FORMATION DES FORMATEURS/TRICES EN DEVELOPPEMENT ... · 2 FORMATION DES FORMATEURS EN EGALITE DU GENRE I Mars 01 FORMATION DES FORMATEURS/TRICES EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL APERÇU

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Le Programme de Consolidation de l’Etat et du Monde Associatif (Pro- CEMA) est le projet de renforcement de la société civile, de promotion de l’égalité du genre et de la culture, fruit de la coopération entre le Togo et l’Union Européenne. Il s’étend sur l’ensemble du territoire entre 2018 et 2020.

Programme de Consolidation de l’Etat et du Monde Associatif

FORMATION DES FORMATEURS/TRICES EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

FORMATION DES FORMATEURS/TRICES EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNELManuel de formation - Juin 2019

Ce programme est mis en oeuvre par ICE

FORMATION DES FORMATEURS EN EGALITE DU GENRE I Mars 20192

FORMATION DES FORMATEURS/TRICES EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

APERÇU DU CONTENU DU

MANUEL

I. AndragogieII. Modèles d’analyse des organisations III. Gestion d’une OSC IV. Légitimité et redevabilité de la société civile : enjeux et défisV. Mobilisation des ressources VI. Suivi-évaluation et capitalisation VII. Stratégies de communication (interne et externe) VIII. Les fondamentaux d’un réseau associatif IX. Processus d’élaboration d’un plan stratégique d’une OSCX. Méthodologie de suivi de la FdF en développement organisationnel dans les régionsXI. Documents personnels et notesXII. Annexes


FORMATION DES FORMATEURS EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL I Juin 20193

Le contenu de cette publication relève de la seule responsabilité de Pro-CEMA (ICE) et ne peut en aucun cas être considéré comme reflétant l’avis de l’Union Européenne

Table des matières

Avant-propos 4

Objectif global de la formation 5

I. Andragogie 6

II. Modèles d’analyse des organisations 17

III. Gestion d’une OSC 51

IV. Légitimité et redevabilité de la société civile : enjeux et défis 79

V. Mobilisation des ressources 106

VI. Suivi-évaluation et capitalisation 145

VII. Stratégie de communication (interne et externe) 161

VIII. Les fondamentaux d’un réseau associatif 174

IX. Processus d’élaboration d’un plan stratégique d’une OSC 192

X. Méthodologie de suivi de la FdF DO dans les régions 201

XI. Documents personnels et notes 208

XII. Annexes 233


Avant-proposLe Programme de Consolidation de l’Etat et du Monde Associatif (Pro-CEMA) a organisé du 12 au 17 novembre 2018 la formation nationale de formateurs/trices en « Développement Organisationnel » à Atakpamé, au Togo. L’objectif général de cette activité était de former 20 formateurs et formatrices, originaires de toutes les régions du Togo, sur la thématique du développement organisationnel des OSC. Il est prévu de réaliser 6 réplications régionales, à l’intention des OSC, en 2019 et ces formateurs et formatrices pourront alors être mobilisés par le Pro-CEMA ou d’autres programmes de renforcement des capacités, en fonction de la demande.

La formation a été facilitée par Madame da-do Nora Noviekou épouse Amedzenu et Monsieur Kwami Ben Agbanyo. Les enseignants/es additionnels/les impliqué/es dans la formation étaient : Messieurs Henri Valot et Faustin Gnogmire du Pro-CEMA, Madame Namoin

Yao – Baglo, enseignante à l’Université de Lomé, Monsieur Souradji Ouro-Yondou, président de ANAT.

Les principales thématiques abordées par cette formation sont : la gouvernance organisationnelle/associative ; structure et culture organisationnelle ; leadership transformationnel ; égalité du genre dans le développement organisationnel ; enjeux et défis de la légitimité et redevabilité de la société civile ; la mobilisation des ressources ; le suivi-évaluation et la capitalisation ; les stratégies de communication ; les fondamentaux d’un réseau associatif ; techniques d’élaboration d’un plan stratégique d’une organisation, et enfin la méthodologie de suivi de la formation nationale de formateurs/trices en Développement Organisationnel dans les régions

Le Pro-CEMA tient à exprimer sa vive gratitude à l’endroit de l’équipe pédagogique de la formation et des 20 participantes et participants qui se sont engagés avec sérieux et détermination dans ce processus de formation.

M. Henri Valot, Chef projet Pro-CEMA

La reproduction intégrale ou partielle de ce manuel à des fins commerciales est interdite. L’utilisation à des fins pédagogiques est autorisée en citant dûment la source.

Fiche technique

Autorité contractante : Ordonnateur National Délégué du FED (Ministère de la Planification du Développement et de la Coopération – République du Togo)Edition : Henri ValotAuteurs : Da-Do Nora Noviekou épouse Amedzenu - Kwami Ben Agbanyo - Namoin Yao–Baglo - Souradji Ouro-Yondou - Faustin Gnogmire - Henri Valot Mise en page : Wallace Abraham - Robert Aguidi

Publication : Juin 2019


Objectif global de la formationLes formateurs / formatrices formé (e)s par le Pro-CEMA auront acquis des connaissances, aptitudes et attitudes en vue d’accompagner les réseaux /faîtières d’OSC et leurs membres dans les différentes missions liées à leur développement organisationnel.

Objectifs spécifiques1.Durant la formation en développement organisationnel, les 20 formateurs/trices :

P Se familiarisent avec les techniques de formation des adultes ; P Étudient un ou des modèles d’analyse d’une organisation ; P Ont une meilleure connaissance de la gestion d’une OSC (leadership, culture, gestion des

ressources humaines) ; P Connaissent l’importance de l’égalité du genre dans le développement organisationnel ; P Étudient les stratégies de mobilisation de ressources dans les OSC ; P Sont mieux informés sur l’importance du suivi et de l’évaluation dans la gestion du cycle de projet

; P Connaissent les techniques et étapes de capitalisation des expériences au sein des OSC ; P Étudient les stratégies de communication interne et externe dans une OSC ; P Sont renseignés sur les fondamentaux d’un réseau associatif ; P Sont informés sur les stratégies et engagement des OSC au dialogue politique (niveau local et

national) ; P Prennent connaissent de la démarche (méthodologique) d’élaboration d’un plan stratégique

d’une OSC.

2. A la fin de la formation, les 20 formateurs/trices :

Sont capables de transmettre aux OSC dans les 5 régions économiques du Togo et Lomé Commune, les connaissances acquises pour leur permettre de :

P Améliorer leur gouvernance organisationnelle ; P Adopter des attitudes favorables à la culture de la redevabilité ; P Solliciter librement et fréquemment les services des formateurs/trices formés et disponibles dans

leur région.


I. Andragogie

SommaireA. Concept d’apprentissageB. Cycle de formationC. Aide pratique : rôle du formateurD. Conseils pratiques : utilisation des outils d’apprentissage


Présenté par Dr Kwami AGBANYO


A. Concept d’apprentissage

Définition de l’andragogie

Le mot andragogie a pour étymologie les mots grecs andros : homme (dans le sens de l’être humain adulte) et agogos : guide. Il est différent du terme pédagogie dont les racines en grec signifient, païd : enfant et agogos : guide.

Deux courants de pensée sur l’andragogie ont été amorcés à partir de 1926 par des auteurs de l’American Association For Adult Education (E.L. Thorndike et E.C. Lindeman). Les travaux antérieurs proviennent des auteurs allemands dont le professeur de grammaire, Alexander Kapp qui l’emploie pour la première fois en 1833.

Deux champs d’investigation ont été amorcés par la création, en 1926, de l’American Association for Adult Education.

P Un premier courant, animé par Edward L. Thorndike, s’intéresse plus aux facultés d’apprentissage des adultes qu’aux processus. Il les démontre alors qu’elles n’avaient jusque-là été que présomptions.

P Un second courant vise à élargir le champ des connaissances par le biais de l’analyse de l’expérience, en cherchant à découvrir comment les adultes apprennent. Edward C. Lindemann anime ce mouvement, fortement influencé par J. Dewey dont la devise est : Learning by doing. Lindeman établit alors les fondements d’une approche méthodologique de l’éducation des adultes. Les fondements de la théorie de Lindeman sur l’apprentissage des adultes sont :

• Le besoin de savoir : les adultes sont motivés pour une formation lorsqu’ils se découvrent des besoins et des centres d’intérêts qu’ils pourraient satisfaire grâce à une formation.

• Le concept de soi chez l’apprenant : les adultes aspirent profondément à se déterminer eux-mêmes, ce qui explique que le rôle de l’enseignant soit d’amorcer un processus d’investigation qui devient un échange entre les apprenants et lui, plutôt qu’une transmission de connaissances suivie d’une évaluation.

• Le rôle et l’expérience de l’apprenant : l’expérience est le plus grand facteur d’apprentissage des adultes, c’est pourquoi la prise en compte de l’expérience de chacun est essentielle en situation de formation. Tout adulte arrive en formation avec son passé riche d’expériences de toutes sortes et un profil particulier.

• La volonté d’apprendre : le mode d’apprentissage des adultes est centré sur la réalité, c’est pourquoi la formation doit être conçue autour de situations réelles et non de sujets/thèmes. Les adultes sont prêts à apprendre si les connaissances et les compétences qu’ils visent leur permettent de mieux affronter des situations réelles. Il est donc prudent de vérifier si les apprentissages prévus correspondent à un besoin et de le faire exprimer.

• L’orientation de l’apprentissage : contrairement aux enfants et aux adolescents dont l’apprentissage est orienté autour du programme, les adultes orientent leur apprentissage autour de la vie (ou autour d’une tâche, d’un problème). De plus, ils assimilent d’autant mieux connaissances, compétences, valeurs et attitudes si celles-ci sont présentées dans le contexte de leur mise en application à des situations réelles.

• La motivation : si les adultes sont sensibles à des motivations extérieures (meilleurs emplois et salaires, promotions ou autres), ce sont les pressions intérieures qui sont le plus grand facteur de motivation (désir d’accroître sa satisfaction personnelle, estime de soi, qualité de vie...).


Constats

P L’adulte ne s’investit dans une formation que s’il en perçoit la valeur ajoutée. P L’adulte est toujours détenteur d’un savoir et d’une expérience. P L’adulte apprend en s’appuyant sur des réalités concrètes. P Les groupes d’adultes en formation sont très souvent hétérogènes. P Les adultes refusent d’être infantilisés.

Le cycle d’apprentissage des adultes

De nos jours, on constate dans les projets et les organisations de développement y compris les OSC, que la plupart des programmes de formation à l’évaluation ne sont pas satisfaisants. Ceci entraîne des réticences au niveau de certains bailleurs de fonds à soutenir des programmes de formation. Les causes sont multiples. L’une des principales raisons de l’échec d’une formation réside dans sa conception par suite de fausses hypothèses.

Donc en s’appuyant sur le cycle d’apprentissage des adultes, développé par David Kolb, 1984 dans son livre « Experential learning », on reste dans les principes et fondements de comment les adultes apprennent et par conséquent, on pourra offrir des formations plus efficaces.

Souvent, les programmes de formation commencent par la théorie et la pratique ne vient qu’après. Le cycle d’apprentissage de Kolb va dans le sens inverse. C’est un cycle d’apprentissage par expérience. Il y a quatre étapes principales dont la première est toujours l’expérience :

1. Expérimenter : faire une expérience - voire faire une activité2. Analyser : réfléchir sur l’activité, la discuter 3. Généraliser : déduire de l’expérience ainsi faite à un niveau d’abstraction plus élevé, quelques

vérités « sur le fonctionnement des choses4. Mettre en pratique : se servir de la généralisation pour changer le comportement afin de devenir

plus efficace)

En général, les formations inversent ce cycle en commençant par la généralisation (lecture, exposés, théorie), suivie de l’analyse (questions, discussions, explications complémentaires), et l’expérience (par des exercices ou du travail sur le tas). Le résultat est qu’il est souvent perçu de façon étrange par la plupart des adultes, qui se plaignent d’être traités comme des enfants et de ne pas être pris au sérieux.

Expérimente (Expérience

concrète)

Analyser / Réflexion

Généraliser / Raisonnement

Mise en pratique (Expérimentation

active)


MDF page 1 (1)

4. METTRE EN PRATIQUE

3. GÉNÉRALISER

2. ANALYSER

1. EXPÉRIMENTER

Permettre aux participants de faire des plans pour assimiler ce qu'ils ont appris dans leur travail et de décider de comment le faire : ex. discuter la stratégie, fixer des buts, définir et échanger les expériences durant les étapes de mise en oeuvre

Aider les participants à généraliser à partir de cette expérience propre vers des situations de la vie réelle et à tirer des règles générales pour le comportement dans la réalité : ex. conversation structurée, brefs exposés, cours de courte durée, visualisation au tableau, résumé, conclusions

Réflexion sur la structure, discussion et feed-back pour examiner en profondeur l'expérience faite : ex. listes d'observation, conversation structurée, travail en sous-groupes

Fournir aux participants des situations pour stimuler le processus d'expérimentation : ex. jeux de rôle, simulations, études de cas, films, démonstrations, questionnaires

On peut améliorer l’efficacité de la formation et la rendre plus intéressante pour les participants adultes si son programme est adapté de façon à suivre le cycle d’apprentissage.

La figure ci-dessous indique comment le formateur peut structurer les activités entreprises avec le groupe afin de tirer le maximum du cycle naturel d’apprentissage.

Les niveaux d’apprentissage (connaissance, aptitude, attitude)

Il existe trois types fondamentaux d’apprentissage :

1) Apprentissage des connaissances théoriques (le savoir)2) Apprentissage des aptitudes (le savoir-faire)3) Apprentissage des attitudes (le savoir-être)

Les principes d’apprentissage des adultes

L’apprentissage chez les adultes est influencé par un certain nombre de facteurs. Il est essentiel de prendre ces facteurs en considération afin de faciliter l’apprentissage.

Facteurs influençant l’apprentissage

1. Motivation Le contenu de l’enseignement doit présenter un intérêt pour l’apprenant et la forme doit susciter l’envie d’apprendre.


10. La rétro information (feedback)L’apprenant a besoin d’être sûr qu’il utilise correctement l’information qu’il a reçue, être corrigé s’il utilise incorrectement une information au cours ou après la formation. La rétro-information doit :

• Être immédiate ;• Faire référence à des normes établies (ce

qui est correct et ce qui n’est pas correct) ;• Doit avoir pour but de guider l’amélioration

des compétences de l’apprenant ;• Doit expliquer comment s’améliorer.

2. Utilité pour les activités futures Les participants auront plus envie d’apprendre s’ils réalisent que ce qu’ils sont en train d’apprendre leur sera utile dans leurs activités futures.

3. Relation avec l’expérience passéeLes participants apprennent mieux si l’information nouvelle est en relation avec ce qu’ils savent ou font déjà. Également, considérer que les participants ont peu de connaissances est très démotivant.

4. Environnement relationnelPour stimuler l’apprentissage, il est important de créer une atmosphère d’échanges, de respect et d’encouragement. Les participants doivent se sentir libres de poser des questions et de participer aux discussions.

5. Environnement matériel Il doit être bien soigné : salle claire, calme, équipée etc. La disposition dans la salle de formation est très importante ; elle doit permettre à tous les participants d’être à la fois dans le champ visuel du formateur et dans leurs champs visuels respectifs.

6. Clarté de l’enseignement• Mots simples et familiers• Nouveaux mots expliqués• Phrases courtes• Messages visuels

7. Structure de l’enseignementLe curriculum doit être conçu selon un ordre logique :

• Aller de l’essentiel au complémentaire : ce que le participant doit savoir ; ce qui est utile à savoir ; ce qui est bien de savoir.

• Commencer par le plus simple pour aller vers le plus compliqué.

8. Vitesse d’apprentissage • Chaque personne apprend à une vitesse

différente, il est important de respecter la vitesse d’apprentissage de chacun.

• Etre très attentif à chaque individu dans un groupe

9. L’Apprentissage actifL’apprentissage actif, c’est apprendre simultanément l’information et son utilisation. On retient :

• 20% de ce que l’on entend• 40% de ce que l’on entend et voit• 80% de ce que l’on entend, voit et fait

Dilemmes d’apprentissage

Zone de confort Zone de changementConsommation Participation

Attendons voir

Responsable de son propre apprentissage

Ses références propres Nouvelles approchesSchéma ordonné Bouleversement

Boîte à outils Vous êtes l’acteurVacances Voyage


1. Analyse de la situationLe but de l’analyse de situation est d’identifier les besoins en formation.

2. Elaboration du programme de formationElaboration du curriculum (se référer à l’analyse de la situation) • Etablir les objectifs éducationnels

P Objectif général/global : programme de formation

P Objectifs intermédiaires : modules/sessions

P Objectifs spécifiques : leçons• Déterminer le contenu• Choisir les méthodes de formation et

d’évaluation.

3. Préparation de la formation• Préparer le contenu des cours • Planifier l’emploi de temps• Préparer les leçons• Préparer les matériels d’enseignement• Fabriquer les aides visuelles• Réserver assez de temps, la préparation

prend beaucoup de temps !

4. Mise en œuvre de la formation• Contrôler si tout est en ordre• Vérifier les attentes des participants et

indiquer les limites • Donner le cours (former) selon les objectifs • Adapter les leçons si nécessaires• Evaluer la formation

P Pendant et à la fin de chaque session

P À intervalles réguliers pendant le programme

P Évaluation à la fin du cours par écrit et oralement

P Écrire un rapport de la formation

5. Evaluation de l’apprentissageLe but de l’évaluation est de contrôler si les objectifs du cours sont réalisés pendant, à la fin et après le cours (planifié dans l’étape d’élaboration).

• Evaluer : les objectifs éducationnels, les attentes des participants

• Evaluer : le facilitateur, les apprenants/participants, le programme

• L’évaluation de connaissances sera faite à la fin du cours. L’utilisation de nouvelles connaissances sera évaluée dans la pratique quotidienne de la fonction.

• Attitudes et habilités gestuelles peuvent être évaluées à la fin du cours mais doivent être confirmées sur le lieu de travail

6. Supervision /suiviLe but de la supervision est de :

• Suivre les personnes formées sur le terrain• Contrôler la mise en application correcte des

nouvelles compétences acquises pendant une formation

• Identifier des nouveaux besoins en formation.

Analyse de la situation

Elaboration

Préparation

Mise en Oeuvre

Evaluation

Supervision/Suivi

LE CYCLE DE FORMATION

B. Cycle de formation

Les six étapes du cycle de formation


Les objectifs éducationnels

‘Si on ne sait pas là où on veut aller, on risque de se retrouver ailleurs (et sans le savoir)’ (Mager).

Les objectifs éducationnels permettent au formateur de choisir :

P Le contenu de la formation ; P Les méthodes de formation ; P Les méthodes d’évaluation.

Il est indispensable d’établir des objectifs pour :

P Avoir une vision et une direction claire de la session / du programme ;

P Donner aux participants une direction claire ;

P Évaluer la session / le programme.

Dans une formation, on élabore les objectifs à plusieurs niveaux :

P L’objectif global : programme de formation P Les objectifs spécifiques au niveau des

modules/sessions (objectifs intermédiaires) P Les objectifs spécifiques au niveau des

leçons (objectifs opérationnels)

Les objectifs spécifiques concernent les participants et non pas le formateur/facilitateur. Ils ne doivent donc pas être formulés comme suit :

P Les participants doivent apprendre comment utiliser les différentes méthodes de formation

P Les participants seront dotés de plusieurs méthodes de formation

Un objectif spécifique décrit ce que le participant doit savoir (faire) à la fin de la session ou de la formation et il faut toujours faire la distinction entre objectifs concernant :

P La connaissance (les participants sauront/ seront capables de citer/distinguer…) ;

P Les habiletés/aptitudes (savoir-faire) (les participants seront capables d’appliquer, d’utiliser…);

P L’attitude (motivation) (les participants seront motivés de…).

Un objectif spécifique doit :

P Décrire le résultat final ; P Être spécifique et précis ; P Décrire un changement mesurable /

perceptible.

Comment élaborer un programme et une session de formation ?

Un programme de formation comprend des modules et des sujets organisés en sessions. P Une session peut traiter un ou plusieurs sujets. P Un sujet peut couvrir plusieurs sessions. P L’ensemble des sujets liés à un sous thème de la formation de façon cohérente constitue un

module. P L’ensemble des modules répartis en un ou plusieurs jours constituent le programme de la

formation.

Conception et préparation d’une session

a) Déterminez le sujet

Le sujet de la session est le point de départ de la conception. Il est déterminé par la place de la session dans tout le cours et il sera relaté à l’intérêt particulier des personnes pour lesquelles la formation est donnée.

b) Analysez l’auditoire

La session sera conçue pour un public particulier et en principe, plus vous aurez d’informations sur l’auditoire, mieux ce sera. Des données telles que l’âge, la formation professionnelle et les intérêts spécifiques sont très utiles, mais une appréciation de leur motivation à participer et de ce qu’ils attendent du cours l’est tout autant.


Expert du sujet(Contenu)

Expert méthodes(Didactique)

Expert communication(Gestion du groupe)

Rôles du formateur

Faciliter l’apprentissage

• Choix de sujets• Élaborer les objectifs• Séquence logique, fil

conducteur

• Choix de méthode• Cycle d’apprentissage des

adultes• Styles d’apprentissage• Variation !

• Aptitudes de communication• Techniques de présentation• Animations énergétiques• Rôles du groupe

c) Fixez les objectifs rationnels et le but existentiel

Déterminez les objectifs d’apprentissage est une tâche notoirement difficile. C’est une des étapes du processus qui fait le plus appel à la créativité. La plupart des gens tendent à surestimer ce qu’ils peuvent apprendre en 3 heures. Pour cette raison, les objectifs devront être aussi clairs et précis que possible. Pour une leçon de conduite de voiture, l’instructeur peut formuler l’objectif à apprendre suivant : « pouvoir prendre un virage à gauche en toute sécurité et sans à coup dans une rue très animée, à deux voies. »

Il y a trois types d’objectifs : P Les objectifs de connaissance : ce que les participants doivent connaître après le cours. P Les objectifs d’aptitude : ce que les participants doivent être capables de faire. P Les objectifs d’attitude : quelle attitude les participants doivent avoir après avoir suivi le cours.

Chaque session aura un ou plusieurs objectifs d’apprentissage. Le but existentiel est la description de l’expérience que les participants vont subir pendant la session.

C. Aide pratique : rôle du formateur

Les qualités d’un (e) formateur /trice dépendent de son rôle.


D. Conseils pratiques : utilisation des outils d’apprentissage

Outils Avantages Inconvénients Conseils utilesLe tableau :

- Tableau d’information

- Tableau noir

- Tableau blanc

- Aucune préparation à l’avance

- Facile à installer

- Pratique pour présenter l’information de manière progressive pour résumer

- Facile à obtenir

- Espace limité pour écrire

- Difficulté pour le formateur de garder un contact direct avec le groupe

- Impossible d’écrire et de parler simultanément

- Pour commencer, le tableau doit être propre

- Assurer vous d’avoir un chiffon pour effacer et assez de craies

- Ecrivez de façon concise ; ne notez que les points principaux

- Effacez ce qui n’est plus pertinent

- Distinguez les sujets essentiels des autres

- Utilisez tout le tableau et divisez le texte de façon homogène

- Utilisez des couleurs différentes : cela permet de souligner les points importants ; mais n’en utilisez pas trop

Le flip chart (un chevalet avec de grandes feuilles roulantes)

- Permet de créer des présentations progressives

- On peut garder les feuilles, les déplacer et les réutiliser

- Peu de préparation à l’avance

- Souvent utilisés avec de petits sous-groupes lors des exercices

- Pas toujours disponible sur place (sur le terrain)

- Les feuilles roulantes sont petites par rapport au tableau

- Le texte ne peut pas être effacé

- Le nombre de feuilles peut être limité

- Utiliser des marqueurs / feutres pour écrire

- Ecrire Gros et Lisible

- Eviter les ratures

- Etre Concis et Précis

Le retro projecteur /

Vidéo projecteu

- Permet de gar-der le contact visuel entre les participants et le formateur

- Disponibilité d’un fond (mur) ou toile ou panneau qui fonctionne comme un écran

- Il ne faut pas surcharger les acétates ou les dia-pos avec trop d’informa-tions


- Offre une image agrandie et claire

- Les acétates ou les diapos peuvent être réutilisés plu-sieurs fois

- Le bruit sourd du retro projecteur ou la chaleur tiède qui émane du vidéo pro-jecteur rendent l’at-mosphère de la salle lourde et endorment les gens

- Ne fonctionne qu’avec le courant électrique (situation de coupure d’élec-tricité)

- Exige des connais-sances en Power-Point (logiciel de présentation le plus adapté)

- Présentez l’informa-tion d’une façon claire, concise et attrayante

- Mettez clairement les titres et les numéros ou puces pour éviter des confusions mais sur l’acétate

- Vérifier à l’avance si le projecteur fonctionne bien et l’image bine pro-jetée

- Ne projetez pas trop vite les diapos

- Eteignez le projecteur lorsque vous ne vous en servez pas

- Ne montrez pas les élé-ments sur l’image proje-tée (retro) et avec la sou-ris de l’ordinateur (vidéo)

- N’utilisez pas trop de dia-pos/ acétates

Exercices - Augmente l’ef-ficacité de la formation

- Permet aux participants de mettre en pratique leurs connaissances

- Le formateur doit avoir des connais-sances très riches sur le sujet à traiter

- Les exercices doivent être résolubles et en même temps pleins de défis

- Exercice intéressant, s’il est en rapport avec la vie et le travail des partici-pants

- Si possible, écrivez l’énoncé de l’exercice, les personnes ont besoin de le relire

- Permettez aux partici-pants de poser des ques-tions

- Pendant l’exercice, vi-sitez les groupes ou individuellement et si nécessaire les aider, véri-fier s’ils abordent bien le problème.


OBJET /SUJET CONSEILS PRATIQUESPREPARATION • Préparer avec soin votre sujet

- Quel est l’objectif de mon intervention ?

- Qui est l’auditoire ?

- De quoi vais-je parler ?

- Combien de temps j’ai ?

- Où ? Disposition de la salle ? CONTENU • Commencer par vous présenter brièvement

• Pas d’ouverture suicidaire : - « Je ne suis pas un expert dans la matière »- « Je n’avais pas assez de temps pour me préparer »

• Donner l’objectif de votre présentation / formation• Présenter le sujet et la structure

- Je vais vous parler de …. (Introduction)

- Je vous parle de …. (Développement)

- Je vous ai parlé de (Conclusion)

• Expliquer vos abréviations• Utiliser des silences• Ne pas utiliser de jargon

RAPPORT AVEC L’AUDITOIRE

• Garder le contact avec l’auditoire- Pour les attirer

- Pour qu’ils sachent à quoi s’attendre et reconnaître les points mentionnés dans l’introduction

- Cela vous donne la confiance

- Cela va faire passer le message

• Garder les regards pour suivre leur compréhension• Ne pas montrer votre dos.• Garder la distance qui vous permet de maintenir le contact

ATTITUDE GENERALE

• Votre voix doit être claire• Appuyer votre présentation par des gestes• Diversifier vos gestes• Arranger la salle bien avant, cela donne l’impression que vous êtes en situation

de contrôle• Organiser les supports bien avant

VISUALISATION • Ne pas parler au flipchart ou au tableau• N’utiliser pas trop de supports visuels : une par minute• Installer le projecteur et vérifier avant de commencer• Ne perdre pas trop de temps en écrivant au tableau• Les aides visuelles doivent être BREF et LISIBLE• Utiliser des mots clés

PERMIS ET NON PERMIS DANS LES PRESENTATIONS

SommaireA .Développement institutionnel et renforcement organisationnel : les concepts et le cadreB. Modèle intégré d’organisationC. Modèle d’analyse d’une organisation : modèle d’organisation de Pierre ROYD. Vision, mission et valeur d’une organisation


E. Comment développer et maintenir une vision et partagées F. Critères de performance organisationnelle d’une OSCG. Formulation de la mission d’une organisation – démarcheH. Formulation d’une vision I. Guide d’identification des valeurs organisationnellesJ. Exemples

II. Modèles d’analyse des organisationsPrésenté par Dr Kwami AGBANYO


A. DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL ET RENFORCEMENT ORGANISATIONNEL : LES CONCEPTS ET LE CADRE

Introduction

Ces dix dernières années, le concept « développement institutionnel et renforcement organisationnel » (DI/RO) est de plus en plus étroitement lié aux projets de développement. Un nombre croissant d’organisations parlent et traitent de sujets tels que développement institutionnel, renforcement organisationnel, développement de la capacité institutionnelle, développement organisationnel, etc. Elles utilisent des termes différents, mais toutes consacrent de plus en plus d’attention à l’aspect organisationnel des projets et des activités de développement. Il y a plusieurs raisons qui justifient ce redoublement d’attention.

Surcroît d’attention pour la viabilité La principale raison en est le mécontentement de plus en plus grand que suscitent les résultats des différents projets de développement. Il y a beaucoup trop d’activités de projet qui tombent à l’eau une fois que l’assistance externe du partenaire est terminée. En d’autres termes, le projet de développement, ses activités et les résultats atteints ne sont pas durables. Les problèmes de viabilité sont principalement imputés à l’organisation inadéquate ainsi qu’à la position peu claire qu’occupe le projet dans le contexte institutionnel existant.

Surcroît d’attention pour le développement des capacités localesLe manque de viabilité est également imputé au fait que l’on néglige d’intégrer les institutions et organisations locales aux processus de développement. Evidemment, cette négligence n’est pas délibérée, mais l’importance des institutions et organisations locales n’est pas reconnue ni leur capacité d’absorption considérée comme suffisante pour participer structurellement au projet. C’est pourquoi, on a souvent pensé que l’on exécuterait plus efficacement les activités de développement sans y impliquer les structures locales. Ce faisant, les capacités locales de poursuivre les activités de développement n’ont pas été établies. Aux fins d’un développement durable, il est donc nécessaire non seulement d’y impliquer les institutions et organisations locales mais aussi d’améliorer si nécessaire leur fonctionnement.

A cela s’ajoute que les activités de projet de développement seront souvent reprises par des organisations relativement jeunes, au sein de nouvelles structures. C’est pourquoi, il importe de déployer un surcroît d’attention et d’efforts pour intégrer ces organisations et ces structures dans leur contexte opérationnel.

Des changements rapidesLes projets et organisations de développement sont confrontés au changement rapide de leur contexte d’une part et d’autre part une certaine rigidité des plans de projets les empêche souvent de résoudre ces problèmes à leur manière. Les politiques des bailleurs de fonds, les changements économiques, sociaux et politiques, tout cela vient compliquer le développement. Les organisations opérant dans ces conditions ont besoin d’instruments et d’outils pour analyser adéquatement ces changements du contexte, apprécier leurs propres capacités de trouver un équilibre et des réponses adéquates.

La professionnalisation de la gestionOn admet de plus en plus que les questions de gestion et d’organisation sont de toute première importance si on veut accroître la viabilité des interventions de développement. Ce n’est pas tant la supériorité technique de la conception du projet que l’aspect organisationnel et l’existence de capacités en gestion qui déterminent la réussite des interventions de développement. C’est pourquoi, il faut porter un intérêt accru à la professionnalisation de la gestion des projets de développement, ce qui requiert des instruments, des outils et des approches pour améliorer l’organisation d’un projet.


La coordination des activités de développementCe qui vient compliquer les choses et qui est pourtant nécessaire en matière de développement, c’est que souvent, beaucoup d’organisations de nature différente sont impliquées dans une activité particulière de développement. Il faut donc accorder une extrême attention à la coordination de ces organisations et à leur ajustement mutuel. En conséquence, les aspects de gestion et d’organisation ne doivent pas seulement être traités au niveau des organisations individuelles mais aussi au niveau d’un groupe ou réseau d’organisations.

L’approche sectorielleDe nombreux bailleurs de fonds bilatéraux et multilatéraux ont adopté l’Approche sectorielle comme concept et modalité de coopération au développement – pour des raisons de viabilité et d’efficacité dans les transactions. Cela signifie que les bailleurs de fonds canalisent (ou préfèrent canaliser) l’aide vers les gouvernements récipiendaires plutôt que vers une grande variété d’ONG locales. Si le gouvernement récipiendaire prend la direction du processus de développement de son pays, il sera le seul à inclure des ONG (financières) et des acteurs du secteur privé. Alors que l’Approche sectorielle même implique un déplacement dans les arrangements institutionnels, elle souligne également la nécessité de prêter attention à la bonne gouvernance, à la coopération sectorielle et à l’appréciation des capacités organisationnelles.

Les concepts

Pour définir les différents termes, nous nous inspirons des interprétations acceptées dans la littérature sur le sujet. Mais à des fins pratiques, nous formulons ces définitions de façon aussi concrète et pratique que possible pour éviter tout malentendu sur la terminologie utilisée.

Organisation Une organisation peut se définir en général comme un complexe de personnes et/ou des groupes qui, conformément à des règles et procédures communément acceptées, s’efforcent de réaliser un ou plusieurs objectifs préétablis.

Il se constitue des organisations pour presque tout type d’objectif ou d’activité qui requiert la contribution de plusieurs personnes. Une organisation ne doit pas nécessairement être formelle ni comporter de statuts, d’objectifs ou de procédures, etc. consignés par écrit, pour autant qu’il existe parmi les membres une compréhension commune des objectifs et de la manière de les réaliser. Par exemple, un groupe de femmes produisant des paniers est une organisation, que ce groupe soit enregistré ou non, qu’il ait ou non des statuts. Quand nous parlons d’organisations de développement, nous voulons dire des organisations (des pays hôtes tout comme des pays donateurs) qui ont comme objectif particulier de contribuer au développement d’une population cible dans un pays, un ensemble de pays ou une partie d’un pays.

InstitutionLa définition la plus souvent citée d’une institution est probablement celle d’Uphoff : « Un complexe de normes et de comportements qui persiste dans le temps en servant des buts appréciés collectivement. »

Dans cette définition, on peut faire une distinction entre les institutions concrètes et abstraites. Parmi les institutions concrètes, on compte le gouvernement, les écoles, les tribunaux, etc. qui ont une structure organisationnelle. Ce sont des entités qui sont communément appréciées et qui ont une certaine durabilité. On peut dire que les institutions concrètes sont les acteurs impliqués dans un contexte (de développement). L’analyse de leur position et de leur rôle (potentiel) peut être fort importante pour la conception des interventions de développement.

1Uphoff, Norma: Local Institutional Development, Kumarian Press 1986.


On a affaire à une institution concrète quand une organisation a acquis un certain degré de valeur et de stabilité au point d’être appelée durable.

Comme exemples d’institutions abstraites, citons la loi, le système de marché, les lois sociales non écrites dans une communauté, le mariage, l’argent, etc. Elles aussi sont durables et communément acceptées. L’acceptation peut être basée sur un accord, une compréhension commune dans la société, un contrat ou même la force. On peut dire que les institutions abstraites sont les facteurs qui influencent le contexte. Elles fixent les limites des interventions de développement. Lors de la conception des activités de développement, il faut sérieusement en tenir compte, car elles peuvent avoir un effet important sur les activités de développement.

Les interventions de développement utilisant une approche DI/RO peuvent comprendre les deux types d’institutions. Si vous désirez lancer une coopérative commerciale (institution concrète) dans une zone rurale, vous devrez aussi prendre en considération les lois (institution abstraite) qui influencent la mise sur pied de ce genre de coopératives.

Organisation vs institutionLes termes institution et organisation sont apparemment presque semblables. Mais il y a des organisations qui ne sont pas des institutions, des institutions qui ne sont pas des organisations et des groupes de personnes qui ne sont ni des organisations ni des institutions. Le tableau suivant donne des exemples qui montrent les différences entre organisations et institutions.

Tableau 1 : Ressemblances et différences entre organisations et institutions

D’après ce tableau, on peut voir qu’une organisation est une institution quand elle peut être considérée comme viable ou de longue durée. Un groupe n’est ni une organisation ni une institution quand il n’y a pas d’objectifs communs ni de procédures acceptées.

Le développement institutionnel (DI)Conformément aux définitions qui précèdent, nous parlons de développement institutionnel quand il y a des acteurs et des facteurs qui influencent un certain effort de développement.

Voici une définition pratique du développement institutionnel :La création ou le renforcement d’un réseau d’organisations pour générer, allouer ou utiliser efficacement des ressources humaines, matérielles ou financières en vue d’atteindre des objectifs spécifiques de manière durable.

Le réseau peut comprendre plusieurs organisations et leurs interrelations qui œuvrent conjointement à atteindre un ou plusieurs objectifs particuliers. Le développement institutionnel ne se limite pas seulement à des institutions. Il vise une meilleure insertion (et plus viable/durable) des interventions de développement dans le contexte où les organisations et institutions jouent un rôle.

Pas une institution Institution

Pas une organisation

Les gens dans la rue

Des individus

Une cocktail party

Mariage

Langue

Argent Organisation Une société

Un projet

Une nouvelle organisation

Eglise

Service civil

Conseil des anciens


Le DI met l’accent sur le contexte (acteurs et facteurs) où a lieu l’intervention de développement. La durabilité des activités de développement et l’intégration des organisations (de développement) dans leur contexte sont les sujets-clés en matière de DI. A cet égard, le DI se rapporte à la position de l’organisation dans son contexte et définit les objectifs et les activités sur lesquelles elle doit se concentrer.

Le renforcement organisationnel (RO)Le concept de RO est étroitement lié à celui du DI, mais ils ne ressemblent pas. Le DI pose comme condition préalable que l’organisation soit capable d’exécuter les activités requises. Le RO se concentre sur l’amélioration de ces capacités organisationnelles. Le RO peut fournir des outils permettant d’analyser les organisations existantes et d’apprécier les besoins et les mesures à prendre en vue d’améliorer le fonctionnement de ces organisations, pour pouvoir réaliser ensuite les changements qui s’imposent.

Nous pouvons définir le renforcement organisationnel comme suit : des mesures pour améliorer les performances d’une organisation ; ou bien dans le contexte d’une intervention de développement : des mesures pour améliorer les capacités de l’organisation en vue d’exécuter des activités choisies tout en cherchant à réaliser les objectifs de cette intervention.

Les interventions de développement

Toutes les interventions de développement comprenant un DI/RO sont finalement orientées vers un groupe cible. Tous les efforts de développement doivent en fin de compte profiter aux bénéficiaires. Le but ou l’objectif global des efforts de développement est la satisfaction des besoins du groupe cible. Dans les activités de développement, on peut distinguer trois catégories d’intervention :

1. L’assistance directe (AD)2. Le renforcement organisationnel (RO)3. Le développement institutionnel (DI)

• Figure 1. La relation entre les interventions DI, RO et AD

Les trois catégories d’intervention sont complémentaires. Cela ne veut pas dire qu’on peut ranger les projets ou programmes de développement dans une seule catégorie DI, RO ou AD. Au contraire, la plupart des projets de développement comprennent deux ou plusieurs catégories d’intervention. Mais, à chaque catégorie, on peut appliquer des instruments et approches différents.


