

Generalizacin de la computacin. La disponibilidad de las llamadas y computado ras su precio y personales versatilidad se so n ha vuelto de

universal,

motivo

agradable sorpresa por lo que ya es posible hablar de millones quienes de equipos en manos su de profesio nales ope rativa, y de

desean

mejorar

capacidad

para

avanzar en la satisfaccin de sus obje tivos.

Automatizacin de la produccin. Empleo de grande s computadoras variedad control, de instantneas informacin una para conseguir y las una gran de

empresarial parte de

actividades

incluso

gran

transacciones

comerciales y financieras.

Automatizacin de las ofic inas. Los pases avanzados ya se encuentran en una carre ra frentica por producir robots que hagan posible, e n un plazo que no exceda la dcada la denominada empresa automtica que casi se ha logrado en el Japn.

1.3. Antecedentes administracin

para

la

aparicin

de

una

40


A principios del siglo XX, los Estados Unidos ya estaban bien poblados. El flujo de inmigrantes haba disminuido algo, pero con un gran y creciente mercado, la industria continuaba expandindose.

La mecanizacin y los inventos eran comunes en la poca, la habilidad del obrero estaba siendo desplazada cada ve z mas po r la maquinas; las herramientas del trabajador eran ahora las he rramientas de las industrias; la intimidad del pequeo taller era reemplazada po r las grande s

chimeneas de las enormes fabricas.

Debido al creciente nfasis de la produccin, apareci una persona e n el frente capaz de controlar y o rde nar los factores de produccin: El administrador. Su trabajo

consista en obtene r su mxima eficiencia de las maquinas humanas y mecnicas a cualquier costo. Lo impo rtante era el volumen producido, los costos unitarios, los limites de tolerancia del producto.

En este ambiente, los administradores se desarrollaban como me jo r podan. La relacin entre la administracin y la mano de obra de era frecuentemente los confusa. Sin se

expe riencia

liderazgo,

administrado res

convirtieron en dictadores abusando de su autoridad. Las relaciones entre el administrador y sus empleado s eran tambin sumamente confusas. Prcticamente todos los estndares de producci n estaban establecidos

41


subjetivamente sin apenas tomar en cuenta siste mas de trabajo o anlisi s de movimientos.

Adase

a

lo

anterior

la

falta

de

incentivos

que

recompensara un buen trabajo desempe ado y podemos entender prontamente l porque la norma de actuacin aceptada entre los trabajadores era establecida por el razonamiento de los compaeros, es decir parcialmente siste mtica.

Sin

estndare s

fiables

de

cualquier

tipo,

lo s

administradores se encontraban e n la precaria posicin de aplicar salarios, determinar promociones y re compe nsar actuaciones superio res al pro medio y todo basndose en adivinanzas, intuicin y expe riencias ante riores.

Este era el cuadro econmico prevaleciente cuando un joven ingeniero, llamado Frederick Winslow Taylor

comenz a de sarrollar el sistema administrativo que hoy se conoce generalmente como "Administracin Tradicio nal o Cientfica".

1.4. Aspectos de algunas escuelas

1.4.1. La Escuela TradicionalLa Administracin Cientfica: La administracin tradicional o cientfica se desarrollo de la observacin siste mtica de los hechos de la produccin-investigacin y

42


anlisis

del

taller. tales

Aunque como y

interesado de de la

en

tcnicas y

especificas movimientos, distribuci n

estudios control

tiempos

planeacin de planta,

produccin, salarios,

incentivos

de

administracin de personal

e ingenie ra humana todas

ellas ce ntradas en eficiencia y produccin dicho enfo que esta firmemente basado en esta teora.

Frederick Winslow Taylor: En el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar las

operaciones, determinar los he chos relativos a la situacin del trabajo y de estas observaciones, derivar principios. Vea a la administracin como proceso de obtener cosas hechas po r personas operando independientemente o en grupos, directo situacin y y su enfoque al problema el administrativo analizar era la

sencillo: de trabajo

definir en

problema, sus

todos

aspectos,

aplicar

tcnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capace s de ser medidos, experimentar, manteniendo todos los

dems factores de trabajo constantes, excepto el que debera ser cambiado, desarrollar una gua o principio administrativo de rivado de las observaciones o estudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a travs de aplicaciones subsecuentes.

Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejo una verdadera riqueza de informacin administrativa para prcticamente posteriores. Es tal ve z mejor conocido

43


por el desarrollo de estudios de tiempos para determinar un e stndar de produccin que constituyera un da justo de trabajo.

