Upload
vuongminh
View
214
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
ALAN ABEL GUACARAN GUERRERO
FORMAÇÃO DE EQUIPES DE TI DE ALTO DESEMPENHO EM
PROCESSOS DE FUSÃO E INTEGRAÇÃO DE EMPRESAS
São Paulo
2014
ALAN ABEL GUACARAN GUERRERO
FORMAÇÃO DE EQUIPES DE TI DE ALTO DESEMPENHO EM
PROCESSOS DE FUSÃO E AQUISIÇÃO DE EMPRESAS
Monografia apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo para obtenção do titulo de Especialista em Tecnologia da Informação
Área de Concentração:
Tecnologia da Informação
Orientador: Prof. Raymundo Vasconcelos
São Paulo
2014
Agradecimentos
Ao meu orientador Prof. Raymundo Vasconcelos pela sua atenção e diretrizes
precisas e indispensáveis para elaboração do trabalho, além do incentivo e a
confiança em meu projeto, o que me motivou grandemente.
O Adam Louis Ross, por seu apoio e por ter estado sempre me lembrando de
escrever a monografia, mesmo quando eu não tinha mais paciência.
A minha família e meus amigos, a pesar da distância, pelo incentivo e compreensão
durante esta nova etapa da minha vida.
RESUMO
Na Fusão e Aquisição de empresas (F&A) a integração das TI representa um desafio
e um custo elevado. A escolha de uma equipe de alto desempenho que garanta o
sucesso deste processo pode evitar maiores atrasos e elevação de gastos. O
presente trabalho analisa um modelo de seleção de profissionais de TI utilizando a
metodologia MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) dos perfis psicológicos, para a
formação de uma equipe de alto desempenho em um processo de aquisição e fusão
de duas empresas e a orientação da dinâmica dos líderes do grupo utilizando o
TELM (Team Efectiveness Leadership Model).
Discute os benefícios da utilização do MBTI e do TELM, dentro do processo de
escolha e analisam-se as características e os conceitos de equipe de alto
desempenho, fusão e aquisição de empresas e liderança. Resume as características
ideais da equipe e seus integrantes para garantir o funcionamento e o sucesso da
integração da TI.
Buscou-se com este trabalho a proposição de um modelo de análise assertivo na
hora de escolher os integrantes de uma equipe de alto desempenho e apontando
que os melhores perfis de liderança são os tipos psicológicos ESTJ e ENTJ.
ABTRACT
In the merger and acquisition of companies (M&A) integration of IT represents a
challenge and a potential high cost. The selection of a high performing team to
ensure the success of this process can avoid further delays and increased costs.
This paper analyzes a selection model of IT professionals using the MBTI (Myers -
Briggs Type Indicator) methodology of psychological profiling for the formation of a
high performing team in a process of acquisition and merger of two companies and
orientation of dynamic of the group leaders using TELM (Effectiveness Team
leadership Model).
This paper will also discuss the benefits of using MBTI and TELM within the selection
process, and analyze the characteristics and concepts of high-performance team, as
well as identify successful strategies in the merger and acquisition of companies and
leadership teams. It summarizes the ideal characteristics of the team and its
members to ensure the operation and success of integrating IT.
Ultimately the objective of this paper is to propose a model of assertive analysis in
choosing the members of a high performing team and to point out that the most ideal
leadership psychological types are individuals with MBTI ESTJ and ENTJ.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................10
1.1. Considerações Iniciais.........................................................................................10
1.2. Motivação............................................................................................................11
1.3. Objetivo...... ........................................................................................................12
1.4. Estrutura do trabalho...........................................................................................12
2. OPERAÇÕES DE FUSÕES E AQUISIÇÕES .......................................................13
2.1 O fracasso de fusões aquisições..........................................................................18
2.2 Fatores-chave no processo de F&A.....................................................................20
2.3 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO...................................................................21
2.3.1 Características das Equipes de Alto Desempenho...........................................23
2.3.2 A Liderança em equipes....................................................................................27
2.4 O TELM................................................................................................................28
2.5 MBTI - Myers-Briggs Type Indicator.....................................................................31
2.5.1 Tipos psicológicos………....……….……………………………………….…........31
2.5.2 As quatro dimensões dicotômicas.....................................................................34
3. METODOLOGIA.....................................................................................................38
3.1 Contexto da aplicação..........................................................................................38
3.2 Aplicação do modelo em outros contextos...........................................................39
3.3 Elaboração do modelo..........................................................................................39
3.4 Formar a Equipe...................................................................................................42
3.5 O MBTI + TELM...................................................................................................44
3.6 Como aplicar o modelo.........................................................................................46
4 Conclusão e recomendações..................................................................................48
Referências................................................................................................................50
LISTA DE ABREVIATURAS
TELM Team Effectiveness Leadership Model
MBTI Myers-Briggs Type Indicator
TI Tecnologia da Informação
F&A Fusões e Aquisições
EAD Equipe de Alto Desempenho
CEO Chief Executive Officer
LISTA DE GRÁFICOS
Figura 1 – Gráfico por setores de F&A no Brasil
Figura 2 – Como se formam as culturas organizacionais
Figura 3 – Resultado das fusões
Figura 4 – Team Effectiveness Leadership Model TELM
Figura 5 – Modelo TELM
Figura 6 – Modelo MBTI de informações, percepção e tomada de decisão
Figura 7 – Modelo de Integração MBT + TELM
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Maiores Barreiras e Fatores de Sucesso
Tabela 2 – Quadro de dicotomias
Tabela 3 – Os 16 tipos psicológicos
Tabela 4 – Distribuição dos tipos em profissionais no Brasil
Tabela 5 – Características das equipes de alto desempenho
Tabela 6 – Resultados dos testes MBTI
Tabela 7 – tipos ESTJ – ENTJ
10
1. INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Iniciais
Atualmente a Tecnologia da Informação (TI) passou de ser um fator de vantagem
competitiva nas organizações, a ser um fator de sobrevivência das empresas
(Albano 2001, p.26) isso provoca uma demanda crescente por profissionais de TI
que agreguem valor ao negócio e à tecnologia em si mesma, permitindo uma
adaptação mais rápida às exigências de um mercado em constante transformação.
A gestão de pessoas na seleção de capital humano, incluídos os profissionais de TI,
está baseada na avaliação de atributos dos aspirantes ao cargo. Desde as funções
na base hierárquica da organização até em aqueles designados aos executivos de
alto nível, procura-se avaliar, mediante métodos quantitativos ou qualitativos, o grau
de idoneidade do candidato a uma vaga específica. Os diferentes métodos de
avaliação e as respectivas métricas variam de acordo com as características
específicas de cada função e a importância estratégica da oportunidade a ser
ocupada. (Cancian, 2006, p.13).
O recrutamento e a seleção de pessoas dentro de uma organização são de extrema
importância, pois as pessoas são o principal ativo da empresa. Falhas nesse
processo comprometem a produtividade do trabalho e o desempenho das equipes
nas organizações. “Um recrutamento e seleção eficaz é a chave para o sucesso nos
negócios. Essas táticas de negócios são elaboradas e praticadas por pessoas, e
sem o talento certo, dificilmente pode-se liderar uma organização para a missão
pretendida” (CORRAL 2007).
Cancian (2006) também assinala que em vista que os custos de seleção variam
segundo o tipo de função a ser desempenhada e que os prejuízos causados pela
seleção inadequada são diretamente proporcionais ao nível do cargo na hierarquia
da empresa, espera-se que os métodos de seleção destes executivos apresentem
um nível de precisão elevado.
Holmes (2012) reconhece que atualmente as organizações estão transformando o
trabalho hierárquico de estrutura tradicional para modelos baseados em equipes de
trabalho. Também assinala que as equipes de alto desempenho devem:
11
"Desenvolver metas e planos, melhorar a comunicação entre os membros,
desenvolver e manter relações positivas entre membros, resolver problemas
e tomar decisões em tempo específico, gerenciar com sucesso o conflito,
facilitar reuniões produtivas, estabelecer as funções dos membros da
equipe, operar de forma produtiva, mostrar eficaz liderança de equipe e
proporcionar oportunidades de desenvolvimento para os membros da
equipe” (Holmes, 2012, p.180).
No processo de fusão entre empresas, a seleção do time de alto desempenho que
integrará as TI de ambas as empresas, cobra vital importância, sendo esta uma área
estratégica para o funcionamento do negócio.
As fusões e aquisições (F&A) apresentam a partir dos anos 1990 um crescente
desempenho na economia mundial, particularmente na economia brasileira (Tanure
2005).
Estas operações de fusões e aquisições foram estimuladas a partir de
transformações na orientação estratégica da economia nacional.
De acordo com Rossetti (2001), entre o ano 1950 e 1980, estas operações foram
feitas com o objetivo de posicionar o Brasil como uma potência mundial
autossuficiente. A economia brasileira repousa sobre princípios nacionalistas,
propósitos protecionistas, estatização e concessão de incentivos para a expansão
do setor produtivo privado, fato este que postergou os ciclos de F&A.
1.2 Motivação
Segundo Jemison (1991) A integração das empresas adquirente e adquirida supõe
um dos fatores críticos no sucesso do processo de aquisição e fusão, mesmo que as
empresas não avaliem estes possíveis problemas no momento em que a operação é
definida.
A falta de assertividade à hora de escolher os melhores integrantes para as equipes
de alto desempenho que unificarão os departamentos de TI nestes processos de
fusões empresariais produz um desaproveitamento de capital humano, assim como
perda de rendimento, produtividade e dinheiro para a empresa.
Neste contexto a unificação das TIs seria uma condição necessária para o êxito do
processo de fusão e aquisição devido a que gera as bases para unificar os
procedimentos das duas empresas (Garcia et Rialp, 2008). A unificação da TI é o
12
ponto de partida para o inicio das sinergias associadas à transferência de rotinas
organizativas das empresas em processo de fusão. É por isso que a escolha dos
melhores profissionais da equipe é vital para o funcionamento da nova companhia.
1.3. Objetivo
Este trabalho tem como objetivo elaborar uma análise para um modelo de escolha
dos integrantes das equipes de alto desempenho em processos de fusão e
aquisição de empresas e suas respectivas áreas de TI, utilizando o modelo MBTI
(Myers-Briggs Type Indicator) e o TELM (Team Effectiveness Leadership Model).
1.4. Estrutura do trabalho
Este trabalho está organizado em quatro capítulos. No capitulo um apresenta-se a
introdução onde se explica o contexto atual onde está inserido o presente artigo.
Seguido do capitulo dois onde são oferecidos os fundamentos teóricos que
sustentam a pesquisa, fazendo uma análise exploratória do material bibliográfico
devidamente referenciado para a elaboração do modelo. No capitulo três se expõe
a metodologia utilizada para definir o uso do TELM para garantir o sucesso da
equipe e também do MBTI na identificação das características chaves que permitem
a escolha dos melhores integrantes de uma equipe de alto desempenho num
processo de fusão e aquisição de empresas. E finalmente no capitulo quatro
oferecem-se a conclusão e recomendações obtidas na presente investigação.