Tableau 2. Focalisation des différents types d’intervention de développement

Un des phénomènes qui menace la durabilité des résultats du projet est la focalisation unilatérale sur les objectifs du projet, soit le contenu des activités. Il s’ensuit qu’on n’accorde pas assez d’attention à l’organisation chargée de l’exécution et à son fonctionnement dans le contexte organisationnel. Suite à la prise de conscience croissante de la durabilité souvent précaire des résultats du projet, l’attention se porte davantage sur les capacités des organisations impliquées, les relations entre les organisations et l’intégration des activités propres au projet au sein de ces organisations. Les bailleurs de fonds prennent conscience que les organisations impliquées jouent un rôle important en tant qu’intermédiaires dans la réalisation de certains objectifs de développement. Cela suppose que, outre les objectifs propres au projet, ces organisations intermédiaires sont au cœur des activités DI/RO liées au projet.

Prenons par exemple le développement des petites entreprises (PME) dans une région. Les activités d’assistance directe peuvent comprendre l’octroi de crédit, la formation en gestion et des services de conseils aux entrepreneurs. Les activités de renforcement organisationnel peuvent consister en la formation du personnel de banque s’occupant des PME et la formation de formateurs et conseillers des PME. Les activités de développement institutionnel peuvent comprendre la coordination des activités de soutien aux PME entre les différentes organisations impliquées et la création d’une structure de réseau.

Les efforts DI/RO peuvent se focaliser sur les organisations intermédiaires telles que les différents niveaux de gouvernement local et sous-régional, les coopératives, les unions d’entrepreneurs, les instituts de formation, les institutions de crédit, etc. En assistant et en renforçant le réseau d’organisations intermédiaires, on atteindra l’objectif ultime - qui consiste à améliorer la productivité des PME - plus vite qu’en concentrant les activités du projet directement sur les petites entreprises elles-mêmes.

Le modèle intégré d’organisation (MIO) est un modèle qui sert à décrire, analyser et diagnostiquer les organisations. Comme tous les modèles, le MIO est une simplification de la réalité complexe dans laquelle tant d’aspects différents s’influencent tous mutuellement. Le modèle doit permettre de répondre aux questions pertinentes qui sont posées à son sujet. En outre, l’utilité d’un modèle dépend en général dans une grande mesure de la situation particulière, des questions posées et du savoir-faire et des capacités des utilisateurs.

Le MIO est un modèle intégré (et intégral) qui met l’accent sur les interrelations entre les différents éléments d’une organisation : bien que les éléments puissent dans une certaine mesure être traités séparément, ils sont tous reliés entre eux et sont - idéalement - en équilibre. S’il n’y a pas d’équilibre ou pas d’équilibre clair (concordance) entre les différents éléments au sein d’une organisation ou d’une unité organisationnelle, l’organisation ne fonctionnera pas de façon optimale et il sera ou deviendra nécessaire d’y opérer des changements.

Type d’assistance Se focalise sur NécessiteAssistance directe (AD) Activités concrètes à

l’intention du groupe cibleAnalyse des besoins/ problèmes/opportunités

Renforcement organisationnel (RO)

Projet/organisation, Améliorer capacités

Analyse organisationnelle

Développement institutionnel (DI)

Réseau, Améliorer coopération Améliorer intégration

Analyse institutionnelle

B. LE MODÈLE INTÉGRÉ D’ORGANISATION


Le MIO est un outil global qui permet de mettre à leur place les divers éléments d’une organisation, que ce soit un service gouvernemental, une organisation non gouvernementale, un gouvernement local, une organisation de personnes ou une entreprise privée où que ce soit dans le monde. Si vous observez les organisations à l’aide de ce modèle, vous en saisirez les éléments les plus importants sans passer à côté. Mais, c’est un modèle global et il est préférable de le considérer comme un concept organisationnel et non comme un instrument. Pour pouvoir analyser l’organisation en profondeur, vous aurez peut-être besoin d’outils plus spécifiques, cela dépend du but exact de l’analyse. En outre, il dépend évidemment des qualités et de l’expérience de l’utilisateur que l’application de ce modèle donne une « image de l’organisation » correcte.

Le Modèle Intégré d’Organisation (MOI) : description du modèle

1. Introduction

Le Modèle Intégré d’Organisation (MIO) comprend cinq composantes externes : la mission, les produits, les ressources, le contexte général et le contexte spécifique ainsi que six composantes internes. Les composantes externes, c.à.d. la mission, les produits, les ressources et les acteurs décrivent le contexte de l’organisation ou alors ils sont fortement liés à ce contexte. Les composantes internes décrivent les choix internes de l’organisation. Le modèle est dit « intégré » parce qu’il y a équilibre entre les composantes. Figure 1. Le Modèle intégré d’organisation

2. Les composantes externes du MIOa) La mission d’une organisation La mission d’une organisation est sa « raison d’être », entre d’autres termes, le ou les objectifs globaux et l’approche principale qui expliquent pourquoi l’organisation existe et ce qu’elle désire réaliser et avec quels moyens.

Dans la stratégie, l’objectif global est traduit en objectifs et activités concrets, opérationnels. La mission est importante parce qu’elle indique la direction que va suivre l’organisation, une bonne mission indique les possibilités et les limites : ce que l’organisation doit faire et ce qu’elle

ne doit pas faire. Les organisations accordent de plus en plus d’attention à la formulation de leur mission. Des énoncés de mission sont préparés et distribués parmi le personnel afin de créer une idéologie commune, le partage des valeurs. En général, ils ne sont pas seulement destinés aux parties externes ou au client, mais ils comprennent aussi les aspects du fonctionnement interne de l’organisation (par exemple, la participation et l’auto-réalisation du personnel).

Exemple d’énoncé de mission de l’Institut international de formation en gestion : Contribuer à améliorer l’efficacité des organisations de développement en leur dispensant des formations et des conseils en gestion.

Res-sources Stratégie

Structure

Personnel

Culture

Style demanagement

OrganisationSystèmes

Modele Integré d'Organisation(MIO)

1271

0.16

2.flo

Mission

Acteurs: fournisseurs, bailleurs de fonds, concurrents, partenaires, groupes-cibles

Produits

Facteurs: influences économiques, techniques, politiques et socio-culturelles

Problèmes essentiels pouvant se produire lors de l’énoncé d’une mission :

• Une mission qui n’a pas l’appui du personnel• Des tâches en conflit avec la mission (par exemple un auditeur indépendant impliqué

dans les services financiers ; un institut public impliqué dans les activités commerciales)• Mission peu claire qui n’indique pas suffisamment la direction à suivre.


b) Les produits / services d’une organisation Les produits d’une organisation comprennent tous les produits et services physiques et non physiques fournis par l’organisation à ses groupes cibles (clients et consommateurs)

Pour avoir une compréhension plus claire d’une organisation, il est essentiel de décrire ses produits en termes de produits et services fournis à ses groupes-cibles (clients et consommateurs). Ce peut être par exemple les biscuits produits par une boulangerie, les services de vulgarisation dispensés aux agriculteurs, les connaissances, aptitudes et attitudes dispensées par un institut de formation, ou bien des services de santé fournis par un service gouvernemental local.

P La qualité d’un produit ou d’un service détermine la mesure dans laquelle les produits et services correspondent aux besoins/demandes du groupe cible. Dans quelle mesure le groupe cible est satisfait des produits et services fournis.

P La quantité désigne le volume de produits livrés ou le nombre de clients servis. P La couverture peut se décrire en termes de couverture géographique ou en différents types de

groupes cibles (d’après le revenu, la position sociale, le genre, etc.). P L’expérience : pendant combien de temps les produits et services ont-ils déjà été fournis par

l’organisation ? A-t-on mis au point des connaissances particulières pour ces produits et services particuliers ?

P La spécialisation, c’est la mesure dans laquelle l’organisation est spécialisée dans certains produits et services ou indique si elle a une vaste gamme de produits différents.

Problèmes essentiels concernant les produits

P La qualité ou la quantité ne satisfait pas la demande des groupes cibles P Pas de définition claire des produits.

c) Les ressourcesLes ressources d’une organisation comprennent toutes les ressources disponibles pour générer les produits et services d’une organisation.

Nous distinguons les catégories suivantes de ressources :• Le personnelCe paramètre décrit le personnel disponible en termes de quantité, qualifications, âge et expérience, couverture géographique, ratio hommes-femmes, groupe ethnique, personnel permanent et personnel temporaire, etc.

• Les bâtiments et installationsLe type, la qualité et la quantité des bâtiments et des installations utilisés pour la fourniture des biens et des services.

• Les équipements, outils et matériel utilisés Description de l’équipement, des outils et du matériel disponibles utilisés pour la production des biens et la fourniture de services en termes de qualité, quantité, conditions, etc.

• Les services de tiersPar exemple, électricité, eau, assurance, comptabilité, etc.

Problèmes essentiels concernant les produits

• La qualité ou la quantité ne satisfait pas la demande des groupes cibles• Pas de définition claire des produits.


• Les informations Des informations demandées auprès d’instituts de recherche, des statistiques pour la bonne marche de l’organisation.

• Les financesComment l’organisation est-elle financée ? Y a-t-il des problèmes de liquidité ? Quelle est la structure du capital ? Le financement est-il fixe (budget fixé) ou variable ? Dans quelle mesure la gestion est-elle habilitée à (ré-) alloué les fonds ?

• L’environnement naturelLes ressources naturelles (celles transformées en produits et celles perdues pendant le processus de transformation). Quel est l’impact environnemental de l’organisation ? Quelles ressources naturelles sont utilisées dans le processus de production et quelles ressources sont affectées (air, eau, terre) ?

d) Le contexte général d’une organisation (FACTEURS)Par contexte général, on entend l’ensemble complexe des facteurs politiques, économiques, techniques, sociaux et culturels qui influencent cette organisation ou type d’organisation.

Le contexte général influence les performances, crée des opportunités et impose ses limites, influence la demande de produits et services, l’amenée des ressources, l’organisation interne et les possibilités de collaboration et de concurrence.

e) Le contexte spécifique (ACTEURS)Le contexte spécifique comprend les relations avec les acteurs qui ont à voir directement avec l’organisation.

Ces relations peuvent être :• Les liens formels/verticaux Avec les sièges, branches, responsables régionaux, autres départements. Quels sont les liens formels et informels, horizontaux et hiérarchiques.

• Les clients et groupes cibles Quelle sorte de relations l’organisation a-t-elle avec ses clients et ses groupes cibles ? Quelle est l’attitude de l’organisation envers les clients et les groupes-cibles ? Comment ces derniers voient-ils l’organisation (l’organisation a-t-elle une légitimité du point de vue des clients et des groupes-cibles) ?

Problèmes essentiels se rapportant aux ressources :

• Trop peu de moyens pour les tâches requises (bâtiments, équipement, personnel, etc.)• Qualité insuffisante des ressources (mauvais outillage, connaissances insuffisantes, etc.)• Accès insuffisant aux ressources (dépendance du gouvernement, pas d’accès au crédit,

etc.)

Facteurs externes négatifs qui apparaissent souvent :

• Climat politique non favorable• Inflation élevée/monnaie instable• Insécurité• Règles et règlementations limitées• Contrôle insuffisant des règles et réglementations• Infrastructure inadéquate• Résistance socio-culturelle (par ex. genre)


• Les concurrentsY a-t-il dans le contexte des concurrents qui fournissent les mêmes (types de) produits et services ? Quelle relation y a-t-il entre l’organisation et ses concurrents ? Comment se partagent-ils le marché ?

• Les fournisseurs d’intrantsFinanciers, fournisseurs d’intrants physiques, instituts de recherche, etc.

• Les décideurs politiques et contrôleursOrganisations gouvernementales locales, politiciens, groupes de pression et organisations de défense des intérêts (par ex. syndicats).

.

3. Les composantes internes du MIO a) La stratégiePar stratégie, on entend la manière dont la mission est traduite en objectifs et approches concrets.

La stratégie d’une organisation peut se définir comme le plan d’action à long terme d’une organisation pour réaliser ses objectifs avec les moyens disponibles (ressources). Une stratégie vise à donner une direction aux activités de gestion et du personnel, avec comme condition que les objectifs soient clairs, concrets, réalistes et acceptables pour les différentes parties impliquées. En général, nous pouvons distinguer les stratégies à long terme (5-10 ans), à moyen terme (1-5 ans) et à court terme (jusqu’à 1 an).

Il n’est pas toujours vrai qu’une stratégie est le résultat d’un processus planifié. Les stratégies peuvent se développer spontanément parce que les gestionnaires de l’organisation ont pris conscience des changements dans le contexte, ce qui a pour résultat qu’ils changent la manière d’atteindre les objectifs. Des réunions régulières au niveau du personnel peut avoir le même résultat : changer les stratégies. Celles-ci doivent évoluer constamment quand le contexte change.

b) La structureLa structure d’une organisation peut se définir comme la division formelle et informelle de l’organisation et la coordination des activités et des responsabilités.

Quelques problèmes courants que l’on rencontre au sujet des acteurs :

• Mauvaise image de l’organisation• Pas de concurrence• Fournisseurs non fiables• Pas d’accès aux financiers• Collaboration insuffisante avec d’autres• Trop d’influence des politiciens au niveau opérationnel• Réseau de management trop petit ou trop sélectif

Problèmes essentiels pouvant survenir en matière de stratégie :

• Manque de plans clairs (politique au coup par coup, pas de vision)• Les plans ne sont pas réalistes, trop ambitieux, ne sont pas basés sur une analyse

adéquate• Les plans ne pas clairs ni acceptés• Les plans ne sont pas contrôlés ni respectés• Les plans ne donnent pas de direction à suivre.


Cette composante de la structure de l’organisation inclut la division de l’organisation en groupes (unités/équipes, départements, divisions, etc.), le partage des tâches, des responsabilités et des pouvoirs entre les personnes et les groupes, et la manière dont a lieu la coordination des activités entre les personnes et les groupes.

La structure formelle se rapporte aux responsabilités et pouvoirs tels qu’ils ont été formellement décrits. La structure informelle inclut les responsabilités et les pouvoirs dans la pratique, y compris les relations informelles pour la communication et la coordination.

En général, on accorde relativement beaucoup d’attention aux structures organisationnelles formelles (soigneusement décrites dans des organigrammes) et beaucoup moins à la communication informelle et aux ajustements informels entre les groupes et les individus dans les organisations. Bien que la structure formelle puisse donner une impression de ce qu’est l’organisation, le fonctionnement réel de celle-ci ne peut souvent se comprendre sans tenir compte explicitement des liens non formels au sein de l’organisation.

c) Les systèmesLes systèmes, ce sont les processus internes qui régulent le fonctionnement de l’organisation.

Un processus est une succession d’activités visant un certain résultat. Un système est un ensemble d’accords qui visent à régler les activités de gestion et du personnel à l’aide d’un ou plusieurs processus organisationnels y relatifs. Comme tels, les systèmes sont des accords conclus sur la direction à donner aux processus internes, et qui indiquent cette direction.

Ces processus internes peuvent se diviser en :

• Processus primaires : directement focalisés sur la transformation des ressources en produits. Les méthodes et techniques de travail en font partie.

• Processus de contrôle : focalisés sur le contrôle d’autres processus. Feed-back, contrôle, communication, processus décisionnels, etc. en font partie.

• Processus de formulation de stratégie (politique) : focalisés sur la formulation et l’adaptation des stratégies de l’organisation. Les processus de planification en font partie.

• Processus de support : visent à supporter les processus primaires et autres. Ils incluent les systèmes financiers-administratifs et les systèmes logistiques.

• Processus d’amélioration : visent à améliorer la qualité des autres processus. Ils incluent la recherche et le développement, le souci de la qualité et les activités d’évaluation.

Importants problèmes structurels qui peuvent se produire :

• Partage non clair des tâches et des responsabilités • Pouvoirs (dé-centralisés) inadéquats pour l’exécution des tâches• Coordination inadéquate entre les uités/départements• Trop de différence entre la structure formelle et informelle.


Sur base d’accords clairs, les systèmes peuvent être décrits dans une procédure. Ils ne doivent pas nécessairement avoir un caractère formel, des accords informels peuvent aussi former un système, parfois même plus important que les systèmes formels. Il peut y avoir divers systèmes informels, qui se contredisent et qui annulent les systèmes écrits formels. De bons systèmes font toute la clarté sur ce qui doit être fait, quand et par qui. De bons systèmes renforcent l’efficience des processus et réduisent les problèmes de coordination et de communication. De plus en plus, de bons systèmes sont considérés comme les atouts immatériels de l’organisation, qui sont aussi importants que les atouts matériels.

d) Le personnelLa composante « personnel » réfère à toutes les activités, règles et prescriptions relatives à la motivation du personnel et au développement des capacités des membres du personnel.

Le comportement des personnes dans une organisation est crucial. Certaines organisations ont besoin de personnes plus créatives et d’autres de personnes qui suivent les procédures plus formelles, mais une combinaison des deux est généralement plus fructueuse. Le comportement des personnes résulte d’un processus complexe dans lequel les caractéristiques personnelles sont intégrées ou adaptées à l’organisation et à son contexte. Le bon fonctionnement des personnes dans les organisations est fortement déterminé par un bon équilibre entre l’organisation/le contexte d’une part et leur personnalité d’autre part, et par une bonne intégration de ces deux aspects.

Quelques éléments principaux de la politique du personnel :

• La sélection du personnel (recrutement et licenciement)• L’évaluation du personnel• Les systèmes de motivation du personnel• Les opportunités de carrière• Les possibilités de formation du personnel.

Problèmes se rapportant aux systèmes de l’organisation :

• Procédures vagues ou non acceptées• Procédures inefficaces, basées sur des plans tout faits venant d’autres organisations• Mettre trop l’accent sur les procédures et sur le contrôle de tout dans l’organisation• Procédures inefficaces, inutiles ou faisant double emploi• Les systèmes qui limitent trop la flexibilité du personnel ou empêchent de trouver des

solutions nouvelles et créatives pour des problèmes imprévus• Les systèmes qui sont difficiles à adapter aux changements de circonstances (rigidité

des systèmes)

Quelques problèmes courants :

• Pas de critères ni de procédures claires pour la sélection du personnel• Système de récompense basé sur la relation au lieu des performances• Systèmes de récompense vagues • Possibilités de carrière vagues • Personnel mal choisi pour la formation / la formation ne correspond pas au contenu du

poste.


e) Le style de managementLe style de management peut se décrire comme le type caractéristique de comportement des managers.

Le management a pour fonction la formulation de la stratégie, l’organisation et le pilotage/le contrôle/le suivi, et la résolution des problèmes. Le manager réunit les objectifs, la stratégie, le personnel et les moyens. Ensuite, les activités planifiées doivent être réalisées et les tâches principales du manager sont de guider et de coordonner, en se servant des systèmes, des procédures et des règlements, mais aussi de la communication informelle.

Le style de management comprend 3 composantes principales :

f) La cultureLa culture d’une organisation se définit comme étant les valeurs et les normes partagées par les personnes de l’organisation.

En général, la culture organisationnelle s’exprime dans la manière dont l’organisation est structurée, dans les relations entre direction et personnel, dans les relations parmi le personnel et dans la façon dont l’organisation traite avec les acteurs externes (groupes cibles, fournisseurs, financiers, etc.). L’aspect « culture » indique les raisons (les normes et valeurs) qui justifient pourquoi « on fait les choses comme ça ». En ce sens, la culture influence tous les autres aspects de l’organisation.

La culture organisationnelle reflète les normes et valeurs des individus, des groupes ou de l’organisation tout entière. Il se peut qu’il n’y ait pas qu’une culture organisationnelle, mais différentes sous-cultures qui peuvent être complémentaires ou en conflit et en lutte pour la suprématie. Des problèmes dans les différents éléments de l’organisation se manifesteront s’il y a trop de personnes ayant des vues différentes de l’organisation et de leur fonctionnement dans la même organisation. Il en est de même si la culture organisationnelle ne correspond pas à la culture du contexte national, régional de l’organisation ni à celui qui lui est propre. Certaines organisations semblent avoir une culture collective assez forte : ou bien les différentes sous-cultures sont incorporées dans la culture de la société ou bien elles sont complètement absentes.

P Où le/la manager place-t-il/elle les priorités ? Quels aspects trouve-t-il/elle importants ? et comment le/la manager passe-t-il/elle son temps ?

• Relations internes ou externes• Les personnes ou les moyens• Les relations ou les performances• Les ressources et les produits• La qualité ou la quantité

P Quelle est son attitude lors de la prise de décisions ? par exemple :

• Participative ou directive/autoritaire• Prend des risques ou les évite• Vise le long terme ou le court terme• Formelle ou informelle• Rationnelle ou intuitive

Problèmes qu’on peut rencontrer dans le style de management :

• Priorités qui ne correspondent pas à celles dont a besoin l’organisation• Attitude qui ne tient pas compte de la culture de l’organisation• Attitude qui engendre des décisions lentes, non fondées ou non acceptées.


Attitude vis-à-vis de Exemples de prioritésL’influence des facteurs externes Accent mis sur les opportunités ou les menacesAutres parties prenantes Qui a priorité : propriétaires, groupe cible, financiers, fournis-

seurs, gouvernementRessources Accent mis sur les personnes ou les moyensProduits et services Accent mis sur la qualité ou la quantitéStratégie Accent mis sur le long ou le court termeStructure Centralisation (contrôle) ou décentralisation (confiance) for-

melle ou informelleSystèmes Tout est réglementé ou tout est libre (flexibilité)Style de management Autoritaire ou participatifPersonnel Relations ou performancesRelations internes Assumer les responsabilités/éviter les responsabilités

Ponctualité

Ouverture

Donner et recevoir un feed-back

Tolérance

D’importants moyens de créer une culture forte sont d’inclure la sélection du nouveau personnel et de discuter des processus de socialisation où les gens apprennent ce qu’on attend d’eux sur leur manière de penser et de se comporter au sein de cette organisation.

L’évaluation des organisations : critères de jugement

Pour juger une organisation, on peut appliquer plusieurs critères en se servant des différents paramètres utilisés pour décrire l’organisation. Six critères sont suggérés ci-dessous : aptitude, légitimité, efficacité, efficience, continuité et flexibilité. En principe, on peut juger l’organisation sur chaque paramètre individuel décrit précédemment. Dans la pratique, on fera un jugement à partir de plusieurs paramètres combinés. A titre indicatif, nous donnons les paramètres les plus importants pour chaque critère.

1. L’aptitudeL’aptitude permet d’estimer si une organisation est en mesure ou non d’effectuer les activités requises pour fournir des produits ou services spécifiques.

Toutes les organisations ne sont pas aptes à assumer la responsabilité de maintenir les rendements des efforts de développement.

Quelques problèmes se rapportant à la culture organisationnelle :

• Donner la priorité aux relations informelles avec une structure et des systèmes fortement formels

• Ne pas prêter attention aux plans et à la stratégie de l’organisation• Coopération entre une organisation fortement hiérarchique et une approche

participative de l’organisation partenaire• Friction entre la culture de l’organisation et celle du groupe -cible.


Le type d’activités dans lesquelles l’organisation a été impliquée jusqu’à présent, sa taille (il faut éviter de surcharger de ressources et de responsabilités des organisations prospères mais qui sont trop petites), la capacité d’absorption, la nature de l’organisation et divers autres facteurs y jouent un rôle.

En appliquant ce critère, il importe de prendre en considération :

2. La légitimitéLa légitimité a à voir avec l’acceptation et la position légale de l’organisation dans son contexte.

Une organisation doit s’intégrer dans son contexte et nécessite diverses relations adéquates avec d’autres organisations, institutions, le public, les groupes cibles, etc. Elle doit également avoir le droit reconnu par la loi de faire ce qu’elle fait.

En jugeant la légitimité, il faut faire attention aux aspects suivants :

3. L’efficacitéL’efficacité d’une organisation peut se définir comme la mesure dans laquelle elle s’organise pour fournir des produits et services en conformité avec ses intentions.

L’organisation fait-elle ce qu’il faut ? La question centrale est de savoir si l’organisation est apte à satisfaire ses objectifs en termes de production ou prestation de services (produits) comme consigné dans les stratégies et les plans qui sont estimés nécessaires pour remplir sa mission. L’efficacité peut aussi aller jusqu’à inclure les résultats (utilisation des produits par les bénéficiaires) ou l’impact (l’effet de l’utilisation des produits).

La mission L’activité planifiée correspond-elle aux objectifs généraux de l’organisation ?

L’organisation a-t-elle suffisamment d’expérience de base et d’affinité avec les activités planifiées ?

Les ressources

L’organisation a-t-elle suffisamment de ressources (humaines, matérielles, etc.) pour exécuter ces activités ?

L’organisation a-t-elle un niveau de base suffisant de ressources pour pouvoir prospérer ?

La mission Les objectifs globaux sont-ils acceptés par la société ?Les produits Comment le groupe cible perçoit-il la quantité et la qualité des produits et des

services ?

Pendant combien de temps l’organisation a-t-elle déjà été impliquée dans ces produits et services ?

Quels effets ont les produits sur le contexte de l’organisation ?Les relations Quelle est l’image de marque de l’organisation ?

Quelle position l’organisation a-t-elle parmi les autres acteurs ?

Les relations avec les financiers, fournisseurs, partenaires, le gouvernement sont-elles adéquates ?

Les facteurs Quels développements sociaux, culturels et politiques influencent l’image de l’organisation ?

Quelles règlementations influencent la position de l’organisation et ses activités ?


Par exemple, une formation en vulgarisation peut être efficace dans ses activités (vulgarisateur bien formé, manuels bien préparés), mais très inefficace dans ses résultats si les connaissances nécessaires pour l’utilisation des engrais ne sont pas fournies à temps ou s’il n’y a que des hommes qui suivent la formation alors que ce sont les femmes qui font la culture en question. Une campagne anti-MST n’est pleinement efficace que si les messages sont compris par les personnes à qui ils sont destinés (produit), que celles-ci changent leur comportement (résultat), et que cela résulte en une réelle diminution du taux d’infection (impact).

Les aspects les plus importants pour juger de l’efficacité sont :

4. L’efficienceL’efficience désigne l’utilisation des ressources en relation avec leurs produits.

L’organisation fait-elle les choses comme il faut ? La question ici est de savoir si les ressources sont utilisées de manière économique en vue de produire des services ou des produits. La composante organisation détermine cette relation entre les ressources et les produits. Combien de villages sont sous la responsabilité d’un seul vulgarisateur, combien coûte le département vulgarisation en vue de couvrir une région, quelle est la relation entre les parties non-productives (frais généraux) et les parties productives de l’organisation, etc. ? En plus de comparer l’efficience aux normes standards (qui n’existent pas toujours), la comparaison avec des organisations du même genre peut indiquer si l’organisation est efficiente. Les coûts et avantages sont comparés en termes financiers, économiques et sociaux

5. La continuitéLa continuité (viabilité) est la probabilité qu’une organisation soit capable de poursuivre (rendre viables) ses activités essentielles sur une longue période de temps.

La continuité est un critère global important, surtout depuis qu’un des principaux objectifs de la coopération avec des organisations existantes est un flux durable des avantages une fois que l’attention particulière ou assistance externe a cessé. On aimerait savoir si l’organisation a des chances de persévérer et par conséquent, si cela vaut la peine d’investir dans la coopération avec l’organisation concernée et/ou de la renforcer (en termes financiers, cela s’appelle la « solvabilité »).

Alternativement, on pourrait considérer la viabilité des avantages au niveau du groupe cible. La question est alors différente, à savoir si les avantages sociaux de l’organisation peuvent continuer après que l’organisation (le projet) a terminé ses activités.

La mission (stratégie) Quels sont les objectifs globaux, le but et les résultats planifiés de l’organisation ?

Les produits De quelle qualité et en quelle quantité les produits et services sont-ils fournis aux fins de la mission et de la stratégie (plan anuel) ?

Les acteurs : le groupe cible

Dans quelle mesure les produits et services de l’organisation contribuent-ils à l’effet (résultat) et à l’impact visés ?

Les produits L’organisation pourrait-elle produire plus avec les mêmes moyens ?Les ressources L’organisation pourrait-elle produire les mêmes produits et services avec

moins de moyens, y compris le temps à y consacrer ?

Les ressources Dans quelle mesure l’organisation est-elle capable d’obtenir ses ressources ? Les acteurs Dans quelle mesure les autres acteurs apportent-ils leur appui à l’organisation ?Les facteurs Y a-t-il d’importantes menaces pour l’organisation ?

La stratégie L’organisation a-t-elle une stratégie adéquate pour parer aux principales me-naces et opportunités ?


6. La flexibilitéLa flexibilité est l’aptitude de l’organisation de s’adapter aux situations (internes ou externes) changeantes.

La flexibilité désigne l’aptitude de l’organisation de maintenir la même qualité et la même quantité des résultats quand les conditions sont modifiées (maladie du personnel ou coûts unitaires des intrants augmentés), ou implique la réceptivité aux besoins modifiés du groupe cible ou du créneau vis-à-vis d’autres fournisseurs. Les interventions de développement visent souvent à fournir de nouveaux produits et services additionnels. Une autre caractéristique des interventions de développement est qu’elles nécessitent innovation, coopération horizontale et coordination entre plusieurs organisations. Par conséquent, il est nécessaire d’établir si une organisation a la flexibilité requise de s’adapter en vue de jouer un rôle dans l’intervention.

Les principaux aspects de la flexibilité comprennent :

Les ressources Dans quelle mesure les bâtiments, machines, installations sont-ils adaptés aux changements qui surviennent dans une situation ?

Dans quelle mesure l’organisation peut-elle répondre aux taux unitaires des ressources quand ils changent ?

Les acteurs Dans quelle mesure l’organisation peut-elle répondre aux besoins du groupe cible quand ils sont modifiés ou trouver un créneau quand la concurrence et la collaboration changent sans cesse ?

Les produits Dans quelle mesure l’organisation peut-elle changer ses produits et services ?

Tous les éléments internes

Dans quelle mesure la structure de l’organisation peut-elle être adaptée ? Dans quelle mesure est-il possible de changer les systèmes ? Dans quelle mesure est-il possible de changer la stratégie ?Dans quelle mesure est-il possible de changer le style de management ? Dans quelle mesure les capacités du personnel sont-elles adaptables ?


Modèle de Pierre Roy

Les composants internes d’une organisation

C. Modèles d’analyses d’une organisation

Composante humaine : Les individus participant à l’activité de l’organisation (ensemble des compétences nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation)

Composante « Structure » : Configuration de l’organisation (organigramme, fonctionnement, etc.)« Somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail entre tâches distinctes et assurer la coordination entre ces tâches » (Mintzberg)

Composante « Système de gestion » : Ensemble des objectifs, des moyens de contrôle, des systèmes d’information et des systèmes d’évaluation des individus

Composante physique : Lieu de l’organisation et ses installations, les machines et équipements (bureaux, ordinateurs, fournitures, etc.)

� A RETENIR P Les 4 composantes sont indispensables pour le fonctionnement de l’organisation P Les 4 composantes sont en interaction permanente

Les personnes travaillent avec des équipements, sont intégrés dans l’organigramme et ont des objectifs

D’autres éléments (plus abstraits) sont également présents dans n’importe quelle organisation et permettent notamment de rendre unique chaque organisation. Il s’agit de : de la culture de l’organisation et de l’idéologie managériale.

� De la culture de l’organisation Transmise aux nouveaux membres de l’organisation par un processus de socialisation (sélection, formation, récompense, interaction sociale).


Selon Harrison (1972), la culture contribue à plusieurs choses dans l’organisation…

• Spécifier les buts et valeurs vers lesquels l’organisation est dirigée • Prescrire le contrat psychologique qui unit les individus à l’organisation • Indiquer comment les comportements seront contrôlés • Déterminer le type de relation qui devrait exister entre les participants

� De l’idéologie managériale Ensemble de normes, valeurs, croyances communes sur ce qu’est la mission de l’organisation, les moyens appropriés pour sa mise en œuvre, la bonne façon d’animer et de gérer les personnels, etc.

L’idéologie managériale se construit progressivement au fur et à mesure que l’organisation résout des problèmes. Elle se traduit dans le style de gestion adopté :

• Attitude par rapport au risque • Tendance à rechercher la satisfaction ou l’optimisation • Degré de coercition • Préférence pour la bureaucratie ou flexibilité dans l’organisation etc...

Vision d’une organisation

Avoir une vision est un impératif pour toute organisation qui se respecte et qui veut être respecté. Pour se faire, voici une définition simple de ce qu’on entend par vision :

1. Définition de la vision

Une vision est une « image de l’avenir », enfantée par notre esprit et qui n’appartient pas encore à la réalité. Elle est une représentation mi-analytique, mi-émotionnelle de l’organisation telle qu’elle devrait être ; une image combinant la situation actuelle et le rêve.

Cette définition paraît abstraite, mais prouve également que la conception d’une vision n’est pas facile et relève du défi.

2. Pourquoi les organisations se donnent la peine d’avoir une vision ?

• La vision confère à l’avenir une forme plus claire et toujours plus positive et donne une certaine orientation aux actions de l’organisation.

• La vision indique aux membres et aux employés de l’organisation, la direction à prendre : ceux-ci comprendront dès lors que s’il existe certaines règles et valeurs, c’est afin de contribuer à l’image de l’avenir.

• Le fait d’avoir une vision donne à une organisation la force de faire face aux perturbations, aux crises et aux complexités croissantes dans un contexte turbulent.

• Une vision claire et bien formulée donne à tous les employés un stimulant pour poursuivre plus aisément leur tâche avec l’idée que l’organisation est en train d’accomplir une fonction valable. Une vision est ainsi un facteur motivant du personnel où chacun a le sentiment de se sentir important, aussi infime que puisse paraître sa contribution à l’accomplissement de cet idéal.

3. Quand concevoir une vision pour l’organisation :

Lorsque le ou les dirigeants d’une organisation ont le sentiment que celle-ci a besoin d’une vision :

D. Vision - Mission et Valeurs d’une organisation


• Soit parce qu’elle n’en a pas,• Soit parce que la vision existante a perdu les caractéristiques propres à une vision.

4. Les caractéristiques d’une vision bien développée

Sans tenir compte du contenu, une vision bien développée doit être :

P Provocante : l’avenir décrit dans la vision ne doit être ni trop distant ni trop proche. La vision doit comporter une tension inhérente entre ce qui existe déjà et ce qui n’est pas encore.

P Inspiratrice : c’est un but qu’on aura déjà atteint en partie en formulant la vision de manière positive. Il faut exclure tout ce que l’organisation ne veut pas être, mais insister au contraire, sur tout ce qu’elle désire représenter. La qualité inspiratrice d’une vision dépend également de sa formulation et du fait qu’elle reste vivante au sein de l’organisation.

P Directive : la vision doit faire vraiment apparaître l’avenir sous forme d’une image qui soit suffisamment claire pour servir de phare.

P Liante : les employés ou les cadres doivent avoir le sentiment d’appartenir à une équipe. Voilà pourquoi il faut absolument que chacun puisse reconnaître sa propre vision individuelle, du moins en partie, dans la vision de l’organisation.

P Partagée : pour que la vision soit une image accessible à tout le monde et une référence, il faut que la plupart des parties prenantes y ait contribué. Comme les parties prenantes changent, il faut que la vision soit reconsidérée une fois tous les 3 à 5 ans environ. Les nouveaux membres du personnel doivent, eux aussi, avoir l’occasion de participer à l’élaboration de la vision.

5. Contenu (les éléments à inclure dans la formulation) d’une vision :

• La mission (mandat)• Stratégies fondamentales• Valeurs fondamentales• L’objectif / le but à long terme.

Parmi ces éléments, il est important de s’attarder sur la mission et les valeurs qui nécessitent d’être clarifié.

Mission d’une organisation

1. Définition de la mission

La mission d’une organisation est sa raison d’être, son mandat, la manière particulière dont l’organisation va chercher à contribuer à sa vision.

C’est l’esprit de l’organisation : pourquoi l’organisation a été créée ? L’organisation n’a aucun but en elle-même, mais poursuit un but dans son environnement ou contexte, sinon à la longue, elle sera vouée à disparaître.

2. Pourquoi formulée une mission/mandat pour l’organisation ?

Une mission est importante parce que :

• C’est un moyen simple de communiquer aux autres, les activités et l’approche de travail de l’organisation

• Elle aide à clarifier et à concentrer les activités de l’organisation, d’avoir un fil conducteur.• C’est un outil de motivation partagée du personnel


3. Contenu (éléments à inclure dans la formulation) d’une mission

La mission d’une organisation est probablement l’élément le plus stable de la vision et subira relativement peu de changements au cours des années, contrairement aux autres éléments. Elle est en grande partie déterminée par son principal champ d’activités / activités principales et d’autres éléments tels que : l’approche de travail, les groupes cibles, les produits/services et éventuellement quelques valeurs.

Valeur (s) organisationnelles

Les valeurs d’une organisation sont celles partagées qui sous-tendent son travail en tant qu’organisation et ses relations avec les groupes cibles et les autres parties prenantes.

Elles regroupent ce que le personnel et les membres considèrent comme « bonne manière d’exécuter ou de vouloir exécuter le travail, de faire les choses, d’entretenir les relations au sein de l’organisation et avec les acteurs de notre environnement, etc. »

Le choix des stratégies et des principes opérationnels découle des valeurs de l’organisation. Le plus souvent, les valeurs essentielles changent parce qu’il y a des changements dans la vie sociale, le contexte et à l’interne de l’organisation. Ainsi, il existera au sein d’une vision bien définie, une certaine tension entre les valeurs actuelles, et celles que l’on souhaite ou qu’on considère comme meilleures pour le travail. Si la vision fait en sorte que l’organisation en question change pour s’améliorer, cette tension aura porté ses fruits. Mais s’il existe un trop grand décalage entre la vision et la mise en pratique, la vision formulée risque d’être prise pour quelque chose d’artificiel, une sorte de camouflage.

La démarche proposée est structurée en six (06) points :

1. Annoncer la « couleur » : lors des réunions, dans les discussions ou même dans les allocutions comme celle du Nouvel An, le/les dirigeants commencent par dire comment ils voient ou envisagent l’avenir de l’organisation et doivent insister sur le fait qu’une vision s’élabore en commun.

2. Temps de réflexion aux employés : donner aux employés le temps de discuter de la vision et d’y réfléchir (la direction peut laisser faire le temps).

3. Echange d’idées : sur ces entrefaites, les dirigeants se doivent d’observer leur entourage, au sein de l’organisation comme au-dehors en s’interrogeant :

P Quelles sont les menaces et les nouvelles opportunités qui se présentent et auxquelles l’on voudrait réagir ?

