Formando ADN Empresarial

DERECHOS RESERVADOS® 2011 Editorial Lecciones de Negocios.Registro público:03 - 2011 - 031009495600 - 01ISBN: 978 - 607 - 7975 - 00 - 7

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COLABORADORES:

JUAN FERNANDO DÍAZ DÍAZDiseño Editorial

LUIS MANUEL VILLEGASCorreción de Estilo

JESÚS MANUEL SÁNCHEZ ARROYOTraducción al Portugués

WENDY YESENIA CHÁVES SÁNCHEZTraducción al Inglés

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El presente libro pretende ser tan solo una guía práctica. Se recuerda a los lectores que el material se ofrece sin ningún tipo de garantías. Este libro no ha sido concebido para utilizarse como sustituto de ningún tipo de servicio profesional o asesoría similar.

Cualquier mención a personas, empresas u organizaciones ha sido totalmente inintencional.

Este trabajo ha sido editado en formato PDF para su mayor facilidad de lectura e impresión. Terminado de editar en abril del 2012.

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2011 Derechos Reservados

INTRODUCCIÓN

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ARTURO VILLEGAS // FORMANDO ADN EMPRESARIAL

“Todo cambia, pero los modelos administrativos han sido los mismos por generaciones.”

- Arturo Villegas.

El mundo cambia a pasos agigantados.

La globalización, la tecnología, los tratados de libre comercio, el internet, la hipercompetencia por mercados cada vez más pequeños, y varios factores más han desatado una guerra feroz. Además, las empresas resienten hoy el impacto de una crisis mundial que las hace pensar todos los días más en sobrevivir que en crecer.

Ante este escenario adverso para los empresarios, ocurre que pocos son los que evolucionan con la misma rapidez que lo hace este mundo moderno. La consecuencia es que se corre el grave riesgo de volverse OBSOLETO, por eso es necesario gerenciar y liderar de formas nuevas y diferentes. La gestión de la empresa ya no puede ser la misma. Por más exitosa que haya sido en el pasado, nada asegura que siga funcionando y sea suficiente en el presente.

Todo cambia, pero resulta que los modelos administrativos y los conceptos de gestión empresarial con que funcionan nuestros negocios han sido los mismos por generaciones, pero la mala noticia es que lo que nos enseñaron en la escuela ya no es vigente, porque funcionó para un mundo que ya no existe más.


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Las teorías de nuestros libros de texto de administración en la universidad no sólo se editaron al inicio del siglo pasado sino que la mayoría, además, son conceptos que no están adecuados a la situación, cultura e idiosincrasia de nuestro país.

Necesitamos romper paradigmas acerca de cómo conducimos nuestras empresas. A veces los empresarios somos un poco ARROGANTES Y SOBERBIOS; creemos que conocemos la verdad absoluta, y que nuestra sabiduría y capacidad habrá de sacar adelante a la empresa (como ha sucedido antes en otras crisis).

Sin embargo, los retos actuales nunca fueron tan complejos y peligrosos, por lo que la única salida es: innovar no sólo nuestros productos o servicios sino el cómo conducimos a nuestros negocios, e incluso a nosotros mismos como líderes de nuestra empresa. Si no la consecuencia será el correr el grave riesgo de quedarnos a la saga y simplemente desaparecer.

Por todo esto nos dimos a la tarea de analizar cuáles son realmente los factores que posibilitan que las empresas (pequeña y mediana) de nuestro país, no sólo sobrevivan sino crezcan en entornos

// INTRODUCCIÓN


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adversos. Y en función de esto plantearnos la creación de un modelo de gestión a través de una metodología que esté adecuada a la cultura e idiosincrasia latinoamericana.

Por lo que nuestro objetivo es acercar los grandes avances del conocimiento administrativo para hacer más competitivas a nuestras empresas y profesionalizarnos como empresarios. El objetivo de crear este modelo es dotar al empresario de elementos de dirección de vanguardia, de lo último y más reciente en temas de negocios.