Sus

cuatro

principios

de

la

administracin

cientfica

forman ahora una legin. En resumen, Taylor dijo que los trabajadores deban de ser seleccionados cientficamente, adiestrados y asignados a aquellos puestos para los cuales estuvieran mejor capacitados, fsica y me ntalmente. En segundo lugar, el trabajo debera ser analizado

cientficamente y no intuitivamente. Tercero, debe ra de existir una cercana cooperacin entre los que planifican el trabajo y los que lo efectan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con, los principio s

desarrollados y la mano de obra deban compartir igual responsabilidad cada sector efectuando el trabajo para el cual estuviera mejor calificado.

Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, siste mtico, determinado y estricto, con un fue rte sentido de la tica protestante, su punto dbil era la escritura, como su fuerte e ra la experime ntacin y la accin.

Los Gilberth: Cercanamente asociados a T aylor tanto en tiempo como en obra, los Gilberth hicieron tambin

contribuciones originales a la escuela de la administracin tradicional o cientfica. Se les conocen mejor por el

44


desarrollo de sus reglas de la economa de movimientos, particularmente, los movimientos bsicos de las mano s que ellos llamaro n . Utilizando esta

herramienta analtica, las secue ncias de los movimientos estndare s podran se r prescritas.

Taylo r tambin estaba interesado en estudios de tiempos y movimientos. Mientras que el se concentro en cuanto tiempo tomaba efectuar un trabajo, los Gilberth se

interesaban en que tipo de movimientos eran los ms efectivos. aumentaba eliminando militar; el Por la consiguiente , Produccin el sistema la de Taylor y

incrementando la

rapidez

sistemticamente sistema Gilberth

la

tipo

aumentaba

produccin

eliminando movimientos intiles.

1.4.2. La Escuela Del ComportamientoLa escuela del comportamiento surgi de los esfuerzos de los lideres tales como Gantt y Munsterberg para conocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamie nto era que dado que el

administrador logra que se hagan las cosas a travs de personas, el estudio en los Los las de la administracin y sus debera

concentrarse

trabajadores estudios del

relacione s se

interpersonales. concentran motivos en

compo rtamiento dinmica de de

motivaciones, relaciones

grupos, etc. La

individuales,

grupos,

45


escuela es eclctica e incorpora la mayora de las ciencias sociales, incluyendo a la psicologa, sociologa, psicologa social y antropologa. Su rango es amplio e incluye desde como influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de relaciones psicolgicas. Centrndose en el elemento humano, se interesa por una parte en la comprensin de los fenmenos relevantes en las

relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situacin de trabajo, y po r otra parte , se interesa en o bservar los grupos de trabajo co mo subculturas antro polgicas.

Hugo

Munsterberg: de

Hablaba desde

y

escriba

sobre en

un el

sinnmero

temas,

temperancia

adiestramiento de puestos, tanto en artculo s populare s en el Ladie's Home Journal como tratados profundos en las mas renombradas revistas tcnicas. En e sta poca, la administracin cientfica no tenia bases muy firme , debido a la falta de pretensin intelectual y la mala aplicacin de los presupuestamente expe rtos. Sin e mbargo, Musterberg abogo en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la administracin, cre el campo de la

psicologa industrial aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y

empleados en situaciones de trabajo, y a travs de esto, abri una nue va faceta de la administracin cientfica. El estudio y la explicaci n cientfica de diferencias

individuales.

46


Henry L . Gantt: Gantt fue contemporneo y protegido de Taylo r y e s difcil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costos lo organizacionales ubicar y su plan con de los

bonificaciones

podran

fcilmente

tradicionalismos. Sin embargo, en todo su trabajo, Gantt demostr un inters casi emotivo por el trabajador co mo individuo y abog po r un enfoque humanitario. En 1908 present una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros mecnicos en la cual peda una poltica de enseanza e introduccin para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, una afirmacin de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con los empleados. En vista de sus incansables esfue rzos en favor de la clase trabajadora, por el Gantt tiene de lugar la en parte del

responsable

crecimiento

escuela

comportamiento.

Elton

Mayo:

Mayo

propuso

el

concepto

de

que

los

trabajadores co nstituyen su propia cultura y desarroll una seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del

esfue rzo de grupo. A travs de su obra, se agreg una nueva dime nsin a los entonces existentes conce pto s

administrativo s que para ser eficiente, el administrador debe recono cer y comprender al trabajador individual

como perso na con deseos, motivos, instintos y objetivo s personales que necesitan ser satisfechos.