P Quelles sont les tendances qui démontrent que quelque chose de nouveau est sur le point de se produire et l’organisation sera-t-elle capable de prendre les devants ?

P Et au sein de l’organisation, quel écart existe-t-il entre la réalité actuelle et la vision que l’on avait présentée ? Y a-t-il des possibilités et des contraintes dont l’on pourra tirer profit ou qu’il faudra prendre en considération ?

E. Comment développer et maintenir une vision partagée


4. DialogueConstituer une équipe composée de représentants désignés aux différents échelons et dans les différentes divisions pour élaborer la vision. Avec cette l’équipe constituée, le ou les dirigeants devront être à l’écoute pour connaître l’opinion personnelle de chaque personne dans l’ensemble de l’organisation ainsi que le rôle que chacun aura à jouer à l’avenir au sein ou peut-être de préférence en-dehors de l’organisation. Toute contribution apportée doit être prise en compte, ce qui nécessitera un dialogue et il faudra faire de véritables efforts pour comprendre les points de vue respectifs, plutôt que d’essayer de convaincre les autres. 5. Formuler la vision : Il faut qu’il existe une étroite collaboration entre les différentes personnes à l’écoute, pour qu’on puisse commencer à formuler la vision. Chacun a de l’importance et il faut veiller à n’ignorer personne, ni aucun service ou niveau de travail. Ce n’est qu’après avoir complété cette partie, que l’on pourra formuler la vision.

6. Pour terminer, il est d’une importance primordiale de contrôler si tout le monde est capable de reconnaître sa propre contribution. Au cas où il y aurait des doutes là-dessus, ou si ce n’était pas le cas, il est nécessaire de préciser, voire même d’adapter la vision de manière à ce que chacun puisse reconnaître sa propre contribution. A ce stade-ci, la méconnaissance des signaux de certains individus portera préjudice à la valeur du processus. Au lieu d’être un facteur liant, la vision pourrait alors briser des liens.

Le processus de diagnostic d’une OSC permet de formuler un jugement sur ses capacités organisationnelles à partir d’un ou plusieurs critères spécifiques et prédéterminés. Il est nécessaire que ces critères de jugement soient acceptés par l’OSC et les parties prenantes clés dès le début du processus diagnostic et se reflètent comme tels dans la question fondamentale.

Les critères les plus courants et utiles aux OSC togolaises dans le contexte actuel pour les rendre performantes sont : aptitude, légitimité, efficacité, efficience, continuité, flexibilité, transparence, pertinence, les effets directs (outcome) et l’impact.

Pour être pratique à l’usage par les formateurs de proximité, il est nécessaire que les critères soient opérationnalisés :

P Définir convenablement le critère P Développer des indicateurs pour rendre les critères mesurables P Etablir des normes des indicateurs pour pouvoir les rendre aptes à juger les résultats et les

mesures (importance de la charte de transparence prévue par le PASCRENA).

Le fait de décider quels critères doivent être utilisés pour le jugement permettra également de déterminer les aspects, facteurs et acteurs les plus importants à analyser dans le processus.

F. Critères de performance organisationnelle d’une OSC

Critères Définitions

L’aptitude L’aptitude permet d’estimer si une organisation est en mesure ou non d’effectuer les activités requises pour fournir des produits ou services spécifiques

La légitimité La légitimité a à voir avec l’acceptation et la position légale de l’organisation dans son contexte

L’efficacité L’efficacité d’une organisation peut se définir comme la mesure dans laquelle elle s’organise pour fournir des produits et services en conformité avec ses intentions.

L’efficience L’efficience désigne l’utilisation des ressources en relation avec leurs produits.


La continuitéLa continuité (viabilité) est la probabilité qu’une organisation soit capable de poursuivre (rendre viables) ses activités essentielles sur une longue période de temps.

La flexibilité La flexibilité est l’aptitude de l’organisation de s’adapter aux situations (internes ou externes) changeantes.

La transparenceLa transparence, c’est la mesure dans laquelle la politique et les processus décisionnels ont lieu selon des étapes prédéterminées, largement acceptées et sans équivoque, et la mesure dans laquelle ils sont ouverts et accessibles au contrôle public.

La pertinence La pertinence, c’est le degré dans lequel les produits et services fournis restent utiles pour les usagers auxquels ils ont destiné.

Les effets directs (outcome)

Changements à court et à long terme au sein du groupe cible entraînés par la réalisation de différents produits et services (outputs) et/ou ce que le groupe en a fait.

L’impact Changements durables dont les causes sont indirectes et souvent complexes et dont la probabilité est difficile à évaluer

On trouve généralement la mission en se posant la question :

P Pourquoi sommes-nous ici ? P Quel but poursuivons-nous ?

De façon méthodique, on peut procéder comme suit pour formuler la mission d’une organisation :

1. Décrire les produits/services et principales activités de l’organisation

2. Identifier les différentes catégories de groupes cibles de l’organisation : à qui sont destinées les activités (le groupe cible)

3. Identifier les différents acteurs avec qui l’organisation va développer ses produits et principales activités : qui participe à la réalisation de nos activités principales

4. Identifier l’approche de travail : comment l’organisation veut s’y prendre d’un point de vue général pour réaliser ses activités ou offrir ses services ?

5. Préciser la zone géographique : lorsque cela est possible, la mission doit indiquer la zone géographique dans laquelle l’organisation concentre ou veut concentrer ses activités.

6. Rédiger la mission sous forme d’objectif en regroupant les quatre (04) ou cinq (05) éléments identifiés : elle ne devrait pas être formulé en termes de produits/stratégies, mais devrait traduire la vie de l’organisation pour une centaine d’années.

Étapes de formulation d’une vision

Etape 1 : Formuler la mission (mandat / raison fondamentale d’existence) de l’organisationEtape 2 : Identifier la stratégie fondamentale

G. Formulation de la mission d’une organisation - démarche

H. Formulation d’une vision


Il s’agit d’identifier l’approche majeure choisie par l’organisation pour atteindre sa mission :

P Compétence majeure P Avantage compétitive majeure comparé avec d’autres organisations P Comment satisfaire les parties prenantes majeures de l’organisation.

Etape 3 : Identifier les valeurs fondamentalesSystème de principes et idées de base qui donnent la direction a l’organisation :

P Valeurs importantes dans l’organisation du point de vue du personnel, fournisseurs, financiers, etc.

P Comment on se traite, comment on coopère ; P L’impression de soi-même P Quelles activités sont soutenues à plein cœur ? P Quelles sont les caractéristiques d’un employé effectif ? P Dans quel sens, l’organisation est un endroit stimulant pour travailler ?

Etape 4 : Formuler un but à long terme Exemple de but à long terme :

But Cible (Ford : démocratiser l’automobile)But ennemie mutuel (Nike : battre Adidas)But Modèle (Pride : devenir la Banque Grameen d’Afrique)But de Transformation Interne (ERO : se transformer d’une organisation d’urgence vers une organisation de développement intégré).

Etape 5 : Donnez une description inspirante (5-10 lignes) du but quand il sera atteint.

1. Demander aux participants de réfléchir à la question fondamentale ou d’écrire trois ou quatre problèmes clés qu’ils essayent de résoudre (5 minutes).

2. Demander à chacun d’imaginer qu’il vient de passer dix ans hors du pays et vient de rentrer pour s’apercevoir que son rêve de «l’organisation parfaite», en termes des problèmes qu’il a identifié, s’est réalisé : les problèmes sont résolus et l’organisation fonctionne comme il l’avait toujours espéré (ils peuvent fermer les yeux pour être inspiré) - 5 minutes.

3. Chaque participant dessine ou construit une image de ce qu’une telle organisation serait, en utilisant des cartes de formes différentes, des couleurs, des mots clés, des images, etc. (10 minutes).

4. Répartir les participants en groupes de quatre ou cinq personnes afin que tout le monde puisse participer.

5. Chacun présente son dessin dans le groupe et les aspects communs à chaque dessein sont

relevés (20 minutes).

6. Chaque groupe présente les images en mettant l’accent sur les points communs et en expliquant ce que cela représente- le facilitateur devra saisir les mots clés, en particulier tout ce qui a trait à la valeur (par exemple accès égal, abordable, système de soin de qualité, allocation, équitable, démocratique, etc.) - 20 minutes.

7. En plénière : les participants étudient ensemble les mots clés et les énoncés, et (en plus petits groupes si nécessaire) construisent l’énoncé de leur vision qui reflète tout ce qui a été apporté. Commencez l’énoncé de la vision par des phrases telles que : (20 minutes).

P Nous nous efforçons de… P Nous pensons que… P Nous sommes dédiés à…

8. Une fois que chacun est satisfait de l’énoncé, vous avez la vision pour l’organisation, sous forme d’énoncé, autour de laquelle tout le monde s’accorde. (10 minutes).

� Guide pour aider une organisation à développer sa vision (exercice)Le développement d’une vision peut se faire en atelier sous forme d’exercice de 90 minutes.


1. Ecrivez sur papier flipchart, la vision telle qu’elle a été formulée (soit antérieurement ou au cours d’un exercice récent sur la vision)

2. Posez la question suivante aux participants (personnel et membres de l’organisation) :

Quelles sont les valeurs implicites de l’énoncé de cette vision qui devraient guider votre travail ?

3. Lister les valeurs énumérées par les participants sur papier flipchart (de conférence)

4. Avec les résultats de ce brainstorming, identifier avec les participants une série de principes (ce qu’il faut faire et ce qu’il ne faut pas faire)

5. Ensuite posez les deux (02) questions suivantes l’une après l’autre aux participants :

P Comment l’organisation fonctionne t- elle ? à préciser

P Comment le personnel/les membres se comportent lorsqu’ils/elles font leur travail ? à préciser

6. Ecrivez les réponses sur papier flipchart (de conférence)

7. Retenir les valeurs qui se dégagent après cette vérification de la théorie par rapport à la pratique (les valeurs existantes qu’ils veulent conservées et les nouvelles à développer)

8. (Si nécessaire), revoir la formulation de la vision (intégré les nouvelles valeurs et/ou supprimé celles qui ne sont pas retenues).

� Guide pour aider une organisation à développer un consensus autour de ses valeurs (exercice)Il faut environ 30 minutes pour cet exercice, qui est une continuité de l’exercice sur le développement d’une

vision. Cet exercice peut être réalisé en plénière.

I. Guide d’identification des valeurs organisationnelles

Les valeurs sont des références sociales et des croyances durales qui guident les actions ; les valeurs peuvent être positives ou négatives, explicites ou implicites.


Exemple UE : grille d’analyse de la capacité institutionnelle – aspects externes d’une organisation1

Aspects externes d’une organisation

Eléments à analyser Questions pour l’analyse

Facteurs externes Comment le cadre légal affecte-t-il le fonctionnement de l’organisation ?

Comment le climat politique affecte-t-il le fonctionnement de l’organisation ?

Comment les conditions financières et macro-économiques influencent-elles le fonctionnement de l’organisation ?

Les prestations de l’organisation sont-elles soumises à d’autres influences socioculturelles, telles que le comporte-ment vis-à-vis de la corruption ?

Liens /relations avec d’autres organisations

L’organisation est-elle tournée vers l’extérieur ? Accorde-t-elle une attention suffisante à la construction

et à l’entretien de relations efficaces avec d’autres parties prenantes importantes ?

Quelles sont ses relations avec les principales institutions de financement/principaux bailleurs de fonds ?

Quelles sont ses relations avec les organes politiques ? Quelles sont ses relations avec les ONG et la société civile

? Comment l’organisation est-elle perçue par les acteurs ex-

ternes ? (a-t-elle une bonne image) ? La mission de l’organisation est-elle comprise et acceptée

par les parties prenantes extérieures ?Attentes des clients/utilisateurs Les besoins/demandes des groupes/clients cibles sont-ils

connus de l’organisation ? Les relations entre les groupes/utilisateurs cibles et l’orga-

nisation sont-elles appropriées ? Les utilisateurs sont-ils satisfaits des services rendus par

l’organisation ? L’organisation évalue-t-elle correctement les besoins des

groupes/clients visés ?

Exemple MDF : Liste de contrôle MIO / analyse des composantes externes2

MIO : Liste de contrôle

N.B. Les questions pertinentes doivent être sélectionnées et adaptées en fonction de l’organisation et des questions fondamentales concernées.

1 Source : Commission Européenne- Lignes directrices Gestion du Cycle de Projet 2004 / section 6- pages 96 et 97 – Analyse de la capacité institutionnelle2 Adaptées à partir du matériel préparé par la MDF « Management for Development Foundation» et faisant partie du matériel utilisé pour un cours de formation.

J. Exemples


Pos

itif

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Neu

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(+/-)

Pro

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( ?)

01.0 LA MISSION01.1 La mission est-elle clairement formulée ?01.2 La mission est-elle adaptée à la situation des bénéfi-

ciaires ?01.3 La mission est-elle comprise et acceptée par les par-

ties prenantes ?01.4 La mission reçoit-elle clairement l’appui du personnel

et du management ? 01.5 La mission est-elle adéquatement traduite en objec-

tifs à long terme ? 01.6 L’organisation est-elle légalement enregistrée ? Appréciez la pertinence et la légitimité de la mission par rapport à la satisfaction des besoins et

des demandes des groupes cibles.02.0 Les produits et services02.1 L’organisation offre-t-elle une gamme appropriée de

produits et services ?02.2 Les produits et services répondent-ils adéquatement

aux besoins des groupes cibles ?02.3 Les produits et services existants sont-ils dans la

ligne de la mission et des objectifs à long terme ?02.4 Les produits et services tiennent-ils compte des diffé-

rents rôles et positions des hommes et des femmes du groupe cible ?

02.5 Y a-t-il une demande suffisante pour ces produits et services ?

02.6 L’organisation fournit-elle un important volume de produits et services ?

02.7 L’organisation peut-elle satisfaire la demande de ces produits et services ?

Appréciez le degré de satisfaction des besoins des utilisateurs/groupes cibles (aspects qualitatifs et quantitatifs) par l’organisation.

Appréciez les effets des produits/services de l’organisation auprès des utilisateurs

Les services et produits planifiés et rendus sont-ils pertinents et accessibles pour les utili-sateurs et les groupes cibles ?

03.0 Les ressources 03.1 Y a-t-il un effectif suffisant ?03.2 Y a-t-il suffisamment de personnel qualifié ?03.3 Les locaux et l’équipement sont-ils adéquats ?03.4 L’emplacement des locaux est-il adéquat ?

03.5 Les bureaux et leur équipement sont-ils adéquats ?03.6 Les fournitures sont-elles d’une qualité suffisante ?


03.7 Les services des tierces parties sont-ils adéquats (eau, électricité, comptabilité ?)

03.8 Les moyens financiers sont-ils adéquats ?03.9 L’organisation est-elle apte à rembourser ses dettes à

court terme ? 03.10 Y a-t-il d’importants risques financiers et sont-ils cou-

verts ?03.11 Y a-t-il suffisamment d’accès aux informations néces-

saires ?03.12 Les ressources sont-elles adéquatement utilisées par

rapport au volume et à la qualité des produits et ser-vices ?

Les moyens sont-ils suffisants en nombre et en qualité pour rendre les services prévus par l’organisation ?

Po- sitif

(+

)

Pro

-

In

-co

n-

04.0 LES ACTEURS04.1 Le groupe cible est-il satisfait de la qualité des pro-

duits et des services fournis ?04.2 Le groupe cible est-il satisfait du volume de produits

et services fournis ?04.3 L’organisation est-elle satisfaite des relations avec les

financiers/bailleurs de fonds ?04.4 Les financiers/bailleurs de fonds sont-ils satisfaits des

résultats ?04.5 Les relations avec les autres agences sont-elles adé-

quates ?04.6 L’organisation a-t-elle des relations adéquates avec

les décideurs politiques dans la région et dans le pays ?

04.7 L’organisation a-t-elle une bonne image auprès du public ?

Appréciez les effets des produits/services de l’organisation auprès des utilisateurs

Appréciez le degré de satisfaction des besoins des utilisateurs/groupes cibles (aspects qualitatifs et quantitatifs) par l’organisation.05.0 LES FACTEURS05.1 Est-ce que la situation socio-économique est favo-

rable aux performances de l’organisation ?05.2 Est-ce que le cadre juridique est favorable aux perfor-

mances de l’organisation ?05.3 Est-ce que les normes et valeurs socioculturelles du

groupe cible sont favorables aux performances de l’organisation

05.4 Est-ce que l’environnement physique (climat, infrastructure) est favorable ?


05.5 Est-ce que le climat politique est favorable ? Comment ces facteurs externes influencent-ils le fonctionnement de l’organisation ?

Comment appréciez-vous la coopération entre l’organisation et les organisations/ parties prenantes à différents niveaux du secteur ?

Exemple UE : grille d’analyse de la capacité institutionnelle - aspects internes d’une organisation3

Eléments à analyser Questions pour l’analyse1

Style de gestion et culture L’organisation a-t-elle un leadership fort ? Les dirigeants sont-ils correctement informés sur le

fonctionnement de l’organisation ? L’attention des dirigeants est-elle bien répartie entre les

relations/préoccupations intérieures et extérieures ? Existe-t-il un bon équilibre entre la délégation de

responsabilités et le contrôle des prestations du personnel ? Existe-t-il une culture de service ? Les décisions sont-elles prises en temps utile ? Les dirigeants rendent-t-ils comptent de leurs décisions et

résultats ? Le personnel est-il suffisamment informé des décisions des

dirigeants ? Existe-t-il une culture d’apprentissage au sein de

l’organisation ?Structure de l’organisation Existe-t-il une analyse de la structure de l’organisation avec

une division des pouvoirs, responsabilités et activités pour chaque département, division ou unité ?

Le fonctionnement de l’organisation est-il aligné sur sa structure formelle ?

La structure des prises de décision est-elle basée sur une division claire des responsabilités ?

La division des responsabilités et des tâches est-elle claire et comprise par le personnel ?

La coordination entre départements/unités est-elle suffisante ?

3 Source : Commission Européenne- Lignes directrices Gestion du Cycle de Projet 2004 / section 6- pages 97 et 98 –Analyse de la capacité institutionnelle


Elaboration de la politique et planification

L’organisation a-t-elle une mission clairement définie, comprise et appuyée par les dirigeants et le personnel ?

Sa mission est-elle suffisamment traduite en politique, stratégies et plans d’organisation ?

Sa politique et sa stratégie font-elles état d’objectifs de développement réalistes et bien définis ?

Sa stratégie se traduit-elle par des plans annuels de mise en œuvre et des budgets de fonctionnement bien définis ?

Existe-t-il un processus structuré de suivi et de contrôle de la mise en œuvre des plans opérationnels et de révision des dits plans à la lumière de l’expérience acquise ?

L’organisation a-t-elle déjà effectivement réalisé ses plans et budgets ?

Existe-t-il une capacité d’évaluation au sein de l’organisation, et les enseignements tirés servent-ils à l’élaboration de la politique – de façon formelle ou informelle ?

Existe-t-il une politique d’opportunités égales, garantissant l’exclusion de toute discrimination sexiste, raciale, religieuse ou vis-à-vis des handicapés ?

Systèmes de gestion financière et administrative

L’organisation soumet-elle des rapports financiers annuels à l’approbation d’un audit indépendant ? Sont-ils de qualité suffisante ?

Les expériences d’autres parties prenantes (dont les bailleurs de fonds) concernant la gestion de fonds par l’organisation sont-elles satisfaisantes ?

L’organisation fournit-elle des informations de qualité suffisante pour ses opérations et réalisations ?

Les systèmes de base administratifs et financiers ainsi que les procédures sont-ils documentés ?

Existe-t-il un système clair de planification du travail et de suivi opérationnel ayant impliqué de façon adéquate le personnel de l’organisation ?

Ces systèmes sont-ils compris et appliqués par les dirigeants et le personnel ?

Les procédures d’achat sont-elles adaptées ?


Gestion du personnel, formation et motivation

L’organisation a -telle une politique de GRH, et le cas échéant, est-elle adaptée ?

Le personnel dispose-t-il de descriptions de postes/termes de référence, et si oui, sont-elles claires et utiles ?

Les salaires/rémunérations du personnel sont-ils adaptés ? Des moyens ont-ils été mis en place pour motiver le

personnel ? Le travail du personnel est-il évalué régulièrement, ces

systèmes sont-ils adaptés et efficaces ? Quelle est la situation des procédures de recrutement ? La rotation du personnel se situe-t-elle à un niveau

acceptable ? Le personnel dispose-t-il de possibilités de formation Existe-t-il une politique d’organisation en matière d’égalité

des sexes ? Existe-t-il une politique et un système de sécurité et de santé

professionnelle ? Le personnel est-il suffisamment motivé ?

Exemple MDF : Liste de contrôle - Analyse des composantes internes d’une organi-sation

N.B. Les questions pertinentes doivent être sélectionnées et adaptées en fonction de l’organisation et des questions fondamentales concernées.

Neu

tre

(+/-)

Pro

blèm

e (-

)

Inco

nnu

( ?)

06.0 LA STRATÉGIE06.1 La stratégie est-elle dans la ligne de la mission ?06.2 La stratégie est-elle claire et réaliste ?

06.3 La stratégie est-elle traduite en un plan annuel clair et ré-aliste ?

06.4 Le plan annuel est-il régulièrement contrôlé et adapté ?

06.5 L’organisation a-t-elle réalisé précédemment des plans et budgets annuels ?

06.6 Y a-t-il un plan de travail clair et efficace ?06.7 Le plan de travail est-il contrôlé ?

06.8 Le personnel est-il adéquatement impliqué dans la planifi-cation et le contrôle ?

06.9Les stratégies et les plans tiennent-ils compte des dif-férences relatives au genre parmi le personnel et les groupes cibles ?

La stratégie convient-elle au fonctionnement et à la continuité de l’organisation ?

07.0 LA STRUCTURE


07.1 Est-ce que la structure décisionnelle est basée sur un par-tage clair des responsabilités ?

07.2 Est-ce que le partage des tâches et des responsabilités est clair et compris par le personnel ?

07.3 Y a-t-il une division logique en départements et unités ?

07.4 Est-ce que le support logistique est adéquatement organi-sé ?

07.5 Y a-t-il suffisamment de communication entre les départe-ments et les unités ?

07.6 Y a-t-il suffisamment de communication entre les diffé-rents niveaux de management ?

07.7 La position des hommes et des femmes est-elle en équi-libre dans les différents niveaux et unités ?

Comment la structure influence-t-elle le fonctionnement de l’organisation ?

Pos

itif (

+)

Neu

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Pro

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Inco

nnu

( ?)

08.0 LES SYSTÈMES ET PROCESSUS

08.1 Les procédures financières et administratives sont-elles adéquates ?

08.2 L’organisation adhère-t-elle à ses procédures ?

08.3 Les méthodes de travail et les approches sont-elles adéquates ?

08.4 Les méthodes de travail et les approches sont-elles suivies par le personnel ?

08.5 Y a-t-il un système de planification adéquat ?08.6 Y a-t-il un bon système de suivi et d’évaluation ? 08.7 A-t-on développé des indicateurs de suivi réalistes ?

08.8 Accorde-t-on suffisamment d’attention au contrôle de la qualité ?

08.9 Les informations sur les performances sont-elles aisément disponibles ?

08.10 Y a-t-il un système de rapport adéquat (sur le plan financier et non financier) ?

08.11 Y a-t-il un rapport d’audit pour l’année passée ?

08.12 Les recommandations du commissaire aux comptes sont-elles en cours d’exécution ?

Les systèmes internes de soutien et de contrôle sont-ils suffisants et adéquats ?

Les processus primaires sont-ils efficaces et suffisamment connus et respectés par le personnel ?

09.0 LE PERSONNEL

09.1 Le rendement du personnel est-il adéquat, compte tenu des circonstances ?

09.2 Les salaires et les bénéfices secondaires du personnel sont-ils adéquats ?


09.3 Le rendement du personnel est-il évalué périodiquement ?

09.4 Le rendement est-il adéquatement lié aux salaires et avantages ?

09.5 Les procédures de recrutement sont-elles adéquates ?

09.6 Le roulement du personnel se fait-il dans des limites normales ?

09.7 Le personnel est-il adéquatement utilisé ?

09.8 Y a-t-il des activités adéquates de perfectionnement du personnel ?

09.10 La politique en matière de personnel tient-elle compte des différences entre hommes et femmes ?

Apprécier la contribution du fonctionnement du personnel aux rendements de l’organisation

Pos

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nnu

( ?)

10.0 Le style de management

10.1 Le souci du management est-il adéquatement réparti entre les relations internes et externes ?

10.2L’attention du management est-elle adéquatement répartie entre la qualité et le volume des produits et services ?

10.3 Le souci du management est-il adéquatement réparti entre les personnes et les moyens ?

10.4Le souci du management est-il adéquatement réparti entre ses relations avec le personnel et l’exécution des tâches ?

10.5 Y a-t-il un équilibre adéquat entre l’attribution des responsabilités et le contrôle ?

10.6 Les décisions sont-elles prises à temps ?

10.7 Le personnel est-il adéquatement impliqué dans les processus décisionnels ?

10.8 Le personnel est-il adéquatement informé des décisions ?

Apprécier la contribution du style de management au fonctionnement de l’organisation11.0 LA CULTURE

11.1 Y a-t-il un équilibre adéquat entre la hiérarchie et la participation ?

11.2 Y a-t-il un équilibre adéquat entre l’attention portée au rendement et le souci des personnes ?

11.3 Y a-t-il un équilibre adéquat entre la pensée à court terme et à long terme ?

11.4 Y a-t-il un équilibre adéquat entre la prise de risques et la réduction de risques ?


11.5 Y a-t-il un équilibre adéquat entre les responsabilités individuelles et l’esprit d’équipe ?

11.6 Accorde-t-on une attention adéquate à la responsabili-té et à la transparence ?

11.7Accorde-t-on une attention adéquate aux inégalités (différences relatives au genre et groupes minori-taires) ?

11.8 L’organisation est-elle disposée à tirer les leçons de ses erreurs passées ?

Apprécier la contribution de la culture au bon fonctionnement de l’organisation


III. Gestion d’une OSC

SommaireA. Rôle des organes de gestion d’une OSCB. Le leadership transformationnelC. Organisation et cultureD. Egalité du genre dans le développement

organisationnelE. Check-list en matière de genre d’une

organisation


Présenté par Dr Kwami Ben Agbanyo et Da-Do Nora Noviekou épouse Amedzenu


A. RÔLE DES ORGANES DE GESTION D’UNE OSC

Introduction

Pour comprendre les rôles que les différents organes de gestion d’une OSC sont amenés à jouer dans le cadre du développement organisationnel, il est nécessaire de se poser la question fondamentale suivante : pourquoi réaliser une analyse organisationnelle ou intervention sur une composante de l’organisation ?

Le contexte de travail des OSC en matière de développement évolue rapidement face aux divers changements sur les plans politique, social, économique, technologique et culturel. Ces évolutions conduisent les OSC à adapter sans cesse leur organisation du travail et leur modalité de fonctionnement.

L’enjeu stratégique est de répondre à la demande et par conséquent d’anticiper les besoins en ressources internes et d’adapter le travail pour maintenir l’organisation entière dans une dynamique de qualité de service et de compétitivité. En effet, depuis les années 90, le phénomène de la liberté d’association au début des mouvements de démocratisation au Togo et dans les autres pays francophones a produit des effets de création, voire de prolifération des associations dont les accès aux ressources financières externes deviennent plus difficiles ou plus exigeants en procédures et capacités à prouver.

Pour ce faire, l’analyse organisationnelle ou autre intervention permet de :

P Clarifier les orientations politiques et stratégiques pour donner sens à l’action, P Assurer un système de veille et d’information pour anticiper les changements, P Mettre en place une organisation du travail pour obtenir une productivité efficiente, P Rationaliser les effectifs et d’assurer une adéquation entre les postes et les compétences, P Professionnaliser les acteurs de l’association pour garantir une qualité de service, P Instaurer un climat social serein, …

C’est pourquoi, analyser l’organisation permet de faire un point sur la dimension :

P Stratégique d’une direction, d’un service : Quelles orientations ? Au service de qui, de quoi ? Quelle veille ?

P Opérationnelle : Quelles nécessités techniques ? Quelle localisation ? Quels chaînages des activités ? …

P Des ressources humaines : Quelles missions, quels postes, quels effectifs, quel management ? Quelles professionnalisations ?...

P Relationnelle : Quels partenariats, financeurs ? Quelle communication ? …

Cette analyse permet de dégager les forces et les faiblesses de cette organisation au service de la mise en œuvre d’un processus de changement et/ou d’amélioration

Pour y arriver, il est souvent difficile de diagnostiquer la situation, les enjeux, les impacts pour les dirigeants des organisations, eux-mêmes impliqués dans ces systèmes et jeux d’acteurs et de légitimer une analyse objective en vue de mettre en place un processus de changement.

Dès lors, le rôle d’un Consultant externe en qualité « d’intervenant », sa posture d’expert, la distanciation et l’objectivité dans l’analyse sont les atouts essentiels pour réaliser un audit organisationnel.


Organes Composition Rôles et attributions (compétences) FonctionnementAssemblée générale ordinaire

Tous les membres en règle (avec droit de vote)

Examen, approbation et rectification des comptes

Donner/refuser quitus aux dirigeants

Voter le budget

Statuer sur toute question soumise par le CA ou l’AG extraordinaire

Apprécier les recommandations de l’audit organisationnel

Approuver les orientations (stratégiques) issues d’un audit organisationnel

En général, une fois par an

Conseil d’administration

Membres élus par l’AG

Administration & orientation

Commanditer l’audit organisationnel

Organiser et mettre en œuvre l’audit organisationnel

Suivre et évaluer le Consultant

Elaborer un plan de mise en œuvre des recommandations de l’audit

Elaborer (si nécessaire) un plan de restructuration après l’audit

En général une fois par trimestre

Bénévolat des membres

Bureau du CA Membres élus par l’AG ou le CA

Président

Secrétaire

Trésorier

Signer les contrats avec le Consultant en audit organisationnel

Recruter le Consultant en collaboration avec le Directeur Exécutif ou le Coordinateur

En général, une fois par mois

Commissariat aux comptes

Personne (s) élue (s) par l’AG possédant des compétences en comptabilité

Contrôle des actes de gestion / joue le rôle d’auditeur interne

Vérifier la comptabilité

Vérifier les engagements des membres du CA et la direction exécutive

Contrôler la régularité et la sincérité des comptes, les états financiers (bilan)

Présenter 1 rapport à l’AG

1 fois par an


Organe consultatif

Membres élus par l’AG (ex, ancien président, membre d’honneur, personne ne ressource)

Guider l’ONG dans la réalisation de son objet social

Émettre des avis sur des questions qui lui sont soumises y compris les problématiques issues de l’audit organisationnel

Dispositions du règlement intérieur

Avis ne lient pas les dirigeants

Direction exécutive

Personnel nommé et /ou recruté

Gestion quotidienne de l’ONG

Sur le plan administratif

Sur le plan financier

Les relations avec les tiers

Certains contrats

Participation active au processus d’audit organisationnel (conception, mise en œuvre, suivi et évaluation)

Permanent

Payé par l’ONG

Introduction

De nos jours, on assiste à une déconnexion entre le sommet stratégique et la base opérationnelle. Le rôle du gestionnaire est souvent embourbé dans une multitude de tâches qui pourraient être déléguées. Le gestionnaire dans son rôle de manager doit :

P Insuffler une vision aux membres de l’équipe ; P Savoir s’adapter aux différents styles d’employés ; P Soutenir les employés dans leur travail ; P Faire preuve de reconnaissance.

Les méta-analyses ont démontré l’existence d’une relation entre le leadership transformationnel et l’efficacité organisationnelle (Howell et Avolio, 1993 ; Lowe et al., 1996 ; Waldman et al., 2001).

En effet, le leader transformationnel augmente la performance en stimulant un comportement citoyen chez les subordonnés.

Des études empiriques ont démontré que les subordonnés peuvent avoir un effet médiateur sur l’efficacité organisationnelle de par : • Leur sentiment de confiance ; • Leur accord avec les valeurs organisationnelles ; • Leur cohésion de groupe ; • Leur motivation intrinsèque ; • Leur sentiment d’efficacité personnelle.

Et c’est pour mieux comprendre ce style de gestion qu’est le leadership transformationnel que la présente communication se fera en vue de ressortir en quoi il est utile en développement organisationnel.

B. LE LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL


Compréhension du concept

Le leadership transformationnel renvoie à la capacité du dirigeant à amener ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels et à transformer leurs croyances leurs besoins et leurs valeurs au nom d’une vision collective. (Bass, 1985, 1990)

Le leadership transformationnel a un grand souci de stimuler l’engagement de ses subordonnés envers les objectifs et le développement organisationnel (Stone et al., 2004).

Le Leadership Transformationnel consiste donc à transformer l’organisation et à assoir une culture commune et partagée de l’organisation en vue de l’atteinte des résultats fixés.

Parmi les différentes théories sur le leadership, le leadership transformationnel selon Bernard M. Bass se révèle particulièrement pertinent dans le monde en mouvement au sein duquel nous évoluons car le leader transformationnel est celui qui est capable :

• De voir au-delà de ce que l’équipe pense (autrement dit est capable d’être visionnaire),• De voir le potentiel et les capacités de ses collaborateurs • Et de reconnaitre que son succès dépend du succès de ceux-ci.

Le leadership transformationnel s’oriente autour de quatre axes principaux :

• Créer une vision stratégique • Communiquer la vision • Agir en développeur de personnes au quotidien.• Créer l’engagement de chacun face à son propre développement.

Les quatre composantes du leadership transformationnel

1. Influence charismatique

Le charisme fait référence à la capacité du leader à déclencher des comportements d’identification et d’imitation chez ses subordonnés (Bass, 1985). Un leader charismatique commande l’admiration, le respect et la confiance (Avolio et Bass 1995).

Le leader transformationnel est donc perçu comme un modèle aux yeux de ses subordonnés ; ceux-ci veulent lui ressembler. Cette idéalisation du leader s’explique par l’intégrité et la moralité de sa conduite, car il agit selon un système de valeurs existentielles qui ne peuvent être négociées.

2. Motivation Inspirante

La motivation inspirante (ou stimulante) consiste à articuler une vision et démontrer de l’optimisme et de la confiance envers la capacité à réaliser cette vision. Pour Bass (1985) la motivation inspirante se produit lorsqu’un leader emploie des qualités non intellectuelles, émotionnelles au processus d’influence sur les subordonnés.

Le leader transformationnel procure un sens au travail et des défis à ses subordonnés, ce qui les motive à performer. Le leader transformationnel communique une vision positive de l’avenir, explicite ses attentes et se montre engagé envers la vision et les objectifs de l’organisation.

Le leader transformationnel fait preuve d’enthousiasme et d’optimisme, ce qui favorise l’esprit d’équipe.


3. Stimulation intellectuelle

La stimulation intellectuelle peut se définir comme la capacité du leader à inciter ses subordonnés à innover (Bass, 1985 ; Avolio et Bass 1995). Ainsi, cette dimension du leadership englobe les comportements qui augmentent l’intérêt des subordonnés dans la prise de conscience de problèmes et permet de développer leur capacité à résoudre ces problèmes en adoptant de nouvelles approches (innovantes) (Bass 1985).

Le leader transformationnel incite ses subordonnés à être créatifs et à innover en questionnant les hypothèses, en recadrant les problèmes et en envisageant les situations passées sous un angle nouveau.

Les subordonnés sont impliqués dans le processus de résolution de problème. Ceux-ci ne sont pas blâmés ou critiqués publiquement pour leurs erreurs.

4. Considération individualisée

La considération individualisée renvoie à la capacité du leader à prendre en compte les besoins individuels de chacun de ses subordonnés (Sashkin, 2004). Bass (1985) a initialement défini que la considération individualisée apparaît quand un leader développe une orientation envers son équipe, montre une attention particulière aux subordonnés et répond convenablement à leurs besoins personnels. Il est donc à l’écoute des besoins des subordonnés et favorise une communication bidirectionnelle.

Le leader transformationnel permet à ses subordonnés de se développer et de grandir professionnellement. Il agit souvent comme un mentor ou un coach pour les développer. Ainsi, de nouvelles opportunités d’apprentissage sont offertes en fonction des besoins et des désirs de chacun.

Pour Bass (1985,1998), les leaders transformationnels ont la particularité d’aller au-delà des échanges relationnels et de motiver « les autres à aller au-delà des espérances » ce qui leur permet d’obtenir une performance supérieure de leurs subordonnés.

Charisme Considération individuelle

Stimulation intellectuelleMotivation Inspirante

Performance au « delà des espérances »

Figure 2. Dimensions du leadership transformationnel6

+

=

+ +

6Source : Hall, Johnson, Wysocki et Kepner (2002, p. 2).


P Caractéristiques du leader transformationnel

Le leader transformationnel est intéressé par l’individu et l’équipe. Selon les auteurs, le nombre de caractéristiques ou de qualités varient. Dans le cadre de cette communication, nous prendrons le modèle de Beverly Alimo-Metcalfe et John Alban-Metcalfe qui nous parle de 14 compétences rassemblées autour de quatre dimensions qui sont : 1) diriger les autres et les amener à se développer ; 2) diriger et développer l’organisation, 3) Montrer la voie à suivre, 4) Avoir des valeurs et qualités personnelles.

Sur ce modèle de 14 compétences autour de 4 dimensions, Beverly Alimo-Metcalfe et John Alban-Metcalfe ont mis sur pied un questionnaire de 98 indicateurs appelé TLQ360°, qui permet à chaque manager d’apprécier son leadership transformationnel.

P Les avantages du leadership transformationnel

Le leadership transformationnel permet de :

1. Stimuler l’engagement et l’innovation de son équipeLe leader transformationnel mobilise son équipe autour des objectifs à atteindre. Il pousse ses employés à s’investir et à se dépasser de façon raisonnable. Ce qui rend ces derniers responsables et orientés vers les résultats et l’innovation.


2. Préparer l’organisation à faire face aux défis du monde du travailLe leader transformationnel aide son organisation à faire face aux défis du monde du travail, tels que :

• La mondialisation.• L’efficacité organisationnelle.• La diversité des équipes.• Les nouvelles formes d’organisation du travail : technologies de l’information et de la communication, travail à distance, horaires variables.

3. Diriger l’organisation et ses membres vers l’excellenceLes retombées des efforts consentis par le leader transformationnel sont importantes et nombreuses :

• L’atteinte des objectifs stratégiques.• La réalisation de la performance organisationnelle attendue.• L’augmentation de la satisfaction des clients.• L’évaluation appropriée des besoins de compétences.• La gestion efficace du rendement.• La reconnaissance des contributions.• Le maintien de l’employabilité.• Le développement de la polyvalence.• La mobilité du personnel.• La préparation et l’intégration de la relève.• L’attraction et la rétention du personnel.• La mobilisation individuelle et collective.• Le partage d’expertise et la gestion du savoir.