13
2. OPERAÇÕES DE FUSÕES E AQUISIÇÕES
Os motivos para a aquisição de uma corporação ou firma influenciam de forma
decisiva a escolha da estratégia de integração adotada pela empresa compradora
(BARROS et al., 2003). É essa estratégia a que determinará o grau de variação
tanto na empresa adquirida como na adquirente. Devemos destacar que um desses
câmbios está relacionado ao choque cultural entre as empresas, diferenças entre
ambas as culturas empresariais.
Como se observa na figura 1 são diversos os setores no Brasil que estão apostando
pelas F&A tendo a TI e Telecom como setores específicos uma concentração do
20% do total.
Figura 1 Gráfico por setores de F&A no Brasil
Fonte: Boletim Ambima Fusões e Aquisições Ano VIII • Nº 18 • Ano de 2012
(Robbins, 1997) define a cultura empresarial (organizacional) como um sistema de
significados compartidos (conjunto de valores, convicções e normas) entre os
membros de uma organização e que a diferencia das outras.
Robins (2005) esquematiza o processo de formação da cultura organizacional da
seguinte forma:
14
Figura 2. Como se formam as culturas organizacionais
Fonte: Robbins (2005 p.385)
A cultura organizacional, da forma ao comportamento cumprindo com as seguintes
funções: define os limites entre uma organização e as demais, promove o sentido de
identidade nos membros da organização, compromete o individuo com algo maior do
que seu interesse pessoal, melhora a estabilidade do sistema social ajudando a
manter unida à organização e serve como mecanismo de controle e sensatez que
guia e modela as atitudes e o comportamento dos empregados (Robbins, 1997).
São várias as razões para a compra de uma empresa. Serão aproveitados como
referência os dados divulgados por Rossetti (2001) e por (BARROS et al. 2003), pois
além de juntarem praticamente a soma total das possíveis razões, os mesmos foram
realizados no Brasil.
Rossetti (2001), Afirma que há três dominantes que correspondem a mais de 50%
do total. Estes são: a) ganhos na participação no mercado, obtendo maior presença
o aumento da percentagem nele; b) maior amplitude geográfica de ação, ou seja, um
maior alcance em determinado território; c) crescimento, com aumento de escalas
operacionais. Além dessas razões, relacionadas ao crescimento de forma geral, o
autor também menciona os objetivos alusivos ao aumento da competitividade, à
diversificação (tanto da linha de produtos como a linha de negócios), também sobre
o aporte tecnológico e à verticalização (integração das cadeias de negócio).
Barros et al. (2003) afirmam que a bibliografia sobre F&A distingue dois motivos para
a compra de empresas: o primeiro seria a maximização do valor da empresa, ou
seja, ter a capacidade de aproveitar os ativos investidos na empresa e transformá-
los em lucro para ser distribuído entre os acionistas. Esta maximização se logra por
meio de sinergias, economias de escala e/ou transferências de conhecimento (know-
how); e motivações diretivas, baseadas no aumento da participação de mercado
market share.
15
De acordo com Barros et al. (2003), um 59% das aquisições foram incentivadas pelo
próprio mercado, como a ampliação da participação, a aquisição de marcas e o
alcance de novos mercados; e 11,7% por motivos relacionados a rendimentos por
escala. O mesmo autor assinala também que, tão-só um 1,3% das empresas
declararam razões tecnológicas como um motivo para a compra, do mesmo modo
como os 8,6% referentes à contribuição tecnológica exposta por Rossetti (2001).
Outro motivo para aquisição e fusões são os preços, Barros et al. (2003)
comprovaram que 9,1% das empresas adquiriram outras empresas, porque o preço
era bastante favorável, encontrando-se 44,6% do total das empresas compradas em
uma situação financeira precária. Confirmando esses dados, Tanure et al. (2007)
observam que 91% dos presidentes das 500 maiores empresas brasileiras aceitam
ter adquirido outras pela conveniência de aproveitar o preço baixo.
No Brasil, para ter uma ideia, segundo o boletim da Associação Brasileira das
Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais, em 2012, o volume dos anúncios
de fusões e aquisições chegou a R$ 122,3 bilhões em todo o ano.
O seguinte ponto ressaltante na pesquisa de Tanure et al. (2007) está relacionado
aos motivos de compra por parte do corpo diretivo, especificamente às necessidades
de prestígio da direção e ao deslumbre que o jogo de poder exerce sobre a alta
direção. Alguns executivos asseveram que, a despeito da racionalidade necessária
às operações, sentem-se incitados e desafiados e, a partir de certo momento,
comprar a empresa torna-se uma “questão de honra”.
Sayão (2005) assinala cinco modalidades de F&A. Elas são: a) horizontal: aquela
que ocorre entre duas empresas que formam parte de um mesmo ramo de atividade
de negócio e comumente competem entre si. Para Chandeler (2005, p.25), é
“quando uma empresa adquire outras de iguais procedimentos, produtos e que
opera nos mesmos mercados, apontando a uma ampliação da produtividade e da
aptidão da organização, através de economias de escala e escopo”; b) vertical:
Slack, Chambers e Johnston (2002) definem-na como o grau e a extensão de
propriedade que uma organização tem da cadeia produtiva da qual faz parte. Numa
mesma cadeia, a organização pode aumentar para o lado do abastecimento da rede
e/ou para a direção dos clientes.
Administradas de forma coerente, toda empresa pode proporcionar progressos em
qualidade, rapidez, credibilidade, flexibilidade e custos; c) conglomerado: ocorre
quando empresas de ramos distintos se juntam para aproveitar oportunidades,
16
diversificar e reduzir riscos; d) Expansão geográfica: acontece quando uma empresa
adquire unidades de produção em espaços remotos, principalmente no exterior, com
a finalidade de acercar-se aos novos mercados ou das fontes de matéria-prima; com
isto a empresa visa reduzir custos de transporte, repartição e fornecimento; e)
congênere: de acordo com Weston e Brigham apud Sayão (2005), trata-se do
relacionamento entre empresas de um mesmo setor, mas possuidoras de linhas de
negócios distintas, sem que haja uma prévia relação entre elas, a dizer, relação de
cliente e/ou fornecedor. Não obstante a semelhança com a definição: horizontal, se
caracteriza por não admitir o relacionamento de cliente e/ou fornecedor.
Segundo Barros et al. (2003), na ampla maioria das operações de F&A, existem três
etapas que se fazem presente, uma é: due diligence; processo pelo qual um
comprador potencial avalia uma empresa alvo ou seus ativos visando uma aquisição
(Hoskisson, Hitt e Ireland 2004). A segunda: negociação; e a última: integração.
Sem embargo, Barros et al. (2003) reconhece a existência, em certas ocasiões, do
estágio chamado de escolha reversa, uma fase que se caracteriza pelo fato de o
vendedor é quem escolhe seu comprador. A oferta financeira, embora importante
nesta prática, não é o atrativo principal. Existem outras motivações, tais como a
percepção que tem o empresário sobre as crenças e os valores dos possíveis
compradores que, se forem muito distantes dos próprios, poderiam originar embates
não desejados entre ambas as partes.
Ademais, a existência de superposição de operações e a possibilidade do
interessado na compra ser um competidor frontal são itens que da mesma forma
podem interferir na decisão de venda da empresa. Já na etapa da Due
Diligence,(diligência prévia) trata-se, do começo do processo de aquisição, podendo
ser realizada ou não de forma sigilosa.
Na Diligencia Prévia São feitos estudos e análises sistematizadas sobre a empresa
que se pretende adquirir, procurando avaliar a viabilidade da aquisição. Habitua-se a
analisar os pontos mais objetivos do negócio, aqueles de caráter financeiro, no
intuito de avaliar a viabilidade da aquisição.
A ausência de avaliações sob distintas perspectivas possibilita o oferecimento de
uma explicação sobre a negligência de algumas equipes com aspectos importantes
da operação, como a qualidade dos recursos humanos, as peculiaridades da cultura
empresarial.
17
Como afirma Barros et al. (2003) Negociar é uma etapa demorada e cansativa,
contudo, a forma profissionalizada pode imprimir agilidade ao processo. Isto sucede
quando a negociação é gerida por profissionais competentes e experientes da
própria empresa ou de instituições especializadas; ou quando ocorre de uma
maneira ainda mais personalizada, envolvendo os proprietários à frente de essas
negociações. Um dos maiores desafios das F&A é agilizar os processos de
negociação. O que poderia ajudar a diminuir o tempo desta etapa seria a
confiabilidade das informações obtivas na Due Intelligence, uma estratégia definida
previamente e a identificação de negociadores com base nessa identificação previa.
Segundo a Pesquisa de Integração em Merger & Acquisitions PwC (2008) sobre
F&A no Brasil, aproximadamente 57% dos entrevistados disseram que grande parte
do esforço durante o processo se concentra na fase da negociação, sobretudo no
que se refere à formatação do contrato, à gestão das diferenças culturais e à
definição do valor de compra a ser proposto à empresa-alvo.
A importância e o impacto econômico que pode ter a conformação de uma equipe de
Ti de alto desempenho para integrar a TI de ambas as empresas em processo de
F&A se evidencia na pesquisa da PwC (2008) no Brasil. Os custos de integração
após aquisição ou fusão podem ser consideráveis e variam de acordo com a
habilidade da empresa em delinear de forma adequada as ações que trarão
benefícios imediatos. Dos CEOs entrevistados, 20% não mediram os custos
relacionados com o processo de integração e 38% não contou com ferramentas
adequadas para essa medição, por tanto mais da metade dos CEOs precisa
aperfeiçoar a forma como eles calculam estes custos. A mesma pesquisa da PwC
(2008) assinala que entre os que contabilizaram os custos de integração, 42%
afirmam que estes variam entre 1% e 5% do valor da aquisição, e 13% desse
montante é despendido com a reestruturação do ambiente de Tecnologia da
Informação.
Como indica a pesquisa, o ponto mais lembrado pelos CEOs é a integração do
ambiente de TI. O custo geralmente é elevado, pois é atrelado à troca de software
de gestão por um sistema integrado de gestão (ERP – Enterprise Resource
Planning).
Uma das recomendações da pesquisa é a organização, primeiramente, das ideias
dos colaboradores da equipe de integração e manter ambientes distintos de TI,
18
aguardando o momento mais propício para a substituição dos sistemas, que por si,
só consome muita energia por parte da equipe.
Foram revelados também as oito maiores barreiras e os oito maiores fatores de
sucessos em um processo de F&A (Tabela 1). Ressaltando entre as barreiras
integração operacional: pessoas, TI e processos, observando-se também as
diferenças culturais e a comunicação interna o que em somatória acumula 49% das
respostas. Entre os fatores de sucesso podem destacar-se: Integração de equipe,
comunicação eficaz e aceitação da nova cultura.