47


A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se di a conocer la escuela del comportamiento . Los

administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho estudio, del gradualmente pensamiento se volvie ron hacia En esta la

corriente

administrativo.

actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una

posicin impo rtante en su totalidad.

Mary Parker Follett: Bsicamente, la seo rita Follett enfatizaba que un hombre e n su trabajo era motivado por las mismas fuerzas fuera que influan y sobre que sus el tareas deber y del

diversio nes

del

trabajo

administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo, no forzar y manejar. En su trabajo de consultora, la seorita Follett reconoca la necesidad de que el

administrador co mprendiera los principio s del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algn da seria la base para todos los enfoque s firmes en el orde n nacional e internacional. agrega dos A la escuela de l comportamie nto, ella y

nuevos

vocablos,

que subse cuenteme nte han calculado la literatura administrativa.

Chester

I.

Barnard:

La

participacin

de

Cheste r

I.

Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento est en su anlisis lgico de la estructura organizacional y

48


de

la

aplicacin

de

conceptos no incluyen

sociolgicos a Barnard

a en

la la

administracin.

Algunos

escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundame ntada en su concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento administracin relaciones es y difiere solamente como un en que la de

considerada La

sistema

interculturales.

distincin es

lgica pero

para nuestro propsito la clasificacin general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administracin como sistema de relacione s

interculturales.

1.4.3. Escuela Del Proceso AdministrativoLa escuela del proceso administrativo construye una teora de la administracin alrededor del proceso involucrado en administrar; el estable cimiento de una estructura

conceptual y la identificacin de los principios en lo s cuales se basa.

La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente operacin: idntico sin importar industrial su o esfera de

Gubernamental,

institucional.

Debido a que la administraci n se considera un proceso, esta escuela las efecta el anlisis del de dicho proceso planificar,

analizando

funciones

administrador,

organizar, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones

49


tratan con los individuos involucrados, la e scuela es algo eclctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorpo rados en la teora de la escuela del proceso administrativo.

1.4.4. Escuela CuantitativaLa utilizacin de equipos mixtos de cientficos de varias disciplinas es probableme nte la caracterstica mas obvia de la escuela cuanti tativa del pe nsamiento administrativo. Denominada indistintamente como "Investigacin de

Operaciones", consiste e n unir el cono cimiento de varias disciplinas problema. al estudio y la solucin efectiva de un

Puede unir, por ejemplo, a un matemtico , un cientfico fsico, un econo mista, un ingeniero y un estadstico para estudiar unos problemas en, digamos, administracin de inventarios. A travs del estudio de este problema desde el punto de vista de Investigacin de Operaciones o

Ciencia Administrativa, la solucin resultante podra ser mucho me jo r que la que podra lograrse de otra manera. Es, por tanto, un mtodo cientfico utilizando to das las herramientas cientficas pertine ntes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas de la

necesidad de equipos de investigacin integrados para

50


profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de accin.

Dicho en trminos simple s, el enfo que a la solucin del problema utilizando la ciencia administrativa consiste en:

Formular el problema. Esto se re fiere tanto al problema del consumidor (el que toma la decisin) como al

problema del investigador.

Construir

un

modelo

matemtico

para

representar

el

siste ma bajo estudio. Este modelo expresa la efectividad del sistema como funcin de un conjunto de variables de las cuales cuando menos una esta sujeta a control. Las variables de ambos tipos pueden ser sujetadas a

fluctuaciones al azar y una o ms puede estar bajo el control de un co mpetidor o algn otro .

Derivar

una

solucin

del

modelo.

Esto

involucra

lo s

valores de las que maximizan la efectividad del siste ma.

Probar el modelo y la solucin resultante. Esto implica evaluar las variables, comparar las predicciones del

modelo co n la realidad y comparar resultados reales con resultados pre dichos.

51


Establecer controles sobre la solucin. Esto envuelve el desarrollo de herramientas para dete rminar cuando

ocurren cambios significativos en las variables y funcione s de las cuales dependen la solucin y determinar co mo debe ser cambiada la solucin a la luz de dicho cambio.

Autoevaluacin Inicial

Antes de comenzar el estudio de su unidad, realice esta evaluacin para que compruebe su conocimiento general del tema. Escriba las respuestas sin leer el texto, sin consulta ni ayuda, y utilizando sus propios trminos.

Posteriormente compare sus respuestas con el co nte nido del tema.

1.

Cules

son

las

funcio nes

o

pasos

del

proceso

administrativo ?

52


2. El proceso administrativo es indivisible tanto en la teora como en la prctica? Diga s no y por qu.

3. Enumere por lo menos do s formas de clasificacin de las funciones administrativas.

53


4. Considera que la administracin puede aplicarse a cualquier tipo de entidad u organizacin sin distingos de ninguna clase ? Explique su respuesta.