Conclusion

Le leader transformationnel a un impact positif sur l’efficacité organisationnelle, car il est conscient de la réalité de son environnement organisationnel ; gère mieux son stress ; valorise les initiatives qui viennent des autres ; soutient l’innovation et l’amélioration continue ; gère la proximité et l’intimité suscitées par une gestion apprenante (connaît craintes et besoins, ouvert sur les difficultés).

Un élément fondateur de la théorie sur le leadership transformationnel est que le leader parvient à obtenir une performance au-delà des espérances de la part des subordonnés (Bass, 1985).

Appliquer le leadership transformationnel n’est que productif mais demande beaucoup d’engagement de la part du manager qui doit souvent bien être conscient de la charge émotionnelle et physique qui en découle surtout lorsque l’organisation et l’équipe sont en difficultés ou lorsque la vie d’équipe peine à se construire.

Malgré sa détermination, des échecs sont parfois inévitables car liés à d’autres paramètres non contrôlables. Le leader transformationnel doit faire de son mieux sans nuire à lui-même.

En somme le leader transformationnel doit avoir à l’esprit qu’il doit être constamment dans une logique dynamique en faisant preuve de proactivité, de flexibilité, de rigueur, de courage, de détermination, de raison, d’humilité, d’attention, d’écoute, de silence, de franchise, de prudence, et de diplomatie entre autres.


a) Fiche technique 1 _Suivi des indicateurs_Lead.Transf_dd (Inspiré du modèle de Chaire La Capitale de Quebec)

Comment vous positionnez-vous en tant que leader transformationnel ?

Voici un test simple pour appréciation votre leadership transformationnel au sein de votre organisationPour chaque indicateur, accordez le chiffre qui correspond au mieux à la réalité en considérant que :1 = Très faible ; 2 = Faible ; 3 = Passable ; 4 = Bien ; 5 = Très Bien.

Domaine concerné Indicateurs à suivre Notation

1) Degré de connaissance de l’identité de l’organisation

% d’employés qui connaissent réellement la mission de l’organisation

1 2 3 4 5

% d’employés qui connaissent réellement la vision de l’organisation

1 2 3 4 5

% d’employés qui connaissent réellement les valeurs de l’organisation

1 2 3 4 5

2) Degré de satisfaction des employés au sein de l’organisation

Degré de satisfaction des employés face au style de leadership du responsable

1 2 3 4 5

Niveau d’esprit d’équipe au sein de l’organisation 1 2 3 4 5

Niveau de communication au sein de l’organisation 1 2 3 4 5

Niveau d’entente entre les employés 1 2 3 4 5

3) Existence de processus performants de gestion d’une organisation

Existence d’un manuel de procédures administratives et financières

1 2 3 4 5

Degré d’application du manuel de procédures administratives et financières

1 2 3 4 5

Existence d’un plan stratégique 1 2 3 4 5

Culture d’évaluation et d’audit, effective 1 2 3 4 5

4) Niveau d’engagement des employés

Taux de rétention des employés 1 2 3 4 5Taux d’engagement des employés face à l’organisation 1 2 3 4 5Degré de conformité des compétences des employés par rapport aux compétences attendues en lien avec les orientations stratégiques et les programmes de l’organisation

1 2 3 4 5

5) Taux de satisfaction des clients

Taux de rétention des employés 1 2 3 4 5Taux de satisfaction de la clientèle à l’égard du service reçu

1 2 3 4 5

Taux de fidélisation des clients 1 2 3 4 5

6) Niveau de santé des finances

% d’écart entre la réalisation et le budget annuel de travail 1 2 3 4 5

Respect des procédures financières 1 2 3 4 5Budget déficitaire 1 2 3 4 5Autonomie financière ou existence d’une politique de mo-bilisation de ressources

1 2 3 4 5

NB : La moyenne est un score de 63 pour 21 indicateurs.

7Taux de pourcentage de la main d’œuvre qui travaille toujours pour l’organisation. A analyser en comparaison avec le taux roulement qui mesure le pourcentage d’employés ayant quitté (volontairement ou involontairement) l’organisation durant la période étudiée


b) Fiche Technique 2 _ TLQ360_2014 (Questionnaire sur le Leadership Transformationnel)

• Origine de la TLQ360


• Brève description (14 compétences autour de 4 dimensions)


• Aperçu du rapport individuel



c) Les 7 styles de leadership

d) Guide Pratique pour le Leader Transformationnel

Ce guide vous permet de trouver réponse à quelques problèmes qui se posent généralement au manager dans son travail.

1) Comment assoir une autorité ?

P Posséder le savoir ; (Maitriser votre domaine d’intervention ; développer une expertise ; être continuellement à la quête du savoir)

• Être polyvalent ; • Avoir une bonne personnalité ; • Savoir mettre des limites dans le relationnel ; • Être intègre • Être ferme sur certaines décisions

(Respect des procédures, avoir le courage de reprendre sagement les collègues en erreur etc.)

2) Que faire quand les collaborateurs veulent quitter la structure ?

P Savoir laisser partir même s’ils sont considérés comme les bonnes graines de la structure• Savoir détecter à temps le désir de quitter la structure • Négocier son départ s’il est un maillon fort de la structure• Laisser partir sans rancœur si vous ne pouvez rien y faire

P Avoir des personnes de rechange sous la main qu’on a pris du temps à préparer


3) Que faire quand certains collaborateurs veulent vous détruire ou salir l’image de l’organisation ?

Les détecter à temps• Les reprendre généralement avec douceur et avec force si nécessaire• Les surveiller • Les larguer si besoin y est afin d’éviter une contamination généralisée

4) Que faire en cas de prise de décisions ?

• Avoir l’avis de ses collaborateurs y compris parfois le simple le stagiaire • Trier les idées du point de vue de leur pertinence• Avoir la décision finale • S’assurer qu’elle est mise en application• Assumer la responsabilité en cas d’échec

5) Comment accompagner ses collaborateurs à émerger / comment coacher ?

• Connaitre les forces et faiblesses de chaque collaborateur • Avoir des objectifs clairs et précis à court, moyen et longs termes pour chacun d’eux • Définir un plan d’accompagnement (appui individuel et appui collectif : discussions,

formations ; délégation de pouvoir ; évaluation à mi-parcours ; faire des appréciations positives en cas d’efforts constatés, etc.)

• S’effacer par moment dans l’accompagnement afin de permettre des initiatives personnelles

• Evaluer périodiquement l’évolution de l’accompagnement • Être patient dans l’accompagnement • Tirer des conclusions et des leçons apprises

Introduction

Les managers aiment que les personnes dans leur organisation soient efficaces. La raison en est évidente : malgré la stratégie et la structure, le manager dépend des personnes de l’organisation pour réaliser les objectifs. Il peut rarement agir de lui-même, ce qui fait que les personnes qui contribuent aux buts de l’organisation de manière efficace, constituent une ressource importante pour atteindre les objectifs.

Etant donné que la culture au sein de l’organisation est un facteur déterminant important du comportement humain dans l’organisation, il est essentiel pour le manager et pour l’organisation d’y prêter attention. L’influence et l’importance de cet environnement culturel ne doit pas être sous-estimé.

P Ce qu’est la culture

«La culture est la manière de faire les choses par ici.» (McKinsey). Cette description populaire de la culture est claire mais assez superficielle. Dans cet ordre d’idées, je préfère celle-ci :

C. ORGANISATION ET CULTURE


«La culture est un système de suppositions fondamentales - inventées, découvertes ou élaborées par un groupe donné en apprenant à faire face à ses problèmes d’adaptation extérieure ou d’intégration intérieure - système qui a marché assez bien pour être considéré comme valable et par conséquent qui est enseigné aux nouveaux membres comme étant la bonne manière de percevoir, penser et sentir par rapport à ces problèmes» (Schein, 1985).

En fait, cette définition de la culture indique que les gens, quand ils travaillent ensemble, s’enseignent mutuellement comment se comporter. La culture s’acquiert au moyen de la socialisation : «le processus par lequel un nouveau membre apprend le système de valeurs, les normes et les types de comportement requis de la société, de l’organisation ou du groupe dans lequel il est entré.» (Schein, 1968).

La socialisation ne se limite pas aux personnes de l’organisation. Tous les êtres humains sont influencés par des systèmes informels qui nous disent comment nous devons nous comporter, indiquant quel comportement est approprié, à quel comportement les autres s’attendent, et quel comportement ne convient pas : à la maison, en rue, quand on va boire un pot avec les copains, etc.

Nous avons des normes et des valeurs qui nous disent ce que nous sommes supposés faire et ce qui est bien ou mal : Fêtons-nous notre anniversaire avec nos amis ou non ; attend-on de vous que vous travailliez fort chaque jour ou chacun fait-il le moins possible au bureau ; les gens ont-ils le souci de bien s’habiller ou non ?

Quand vous entrez dans une situation que vous ne connaissez pas, vous allez vous informer des règles, de manière informelle, parce qu’elles sont à peine formalisées : «y a-t-il une règle formelle qui défende ou contraigne de fêter son anniversaire ?»

Il est clair que le comportement des personnes est influencé par l’environnement culturel dans lequel il vit et travaille. Comme nous l’avons dit, cet environnement ne concerne pas seulement l’organisation, mais aussi notre rue et nos maisons. Dans ce contexte toutefois, nous allons nous concentrer sur l’environnement où nous travaillons : l’organisation et l’équipe dans lesquelles nous collaborons avec d’autres personnes.

P La fonction de la culture

Etant donné que la culture a une influence sur la manière dont les gens se comportent, la culture est importante parce qu’elle contribue à l’efficacité des personnes au sein de l’organisation. Les gens seront efficaces s’ils sont capables de faire ce qu’ils doivent faire, s’ils savent ce qu’ils doivent faire et s’ils veulent le faire.

P Pour avoir des personnes capables, les activités en matière de ressources humaines jouent un rôle vital : les personnes capables peuvent être sélectionnées ou elles peuvent le devenir en suivant une formation ou en montant en carrière (cf. paramètres sur la conception de postes individuels).

P Les personnes doivent savoir que faire. Il est évident que leurs postes de travail et leurs tâches sont conçus de manière à ce que tout leur comportement soit réglé : «formalisation» des tâches et des objectifs. Dans ce cas, les personnes peuvent aussi être formées sur le tas et elles sauront exactement ce qu’elles doivent faire.

Mais il y a de nombreux cas où ce mécanisme formel de conduite des personnes ne marche pas. Par exemple, dans le cas où les activités ne sont pas routinières ou ne peuvent être prévues, dans les situations qui requièrent de l’initiative, de la flexibilité ou et de l’innovation. Ou dans les cas où le personnel du projet peut à peine être contrôlé parce qu’ils sont la plupart du temps stationnés à des endroits éloignés. Dans ces cas qui se présentent souvent en gestion de projet ou de programme, des descriptions strictes et formelles ne sont pas utiles pour guider les personnes dans leur comportement organisationnel.


Le manager essaie d’assurer que les personnes agissent selon les normes et les objectifs de l’organisation, même s’il n’y a pas de contrôle ni de ligne de conduite. La culture y contribue parce qu’elle offre aux gens un système de règles informelles qui aident les personnes à choisir le comportement qui est leur est approprié, par ex. «viser la qualité». En concevant des postes individuels, le paramètre «endoctrinement» a été utilisé par l’organisation pour transmettre de telles normes aux personnes concernées.

P Enfin, les personnes doivent vouloir faire les choses qui doivent être nécessairement faites. La manière la plus directe de l’obtenir est de parler aux personnes, par ex. négocier avec elles, les persuader ou simplement les contraindre, les récompenser, les punir, etc. Beaucoup de ces aspects individuels sont inclus dans la discussion sur la motivation.

Mais, il faut faire remarquer déjà ici que la culture d’organisation et d’équipe contribue fortement à ce que les personnes veuillent faire leur travail. Ce faisant, on augmente la motivation des personnes, par ex. en leur offrant le sentiment de faire partie de l’organisation (identité). Et cela stimule l’engagement personnel envers l’organisation, ce qui pourrait même l’emporter sur les intérêts individuels puisque cela donne un sens à ce que l’on fait.

Tout ce qui précède indique que la culture dans l’organisation est une composante importante de l’organisation. Elle influence le comportement des personnes au sein de l’organisation parce qu’elle offre aux individus une ligne de conduite tout en augmentant leur motivation et leur engagement dans leur travail et dans l’organisation. Dans la pratique, ces aspects expliquent pourquoi une réunion, que tout le monde est d’accord de faire, commence à dix heures pile ou ne commence qu’à 10.30 h au moment où le dernier participant entre dans la pièce d’un air décontracté ; ou si les personnes feront tout ce qu’elles peuvent pour atteindre leurs objectifs ou feront le moins d’efforts possible.

P La culture d’organisation

Durant la dernière décennie, on a consacré beaucoup de recherche sur la culture d’organisation. On peut en dégager les éléments suivants :

P Les valeurs qui sont le noyau de la culture. Une valeur en soi ne peut être vue, mais elle est une norme qui permet aux gens de voir ce qui est bien ou mal, par ex. l’innovation est notre nouvel objectif. De cette façon, les gens qui partagent une même valeur savent comment se comporter au sein de l’organisation, car cela stimule leur motivation et les incite à s’engager.

P Les artefacts qui sont la conséquence visible des valeurs invisibles. Dans l’organisation, nous voyons surgir des activités communes grâce aux règles sociales, telles que groupements sociaux, réunions, etc. (aussi appelés : «rites»). Dans l’organisation, on admire certaines personnes («héros»), et on éprouve du ressentiment pour d’autres («anti-héros»). Et finalement les gens semblent avoir une manière spécifique d’utiliser le langage en utilisant des mots spécifiques, une certaine forme d’humour, une certaine manière de s’habiller, des bureaux qui se ressemblent, etc. («symboles»).

P Une caractéristique culturelle spécifique, visible, ce sont les pratiques de management, par ex. un style de management particulier. Ces pratiques sont influencées par la culture elle-même, mais peuvent l’influencer aussi, par ex. dans le cas de gestion des ressources humaines (GRH). En concevant et mettant en œuvre les activités de gestion des ressources humaines, il faut tenir compte de la culture existante. Par ex. si une stratégie d’innovation a été choisie, les activités innovantes peuvent être mises en valeur en les utilisant comme critère dans le système de récompense, au lieu de l’ancienneté et de la fidélité à l’organisation.


P Quelle culture est la meilleure ?

La culture d’organisation peut avoir plusieurs formes. Cela veut dire que dans la pratique toutes les organisations ont leur propre culture spécifique. Et bien que la recherche sur l’organisation dans ce domaine ait connu une expansion explosive dans la dernière décennie, on n’a pas encore réussi à déterminer les types de culture pour savoir exactement quelle culture convient le mieux à telle organisation. Toutefois, la plupart des auteurs sont d’accord pour dire que si la culture existante n’est pas appropriée aux objectifs, ni à la stratégie ni à la structure existante, cela engendre des problèmes.

Prenons par exemple une organisation jeune et dynamique qui commence à vendre de nouveaux produits. Pour que ça marche, les personnes accepteront de prendre des risques et préféreront la flexibilité à la rigidité et à la bureaucratie. Mais si l’organisation entreprend un projet qui engage beaucoup de fonds publics, elle préférera ne pas prendre trop de risques. Si l’organisation doit être flexible (culture) pour atteindre ses objectifs (stratégie), trop de procédures (structure) l’empêcheront de réussir.

Si la culture de l’organisation n’est pas dans la même ligne que les autres composantes de l’organisation, le management peut décider de mettre sur pied une politique de changement complet de la culture. Mais, c’est une opération souvent très compliquée, coûteuse et qui prend du temps. Il ne faudrait donc décider de le faire qu’après avoir soigneusement envisagé si ces immenses efforts seront rentables, par ex. au cas où l’organisation marche assez mal.

Pour le manager individuel, il est généralement plus pratique d’influencer la manière dont les gens travaillent en équipe. Cette culture d’équipe fait évidemment partie de la culture d’organisation plus large et a les mêmes fonctions que cette dernière. Mais, le manager se trouve souvent dans la position d’exercer une influence substantielle sur cette culture d’équipe plutôt que de discuter des changements organisationnels qui sont difficiles à accomplir.

Introduction

L’histoire des femmes née dans les années 1970, puis le genre, conçu comme un concept et un outil d’analyse quelques années plus tard, ont permis de renouveler l’écriture de l’histoire en reconnaissant le caractère sexué de l’organisation des sociétés humaines et en dévoilant l’inégalité entre les sexes comme produit des relations de pouvoir entre hommes et femmes.

Malgré un engagement de principe en faveur de l’égalité des sexes, on a pu constater que les concepts de genre et d’intégration souffraient d’un certain manque de clarté. La dimension de genre est encore considérée comme un « élément surajouté » - il est nécessaire de la rendre « visible », « spécifique », « concrète » et intégrée. Comment intégrer la dimension de genre dans le développement organisationnel, ou comment une organisation sensible au genre ? Telle est la question clé posée par tous.

Rendre une organisation sensible au genre exige des changements au niveau des pratiques mais aussi au niveau des attitudes, des comportements et des valeurs. Il en résulte une dynamique collective dotée de son existence propre, dépassant le niveau des individus, et qui se reflète à tous égards : politiques, processus décisionnels, allocation des ressources, budgets, activités des projets, relations de travail, etc. doivent tous contribuer à promouvoir l’égalité du genre.

D. EGALITÉ DU GENRE DANS LE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL


• Lexique Genre • Facteurs favorisant l’institutionnalisation de l’égalité du genre dans les organisations• Méthodes pour institutionnaliser l’égalité du genre dans les organisations

Lexique Genre : Quelques concepts relatifs à l’approche genre et développement

AAnalyse selon le genre : Prise en compte des différents rôles dévolus par la société aux hommes et aux femmes dans le but de mieux comprendre ce que ces derniers font, les ressources dont ils disposent et quels sont leurs besoins, leurs responsabilités et leurs priorités. (Analyse socio-économique selon le Genre. Guide de référence. FAO, OIT. 1996.)

Approche Intégration de la Femme au Développement : une approche qui vise à intégrer les femmes dans le processus existant en suscitant leur participation aux projets de développement et en créant des projets spécifiques pour les femmes afin d’améliorer leurs conditions de vie

Approche Genre Développement : Une approche globale du développement qui tient compte de l’ensemble des rapports sociaux dans une communauté et plus spécifiquement des rapports entre les femmes et les hommes qu’elle vise à transformer vers des rapports plus égalitaires en vue d’un développement humain durable.

Autonomie : La possibilité d’agir, de prendre des décisions. La faculté de se prendre en charge à partir de ses propres ressources.

EEgalité : Les femmes et les hommes ont le même statut, ils jouissent des mêmes conditions pour réaliser pleinement leurs droits humains et des mêmes aptitudes pour contribuer au développement national, politique, économique, social et culturel et bénéficier des résultats. (ACDI, 1998)

Egalité Genre : Les femmes et hommes ont un accès égal aux droits, responsabilités et opportunités indépendamment de leur sexe.

Equité : Prise en compte des spécificités et des besoins de chacun et de la position défavorable d’un groupe d’individus afin d’assurer l’accès aux ressources et la participation maximale de chacun(e) au développement

G

Genre : Le genre fait référence aux caractéristiques sociales des hommes et des femmes dans une société. Ces caractéristiques sont très variables et changent selon le contexte historique et culturel ; elles façonnent l’identité sociale d’un individu et déterminent son rôle et sa place dans la société.

IInstitutionnalisation de l’approche Genre (Gender Mainstreaming ) Intégration systématique des conditions, des priorités et des besoins propres aux femmes et aux hommes dans toutes les politiques en vue de promouvoir l’égalité en tenant compte activement et manifestement, au stade de la planification, de leur incidence sur la situation spécifique des femmes et des hommes lors de leur mise en œuvre, de leur suivi et de leur évaluation.

MMesures d’équité : Mécanisme qui vise à réduire les écarts existants entre hommes et femmes (ou entre groupes défavorisés ou vulnérables et groupe dominant) afin d’assurer l’accès aux ressources et un développement viable.

PPerspective Genre : Prise en compte et analyse des différences entre les femmes et les hommes.

Parité : Méthode tendant à garantir à ce que les hommes et les femmes participent de manière égale au processus de développement en tant qu’agents et bénéficiaires. (PNUD. Document de programme.)

QQuota : Détermination d’une proportion ou d’un nombre défini de postes, de sièges ou de ressources réservés à un groupe particulier, généralement selon certains critères ou certaines règles, en vue de corriger un déséquilibre antérieur, généralement en matière de prise de décision ou d’accès à la formation ou à l’emploi. Sensibilité au genre (Gender sensitive) : La sensibilité aux questions de genre est la capacité de reconnaître les problèmes types de genre, et plus précisément, de reconnaître les perceptions et les intérêts spécifiques des femmes qui émanent de leur position sociale et des rôles sociaux qui leur sont traditionnellement dévolus .


Facteurs favorisant l’institutionnalisation de l’égalité du genre dans les organisations

Rubin et Missokia (2006), l’Organisation internationale du travail (2008) et Trépanier et al., 2011, identifient quatre facteurs interdépendants indispensables pour que les organisations deviennent sensibles au genre : (1) la volonté ou l’engagement politique, (2) la capacité technique, (3) l’imputabilité et (4) les normes, coutumes, croyances, valeurs et codes de comportement.

a. La volonté politique de contribuer à l’égalité du genre se reflète par l’utilisation que font les personnes à la tête de l'organisation de leur position de pouvoir pour communiquer et démontrer leur engagement envers cette approche, ainsi que par leur capacité à susciter l’implication d’autres acteurs.

La volonté politique se reflète également au niveau des pratiques courantes d’une organisation et de ses actions formelles et informelles (politique de genre, stratégies de genre, plans d’action genre ; choix des partenaires ; ciblage des bénéficiaires sensible au genre, etc.)

b. La capacité technique se mesure par les aptitudes, les qualifications et les compétences des individus à l’intérieur d’une organisation pour intégrer l’égalité du genre aux processus organisationnels et aux programmes.

c. L’imputabilité se reflète dans les mécanismes mis en place par l’organisation pour évaluer dans quelle mesure elle intègre l’égalité du genre à ses programmes, structures et processus organisationnels.

d. Les normes, les coutumes, les croyances et les codes de comportement d’une organisation sensible au genre se manifestent dans les valeurs fondamentales de l’organisation et dans les relations interpersonnelles ; par exemple, les types de comportements qui sont encouragés ou les idées qui sont considérées comme acceptables.

Se donner les moyens d’opérer le changementRéaliser une analyse participative des besoins

Acquérir et mettre en pratique des compétences et des attitudes sensibles au genreIntégrer l’égalité du genre au partenariat Intégrer la dimension de genre aux politiques et

aux programmesDévelopper de nouvelles pratiques et attitudes de travail

Intégrer une approche sensible au genre aux mécanismes et aux processus organisationnels

P Se donner les moyens d’opérer le changement • Avoir une volonté politique de vouloir faire des changements pour une effectivité de

l’égalité du genre • S’engager dans un processus à long terme qui soit participatif, structuré et partagé

par tous les membres de l’organisation • Remettre en question la culture, les procédures, les apprentissages et les attitudes

de l’organisation s’ils ne sont pas sensibles au genre • Minimiser les résistances, en créant un climat de confiance et d’inclusion.

P Réaliser une analyse participative des besoins • L’identification des forces et faiblesses liées à l’analyse genre de l’organisation et de

ses programmes de façon participative de l’organisation • Proposer des solutions et établir un consensus autour des stratégies à retenir • Tenir les gestionnaires


P Acquérir et mettre en pratique des compétences et des attitudes sensibles au genre• Outiller et former l’ensemble du personnel et des membres de la direction. • Développer des politiques qui formalisent les engagements organisationnels en

matière d’égalité du genre • Etablir des mécanismes d’imputabilité qui responsabilisent la direction et le personnel.

P Intégrer l’égalité du genre au partenariat • Impliquer les partenaires afin d’ancrer les changements dans la réalité de terrain et

d’assurer une meilleure appropriation des engagements pris.Ceci peut contribuer à l’élaboration d’une approche ou d’un modèle de concert avec les partenaires.

• Sélectionner les partenaires mobilisés et compétents en matière de promotion de l’égalité du genre

• Susciter des occasions pour engager une réflexion conjointe et partager les expériences, en vue de sensibiliser, informer et former les partenaires ainsi que le personnel et la direction.

• Faire le suivi afin de mesurer l’impact du processus d’institutionnalisation au sein des organisations partenaires.

P Intégrer la dimension de genre aux politiques et aux programmes • Intégration de légalité du genre à l’identification, la planification, la mise en œuvre, la

gestion, le suivi et l’évaluation des politiques et des programmes afin qu’ils prennent en compte les besoins pratiques et les intérêts stratégiques des femmes et des hommes, tel qu’identifiés au préalable dans le cadre des analyses genre.

• Adopter un vocabulaire sensible au genre pour ne pas masquer les inégalités entre les femmes et les hommes lors de la planification et du suivi.

P Développer de nouvelles pratiques et attitudes de travail • L’institutionnalisation de l’égalité du genre, quand elle est bien intégrée, signifie un

changement au niveau des pratiques et attitudes de travail. Au niveau des normes, coutumes, croyances et codes de comportement, l’ÉFH devrait être reflétée dans la prise de décision (à qui appartient le pouvoir décisionnel), l’intégration des idées par le personnel, des actions prises pour promouvoir l’ÉFH, et les valeurs fondamentales de l’organisation.

• Examiner les normes et pratiques et de les réviser pour qu’elles contribuent à l’émergence d’une culture organisationnelle sensible au genre (du recrutement à la formation, en passant par les activités d’éducation du public etc.) et afin qu’elles deviennent une routine dans toutes les activités courantes pour l’ensemble des membres du personnel et des gestionnaires.

P Intégrer une approche sensible au genre aux mécanismes et aux processus organisationnels

Une autre composante-clé de l’institutionnalisation du genre concerne la gouvernance de l‘organisation, c’est-à-dire le style de leadership, la structure de l’organisation, ses méthodes de gestion. Il est essentiel d’examiner les règles et procédures et de les réviser pour qu’elles contribuent à l’émergence d’une culture organisationnelle et d’une programmation sensible au genre.

• Rendre les gestionnaires et le personnel imputables de l’atteinte des résultats en matière d’égalité du genre, à tous les niveaux de la gestion des ressources humaines : salaires, formation, encadrement, évaluation du rendement, attribution des promotions.

• Mettre en place un système de veille quant aux engagements à institutionnaliser au niveau des activités courantes : vérification des documents de projets, rapports d'activités, procès-verbaux des réunions, publications, etc. et réunions périodiques sur l’égalité du genre pour échanger et identifier les pratiques exemplaires.


• Réviser les politiques de communication et identifier des engagements organisationnels précis pour le département de communication : par exemple, diffuser de l’information sur les questions de genre, partager les apprentissages et souligner les réussites en matière d’égalité du genre.

• L’allocation de ressources financières est indispensable à la mise en œuvre de la plupart des activités suggérées. Toute stratégie ou plan d’action en matière de genre devrait donc inclure des prévisions et des engagements budgétaires.

Conclusion

L’institutionnalisation du genre est un moyen de promouvoir l’égalité du genre dans le travail de développement. Elle vise une prise en compte systématique et durable, par l’ensemble des membres du personnel, des gestionnaires et des partenaires, de la dimension de genre à tous les niveaux et dans toutes les activités.

Les questions posées ci-dessous (ou qui pourraient l’être) servent à former une sorte de check-list dans le but d’examiner la sensibilité des divers éléments de l’organisation par rapport au genre . Il est évident qu’il existe une relation de cause à effet entre les divers éléments-clés du MIO et qu’elle devrait être prise en considération au cas où un ajustement serait proposé.

P La mission

La mission de l’organisation est-elle décrite en termes qui tiennent compte du genre, c’est-à-dire fait-elle la différence entre la position des femmes et celle des hommes dans le groupe cible ou parmi les bénéficiaires ?• Est-ce que la mission de l’organisation exprime une sensibilité au genre (implicitement ou

explicitement) ou l’ignore-t-elle (c’est-à-dire qu’elle n’en est pas consciente) ?• Sait-on quelle vision ou motivation relative au genre a servi à définir la mission ?• Est-ce que la mission de l’organisation est :

P Sensibilisée au genre mais sans que cela ne soit explicitement indiqué dans la définition de la mission ?

P Sensibilisée au genre et est-ce explicitement indiqué dans la définition de la mission ?• Au cas où la mission ne tient pas compte du genre, pensez-vous qu’il serait judicieux de revoir

la mission de l’organisation du point de vue du genre ?• L’objectif de l’organisation est-il d’améliorer la situation propre aux hommes et aux femmes du

groupe cible ou bénéficiaires ? Dans l’affirmative, laquelle et pourquoi ?

P Les outputs et les résultats

Les produits/services de l’organisation prennent-ils en compte les différents rôles, besoins et/ou intérêts des hommes et des femmes qui font partie du groupe cible ou des bénéficiaires ?Les produits/services contribuent-ils à créer plus d’égalité en matière de genre ?

E. CHECK-LIST EN MATIÈRE DE GENRE D’UNE ORGANISATION

9 Il est supposé que le lecteur connaisse les définitions générales des concepts/instruments utilisés pour le diagnostic lié au genre.


• Existe-t-il des données, dissociées pour chacun des deux sexes, relatives au contexte externe permettant d’identifier les besoins pratiques et stratégiques des femmes et des hommes ?

• Les produits/services se concentrent-ils sur les besoins spécifiques relatifs au genre des hommes et des femmes du groupe cible ?

• Les produits/services de l’organisation se concentrent-ils sur les changements liés au genre au sein du groupe cible ou parmi les bénéficiaires ? Dans l’affirmative, quels sont les effets escomptés de ces changements et/ou de ce renforcement de pouvoir ? Dans quelle mesure peut-on être sûr que de tels résultats seront obtenus ?

P Les moyens

� Recrutement et sélection des ressources humaines• Les femmes disposent-elles des mêmes opportunités que les hommes en matière

d’emploi au sein de l’organisation ? Considérant la pré-candidature et la candidature : quels critères sensibilisés au genre sont utilisés dans l’annonce et/ou dans la procédure de candidature ? qui siège réellement dans la commission de sélection ? qui mène les entretiens ?

• Que fait l’organisation pour réduire les obstacles à la candidature des femmes ? Y a-t-il, par exemple, des annonces publiées dans des magazines féminins ? dans des réseaux féminins ? existe-t-il des possibilités de “seconde chance” pour les femmes ? quel langage est utilisé dans les annonces ? la description du poste a-t-elle été adaptée pour s’adresser aux qualités féminines ? les annonces englobent-elles les avantages sociaux ? y a-t-il des femmes dans la commission de sélection, etc. ?

• La description du poste visant à recruter des consultants, des formateurs temporaires, etc., est-elle sensibilisée au genre de façon à créer une égalité des chances ?

� Les moyens financiers et matériels• De quelle manière des moyens ont-ils été mis en place pour favoriser l’égalité des

chances ?• Existe-t-il un budget pour initier et développer une politique de genre et une

compétence en matière de genre au sein de l’organisation ?• Des fonds sont-ils affectés à des problèmes de genre spécifiques ?• L’organisation offre-t-elle des facilités spécifiques permettant aux femmes et aux

hommes d’accéder à certaines fonctions particulières ? • Par exemple, crèches, garderies, congé de maternité/paternité, congé parental pour

“enfant de moins de cinq ans”, emmener le bébé au travail, transport, horaires de travail ?

P Les relations et les acteurs extérieurs

� Les bénéficiairesDans quelle mesure la relation que l’organisation entretient avec le groupe cible ou les bénéficiaires est-elle basée sur une analyse adéquate des différences entre la position (rôles, besoins, intérêts) des hommes et celle des femmes dans le groupe cible ou parmi les bénéficiaires ?

10Les besoins pratiques relatifs au genre (BPG) sont les besoins issus de la répartition habituelle des tâches entre les deux sexes tels qu’ils sont définis par les femmes et les hommes. Les BPG sont une réponse à une nécessité perçue comme immédiate définie dans un contexte spécifique. Ils concernent souvent des insuffisances relatives aux conditions de vie telles que l’approvisionnement en eau, les services médicaux, l’emploi. Les besoins stratégiques liés au genre (BSG) reflètent le désir de changer les relations habituelles entre les deux sexes et impliquent un changement des rapports de pouvoir et de contrôle entre les hommes et les femmes. Les BSG identifiés par les femmes sont dus au fait qu’elles ont pris conscience de leur position subalterne par rapport aux hommes dans leur société et qu’elles désirent obtenir, par exemple, une égalité d’accès à l’emploi, l’égalité de salaire et des droits légaux. Les BSG identifiés par les hommes sont issus du fait qu’ils ont pris conscience de leur exclusion de certains domaines imposée par leur rôle masculin habituel et qui contribue à perpétuer la subordination des femmes, par exemple le soin partagé des enfants, et qu’ils désirent changer cette situation. Les BSG sont spécifiquement liés au contexte.


• De quelle manière les divers groupes de bénéficiaires prennent-ils part aux interventions de l’organisation ? Veuillez-vous référer au classement de Moser figurant ci-après :

• L’organisation connaît-elle les résultats de l’analyse de genre au niveau des bénéficiaires ? (Voir par exemple l’analyse de Harvard qui étudie la division du travail entre les femmes et les hommes, la répartition des ressources/moyens, la répartition des avantages et les répercussions que cela entraîne sur les hommes et les femmes.

• Dans la négative, pourquoi l’organisation n’est-elle pas au courant ? Peut-on y remédier ? Comment ?

• Dans l’affirmative, quels sont les résultats qui présentent un intérêt pour l’organisation.

� Les autres acteurs• Dans quelle mesure l’organisation en question diffère-t-elle des organisations

semblables par rapport à la question du genre ? � En ce qui concerne ses stratégies centrées sur les groupes cibles ou les

bénéficiaires ; � En ce qui concerne sa politique interne en matière de genre.

• Quels contacts liés au genre l’organisation a-t-elle avec les réseaux locaux, régionaux et/ou (inter)nationaux ou les organisations prestataires de services ?

• Ces contacts renforcent-ils la politique de genre de l’organisation ? Comment ?• Dans son réseau, l’organisation marque-t-elle une préférence pour les acteurs qui

ont ou n’ont pas une politique de genre ? Pourquoi ?

� Les facteurs extérieurs• De quelle manière les facteurs extérieurs ont-ils une influence positive ou négative :

� Égalité d’accès des hommes et des femmes du groupe cible ou bénéficiaires aux produits et services de l’organisation ?

� Égalité d’accès des hommes et des femmes à l’organisation ?• Le gouvernement (local) a-t-il une politique de genre nationale, régionale, locale explicite ?• Dans l’affirmative, que signifie cette politique pour l’organisation en termes de chances et de menaces :

� Pour le groupe cible/les bénéficiaires ? � Pour l’organisation elle-même ?

Recevoir des avantages Approche socialeEffectuer des tâches essentiellement prescrites par d’autres personnes

Approche sociale

Avoir accès aux possibilités/services Vision d’équité (genre)Consultation Vision d’équité (genre)

Lutte contre la pauvreté (IFD)

Principe d’efficacité (IFD)Prévoir des solutions aux problèmes Principe d’efficacité

Vision de renforcement de pouvoirMettre en œuvre les solutions aux problèmes Vision de renforcement de pouvoirÉvaluer les solutions aux problèmes Vision de renforcement de pouvoir

11 On peut aussi utiliser les critères de Longwe pour les niveaux d’égalité et de renforcement de pouvoir : aide sociale, accès, conscientisation, participation et contrôle.


• Y a-t-il, sur le marché du travail, des femmes et des hommes disponibles pour les fonctions requises (qualité et quantité) ? Dans la négative, pour quelles fonctions est-il difficile de recruter des hommes ou des femmes ?

• Sur le marché du travail, les femmes et les hommes reçoivent-ils une rémunération identique pour une même fonction ? Dans la négative, quelles sont les différences ?

• Quel niveau d’éducation des hommes et des femmes est disponible sur le marché du travail par rapport aux fonctions requises dans l’organisation ?

• Quelles sont les valeurs de la société qui sont considérées comme féminines ou masculines ? Qu’est-ce que cela signifie pour l’organisation en ce qui concerne :

� Les produits et les services pour le groupe cible/les bénéficiaires ? � Le recrutement et le fonctionnement du personnel ?

P La stratégie

� La stratégie vis-à-vis des bénéficiairesDans quelle mesure les différences de position (rôles, besoins, intérêts) entre les femmes et les hommes dans le groupe cible ou parmi les bénéficiaires sont-elles abordées correctement dans les approches et les projets de travail ?

• Existe-t-il une stratégie du genre explicite centrée sur les groupes cibles ou les bénéficiaires ? Dans l’affirmative, la politique est-elle :

� Neutre vis-à-vis du genre, c’est-à-dire que les rapports entre les deux sexes restent inchangés ?

� Axée sur une redistribution des tâches en tenant compte du genre, c’est-à-dire suit-elle une stratégie qui vise à encourager une distribution différente des tâches et des responsabilités entre les femmes et les hommes ?

� Spécifiquement axée sur le genre, c’est-à-dire que l’intervention vise à améliorer la situation de groupes sexuels spécifiques ?

• Les groupes cibles/bénéficiaires considèrent-ils cette stratégie comme un progrès ?• Les risques de cette stratégie sont-ils connus/inconnus ?

� La stratégie vis-à-vis du personnel• Dans quelle mesure les différentes positions (rôles, besoins, intérêts) des hommes

et des femmes formant le personnel et la direction sont-elles correctement prises en compte dans les approches et les plans de travail ?

• L’organisation a-t-elle une politique de genre explicite en ce qui concerne son propre personnel.

Exemples : � Égalité des chances pour les femmes ou politique préférentielle ? � Recrutement d’un travailleur social spécialiste en émancipation ; quelles tâches

et quel statut ? � Établissement d’une commission de confidentialité ? � Transformation d’arrangements ponctuels en règles établies ? � Congés de maternité ? � Stages/formations complémentaires au cas où les femmes n’auraient pas de

formation de même niveau que les hommes ? � Les hommes/femmes sont-ils capables d’accomplir leur travail ? Est-ce qu’íls/elles

reçoivent suffisamment de stimulants et de soutien concernant leurs nouvelles tâches ?

� Quel type de comportement est encouragé ? cela se fait-il en rapport avec le comportement spécifique des hommes/femmes ?


P La structure

• De quelle manière la politique de l’organisation est-elle axée sur l’obtention d’un équilibre hommes-femmes au niveau des cadres (moyens) et des dirigeants ?

• Quelles sont ses motivations ? � Efficacité (ex. : au cas où des femmes restent effectivement plus longtemps dans

l’organisation, que les frais de renouvellement des effectifs diminuent et que des économies sont réalisées) ?