Tabela 1 Maiores Barreiras e Fatores de Sucesso
Fonte: PwC (2008) F&A no Brasil
2.1 O fracasso no processo de F&A
Segundo (Tanure, 2005) no caso do Brasil e suas empresas, embora os avanços e a
aplicação de técnicas gerenciais de padrão mundial, a racionalidade administrativa é
permeada por traços como: informalidade, cordialidade e afetividade; relações de
protecionismo e personalismo; instituição do “jeitinho brasileiro” para a resolução de
problemas; tendência a evitar conflito; e concentração de poder. Como o indica o
antropologista Roberto Da Matta:
É como se tivéssemos duas bases através das quais pensássemos o nosso sistema. No caso das leis gerais e da repressão, seguimos sempre o código burocrático ou a vertente impessoal e universalizante, igualitária, do sistema. Mas no caso das situações concretas, daquelas que a “vida” nos apresenta, seguimos sempre o código das relações e da moralidade pessoal, tomando a vertente do “jeitinho”, da “malandragem” e da solidariedade como eixo de ação. Na primeira escolha, nossa unidade é o individuo; na segunda, a pessoa. A pessoa merece solidariedade e um tratamento diferencial. O individuo ao contrário, é o sujeito da lei, foco abstrato para quem as regras e a repressão foram feitos. (Da Matta, 1981, p. 169)
19
As relações pessoais são utilizadas como forma de intermediação em situações de
conflito; Barros et al. (2003) asseguram que as razões fundamentais para o fracasso
das operações de F&A se relacionam à gestão de pessoas, à complexidade que
existe no encontro de duas culturas, à transferência de habilidades e competências,
e por último à retenção de talentos.
Fubini, Price e Zollo (2008) expressam que alguns processos de F&A podem
fracassar devido ao choque cultural. Constata-se que as diferenças na visão
empresarial e comportamental iniciam-se pelos altos executivos e, se for bem
trabalhado esse processo de mudança desde a alta gerência, os impactos podem
tornar-se mínimos. Quando a organização está consciente dos pontos fortes e fracos
da sua própria cultura empresarial, encontra-se o caminho para a construção de uma
nova cultura mais sadia, permitindo a vinculação entre as empresas de uma forma
que o êxito torna-se uma consequência.
Na figura 3 apresentam-se três formas distintas de integração cultural: na primeira,
autonomia ou semiautônoma, consiste no apoio mútuo e sinergia entre ambas as
empresas e, sem grandes mudanças. Nesse caso, a transformação acontece
lentamente, respeitando as diferenças existentes entre elas.
Na segunda, absorção e assimilação, a prioridade é educar os funcionários da
empresa adquirida sobre as novas regras da empresa adquirente. Um processo de
educação e formação.
Em relação à co-criação de nova cultura existe um grande esforço na integração
cultural, cria-se uma nova visão e missão e adota um novo conjunto de valores
comuns, criando uma nova cultura organizacional.
Figura 3: Resultado das fusões
Fonte: Pasin e Cônsoli (2004, p.6)
20
A KPMG (1999), em sua pesquisa Fusões e aquisições no Brasil: análise dos anos
90 divulga que, 17% das transações de F&A aumentaram o valor das ações da
adquirente, 30% não mudaram e 53% diminuíram esse valor.
Por sua parte Tanure et al. (2007) marcam o atrito entre talento e competências, a
perda de bens intangíveis (prejuízos na relação com a parte interessada) os altos
custos de transição e coordenação, o estancamento da sinergia e a falta de
adaptação ou entendimento cultural, como os principais motivos para do fracasso
nas operações de F&A.
Harding e Rovit (2005), por meio de uma investigação realizada com 250 altos
executivos norte-americanos, relacionaram as principais causas de fracasso das
operações de F&A. Entre as maiores percentagens, destacam-se “o desafio de
integração ignorado”, com 67%, “as sinergias superestimadas”, com 66%, “os
problemas na integração de times de gestão”, com 61%, e “a empresa-alvo estava
maquiada para a venda”, entre outros.
Deve destacar-se de entre estes fatores o fator “problemas na integração de times
de gestão” além de ter um dos maiores percentagens nos resultados da pesquisa,
ressalta-se a importância das equipes de gestão, incluído as equipes de TI.
Atualmente, as empresas já estão mais maduras e tomam decisões estratégicas que
incluem não apenas custo, mas a criticidade de cada processo da área de TI
(incluindo a formação de equipes) para a geração de valor para a organização,
Magalhães e Brito (2007).
2.2 Fatores-chave para o sucesso
Partindo dos motivos fundamentais vinculados ao fracasso para os fatores
assinalados como decisivos para o sucesso, Barros et al. (2003) revelam que os
empresários brasileiros, de forma semelhante aos europeus e norte-americanos,
apontam como fatores chaves de sucesso, em 62,8% dos casos, questões
relacionadas à gestão de pessoas e da cultura.
Confirmando essas informações, Tanure et al. (2007) oferecem uma pesquisa sobre
F&A internacionais que aparecem os quatro fatores fundamentais para o sucesso,
de acordo com as empresas consultadas. Eles são: a) retenção de talentos
21
imprescindíveis (para 66% das empresas sondadas); b) comunicação eficiente
(71%); c) retenção de executivos (77%); d) integração cultural (51%).
Em outro estudo, feito pela empresa KPMG (2007) chamado: Pesquisa de fusões e
aquisições, os três fatores assinalados como primordiais, para o sucesso das
operações de F&A, foram: a escolha do grupo gestor, a resolução das questões
culturais e a comunicação.
Harding e Rovit (2005), de forma parecida, interrogaram executivos norte-
americanos, sobre quais seriam os fatores-chave para o sucesso, nas operações de
F&A. O resultado da pesquisa sinaliza: a seleção criteriosa de líderes (81%), a
comunicação entre eles (74%), as métricas de sucesso estabelecidas e monitoradas
(70%) e o plano pronto, antes de a transação (65%), a integração das culturas,
desde cedo (83%) entre outros.
Se a formação da equipe de TI de alto desempenho for bem conduzida, fica clara
sua influência no resultado das operações de F&A. Ginnett (2005) assinala que
"cada equipe é composta de três partes essenciais, que se sobrepõem: o líder, o
seguidor e a situação. Assim, para liderar equipes, precisamos saber mais sobre
equipes do que liderança". Da mesma forma indica que “a liderança tem mais a ver
com a forma como nos comportamos em torno de outras pessoas, bem como a
forma como trabalhar de forma colaborativa para o ganho mútuo” coincidindo desta
forma com Harding e Rovit (2005) ao respeito dos fatores-chave para o sucesso.
Dessa maneira, justifica-se o uso do TELM (Team Efectiveness Leadership Model)
do Ginnett nesta pesquisa, que busca viabilizar a criação de uma ferramenta de
seleção de profissionais de TI para uma equipe de alto desempenho e a importância
do mapeando das características de um perfil de liderança na equipe, para que sua
gestão gere os resultados esperados nas operações de F&A.
2.3 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Determinadas empresas usam o termo de equipes de alto desempenho para nomear
aquelas que os pesquisadores definem como uma equipe verdadeira. Isto pode
resultar enganoso, já que uma equipe de alto desempenho possui outras
características que a definem como tal: maior comprometimento, ela é uma equipe
22
mais poderosa e menos frequente do que uma equipe normal. (KATZENBACH,
2000)
As equipes de alto desempenho são recursos úteis para qualquer organização. Eles
são compostos de indivíduos qualificados que entendem de gestão estratégica, tem
a confiança mútua um pelo outro, e trabalham em conjunto valorizando as metas da
equipe acima de trabalhos individuais.
Dessa forma, Lipman-Blumen e Leavitt (2000) planteiam que o termo “equipe de alto
desempenho” não é a designação de outra nova equipe, isto quer dizer que,
qualquer equipe consegue transformar-se em uma equipe de alto desempenho, no
entanto isso escassamente acontece na realidade. Uma equipe de alto desempenho
é uma disposição de animo unânime, uma atitude repartida, que se volta e se
compromete a fundo com as tarefas, um caráter que pode estender-se a qualquer
tipo de equipe, quaisquer seja a denominação. Em quase todos os demais
aspectos, as equipes de alto desempenho podem mudar. Para serem bem
sucedidas, as equipes de alto desempenho devem ser formadas por integrantes
cuidadosamente escolhidos.
Para Katzenbach e Smith (1995) uma equipe de alto desempenho é o “grupo que
cumpre com todas as condições das verdadeiras equipes e reúne membros que
também estão profundamente comprometidos com o crescimento e o sucesso
profissional mutuo”.
“As equipes de alto desempenho oferecem às pessoas a oportunidade de avançar voluntariamente além dos limites habituais, com o esforço coletivo em lograr alguma coisa importante. Não ajudam às pessoas a satisfazerem todas as suas necessidades, impulsos e motivações, mas oferecem, sem dúvidas, oportunidades para conseguir essas “experiências limites” altamente gratificantes.” (Lipman-Blument e Leavitt, H, 2000, p. 52)
Katzenbach y Smith (1995) citam “As equipes de alto desempenho devem estar
formadas por um número reduzido de pessoas com as habilidades, propósitos,
metas e responsabilidades descritas na definição de trabalho” No entanto definem
como verdadeiras características das equipes de alto desempenho o profundo grau
de compromisso entre si, que vai além da cortesia e o trabalho em equipe. Este
profundo grau de compromisso é um fator chave no sucesso das equipes.
23
2.3.1 Características das Equipes de Alto Desempenho
As equipes não podem ser efetivamente medidas como um sucesso ou fracasso a
menos que isto esteja ligado a uma finalidade comum ou um objetivo comum
(Robbins, 2005). Na verdade, um grupo sem um objetivo comum não está
verdadeiramente trabalhando como uma equipe e se encontraria provavelmente
mais resignada ao fracasso, porque não possui um comando unificado.
As equipes que comprovaram que a excelência do desempenho é o seu "modo de
vida" são equipes de alto desempenho (EAD). Nessa linha, Kur (1996, p. 34) define
as equipes de alto desempenho, como aquelas que "sempre satisfazem as
necessidades dos clientes, funcionários, investidores e outras pessoas em suas
respectivas áreas de influência... e muitas vezes ultrapassam as outras equipes que
produzem produtos e serviços similares em condições e limitações" análogas.
As equipes de alto desempenho devem ser instituídas, devem criar-se (Richardson e
Denton, 2005), e existem estratégias particulares, táticas e ações que podem
acrescentar a expectativa de que as equipes apresentarão efetivamente, um alto
rendimento (Leholm e Vlasin, 2006; Harris, 2003).