5. Es ms importante el conocimiento de las funcione s tcnicas que debe cumplir una organizacin que el

conocimiento de la administracin? Diga por qu.

54


6. Cul es el objeto de la administracin?

7.

Cuales

son

las

caractersticas

esenciales

de

los

diferentes estadios de las tres etapas de la civilizacin vistas aqu?

55


8. Cules so n condiciones parti culares que diferencian entre s a cada una de las tre s etapas a saber, agrcola, industrial y de las comunicaciones?

9: Cuales son las dimensiones ms importantes de cada una de las cuatro escuelas del pensamiento

administrativo vistas?

56


57

2. LA PROCESOObjetivos

ADMINISTRACIN

COMO

EXPLICAR la importancia del proceso administrativo. DESCRIBIR cules son las fases o funciones del proceso administrativo .

2.1. Importancia para el administradorAunque generalmente se reconoce que la administracin como disciplina es una UNIDAD INDISOLUBLE, alguno s investigadores de la materia sostienen que su anlisis y aplicacin puede simplificarse si la labor global de

administrar se divide en funciones fundamentales, y si todos los principios, teoras, conocimientos y tcnicas se organizan consistentemente alrede dor de e stas funciones.

Este criterio est basado en el reconocimiento del papel que juega la administracin en la vida de las

organizaciones, y la complejidad y tamao de las tareas empresariales. El papel de la administracin, sabemos, es el de lograr el adecuado funcionamiento de un organismo social, a travs del correcto aprovechamiento de sus

recursos y trabajando siempre en pos de un objetivo. Este propsito ser ms real en la medida en que la

36

2. LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO

administracin se realice por me dio de tareas tales como prever, planear, organizar, dirigir y controlar el

desempeo de las personas que deben ejecutar labores dentro de la organizacin.

El sinnmero de tareas de la organizacin empresarial, comprendidas, por ejemplo, entre el recibo de los insumo s y el momento en que se da salida al producto, podrn realizarse seguimiento determinado, con: de mayor eficiencia si responden al

un proceso administrativo tenga como obje to

previamente a la

que

pe rmitir

organizacin generar excedentes (que en los negocios se denomina empresa utilidad), necesarios la para asegurarle de a la sus

organizacin

continuidad

operaciones?

Las tres parte s fundamentales de las organizacio nes son: las personas, las tareas y la administracin. Lo que

distingue al trabajo administrativo de cualquier otro tipo de labor en la empresa, es que la administracin se concentra en la conservacin de la organizacin, o dicho en otra forma, es la que permite la COMBINACION y DIRECCION de las personas y las tareas para lograr

propsitos especficos que redunden e n beneficio de la empresa organizacin.

En ese orden de ideas es indispensable, para obtener mayo res beneficios de la prctica administrativa,

37


distingui r

en

el

trabajo

de

empresa

etapas

que

sean

perfectamente diferenciables entre s.

A travs de ellas

se ha de lograr e estudio, compresin y aplicacin de los diverso s conocimientos, principios, tcnicas y teoras que estn organizadas a su alrededor; estos elementos se combinan y coordinan para no destruir e concepto de indisolubilidad de la administracin.

2.2. Clasificacin administracin

de

las

funciones

de

la

Los autores han clasificado de diferente s formas y con un siste ma l gico las funciones de la administracin,

teniendo en cuenta todo el conocimiento terico y prctico de la materia. Algunas de las distintas clasificaciones que tradicionalmente se pueden encontrar sobre el tema son:

2.2.1.

Divisin tripartita

La

sustenta la

la cual

American considera

Management que en la

Association

(A.M.A.),

Administracin

juegan papel fundamental do s elementos: a) La planeacin y b) El control. Separa este lti mo en organizacin y supe rvisin, motivo por el cual la divisin se plantea en esto s trminos: a) La planeacin b) La organizacin y

38


c) La supervisin.

2.2.2.

Divisin en cuatro elementos

Es una divisin propuesta por algunos autores de temas administrativo s, entre los cuales encontramos a George Terry, y que muchos consideran como una de las mejore s formas de agrupacin. a) La planeacin b) La organizacin c) La ejecucin y d) El control.

2.2.3.

Clasificacin en cinco elementos

Sugerida

por

otros

teorizantes

y

que

sigue

los

planteamientos hechos por Henri Fayol. a) La planeacin b) La organizacin c) La direccin d) La coordinacin y e) El control.

2.2.4.