� Le marché du travail (ex. : prévoir qu’il y aura sur le marché du travail moins d’hommes disponibles dont la conjointe est à la maison et qui peut s’occuper du ménage) ?

� Des considérations de justice (les femmes ont des droits égaux ; mais normalement ces motivations ne sont pas convaincantes pour les dirigeants) ?

� Les qualités complémentaires (ex. : dans certains cas, les femmes sont capables de communiquer plus facilement que les hommes) ?

� Des raisons de compétition : les organisations se font-elles la concurrence en ce qui concerne l’image qu’elles donnent en matière de genre (un financement est accordé à la condition qu’une action positive soit menée) ?

• Comment est effectuée la répartition hommes-femmes entre les différents unités et départements au sein de l’organisation ?

• Y a-t-il des femmes à des postes de cadres (professionnels) et de direction ?• Dans la négative, pourquoi ? Mentionner les raisons.• Dans l’affirmative, quel est le pourcentage de postes de direction et de fonctions

cadres (professionnels) occupés par des femmes ?• Comment se présente ce pourcentage comparé aux dernières années ?• L’organisation donne-t-elle au personnel (masculin et féminin) un accès égal aux

postes existants ? Que fait l’organisation à cet égard ? (ex. : heures de réunions ou plages horaires fixes favorables au personnel ayant des enfants.)

• Est-ce que ce sont principalement les hommes ou les femmes qui, dans l’organisation, ont des responsabilités de décision importantes d’ordre opérationnel (procédures de travail) et/ou au niveau de la politique (contrôle de gestion) ?

• De quelle manière les hommes et les femmes exercent-ils le contrôle des prises de décision non-officielles ?

� Accepte-t-on que les femmes puissent difficilement faire des heures supplémentaires ?

� Y a-t-il consultation mutuelle au sujet de certaines tâches ? met-on l’accent sur une situation “win-win“ où hommes et femmes participent et trouvent chacun leur compte ?

P Les systèmes et les procédures

Les procédures de travail prennent-elles suffisamment en compte les différences entre la position (rôles, besoins, intérêts) des hommes et celle des femmes dans le groupe cible ou parmi les bénéficiaires ?

• Suivi et évaluation : les objectifs et les indicateurs sont-ils formulés en tenant suffisamment compte du genre ?

• Les étapes importantes et les effets de la politique de genre mise en place sont-ils énoncés dans le système de suivi ?

• Dans la négative, est-il possible d’énoncer ces étapes et ces effets de la politique de genre ?


P La motivation du personnel

À travail égal, les femmes et les hommes ont-ils un salaire égal et les mêmes possibilités d’évolution ?

• Plan de carrière : les hommes et les femmes exerçant la même fonction ont-ils les mêmes chances en matière de formation, de tâches offrant des possibilités d’apprentissage au niveau individuel ?

• Les femmes ont-elles la possibilité de rattraper leur retard (si nécessaire) ?• Conditions de travail : les hommes et les femmes exerçant la même fonction ont-ils

les mêmes conditions de travail ?• L’organisation prend-elle en considération la situation familiale du personnel afin

d’offrir une égalité des chances pour les fonctions existantes ?• Dans l’affirmative, comment cela se reflète-t-il dans les conditions de travail du

personnel ? Ex. : horaires variables, crèche, possibilités de congé de maternité ou congé parental, moyens de transport etc.

• Quelles conditions de travail devraient être mises en place pour créer une égalité des chances pour les hommes et les femmes vis-à-vis des fonctions existantes ?

• Carrière : comment faire évoluer la carrière des femmes (ou employées à mi-temps) par rapport aux hommes (ou employés à plein temps) au sein de l’organisation, même s’ils ont tous les deux le même niveau au départ en matière d’éducation, d’expérience etc. ? Vérifier si la différence mi-temps/plein-temps correspond à la réalité ?

• Formation interne/sur le tas : ceux qui assurent la formation sont-ils sensibilisés à l’analyse axée sur le genre ?

• Le personnel qui est chargé du groupe cible ou des bénéficiaires est-il composé des deux sexes ? Echangent-ils des informations ?

• Ceux qui sont directement en contact avec le groupe cible sont-ils formés aux techniques de communication en ce qui concerne les interventions tenant compte du genre ?

• Le personnel qui est directement en relation avec le groupe cible dispose-t-il des compétences suffisantes pour aborder les besoins à la fois des hommes et des femmes appartenant au groupe cible ?

• Est-ce que les dirigeants et les cadres moyens sont formés sur les questions relatives au genre ?

Les styles de managementLe directeur (homme ou femme) essaie-t-il/elle de renforcer l’égalité des chances pour les hommes et les femmes faisant partie de son personnel en ce qui concerne leurs rôles, leurs besoins et leurs intérêts ?

• Le directeur est-il/elle en mesure d’identifier les points forts et les points faibles des gens ?

• Sait-il/elle quelles sont les personnes sensibilisées au genre ?• Encourage-t-il/elle la communication mutuelle concernant les questions relatives au

genre ? Comment ?• Donne-t-il/elle de l’importance à la formation individuelle axée sur la sensibilisation

au genre de son personnel ? Comment ?• Le directeur est-t-il/elle plutôt un homme/femme d’affaires ou de relations humaines

? Quelles répercussions cela a-t-il sur ses rapports avec son personnel et pour la politique de genre de l’organisation ?

• Les tâches et les opportunités sont-elles liées entre elles (les femmes doivent-elles répondre aux mêmes critères ou n’ont-elles pas de choix) ?


P La culture

• Dans quelle mesure un équilibre entre les deux sexes est-il considéré comme important dans l’organisation ?

• Nous attirons ici l’attention sur le changement de culture de l’organisation en ce qui concerne le genre :

� La direction/le personnel cadre ont-ils remarqué des pratiques internes, des habitudes, des attitudes qui ne tiennent pas compte du genre ?

� A-t-on pris des mesures pour prendre conscience de ces insuffisances et pour trouver des solutions définitives au problème ?

� Les plans directeurs en matière de genre sont-ils communiqués à tous les niveaux de l’organisation ?

� Les résultats positifs de l’application d’une politique de genre sont-ils annoncés dans l’organisation ?

� Les normes et les valeurs sont-elles les mêmes pour les hommes et les femmes ou applique-t-on un système d’évaluation à deux vitesses ?

� Les normes et valeurs masculines et féminines sont-elles discutées au sein de l’organisation ?

� Est-ce que l’équipe de direction est représentative de la capacité potentielle du personnel féminin ?

� Comment est appliquée la politique de genre ?

• Comment les gens expriment-ils leurs frustrations ? Comment communiquent-ils ? Comment règle-t-on les litiges ? Les hommes et les femmes s’y prennent-ils de la même manière pour ce faire ou leur façon de communiquer et de résoudre les litiges sont-elles distinctes ?



IV. Légitimité et redevabilité de la société civile : enjeux et défis

SommaireA. Introduction B. Pourquoi la légitimité et la redevabilité ? C. Légitimité et redevabilité de la société civile : un cadre d’analyse D. Construire des systèmes organisationnels de rendu de comptes E. Les systèmes de rendu de comptes pour les domaines d'activité F. Légitimité et redevabilité sociétales G. Les dilemmes sans solution toute faite H. Conclusion

Présenté par Henri VALOT



A. Introduction

Ces vingt dernières années, les rôles des organisations de la société civile - associations de terrain, églises, ONG de développement, organismes d’assistance, coalitions pour une cause - se sont développés de façon explosive. Malgré de grandes différences selon les régions et les pays, les chercheurs estiment que nous assistons à une « révolution associative mondiale » avec des conséquences majeures pour la gouvernance et la résolution des problèmes sociaux. Beaucoup prévoient que les organisations de la société civile (OSC) vont avoir un rôle central pour résoudre les problèmes auxquels notre monde de plus en plus interdépendant doit faire face.

Cependant, les OSC n’auront ce rôle que si l’on a l’assurance qu’elles contribuent au bien public. Elles doivent donc mettre au clair leur légitimité en tant qu’acteurs politiques et sociaux et leurs obligations vis-à-vis des principales parties prenantes. L’étude de ces questions permettra aux OSC de définir plus clairement leurs missions et leurs valeurs et d’être mieux à même de tirer les leçons de leurs expériences. Mieux répondre à ces questions peut contribuer à mobiliser leur personnel, leurs partenaires et le soutien du public. Si les OSC ont souvent été d’une efficacité remarquable pour obliger les gouvernements et les entreprises privées à tenir leurs engagements, la pérennité de cette efficacité repose sur leur capacité à respecter leurs propres normes. Il y a donc à la fois des raisons internes et des raisons externes de prêter attention à ces questions.

B. Pourquoi la légitimité et la redevabilité ?

Pourquoi les questions de légitimité et de redevabilité sont-elles un problème pour les organisations de la société civile ? D’une part, parce que ces questions sont inhérentes à la nature de la société civile, et d’autre part, du fait de circonstances particulières qui se sont produites ces vingt-cinq dernières années.

La nature de la société civile en tant que secteur conduit à poser les questions de sa légitimité et de sa redevabilité. Par exemple, les capacités de mobilisation des OSC, en personnel et en ressources sont souvent mises au service de missions ou de valeurs sociales qui améliorent le bien public. Leur réputation de servant légitime et responsable de ces missions est vitale pour leur capacité à recruter des militants et des sympathisants de leurs causes. Gandhi et le mouvement d’indépendance indien, Martin Luther King Jr. et le mouvement des droits civils, Solidarnosc et le mouvement de libération polonais, reposaient sur leur légitimité à incarner des valeurs sociales largement partagées leur donnant pouvoir de mobilisation et crédibilité. Si les OSC ne se soucient pas de justifier de leur légitimité, elles risquent de nuire à leur identité et à leurs capacités organisationnelles qui reposent sur des valeurs et sur le volontariat.

Une deuxième caractéristique des OSC est de traiter avec nombre de parties prenantes dont les exigences de résultats sont en concurrence. Contrairement aux entreprises qui, finalement, n’ont de comptes à rendre qu’à leurs propriétaires ou leurs actionnaires, ou aux gouvernements qui n’en ont à rendre qu’à leurs électeurs, il n’existe pas d’entités bien définies auxquelles les OSC doivent rendre des comptes. Bien au contraire c’est à de nombreux protagonistes que les organisations de la société civile doivent rendre des comptes : à leurs bailleurs de fonds pour les ressources, à leurs clients pour les biens et services fournis, à leurs partenaires pour leurs actions communes, à leur personnel et à leurs membres pour la satisfaction de leurs attentes et aux agences gouvernementales pour le respect des réglementations. Elles doivent aussi rendre des comptes au sujet de leurs missions. Concilier les différentes exigences de résultats peut être extrêmement difficile et lorsque les parties prenantes ont des intérêts divergents ou contraires, ce peut être impossible. Aussi l’obligation de rendre des comptes est-elle un véritable défi pour les OSC du fait de la nature du secteur et du fait de leurs relations avec les parties prenantes.


Une troisième caractéristique de beaucoup d’OSC est leur prédilection à s’attaquer à des problèmes au nom des pauvres ou des groupes marginalisés. Si ceci peut permettre d’être financé et soutenu par des œuvres caritatives, ce peut aussi conduire à affronter des groupes d’intérêt puissants auxquels les réformes proposées pourraient nuire. Ces groupes peuvent considérer que ces actions sont irresponsables ou aux mieux déraisonnables : aussi bien Gandhi que King et Solidarnosc se sont heurtés à des acteurs puissants qui jugeaient leurs initiatives illégitimes, voire subversives.

Les questions de légitimité et de redevabilité de la société civile se sont avérées particulièrement importantes ces cinq dernières années pour plusieurs raisons. Premièrement, beaucoup des questions concernant la société civile ne font que refléter les interrogations sur la légitimité et la redevabilité d’un certain nombre d’institutions. Des préoccupations telles que celle de la corruption dans les agences gouvernementales ou celle des pratiques inacceptables du monde des affaires sont souvent aussi pressantes que celles qui concernent la société civile. Les actions illégales de Enron aux Etats-Unis ou de Bofors en Inde posent le problème de la redevabilité tant des entreprises que des gouvernements. Les effets de tels événements peuvent se faire sentir dans toutes les sociétés et modifier l’image de beaucoup d’institutions aux yeux du public. Jusqu’à un certain point, ces préoccupations grandissantes de légitimité reflètent une "crise de gouvernance" générale.

Deuxièmement, certaines des interrogations sur la légitimité et la redevabilité viennent du comportement problématique de certaines organisations de la société civile. La publicité faite aux soupçons de délits d’initiés qui pèsent sur le Conseil d’administration de The Nature Conservancy ou à l’analyse erronée de Greenpeace à propos de la plate-forme pétrolière Brent Spar en Mer du Nord, soulèvent les questions de savoir si les OSC mettent en application les valeurs qu’elles défendent et s’il existe des procédures pour garantir leurs compétences. Les OSC comme beaucoup d’autres organisations ne sont pas uniformément altruistes et leurs actions ne sont pas toujours non plus en accord avec leurs valeurs. Certains de leurs problèmes de légitimité viennent de leurs propres erreurs ou comportements frauduleux.

Troisièmement, certains des problèmes de légitimité et de redevabilité des OSC viennent des agences ayant été les cibles des actions entreprises par la société civile. Par exemple, des OSC qui exercent une pression politique ou sociale au nom de groupes marginalisés peuvent être contre-attaquées par des intérêts puissants. Les agences gouvernementales accusées de corruption, les entreprises mises en demeure d’arrêter leurs mauvaises pratiques et les institutions intergouvernementales mises au défi de modifier leurs programmes ou leurs politiques ont souvent remis en cause la légitimité et la redevabilité de leurs adversaires. Il est bien sûr important que les OSC justifient leur légitimité et leur redevabilité auprès des principales parties prenantes, mais parfois ces critiques sont motivées par autre chose que par un simple désir altruiste de transparence.

Toutes ces exigences envers les OSC ont été encore complexifiées par le fait qu’elles ont un rôle de plus en plus important dans la sphère du développement et du changement social. Par le passé, les acteurs de la société civile étaient souvent considérés comme des "béquilles" procurant les services que le marché ou l’Etat ne fournissaient pas. Mais, ces dernières années, ils ont de plus en plus pris part au renforcement des capacités ou à la remise en cause des politiques menées, ce qui a fait d’eux des participants aux processus de gouvernance multi-sectorielle. Alors qu’historiquement les activités de la société civile étaient, pour la plupart, orientées vers les problèmes locaux, maintenant, de plus en plus, les OSC travaillent aussi au niveau national et transnational. Leur nouveau rôle dans des initiatives à grande échelle exige que l’on porte un nouveau regard sur les questions de légitimité et de redevabilité.


C. Légitimité et redevabilité de la société civile : un cadre d’analyse

Il s’agit ici d’abord de réfléchir aux concepts de légitimité et de redevabilité et donc à ce que signifie renforcer la légitimité et développer la redevabilité des acteurs de la société civile. Puis nous étudions les interactions entre légitimité et redevabilité. Ce sont des concepts qui s’appliquent à tous les niveaux : individus, groupes, organisations, domaines d’activité, sociétés et ainsi de suite. Notre propos ici est la légitimité et la redevabilité des organisations et des domaines - c’est-à-dire les champs d’actions sur lesquels les acteurs de la société civile peuvent agir le plus directement.

1. La légitimité

La notion de légitimité renvoie à la perception par les principales parties prenantes que l’existence, les activités et les impacts des OSC sont licites et bien appropriées en termes de valeurs sociales essentielles et d’institutions. Par exemple, la définition de la légitimité selon Edwards est « le droit d’être et d’agir dans la société – le sens qu’une organisation est légale, licite, et que son choix de ligne d’action est justifié. » La légitimité d’une organisation est fondée sur les perceptions des parties prenantes au sein de la sphère élargie à laquelle elle appartient. Cette notion a été principalement étudiée pour les systèmes politiques, mais elle est apparue récemment comme un sujet de préoccupation pour les institutions de développement et les acteurs de la société civile. Il y a au moins quatre formes de légitimité importantes pour les OSC. Ces formes de légitimité proviennent en grande partie de forces externes et de dynamiques qu’elles ne maîtrisent pas directement. Voici les distinctions qu’il est possible de faire :

• La légitimité juridique : la légitimité peut s’acquérir en se conformant aux réglementations juridiques et administratives qui régissent les activités des OSC, comme l’inscription sur les registres nationaux ou l’observation des lois et codes nationaux. Par exemple, les OSC certifiées par le Conseil philippin de certification des ONG obtiennent un statut juridique qui permet à leurs donateurs de déduire leurs contributions de leurs impôts. Cette forme de légitimité émane de l’autorité étatique et de la législation.

• La légitimité normative : les revendications de légitimité des OSC peuvent aussi être fondées sur des valeurs sociales, des normes et des références largement reconnues. Dans ce cas, leur légitimité est reconnue pour leur adéquation à des normes de performance (« elle fait du bon travail »), pour leur capacité à mettre en place les structures et les procédures souhaitées (« elle est un bon représentant des intérêts des groupes »), pour leur adéquation à leurs tâches (« les OSC savent très bien mobiliser la base »), ou pour la personnalité de leurs responsables et de leur personnel (« les responsables sont engagés et efficaces »). Cette légitimité normative est particulièrement importante pour les OSC car il s’agit bien souvent d’organisations fondées sur des valeurs et ayant pour principale mission la contribution au bien-être public.

• La légitimité pragmatique : la légitimité des OSC peut provenir de la valeur instrumentale qu’elle fournit aux différentes parties prenantes, soit directement sous forme de productions particulières, soit plus généralement en créant des conditions qui satisfont les intérêts de ces parties prenantes. Les organisations prestataires de services ou de plaidoyer peuvent obtenir leur légitimité en procurant des avantages immédiats aux parties prenantes ; elles peuvent également contribuer à créer des environnements (meilleurs services publics de santé, agences gouvernementales plus réactives) bénéfiques pour les parties prenantes et obtenir ainsi leur soutien.

• La légitimité cognitive. Les OSC sont aussi perçues comme légitimes lorsqu’il y a un large consensus pour estimer que leurs objectifs et leurs activités sont adéquats, corrects et porteurs de sens pour la société. Leur légitimité cognitive peut provenir de l’acceptation que leurs activités cadrent bien avec le rôle qu’elles doivent jouer dans la société.


La légitimité institutionnelle est surtout le fruit des perceptions des observateurs externes et des parties prenantes. Ces perceptions résultent souvent d’interactions complexes et de forces qui sont en dehors du contrôle des OSC. Mais nous pouvons identifier au moins quatre approches qui permettent aux OSC d’améliorer leur légitimité. Les trois premières ont pour vocation d’amener les OSC à se conformer au contexte réglementaire ; la dernière vise à favoriser la création de nouveaux scenarii et de nouvelles définitions de la légitimité dans un contexte changeant ou en réponse à l’innovation.

• Adopter le modèle des organisations légitimes. Les OSC peuvent adopter des structures, des procédures et des systèmes qui feront ressembler leur organisme aux organisations perçues comme légitimes. Par exemple, adopter les mêmes règles de gouvernance que les organisations du même champ d’activité confère de la légitimité. Cette approche s’appuie sur les légitimités juridique, normative et cognitive existantes pour améliorer l’image qu‘en ont les observateurs extérieurs.

• Informer les parties prenantes externes de manière concrète. Les OSC peuvent décrire leurs activités dans des termes qui sont conformes aux standards et aux attentes de légitimité. Il s’agit ici d’utiliser la légitimité pragmatique pour souligner les activités de l’organisation en faveur de certains bénéficiaires ou encore de formater le message diffusé par l’organisation pour aller dans le sens des attentes, qu’elles soient réglementaires, normatives ou cognitives.

• Tirer profit des mythes, des symboles et des cérémonies pour acquérir une légitimité cognitive. Les OSC peuvent utiliser les attentes cognitives préexistantes pour modeler leur image auprès des parties prenantes. En adoptant les méthodes de suivi et d’évaluation approuvées par les donateurs, les OSC peuvent améliorer leur légitimité auprès de ces donateurs, même si elles ne les utilisent pas pour leur apprentissage ou le renforcement de leurs capacités.

• Bâtir de nouvelles définitions et de nouveaux standards. En alignant ses activités sur les standards existants, une OSC peut renforcer le statu quo qu’elle a la prétention de changer. Il peut être nécessaire d’affronter les lois, les normes, la pensée dominante et les différents intérêts pour construire une légitimité qui sera cohérente avec les transformations sociales souhaitées. Les OSC peuvent recadrer les définitions existantes pour en montrer les conséquences négatives et utiliser leur expérience pour formuler clairement une nouvelle façon de voir des objectifs légitimes. Par exemple, le mouvement des femmes a redéfini les "droits humains" en y incluant les violences privées faites aux femmes aussi bien que les abus de l’état, un recadrage qui implique le devoir des états d’intervenir pour protéger les femmes et ceci même au sein de l’espace privé de leur foyer.

Ces stratégies vont d’un simple alignement sur les attentes existantes à la transformation des attentes qui sous-tendent nos jugements en matière de légitimité. Bien qu’aligner une OSC sur des standards de légitimité en vigueur soit plus aisé que d’en construire de nouveaux, pour certaines OSC cette construction est au cœur même de leur tâche développement. Nous reviendrons sur le problème de l’émergence de nouvelles normes plus tard dans ce rapport.

2. La redevabilité

Le concept de redevabilité a été défini de plusieurs manières, qui ne sont pas toutes compatibles, ni cohérentes entre elles. Ici, nous entendons la redevabilité comme l’obligation de répondre aux attentes particulières de telles ou telles des différentes parties prenantes.

Elle peut provenir également de la perception largement répandue que l’organisation est une institution sociale qui « va de soi » car « c’est ainsi que vont les choses ». C’est le cas par exemple des églises et de certaines institutions d’éducation dans beaucoup de sociétés.


Ainsi, au contraire des attentes d’ordre général ou contextuel qui peuvent influer sur la légitimité des OSC, la redevabilité peut être centrée sur des exigences spécifiques –des pratiques de comptabilité financière à la qualité des services fournis en passant par les tactiques utilisées dans les campagnes politiques. Les valeurs, les missions et les stratégies des OSC définissent des objectifs et des activités sur lesquels elles doivent rendre des comptes aux parties prenantes.

Il est souvent difficile pour une OSC de déterminer celles des parties prenantes auxquelles elle devra rendre des comptes en priorité. Dans d’autres secteurs, les différentes priorités sont souvent bien établies : dans le secteur privé, les sociétés doivent des comptes à leurs propriétaires et à leurs actionnaires et dans les démocraties, les entités gouvernementales sont responsables devant les électeurs et leurs représentants élus. En revanche, souvent les parties prenantes auxquelles les OSC doivent rendre des comptes sont nombreuses et donc aucune d’entre elles n’a la priorité. Une OSC peut devoir rendre des comptes vers le haut aux donateurs qui lui fournissent des ressources et aux autorités régulatrices dont dépend son existence juridique, vers le bas à ses bénéficiaires ou clients qui utilisent ses services ou à ses membres qu’elle est censée représenter, vers l’extérieur à ses partenaires ou à ses pairs qui collaborent à ses programmes ou projets et vers l’intérieur à son personnel et aux volontaires qui investissent leurs compétences et leur temps dans les activités de l’organisation.

Lorsque ces demandes s’avèrent incompatibles, il est loin d’être évident de déterminer lesquelles ont priorité. Ne pas tenir ses engagements envers les donateurs, c’est le risque de faire tarir les sources de financement ; ne pas les tenir envers les autorités régulatrices, c’est le risque de voir révoquer l’accréditation juridique ; ne pas les tenir envers les bénéficiaires, et les services ne seront pas utilisés ; ne pas les tenir envers le personnel et les volontaires, et la capacité opérationnelle s’érodera ; ne pas les tenir envers les membres et les mouvances politiques, et la crédibilité sera entamée. Il est fréquent de voir que les incompatibilités sont arbitrées à l’avantage des parties prenantes qui ont des moyens de pression sur l’OSC : les donateurs et les autorités régulatrices obtiennent plus ce qu’ils désirent en matière de respect des engagements que les bénéficiaires ou le personnel. Mais ces arbitrages entre des demandes incompatibles ne font pas toujours avancer les missions des OSC, surtout si elles cherchent à œuvrer pour l’autonomisation, des services de meilleure qualité, le renforcement des capacités ou pour donner une voix politique aux populations marginalisées. Nous reviendrons plus loin dans ce rapport sur l’épineuse question des compromis à faire entre les parties prenantes ayant des demandes incompatibles.

Il est important de comprendre la nature des relations entre les différentes parties. Des modèles de redevabilité assez différents se dégagent des travaux menés dans divers secteurs.

• Dans la sphère gouvernementale, par exemple, la redevabilité représentative est un modèle couramment utilisé. Il privilégie les obligations des représentants envers leurs électeurs. Ce modèle vient de la théorie politique et il est souvent appliqué aux acteurs du secteur public qui doivent démocratiquement rendre des comptes aux électeurs ou à leurs représentants élus. Il s’applique convenablement aux OSC qui représentent des entités ou des groupes et dont la mission est de donner une voix politique à ceux qui sinon ne pourraient jamais faire valoir leurs intérêts. Par exemple, la campagne de la société civile contre les barrages du Narmada, en Inde, se réclamait des milliers de petits fermiers menacés d’expulsion qu’elle représentait ; beaucoup de sa légitimité auprès de parties prenantes comme la Banque Mondiale venait de sa capacité à parler de façon crédible au nom de ces communautés de base. Dans le modèle de la redevabilité représentative, le non-respect des mandats de représentation peut conduire au remplacement des dirigeants élus.

• Dans le monde des affaires, le modèle le plus utilisé est celui de la redevabilité principal-agent, qui est centré sur la motivation des agents dans la réalisation des objectifs de leurs principaux. Dans ce cas-là, la grande difficulté est de concevoir des mécanismes de récompense qui feront adhérer les agents aux intérêts de leurs principaux.


• Un troisième modèle particulièrement adapté aux OSC est centré sur la création d’un pacte de redevabilité mutuelle qui lie des membres partageant les mêmes valeurs, aspirations et identités sociales. Les parties engagées se mettent d’accord sur des objectifs communs et chacun se partage les redevabilités des réalisations. Les sanctions pour le non-respect des attentes sont sociales et relationnelles. Ce qui fait que les relations et la confiance sont des éléments cruciaux lors de la création et la réalisation des programmes communs. Des relations de redevabilité mutuelle demandent de développer une compréhension commune, du respect, de la confiance et de l’écoute mutuelle. Par rapport à des relations contractuelles ou à des mandats de représentation, la création de ces relations peut être plus coûteuse en temps et en énergie et leur maintien est beaucoup plus difficile lorsque beaucoup d’acteurs sont impliqués. Cependant, la plupart des OSC qui établissent des alliances inter-régions et multi-niveaux pour gagner en influence trouvent que la redevabilité mutuelle est un modèle adéquat pour faire face aux incertitudes du milieu dans lequel elles évoluent.

Les OSC utilisent différents modèles de redevabilité selon les parties prenantes. Les relations avec les donateurs sont souvent basées sur des négociations et des contrats de type principal-agent ; les relations avec leurs membres peuvent s’organiser selon le modèle de la redevabilité représentative des dirigeants élus ; les relations avec leurs alliés peuvent être basées sur la redevabilité mutuelle fondée sur leurs expériences de confiance et de coopération mutuelle. Au cours du temps, les relations peuvent évoluer en passant d’un modèle à l’autre comme, par exemple, lorsqu’une relation sur le long terme avec un donateur évolue d’un contrat principal-agent dont l’objet est un résultat précis, à quelque chose qui s’apparente plus à un pacte de redevabilité mutuelle en vue d’objectifs sociaux partagés. De sérieux problèmes peuvent survenir lorsque les parties n’appliquent pas le même modèle au type de relations qu’elles entretiennent. Ainsi, de nombreuses OSC du Nord et du Sud utilisent le modèle de la redevabilité mutuelle lorsqu’elles établissent des « partenariats » : mais, lorsque les OSC du Nord, parfois sous la pression de leurs propres donateurs – invoquent le modèle principal-agent pour gérer ce partenariat – leurs collègues du Sud se sentent bafoués et trahis.

Comme les modèles de redevabilité mettent en jeu des relations et des attentes spécifiques, ils sont beaucoup plus directement contrôlables par les OSC que la perception de légitimité. Après une analyse détaillée des modèles de redevabilité des organisations intergouvernementales, des multinationales et des associations transnationales de la société civile, le "Global Accountabilities Project" a identifié quatre dispositifs clés de la redevabilité essentiels pour gérer les exigences de rendu de comptes. Ces dispositifs sont à la base des stratégies de la gestion du rendu de comptes vis à vis des parties prenantes tant internes qu’externes.

• La transparence permet la libre circulation de l’information entre les organisations et les parties prenantes lors de la prise de décision, du déroulement de l’action et de l’établissement des rapports. Les procédures de remontée et de diffusion des informations qui permettent de faire circuler les informations entre les parties sont essentielles. La transmission des audits des comptes et des rapports d’activité annuels aux différentes parties prenantes en sont deux exemples.

• La participation permet aux parties prenantes internes et externes d’être impliquées dans le processus de prise de décision de l’organisation. La participation du principal intéressé aux décisions concernant les objectifs et les activités peut être déterminante pour le jour où éventuellement l’organisation devra rendre des comptes.

Le modèle est axé sur la redevabilité fiduciaire des agents et sur les incitations financières ou statutaires les encourageant à se dévouer à leurs principaux. La violation des engagements contractuels peut être condamnée par des sanctions financières ou juridiques. Souvent les donateurs financent des OSC, en tant qu’agents, pour des tâches qu’ils ne peuvent accomplir eux-mêmes et ils fixent les normes financières et de programme devant être satisfaites par leurs agents.


• L’évaluation permet aux parties prenantes et aux OSC de porter une appréciation sur les activités, les productions, les résultats et les impacts. Le suivi et l’évaluation des résultats permettent de juger si l’organisation a réussi à mener l’opération à bien sur les bases annoncées. Les systèmes de suivi et d’évaluation de l’organisation, les évaluations indépendantes et les audits sociaux en sont des exemples.

• Les procédures de réclamation et de réparation permettent de soulever la question de la qualité des prestations des OSC et de les sanctionner au cas où les objectifs ne sont pas atteints. Ces procédures sont particulièrement importantes lorsque la grande disproportion entre le pouvoir de l’OSC et celui des parties prenantes réduit considérablement les capacités de celles-ci à demander des comptes. Le recours à un comité d’évaluation, à un comité d’experts ou à un médiateur sont des exemples de façons de donner à certaines parties prenantes la possibilité de faire des réclamations et d’obtenir des réparations.

Lorsqu’il s’agit de concilier les rendus de comptes aux différentes parties prenantes, on peut privilégier l’un ou l’autre de ces dispositifs. Comme les types de relations sous-jacentes aux différents modèles de redevabilité ne sont pas du tout les mêmes, les formes que prennent ces dispositifs varient d’un modèle à l’autre. Le Tableau 1 récapitule les différents modèles de redevabilité et les conditions nécessaires à la mise en place de procédures de rendu de comptes qui leur sont attachées.

Table 1. Les modèles de redevabilité

On peut, par exemple, organiser des réunions à intervalles réguliers avec les parties prenantes et/ou faire siéger des représentants des parties prenantes au Conseil de direction.

Redevabilité représentative

Redevabilité principal-agent

Redevabilité mutuelle

Statut des parties Les entités élisent des représentants qui agissent en leur nom

Les principaux contractent des agents qui agissent en leur nom

Les parties s’engagent mutuellement à atteindre des objectifs communs

Transparence Les représentants font des rapports à leurs électeurs sur les objectifs et activités de leurs mandats

L’agent fait des rapports au principal sur les objectifs et activités faisant l’objet du contrat

Les parties se font des rapports mutuellement sur les objectifs et activités en relation avec leur pacte

Participation Les électeurs travaillent avec leur représentant pour préciser les mandats et définir les priorités

Le principal négocie avec l‘agent le contrat qui définit les objectifs et les leviers de motivation

Les parties déterminent ensemble les valeurs, les objectifs et le pacte com-mun

Evaluation Les électeurs, la presse et les organismes de surveillance évaluent les prestations des représentants.

Le principal et l’agent évaluent la façon dont chacun a respecté le contrat.

Les parties et les pairs évaluent les réalisations définies dans l’accord de pacte

Plaintes/ Sanctions

Les élections, la couverture des médias et les organismes de surveillance soumettent les mandats aux sanctions électorales.

Les tribunaux se prononcent sur les contentieux et infligent des sanctions économiques ou juridiques.

Les réseaux de pairs font respecter les attentes et les sanctions se traduisent en termes d’identité ou de réputation.


3. La légitimité, l’obligation de rendre des comptes et les sources de normes

La légitimité et l’obligation de rendre des comptes influent l’une sur l’autre. La légitimité d’une OSC est le reflet de la façon dont, dans l’ensemble, elle est perçue par les acteurs appartenant à son environnement. Ces perceptions peuvent être influencées par des stratégies qui alignent les objectifs et les activités de l’organisation sur les attentes du milieu ou (et c’est beaucoup plus difficile) qui restructurent les attentes afin de les mettre en phase avec l’organisation. L’obligation de rendre des comptes concerne les attentes plus précises que peuvent avoir certaines des parties prenantes de l’OSC. Améliorer le rendu de comptes vis-à-vis de certaines d’entre elles peut renforcer la légitimité d’une OSC en clarifiant les intérêts qu’elle sert et les façons de lutter contre les abus. Les questionnements sur la légitimité des OSC sont souvent énoncés en termes de redevabilité : "Qui les a élus ?" "A qui rendent-ils des comptes ?"

Définir les redevabilités des OSC et expliciter les façons dont elles sont appliquées est sans aucun doute la façon la plus convaincante de préserver et d’améliorer leur légitimité en tant qu’acteurs du paysage social. Mais comment définir des normes et des procédures de contrôle de conformité ? Et dans quelle mesure les OSC peuvent-elles intervenir sur la teneur de ces normes de conduite et sur les procédures qui serviront à les faire appliquer ? Nous pensons qu’il existe trois sources de normes importantes pour la société civile : (1) les idéaux sociétaux établis, qu’ils soient inscrits dans les lois ou qu’ils reflètent des normes et attentes largement partagées ; (2) les normes, créées par des communautés d’organisations pour régir une sphère d’action, ayant fait l’objet d’un accord au sein du domaine d’activité ; (3) les choix stratégiques de l’organisation, en matière de normes et à propos des parties prenantes.

Les idéaux sociétaux établis sont des normes de conduite enracinées dans des traditions juridiques, des normes sociales et des attentes cognitives. Les OSC sont supposées obéir aux lois et aux normes de la société et les gouvernements peuvent légiférer de façon spécifique sur leur création, leur financement et leurs activités. Les normes sociales et "les habitudes ayant force de loi" créent également des idéaux sociétaux. Lorsque les très hauts salaires de dirigeants d’organisations caritatives américaines ont été rendus publics, beaucoup de donateurs ont réduit leurs contributions car ces organisations violaient l’idée largement partagée que dans le secteur sans but lucratif les rémunérations doivent rester à un niveau raisonnable. En réponse aux abus, certains gouvernements ont cherché à mettre en place des réglementations plus strictes pour les OSC, bien que de telles mesures puissent s’avérer coûteuses dans la mesure où elles nuisent à la facilité d’accès au secteur et à sa souplesse qui sont générateurs d’énergie sociale et d’innovation.

Parfois la société civile et les institutions gouvernementales coopèrent pour développer des normes sociétales communes. L’encadré 1 montre que le Conseil Philippin de Certification des ONG (PCNC) est le fruit de négociations menées avec le gouvernement sur la définition et l’application de normes pour le secteur des ONG et que les résultats obtenus répondent aux attentes des deux secteurs. Bien que cette certification ait coûté beaucoup de temps et d’énergie aux volontaires qui y ont participé, cette expérience montre que les codes de conduite et l’évaluation par les pairs peut limiter la prolifération d’ONG frauduleuses et qu’il est possible de s’entendre sur des bases communes pour reconnaître les bonnes pratiques. Ces initiatives peuvent catalyser les débats, entre les secteurs et au niveau de la société tout entière, sur ce que doit être un code de bonne conduite et participer à la compréhension et à l’adoption de normes minimales. Le soutien de l’Etat sous forme d’allègement fiscal donne aux normes du PCNC le statut d’idéaux sociétaux.


Normes sociétales : le Conseil philippin de certification des ONG (Philippine Council on NGO Certification - PCNC)

Le Conseil philippin de certification des ONG (PCNC) est l’aboutissement d’une négociation entre le Ministère des Finances et des réseaux d’organisations de la société civile aux Philippines. Au milieu des années 90, le Ministère a proposé de supprimer la réduction d’impôts offerte à ceux qui envoyaient des contributions aux ONG car le manque de moyens de contrôle entraînait des abus, de la corruption ainsi qu’une baisse des revenus du gouvernement. De l’autre côté, certaines ONG craignaient qu’une telle mesure conduise à une diminution des ressources apportées par le secteur privé et par certains individus fortunés.

Six réseaux d’ONG des Philippines se sont mis d’accord pour définir un code de bonne conduite et pour procéder à des évaluations entre pairs afin de certifier que les ONG se conformaient à ce code. Le gouvernement s’est engagé à conserver les réductions d’impôts pour les contributions versées aux ONG certifiées par ce mécanisme. Le processus d’évaluation devait être financé par les ONG évaluées, les cotisations des membres et un financement initial en provenance de fondations.

En 2005, plus de 400 ONG ont été certifiées par ce processus d’évaluation qui a été mené par des centaines d’évaluateurs volontaires membres d’ONG. Environ 10% des ONG se sont vues initialement refuser leur certification, mais la plupart d’entre elles ont réussi à l’obtenir par la suite. Les contributions aux ONG certifiées bénéficient d’une réduction d’impôts.

Une seconde source provient de la création de normes négociées par domaine d’activité qui prennent en compte l’expérience particulière et les savoirs de communautés d’organisations. Ces normes de domaine d’activité peuvent être négociées pour définir les attentes concernant les rendus de compte dans des contextes multi-organisationnels, allant de communautés d’organisations agissant dans le même secteur, à des coalitions de campagne au-delà des différences locales, régionales ou nationales, jusqu’à des partenariats inter-sectoriels réunissant le monde des affaires, les gouvernements, la société civile et d’autres acteurs pour résoudre des problèmes communs.

Ces initiatives visant à établir des normes de domaine d’activité à partir des expériences des organisations, et à certifier la conformité à ces normes, sont de plus en plus courantes pour les ONG dans de nombreux pays, du Pakistan à l’Inde en passant par l’Australie et les Etats-Unis.