Apesar de que todas as formas de equipes devam se esforçar para tornar-se
equipes alto desempenho, é muito importante, que as equipes de trabalho naturais
(incluindo equipes de liderança executiva) adotem compromissos de longo prazo
com a excelência e alto desempenho. No entanto, como foi observado por Caska, et
al (2001) e sugerido previamente por Katzenbach e Smith (1993), "equipes de alto
desempenho são uma raridade." Talvez uma das explicações é que a cultura de alto
desempenho deve existir em equipes de alto desempenho deve ser a norma em
uma organização (Kaliprasad, 2006).
McKnight (2009) menciona que "As melhores equipes existem para apoiar a
organização, ajudam a incrementar seus ativos, permitindo-lhe produzir valor. Nas
empresas de maior sucesso, a melhor equipe faz isso não só através da criação de
estratégia de negócios da organização, mas também pela execução colaborativa
desse plano, calculando os recursos necessários para atingir esses objetivos. Isto
significa construir ou manter as capacidades organizacionais (necessárias para a
execução) da estratégia". Estas equipes são responsáveis pela adoção de medidas
que vão ajudar à organização a alcançar seus objetivos.
24
Estas equipes de alto nível de desempenho, constituídas por executivos, diretores
executivos vice-presidentes, e outros buscam alcançar o sucesso através do
desenvolvimento de contato com as pessoas (dentro e fora da organização) para
atingir a meta, exercer influência para conseguir a realização de tarefas, e,
finalmente, dirigir e capacitar seus funcionários para trabalhar na busca de um
objetivo comum McKnight (2009).
O importante papel da equipe de alto desempenho é o de estabelecer e manter
relações positivas com os outros membros da equipe na organização, porque "a
eficácia dos relacionamentos pode ter um impacto direto sobre o sucesso global de
uma organização" (The CV Centre, 2011).
Estas "relações positivas (baseadas no entendimento e a carência de conflitos)
ajudam a construir a confiança dentro da equipe e pode garantir que as pessoas se
sintam confortáveis mostrando suas preocupações ou outros assuntos" (The CV
Centre, 2011). Fomentando a confiança dentro da equipe ajuda a encorajar aos
membros para ajudar-se os uns aos outros e trabalhar em direção às metas da
equipe em vez de se concentrar apenas em sua respectiva agenda individual. As
relações positivas infiltram um senso de comunidade dentro da equipe, incentiva o
diálogo aberto e honesto, estimula uma experiência positiva mais geral, e aumenta a
capacidade da equipe para o sucesso.
Para que os membros da equipe tomem decisões críticas, é fundamental que
tenham uma melhor comunicação. Em um estudo realizado na área médica Leonard,
M., Graham, S., & Bonacum, D. (2004) constatou-se que "as falhas de comunicação
são as principais causas de dano inadvertido ao paciente", resultando na morte de
75 % dos pacientes lesados pela falha na comunicação.
Se se observam os grupos de pessoas no campo da medicina como equipes com o
objetivo de manter os pacientes vivos e saudáveis assim como deve manter-se viva
e saudável a empresa no caso corporativo. Mesmo que os membros da equipe
tenham objetivos claros, a comunicação eficaz é necessária até que o
desenvolvimento dos objetivos seja alcançado. Caso contrário, pode haver
consequências drásticas, como por exemplo, a morte do paciente.
Uma comunicação pouco clara pode ser tão perigosa para a realização de um
objetivo como qualquer outra ameaça. É importante destacar que "muitos fatores
contribuem para falhas de comunicação" Primeiramente, os médicos e enfermeiros
são treinados para se comunicar de forma bastante diferente. Enfermeiros são
25
ensinados a ser muito amplos em suas narrativas e nas descrições de situações
clínicas ao contrário dos médicos, mais precisos (Leonard, Graham e Bonacum,
2004).
Outros fatores segundo (Leonard, Graham e Bonacum, 2004) seriam a hierarquia,
ou distância do poder, o que muitas vezes inibe as pessoas de se manifestar
também a falta de comunicação e procedimentos padronizados e sempre presente é
a crença profundamente enraizada de que a qualidade do atendimento e do
desempenho clínico livre de erros é resultado de ser bem treinado e se esforçando.
O conflito é outro componente importante para as equipes, especialmente as
equipes de alto desempenho, porque tem o potencial de impactar positivamente ou
negativamente à equipe e os resultados da mesma. "Se um conflito disfuncional
(Conflito que prejudica o desempenho do grupo, Robbins (1996)) é deixado sem
solução cria-se um ambiente de trabalho hostil, leva à frustração prejudica a
produtividade, reduz a moral, empobrece a unidade, provoca comportamentos
inadequados e pode causar mais conflitos no futuro" (Poetmel, 2010, p.1). Este tipo
de conflito, se não for resolvido, pode prejudicar o desempenho de uma equipe de TI
durante o processo de integração dos departamentos de TI.
Em outras palavras, a resolução de conflitos disfuncionais é essencial porque "um
conflito não resolvido é um terreno fértil para problemas que impedem que uma
equipe seja produtiva" (Poetmel, 2010, p.1).
A comunicação eficaz é essencial para conseguir os objetivos da equipe. No
entanto, se houver má unidade, os indivíduos não podem compartilhar ideias e isso
pode desencadear um impacto negativo na motivação dos membros da equipe.
Para Redfield (1985), há sete princípios que se devem cumprir para que exista uma
comunicação eficaz, eles são: Clareza, coerência, adequação, oportunidade e
atualidade, distribuição, adaptação e uniformidade, interesse e aceitação.
Além disso, um ambiente de trabalho hostil leva aos indivíduos que olham somente
para si mesmos e não à equipe como um todo. A resolução de conflitos não só ajuda
a resolver os conflitos disfuncionais, também ensina aos membros a se comunicar
melhor no futuro, ela também ajuda a construir traços de liderança nos membros da
equipe que ajudam a mediar em conflitos da unidade da equipe.
Segundo Cavalcanti et al.(2006), a liderança de uma equipe não é uma tarefa fácil, o
que sim é mais fácil é reconhecer quem é o líder, no entanto, a definição mais usual
refere-se à capacidade de influenciar pessoas ou grupos. Outro autor (Chiavenato,
26
2006) a define como um tipo de influencia intencional que ocorre em determinada
situação que envolve poder e autoridade, onde uma pessoa influencia a outra em
função de um relacionamento, tentando mudar ou provocar o comportamento de
outra.
As reuniões para as equipes de alto desempenho são um dos fóruns oficiais mais
comuns para a comunicação, mas eles são frequentemente considerados como os
principais desperdiçadores de tempo, em um processo de F&A onde se devem
integrar dois departamentos de TI o tempo tem uma grande importância.
No entanto as reuniões podem ser produtivamente promovidas. Primeiro, a equipe
de alto desempenho deve "agendar reuniões apenas quando for necessário, e não
por hábito" de acordo com o artigo da CNN Are your meetings (2011). Isso evita
conversas redundantes e permite que os membros da equipe saibam quais reuniões
requerem ação, e não apenas atendimento.
Além disso, quando as reuniões são convocadas para um propósito específico,
apenas "pessoas que precisam assistir" devem ser convidados, e uma agenda com
temas e tempo alocado devem ser desenvolvidos de acordo com Are your meetings
(2011). Os participantes da reunião devem manter o foco nos temas da agenda, e as
decisões e responsabilidades devem ser acordadas durante a reunião e revistas
antes da finalização da reunião, como assinala Are your meetings (2011). Quando
os membros da equipe reconhecem a importância das reuniões e mostram respeito
para o tempo dos outros, leva a uma maior unidade da equipe.
A atribuição de trabalho específico para os membros da equipe é extremamente
prática, porque permite que eles entendam a responsabilidade de cada um, o que
aumenta as responsabilidades da equipe. Além disso, o esclarecimento das funções
dos seus membros, seus deveres e responsabilidades levam ao aumento da
eficiência e eficácia.
Pearce (2008) sugere que "as equipes poderiam ser muito mais eficazes" do que
seu modelo típico atual se existisse uma liderança compartilhada. Isso implica que
nas equipes de alto desempenho, diferentes indivíduos levem diferentes objetivos
secundários ou tarefas, e eles mesmos sejam responsáveis pelo progresso e
realização dos objetivos finais.
Este estilo de liderança é extremamente benéfico, sugere Pearce (2008) para uma
equipe de alto desempenho devido (especialmente em grandes organizações), ao
tamanho da organização. Distribuindo a responsabilidade, se ajuda a desenvolver
27
um sistema de freios e contrapesos, as responsabilidades sobre diferentes tarefas
de importância similar ajudam a partilhar a autoridade e previne uma grande
diferença de poder entre os membros da equipe.
2.3.2 A Liderança nas equipes
“Liderança é uma função de grupo ou equipe. O trabalho do líder é criar as
condições para que a equipe seja eficaz" Ginnett (2005).
Segundo Harkins (2006) Os quatro comportamentos mais significativos
consistentemente demonstrados por líderes de alto impacto são: a) definir metas
claras e uma visão do futuro, de acordo com os objetivos organizacionais globais b)
criação de projetos de ação para atingir esses objetivos usar a linguagem para
estabelecer confiança, c) estimular visão de futuro e criar energia dentro da equipe,
d) conseguir que as pessoas certas estejam envolvidas no projeto.
De acordo com Kangis e Lee-Kelley (2000) a liderança se define como um
relacionamento através do qual uma pessoa influencia o comportamento de outras
pessoas. Os líderes devem não só ser capazes de definir departamento, unidade ou
missões organizacionais, igualmente precisam mostrar coordenação na organização
das atividades de outras pessoas e motivá-las para atender às exigências da
missão. Ginnett (2005) assinala que “um líder sem seguidores cooperativos não
pode realizar as tarefas nem satisfazer às partes interessadas”.
Os componentes para a construção da eficácia da equipe que o TELM do Ginnett
(2005) assinala são:
• Resultados aceitáveis para as partes interessadas (ou seja, conseguir a sua
satisfação).
• Capacidade futura da equipe que deve melhorar progressivamente ao longo do
tempo sem desgastar aos membros.
• Satisfação individual. As equipes podem ser frustrantes. Satisfação não é um vazio
de "mal", mas tem que alcançar pelo menos um ponto de equilíbrio entre o positivo e
o negativo. Note-se que o líder não fazer isso acontecer: a equipe faz acontecer.
No caso de uma equipe de TI de alto desempenho, o líder ou os líderes, devem
encorajar à equipe para conseguir o(s) objetivo(s), no presente análise, a integração
das TI de duas empresas em processo de F&A. Uma equipe de TI sem liderança,
28
perderia de vista seu objetivo final. No entanto uma equipe de TI de alto
desempenho bem liderada atingiria o objetivo comum.