Clasificacin en seis elementos

Segn el conce pto de Reyes Ponce basado en las teoras administrativas de Urwick. a) Previsin

39


b) Planeacin c) Organizacin d) Integraci n e) Direccin y f) Control.

Otras divisiones que se extienden o condensan para la determinacin de las funciones administrativas son las siguientes:

Koontz: a) Planeacin b) Organizacin c) Integracin d) Direccin y e) Co ntrol.

Dale: a) Planeacin b) Organizacin c) Direccin d) Control e) Innovacin y f) Coordinacin.

Hampton: a) Planeacin b) Organizacin

40


c) Direccin y d) Control.

Ya sea que una divisin de las funciones administrativas involucre un nmero mayor o menor de pasos, todas las clasificaciones igualmente que los y o diversos tratan en forma auto res sobre proponen labores co n son que, otros

vlidas

independientemente,

inte grada

pasos, debe realizar el ejecutivo en administracin. Ser igualmente presente vlido curso que para efectos de las del estudio del de la

acadmico condensar

Fundamentos funciones de

Administracin

administracin en los siguientes cuatro pasos:

1) La planeacin. 2) La organizacin. 3) La direccin. 4) El control.

Ellos

condensan

los

fundamentos

bsicos

de

la

administracin y permiten imprimirle mayor funcionalidad a su ejercicio en la empresa organizacin. En cada uno de estos paso s habr de encontrar el compendio de

principios, tcnicas y conocimientos que en la prctica son indispensables competen relevancia, al la para la realizacin y, de lo de que las es tareas de que

admi nistrador oportunidad

mayor trabajo

distinguir

entre

administrativo y otro trabajo de ndole tcnica, comercial,

41


financiera o de cualquie r otro tipo , relacionado con el funcionamiento de las organizaciones.

Esta distincin no ha sido bie n comprendida en la prctica de la administracin en Colombia, y muchos ejecutivos consideran que lo ms importante es su labor dentro de la organizacin, olvidando que el trabajo especializado de mantener la organizacin en ope racin es la

responsabilidad fundamental del administrador.

Existen gerentes

muy de

diversas ventas,

clases

de

ejecutivos: contadores,

generales, decanos,

ingenieros,

directores deportivos, directores de hospitales, gerentes generales de pequeas, medianas y an grande s

empresas, que colocado s en puestos administrativos dejan al marge n de sus responsabilidades la necesidad de

prever, plane ar, organizar, dirigir y controlar, con el fin de mantener sus organizaciones en funcionamiento

correcto y llevar adelante el cumplimiento de objetivos en forma ms consistente y precisa.

El fin de entender y utilizar la administracin bajo el concepto de sus pasos o funciones est directamente

relacionado co n el propsito de hace r desaparecer esta deficie ncia, que no es otra cosa que la consecue ncia del olvido en que tienen algunos administradores el papel que juega en la prctica la administracin.

42


Usted debe concentrar su esfuerzo co ntinuado en hacer hincapi en la importancia de la administracin y en la forma como este trabajo especializado propende por el mejoramiento de las organizaciones.

Si el administrador est ubicado a nivel directivo, tiene la obligacin de co nservar la organizacin aplicando lo que Gulick y Urwick llamaron POSDCORB: Planning,

Organizing, Staffing, Directing, Co-ordinating, Reporting and Budgeting (Planeacin, Organizacin, Integracin de Personal, Direccin, Coordinacin, Informacin y

Presupuestacin).

Todas esas labores, bsicas, estn compe ndiadas en los cuatro pasos fundamentales que detallados anteriormente y que sern motivo de estudio en este mdulo.

Con el co nocimiento y dominio de los fundamentos de la administracin, usted poseer la herramienta ms til para el desempeo de sus labore s.

2.3. El fundamento y la prcticaEl fundamento administrativo encuentra algunas veces

ciertos obstculos en la prctica, lo cual es motivado por el descono cimiento de la utilidad que la teora

administrativa presta al individuo en cualquier tipo de

43


empresa y cualquiera que sea la gama de circunstancias que la rodeen.

Seguramente,

algunas

veces

usted

habr

te nido

la

sensacin de encontrarse ante situaciones espec ficas de trabajo, en las cuales hay dificultad para ubicar el nexo adecuado entre el conocimiento y su fundamento terico, y la desarrollo e n la prctica.

2.3.1.

Aplicacin universal

Si la administracin como ciencia no fuera de utilidad para que usted y muchos otros se sirvan de ella en variedad de circunstancias, hechos, situaciones o coyunturas, en la pequea, mediana o gran e mpre sa organizacin, con sin nimo de lucro, productora de bienes y/o servicios, perteneciente al secto r pblico o privado, nacional

internacional, su validez estara sujeta a dudas.