Tratamos de tomar lecciones de algunos de los más grandes gurús del management moderno, de las más influyentes filosofías de los best-sellers de negocios más vendidos del la historia; así como ejemplos de corporaciones mundiales y locales que son casos de éxito de las piezas del modelo, para su creación final. Es decir, buscamos ver cómo han funcionado estas TEORÍAS EN LA PRÁCTICA.

Nuestra visión es que podamos ayudar a convertir este conocimiento en prácticas de negocios, aplicarlas de inmediato en nuestras organizaciones (sobre todo en

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las pequeñas y medianas empresas), que deben ser gestionadas profesionalmente, al actualizar a sus líderes en el uso de los más grandes avances de la administración, adecuados a nuestras circunstancias y de una forma simple, directa y con un lenguaje coloquial.

Buscamos, entonces, que este modelo sea capaz de generar fundamentalmente estos 3 objetivos:

» Ventajas competitivas » Diferenciación » Rentabilidad

Sin importar el tipo de industria, producto, servicio o tamaño de empresa de forma inmediata.

Pero para lograr la aplicación de lo mejor del conocimiento mundial y de las mejores prácticas del mundo en gestión de negocios, es requisito indispensable hacer previamente un FILTRO que adecue ese saber a nuestra cultura, economía, educación y formas de hacer negocio para que sea factible de implantar y que un director de cualquier empresa mediana en alguna ciudad de Latinoamérica, pueda llevar a la práctica estos modelos

// INTRODUCCIÓN

“Buscamos ver cómo han funcionado estas

teorías en la práctica.”


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de vanguardia y sin pensar en modelos extranjeros que, por más prestigiosos que sean, al final nos cuestan tiempo, dinero y esfuerzo.

Ciertamente existen grandes modelos de management nacidos de prestigiosas universidades y pensadores mundiales, si bien muy efectivos, también complejos y diseñados para empresas de cierto tamaño y estructura, que funcionan en entornos completamente diferentes a los nuestros, por lo que pueden tener un gran porcentaje de riesgo al aplicarlos a rajatabla, o fracasar por los NULOS resultados en su implantación.

No pretendemos “inventar el agua tibia” como decimos en México. Ya hoy existe un gran desarrollo de conocimientos administrativos y de negocios, no queremos una nueva teoría, queremos aprovechar toda esa gran base de conocimiento de vanguardia. Lo único que buscamos es:

Proporcionar una interpretación personal de cómo unir parte de lo mejor del conocimiento mundial, para formar una propuesta de modelo de gestión empresarial especialmente adecuado a toda pequeña y mediana empresa latina, a fin de asegurar su crecimiento y desarrollo.

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VENTAJAS COMPETITIVAS

RENTABILIDAD

DIFERENCIACIÓN

INDICADORES DE GESTIÓN

CULTURA CORPORATIVA

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En este modelo cada pieza se superpone. No necesariamente es fijo: cada uno de los elementos interactúa con los demás. Por ejemplo, el conocimiento organizativo es la entrada del modelo, pero también lo es para cada elemento individual.

O el caso de indicadores de gestión, en los que también cada una de las unidades del modelo hará uso de éste para evaluar el éxito en su implementación. Así, entonces, no es un diseño estático sino que cada elemento usa, a su vez, a todos los demás y no de forma particular.

// INTRODUCCIÓN


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¿POR QUÉ UN MODELO DE NEGOCIOS HUMANISTA?

La FALTA DE COMPROMISO del personal con la organización y su trabajo, es generalmente una de las quejas más recurrentes de los empresarios; sin embargo, poco hacen los líderes de las organizaciones en crear, antes de ejecutivos exitosos, personas exitosas.

Sería polémico decir si esto es o no obligación de la empresa, pero es un hecho que si el directivo se ocupa de formar mejores seres humanos, por ende, serán mejores profesionales.