Além disso, eles devem contornar ou resolver os problemas que impedem o
progresso em direção às metas organizacionais. Seleção e implementação de ações
que tragam a consolidação de objetivos representa uma forma de resolução de
problemas o que faz com que a geração, avaliação e implementação de soluções
proativas e reativas a chave para a liderança eficaz (MUMFORD et al., 2000).
Com relação à compreensão de uma liderança eficaz em ambientes organizacionais,
a natureza dos problemas e suas demandas têm outro notável conjunto de
implicações. Especificamente, eles nos fornecem algumas pistas importantes sobre
o tipo de conhecimento e habilidades mais adequadas que fundamentam o
desempenho eficaz em ambientes organizacionais Mumford et al. (2000).
Os líderes devem não só ter a capacidade de formular um plano que funciona dentro
do contexto da organização, neste caso dentro do departamento de TI, eles também
devem ser capazes de implementar este plano dentro de um contexto social distinto
(cultura organizacional), saber comunicar uma visão, orientando os subordinados, e
motivar aos outros. Assim, os líderes devem ser capazes de compreender e
trabalhar com os outros, outro ponto que reforça a necessidade de habilidades
sociais (Mumford, et al., 2000).
2.4 O TELM
O TELM é um modelo que possibilita a identificação dos pontos problemáticos em
equipes que não estão desempenhando-se de forma eficiente. A identificação destes
pontos e a ação oportuna garantem o resultado esperado: a eficácia da equipe.
Permite também, apontar o caminho das soluções destes problemas ou conflitos. O
modelo, como se observa na figura 4, possui entradas à esquerda: organização,
desenho da equipe e também, entradas individuais (valores, interesses, habilidades,
etc.). O processo central, onde se desenvolve a interação da equipe, é aquilo que se
pode dizer sobre a equipe observando seus membros. Finalmente, as saídas, é a
forma como a equipe cumpriu seus objetivos, os resultados (Ginnett, 2005).
29
Figura 4: Team Effectiveness Leadership Model TELM
Fonte: O autor (2014) adaptado de Guinnett (2005)
A nova estrutura dos componentes do TELM (figura 4):
Eficácia da equipe é construída em: resultados aceitáveis para as partes
interessadas, futura capacidade da equipe que deve melhorar ao longo do
tempo. As equipes podem ser frustrantes. Tem que conseguir pelo menos um
ponto de equilíbrio entre o positivo e o negativo. Note-se que o líder não fazer
isso acontecer: a equipe faz acontecer.
Os critérios de processo da equipe são construídos sobre uma base de
dinâmicas de grupo, isto inclui: esforço, mas não 100 % do tempo,
conhecimentos e habilidades tanto da equipe como da estratégia.
30
As entradas de equipe e de contexto incluem os três componentes que
movem a equipe para frente: Entradas organizacionais: sistemas de
recompensa, sistemas de ensino, sistemas de informação, construído sobre
uma base de Sistemas de Controle. Desenho da equipe: tarefas, composição
e normas construídas sobre uma base de uma autoridade. Entradas
individuais: interesses/motivações, as competências/habilidades e
valores/atitudes, construído sobre uma base de comportamento interpessoal.
Segundo Ginnett (2005) criador do modelo TELM, toda equipe está composta pela
sobreposição de três partes essenciais, o líder, os seguidores e a situação. O autor
assegura que para liderar é necessário saber mais sobre equipes do que sobre
liderança a pesar de que poucos tenham sido treinados para isso.
No seu texto Ginnett também comenta sobre como se observa a liderança de forma
geral. Segundo ele, dissipa-se a ideia de que o líder forte pode levar o trabalho ou
projeto ao sucesso independentemente de seus seguidores ou situação.
No modelo do líder nato, acredita-se que liderança é uma habilidade de nascença e
não, uma característica desenvolvida ao longo da vida. Afirma-se também que
somente os atributos pessoais para liderança como força, inteligência e pragmatismo
podem ser ensinados e quando aplicados, podem criar equipes fortes com bons
resultados.
Segundo Ginnett (2005), em 1947 um estudo que visava definir traços de liderança
provou o contrário, os lideres que possuíam os atributos necessários eram
geralmente fracos e aqueles líderes sem os atributos eram frequentemente fortes.
Outros estudos mais recentes concluíram que a liderança se relaciona mais com a
forma como as pessoas se comportam em torno de outras, assim como a forma
colaborativa de trabalho para ganho mútuo e que um líder sem seguidores
cooperativos não pode realizar as tarefas ou satisfazer as partes interessadas
(Ginnett, 2005).
Ginnett ressalta a enorme competição que existe atualmente na sociedade. A maior
parte das pessoas orienta-se diretamente ao ganho individual ao invés de pensarem
no ganho coletivo. A situação e os seguidores no modelo de liderança não podem
ser subestimadas, contudo só alguns dão aos seguidores e à situação, o valor que
merecem.
31
No TELM, as principais funções de liderança – Sonhos (direção), Desenho e
Desenvolvimento – são aplicadas através de entradas e contexto. Alcançar a
eficácia da equipe requer atenção nestas três fases. Para criar uma equipe de alto
desempenho eficaz, deve-se primeiramente definir a direção (Sonhos), que leva ao
Design (Entradas), que por fim leva a o Desenvolvimento (Processo) figura 5.
Figura 5: Modelo TELM
Fonte: O autor (2014) adaptado de Guinnett (2005)
Destes, a função de design (A, acima figura 5) é onde a maioria do trabalho é feito.
Ele merece a maior atenção, mas é o componente mais frequentemente omitido.
2.5 MBTI - Myers-Briggs Type Indicator
2.5.1 Tipos psicológicos
Este modelo para a compreensão da personalidade foi originalmente proposto pelo
psicólogo suíço Carl Jung, e mais tarde desenvolvido por Isabel Briggs Myers.
A teoria do tipo psicológico está baseada num modelo de desenvolvimento que se
estende por toda a vida. De acordo com esta teoria, o ser humano nasce com uma
forma preferida de ser e a perspectiva que se abre a cada pessoa quando
compreende suas preferências individuais, é muito reveladora para pessoas de
todas as idades.
No ano de 1943, foi pela primeira vez proposto o primeiro conjunto de questões que
posteriormente dariam passo ao MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), aprimorado
nos anos sucessivos. Na atualidade, o MBTI é bastante difundido e utilizado no
32
âmbito corporativo para a formação de equipes e melhor direcionamento de seus
profissionais. (MEYERS et al, 1998). Vale lembrar que o MBTI é considerado um
indicador e não um teste psicológico, podendo então ser aplicado por profissionais
que não sejam psicólogos.
Em 1943, foi proposto o primeiro conjunto de questões que posteriormente
constituiria o MBTI. O teste é baseado em tipos psicológicos de Carl Jung, como se
mencionou anteriormente. O primeiro objetivo da teoria dos tipos é "fornecer um
resumo dos aspectos centrais da personalidade, aquela que aumenta a
autocompreensão e implica certas formas de comportamento mais do que outros"
(Bayme,1995) O segundo objetivo é ajudar as pessoas a valorizar as pessoas que
são de um tipo diferente. O terceiro objetivo da teoria dos tipos é incentivar as
pessoas a valorizar o seu tipo e para destacar-se nas áreas de desenvolvimento
pessoal.
O uso do teste de Myers-Briggs em equipes de TI (durante processos de F&A) pode
ajudar a superar obstáculos de desempenho da equipe, incentivando os membros
da equipe a entender melhor os outros. Segundo Culp e Smith (2001), entender as
preferências individuais pode ajudar a "identificar potenciais pontos cegos ou áreas
de vulnerabilidade em uma equipe de projeto", "demonstrar o valor de ter diversos
estilos na equipe", e "reduzir os níveis de estresse, ajudando a equipe a entender
que situações energizarão um indivíduo e que outras poderiam estressá-lo”.
A essência da teoria é que grande parte dos diferentes comportamentos que
parecem ser o resultado do acaso, são na verdade, bastante sistemáticos e
consistentes, fruto das diferentes maneiras em que os indivíduos preferem usar a
própria percepção e julgamento. Se as pessoas têm uma maneira diferente de
perceber e chegar a conclusões, também têm interesses, reações e habilidades
diferentes (Cancian, 2009).
Na Teoria dos Tipos Psicológicos de Jung, o tipo psicológico é visto como um
modelo característico composto por três dimensões da personalidade: as atitudes de
Extroversão e Introversão e as funções psicológicas: Sensação, Intuição,
Pensamento e Sentimento.
A atitude Extroversão conduz o indivíduo para o mundo objetivo e a atitude
Introversão para o mundo subjetivo. Isto quer dizer que o indivíduo Extrovertido
dirige sua energia e atenção para o externo, para as pessoas e experiências do
33
mundo, por outro lado o indivíduo Introvertido dirige sua energia e atenção para
dentro, para os seus próprios pensamentos e estados interiores (Cancian, 2009).
Um aspecto importante da teoria de Jung, tal como proposto por Myers em 1962 é o
agrupamento da entrada de informações (S contra N / Sensoriais - Intuitivos) e as
funções de tomada de decisão (T contra F / Pensadores - Sentimentais), como se
explicará posteriormente. Myers propôs dois conjuntos de funções dicotômicas pelo
qual as pessoas preferem perceber informações e processar essa informação, a fim
para chegar a decisões.
A figura 4 ilustra os dois tipos de percepção opostos (S contra N) e julgamento (T
contra F). Cada pessoa tem uma função preferencial pelo qual a informação é
percebida (S ou N), bem como uma função preferida por que são tomadas as
decisões (T ou C).
Figura 6: Modelo MBTI de informações, percepção e tomada de decisão.
Fonte: O autor (2014) adaptado do Journal of Management Development (1997)
Segundo Cancian (2009) Diferentes comportamentos relativos à percepção e ao
julgamento resultam em um tipo psicológico caracterizado por um conjunto de
preferências, ações, interesses, valores, etc. Enquanto algumas pessoas sentem-se
mais seguras agindo racionalmente, outras se sentem seguras agindo de uma forma
intuitiva. A partir dessas escolhas, têm-se dois tipos, classificados por Jung como
introvertido ou extrovertido. Isso não quer dizer que exista a supremacia de um tipo
sobre outro.
A introversão e a extroversão, ainda sendo características antagônicas, são
inerentes ao ser humano. Apontando esses tipos psicológicos, Carl Jung afirma a
34
possibilidade de outras classificações, contrapondo o tipo sensitivo ao tipo intuitivo e
o analítico ao produtor (MATOS e PORTELA, 2001).
2.5.2 As quatro dimensões dicotômicas
De acordo com Cancian (2009) o conceito de tipo Psicológico do MBTI se relaciona
à ideia de que o ser humano se sente mais à vontade com certas formas de pensar
e agir. Os quatro pares opostos de maneiras de pensar e agir conhecidos como
dicotomias (dimensões) são comumente indicados por letras maiúsculas que
ressaltam cada uma destas quatro preferências e sugerem os tipos de preferências
predominante em cada individuo. Podem-se observar os quatro pares na tabela 2.