Los fundamentos de la administracin, con sus teoras y sus principios, deben poder explicarse en cualquier lugar del mundo, en todo organismo social, a cualquier nivel de dicho organismo, en to dos los aspectos del mismo y por cualquier persona que los cono zca.

La difere ncia de situaciones que enfrenta en su trabajo, as como las que enfrentan otros en sus respectivas

labores, son consecuencia .de la diferencia de problemas

44


especficos, de las personas de las cuales se rodea, de los grupos con y a travs de los cuales acta y de mltiples aspectos tanto internos como externos que influencian por aparte a cada o rganismo.

La

administracin

debe

ser

igualmente

til

para

to da

situacin, ya que los administradores pueden desarrollar las funciones de la administraci n para resolver y manejar los pro blemas las particulares de que sus las organizaciones distinguen de sin las

importar dems.

caractersticas

2.3.2.

El papel del recurso humano

El

espritu

de

la

administracin

permite

que

el

administrador establezca la mejor forma de manejar los problemas, partiendo de la reflexin de que la disparidad de pro blemas y situaciones de las empresas y los pases, a pesar de influir en las posibilidades de desarrollo, no es lo ms importante; y que, en cambio, el ms crtico de los elementos responsables del crecimiento, es la experta y correcta direccin administrativa, lo que un ejecutivo

chileno denomin en cierta ocasin el "know-how", es decir, el saber hacer.

El elemento ms valioso en la empresa es el hombre; y en el hombre, ha de ser su capacidad ejecutiva para afrontar retos y resolver problemas. Esta capacidad la adquiere y

45


forma el individuo con la experiencia, el conocimiento y la habilidad para utilizar las herrami entas administrativas en el momento preciso y en la forma correcta, en el

tratamiento de cada proble ma en particular.

Tenga en cuenta que ningn volumen de capital, cualquier cantidad de hombres u ptimas instalaciones, han de

integrar por s solas el ndice de desarrollo proyectado para la organizacin, si hace falta la capacidad gerencial y ejecutiva.

Una

mala

administracin

menoscaba

y

debilita

los

recursos generado res de riqueza. El desconocimiento de los fundamentos administrativos vicia de error gran parte de nuestros propsitos y tareas. El no sabe r combinar las herramientas circunstancias administrativas que en la prctica a se las diferentes en la

presentan

empresa organizacin, asla los beneficios que la ciencia administrativa puede proporcionar.

Sin perder de vista la importancia que repre senta hacer una correcta transfere ncia universales la cual a la de los conceptos propia de

administrativo s organizacin en

identidad se

usted

desempea,

pue de

plantear su tarea partiendo de un modelo que le permita comparar el fundamento del conocimiento terico con las necesidades y expectativas e specficas de su trabajo.

46


El objeto de la administracin ser ms valede ro si el administrador establece una relacin ntima entre

recursos y realidades para que, dadas las circunstancias de los dos, pueda decidir la combinacin ptima de los elementos de tipo administrativo que sean ms viables de utilizar en la solucin de problemas.

2.3.3.

Factores que afectan el trabajo

La

mayo r parte

de

los

problemas

que

en

la

prctica

enfrenta el administrador, son aquellos causados por o ante la i nfluencia de factores externos, sin decir con esto que los problemas que tienen orgenes en el funcionamiento interno de la compaa no sean motivo de mucho s dolores de cabeza para el empresario .

La mayora de los tericos coinciden en establecer que existe n diversos factores ubicados dentro y fuera de la empresa, que afectan el trabajo administrativo y, por ende, la eficiencia de la organizacin, trayendo como consecuencia rutinarios y directa sencillos la de aparicin prever, tanto como de de problemas problemas

diferentes a los que tradicionalmente se dan en cada tipo de organizacin, muchos de ellos difciles de prever.

Ante esta realidad significada por el fenmeno del cambio, el administrado r debe de tareas ser ha capaz de reconoce r que la responder siempre a las

ejecucin

de

47


necesidades internas de la empresa organizacin, y a los aspectos relativos al medio ambie nte . De esta forma, facilita la manera de conciliar la teora y el fundamento de la administracin con la prctica real. El administrador tiene en sus manos el poder de decidir cules SERN LAS ESTRATEGIAS ms adecuadas para la soluci n de sus problemas estn de empresa, estas habida cuenta en la del efecto que de

ejerciendo

variables

realizacin

tareas y el cumplimiento de los objetivos.