La création de normes sectorielles peut fournir l’occasion d’ouvrir des débats constructifs sur les pratiques et les problèmes des OSC et favoriser l’obtention d’un meilleur soutien financier. Mais mettre au point des normes détaillées n’est pas une tâche aisée. Il est souvent relativement facile de s’accorder sur des principes généraux, mais établir des normes détaillées et des dispositifs de sanction en cas de violation de ces normes peut être très difficile. Par exemple, le Code des ONG en Ethiopie a mis en place un Comité regroupant des dirigeants d’ONG et des dirigeants de la société civile pour recueillir les plaintes et sanctionner les violations du code.

La troisième source de normes est celle des choix stratégiques des organisations. Les organisations peuvent avoir de grosses difficultés à établir les priorités entre leurs obligations envers leurs différentes parties prenantes, surtout si les intérêts et les pouvoir des unes et des autres sont très dissemblables. Bien évidemment, ces choix ont des conséquences. Les OSC ne peuvent choisir d’ignorer certaines parties prenantes sans courir des risques vis-à-vis de la loi, de la morale ou du principe de prudence.

Encadré 1.


Cependant, les OSC n’exploitent pas toujours leurs marges de choix autant qu’elles le pourraient le faire. En l’absence de réflexion stratégique sur les questions de la redevabilité, certaines parties prenantes reçoivent beaucoup plus de marques d’attention que les autres. Il est fréquent que les demandes de comptes des donateurs et des instances gouvernementales soient respectées mais que l’attention portée à celles d’autres entités moins puissantes, comme les pauvres ou des bénéficiaires marginalisés soit moindre. Les OSC se plaignent fréquemment de devoir respecter les normes de rendu de comptes imposées par les donateurs -ou par les gouvernements- mais souvent elles ignorent les possibilités de rééquilibrer ces demandes en accordant plus d’attention aux demandes des autres parties prenantes.

D. Construire des systèmes organisationnels de rendu de comptes

Les missions et les stratégies des organisations de la société civile sont au cœur de la définition de leur légitimité et de leur redevabilité. Les critères de légitimité et de redevabilité varient selon les missions et les stratégies. Aux OSC prestataires de services, il pourra être demandé de justifier de la qualité et de la portée de leurs services et de rendre des comptes à des bailleurs de fonds ou à des autorités régulatrices afin d’obtenir les fonds indispensables. Les OSC travaillant sur le renforcement des capacités peuvent être amenées à développer des programmes en étroite collaboration avec leurs clients et donc privilégier leurs obligations vis à vis de ces clients dont la coopération active est indispensable pour définir en commun les capacités à développer. Les OSC travaillant dans les programmes de plaidoyer peuvent devoir justifier de leur légitimité tant vis-à-vis de ceux qu'ils défendent que de ceux qu'ils veulent influencer. Il est vital qu'ils rendent des comptes à ceux qu'ils défendent pour préserver leur légitimité à être les voix des laissés pour compte, alors que leur légitimité vis-à-vis de ceux qu'ils veulent influencer est essentielle à leur efficacité. Dans l'univers multi-parties prenantes des OSC, la diversité des missions fait qu’il est possible que la hiérarchisation des obligations envers les différentes parties prenantes ne soit pas toujours la même.

Les OSC qui ne se sont pas affrontées au problème de la légitimité et de la redevabilité ont souvent tendance à accorder plus d'attention aux parties prenantes qui ont le verbe haut et du pouvoir – les donateurs ou les organismes gouvernementaux – et moins à celles qui ont moins d’entregent – leurs clients ou leur personnel. Dans cette partie nous allons nous pencher explicitement sur la possibilité de construire un système permettant de gérer les différentes obligations envers plusieurs parties prenantes. De tels systèmes de rendu de comptes comportent la définition de ce qui est à réaliser, l'identification des principales parties prenantes, des outils pour évaluer les réalisations, des procédures pour communiquer ces évaluations et des moyens permettant de sanctionner l’OSC.

La Figure 1 synthétise les liens entre les stratégies, les activités et les résultats des OSC. Les trois questions fondamentales que doivent se poser les dirigeants des OSC quand ils définissent une stratégie pour leur organisation se retrouvent dans le "triangle stratégique" situé dans la partie gauche de la Figure1 et dont les sommets sont : la création de valeur, la légitimité et le soutien, et la capacité opérationnelle. Il est important que les dirigeants des OSC définissent : 1) quelles vont être les valeurs crées et comment (par exemple, une prestation de services, un renforcement de capacités ou l'inflexion d'une politique) ; 2) comment ils vont pouvoir obtenir un appui et une légitimité pour ce travail ; 3) comment ils vont développer leur capacité opérationnelle pour mener à bien leur stratégie. Ils doivent aussi trouver comment répondre aux trois questions en même temps, et idéalement de façon qu’il y ait renforcement mutuel.

Les activités des OSC créent des valeurs (par exemple des services de santé, des ateliers de renforcement de compétences, des analyses politiques) qui ont pour résultat de changer le comportement des cibles (par exemple une meilleure alimentation des mères, plus d'auto-assistance chez des villageois, des changements de politique par les législateurs), ce qui aura à plus long terme un impact social (par exemple des enfants en meilleure santé, des villages en meilleur état ou une amélioration des services gouvernementaux).


L'ensemble de ces éléments, matérialisé par les grandes flèches de la partie droite de la Figure 1, compose la "chaîne de valeur" ou "hypothèse de changement" permettant aux OSC de réaliser leur mission.

Un système de rendu de comptes étudie les informations sur les activités, les productions, les résultats et les impacts, et fait un rapport aux parties prenantes concernées, ce qui permet à ces parties prenantes de demander des comptes à l’OSC. Les flèches en pointillé sortant du système de rendu de comptes montrent comment l'utilisation des informations sur les performances permet d'améliorer la légitimité et le soutien, de fortifier la capacité organisationnelle et d’augmenter la création de valeurs.

Figure 1 : Stratégie, rendu de comptes et légitimité

Au moment de faire le choix d'une stratégie, les OSC doivent se centrer sur le renforcement de leurs capacités à accomplir leurs missions. Elles peuvent construire des systèmes de rendu de comptes qui vont améliorer leurs performances et l'accomplissement de leurs missions. Ces systèmes ont la possibilité d'utiliser toute une série de procédures de rendu de comptes pour améliorer la transparence, faciliter la participation des parties prenantes, évaluer les résultats et fournir une réponse aux plaintes et aux défaillances. La construction d'un système de rendu de comptes comporte quatre tâches : 1) définir les stratégies et les chaînes de valeurs ; 2) identifier et hiérarchiser les parties prenantes ; 3) évaluer et communiquer les résultats et 4) créer des moyens permettant de communiquer les résultats de façon que toutes les parties prenantes aient la possibilité d’obliger l'organisation à tenir ses engagements. Nous allons étudier chacune de ces tâches et les illustrer par des exemples tirés de situations réelles à travers le monde.

1. Articuler les stratégies et les chaînes de valeurs

Une étape fondamentale de la construction de systèmes de rendu de comptes qui aident les OSC à accomplir leurs missions est de clarifier les stratégies qu’elles doivent mettre en œuvre. Suivant la stratégie on utilisera différentes chaînes d'activités, de productions et de résultats pour obtenir les impacts à long terme souhaités. La prestation de services (comme la fourniture de micro-crédits), le renforcement de capacités (comme la formation d'entrepreneurs) et les campagnes politiques (comme celle pour une législation favorable aux petites entreprises) sont des stratégies qui font appel à des types différents d'activités et de résultats, et pourtant toutes les trois pourraient être utilisées pour augmenter les revenus des populations pauvres.


Le triangle stratégique de la Figure 1 montre que la valeur à créer est liée aux approches visant à engendrer légitimité et soutien et à édifier une capacité opérationnelle. Ainsi formuler clairement la stratégie fondamentale d'une OSC est une étape importante de la construction d'un système de rendu de comptes.

Normalement dans la définition d'une stratégie on trouve des hypothèses sur la façon dont les activités de l'OSC vont avoir des impacts à long terme. Ces hypothèses ont été étudiées sous divers noms dans les publications : "hypothèses de changement" ou "modèles logiques" ou "chaînes de valeurs". Essentiellement, elles renvoient à ce que l'OSC croit pouvoir réaliser. Les OSC ont une bonne maîtrise de la nature de leurs productions immédiates, par exemple des prêts accordés ou des ateliers organisés. Ils ont déjà moins de contrôle sur la façon dont ces produits sont utilisés par leurs clients ou cibles et encore moins d'influence sur la façon dont le comportement de ces clients ou cibles interagit avec d'autres facteurs, sur le long terme, pour produire des impacts sociaux. Par exemple, dans la chaîne de valeur de PRIA pour les OSC de développement, il était considéré comme admis qu’une organisation ne pouvait se développer vraiment que si elle établissait avec ses clients des relations permettant d’avoir avec eux de franches discussions sur les problèmes organisationnels. L’idée était qu’un client soupçonneux pourrait se livrer à un travail de sape des résultats et par là empêcher d’obtenir les impacts désirés. Articuler les stratégies et les chaînes de valeurs est essentiel pour comprendre à quel point rendre des comptes aux différentes parties prenantes est important pour l’accomplissement de la mission.

2. Identifier et hiérarchiser les parties prenantes

Qui sont les principales parties prenantes des OSC ? La réponse à cette question diffère énormément d’une OSC à l’autre. Elle dépend des missions et stratégies, des rapports de force en présence et des capacités apportées. Les parties prenantes importantes, lorsqu’il s’agit d’assistance lors d’une catastrophe, peuvent ne pas être tout à fait les mêmes que lorsqu’il s’agit de prestation de services ou de renforcement des capacités ou d’un combat politique. Comme les OSC ont beaucoup de parties prenantes différentes - les donateurs, les membres, les autorités régulatrices, les clients, les organisations alliées, le personnel, les cibles - tenter de rendre des comptes à toutes, peut conduire à la paralysie ou à passer son temps à jouer le pompier de service.

Lorsque les parties prenantes sont identifiées, les OSC peut évaluer la nature et l’importance de ses redevabilités sur trois plans au moins. Premièrement, sa redevabilité est-elle engagée du point de vue juridique ? Certains peuvent se servir de la loi et des tribunaux pour obliger l’OSC à tenir ses engagements, par exemple en la poursuivant en justice pour l’obliger à respecter les termes de son contrat qui stipule qu’elle doit fournir des audits de ses comptes aux donateurs. Deuxièmement, sa redevabilité est-elle engagée du point de vue des normes ? Certains peuvent en appeler à ses obligations vis-à-vis de valeurs ou de normes, par exemple, en dénonçant publiquement le comportement d’une OSC contraire aux valeurs ou aux normes sur lesquelles elle s’est engagée publiquement. Et troisièmement sa redevabilité est-elle engagée du point de vue du principe de prudence ou du point de vue pratique ? Certains peuvent faire payer très cher le non-respect d’un engagement, par exemple, les donateurs peuvent refuser de continuer à financer les programmes.

Les demandes des parties prenantes peuvent être faites à divers titres. Les donateurs ont souvent de fortes exigences sur le plan juridique ou au plan du principe de prudence, tandis que les clients peuvent avoir de fortes demandes au plan moral mais peu d’intérêt pour le principe de prudence ou pour les dispositions juridiques. Une approche a été d’examiner les parties prenantes sur les trois sujets, puis de combiner les résultats pour établir un ordre de priorité. Identifier les parties prenantes et établir des priorités entre elles est essentiel si l’on veut construire des systèmes de rendu de comptes qui ne fassent pas obstacle au succès de la mission et des stratégies. Beaucoup d’OSC reconnaissent qu’elles sont tentées d’apporter plus d’attention aux parties prenantes ayant de fortes exigences au plan juridique ou au plan du principe de prudence et moins aux exigences basées sur des valeurs, même si ces valeurs sont au cœur de leur mission.


Reconnaître ces tensions et en discuter est essentiel à la construction de systèmes de rendu de comptes qui concourent effectivement aux missions des OSC.

3. Définir des normes et mesurer les performances

Les systèmes de rendu de comptes dépendent des accords sur les performances et de la façon dont on peut les mesurer. Mesurer les performances est particulièrement problématique lorsque les OSC cherchent à obtenir des impacts sociaux à long terme, dans la mesure où il est difficile de mesurer précisément de tels impacts et les contributions des divers acteurs impliqués. Définir des chaînes de valeurs fournit un cadre pour juger des indicateurs d’évaluation des outputs directs, des résultats pour les clients et des impacts à long terme - mais plus ces indicateurs sont éloignés des activités des OSC, plus il est difficile de juger de leur validité.

Dans les dix dernières années, on a vu se multiplier les initiatives pour évaluer les impacts sociaux ou environnementaux. Beaucoup d’entre elles concernaient les évaluations des effets immédiats des programmes, alors que d’autres portaient sur leurs résultats en matière de changement de comportement des cibles. Par exemple, les travaux d’organisations comme la New Economics Foundation, AccountAbility et Keystone ont contribué à développer les connaissances sur les critères d’évaluation des impacts sociaux ou environnementaux. En collaboration avec un grand nombre d’universités, le système Social Performance Management (SPM) (Gestion des performances sociales) aide les institutions de microfinance à mesurer les performances sociales aussi bien que financières et à définir de nouvelles formes de redevabilité

Il n’est pas rare que les donateurs exigent que les programmes qu’ils financent soient accompagnés d’un système d’évaluation. Mais les intérêts des donateurs n’étant pas les mêmes que les intérêts des autres parties prenantes, il peut arriver que ces évaluations ne servent qu’à eux. De fait, certaines OSC rassemblent les informations demandées par les donateurs mais pour ce qui concerne leur propre apprentissage, elles utilisent des systèmes passablement différents. Souvent la valeur des informations données dans le rendu de comptes sera fonction de la qualité de l’accord négocié, tout au début du processus, avec les principales parties prenantes sur la façon de mesurer les performances. Négocier dès le début peut permettre à l’OSC et à ses parties prenantes de définir les performances visées selon les mêmes termes.

4. Evaluation des performances et communication

Les résultats obtenus par les OSC peuvent être évalués de différentes façons. Les données fournies par les indicateurs dont il a été question précédemment doivent être analysées, interprétées et communiqués à celles des parties prenantes auxquelles l’organisation doit rendre des comptes. Certaines organisations consacrent du temps et des ressources à l’auto-évaluation en chargeant leur personnel de collecter les informations sur les réalisations du programme, puis de les analyser et de déterminer si les actions ont eu les impacts recherchés. D’autres commissionnent des évaluations externes (ou on leur impose ces évaluations) et ils ont l’avantage d’avoir des retours indépendants et pleins de sophistications techniques.

La communication comporte les publications réglementaires, les rapports annuels et la publication des évaluations internes ou externes. Ecrire les rapports en anglais peut être utile pour les donateurs mais ne permet pas aux clients non anglophones de comprendre ce que fait l’OSC. Le problème majeur, ici, est de fournir les informations sous des formes compréhensibles et utilisables par les différentes parties prenantes. La diversité des parties prenantes fait que, bien sûr, pour certains, les informations seront plus difficiles à déchiffrer que pour d’autres.

Il faut citer l’importance de ces nouvelles formes d’évaluation des impacts des OSC que sont les audits sociaux. Au début, la plupart du temps, c'est dans le secteur privé qu'ils étaient utilisés mais ils sont parfaitement valables aussi pour les OSC.


La pratique de l’audit social permet de développer des indicateurs et des outils d’évaluation des impacts sociaux et environnementaux aussi bien que des résultats économiques.

5. Se donner les moyens de sanctionner les prestations

Les parties prenantes des OSC ayant des intérêts et capacités variables, leur fournir à toutes les informations sous le même format ne garantit pas qu’elles aient toutes la possibilité d’obliger les OSC à tenir leurs engagements. Si des fonctionnaires du gouvernement ou le personnel d’un organisme donateur peuvent être plutôt satisfaits de recevoir des audits des comptes ou des rapports d’évaluation externe, ceux qui sont sur le terrain peuvent ne pas maîtriser la langue (e.g. l’anglais) ou ne pas avoir les compétences (e.g., la comptabilité) pour comprendre les rapports. Même s’ils les comprennent, ils peuvent ne pas avoir le pouvoir ou les moyens de forcer l’attention sur leurs problèmes. "Se donner les moyens de sanctionner les prestations" suppose que les parties prenantes concernées aient un minimum de voix et d’influence et assez de pouvoir pour faire que les OSC soient fortement incitées à les écouter.

Ce problème est souvent reconnu par les OSC —mais rarement résolu. L’encadré 2 traite de l’initiative d’une ONG internationale confrontée à la difficulté de gérer l’information venant des évaluations locales lorsqu’elle cherche à améliorer le rendu de comptes vers le bas.

Comme développement est souvent considéré comme synonyme "d’autonomisation" des communautés de base, créer des conditions autorisant des évaluations mutuelles et un apprentissage en commun est un objectif séduisant —mais il n’est pas de ceux qui sont faciles à atteindre. Il est vide de sens de parler de redevabilité envers les clients et les bénéficiaires si ceux-ci n’ont pas le pouvoir de demander que l’on prête attention à leurs problèmes. Mais ce n’est pas un pouvoir que l’on détient par défaut, ou par hasard.

L’expérience de ALPS montre que l’apprentissage en commun et la redevabilité mutuelle doivent explicitement faire partie de l’ossature du programme et être appliqué avec une très ferme détermination si l’on veut en faire une réalité.

Système pour le rendu de comptes, l’apprentissage et la planification (Accountability, Learning and Planning System - ALPS)

Ce système a été créé par ActionAid pour que les rapports concernant les programmes et les évaluations des programmes soient centrés sur les résultats importants. Son objectif est d’amener les clients, les partenaires et le personnel à se réunir pour tirer ensemble les leçons des expériences. Le point le plus important du processus est que l’évaluation, la mise au point des stratégies, la révision du programme et les bilans annuels soient réalisés en coopération avec les communautés et avec tous les partenaires, en insistant spécialement sur l’obligation de rendre des comptes vers le bas. Tout est fait pour assurer :La participation des principales parties prenantes aux différentes phases de l'opération ;La transparence et les échanges d’informations entre les différentes parties prenantes ;La reconnaissance qu’il existe diverses façons d’écrire, de communiquer et de faire un rapport ;Tirer les leçons des succès et des échecs en commun avec les parties prenantes ; L’obligation de rendre des comptes vers le bas, aux bénéficiaires.

Encadré 2.


6. Apprentissage organisationnel, capacité opérationnelle et légitimité

Les informations générées par un système de rendu de comptes ont de nombreuses utilisations. Pour les organisations qui opèrent dans des contextes complexes et changeants, elles participent à l’apprentissage organisationnel en fournissant des informations sur les productions, les résultats et les impacts. Ces informations peuvent aider les OSC à apprendre ce qui fonctionne au niveau opérationnel et à vérifier avec quelle précision leurs hypothèses de changement ont prédit et peuvent expliquer les résultats. Sur la Figure 1, la flèche en pointillé qui va du système de rendu de comptes à la rubrique création de valeur de la stratégie de l’OSC, reflète la capacité de l’organisation à s’adapter en utilisant son apprentissage organisationnel.

Au sein de l’organisation, les informations données par le système de rendu de comptes peuvent servir à renforcer les capacités opérationnelles, à clarifier les rôles et les redevabilités et à définir les attentes, ce qui permettra de concentrer les forces de l’organisation là où elles auront le plus fort impact. La flèche en pointillé de la figure 1 qui va du système de rendu de comptes aux capacités opérationnelles montre la possibilité d’utiliser les informations pour augmenter l’efficacité.

Finalement l’existence de normes claires et les informations sur les prestations peuvent être utilisées pour renforcer la légitimité interne et externe de l’OSC. Plus claires seront les données produites par l’organisation concernant l’adéquation de la prestation à la mission et les impacts, et plus crédible sera sa légitimité. Des critiques pourront s’en prendre au bien-fondé ou la valeur de la mission – mais au moins, l’OSC pourra démontrer que ses actions sont en accord avec ses paroles - qu’elle suit son propre chemin en étant cohérente avec ses valeurs.

En résumé, élaborer un système de rendu de comptes au niveau de l’organisation permet à ses dirigeants d’évaluer l’importance des différentes parties prenantes et de concevoir des systèmes qui hiérarchisent les obligations internes et externes relatives à la réalisation de la mission. Définir les redevabilités de l’organisation permet que les principales parties prenantes apportent leur soutien à la réalisation des objectifs essentiels. La liberté de décider quelles sont les obligations prioritaires n’est pas complète — les choix de priorités ont des conséquences, en particulier lorsque des parties prenantes puissantes obtiennent moins que ce qu’elles souhaitent. Mais les donateurs et les autorités peuvent reconnaître l’importance des obligations vis-à-vis des autres parties prenantes – surtout s’il s’agit des groupes pour lesquels ont été mis sur pied les programmes qu’ils financent. S’ils ont la chance de pouvoir négocier avec les donateurs et les autres parties prenantes, la plupart des dirigeants d’OSC ont suffisamment de latitude pour construire des systèmes de rendu de comptes qui soutiennent et renforcent leurs engagements stratégiques.

E. Les systèmes de rendu de comptes pour les domaines d'activité

On peut aussi mettre au point des systèmes de rendu de comptes de la société civile au niveau du domaine d'activité, dans lesquels des communautés d’organisations se mettent d’accord avec les principales parties prenantes sur des normes, des pratiques et des relations. Alors que les systèmes de rendu de comptes organisationnels concernent les stratégies et activités d’une seule organisation, les systèmes de rendu de comptes d’un domaine d'activité demandent des négociations inter-organisationnelles pour définir des normes pour les membres de la communauté. Souvent les attentes du domaine d'activité en ce qui concerne la légitimité et le rendu de comptes sont développées à partir des expériences de ses membres, ce qui fait que l’accord sur les normes et pratiques sera issu de pratiques antérieures. Les normes du domaine d'activité pourront venir s’intégrer dans un ensemble plus large de normes sociales et légales et devenir ainsi des idéaux sociétaux de légitimité et de redevabilité intimement liés aux lois, normes et attentes.


Les domaines d'activité inter organisationnels ont plusieurs formes. Par exemple, le besoin de renforcer la légitimité et la redevabilité des organisations de la société civile a principalement concerné les domaines d'activité impliquant des organisations du même secteur. Les membres d’un même secteur comme, par exemple, ceux du secteur des ONG de développement aux Philippines, ont des activités similaires et des enjeux semblables dans la création de normes de légitimité et redevabilité. Un second domaine d'activité important pour les organisations de la société civile est celui des campagnes inter-organisationnelles qui visent à influencer des acteurs puissants tels que les gouvernements, les entreprises ou les organisations intergouvernementales. Ces campagnes, comme, par exemple, celles menées par les organisations de la société civile pour arrêter la construction de barrages en Inde et au Brésil, peuvent impliquer tout un éventail d’acteurs, au niveau local, national ou international. La troisième forme de domaine d'activité inter-organisationnel est celle des domaines relatifs à un problème dont la solution requiert les ressources d’un grand nombre d’acteurs. De tels problèmes peuvent nécessiter des normes fondées sur des attentes de légitimité et de redevabilité négociées entre plusieurs secteurs et à différents niveaux. Ainsi la Commission Mondiale des Barrages a été créée pour évaluer l’expérience des grands barrages et définir de futures normes et pratiques. Ces domaines relatifs à un problème peuvent requérir des efforts de longue haleine pour gérer les relations au sein du domaine d'activité ainsi que les relations avec les parties prenantes externes.

Construire un système de rendu de comptes pour un domaine d'activité requiert (1) de définir le domaine d'activité et ses parties prenantes, (2) de négocier les normes, les codes et les mesures de performance, (3) de créer des organisations d’application, (4) de permettre de sanctionner les prestations des parties prenantes et des acteurs du domaine d'activité. Nous développons brièvement ci-dessous chacun de ces éléments en les illustrant de différents exemples.

1. Définir le domaine d'activité et ses parties prenantes

Pour définir un domaine d'activité, il faut que ses membres aient conscience d’avoir des intérêts communs qui justifient à la fois un investissement substantiel en temps et en énergie et la perte d’autonomie organisationnelle découlant de la création de nouvelles normes. Une partie du travail de définition d’un domaine d'activité consiste à faire reconnaître à ses membres que cette définition et l’action collective sont dans leur intérêt. La première question est de savoir qui est à l’intérieur et qui est à l’extérieur du domaine d'activité et quel sera l’intérêt d’y participer.

Le processus de définition du domaine d'activité nécessite également de clarifier la nature, les intérêts et les priorités des parties prenantes externes. Qui sont les parties prenantes qui affectent ou sont affectées par les activités de création de valeur du domaine d'activité ? Quelles sont les parties prenantes importantes pour la légitimité à long terme et le soutien apporté au domaine dans son ensemble ? Par exemple, les parties prenantes externes du domaine d'activité PCNC comprenaient des bailleurs de fonds internationaux, le monde des affaires, d’autres agences gouvernementales et le grand public concerné par le rôle joué par la société civile dans le développement aux Philippines.

S’il peut être simple pour les membres d’un domaine d'activité de reconnaître intellectuellement leurs similarités et leurs interdépendances, il leur est souvent difficile de mobiliser des ressources pour une action collective. Il est probable que les acteurs de société civile aux Philippines n’auraient pas créé le PCNC s’il n’y avait eu cette menace sur les ressources de la société civile du fait de certaines ONG frauduleuses et du projet de réforme fiscale. Ainsi des menaces internes ou externes peuvent servir de catalyseurs à des initiatives de définition de domaines d'activité.

La création de normes précises pour un domaine sectoriel fait souvent suite à des critiques, venant de l’extérieur, des activités de membres du secteur particulièrement en vue. L’encadré 7 montre comment on en est arrivé à créer des normes communes dans le secteur des ONG américaines de parrainage d’enfants.


Alors que les dirigeants de certaines de ces ONG discutaient de normes communes et d’une amélioration de la redevabilité depuis de longues années, il a fallu un article de presse menaçant leurs relations avec les bailleurs de fonds pour que le secteur s’attache sérieusement à la définition de ces normes.

Les responsables des ONG de parrainage d’enfants ont trouvé que cet accord sur des principes et des normes communes avait permis à leurs organisations de mutuellement échanger leurs savoirs et de se protéger ensemble contre les normes arbitraires utilisées par des critiques extérieurs. Elles leur ont permis également de forger des relations pouvant être utiles à l’avenir pour des alliances sur d’autres sujets. L’utilisation d’une agence indépendante, reconnue, ayant des références bien établies dans l’évaluation des impacts sociaux des entreprises ou d’autres organismes, a contribué à asseoir la crédibilité du processus de certification.

L’obligation de tenir compte de partenaires différents peut compliquer la mise au point de systèmes de rendu de comptes pour les campagnes de la société civile. Alors que les intérêts et les façons de voir en présence sont très différents, le succès d’une campagne dépend souvent de la possibilité de définir clairement des stratégies et des obligations communes et de les appliquer. Dans les domaines inter-organisations, rares sont les structures bien établies d’autorité partagée et les organisations de la société civile sont souvent très attachées à leur autonomie. Mais pour que les campagnes de la société civile puissent influencer les acteurs qui détiennent le pouvoir - gouvernements, entreprises, agences internationales- il faut que les coalitions puissent réagir rapidement pour appliquer des stratégies et des tactiques, et dans certains cas pour trouver des moyens de protéger ceux de ses membres qui affrontent des adversaires qui ne respectent pas les règles légales.

L’accréditation dans le secteur du parrainage d’enfants

Les ONG de parrainage d’enfants récoltent des fonds en offrant la possibilité "d’adopter" un enfant dans les pays en développement. Les donateurs versent chaque mois une somme permettant à l’enfant d’accéder à différentes ressources ou à différents services. Les plus grandes ONG de parrainage d’enfants des Etats-Unis ont à un moment entrepris de mettre au point des normes communes mais il a fallu une campagne de presse au niveau national les accusant de ne pas respecter leurs engagements envers les donateurs pour qu’elles s’y mettent sérieusement.

Les ONG ont reconnu leur propension à ne pas respecter les normes établies par d’autres. S’il a été simple d’obtenir un accord sur les principes de base, il a fallu des mois de négociation pour décider des indicateurs à utiliser pour déterminer les ressources nécessaires. Finalement, les cinq plus grandes ONG sont tombées d’accord sur le fait qu’il était indispensable d’instaurer une certification par un organisme indépendant qui serait une sorte de "label". Il a fallu quelques mois de plus de recherche et de négociations pour trouver un organisme certificateur de compétence internationale dans le domaine du développement.

Après bien des discussions, les ONG ont convenu que ce serait Social Accountability International (SAI) sous les auspices d’InterAction, l’association regroupant les ONG de développement des Etats-Unis. En 2005, SAI a mené ses travaux et certifié que les cinq agences respectaient les normes communes. A partir de l’exemple donné par les organisations de parrainage d’enfants, InterAction a entrepris la révision en cours des normes de rendu de comptes et des procédures de ses autres membres.

Encadré 3.


La difficulté de négocier et d’appliquer des stratégies et des normes communes est souvent encore plus grande dans les domaines concernant la résolution de problèmes, où il peut arriver que des visions différentes et de graves conflits antérieurs opposent les participants. Dans ces cas-là, il se peut que les participants se considèrent les uns les autres comme étant le principal problème et dans ce cas, même les faire s’asseoir à la même table peut s’avérer difficile.

Deux points essentiels à la construction d’un système de rendu de comptes pour un domaine d'activité sont la définition du domaine et de ses membres et l’identification des parties prenantes externes en droit de demander des comptes. Dans chacun de ces trois exemples, le mérite d’une action commune était loin d’être clair au départ ; il a fallu un gros effort de persuasion pour convaincre beaucoup d’entre eux d’accepter de participer. Mais, à mesure de la progression des travaux de définition du domaine, la plupart d’entre eux ont aussi reconnu qu’ils préféraient être à l’intérieur du processus qu’à l’extérieur.

2. Négocier les normes, les codes de conduite et les mesures de performance

Réaliser un accord sur l’existence d’un même domaine d'activité et d’intérêts communs au sein de ce domaine, est la première grande étape. Cependant, mettre au point des normes, des codes de conduite et des mesures de performance demande d’aller bien au-delà des grands principes et des grandes valeurs, et souvent "le diable est dans les détails". Si les organisations de la société civile s’accordent très facilement sur les normes et les mesures de performance relatives à la gouvernance ou au contrôle financier, ce n’est pas le cas lorsqu’il s’agit de décider des indicateurs de performance à utiliser pour la faramineuse diversité des activités des OSC - de l’assistance aux services en passant par le renforcement des capacités et le plaidoyer. De surcroît, certains résultats ou impacts sont difficiles à mesurer, invisibles sur le court-terme et dépendent de nombreux facteurs extérieurs au domaine. Par conséquent, la demande de techniques permettant de mesurer certains types de prestations de la société civile est énorme.

Définir un ensemble de normes effectives et de mesures de performances dans un domaine d'activité implique de négocier des accords avec deux types d’acteurs : (1) les membres du domaine qui seront astreints à ces normes et obligés de s’y adapter et (2) les parties prenantes dont les intérêts touchent, ou sont touchés par les activités du domaine. L’encadré 4 traite d’un programme de création de normes pour les organisations humanitaires intervenant en cas de catastrophes auquel des centaines de membres du domaine ont participé.

Des normes pour l’action humanitaire : Le projet Sphère

Le Projet Sphère a été lancé en 1997 par un groupe d’ONG humanitaires, la Croix-Rouge et le Croissant Rouge pour créer des normes minimales et des indicateurs de performance pour l’action humanitaire, "de l’évaluation initiale à la coordination en passant par le plaidoyer." On lit sur son site Internet que : « Sphère en trois points, c’est un manuel, une ample démarche de collaboration et l’expression d’un engagement en matière de qualité et de rendu de comptes ». Son manuel contient des normes dans quatre domaines techniques essentiels de l’action humanitaire.

Les normes ont été mises au point par Sphère à partir d’un large éventail d’expériences d’assistance humanitaire et d’interventions en cas de catastrophes. Plus de 300 organisations de 60 pays ont participé au projet, en particulier des représentants d’ONG du Nord et du Sud, des agences des Nations Unies et des institutions académiques. Cette nombreuse participation a permis d’obtenir un ample accord sur les meilleures pratiques tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du secteur. Les acteurs de l’assistance humanitaire considèrent que les matériels fournis sont essentiels à leurs pratiques.

Encadré 4.


Plus les normes et les codes touchent aux intérêts vitaux des membres du domaine et plus les négociations deviennent difficiles. Pour les organisations de parrainage d’enfants, tant l’appréciation de la nécessité de définir un code de conduite que la capacité à acquitter le coût de cette opération, ont été très variables selon les différents membres du domaine. La décision finale de lancer l’opération a nécessité moult débats et discussions. La définition du rôle de la Coordinadora et des normes d’adhésion a été âprement discutée par les sympathisants du Sentier lumineux qui estimaient que la coalition devait se focaliser sur les abus du gouvernement. Les décisions sur les normes et les indicateurs de succès déterminent les enjeux pour les membres du domaine et leurs rôles, ce qui explique que les négociations peuvent être extrêmement ardues.

Les accords entre les membres du domaine doivent souvent être assortis de négociations avec des parties prenantes externes, en particulier si la légitimité du domaine est en question. Dans le Projet Sphère, il fallait l’accord des Nations Unies et des autres donateurs sur les normes pour pouvoir mobiliser les ressources et coordonner l’action sur le terrain. Les accords sur les rôles et les redevabilités au sein de la Coordinadora ont été cruciales pour sa crédibilité auprès des organismes cibles, tels que le gouvernement du Pérou ou les agences internationales, dont les décisions signifiaient succès ou échec pour ses objectifs. Créer des normes et des mesures pour renforcer la légitimité requiert d’assurer la crédibilité auprès des parties prenantes externes aussi bien qu’auprès des internes.

3. Créer des organisations de gestion du domaine d’activité

Les systèmes de rendu de comptes des domaines d'activité nécessitent souvent la création de nouvelles dispositions organisationnelles en particulier lorsque leur application requiert des ressources non négligeables. Souvent ce sont les coordinations régionales ou nationales qui ont le premier rôle dans la création de ces organisations. Ce sont généralement des associations de secteur, des alliances ou des coalitions pour une cause, des organismes d’accréditation indépendants et des organisations de partage d’informations. Ces organisations utilisent différentes approches pour évaluer et communiquer l’adéquation aux codes et normes du domaine d'activité, en particulier l’auto-évaluation, l’évaluation par les pairs c’est-à-dire par des représentants d’organisations similaires, la certification par des agences indépendantes, ou la publication d’informations ou d’évaluations externes.

Les associations de secteur qui ont développé des codes de conduite peuvent utiliser des outils très divers pour leur suivi et évaluation. Beaucoup d’entre elles demandent à leurs membres d’effectuer des auto-évaluations et de faire ensuite un rapport. Par exemple, InterAction aux Etats Unis et le Conseil des ONG au Lesotho demandent à leurs membres d’évaluer, chaque année, leur conformité au code de conduite de l’association. Cette approche est peu coûteuse pour l’association en termes de temps et ressources, mais elle repose entièrement sur l’engagement de ses membres à réaliser une évaluation sérieuse. Le Conseil australien pour le développement international ajoute à ce système d’auto-évaluation une procédure de doléances permettant au public de dénoncer des violations, et de sérieuses sanctions sont prises envers ceux qui sont qui ne respectent pas les normes. Cette façon de faire augmente les chances de pouvoir remettre en question les performances des membres.

Lorsque l’homogénéité des membres qui appartiennent au domaine d'activité est moindre, l’on peut créer des alliances ou des coalitions pour une cause afin de fournir une base organisationnelle à la redevabilité. Une alliance implique une collaboration à long terme, alors que souvent une coalition réunit différentes parties concernées par des objectifs à plus court terme. La Coordinadora, par exemple, était au début une coalition sur le court terme et elle est devenue une alliance à long terme à mesure que les problèmes des droits humains s’amplifiaient sous les régimes successifs du Pérou. Dans certains cas, les membres peuvent être créés par une alliance plutôt que l’inverse. L’encadré 11 a pour sujet Transparence Internationale qui est une alliance d’organisations appartenant à divers pays qui s’est donnée pour mission de faire respecter les normes anti-corruption – mais qui a aussi créé et mis en oeuvre un système de rendu de comptes interne.


Une troisième disposition organisationnelle pour la redevabilité du domaine d'activité est d’utiliser des organismes d’accréditation indépendants pour établir la conformité aux normes. Certains organismes d’accréditation, par exemple, le Conseil philippin de certification des ONG, chargent certains membres du domaine d'activité de l’évaluation de leurs pairs. D‘autres, comme le Centre pakistanais pour la philanthropie créent des comités d’inspection qui comprennent des représentants des parties prenantes. Dans les deux cas, aux Philippines comme au Pakistan, une certification par l’organisme d’accréditation procure des avantages fiscaux à l’ONG, et donc les incite à payer les frais de certification. Les organisations américaines de parrainage d’enfants ont investi dans un système similaire en utilisant un organisme de certification indépendant pour créer un « label » crédible qui contribuerait à attirer les donations privées.

Une quatrième option pour générer et communiquer les informations sur les normes du domaine d'activité est l’utilisation d’organismes de partage d’informations. De tels organismes facilitent la collecte et la comparaison des données sur les performances des OSC à divers niveaux. Par exemple, Guidestar publie en ligne des données à propos des membres du secteur non lucratif des Etats-Unis et commence à fournir des services analogues dans d’autres pays. Le « Better Business Bureau Wise Giving Alliance » collecte régulièrement et publie des informations sur des centaines d’ONG nationales et internationales, en se focalisant sur les informations pouvant être intéressantes pour les donateurs privés. Le site Internet "ONG-Watch" fournit des informations sur la couverture par les médias des activités des ONG travaillant dans le domaine de la politique au niveau international.

En résumé, les dispositions organisationnelles pour évaluer et communiquer les résultats sont très variables d’un domaine à l’autre. Ce secteur a connu une croissance et un développement considérables ces dix dernières années, dans la mesure où de plus en plus d’organisations de la société civile et de leurs parties prenantes ont dû affronter des problèmes de légitimité.

4. Permettre de sanctionner les prestations du domaine d'activité

Dans certains cas, les retombées d’une prestation médiocre sont immédiates. Les ONG qui perdent leur certification aux Philippines ne peuvent plus offrir d’avantages fiscaux à leurs donateurs et peuvent donc perdre de précieuses ressources.

Transparence Internationale et la responsabilité au sein d’une alliance

Transparence Internationale (TI) a été créée pour étayer la lutte contre la corruption à travers le monde, en particulier parce que la corruption mine les actions de développement. Elle a généré environ 90 sections nationales indépendantes et autonomes, et qui répondent à ses critères de certification. La mission de TI étant principalement de lutter contre la délinquance financière dans le monde, elle est de ce fait extrêmement vulnérable aux accusations de corruption et de fraude qui pourraient être portées contre ses membres.