Tabela 2: Quadro de dicotomias
Fonte: Hirsh e Kummerow (1993)
Cancian (2009) elabora um detalhamento das quatro dimensões dicotômicas do
MBTI:
- Atitudes (E-I) definem a forma de interação com o mundo:
Extrovertidos (E) obtêm sua energia da ação. Primeiro fazem, depois pensam.
São em geral sociáveis e energizados quando interagem com outras pessoas.
Gostam de concentrar sua energia no mundo externo.
Introvertidos (I) perdem energia quando atuam. Preferem pelo contrário
refletir, agir e depois refletir novamente. Precisam de tempo para refletir e
recuperar energia. São pouco sociáveis. Quando estão sozinhos são
energizados. Concentram sua energia no mundo interno, ideias e
pensamentos.
- Percepção (S-N) se relaciona à forma como se percebe ou se assimilam as
informações. Ela descreve que espécie de informação é naturalmente notada e
35
como se entende e interpreta. Alguns indivíduos centram-se em aquilo que é
concreto, outros no que é possível.
Sensoriais (S) confiam mais em cosas palpáveis e concretas; em informações
sensoriais. Gostam de fatos e detalhes. Para estas pessoas, o significado
encontra-se nos dados. Necessitam de muitas informações e prestam mais
atenção a fatos e detalhe.
Intuitivos (N) preferem informações abstratas e teóricas que permitam
associação com outras. Interpretam dados com base em suas crenças. São
mais imaginativos e criativos. Trabalham bem com informações incompletas e
imperfeitas.
- Julgamento (T-F) forma como decisões são tomadas e como se chega a
conclusões, que se baseiam na lógica ou em sentimentos e valores pessoais.
Pensadores e racionalistas (T) decidem de forma fria, tentando ser lógicos e
consistentes. Sistemáticos. Tomam decisões objetivas, analisando prós e
contras.
Sentimentais e emocionais (F) decidem com base na situação. São empíricos,
impulsivos. Tomam as decisões de acordo com seus sentimentos em
referencia a um assunto especifico.
- Estilo de Vida (J-P) proposta feita por Katherine e Isabel Briggs Myers se relaciona
com a preferência pela organização (tomando decisões) ou pela espontaneidade
(assimilando informações).
Julgadores (J) gostam da rotina; não suportam surpresas. São mais felizes
depois que as decisões foram tomadas. Tendem a tomar decisões facilmente
e de forma rápida.
Perceptivos (P) gostam de se arriscar e de mudanças. São mais felizes
deixando as suas opções abertas. Tendem a sentirem-se ansiosos e
inseguros ao tomarem decisões.
Myers e Myers apud Cancian (2009) perceberam que as pessoas podem ter uma
preferência pela função de julgamento (T ou F) ou pela função de percepção (S ou
N). A esta característica chamaram de “O embaixador para o mundo externo”, ou
seja, como se dá a interação com o mundo ao redor.
Os tipos psicológicos que Jung identificou combinados com as atitudes perceptiva e
julgadora originam 16 tipos psicológicos. As letras correspondentes às letras iniciais
36
dos termos utilizados em inglês são usadas para formar as siglas dos tipos conforme
demonstrado na Tabela 3.
Tabela 3: Os 16 tipos psicológicos
Fonte: O autor (2014)
Por exemplo, o EFNJ é um individuo extrovertido, sua função principal: sentimento,
função auxiliar: intuição, função menos preferida: pensamento. Os profissionais com
este perfil são normalmente: administradores, sociólogos, antropólogos, cientistas
políticos. As pessoas deste estilo cognitivo irradiam calor humano e simpatia. Sua
atenção está voltada para as pessoas que lhe rodeiam, pois valorizam muito o
contato humano.
Por outro lado o INFJ É Introvertido, função principal intuição, função auxiliar
sentimento, função menos utilizada sensação. As pessoas deste tipo psicológico são
geralmente inovadoras no campo das ideias. Confiam na intuição para lhes fornecer
informações sobre as relações verdadeiras e o real significado dos objetos, não
dando importância ao que outras pessoas comuns possam pensar sobre o assunto.
São estimuladas pelos problemas, pois para elas conseguir o impossível pode
demorar, mas não muito. Algumas das profissões com mais afinidade são: escritor,
programador de computadores, professor, especialista em computação.
Cancian (2009) comenta também que estes grupos podem ser também subdivididos
em quatro grupos de temperamentos e ordenados segundo a frequência em 122.456
profissionais do mercado brasileiro pelo Instituto de Desenvolvimento Humano – IDH
(2007) na tabela 4
37
Tabela 4: Distribuição dos tipos em profissionais no Brasil
Fonte: Cancian (2009)
Keirsey e Bates 1978 apud Cancian 2009 propôs um desses subgrupos observados
na Tabela 4. Ele o chamou de temperamentos. Para seu modelo, Keirsey une a
Teoria dos Tipos Psicologicos de Jung e o critério extra proposto por Briggs Myers,
assim como a ideia de um indicador, à Teoria dos Temperamentos (KEIRSEY e
BATES, 1978):
SP: Sensorial-Perceptivo (Artesões/Táticos), composto pelos tipos ISFP, ESFP,
ISTP e ESTP. Pessoas que procuram a aventura e anseiam prazer e estimulação.
SJ: Sensorial-Julgador (Tradicionalistas/Guardiões) agrupa os tipos ISFJ, ESFJ,
ISTJ, e ESTJ. Pessoas realistas e que são a espinha dorsal das instituições.
Estabilizadores da sociedade.
NF: Intuitivo-Sentimental (Idealistas/Catalisador) reúne os tipos INFP, ENFP, INFJ e
ENFJ. Não comungam do individualismo e evitam conflitos. São conciliadores,
comunicativos e motivadores.
NT: Intuitivo-Pensador (Visionário/Racionais) aglutina os tipos INTJ, ENTJ, INTP e
ENTP. Pessoas que buscam compreender o mundo ao seu redor.
38
3. Metodologia
Para alcançar os objetivos estabelecidos nesta monografia, foi realizada
primeiramente uma pesquisa exploratória da teoria e da bibliografia relacionada. A
partir dessa revisão, encontrou-se que as pesquisas anteriores aprofundam em
vários temas relacionados com equipes de alto desempenho, chegando a
conclusões importantes para a prática e a execução laboral.
3.1 Contexto de aplicação
Recomenda-se a utilização do TELM em equipes de TI de alto desempenho em um
processo de Fusão e Aquisição de empresas devido à importância e o custo que
representa a integração da TI no processo de F&A, como se assinala no Capítulo II
na pesquisa da PwC (2008) que entre os CEOs que contabilizaram os custos de
integração, 42% afirmam que estes variam entre 1% e 5% do valor da aquisição, e
13% desse montante é gastado com a reestruturação do ambiente de Tecnologia da
Informação.
A utilização do TELM e do MBTI para a criação de uma equipe de alto desempenho
e seu sucesso evitará excesso, desgaste e principalmente agilizará e viabilizará o
processo de integração.
Para que isso seja possível é vital a coesão e a satisfação das necessidades dos
integrantes para o desempenho da equipe. Como indica o TELM, a liderança de
equipe pode, assim, ser visto como orientada em torno da equipe que precisa
satisfação (com o objetivo último de promover a eficácia da equipe). Quem (dentro
ou fora da equipe) assume a responsabilidade de satisfazer as necessidades de
uma equipe pode ser visto como tendo um papel de liderança na equipe.
Essa visão da liderança da equipe é também consistente com a teoria de liderança
funcional (McGrath, 1962), a Teoria da liderança funcional sugere que o papel de
liderança é "fazer, ou ter feito, tudo o que não está sendo adequadamente tratado
para satisfazer as necessidades do grupo" (McGrath, 1962: p5). No TELM Ginnett
(2005) “A liderança é um grupo ou uma função da equipe. O trabalho do líder é criar
as condições para que a equipe seja eficaz". Neste contexto, recomenda-se a
utilização do TELM para criar uma equipe de TI de alto desempenho, utilizando as
39
recomendações oferecidas na presente pesquisa. Garantindo assim os melhores
resultados na integração num processo de F&A.
3.2 Aplicação do modelo em outros contextos
Este modelo pode ser utilizado em contextos similares, como por exemplo, um
processo de F&A entre empresas de médio porte, que precisem também da
integração de sua TI. Pode ser aplicado também na seleção dos integrantes de
quaisquer projetos de TI onde seja necessária a participação de uma equipe de alto
desempenho. O TELM permitirá definir o foco da liderança na equipe, promovendo
o líder colaborativo ao invés do tradicional e a consolidação dos objetivos definidos.
O MBTI permitirá a identificação dos perfis de liderança necessários para formar a
equipe de TI de alto desempenho. Também, medir quatro dimensões diferentes de
preferências humanas mediante um questionário de autoavaliação. Pode-se utilizar
o seguinte modelo também como referência para a formação de equipes de alto
desempenho em outros ambientes de interação de profissionais de TI.
3.3 Elaboração do modelo
O ponto de partida foi demostrar que nos processos de F&A existe um custo
considerável na integração de TI. Isto se conseguiu observar no estudo realizado
pela PwC (2008) no Capitulo II onde se determina que o custo gerado pela
integração varia entre 1% e 5% do valor da aquisição, e 13% desse montante é
despendido com a reestruturação do ambiente de Tecnologia da Informação.
Depois de encontrar informação relevante que conseguisse comprovar esses custos
e fazer a proposta economicamente viável e aplicável para o mercado, se estudaram
vários modelos de recomendação para os processos de seleção, avaliação e
monitoramento de perfis profissionais. Decidindo-se utilizar o modelo de análise
Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI) por ser: a) um método de avaliação preciso, e
válido, b) respostas de fácil seleção, c) a teoria na que se baseia oferece um modelo
lógico para a explicação do comportamento humano d) valoriza a diversidade
humana, recorrendo a uma terminologia que se refere a cada tipo psicológico de
uma forma positiva, em termos construtivos, e) permite identificar um conjunto de
aspectos fortes e áreas de desconhecimento das equipes e outras unidades
40
funcionais da organização, f) ajuda a clarificar o ajustamento entre pessoas e as
suas responsabilidades, g) pode ser aplicado no desenvolvimento e identificação de
líderes, o mais importante, identificar os líderes da equipe de TI de alto desempenho.
Devem selecionar-se os melhores candidatos, ou seja, aqueles que possuam as
características de liderança, e características individuais necessárias para formar
uma equipe de alto desempenho.
Por outra parte, decide-se utilizar o TELM como garantia de sucesso dos objetivos
da equipe escolhida. O TELM orienta e permite identificar falhas no desenvolvimento
das tarefas da equipe, seu objetivo consiste em lograr a eficácia da equipe, mostrar
resultados. Assim, fusionando ambos, se obterá uma equipe de TI de alto
desempenho que consolidará os objetivos estabelecidos na Fusão e Aquisição.