Es

con

relacin

a

este

aspecto

de

fundame nto

vs.

prctica, donde es bueno trae r nuevamente a colacin el problema creado para tratar de establecer la divisin clara ente el ARTE DE LA ADMINISTRACIN y la CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN. Las do s cualidades se funden en el administrador para hacer de l y de su prctica, los elementos ms importantes para organizar el trabajo en forma racional y consistente, de acuerdo con las

realidades de la empresa organizacin.. Mientras la administracin como ciencia do ta al administrador de un gran cmulo de conocimientos de ndole cientfica, para llegar a conclusiones vlidas que le permitan incrementar la eficiencia de los resultados, la administracin co mo arte le permite adquirir las habilidades y destrezas

necesarias para hacer bie n las actividades que requiere la prctica de la administracin, y cuyo objetivo directo e s optimizar los resultados de la ejecucin de tareas en la empresa organizacin.

48


El fundame nto de la administracin como ciencia, y la habilidad del administrador para comprender y manejar los elementos a la de proceso a administrativo, travs del es lo que de

permite

pe rsona,

desarrollo

procedimientos y mtodos, utilizar la administracin en la solucin de todo tipo de problemas y e n todo tipo de empresa, sin hacer discriminaciones.

2.3.4.

La

administracin

y

las

actividades

especializadas

A tono con la anterior afirmacin, es indispensable entrar a analizar el papel que juega en el trabajo de empresa la realizacin de las llamadas "tareas especializadas de la organizacin", tales como: mercadeo, produccin,

logstica, finanzas, ingenie ra, etc., que son actividades que gestan realizaciones concretas ligadas al objeto de cada compaa en parti cular y que sern, por

consiguiente, las que laboran directamente hacia el logro de los objetivos.

La cristalizacin de metas en la empresa, se plantea en trminos de productividad, re ndimiento, aprovechamiento del mercado , mejoras en el personal, etc., lo cual lleva a que cada rea operativa de la compaa busque los

objetivos que se mencionaron.

49


Por una parte, es fcil supone r que ese 'cie rto ndice" de efectividad realizaran podra dentro mejorarse, de una si tales actividades en la cual se se

organizacin

trabajara con la base del fundamento administrativo.

Por otra parte. La eficie ncia de cada actividad de ndole financiera, comercial del sus o de pro duccin. No es de slo los el

consecuencia ejecutivos en

conocimiento reas

espe cializado sino

respectivos,

tambin

resultado de tareas administrativas QUE FORZOSAMENTE debieron previendo , utilizar en la realizacin organizando, de su trabajo, y

planeando,

dirigie ndo

controlando la forma ms consisten te de alcanzar sus metas.

Es fundamental que el papel profesional est cobijado por el principio administrativo. Por ejemplo, el encargado de las finanzas de no es otra cosa que UN ADMINISTRADOR FINANCIERO, el ejecutivo que maneja los problemas de marketing COMERCIAL, no el es ms que que UN ADMINISTRADOR los procesos

ingeniero

cuida

productivos es UN ADMINISTRADOR DE LA PRODUCCIN.

Algunos administradores 'sostienen que la e jecucin de estas tareas especializadas es lo ms importante en la empresa organizacin,, ya que sin su accin directa la organizacin objetivos. estara incapacitada para alcanzar sus

50


Dicha

afirmacin que

es

parcialmente al trabajo

cierta.

Se

debe la

reconocer

gracias fija

especializado, y

organizacin

objetivos

especficos

realiza

actividades destinadas a alcanzarlos, lo cual, a su vez, permite suste ntar su supervivencia.

Se pueden encontrar casos en los cuales una empresa SE ENCUENTRA MAL ADMINISTRADA, pero ha logrado cierto ndice de desarrollo y crecimiento, como consecuencia de la accin brillante de sus ejecutivos financieros, de sus excelentes me rcadotecnistas y/o del extraordinario

trabajo de un grupo de ingenieros. Sin embargo, esto NO SIGNIFICA que la aplicacin de las prcticas de proceso administrativo , no sea necesaria para el correcto

funcionamiento de la empresa organizacin, o que sea menos valiosa que la ejecucin de las actividades

especializadas.

Sin darle ms vueltas al asunto, la conclusin es que la ADMINISTRACIN es indispe nsable para mejorar el

desarrollo econmico y social de las organizacione s y que, dado su objeto , puede aplicarse sin distingos y sin

variacin en sus fundamentos, a todo tipo de organismo social; por consiguiente, es UNIVERSAL. Y a pesar de las dificultade s que se puedan tener para separar los facto res que se interrelacionan con ella en la prctica, establecer los ndi ces de eficacia o ineficacia depender de la medida

51


en

que

se

aplique

la

prctica

del

conocimiento

administrativo a la realizacin de tareas.