Les critères de certification comportent un accord sur les valeurs centrales et sur les principes directeurs, à savoir l’absence d’esprit partisan ou de sectarisme, la non-dénonciation de cas individuels de corruption, l’indépendance vis-à-vis des bailleurs de fonds et enfin l’établissement et le respect d’un code de conduite de la section. L’objectif est de favoriser l’indépendance locale dans la stratégie de réforme tout en protégeant la crédibilité du mouvement international.

Pour tout renseignement complémentaire : http://www.transparency.org/

Encadré 5.


Sur un marché de la collecte des fonds très concurrentiel, les organisations de parrainage d’enfants qui ne respectent pas les normes risquent de perdre le soutien des donateurs. Lorsque le Conseil australien pour le développement international reconnaît la validité des plaintes contre une ONG, son accès aux fonds gouvernementaux ou aux donations privées est sévèrement restreint. Il est possible aussi que les sanctions soient appliquées par des parties prenantes ayant des ressources politiques ou financières dont les membres du domaine d'activité ont besoin.

Il est plus difficile d’appliquer des sanctions si les parties prenantes sont peu organisées ou sans pouvoir, ce qui est le cas pour les domaines d'activité concernant des populations indigentes et sans pouvoir de vote. Dans certains pays, les parties prenantes ayant peu de pouvoir peuvent parvenir à s’exprimer publiquement grâce aux médias. Par exemple, les journaux américains ont dénoncé la manière dont les organisations de parrainage d’enfants aident les enfants. Une telle mise au pilori peut être un allié puissant pour accroître la redevabilité dans les domaines d'activité de la société civile ainsi que pour les organismes publics et les sociétés privées. Cependant, il n’est pas toujours dans l’intérêt des médias de monter au créneau en faveur des déshérités et des sans pouvoir, et les médias indépendants et engagés ne sont pas présents partout.

Les obligations envers les parties prenantes marginalisées peuvent exiger de s’en prendre à certains privilèges, ou de les court-circuiter, dans la mesure où ils bloquent la remontée de l’information et protègent contre toute sanction. Prévoir des dispositions relais du pouvoir relève évidemment du défi, encore que les domaines d'activité qui se sont engagés à rendre des comptes vers le bas ont su créer les possibilités de tels relais. L’encadré 12 décrit une initiative dont le but est d’augmenter la redevabilité des organisations internationales d’assistance humanitaire vis-à-vis des populations auxquelles elles portent secours. De telles populations sont souvent déplacées, démunies et sans pouvoir politique, elles ne sont donc pas en position de demander des comptes aux riches et puissances agences du Nord. Même si les normes de performance ont été clairement définies, il peut être difficile pour ces groupes de dénoncer publiquement ou de sanctionner les violations de ces normes.

Dans certaines circonstances les parties prenantes peuvent soulever des questions et sanctionner les prestations grâce à des forums de discussion donnant la parole à des parties prenantes qui sinon auraient été réduites au silence. Par exemple, en Afrique de Sud, à la fin de l’apartheid, la communauté des ONG a engagé une série de débats qui ont retenu l’attention nationale sur les questions de la redevabilité et de la transparence de la société civile. Du fait qu’il est de plus en plus reconnu que les domaines d'activité impliquant des acteurs de la société civile ont un rôle essentiel dans la résolution des problèmes sociétaux, il sera de plus en plus important que nombreuses soient les voix à s’exprimer et à les obliger à tenir leurs engagements. La demande d’outils permettant à un grand nombre de parties prenantes de discuter entre elles va devenir de plus en plus forte.

5. Innovation et évolution dans les domaines d’activité

Les efforts pour définir les domaines d’activité et pour développer des normes de rendu de comptes peuvent être coûteux en ressources et en temps pour ceux qui y participent. Ils peuvent aussi permettre de cerner les questions les plus importantes et de mieux comprendre et accepter les valeurs essentielles et les meilleures pratiques. Comme les membres du domaine d'activité sont amenés à étudier quelles sont celles de leurs activités ou productions dont les résultats ou des impacts bénéficient d’une large valorisation, ils peuvent inciter une communauté plus large à fixer des normes et des attentes qui, à l’avenir, modèleront leurs activités et redevabilités.

Les organisations de domaines d'activité - associations de secteur, coalitions de campagne ou partenariats intersectoriels à propos d’un problème – sont façonnées à la fois par les négociations internes au domaine et par les acteurs appliquant les stratégies à utiliser avec les parties prenantes externes. Elles peuvent être un vecteur crucial de la réécriture des normes au fur et à mesure des réactions tant des membres du domaine d'activité que des parties prenantes externes.


Les débats sur les normes et stratégies des domaines d'activité s’appuient sur les stratégies et l’expérience des membres du domaine et ont une influence sur les activités futures des organisations. Ces débats peuvent permettre de mieux comprendre les problèmes qui se posent et de mettre au point des réponses appropriées et légitimes. Ils peuvent avoir des effets problématiques, comme une intervention sur le plan légal d’un gouvernement pour mettre fin à des abus, au prix du discrédit du domaine d'activité dans ses capacités d’innovation et d’apprentissage social. Mais ils peuvent aussi constituer une base pour de plus amples discussions et une meilleure compréhension des problèmes et permettre finalement au système de rendu de comptes du domaine d'activité de maîtriser les abus tout en encourageant l’innovation.

F. Légitimité et redevabilité sociétales

Nous nous sommes centrés sur la construction de systèmes de rendu de comptes pour les organisations de la société civile et pour les domaines d'activité – à des niveaux où les acteurs de la société civile peuvent à peu près directement définir les pratiques et les attentes. Etablir la légitimité et la redevabilité au niveau sociétal requiert la participation de beaucoup d’autres acteurs. Elaborer des idéaux sociétaux pour la redevabilité de la société civile met en jeu des lois, des normes, des attentes et des pratiques qui sont à l’échelle de la société. Parfois l’émergence de nouvelles normes de légitimité est graduelle, comme, dans certains pays, au cours de longues luttes pour les droits à la liberté d’expression et de réunion qui sont des droits civils et politiques essentiels à l’existence de la société civile. Parfois elle peut être extrêmement rapide, comme ce fut le cas pour la réforme fiscale aux Philippines qui a conduit à la création du Conseil philippin pour la certification des ONG. Les idéaux sociétaux se reflètent dans les réformes des règlements et de la législation, dans l’évolution des normes et des valeurs sociétales et dans les modifications des perceptions et des attentes du public sur "la façon dont les choses sont faites".

La création et l’application de normes sociétales est un processus de construction sociale et politique qui se développe à partir de débats où interviennent de nombreux acteurs – les membres des organisations pour les choix stratégiques ; les membres d’un domaine d'activité dans les négociations de domaine ; et des acteurs sociétaux pour la définition des idéaux sociétaux. Les façons de voir et les attentes subjectives des différents acteurs sont mises à l’essai et améliorées dans ces débats puis progressivement consolidées sous forme d’accords sur les attentes de redevabilité et de légitimité au niveau des organisations, des domaines d'activité et de la société. Etablir des normes au niveau du domaine d'activité et au niveau sociétal crée des contraintes pour les choix stratégiques de l’organisation, pourtant il peut également arriver que les choix de l’organisation et leur influence sur le domaine d'activité soient précurseurs du changement au niveau sociétal.

Les organisations de la société civile peuvent parfois avoir un rôle essentiel dans l’évolution des idéaux sociétaux. En effet, comme elles reposent sur les forces sociales du volontariat, elles sont les plus à même d’apparaître comme la réponse aux vraies valeurs et aux problèmes. La création d’une OSC est souvent le signal qu’au moins certains citoyens considèrent que les institutions existantes sont inadéquates. Ainsi la création de Transparence Internationale est le reflet du mécontentement de nombreux citoyens influents de l’effet de la corruption sur les initiatives internationales de développement. Dans ces cas-là, les acteurs de société civile peuvent avoir des impacts catalytiques sur les idéaux sociaux existants. Mais le plus souvent, ils doivent faire avec les normes sociétales existantes –se conformer à certaines, informer les parties prenantes de leur position sur d’autres, et, éventuellement si nécessaire, manipuler les symboles existants et les attentes. Définir des normes par choix stratégique au niveau organisationnel et par négociation inter-organisationnelle au niveau du domaine d'activité est généralement plus facile que d’établir de nouveaux idéaux sociétaux. C’est pourquoi nous avons, ici, mis l’accent sur la construction de systèmes de redevabilité pour les organisations et les domaines d'activité.


G. Les dilemmes sans solution toute faite

De nombreuses initiatives pour renforcer la légitimité et la redevabilité des organisations de la société civile et des domaines d'activité ont vu le jour. Nous espérons que ces initiatives vont s’étendre et se renforcer dans les cinq prochaines années, dans la mesure où de plus en plus de leaders de la société civile reconnaissent qu’il est crucial de travailler à la légitimité du secteur, en clarifiant ses valeurs et ses objectifs et quelles sont les parties prenantes auxquelles il est dû des comptes. Nous espérons également que certaines forteresses ne se laisseront pas abattre trop facilement au prix d’une solution simpliste. Certains dilemmes continueront d’être sources de tension et générateurs de futures innovations.

Par exemple, il faudra toujours équilibrer les pouvoirs entre les différentes parties prenantes des organisations et des domaines d'activité. Aussi longtemps que les organisations de la société civile travailleront des deux côtés des frontières entre des parties qui ne sont pas à égalité – les riches et les pauvres, les branchés politiquement et les sans droits, le Sud et le Nord – elles continueront à se trouver devant des exigences différentes de rendu de comptes, certaines explicitement formulées et d’autres silencieuses. Dans la mesure où la société civile cherche à faire reconnaître sa légitimité par les parties prenantes qui ont le moins de pouvoir et à faire preuve de redevabilité envers elles, elle va devoir créer des mécanismes et des procédures pour équilibrer les différentes revendications de parties prenantes inégalement puissantes. Les distorsions entre les différentes mouvances sont inhérentes aux multiples allégeances des organisations de la société civile, mais satisfaire aux obligations de rendre des comptes vers le haut, vers le bas et sur les côtés, peut prendre trop de temps et d’énergie au détriment des priorités essentielles, si les leaders ne veillent pas à équilibrer ces différentes revendications.

Dans la mesure où les organisations de la société civile et les domaines d’activité sont au cœur de l’action pour les problèmes sociaux complexes, le dilemme sur la façon de mesurer la performance sociale quand les causes sont ambiguës ou multiples perdurera. Nous avons dit que la mesure de performance est l’un des éléments cruciaux de l’élaboration d’un système de redevabilité du fait que l'obligation de rendre des comptes oblige à satisfaire aux engagements pris à propos de ces performances. Apprendre à gérer des problèmes sociaux complexes au niveau sociétal, organisationnel ou du domaine d'activité est au cœur de beaucoup d’initiatives de la société civile et cet apprentissage est conditionné par les informations concernant les productions, les résultats et les impacts de leurs activités. Dans beaucoup de cas complexes, il ne sera pas possible d’avoir une preuve incontestable de l’impact, mais les acteurs de la société civile apprennent progressivement à plaider de façon plus convaincante la cause de leurs résultats et ainsi à étayer leurs revendications de légitimité auprès des parties prenantes intéressées.

L’appel à clarifier les stratégies, à mesurer les performances et à rendre des comptes aux parties prenantes clés a été entendu par la société civile ainsi que par d’autres secteurs. Mais des normes claires et une obligation de rendre des comptes strictement appliquée peuvent aller à l'encontre d’autres qualités de la société civile que nous valorisons : indépendance, diversité, flexibilité, esprit d’innovation, et volonté de s’attaquer aux causes impopulaires. Le défi sera de trouver un équilibre entre les normes contraignantes et l’innovation, la diversité et la réactivité. Si les acteurs de la société civile étaient restés fidèles à « la meilleure pratique » qui est d’exiger une caution pour les petits prêts, il n’y aurait jamais eu de micro-crédit, ni de travail pour des millions de micro-entrepreneurs. Dans de nombreux cas, utiliser "deux poids, deux mesures" et laisser une place à l’innovation et à l’invention sera indispensable pour résoudre les problèmes locaux. Dans d’autres cas, ne pas réussir à identifier et à suivre des normes clés pourra être très préjudiciable à l’efficience et à l’impact des initiatives de la société civile.

Un autre défi lié au précédent, est de savoir utiliser l’expérience organisationnelle pour accélérer le développement du domaine et le développement sociétal. Les organisations de la société civile peuvent parfois déterminer à qui ils doivent rendre des comptes sur la base de choix stratégiques et ainsi mobiliser des parties prenantes pour soutenir leurs initiatives.


Cependant, si beaucoup d’organisations s’attaquent à des problèmes similaires, il peut en découler toute une série de pratiques – certaines meilleures que d’autres. Mettre en place une communauté d’organisations ayant un champ étendu d’expériences peut être la première étape vers la négociation des normes du domaine d'activité ou la définition de nouveaux idéaux sociétaux. Ainsi la mise en place, avec le soutien explicite du gouvernement, de normes pour les ONG de développement au Pakistan, aux Philippines et en Australie, a fait qu’il y a eu abandon des normes de domaine appliquées par les ONG en faveur de normes sociétales basées sur des règlements gouvernementaux. Au fur et à mesure que leurs pratiques mûrissent, les organisations de la société civile peuvent troquer leur liberté de fixer des normes selon leurs choix stratégiques contre la cohésion et la cohérence de normes résultant d’un accord au sein d'un domaine d'activité, ou d’idéaux sociétaux.

H. Conclusion

La légitimité et la redevabilité sont devenues des questions fondamentales pour la société civile. Ceci pour plusieurs raisons – certaines inhérentes à la nature de la société civile et d’autres tenant au développement de la société mondiale naissante. Renforcer la revendication de la société civile à la légitimité est un enjeu important. Les acteurs de la société civile ont de plus en plus les capacités à jouer un rôle fondamental dans la gouvernance et dans la résolution des problèmes sociaux. Mais leur légitimité est essentielle pour la reconnaissance de ces capacités. Cette légitimité repose sur un dialogue soutenu avec de nombreux protagonistes, dont le grand public, qui précise les valeurs sous-jacentes à leur travail et la façon dont ils rendront des comptes.

Un cadre d’étude de la légitimité et de la redevabilité de la société civile est proposé dans ce texte. Ce cadre est utilisé pour proposer des méthodes pouvant être appliquées par les organisations de la société civile pour édifier des systèmes de rendu de comptes qui renforcent leur légitimité et rehaussent leur image aux yeux du public, tant au niveau de l'organisation qu’à celui du domaine d'activité.

Il est impératif que les organisations de la société civile et les domaines d'activité répondent à ces questions de leur légitimité et de leur redevabilité, si elles souhaitent exploiter leur potentialité à contribuer à la bonne gouvernance et à la résolution des problèmes. De récentes expériences ont montré que la société civile peut conduire des acteurs puissants – gouvernements nationaux, sociétés privées, organisations inter-gouvernementales, multinationales- à adopter des normes de performance et de rendu de comptes plus élevées. En partie à cause de ces succès, la société civile est confrontée à une escalade d'attaques mettant en doute sa légitimité. Les initiatives de légitimité et de redevabilité peuvent contribuer à relier les objectifs sociaux de la société civile aux ressources et au pouvoir d’autres secteurs et lui permettre d’obtenir des résultats au niveau local, national ou international, qu’autrement il lui aurait été impossible d’obtenir. L’amélioration de la légitimité et de la redevabilité de la société civile peut être une base pour de nouveaux modèles de gouvernance et de résolution de problèmes, modèles dont a cruellement besoin un monde en évolution rapide et de plus en plus interdépendant.

I. Annexe : Principes d'Istanbul sur l'efficacité du développement des OSC

Les organisations de la société civile sont un élément vivant et essentiel de la vie démocratique des pays à travers le monde. Les OSC collaborent avec les peuples dans toute leur diversité et travaillent à promouvoir leurs droits.


Les traits essentiels des OSC en tant qu'acteurs du développement à part entière- qu'elles soient volontaires, diverses, non-partisanes, autonomes, non-violentes, et qu'elles travaillent et collaborent pour le changement-sont les fondements des principes de l'efficacité du développement des OSC d'Istanbul. Ces principes guident le travail et les pratiques des organisations, à la fois dans les situations de paix et de conflits, dans différents domaines de travail, du niveau local à la défense des politiques, et dans un continuum allant de l'urgence humanitaire au développement à long terme.

1. Respectent et encouragent les droits de l'Homme et la justice sociale

Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles ...développent et mettent en œuvre des stratégies, des activités et des pratiques afin de promouvoir les droits des individus et plus généralement, les droits de l'Homme, y compris le droit au développement, avec dignité, à un travail décent, à la justice sociale et à l'équité pour tous.

2. Représentent l'égalité et l'équité entre les sexes en favorisant les droits des femmes et des jeunes filles

Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles ... s'attachent à la promotion et à la pratique de la coopération du développement en représentant l'équité entre les sexes, en se faisant le reflet de l'expérience et des préoccupations des femmes, en soutenant l'effort des femmes afin qu'elles réalisent leurs droits individuels et collectifs, et qu'elles participent en tant qu'acteurs totalement autonomisés dans le processus de développement.

3. Se concentrent sur l'autonomisation des peuples, la propriété et la participation démocratiques

Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles ... soutiennent l'autonomisation et la participation inclusive des peuples afin d'étendre leur propriété démocratique des politiques et des initiatives de développement qui affectent leurs vies, en mettant l'accent sur les personnes pauvres et marginalisées.

4. Favorisent un environnement durable

Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles ... développent et mettent en œuvre les priorités et les approches afin de promouvoir un environnement durable pour les générations présente et future, y compris des réponses urgentes aux crises du climat, en tournant leur attention tout spécialement vers les conditions socioéconomiques, culturelles et indigènes pour une intégrité et une justice écologique.

5. Pratiquent la transparence et la responsabilité

Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles …font preuve d'un engagement organisationnel soutenu à la transparence, d'une responsabilité multiple, et d'intégrité dans leurs opérations internes.


6. Poursuivent des partenariats équitables et solidaires

Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles ... s'engagent à entretenir des rapports transparents avec les OSC et autres acteurs du développement, basés sur des objectifs de développement et des valeurs partagés, le respect mutuel, la confiance, l'autonomie organisationnelle, un accompagnement à long terme, la solidarité et la citoyenneté mondiale, de manière libre et d'égal à égal.

7. Créent et partagent des connaissances et s’engager à l’apprentissage mutuel

Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles ... améliorent la façon de tirer un enseignement de leurs expériences, des autres OSC et acteurs du développement, en intégrant les faits avérés de la pratique et des résultats du développement, et en incluant le savoir et la sagesse des communautés locales et indigènes, afin de renforcer l'innovation et la vision du future qu'elles souhaiteraient construire.

8. S'engagent à accomplir un changement durable positif

Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles collaborent afin d'obtenir de leurs actions de développement des résultats et des impacts durables, en se concentrant sur les résultats et les conditions d'un changement durable pour les peuples, en mettant spécialement l'accent sur les populations pauvres et marginalisées, afin d'assurer un héritage durable pour les générations présente et future.


V. Mobilisation des ressources

SommaireA. RésuméB. Principes de baseC. Réalité contextuelleD. Durabilité financièreE. Autonomie financièreF. Prérequis pour une stratégie financière réussie G. Options stratégiques de financement H. Le document de stratégieI. Exemple de Document de Stratégie Financière

Présenté par Henri VALOT



A. Résumé

Objectifs pédagogiques

Les praticiens des organisations de la société civile trouveront dans ce module13 :

P Une discussion sur la raison pour laquelle une stratégie financière est nécessaire. P Des informations sur ce dont vous avez besoin pour développer une stratégie financière réussie

(les prérequis pour une stratégie financière réussie). Vous y trouverez des idées sur ce que vous devez mettre en place dans votre organisation pour pouvoir planifier une stratégie financière réussie. Il vous faudra penser aux bases de la planification, à la budgétisation, aux systèmes financiers, à votre image et à la clarification de vos valeurs.

P La description d’un certain nombre d’options stratégiques pour financer votre organisation : les financements accordés par des donateurs, les sommes que vous soulevez par vous-même, les cotisations des membres, la collecte de fond parmi le public, les investissements et la prudence dans vos dépenses.

P Des idées pour la préparation d’un document stratégique. P Des idées pour faire en sorte que votre stratégie fonctionne.

Pourquoi un module sur le développement d’une stratégie financière ?

Ce module vous aidera à développer un processus pour assurer la durabilité financière de votre organisation. Nous estimons que le fait de réfléchir à une stratégie financière pour votre organisation de manière systématique, et le fait de rédiger cette stratégie pour en faire une référence de base pour l’organisation, vous aidera à développer des finances durables. Si vous utilisez ce module en conjonction avec d’autres boîtes à outils, vous augmenterez la capacité de l’organisation à planifier sa durabilité, et à générer les fonds dont elle a besoin.

A qui s’adresse ce module ?

Ce module s’adresse tout particulièrement aux personnes qui n’ont jamais réfléchi à une stratégie financière auparavant. Ou peut-être que votre organisation s’en est tirée sans stratégie jusqu’à présent, mais vous réalisez maintenant que, si vous voulez survivre, il vous faut une stratégie. Là où il suffisait auparavant d’avoir quelques donateurs loyaux, le champ du financement est désormais plus complexe. Les donateurs s’attendent de plus en plus à ce que les organisations recherches de nouveaux moyens pour générer des fonds. Si vous vous trouvez dans l’une de ces situations, alors cette boîte à outils devrait vous être utile.

A quel moment ce module sera-t-il utile ?Ce module vous sera utile quand :

P Vous avez déjà développé le plan stratégique de votre organisation, ainsi que votre programme d’action et la budgétisation et vous avez maintenant besoin d’un plan à plusieurs facettes pour pouvoir générer les fonds dont vous avez besoin pour soutenir vos plans.

P Vous voulez montrez aux donateurs que vous êtes en passe d’avoir des finances durables et un certain degré d’indépendance financière.

P Les donateurs vous demandent quelle est votre stratégie financière. P Vous voulez vous assurer de la survie de votre organisation sur le long terme.

13 Ce module est largement inspiré de diverses boites à outils en matière de durabilité financière des organisations de la société civile, publiée par CIVICUS. Que Mme Janet Shapiro, rédactrice de ces modules, en soit remerciée.


B. Principes de base

La nécessité d’une stratégiePourquoi avez-vous besoin d’une stratégie financière ?

Il se peut que vous ayez le sentiment que vous n’avez pas besoin de quelque chose d’aussi sophistiqué qu’une “stratégie financière”. Tout ce dont vous avez vraiment besoin, c’est d’une bonne proposition de financement et les noms de donateurs auxquelles vous pouvez envoyer cette proposition.

Si tel est le cas, alors vous avez beaucoup de chance et vous êtes dans une position très inhabituelle dans le monde du financement de la société civile. Aujourd’hui, la plupart des organisations de la société civile ont besoin d’une stratégie financière qui comprenne un certain nombre d’options stratégiques de financements, plutôt que les simples financements des donateurs. Dans ce chapitre, nous nous penchons sur :

P La réalité contextuelle dans laquelle les organisations de la société civile doivent maintenant lever des fonds.

P Ce que nous entendons par durabilité financière. P Ce que nous entendons par autonomie financière.

C. Réalité contextuelle

Nous vivons dans un monde de plus en plus complexe. Une partie de cette complexité est directement liée aux relations entre ceux qui disposent de quelque chose et ceux qui n’ont rien, à la fois dans les pays développés et dans les pays en développement. Cette relation est quelque chose que la plupart d’entre nous qui travaillons dans des organisations de la société civile dans des pays en développement devons gérer quotidiennement. C’est une relation qui est souvent caractérisée par un besoin considérable d’un côté (nos organisations et notre travail) et les ressources limitées des

autres (partenaires de financement). Quand bien même cette relation peut prendre la forme d’un partenariat, à moins que les organisations de la société civile développent une autonomie ou une indépendance quelconque, les partenaires ne sont pas égaux.


Pourquoi les donateurs financent-ils les activités de développement ?

Les donateurs (qu’il s’agisse d’entreprises, de gouvernements, de sociétés de fiducie ou de personnes privées) doivent faire la balance entre des besoins contraires, leurs propres agendas, et la nécessité d’afficher de bons « rendements en matière de développement » ou de bons rendements économiques sur leurs investissements. Leurs préoccupations peuvent être humanitaires ou économiques (par exemple une préoccupation pour la dignité humaine ou une préoccupation pour le développement de partenaires commerciaux), ou les deux à la fois. Quoi qu’il en soit, ils veulent que leur argent soit dépensé à juste titre.

Qu’est-ce que cela signifie pour les organisations de la société civile ?

Tout d’abord, cela signifie que vous êtes en compétition avec d’autres organisations de la société civile, mais aussi avec les gouvernements des pays en développement pour les ressources. Certaines des agences de financement estiment que leur argent est mieux dépensé s’il est consacré à la reformation et au développement des compétences des institutions gouvernementales que s’il est consacré aux organisations de la société civile. Ce qui est parfois vrai.

Deuxièmement, cela signifie que le donateur veut savoir s’ils sont susceptibles de voir un retour utile sur leur argent, même s’ils ne peuvent continuer à financer votre travail indéfiniment. Ils veulent être convaincus que votre travail est durable, avec ou sans eux.

Troisièmement, cela signifie que les donateurs veulent savoir que ces activités qu’ils financent sont efficaces et rentables.

Si vous additionnez ces trois raisons, vous vous apercevez qu’une organisation de la société civile a besoin d’une stratégie financière montrant au donateur l’intérêt de l’investissement qu’il réalise. Et vous avez besoin d’une stratégie qui vous donne une certaine indépendance par rapport à tout donateur ou source de financement. Cette stratégie doit faire en sorte que :

P L’argent investi par des donateurs est bien dépensé pour réaliser vos objectifs de développement ;

P Votre organisation pourra survivre même si un donateur ou groupe de donateurs particulier ne la finance plus (durabilité financière) ;

P Votre organisation pourra atteindre un certain niveau d’autonomie financière.

D. Durabilité financière

La durabilité peut être comprise de différentes manières dans le contexte du développement.

Que signifie la durabilité ?

Durabilité du bénéfice Cela signifie que les bénéfices du travail de développement continuent à être ressentis par la communauté et les individus, que le projet ou le programme se poursuive ou non.

Durabilité de l’organisation

Cela signifie que l’organisation est capable de poursuivre ses activités. Elle dispose d’une vision et d’une infrastructure financière et organisation pour lui permettre de réaliser sa vision.

Durabilité financière La durabilité financière fait partie de la durabilité de l’organisation. Cela a à voir avec la capacité continue de l’organisation à générer suffisamment de ressources pour travailler à la réalisation de cette vision.


Qu’est-ce qui fait qu’une organisation est durable ?

Afin d’être durable, une organisation doit :

P Disposer d’une orientation stratégique claire ; P Être capable d’analyser son environnement ou son contexte pour identifier des opportunités

pour son travail ; P Être capable d’attirer, de diriger et de garder un personnel compétent ; P Disposer d’infrastructures administratives et financières adéquates ; P Être capable de démontrer son efficacité et son impact afin de pouvoir collecter davantage

de ressources ; P Obtenir le soutien et l’engagement de la communauté dans ses activités.

Qu’est-ce qui fait qu’une organisation est financièrement durable ?

Afin d’être financièrement durable, une organisation doit :

P Disposer de plus d’une source de revenus ; P Disposer de plus d’une manière de générer des revenus ; P Réaliser des plans stratégiques, financiers et des programmes d’action régulièrement ; P Disposer de systèmes financiers adéquats ; P Disposer d’une bonne image ; P Être claire par rapport à ses valeurs (clarté des valeurs) ; P Être autonome financièrement.

En d’autres mots, l’organisation a besoin d’une stratégie pour pouvoir être durable financièrement.

Dans la section suivante, nous nous penchons sur la signification de l’autonomie financière.

E. Autonomie financière

Qu’est-ce que l’autonomie financière ?

L’autonomie financière ne nécessite pas qu’une organisation s’autofinance à 100% (totalement financée par les revenus qu’elle génère). Cela nécessite qu’une organisation ne soit pas totalement dépendante de l’une de ses sources de financement. Il est nécessaire que ces sources de financement soient plurielles. Mais cela n’exclut pas les financements des donateurs, ou les contributions des personnes privées.

Une organisation dispose d’une autonomie financière quand :

P Elle est capable de prendre ses propres décisions quant à la manière dont elle génère et elle dépense ses fonds ;

P Elle est capable de rejeter les financements “sans conditions” parce que de tels financements ne correspondent pas à ses valeurs ;

P Elle est capable de prendre ses propres décisions sur le montant qu’elle verse en salaire à son personnel.


Très peu d’organisations de la société civile ont atteint une autonomie financière complète. Elles sont toujours redevables aux parties prenantes quant à la manière dont les fonds collectés au nom du développement sont dépensés. Ce qu’elles devraient viser, c’est leur capacité à survivre sans avoir à compromettre leur vision ou leurs valeurs. Ce qui n’arrivera pas si, par exemple :

P L’organisation compte sur un seul donateur principal, et que le retrait de l’aide de ce donateur signifie la fin de l’organisation. Que se passe-t-il si le donateur insiste pour que l’organisation verse des salaires si bas que cela finira par compromettre la qualité du travail ? que se passe-t-il si le donateur s’attend à ce que vous suiviez son agenda au mépris du vôtre ?

P L’organisation dépend uniquement de donateurs étrangers qui pourraient changer les priorités de leurs financements en ne donnant qu’un cours préavis ?

P L’organisation dépend entièrement des revenus qu’elle génère par elle-même et doit travailler pour générer ce revenu, que cela ou non corresponde aux valeurs ou à la vision de l’organisation.

P L’organisation dépense l’argent de manière de manière parfois non rentable et inefficace et donc gaspille ses ressources.

La meilleure marche à suivre pour une organisation si elle veut atteindre une certaine autonomie financière est de développer une stratégie financière qui assure une autonomie maximum par rapport à n’importe laquelle de ses sources de financement.

F. Prérequis pour une stratégie financière réussie

Une stratégie financière réussie demande un travail préliminaire. Avant de pouvoir développer et rédiger votre stratégie, et avant de pouvoir l’appliquer, vous avez besoin :

P D’une stratégie et d’un plan organisationnel ; P D’un budget organisationnel ; P De systèmes financiers

P Planifier

Quels sont les aspects d’une stratégie et d’un plan organisationnel qui doivent être en place avant de développer votre stratégie financière ?

P Vous devez savoir où vous en êtes. C’est-à-dire que vous devriez connaître vos forces et vos faiblesses générales, et plus particulièrement vos forces et vos faiblesses d’un point de vue financier. Une Analyse FFOM pourrait être utile.

Voici une liste de certains indicateurs utiles par rapport auxquels vous pouvez mesurer la durabilité de la situation actuelle :

• Le nombre total de donateurs – vous avez besoin d’un nombre et d’une diversité de donateurs raisonnables, mais pas trop non plus, sans quoi vous passerez votre temps à rédiger des rapports ;

• Le ratio donateurs internationaux : donateurs locaux – ce ration doit être si possible assez élevé car les donateurs locaux ont un intérêt particulier dans l’aide qu’ils vous apportent.


• Les revenus gagnés – vous avez besoin de gagner un pourcentage raisonnable de votre revenu (ce qui est « raisonnable » dépendra de la nature de votre organisation et de ses activités) pour vous assurer que vous ne dépendez pas totalement des donateurs ;

• Garder les frais généraux aussi bas que possible – ce qui signifie que vous pouvez réaliser le travail nécessaire, mais vos frais généraux doivent rester peu élevés (pas plus de 15 ou 20% du total des dépenses) ;

• La somme d’argent que vous avez en réserve – vous devez développer un fond de réserve qui puisse vous rapporter des intérêts et constituer une soupape de sécurité en cas de crise financière.

P La vision et la mission de l’organisation de l’organisation doivent être claires, et vous devez disposer d’une stratégie et d’un programme d’action pour les mener à bien. Votre stratégie financière doit soutenir la stratégie de votre organisation. Vous devez savoir ce que vous planifiez de faire et vous devez connaître le nombre de membres du personnel et les ressources dont vous avez besoin pour cela, avant de déterminer le montant dont vous aurez besoin et la manière dont vous obtiendrez les financements nécessaires.

P Vous devez savoir quelles sont vos priorités – Quels sont les plans et les activités les plus importantes qui devront être financés si rien d’autre ne peut l’être ?

Comment s’y prendre pour prioritiser ?

P Prioritiser

Que signifie prioritiser ?

Vous prioritisez lorsque vous décidez de ce qui est le plus important, de ce qui doit être fait, et rapidement, si rien d’autre n’est fait.

1ère étape : Lorsqu’une organisation planifie, elle détermine les objectifs qu’elle souhaiterait atteindre. Il s’agit d’une liste complète de toutes les choses qu’elle souhaiterait atteindre.

2ème étape : Puis, à partir de cette liste complète, elle doit déterminer, au minimum, ce qu’elle va faire. Ce sont les choses qui doivent être faites si l’organisation veut justifier son existence. Il peut s’agir de prioritiser certains projets ou certaines activités dans le cadre de projets.

Par exemple, prenons une organisation spécialisée dans l’environnement qui décide qu’elle doit au moins réaliser une campagne dans les écoles. Pour cette campagne, elle peut décider de faire passer en priorité les écoles rurales parce que l’accent est mis sur le développement de stratégies pour une économie rurale durable. Elle peut aussi décider de se concentrer sur les écoles situées en zone urbaine parce que l’accent est mis sur le redressement de l’écart entre la consommation de ressources naturelles entre les zones urbaines et les zones rurales.

Il existe différentes manières de décider des priorités. Toutes nécessitent une bonne compréhension des problèmes que l’organisation cherche à résoudre, les causes de ces problèmes, la stratégie développée par l’organisation pour les résoudre, et les valeurs de l’organisation. Une fois que ces questions ont été éclaircies, vous pouvez :

P Faire voter ces priorités par le conseil d’administration ou par le personnel ; P Débattre jusqu’à atteindre un consensus.


Voici certaines des questions que vous devez avoir à l’esprit lorsque vous prioritisez ;

P Qu’est-ce qui doit être fait si nous voulons progresser ? P Qu’est-ce qui peut être fait relativement rapidement et rentablement, tout en ayant un

impact significatif ?

Qu’est-ce qui doit être fait si nous voulons garder les promesses que nous avons faites aux communautés et aux autres parties prenantes ?Une fois que vous savez ce que vous voulez faire, et les choses les plus importantes que vous fassiez, vous êtes prêts à passer à la budgétisation.

P Budgétiser

Les outils clés qui vous permettent d’intégrer la gestion financière à l’ensemble du travail de votre organisation sont :

P La stratégie financière ; P Le budget.

Vous ne pouvez pas développer de stratégie financière si vous n’avez pas de budget.

Qu’est-ce qu’un budget ?

Le budget est le document qui change vos plans en argent. Les sommes reflétées par votre budget est ce qu’il en coûtera à l’organisation de mettre ses plans en place, ou l’argent qu’elle a besoin de collecter ou de générer pour couvrir ces frais. En d’autres termes à la fois les revenus et les dépenses.Le budget découle directement des activités que vous avez planifié dans le cadre de votre stratégie pour mener à bien votre vision et votre mission. Les étapes du développement d’un budget :

1. Utilisez vos programmes d’activité pour déterminer quelles seront les principales catégories de votre budget. Vous pourriez décider d’avoir une catégorie « formation », ou « publication », ou « Projet A », qui sera composée de sous-catégories. Sous chaque catégorie ou sous-catégorie, vous devez établir la liste des différents éléments qui la constituent. Un élément tel que celui auquel nous faisons référence est une dépense spécifique d’une catégorie particulière. Par exemple, dans la catégorie « formations », l’un des éléments de cette catégorie pourrait être intitulé « salaires », ou « impression » ou « produits de consommation courante ».

En même temps, déterminez d’où l’argent est susceptible de provenir de manière à ce que vous ayez des catégories de revenus ainsi que des catégories de dépenses. Les catégories pourraient ici s’intituler « donateur étranger », « revenus perçus », « cotisation des membres », « vente de nos publications », etc.

2. Déterminez combien chaque élément est susceptible de coûter. C’est quelque chose que vous pouvez faire en vous fondant sur les informations dont vous disposez (par exemple les salaires actuels, les frais d’impression, etc.) ou sur des estimations fondées sur les augmentations attendues. Pour estimer vos revenus, vous devez prendre en compte les promesses, les possibilités, vos expériences précédentes et les changements que vous anticipez. Prenez des notes sur la manière dont vous obtenez vos montants et conservez-les pour vous y référer plus tard.

3. Vérifiez votre budget. Est-ce que vos additions sont justes ? N’avez-vous rien oublié ? Avez-vous pensé à prendre en compte l’inflation ? Montrez ce budget à d’autres personnes pour qu’ils puissent vous faire part de leurs réflexions.


Anticipez les questions que les membres du personnel, du conseil d’administration, ou les donateurs pourraient vous poser et insérer des notes explicatives si un élément pouvait selon vous leur poser problème.

4. Obtenez l’approbation du personnel et du conseil d’administration sur le budget. Il se peut qu’il soit nécessaire d’établir des priorités et de retravailler le budget.

Certains des éléments qui font habituellement partie des budgets des organisations sont :

P Votre personnel et tout autre personnel que vous pourriez contracter, en y insérant leurs salaires et bénéfices ;

P Les frais institutionnels tels que l’eau, l’électricité, l’assurance, les frais de courrier, le téléphone, la sécurité et les locations ;

P Les coûts d’immobilisation du capital pour tout nouveau matériel ou autres ressources physiques nécessaires au travail ;

P Les frais de développement pour votre personnel et pour l’organisation ; P Les frais d’exploitation pour la réalisation du travail (c’est-à-dire les frais de déplacement,

le développement de programmes, l’impression).

Si l’activité se déroule sur une durée supérieure à un an, et/ou si vous avez l’intention de demander au donateur de la financer pour plus d’un an, alors vous devez également établir des projections des années à venir.

Nous suggérons que vous prépariez au moins deux versions de votre projet.

Options

Certaines organisations préparent un certain nombre de versions de leur budget. Les possibilités sont les suivants :

P Un budget de survie – le strict minimum nécessaire afin de pouvoir continuer à fonctionner et de justifier l’existence de l’organisation.

P Un budget garanti – reflète le montant qui est un revenu garanti. P Un budget probable ou opérationnel – reflète ce que l’organisation espère avec confiance

pouvoir collecter ou générer. P Un budget idéal ou optimal – cela couvre des projets et des programmes plus ambitieux

que l’organisation espère pouvoir soutenir.

Dans chacune de ces options, vous pouvez également diviser vos budgets en budgets de projet.

Généralement, deux versions de votre budget général suffisent :

P Le budget idéal ou optimal ; P Le budget opérationnel base sur ce que l’organisation espère avec confiance pouvoir

collecter ou générer.

Ces deux budgets vous donnent :

P Une cible minimum ; P Une cible maximum.