As características da equipe de alto desempenho podem ser observadas na tabela
5. A literatura citada revelou vários fatores que são necessários, tais como: relações
positivas entre os membros, comunicação eficaz, indivíduos qualificados, confiança
mútua, número reduzido de pessoas e profundo grau de compromisso entre si.
Tabela 5: Características das equipes de alto desempenho
Fonte: O autor (2014)
Em geral, o melhor líder é um ESTJ ou um ENTJ de acordo com Keirsey e Bates
(1978), dependendo da tarefa envolvida. O líder extrovertido pode comunicar melhor
orientações e informações organizacionais.
Uma das características mais importantes nas equipes de Alto Desempenho é a
comunicação (entre integrantes e líderes dessas equipes). Mediante uma
comunicação eficaz podem estabelecer-se relações positivas entre os membros,
originando assim confiança mútua e coesão.
41
Os indivíduos com perfil ENTJ são grandes líderes e tomadores de decisões. Eles
facilmente observam possibilidades em todas as situações e sentem-se felizes em
dirigir os outros na direção da realização das suas visões. São pensadores
engenhosos e óptimos na planificação em longo prazo. Assumem o comando de
qualquer circunstância na qual se encontrem. Têm a capacidade de ver mais à frente
e comunicar sua visão aos outros. Esta facilidade de comunicar-se com os outros é
indispensável nas equipes de alto desempenho, sem a comunicação adequada
corre-se o risco de não conseguir o objetivo. Os ENTJ tendem a ser desafiadores e
pressionam os outros tanto quanto se pressionam a si mesmos.
Por outra parte os ESTJ apresentam como ponto forte o interesse por organização
de projetos, operações, procedimento e pessoas, para então agir e executar as
tarefas.
A comunicação dentro da equipe será mais natural para o extrovertido do que o
introvertido, para o sensorial do que para o intuitivo e o do pensador do que para o
tipo sentimental de personalidade. Os extrovertidos são comunicadores naturais. Os
tipos sensoriais percebem os fatos e pode facilmente organizar o seu pensamento
para a comunicação com os outros membros da equipe. Intuitivos tendem a
desenvolver ideias mais complexas que são mais difíceis de comunicar.
Os do tipo pensador são propensos a fazer julgamentos rápidos e imediatamente
verbalizar seus pensamentos enquanto os tipos sentimentais pode não expressar
seus verdadeiros pensamentos, a fim de evitar ferir os sentimentos de alguém no
grupo. A equipe eficaz deve ter um número adequado de extrovertidos para
assegurar suficiente comunicação dentro da equipe.
De acordo com Grendstad e Strand (1999) o número de cargos de liderança
possíveis deve ser limitado a quatro: a saber, produtor, administrador, integrador e
empreendedor que reflete o consenso generalizado entre os estudiosos sobre as
funções básicas identificáveis em qualquer organização. No presente modelo, indica-
se 6, como o número máximo de integrantes para a equipe de TI de alto
desempenho.
O instrumento adotado para o mapeamento do perfil psicológico dos candidatos
escolhidos será o MBTI (Myers Briggs Type Indicator) A literatura citada
anteriormente no capítulo III revelou vários fatores que são pensados para produzir
equipes eficazes, tais como liderança forte e uma comunicação interna eficaz. Na
42
tabela 5 observa-se como podem ser estruturados os resultados do teste MBTI para
o diagnóstico do tipo correspondente a cada integrante da equipe.
Tabela 6: Resultados dos testes MBTI
Fonte: Cancian (2006)
3.4 Formar a equipe
O primeiro passo, para a seleção da equipe, é a seleção dos candidatos. Diferentes
pesquisadores apontam às falhas no processo seletivo como um dos principais
motivos na falta de êxito das equipes. De acordo com Belbin (1993) e Keen (2003), o
modo menos efetivo para seleção de uma equipe é justamente a disponibilidade
imediata, já que comumente os candidatos disponíveis, aqueles aos que se têm
como primeira e mais rápida opção, não são a alternativa ideal.
Assim como Katzenbach e Smith (2001) e Moscovici (1998), Belbin (1993) também
assinala a necessidade de habilidades complementares para que ocorram sinergia e
sincronia na equipe - o que exige um processo seletivo que tenha em vista a
complementação destas capacidades. Podemos entender esta sincronia como
coesão da equipe.
Segundo Belbin (1993), as equipes devem ser estruturadas levando em
consideração os perfis ou disposições pessoais e a personalidade dos indivíduos –
uma equipe de líderes não pode progredir, pois onde todos queiram liderar, a
resolução de conflitos tomará a maior parte do tempo disponível.
Outra forma de seleção é escolher os que têm demonstrado tendência para o
trabalho em equipe. Mesmo sendo esta melhor que a anterior, as dinâmicas do(s)
grupo(s) anterior(es) podem ter provocado a atuação de um perfil específico
43
individual – o que é igual a dizer que a atuação passada em equipes não garante o
desempenho futuro, uma vez que uma nova equipe terá novos desafios e
necessidades.
Para Larson e LaFasto (1989), é primordial que a escolha se baseie na capacitação
em dois níveis:
Habilidades técnicas - o mínimo que se pode pedir de um candidato é que tenha a
quantidade de habilidades técnicas que contrabalance limitações de outros
membros, ou seja, as habilidades técnicas devem ser complementares, e
características pessoais compatíveis com habilidades interpessoais. Devem-se
favorecer candidatos capazes de ter um pacto com o sucesso do time, desenvoltura
na hora de interagir com outras pessoas e vontade de cooperar.
Uma seleção meticulosa é um requisito para formar boas equipes e,
preferentemente, ter a disposição um número de candidatos importante com
habilidades e características específicas de onde se possa extrair a combinação
adequada dessas habilidades.
Uma vez escolhidos os candidatos com as qualidades e habilidades que se julguem
necessários, deve aplicar-se ferramenta MBTI, de acordo com os resultados que se
obtenham, deve-se dar preferência a aqueles que apresentem o tipo ESTJ e ENTJ.
Como se observa na tabela 7 onde, utilizando as características descritas no MBTI
se resume as descrições gerais dos dois tipos.
Tabela 7: tipos ESTJ – ENTJ
Fonte: O autor (2014)
44
Os indivíduos ESTJ têm como atributos fortes o interesse pela organização de
projetos, operações, procedimentos e pessoas. Eles valorizam a competência, a
eficiência e os resultados. Sabem solucionar problemas de forma objetiva e são
bastante firmes quando a situação exige. Terminam passo a passo o que foi
começado, porém podem decidir muito rapidamente. Atuam como líderes
tradicionais que respeitam a hierarquia. Assumem o mando rapidamente e adaptam
experiências passadas à solução de problemas, mas podem não visualizar a
necessidade de mudanças (HIRSH e KUMMEROW, 1995).
Os ENTJ são indivíduos lógicos, objetivos e determinados quanto àquilo que eles
observam como conceitualmente válido. Porém podem ignorar as necessidades
alheias quando estão concentrados em uma tarefa. Criam estratégias que funcionam
na direção de objetivos amplos. Lidam diretamente com os problemas causados por
confusão e ineficiência. São bons organizadores e líderes por natureza. Adotam uma
abordagem energética, orientada para a ação. Gerenciam diretamente e são duros
quando necessário, mas podem tomar decisões muito rapidamente e parecer
impacientes e dominadores (HIRSH e KUMMEROW, 1995).
“Liderança é uma função de grupo ou equipe. O trabalho do líder é criar as
condições para que a equipe seja eficaz" Ginnett (2005).
3.5 O MBTI + TELM
O MBTI permitirá a identificação dos perfis de liderança necessários para formar a
equipe a equipe. O MBTI mede quatro dimensões diferentes de preferências
humanas mediante um questionário de autoavaliação que geralmente pode ser
completado em até 20 minutos.
A primeira dimensão é extroversão vs introversão, indicando se uma pessoa recebe
a energia do mundo exterior (de preferência para extroversão) ou do mundo interior
dos pensamentos e ideias (de preferência de introversão). A segunda dimensão está
sensorial versus intuitivo o que diz se uma pessoa prefere os detalhes de uma
situação (preferência sensitiva) ou o quadro geral de uma experiência (preferência
intuição). A terceira dimensão de preferência, pensadores vs sentimentais, indica o
modo como as pessoas tomam suas decisões. As pessoas com uma preferência do
tipo pensador tendem a tomar suas decisões com base na lógica, fatos e justiça,
45
enquanto os tipos de sentimento tendem a se concentrar sobre o efeito que as suas
decisões terão sobre as pessoas envolvidas.
Esta última dimensão de preferência aborda a forma como as pessoas preferem
organizar o seu mundo. As pessoas que têm uma preferência por julgar são
organizadas, pontuais, e gostam de planejar com antecedência, enquanto as
pessoas com uma preferência por perceber são geralmente espontâneos,
adaptáveis e abertos a novas ideias.
A atual versão norte-americana em inglês do MBTI inclui 93 perguntas de escolha
forçada (há 88 perguntas na versão europeia em Inglês). A escolha forçada significa
que o indivíduo tem que escolher apenas uma das duas possíveis respostas para
cada pergunta. As opções são uma mistura de pares de palavras e declarações
curtas. As escolhas não são opostas literais, mas escolhidas para refletir as
preferências opostas na mesma dicotomia. Os participantes podem pular perguntas,
se eles sentem que são incapazes de escolher.
Depois de ter aplicado o questionário aos candidatos previamente selecionados, de
acordo ao seu desempenho e habilidades técnicas, nas empresas em processo de
integração, se considerará como líder da equipe aquele que apresente a maior
inclinação ao perfil psicológico ENTJ ou ESTJ.
O MBTI se inclui no TELM da seguinte forma:
Deve primeiramente estabelecer-se o que o Ginnett denomina no TELM como
Direção (Sonho), para onde vai caminhar essa equipe, definir os objetivos,
divisão das tarefas individuais dos integrantes, estabelecimento de um
esquema de trabalho. Estas normas e tarefas devem ser construídas sobre
uma base de uma autoridade (o líder).
Esclarecer os interesses, motivações, competências, habilidades e os valores
e atitudes dos integrantes da equipe. Estas entradas individuais são
construídas sobre uma base de comportamento interpessoal.
Na figura 7 observa-se a inclusão do MBTI no processo de eficácia da equipe
proposto no TELM. Acertando na escolha dos integrantes, no estágio mais
importante do processo de eficácia da equipe, se garante o sucesso da
integração e consolidação dos objetivos.
46
Figura 7: Modelo de Integração MBT + TELM
Fonte: O autor (2014) adaptado de Guinnett (2005)
3.6 Como aplicar o modelo
Idealmente, o MBTI pode ser utilizado pelo departamento de Recursos Humanos da
empresa adquirente como guia para a criação de uma equipe de TI de alto
desempenho. É altamente recomendável fazer a seleção entre os profissionais de TI
de ambas as empresas tendo em consideração os conhecimentos técnicos e as
áreas de atuação dos candidatos.