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Precisamente por eso es que FALLAN los programas de capacitación: se venden como una receta de cambio que se ocupa de proveer las competencias y habilidades necesarias para el trabajador, pero que no están sustentadas en la persona.

Nos limitamos a manipularla y con el transcurrir del tiempo las actitudes y comportamientos regresan a su estado original, es decir, no son sostenibles en el tiempo.

Tampoco este programa tiene un sustento “MOTIVACIONAL BARATO”.

Contar con colaboradores que vivan PRINCIPIOS Y VALORES, y que los apliquen en su vida personal y profesional, les convertirá en personas de calidad que conforman obligatoriamente una empresa de excelencia.

Al final de cuentas este modelo procura generar CAMBIOS, no porque su organización esté mal, sino porque puede estar mejor. Pero un error en la implementación de los procesos de cambio es que pretendan cambiar comportamientos a través de conocimientos. Esa es una receta inútil.

// INTRODUCCIÓN

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Claro que es importante que los mensajes que se den a los colaboradores lleguen no sólo a la razón, sino también al corazón.

De hecho, será una parte importante para que nuestra gente no “tenga” que hacer las cosas, ni tampoco que las “quiera” hacer, sino que lo “desee” hacer, que haya convicción y no órdenes tras las instrucciones.

Por eso este modelo se centra en el colaborador como ser humano y, para que el cambio sea perdurable en el tiempo, se basa en principios y valores que modifiquen sus paradigmas; como lo establece la magnífica teoría de Stephen Covey en sus 7 hábitos de la gente altamente efectiva.

El modelo establece que para tener una empresa de éxito, necesariamente tendrá que estar conformada de profesionales competentes y calificados, pero sobre todo de personas con características específicas como:

» Calidad moral y Ética para el trabajo » Ser una persona plena y satisfecha » Con sueños y metas por cumplir » Que ejerzan su vocación

31“A partir de esta plataforma, alcanzar los objetivos personales y profesionales; pero en esta ecuación, no solo el trabajador, no exclusivamente la Empresa, más bien todos juntos.”

// INTRODUCCIÓN

I.CONOCIMIENTOORGANIZATIVO

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“El conocimiento es lo único que cuando se comparte, se multiplica.”

- Anónimo.

- Anónimo.

PREGUNTAS A RESPONDER

» ¿Cómo convertir la experiencia personal en un activo de la organización? » ¿Cómo incrementar de inmediato la

productividad del personal de nuevo ingreso? » ¿Qué hacer para evitar que los errores se

vuelvan a repetir? » ¿Cómo evitar que cuando alguien del

personal que capacité se va, tenga que empezar desde cero con alguien más? » ¿Qué hacer para motivar al personal a

que compartan tips y sugerencias cuando tienen un éxito? » ¿Cómo gestiono la información en la

empresa para que se transfiera y pueda generar conocimiento?

El modelo tiene como entrada el conocimiento organizativo, que es toda aquella experiencia colectiva de la organización referente a productos, servicios, sistemas y clientes.

Se apalanca este proceso con la inmensa base acumulada de conocimiento (know-how) que generalmente NO se documenta y se diluye o pierde en las empresas; en cambio esta propuesta se recupera para gastar este nuevo modelo de negocio


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Leía en la revista de Harvard Business Review un artículo muy interesante acerca de que la gente con el tiempo se vuelve “mas inteligente” al contar con mayor experiencia, madurez y conocimientos, pero muchas veces estas personas ahora más preparadas y capaces, siguen cayendo en sus mismos errores, y una de las razones es la poca capacidad o mas bien diría VOLUNTAD, que tenemos los seres humanos de mirar nuestros fracasos y hacer un ejercicio de autocrítica.

Ciertamente sucede lo mismo con nuestros triunfos, ya que la vanidad nos impide ver y analizar que probablemente

no todo ese resultado exitoso se debe única y exclusivamente a nosotros, sino que debiéramos considerar todos aquellos elementos que intervinieron para conjuntarlos en una próxima vez.