Numerosos estudios al re specto han arrojado seales que evidencian hechos tales como :

Las compaas lderes en pases desarrollado s y no desarrollados aplican una administracin superior a aquellas que se encuentran a niveles infe riores de desarrollo y crecimiento.

Distintos tipos de empresas, pequeas, me dianas o grandes, con variedad de influencias, aplican

idnticos conceptos, teoras y principios de proceso administrativo .

Actividad de aprendizaje 1

1. Exprese su opinin sobre la importancia del proceso administrativo . 2. Reunido con algunos compaeros discuta las diversas clasificaciones de las funciones administrativas. 3. Visite algunas empresas o instituciones de servicio en su localidad y converse con sus que directivo s realizan. sobre las

actividades

administrativas

Establezca

cuntos dejan al margen de sus actividade s las funciones de preve r, planear, o rganizar, dirigir y controlar, y por qu.

52


4. Comente con sus compae ros el fundamento de esta afirmacin: El elemento ms valioso en la empresa es el hombre; y lo ms valioso en el hombre es su capacidad ejecutiva". 5. Discuta con cinco compaeros, bajo la direccin de su Tutor, la influencia que tienen sobre las prcticas

administrativas los factores ambientales y las situaciones internas de la firma. 6. Discuta con un ingeniero, un mercadotecnista y un expe rto en finanzas, la importancia que tiene para el trabajo de empresa ser "administrado res de sus

respectivas reas"

Autoevaluacin 1

1. Indique si cada una de las siguientes afirmaciones es falsa o verdadera:

a)

La

administracin

es

uno

de

los

campos

ms

importantes de la actividad humana.______ b) El anlisis y aplicacin de la teora administrativa es ms difcil si sus principios se organizan en torno a sus funciones.______ c) Las tres partes fundamentales de las organizacione s son: las pe rsonas la administracin y las tareas._____ d) La A.M.A. clasifica las funciones admi nistrativas en: Plane acin, organizacin y direccin._____

53


e) La teora defendida por Fayol clasifica las funciones en previsi n, planeacin, organizacin y control.______ f) La administracin encuentra dificultades en la prctica por no ser universal.______ g) El espritu de la administracin hace posible que el administrador dete rmine la me jor forma de manejar los problemas de la empresa organizacin.._______ h) Lo ms importante para que las se o rganizaciones en las es el

trabajo

especializado

cumple

reas

financieras, comerciales y de produccin._______ 2. Los negocios no son las nicas organizaciones que necesitan administradores.______ Explique esta afirmaci n.

3. Si de cimos que el administrado r es responsable de mantener en operacin la organizaci n, qu queremos decir con esto?

54


4. Con frecuencia se discute si la administracin es una ciencia o es un arte. Cul de ellas es y por qu?

55


5. La gerencia imaginativa e s esencial en toda empre sa. Explique por qu.

6. Por qu todo negocio debe ser continuamente sensible a su me dio ambiente glo bal?

56


7. Usted ha odo hablar del fenmeno de la fotosntesis, por medio del cual las plantas convierten en alimento el agua y el dixido de carbono, gracias a la reaccin que se produce en presencia siendo as de el la luz. La luz acta hace como el

catalizador,

agente

que

que

fenmeno o curra. Po demos de cir que el administrador es un catalizador en la empresa organizacin.? Explique por qu.

57


58


Si no ace rt, estudie nuevame nte el material didctico y las fuentes documentales correspondientes. En caso de dudas consulte con su Tutor.

59

3. FASES

DEL

PROCESO

ADMINISTRATIVOObjetivosEXPLICAR en qu consiste la mecnica y la dinmica administrativa. DISTINGUIR administracin. cada una de las funciones de la

3.1. La mecnica administrativaComprende los aspectos relacionados con la formacin, creacin y estructuracin tareas de del organismo. All se y

desarrollan

investigacin,

anlisis

determinacin de cmo debe operar en la prctica una empresa.

Dentro de la me cnica administrativa estarn incluidas las funciones de:

a) Planeacin: se refiere a organizar las actividades de acuerdo con un plan, a fin de orie ntar la accin y

establecer QUE SE VA A HACER. b) Organizacin: parte s se del re fiere todo, a a la fin disposicin de de las su

distintas

permitir

60

3. FAS

Documents

Forero Jaime - Fundamentos de Administracion-1