47
Uma vez escolhidos os candidatos, de acordo com suas habilidades e desempenho
anterior, deve aplicar-se o questionário MBTI.
O uso do teste de Myers-Briggs em equipe pode ajudar a superar obstáculos de
desempenho da equipe escolhendo os indivíduos com os tipos de personalidade
necessária para a execução do projeto da equipe, entenda-se a integração dos
departamentos de TI de duas empresas em processo de F&A.
Escolhendo-se os candidatos com o perfil ENTJ e ESTJ e definindo o líder, inicia-se
a definição das entradas de desenho da equipe. O MBTI pode ser aplicado de forma
individual ou num contexto de grupo, beneficiando estas situações de impactos
diferentes. Conforme a necessidade da organização se poderá analisar a melhor
dinâmica, tendo em conta os objetivos finais. Simultaneamente, durante a interação
dos integrantes da equipe de TI de alto desempenho, o TELM permitirá observar
problemas que pudessem complicar o logro do objetivo final, eficácia da equipe na
integração dos departamentos de TI de ambas as empresas.
48
4. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
As equipes de alto desempenho podem ser recursos úteis para qualquer
organização. Elas devem ser compostas de indivíduos qualificados que entendam
de gestão estratégica, que tenham confiança mútua um pelo outro, que saibam
trabalhar em conjunto valorizando as metas da equipe acima das posições
individuais. Para ter sucesso, as equipes de alto desempenho devem ser
cuidadosamente criadas e para isso, existem diversidade de métodos. Os grandes
custos e o tempo que pode perder-se afetam diretamente os resultados do plano
estratégico de qualquer organização. O MBTI é um indicador extremamente útil e
que pode ser usado para aumentar a eficácia das equipes de alto desempenho. Os
perfis de tipo psicológico da equipe por si só não podem prever o nível de
desempenho ou a eficácia de uma equipe. Existem outros fatores tanto ambientais
quanto da psique dos integrantes da equipe que podem influenciar a atuação da
mesma. Por outro lado o conceito do Ginnett sobre o TELM dissipa décadas de
mitos de liderança que tinha em seu núcleo a noção de que um líder forte pode criar
o sucesso, independentemente dos seguidores e as situações em mãos; que a
liderança é uma habilidade inata, nascida mais do que desenvolvida, que o conjunto
essencial de liderança pessoal atributos (força, inteligência, pragmatismo, etc) pode
ser ensinada, para que esses atributos, quando aplicados, criarão equipes fortes e
resultados confiáveis, atualmente se fala mais em liderança compartida e líder como
garante do meio ambiente propicio para o sucesso das equipes. O TELM detalha um
método para o diagnóstico de problemas da equipe e identifica pontos de
alavancagem chave para a criação de condições adequadas para o trabalho em
equipe. Na sua estrutura propõe elementos que garantem a eficácia da equipe, entre
eles o desenho, onde o MBTI é incluído, assegurando o resultado esperado: uma
equipe de TI de alto desempenho que garanta a integração das TI de duas
empresas num processo de F&A.
Não existe uma receita pronta para a criação de equipes de TI de alto desempenho,
mas existem indicações e recomendações que podem aplicar-se para escolher aos
integrantes que possuam as características idóneas. As relações humanas são
complexas e muitas vezes o sucesso ou fracasso dependem do entendimento e a
comunicação eficaz.
49
Não há uma combinação particular de preferências que funcionam melhor. Uma
compreensão mais profunda das preferências de cada membro da equipe pode
ajudar os outros membros da equipe a entender um ao outro. Tolerância e
compreensão dos comportamentos e ações de outro indivíduo são os maiores
benefícios que o teste de Myers-Briggs tem para oferecer às equipes.
A tecnologia é uma extensão do pensamento humano e são humanos os que
interagem, criam e controlam a tecnologia. Uma equipe de TI de alto desempenho
não é mais do que uma representação celular de um sistema global, onde milhões
de atores: empresas, científicos, técnicos, usuários e profissionais participam de um
processo evolutivo da tecnologia em geral, mas especificamente da Tecnologia da
Informação.
50
REFERÊNCIAS
ALBANO, Cláudio. Problemas e Ações na Adoção de Novas Tecnologias de Informação: Um Estudo em Cooperativas Agropecuárias do Rio Grande do Sul. Programa de Pós-Graduação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. p.26. 2001. BARROS, B. T. Fusões e aquisições no Brasil: entendendo as razões dos sucessos e fracassos. São Paulo: Atlas, 2003.
BARROS, B. T. Fusões, aquisições e parcerias. São Paulo: Atlas, 2001.
BAYNE, R. The Myers-Briggs Type Indicator: A critical review and practical guide, New York, Chapman & Hall, 1995. BELBIN, R. Team Roles at Work. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1993.
RIGGS MYERS, Isabel. Revisado por Linda Kirby and Katherine D. Myers. Introducción al Tipo. Oxford Psychologist Press. 2000. BRIGGS MYERS, Isabel, MYERS, Peter B. (1980) Gifts Differing. Davies-Black Publishing. Mountain View California. BOLETIM AMBIMA. São Paulo. Fusões e Aquisições Ano VIII. Nº 18. 2012
CAVALCANTI, V.; CARPILOVSKY, M.; LUND, M.; LAGO, R. Liderança e Motivação. 2. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. CANCIAN, Alexandre Gabriel. Perfis de alto desempenho: Uma proposta de avaliação. Dissertação (mestrado). Universidade Católica de Brasília, Orientação: Prof. Dr. Edilson Ferneda Coorientação: Hércules Antonio do Prado. 2009. CHANDELER, Alfred. Sale and scope. Cambridge: Harvard University Press, 1990.
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elselvier, 2006. CORRAL, Fernando. Reclutamiento y Selección por Competencias Documentación. Máster en Gestión Estratégica de Recursos Humanos. EOI- UCAB, Caracas - Venezuela. 2007. CULP G.; SMITH A. Understanding Psychological Type to Improve Project Team Performance. Journal of Management in Engineering, p.24-33, Jan 2001. DA MATTA, Roberto. Carnavais, malandros e heróis. Rio de Janeiro, Zahar. 1981.
FUBINI, D.; PRICE, C.; ZOLLO, M. Fusões: Liderança, desempenho e saúde corporativa. São Paulo: Bookman, 2008.
GARCIA, E.; RIALP, A.; RIAL, J. Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) y crecimiento de la empresa. Información Comercial Española. 2007.
51
GINNETT, Robert. Leading a Great Team: Building Them From the Ground Up, Fixing Them on the Fly. Abril, 2005.
HASPESLAGH, P. C.; JEMISON, D. B. Managing Acquisitions: Creating Value through Corporate Renewal. New York: Free Press, 1991.
HIRSH, S. K.; KUMMEROW, J. M. Introdução aos Tipos Psicológicos nas Organizações. Palo Alto, Califórnia: CCP – Consulting Psychologists Press, Inc.1995.
HOLMES, T. Ten characteristics of a high- performance work team. http://www.doctorholmes.net/ Ten Characteristics of a High Performance Work Team.
HOSKISSON; HIT; IRELAND. Competing for Advantage. p.25. 2004. KANGIS, P.; LEE-KELLEY, L. Project leadership in clinical research organizations, International Journal of Project Management. 2000. KATZENBACH, J.; SMITH, D. A sabedoria das equipes. Tradução de Julio Coro Pando.1ed. D.F., México: Continental, S.A. de CV. 1995. KATZENBACH, J. O trabalho em equipe. 2000. Santiago: Granica. Jung, C.G., Tipos Psicológicos. Petrópolis: Vozes, 1991. KEIRSEY, D.; BATES,M. Please Understand Me: character and temperamento types. Del Mar (EUA): Prometheus Nemesis, 1978. LARSON, C.; LAFASTO, F.M.J. TeamWork. Newbury Park, California: Sage Publications, 1989.
LEONARD, M.; GRAHAM, S.; BONACYM, D. The human factor: the critical importance of effective teamwork and communication in providing safe care. October, 2004. http://qualitysafety.bmj.com/content/13/suppl_1/i85.full Acesso em: 12 dez. 2013. LIPMAN-BLUMEN, J.; LEAVITT, H. Equipes de alto desempenho: uma nova atitude na organização. Harvard Business Review, pp. 48 – 55. Maio/Junho. 2000.
MAGALHÃES, I.; BRITO, W., Gerenciamento de Serviços de TI na Prática Uma abordagem com base na ITIL® Inclui ISO/IEC 20.000 e IT Flex®. NOVATEC Editora. 2007. MOSCOVICI, F. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 7ed. Rio de Janeiro: José Olympio. 2002.
PASIN, R.; CÔNSOLI, M. Cultura e Fusão e Aquisição. 2004.
PEARCE, C. Follow the leaders. Wall Street Journal. Julho 7, 2008. http://online.wsj.com/article/SB121441363110903891.html Acesso em: 14 dez. 2013.
52
POETMEL. Work place conflict-conflict resolution-managing conflict. Hub Pages. http://poetmel.hubpages.com/hub/Conflicts-in-the-Work-Place Acesso em: 12 dez. 2013.
REDFIELD, Charles E. Comunicações Administrativas. 3 ed. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 1985. RIDGEWAY E. Are your meetings train wrecks? CNN, March 9, 2011. http://edition.cnn.com/2011/BUSINESS/03/09/train.wreck.meetings/ Acesso em: 25 out. 2013. ROBBINS, J. What is a goal? Dezembro 19, 2005. http://www.ncpad.org/exercise/fact_sheet.php?sheet=80&view=all Acesso em: 14 dez. 2013 ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2005. ______. Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica. Prentice Hall. 7ed. 1996. ______. Essentials of organizational behavior. 5ed. New Jersey: Prentice Hall. 1997.
ROSSETTI, J. Fusões e aquisições no Brasil: as razões e os impactos. São Paulo: Atlas, cap. 3, p. 76-87. 2001. SAYÃO, A. Mudanças pós-aquisição na cultura de uma empresa. Dissertação de mestrado professional em administração. Belo Horizonte: Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, 2005.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Atlas. 747 p. 2002.
TANURE, B. Gestão à brasileira: uma comparação entre América Latina, Estados Unidos, Europa e Ásia. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
______.; CANÇADO, V. Fusões e aquisições: aprendendo com a experiência brasileira. Revista de Administração de Empresas, v. 45, n.2, p-10-22, abr/jun 2005.
TANURE et al. Virtudes e pecados capitais: a gestão de pessoas no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 210 p.
ZACCARO, S.; KLIMOSKI, R. Special issue introduction: The interface of leadership and team processes. Group and Organization Management. 2002.