Así una de los mejores ejercicios que se pueden hacer es analizar tanto los fracasos como los triunfos, cuestionarlos, validarlos, analizarlos y sacar conclusiones, para que lo bueno se repita, y lo malo nunca más vuelva a suceder. A nivel personal es vital que el líder convierta en mejores prácticas sus experiencias, para que haya un aprendizaje.

CAPITULO I // CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO


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Pero si eso sucede en la vida personal, ¿qué pasa en la parte laboral?. Curiosamente lo mismo. Entonces el objetivo fundamental de este elemento del modelo es recuperar la inmensa base de conocimiento organizacional acumulado en experiencia (know-how) en las empresas, y que generalmente NO SE DOCUMENTA, y que se diluye o pierde cuando el colaborador se marcha (y lo peor: muchas veces eso años de experiencia se van a entregar a la competencia); por lo que el objetivo será convertir esta base de conocimiento y experiencia en un activo de la organización.

No sólo es documentar el “qué hacer” y “cómo hacerlo” para, entonces, convertirlo en un manual de procesos como si fuera un sistema de gestión de calidad tipo ISO9000. Es más que eso: es decir “porqué y para qué hacerlo”.

No sólo es el conocimiento explícito que se expone en oraciones, afirmaciones, esquemas, fórmulas, procesos, etc, y se expresa en procesos, normas y diagramas. También el tipo de acciones diarias que están ligadas a los sentidos, habilidades motrices, percepción individual, experiencias físicas e intuiciones, que es el

conocimiento tácito y que pertenece y se va con nuestro personal.

Además, será vital diseñar un sistema efectivo de intercomunicación en la organización, que identifique, recopile, valide y comunique las “mejores prácticas” para su implementación inmediata con todos los colaboradores, que serán precisamente quienes alimenten este sistema, y después las ejecuten, a fin de ponerlas al servicio de las estrategias de negocio, con lo que se logrará un círculo virtuoso.

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¿POR QUÉ NO SE COMPARTE EL CONOCIMIENTO?

Es muy válido el ejercicio de analizar la competencia para identificar sus mejores prácticas, para después buscar implantarlas en nuestra organización (lo que se conoce como “benchmarking”).

Sin embargo, el mayor conocimiento y los mejores casos se dan todos los días al interior de la empresa, pero se quedan en la experiencia personal de cada colaborador y no se comparten. No precisamente por egoísmo, ingratitud o falta de voluntad.

¿Cuáles son las verdaderas causas de que esta valiosa experiencia se quede en lo personal, en vez de pasar a formar parte del conocimiento organizacional?

No existe ningún PROCESO SISTEMÁTICO para documentar y comunicar esta experiencia. Sólo se traspasa información, pero no hay un proceso para convertirlo en aprendizaje y que genere entonces conocimiento. Los casos de éxito se pierden y diluyen o se van junto con los colaboradores



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Estos no se sienten motivados y comprometidos a compartir, no tanto por no querer, sino porque piensan que “no servirá de nada”, “no lo toman en cuenta” o “no hay ningún beneficio”.

En estos casos es importante construir SISTEMAS DE RETROALIMENTACIÓN que informen del resultado, a quien hizo alguna propuesta, idea, sugerencia o mejora, con lo que se le proporciona el respeto que merece, además de motivación, y la muestra de que SÍ importa su opinión.

Y ése es precisamente uno de los grandes beneficios: compromiso y motivación. Al resaltar las aportaciones y propagar a quienes han presentado ideas valiosas, al entregar recompensas (no necesariamente económicas sino emocionales) pero sobre todo, al reconocerlos. Esto no cuesta dinero y dará muchos seguidores comprometidos con compartir sus experiencias.

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IDENTIFICAR LAS MEJORES PRÁCTICAS

Al hablar de mejores prácticas no solo identificaremos “lo bueno”. Igual de importante será que lo “malo”, o sea: errores, malos entendidos, implementaciones equivocadas y demás situaciones negativas, se identifiquen. Todo esto seguirá el mismo proceso de documentación, aprendizaje y comunicación, para que no se repitan JAMÁS.

Lamentablemente, casi todas las organizaciones y las personas tienden de forma natural a esconder sus fallas y hacer como si nunca hubieran pasado, lo que es muy peligroso porque, entonces, el error, accidente u omisión no se vuelve experiencia valiosa ni aprendizaje.

Tarde o temprano otro “tropezará con la misma piedra”, algo que se puede evitar, con lo que nos ahorraremos tiempo, dinero y esfuerzo.



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Así se establecerá un proceso con el fin de clonar o replicar cada una de esas experiencias gratas, y minimizar o, incluso, eliminar las no gratas, al crear un “BANCO DE MEJORES PRÁCTICAS” que perduren y trasciendan los individuos, liderazgos y estrategias, es decir, se creará un activo más en tu organización.

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AUMENTAR EL NIVEL DE DESEMPEÑO INMEDIATO

Este banco de mejores prácticas será un recurso invaluable para compartir con el personal de recién ingreso y convertirlos de inmediato en ejecutores, no sólo de los procesos acordes a los niveles de calidad requeridos, sino que serán equipados con esa experiencia, positiva y negativa, que de inmediato homologará los perfiles de excelencia en la ejecución.

Hay varios beneficios en el resultado de la implementación:

» La curva de aprendizaje del personal nuevo será más rápida y además, la visión fresca y sin vicios ocultos hará que también puedan aportar y contribuir de inmediato a la organización a través del sistema de gestión del conocimiento.

» Los colaboradores antiguos renuentes a compartir su experiencia, ahora se comprometerán con los demás, al ser ellos mismos RECEPTORES de las mejores prácticas de los otros, a



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través del sistema de compartición de experiencias valiosas y errores que no se vuelvan a repetir.

Así, este sistema hará que egos, vanidades, egoísmos y soberbias queden a un lado, ya que cuando se recibe primero, hay un compromiso de dar y, así, esta espiral se autoalimenta y explota una de las cualidades que es innata del ser humano: compartir.

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CONVERTIRSE EN UNAORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Como Peter Senge comenta en su best seller de negocios La Quinta Disciplina, tenemos que liberar el poder del pensamiento, imaginación y capacidad de aprendizaje de cada uno de los elementos de la organización, de tal modo que exista confianza y cada uno complemente al otro, donde todos son aprendices y maestros a la vez.

Resultado de esto es la creación de una ORGANIZACIÓN INTELIGENTE, una empresa que gestiona el conocimiento, esto es:

“Empresas preparadas para crear, adquirir, interpretar, transferir y retener conocimientos y capaces de modificar su comportamiento para responder a esos nuevos conocimientos”.



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Algunas herramientas para hacer esto son:

» Bases de datos de “mejores prácticas” de los trabajadores » Programas regulares de enseñanza y

formación » Constitución de equipos de trabajo

formales e informales, lo que favorece la comunicación e interacción entre trabajadores » Sólidos programas de

retroalimentación del cliente (interno y externo), convirtiéndolo en un elemento de apoyo para la generación de mejoras

El énfasis será que el conocimiento no se puede transferir solo con documentar y transferir información, habrá que propiciar la generación de este conocimiento a través de facilitar el intercambio y la colaboración entre personas.

Éstas serán un recurso para, no sólo compartir lo que ya existe, sino para generar lo nuevo, lo que propicia la innovación al implementar una cultura empresarial que premia la experimentación y aplicación de NUEVAS IDEAS, a través de la empresa. (Más información en el capítulo “Innovación aplicada a los negocios”)

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CARPETA MAESTRA DE MEJORES PRÁCTICAS (CMMP)

Todo esto se documentará en lo que llamamos Carpeta Maestra de Mejores Prácticas (CMMP), que deberá ser un documento “vivo”, al establecer una estrategia de motivación al personal con la convicción de que mientras más se comparta, mejores resultados habrá para todos.

Se evangelizarán a todos nuestros colaboradores para convertirlos en los principales promotores para

documentar cada experiencia que haya costado o creado valor, para así cruzar esto con sus indicadores (“capítulo Indicadores de Gestión y Ejecución”) y sus tabuladores de compensación.

Es un intercambio justo: mientras más ideas, experiencia e iniciativas le demos a la organización, más bonos y recompensas habrá, simplemente porque cada una de éstas generará VALOR y, por lo tanto, ingresos o ahorros para la organización.



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Esto último a veces da miedo a los directivos. Pensar que deba haber alguna partida de bonos económicos por la generación de ideas, sugerencias, mejoras… pero debemos darnos cuenta de que cada propuesta que sea factible hará de nuestra empresa una compañía más competitiva, productiva y rentable.

Pero mejor aún, desarrollemos un plan de reconocimiento que enfatice las aportaciones, pero no necesariamente en dinero. Claro que es importante considerar esa parte,

pero sobre todo que sea un proceso que destaque esas contribuciones públicamente, ya que todos deseamos sentirnos QUERIDOS Y VALORADOS, y en el trabajo sucede exactamente lo mismo, seguro estaremos ganando un aliado para siempre (como veremos en el módulo de Gestión efectiva de capital humano).

¿Dónde y cómo generar las interacciones para compartir este conocimiento? Habrá que estimular las relaciones interpersonales con el fin de compartir. Este contexto

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organizacional puede ser físico, virtual o mental o, incluso, una mezcla de todos los anteriores.

Hoy la tecnología permite superar distancias y tiempos con el uso, por ejemplo, de las redes sociales. Facebook y Twitter han revolucionado la interacción entre los equipos de una forma intuitiva y amigable. Lejos de pensar en sistemas expertos o bases de datos sofisticadas, un entorno como las redes social, puede ser una magnífica forma de iniciar.

En cada uno de los módulos del modelo ADN EMPRESARIAL, se implementará el proceso de documentación del conocimiento organizativo, pero esto no se limita al modelo, ya que puede formar parte de todas las áreas de tu organización, por lo mismo nos estaremos remitiendo a este proceso en los subsecuentes apartados de la metodología.


IRESULTADOS

Convertir la experiencia y “know-how” de los colaboradores en un ACTIVO DE LA ORGANIZACIÓN, implantando un sistema donde se documenten y actualicen sus mejores prácticas, y se establezcan sistemas que conviertan esa información en conocimiento, y se comuniquen a toda la organización de una forma efectiva.

“Cuando en las empresas seamos capaces de captar ese conocimiento valioso y compartirlo, adquiriremos capacidades increíbles por la suma de experiencias al servicio de todos.”

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CULTURA CORPORATIVA

Arturo VillegasConferencista, consultor, comunicador y soñador.

Su misión es “Inspirar a través del conocimiento”. Dirige su propia escuela de Negocios - CEET Business School

Disfruta impartir conferencias y seminarios sobre temas de vanguardia del mundo de los negocios. Ya es uno de los conferencistas jóvenes más reconocidos de México por su forma divertida, lúdica y sensorial de facilitar el aprendizaje. www.arturovillegas.com.mx

Creador del modelo de gestión de negocios “Formando ADN Empresarial”. www.formandoadnempresarial.com

Dirige la productora de contenidos multimedia “Editorial Lecciones de Negocioss” con la cual invita a emprendedores a desarrollar sus propios contenidos digitales de educación empresarial. www.leccionesdenegocios.com

Un conjunto de metodologías, casos de éxito y prácticas de vanguardia en el mundo de los negocios, aplicadas a la pequeña y mediana empresa latinoamericana. Sobrevivir en entornos adversos requiere de dotar al empresario de elementos de dirección de vanguardia adecuados a nuestra forma de hacer negocios. El Modelo de Negocios “Formando ADN Empresarial” te reta a reinventarte a ti y a tu negocio.

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