Votre stratégie financière devrait être basée sur le fait que vous devez réussir le minimum et que vous devez planifier de réussir le maximum.


Il est acceptable, et même recommandé, de partager ces cibles avec les principales parties prenantes. Ce que vous devriez faire dans le contexte de la stratégie de financement qui montre les étapes pratiques que vous devez entreprendre vous atteindre ces cibles.

Pour qu’un budget soit un outil de gestion utile, vous avez également besoin de systèmes financiers pour contrôler les revenus et les dépenses.

P Systèmes financiers

Qu’est-ce que les systèmes financiers ?

Les systèmes financiers sont les systèmes que vous développez pour noter vos revenus et vos dépenses, et pour contrôler les revenus et les dépenses. Vous avez besoin de bons systèmes financiers pour savoir si votre stratégie financière fonctionne, ou quelles parties de votre stratégie fonctionnent et lesquelles ne fonctionnent pas.

Au centre de bons systèmes financiers se trouvent toujours de bons systèmes de tenue de la comptabilité. Nous étudions cette question dans plus de détails dans la boîte à outils consacrée au Contrôle et à la transparence financière. Ici, nous en résumons les éléments essentiels :

Un système de comptabilité devrait fournir une information :

P Pertinente (vous apporte ce que vous avez besoin de savoir) ; P Compréhensible (vous apporte les informations de manière compréhensible) ; P Fiable (vous apporte des informations correctes) ; P Complète (vous apporte toutes les informations dont vous avez besoin) ; P À jour (vous indique votre position financière actuelle) ; P Consistante (vous apporte des informations qui peuvent être comparées aux informations

des mois et des années précédentes) ; P Acceptable pour les personnes de l’extérieur (en particulier les auditeurs, les donateurs et

les ministères du gouvernement).

Un système de comptabilité doit également constituer un système d’alarme précoce. Ce système doit pouvoir vous dire lorsque votre stratégie financière ne fonctionne pas. Ce qui peut vouloir dire :

P Vous avertir que vous dépensez trop ; P Vous avertir que vous n’atteignez pas les cibles de revenus fixées ; P Vous avertir qu’un problème de marge brute d’autofinancement se présente à l’horizon ; P Vous avertir que l’argent est mal utilisé ou utilisé de manière abusive.

Si vos systèmes financiers répondent à ces exigences et que de bonnes politiques financières sont en place, alors vous devriez pouvoir développer, mettre en œuvre et suivre une stratégie financière utile.

P Politiques

Qu’est-ce que les politiques financières ?

Les politiques financières permettent de guider une organisation de manière à ce qu’elle puisse gérer un système financier de manière efficace, honnête, et responsable.

Une organisation a besoin de politiques financières qui se rapporte à :


P L’ouverture et la gestion des comptes bancaires ; P La budgétisation ; P Les dépenses non-budgétisées ; P Les fonds de caisse ; P Les reçus et les consignations ; P L’acquisition et la disposition d’immobilisations ; P Les paiements et la réquisition de chèques ; P Les prêts aux employés ; P L’utilisation de véhicules privés ; P La location de voitures ; P Les déplacements de longue distance ; P Les allocations de déplacement.

C’est habituellement le conseil d’administration de l’organisation qui décide des politiques nécessaires et de ce qu’elles devraient être. Pour pouvoir mettre en place une stratégie financière, vous avez besoin des politiques appropriées.

P Image

Quelle que soit les stratégies que vous décidez d’intégrer à vos stratégies financières générales, il y a des chances pour que leur succès dépende de l’efficacité de l’image que le public a de votre organisation. Votre image est votre outil principal pour commercialiser et promouvoir l’organisation, que ce soit auprès de petits donateurs ou de donateurs importants, de clients, de membres ou de membres potentiels, ou encore de personnes privées à la recherche de ce qu’ils peuvent faire pour apporter une contribution positive. Personne ne pensera à vous si vous ne disposez pas d’une image quelconque. Et vous voulez que l’image que le public a de vous soit une image positive, en particulier pour un public composé d’individus qui comptent – votre potentiel groupe cible.

Votre image n’est pas quelque chose que créez d’un seul coup. Il s’agit de la combinaison d’un grand nombre de petites activités, depuis la manière dont votre réceptionniste répond au téléphone aux résultats que vous avez obtenu par votre travail.

Comment créer une image positive pour votre organisation ?

Voici quelques idées vous permettant de créer une image positive auprès du public pour soutenir votre stratégie financière :

² Vous devez avoir un logo qui soit reconnaissable. ² Vous devez disposer d’une vision et d’une mission que vous pouvez « vendre » aux divers

groupes cibles susceptibles de vous aider, d’une stratégie claire, qui soit compréhensible pour tout le monde, afin de pouvoir mener à bien votre vision et votre mission.

² Ne compromettez pas vos valeurs – vos valeurs sont ce que vous « vendez » à un grand nombre de vos parties prenantes.

² Vous devez connaître votre environnement et savoir d’où l’aide pourrait venir. ² Vous devez bien connaître vos supporters. Chacun a un agenda, qu’il s’agisse d’un

avantage philanthropique, de développement ou économique. Vous avez besoin d’une image qui interpelle un grand nombre d’agendas.

² Faites-en sorte que les informations au sujet de votre organisation soient à un format facilement accessible, ainsi que des rapports annuels, des brochures, un site Internet qui soient intéressants et plaisants, informations qui seront diffusées par des clients satisfaits, au cours de journées portes ouvertes ou au travers des médias.

² Utilisez les médias – non seulement en payant pour votre publicité, mais en faisant en sorte d’intéresser les médias en en vous assurant que les médias soient au courant de vos actions. Et souvenez-vous qu’il y a toute une série de médias disponibles – les magazines, les journaux, la radio, la télévision.


² Mettez votre personnel de votre côté – assurez-vous que tous les membres du personnel comprennent l’importance de leur rôle pour permettre à l’organisation d’obtenir de l’aide.

Il est utile que quelqu’un dans l’organisation se consacre au développement d’une image positive de l’organisation. Et souvenez-vous que chaque personne qui parle de votre travail avec enthousiasme, que ce soit depuis l’intérieur ou l’extérieur de l’organisation, est pour vous un porte-parole des relations publiques.

Dans la prochaine section, nous nous penchons brièvement sur certains problèmes de marketing.

P Marketing

Etant une organisation de la société civile, il se peut que vous ne soyez pas vraiment confortable avec l’idée de vous « commercialiser », vous et vos activités. Ce n’est pas la peine ! Que ce soit pour les donateurs, les clients ou les communautés, vous avez besoin d’une approche qui soit orientée vers le « marché » ou « le consommateur ». Vous avez un produit, un tarif quelconque (il se peut que, au lieu d’argent, il s’agisse de temps, d’intérêt ou de participation), et vous devez

promouvoir votre produit ou le service que vous proposez à ceux qui pourraient l’« acheter »15.

Prenons l’exemple d’une organisation religieuse. Elle se perçoit comme un service de soutien de voisinage, et souhaite améliorer la qualité de vie des personnes qui vivent dans le voisinage. Elle offre toute une série de service comprenant des classes de rôle parental, un groupe de jeunes, et une crèche. Les gens qui rejoignent un groupe ou utilise un service payent une petite cotisation. Cependant, le nombre de membres a diminué. L’organisation fait des enquêtes et réalise que le voisinage vieillit. Un grand nombre des personnes qui y vivent sont désormais des grands-parents. Il y a nettement moins de personnes ayant des enfants en bas âge. Elle décide donc d’offrir un service de popote

roulante et met en place un groupe de soutien pour ceux qui ont récemment perdu un conjoint. Elle annonce ces plans, et explique pourquoi elle réalise ces changements dans le journal local de la communauté. Le nombre de membres augmente presque immédiatement. L’organisation n’a pas changé sa vision, ni sa vision, ni ses valeurs. Elle a modifié son produit pour faire en sorte de répondre aux besoins de son marché. De la sorte, elle a rendu le « prix » (non seulement la petite cotisation, mais aussi l’effort de participation) plus attrayant. Elle a fait la promotion des changements, mais a également montré ses propres préoccupations, qui étaient de répondre aux besoins du voisinage.

Que se passe-t-il si votre marché correspond au monde des donateurs ? Les mêmes principes s’appliquent. Vous avez besoin de savoir quel type d’activités fait partie de l’agenda de la communauté des donateurs. Vous avez besoin de savoir ce qu’est cet agenda. Vous devez vous assurer que vous proposez un produit qui réponde à la fois aux critères d’efficacité et de rendement. Et vous devez promouvoir et présenter ce que vous faites de manière créative et plaisante.

15 On Certaines personnes préfèrent ne pas utiliser de termes tels que « commercialiser » ou « vendre » pour des organisations à but non-lucratif. Nous avons choisi de l’utiliser parce que nous pensons que ces termes explicitent ce que vous faites très clairement. « Promouvoir » est un terme plus doux – mais il se peut parfois que quelque chose d’un peu moins doux vous aide à penser plus clairement et compétitivement.


Que pouvez-vous faire pour améliorer le marketing de votre organisation ?

Voici certaines questions que vous devriez poser afin que les trois P (produit, prix et promotion) soient valables :

² Qui voulons-nous interpeler ? ² Qu’espérons-nous obtenir de leur part ? ² Quels sont leurs besoins ? ² Pouvons-nous répondre à leurs besoins par nos activités ? ² Pouvons-nous fournir un produit/un service de qualité pour répondre à leurs impératifs de

prix de manière plus efficace ? ² Quels sont les meilleurs moyens de faire savoir à nos marchés ce que nous pouvons leur

offrir ? ² Est-ce que nos marchés obtiennent de nous ce qu’ils espéraient ? ² Pouvons-nous offrir quelque chose de mieux tout en maintenant notre vision, notre mission

et nos valeurs ?

P Clarté des valeurs

Nous avons déjà mentionné l’importance des valeurs dans cette boîte à outils.

Qu’est-ce que les valeurs de l’organisation ?

Les valeurs sont ce en quoi nous croyons, ce qui nous importe, ce que nous pensons être important. Dans les organisations de développement, vous devez faire en sorte que les valeurs de votre organisation soient claires et explicites. Ces valeurs devraient donner des informations sur les principes, les politiques et les pratiques de votre organisation. Elles devraient également, et c’est très important, apporter des informations sur la stratégie financière de votre organisation.

Pourquoi est-il si important de clarifier les valeurs de votre organisation avant de développer une stratégie financière ?

La recherche de ressources et de moyens de trouver des ressources pour votre travail détourne parfois les organisations de leurs valeurs. Parce que les donateurs insistent davantage sur le fait que l’organisation doit générer ses propres revenus, et sur sa durabilité, les organisations cherchent des moyens de « faire de l’argent ». Elles cherchent des clients qui puissent se permettre de payer pour les services qu’elles proposent. Elles cherchent des services ou des produits à proposer qui puissent offrir un « bon retour ». Il arrive parfois qu’elles oublient pourquoi elles existent et finissent simplement par exister pour survivre.

Prenons, par exemple, une organisation dont le but était de former des personnes au chômage de la communauté à la construction de maison – construction, électricité et plombage. L’idée était de donner aux individus des compétences qu’ils pourraient « vendre » à leurs voisins, en tant qu’artisans. Dans un effort pour pouvoir se financer elle-même, l’organisation postula pour un contrat important pour aider au développement d’un complexe résidentiel. Un tel contrat, déclara-t-elle, pourrait lui permettre de former son groupe cible « sur le terrain ». L’organisation obtint le contrat et cela lui rapporta de l’argent. Elle réalisa cependant qu’il était difficile de faire un profit en utilisant des personnes en formation parce que cela leur avait pris plus de temps que si des personnes qualifiées avaient réalisé ce travail. Lorsqu’elle obtint un contrat la fois suivante, elle fit appel à des personnes déjà formées. Elle utilisa également certains de ses formateurs. Ce qui signifiait que sa capacité pour former les individus de la communauté était moindre. Elle justifia ce changement de tendance en déclarant que l’argent ainsi gagné permettrait à l’organisation de continuer à offrir ce service à ceux qui ne pouvaient pas se permettre de se le payer.


Il s’avéra en fait que de moins en moins d’individus du groupe cible de départ purent bénéficier de ce projet. A la fin, l’organisation n’était pas vraiment différente d’une entreprise de construction privée. Dès que l’organisation réalisait un profit, elle l’utilisait pour verser des salaires plus élevés – après tout, si les gens faisaient un travail équivalent à un travail commercial, ils s’attendaient à être payés avec des salaires commerciaux. Si les personnes formées qu’elle employait pour ce travail disposaient de temps libre, alors l’organisation les utilisait pour former les personnes de la communauté. Ce n’était donc qu’une entreprise commerciale de plus, avec une conscience sociale. D’une manière quelconque, cette organisation avait perdu de vue les raisons pour lesquelles elle existait et n’existait que pour survivre.

Un autre exemple est celui d’un syndicat important qui décida d’investir une partie de l’argent consacré à la caisse de retraite. Il choisit dans un premier temps des options d’investissement favorables au développement, et ils traitèrent correctement les ouvriers. Mais lorsqu’il s’aperçut qu’il pouvait obtenir de meilleurs résultats s’il optait pour des investissements moins orientés vers le développement, et décida de changer son portefeuille. Après tout, les directeurs des retraites avaient déclaré que sur le long terme, de meilleurs investissements bénéficieraient aux ouvriers. Finalement, la caisse fut investie dans des entreprises réputées pour avoir licencié des ouvriers en grève et pour verser des salaires très faibles.

La seule manière d’éviter de perdre de vue les valeurs de votre organisation est de faire en sorte qu’elles soient très claires et de comparer toutes les décisions liées à la stratégie financière à ces valeurs. Dans les organisations de la société civile, l’objectif n’est pas de faire du profit. L’objectif est le développement des individus et des communautés, le respect des droits de l’homme et des préoccupations par rapport à la dignité humaine.

Vous pouvez intégrer à votre stratégie de financement des financements croisés, mais seulement si l’organisation est consciente des dangers et est claire par rapport à ses valeurs. Les organisations de développement doivent toujours établir un équilibre entre leurs activités de manière que le gros du travail et de l’effort ait pour conséquence et résultat le développement.

G. Options stratégiques de financement

Une fois que tous les prérequis nécessaires à une stratégie financière réussie sont en place, la prochaine étape que vous considérez consiste à choisir des options stratégiques de financements qui soient réalistes par rapport à votre organisation. Pour pouvoir prendre cette décision, vous devez évaluer chacune des options en vous posant les questions suivantes :

² Sont-elles appropriées pour votre organisation ? ² Sont-elles pratiques pour votre organisation ? ² Sont-elles compatibles avec les valeurs de votre organisation (clarté des valeurs) ?

Dans cette boîte à outils, nous étudions les options suivantes

² Le financement des donateurs ² Les revenus gagnés (cotisations, salaires, propositions) ² Les cotisations des membres ² Le grand public (y compris les évènements spéciaux, les sollicitations par publipostage

direct, les campagnes d’investissement et la collecte dans la rue et dans les tirelires)


² Les investissements ² Des dépenses prudentes.

Aucune de ces options n’exclut l’autre. Certaines, comme la prudence dans les dépenses, devraient être liées à toutes les autres.

P Financement des donateurs

Peu importe dans quelle mesure elles veulent être autocentrées d’un point de vue financier, la plupart des organisations de la société civile (à l’exception peut-être de certaines organisations basées sur l’affiliation), en finiront à un moment ou à un autre à compter dans une certaine mesure sur les financements de donateurs. Une autre boîte à outils, Rédiger une proposition de financement, porte sur la question particulière du financement par les donateurs. En voici cependant un rappel.

P Diversifiez la base de vos donateurs, en particulier en évitant de vous centrer sur des donateurs étrangers. Il se peut que ce soit formidable d’avoir un donateur loyal et généreux, mais c’est aussi dangereux. Vous pourriez devenir trop dépendant de ce donateur.

P Recherchez les potentiels donateurs locaux, à la fois ceux spécialisés dans l’attribution d’allocations et les entreprises. Souvenez-vous que les donateurs locaux ont un intérêt immédiat dans le développement des individus et des communautés appartenant à la même région géographique.

P Lorsque c’est approprié, cherchez de l’aide auprès des infrastructures d’aide au développement du gouvernement. Par exemple, si vous pouvez recevoir des subventions du gouvernement, faites-en la demande.

P Utilisez les donateurs pour des raisons autres que les allocations directes classiques. Les donateurs peuvent, par exemple :

² Vous aider à avoir accès à d’autres ressources financières en vous mettant en contact avec d’autres donateurs et/ou en défiant d’autres donateurs de vous allouer des fonds à la hauteur de ceux qu’ils acceptent de vous verser ;

² Vous aider à développer une nouvelle approche de financement pour démarrer en vous apportant un investissement initial ;

² Vous apporter des financements pour développer vos compétences en vous aidant à développer votre durabilité ou vos stratégies d’autofinancement.

La réalité que l’argent des donateurs est important pour la survie de nombreuses, en fait de la plupart des organisations de la société civile, ne doit pas pour autant entraîner de relation de dépendance. Les donateurs ont besoin des organisations de la société civile comme partenaires de développement. Pour tirer le maximum de cette relation :

P Diminuez votre dépendance par rapport à un donateur particulier en diversifiant votre base de donateurs et vos sources de revenus ;

P Assurez-vous qu’il y a un accord réel par rapport aux valeurs et aux agendas entre vous et vos donateurs ;

P Discutez des questions, des politiques, des idées et des problèmes avec vos donateurs ; P Soyez prêts à être défiés et à défier ; P Ne compromettez ni vos valeurs, ni votre vision, mais soyez prêts à discuter des options

stratégiques ; P Soyez honnête ; P Respectez les calendriers de remise des rapports et les exigences.

P Revenus perçus

Un grand nombre d’organisations de la société civile ont le potentiel pour générer un revenu en vendant des produits ou des services d’une manière ou d’une autre.


Plus l’organisation est forte, plus il y a de chances pour qu’une telle entreprise soit un succès. Il vaut également mieux pour l’organisation qu’elle regarde quelle est la stratégie de génération de revenus qui est la mieux adaptée à sa situation, à ses capacités, à ses compétences et à son créneau actuel. Un projet de développement communautaire sur la petite enfance est peu susceptible de réussir dans le développement d’une entreprise qui implique la formation des entreprises à l’utilisation de l’ordinateur, mais serait plus à même de vendre les méthodes d’apprentissage qu’il a développé.

Voici quelques moyens pour permettre aux organisations de la société civile de gagner un revenu :

² Faire payer une certaine somme pour les services rendus (par exemple, faire payer pour une formation qui était auparavant gratuite).

² Les ventes (par exemple la vente des publications, au lieu de les distribuer gratuitement). ² Répondre aux appels d’offre du gouvernement ou du secteur privé (par exemple pour

fournir des logements à bas prix pour les ouvriers). ² Monter une entreprise qui puisse ou non se développer à partir de vos activités de

développement (par exemple la mise en place de consultations sur le développement pour les organisations à but lucratif, ou la mise en place d’une usine de fabrication de jouets si votre principale activité est la gestion d’un orphelinat).

² Investir des fonds pour en récolter les intérêts (investissements).

D’autres moyens de gagner un revenu pourraient être par exemple :

² Solliciter le grand public pour des donations. ² Organisez des manifestations particulières pour collecter des fonds. ² Les associations mutuelles peuvent souvent générer un revenu grâce au paiement des

frais d’adhésion par leurs membres.

Le dernier aspect à considérer n’est pas tant que ça votre revenu, mais vos dépenses. Toute stratégie financière efficace dépend de la capacité de l’organisation à dépenser de manière efficace.

Il est parfois possible pour une organisation de développer une expertise de profit de manière à ne pas avoir à développer de nouvelle entreprise. Cependant, il est plus simple pour une organisation de respecter sa mission si elle recherche des méthodes permettant de générer des revenus qui soient en lien étroit avec les activités qu’elle réalise déjà. Si vous décidez de faire quelque chose de « différent » :

² Vous devez avoir une bonne raison pour en faire autant ; ² Assurez-vous que le marché existe, quoi que vous ayez l’intention de vendre, et que le

marché visé peut se permettre de dépenser les sommes que vous attendez ; ² Faites appel à une expertise mais assurez-vous que les experts comprennent aussi quelle

est l’activité principale de votre organisation ; ² Assurez-vous que tous les facteurs de risque sont bien compris et qu’un échec ne pourra

pas entraîner la faillite de l’organisation ; ² Assurez-vous que vous avez un capital suffisant pour pouvoir mettre votre entreprise sur

pieds correctement ; ² Assurez-vous que les cibles que vous vous êtes fixés en termes de génération de revenus

sont raisonnables et qu’il est possible de les atteindre ; ² Clarifier la manière dont cette entreprise sera reliée au travail de développement ; ² Assurez-vous que vous avez les systèmes, les compétences et le personnel nécessaire

pour gérer votre entreprise et sa relation avec votre travail de développement.


Un récit édifiant :

Un orphelinat pour des enfants infectés par VIH/Sida décida de générer un revenu en vendant une série de poupées de chiffon habillées de vêtements portant le logo de l’orphelinat. L’organisation paya une usine pour fabriquer ces poupées, mais ne réalisèrent aucune étude de marché pour savoir qui les achèterait, comment elles seraient vendues et où elles devraient être commercialisées. Ils finirent avec une portion considérable de leur capital perdue dans des centaines de poupées impossibles à vendre. Ils s’aperçurent que le type de parents qui avaient suffisamment d’argent pour acheter les poupées et la bonne volonté de soutenir la cause du VIH/Sida, était plus enclin à acheter des poupées « éducatives » pour leurs enfants. C’est-à-dire par exemple des poupées habillées avec des chemises sur lesquelles les enfants pouvaient s’entraîner à faire et défaire les boutons, ou encore des chaussures avec des lacets à faire, etc. Mais il était déjà trop tard. Les poupées avaient été fabriquées. L’organisation perdit de la sorte la moitié de ses réserves de capital.

Un récit plus positif :

La même organisation signa un accord de soutien avec une chaîne de supermarchés locale selon les termes duquel un petit pourcentage du profit réalisé sur chaque vente de couches jetables serait reversé à l’orphelinat, et ce sur une période d’une année. Ce fut un succès considérable – pour la chaîne de supermarché qui en tira une excellente publicité, et pour l’orphelinat qui a pu ainsi récupérer une partie des pertes entraînées par le projet des poupées.Alors, s’il est nécessaire et important que les organisations de la société civile cherchent à développer des moyens de générer des revenus, c’est quelque chose qu’elles doivent faire avec beaucoup de prudence et avec le conseil d’un expert, de manière à minimiser les risques pour l’organisation.

P Rémunération des services

A quel moment est-il raisonnable pour une organisation de percevoir des sommes pour des services rendus ?

C’est souvent une bonne chose qu’une organisation demande rémunération pour ses services, même si cela ne fait pas partie d’une stratégie de génération de revenus. Par exemple, une organisation qui propose une formation à des organisations communautaires peut percevoir une petite somme pour une classe. Cette somme peut être bien inférieure au coût réel, mais cela ajoute de la valeur à la formation et oblige la communauté à prendre conscience de la valeur de la formation. Cela renforce les organisations communautaires en lui donnant un choix et oblige l’organisation proposant la formation à un réel engagement envers les organisations qu’elle forme.


Ici cependant, notre préoccupation majeure est la génération de revenus. Faire payer pour les services que vous rendez fournit à une organisation une manière d’utiliser les compétences existantes comme une base pour générer des revenus. Souvent dans les activités de développement, il est peu réaliste que de demander aux clients de payer pour les services que vous leurs rendez, pour la simple raison qu’ils n’ont pas d’argent. Mais il est possible d’établir un équilibre entre les « clients payeurs » et les « clients non-payeurs », dans ce qu’on pourrait en quelques sortes considérer comme une sorte de subventionnement croisé. Par exemple, une organisation qui fournit un service de conseil et de soutien aux femmes victimes d’harcèlement sexuel, ne faisait pas payer les femmes pour les services qu’elle leur rendait. Cependant, lorsque des sociétés demandaient à l’organisation de les aider à développer des politiques par rapport au harcèlement sexuel, elle faisait payer ces sociétés.

Si vous décidez de suivre cette méthode, alors faites attention lorsque vous établissez vos tarifs de manière à ce qu’ils recouvrent le coût du temps que vous avez passé, ainsi qu’une marge de profit. Cela signifie que vous devez disposer d’un aperçu d’ensemble du temps que ce travail payant est susceptible de prendre et de tous les coûts additionnels que cela peut impliquer.

Les tarifs de vos services devraient être composé de : P Les frais directs des salaries P Les frais administratifs associés P Une marge de profit.

Comment établir un bon tarif, que ce soit pour des services ou de la consultation.

Considérez que vous travaillez sur une semaine de cinq jours, ce qui équivaut à 260 jours de travail par an ou 22 jours de travail par mois. Les jours fériés, les congés annuels, les congés maladie, les congés éducatifs, la formation du personnel, les réunions de personnel et tout autre engagement dans la planification de l’organisation réduise ce nombre de jours. Il serait donc probablement plus réaliste de considérer que vous travaillez 190 jours par an. Divisez le salaire annuel entier d’un cadre consultant (bénéfices et salaire) par 190 pour obtenir le salaire journalier. Si vous avez l’intention d’employer des consultants stagiaires, alors il faudrait que vous déterminiez un salaire journalier spécifique aux stagiaires selon le même principe. Ajoutez à cela 25% (au tarif journalier) de frais administratifs de retirement (voir Glossaire) et 25% (au tarif journalier) de marge de profit.

Cela vous donnera un tarif acceptable pour les cadres et les stagiaires consultants. Vous pourriez, bien entendu, augmenter ou diminuer la marge de profit, selon la manière dont vous évaluez le marché. Il y a des chances pour que vous réalisiez ce type de travail afin de subventionner votre travail général. Vous ne voulez pas cependant facturer des tarifs moins élevés qu’ils ne devraient l’être.

Soyez réaliste lorsque vous calculez la durée d’un travail particulier. Cela deviendra de plus en plus simple à mesure que vous acquérez de l’expérience. Pendant ce temps, assurez-vous que vous prenez en compte :

P Les rendez-vous avec le client ; P Les réunions internes de votre organisation ; P Les coups de téléphone ; P La préparation des réunions ; P La préparation des présentations ;

En établissant des tarifs et en préparant vos budgets pour votre travail qui demande que vous facturiez un service ou une consultation, vous devez avoir une idée des tarifs en vigueur sur le marché. Faites des recherches pour voir quels sont les tarifs des organisations et des sociétés qui proposent des services similaires aux vôtres et quelle est l’ampleur de la compétition.


Cela vous aidera à établir des tarifs réalistes. Il se peut que vous deviez diminuer votre marge de profit. Mais souvenez-vous que si vous faites de genre de travail, c’est pour générer un revenu. Il est donc inutile de ne pas appliquer des tarifs suffisamment élevés, ou même de fournir vos services à prix coûtant. Vous devez en tirer un profit. Votre objectif est de faire un profit de manière à ce que vous puissiez subventionner d’autres travaux.

P Ventes

De nombreuses organisations de la société ont des produits qu’ils distribuent ou qu’ils font payer pour une très petite somme. Au lieu de distribuer gratuitement ces produits ou ne les « vendre » à un prix inférieur à leur valeur, vous pourriez faire payer des prix plus réalistes. Ces produits dont nous parlons sont :

² Les livres, publications, manuels de formation, produits artisanaux ; ² Les cadeaux en nature ; ² Les nouveaux produits tels que les T-shirts, les tasses ou les badges.

Vous pouvez également “vendre “ certains de vos biens matériels. Par exemple, si vous disposez d’une salle de conférence, vous pourriez la louer lorsque vous ne l’utilisez pas. Assurez-vous que le tarif de la location couvre les frais administratifs, les frais de maintenance, et incluent également un profit. Le profit que vous devez intégrer au prix de la location dépendra du tarif habituellement demandé pour louer de telles infrastructures. Si vous avez un messager qui dispose de temps libre, vous pourriez le ou la « louer », en faisant payer les organisations pour l’utilisation de son temps. Assurez-vous que vous recouvrez vos dépenses. Si le messager dispose d’un véhicule, alors ces frais devraient être intégrés. Une fois de plus, c’est vous qui décidez du profit que vous voulez réaliser, en vous fondant sur les prix du marché. Ou vous pourriez simplement décider que le simple fait de couvrir les frais du messager, un service dont vous avez besoin, mais dont vous n’avez pas usage à temps plein, suffit. Parfois, l’économie que vous pouvez réaliser en partageant vos ressources avec d’autres organisations est une motivation suffisante et une contribution suffisante par rapport à la rentabilité.

Une autre option est de « vendre » votre nom. Par exemple, une organisation peut accepter d’endosser un produit protégeant l’environnement en échange d’un pourcentage sur le profit des ventes. Ne « vendez » pas votre nom à la légère. Assurez-vous que le produit que vous endossez, et que les politiques de travail du travail de la société produisant ce produit, répond à vos standards, et assurez-vous que vous recevez en retour un pourcentage raisonnable du profit réalisé. Ce qui est « raisonnable » dépend de la différence que votre nom apporte aux ventes. Demandez à l’entreprise les données sur le niveau actuel des ventes et, au bout de quelques mois, demandez ces mêmes données mises à jour. Vous pouvez être assurés que, si votre nom ne fait pas de différence, l’entreprise vous laissera tomber, ceci devant être indiqué dans l’accord contractuel. S’il apporte une différence, vous devriez pouvoir demander un pourcentage plus élevé, et ceci doit être indiqué dans l’accord contractuel que vous signez.

Comment déterminer le prix d’un produit ?

Le prix d’un produit peut également comprendre la formation, qui entraîne des frais de personnels mais aussi des frais directs.

Il y a deux manières de déterminer le prix de vos services ou de vos produits. Vous pouvez déterminer le prix de rentabilité sur la base de ce qu’il est possible de vendre. Ou vous pouvez déterminer le nombre d’unités que vous avez besoin de vendre, à un prix donné, afin d’être rentable. Pour cela, vous devez comprendre les coûts fixes et les coûts variables.


Les coûts fixes sont souvent appelés coûts généraux ou frais généraux. Il s’agit des frais que vous avez, quel que soit le nombre d’unités que vous produisez. Par exemple, les frais à payer pour le développement d’une publication sont un coût fixe. Le salaire d’un formateur est un coût fixe.

Les coûts variables sont les coûts dont le total varie en proportion directe avec les changements dans le niveau d’activité. Plus vous avez d’activités, plus le coût variable est élevé. Par exemple, le nombre de publications que vous imprimerez déterminera vos frais d’impression ; le nombre de manuels de formation dont vous aurez besoin aura un effet sur le prix de votre formation.

Avant de regarder comment les coûts fixes et les coûts variables affectent la manière dont nous évaluons et dont nous établissons les prix des services et des produits, vous devez également comprendre le sens du terme contribution. Lorsque vous vendez une unité de service ou un produit (une journée de formation ou un exemplaire de livre), vous devez en évaluer le prix de manière à couvrir les coûts variables, de manière à ce que la vente de chaque unité apporte une contribution aux coûts fixes.

Le seul de rentabilité est le seuil à partir duquel un prestataire de services ou un producteur a couvert tous les coûts fixes et variables. Une fois ce seuil dépassé, le prestataire peut commencer à réaliser un profit, parce que la contribution est désormais destinée au profit et non aux coûts fixes.

Exemples :Une organisation qui vend ses publications produit un ouvrage sur la budgétisation. L’expérience de l’organisation dans ce domaine a montré que, s’il y avait une demande pour un tel ouvrage, son groupe de clients ne pourrait se permettre de l’acheter si l’ouvrage coûtait plus de 7,50$. Combien d’ouvrages à 7,50$ chacun devraient-elle vendre pour que l’organisation atteigne son seuil de rentabilité ?

Le Directeur calcula que coût variable pour chaque ouvrage s’élevait à 2,20$ pour les frais d’impression, de marketing et de distribution. La contribution aux coûts fixes, à un prix de 7,50$, s’élevait donc à 5,30$. Il en avait coûté 10 000$ pour développer l’ouvrage (coûts de la recherche, de la rédaction et de présentation, plus les frais administratifs et les frais de gestion). Les coûts fixes s’élevaient donc à 10 000$. Afin de couvrir la totalité des frais fixes, plus les frais variables pour ce nombre, à un prix de 7,50$, l’organisation devait vendre 1887 exemplaires de l’ouvrage. En utilisant la 1ère méthode :

10 000$ = 1 887 exemplaires 5.30$

L’organisation savait grâce aux recherches qu’elle avait effectué qu’elle pouvait vendre au moins 3 000 exemplaires en deux ans. Son profit sur deux ans s’élèverait, par conséquent, à un montant de 5 898,90$. Pour les premières 1 887 unités, 5,30$ contribueraient aux frais fixes. Pour les 1 113 exemplaires restants, la contribution de 5,30$ irait au profit.

Dans ce cas, l’organisation commença avec un prix abordable et évalua le nombre d’exemplaire qu’elle devait vendre afin de réaliser un profit raisonnable.

Exemples :Une organisation qui proposait des formations développa un cours sur une journée. Il en coûta 60 000$ à l’organisation, pour la main d’œuvre (le temps du personnel) et en matériel (impression du guide de l’animateur de la formation), pour développer ce cours. Cette somme comprenait les frais de gestion du personnel et les frais administratifs. Les 60 000$ correspondaient aux coûts fixes. L’organisation calcula que chaque journée de formation coûtait à l’organisation 250$ par participant pour les livres du participant, les frais de location de la salle de conférence, et le repas. Ce qui correspondait aux coûts variables.


La responsable de la formation prit les coûts fixes et les divisa par le nombre de personnes susceptibles de participer et, en utilisant la 2ème méthode, arriva à un chiffre de 200$ par participant pour couvrir les frais de développement. Elle ajouta à cela les coûts variables qui s’élevaient à 250$ par jour pour obtenir un coût de rentabilité de 450$ par jour et par participant. Donc, pour pouvoir atteindre un seuil de rentabilité à la fin de la première année, l’organisation devait faire payer chaque participant 450$. Après la première année, en conservant le même prix, la contribution de 200$ aux coûts fixes se transforma en contribution au profit. Si 300 personnes assistaient à la formation en 2ème année, alors l’organisation réaliserait un profit de 60 000$.

Que se serait-il passé si la somme de 450$ était trop élevée pour les clients ou par rapport au marché ?

L’organisation aurait pu décider de diminuer les frais de développement, de subventionner la totalité du prix et aurait mis plus longtemps à atteindre un seuil de rentabilité, ou, autre possibilité, aurait pu vendre plus de cours. Chacune de ces options aurait fait baisser le prix.

L’utilisation d’une telle discipline dans votre stratégie financière présente des avantages non-négligeables :

P Cela permet à l’organisation d’avoir plus conscience du coût et du temps ; P Cela oblige l’organisation à planifier rigoureusement, à réaliser des études de marché, et

à prendre des décisions difficiles.

P Appels d’offre

Un appel d’offre est un document publié par le gouvernement (à quelque niveau que ce soit) ou par le secteur privé, faisant appel à des propositions pour un travail pour lequel le postulant sélectionné sera payé. Les appels d’offre sont concurrentiels – l’institution recherche un prestataire de service qui soit rentable. Il se peut parfois (en particulier pour les gouvernements) que l’objet de l’appel d’offre soit de résoudre d’autres problèmes sociaux. Par exemple, il se peut que la préférence soit donnée à des organisations dirigées par une minorité ou à des organisations de la société civile, ou encore à de petites entreprises ou organisation afin d’essayer de développer ce secteur.

Les appels d’offre font habituellement l’objet d’un encart dans les journaux. Certains gouvernements publient un bulletin spécial consacré aux appels d’offre. Si l’organisation s’intéresse à ce moyen de générer de l’argent, alors elle devra surveiller les médias pour voir quels appels d’offre ont été publiés. Lorsqu’un appel d’offre correspondant à ses compétences est publié, l’organisation doit contacter la personne nécessaire pour obtenir davantage de détails, ainsi que l’appel d’offre complet. Les institutions tiennent parfois une réunion d’informations spécialement pour ceux qui souhaiteraient répondre à l’appel d’offre.

Chaque appel d’offre indiquera en détail ce que la proposition devra comprendre. En général, si vous répondez à un appel d’offre, vous devrez rédiger une proposition indiquant comment vous procéderiez, pourquoi vous êtes qualifiés pour réaliser ce travail, et combien il en coûtera au client. Faites attention à ne pas sous-estimer votre budget dans l’espoir de vous voir attribuer le contrat. Le prix que vous proposez doit couvrir ce que vous estimez être nécessaire pour réaliser un bon travail. Le fait de subventionner l’institution publiant l’appel d’offre ne vous aidera en rien, ni le fait de réaliser un travail de moindre qualité. C’est votre réputation qui est en jeu.

Parfois, il se peut qu’un appel d’offre semble trop imposant pour votre organisation ou il se peut que vous n’ayez pas toutes les compétences nécessaires pour réaliser la totalité du travail demandé. Peut-être alors pourriez-vous envisager de vous intégrer à un consortium ou à un groupe d’organisations de la société civile dont la raison d’être est de répondre à des appels d’offre. Cela peut parfaitement fonctionner, mais demande une bonne coordination et une bonne gestion.


Répondre à des appels d’offre peut être très frustrant. Vous devez y consacrer suffisamment de temps et le résultat est souvent que le contrat est attribué à quelqu’un d’autre. Mais cela reste cependant une manière de générer un revenu en réalisant un travail que vous voulez faire en tout état de cause.

P Cotisation des membres

Les cotisations des membres sont un moyen de collecter des fonds par le biais des droits des membres ou des constituants de l’organisation en échange d’un type de produit, de service, ou de tout autre bénéfice. Par exemple, les membres d’un syndicat payent une cotisation au syndicat en échange d’une représentation lors de disputes ou de négociations. Une société d’observation d’oiseaux pourrait produire une lettre d’information ou un magasine sur l’observation d’oiseaux ou des informations sur des évènements en lien avec les oiseaux, un groupe d’observation de voisinage pourrait coordonner la sécurité, etc.

Il est possible de collecter des sommes d’argent importantes par le biais des cotisations des membres si :

P Vous êtes capable de recruter un grand nombre de membres ; P Vous êtes capables de recruter un nombre de membres plus réduit mais qui peut se

permettre de payer des droits plus élevés ; P Vous offrez un service très particulier ; P Vous offrez un service de qualité.

Les organisations de la société civile qui peuvent collecter des sommes d’argent importantes par le biais de leurs membres sont les syndicats et les associations professionnelles.

Tout comme toutes autres activités de création de revenues, les associations mutuelles doivent fixer le prix de leurs services pour s’assurer que les cotisations des membres couvrent au moins les coûts. Si par exemple une association mutuelle propose un magasine à chacun de ses membres tous les mois, alors il est important que le coût de ce magasine soit intégralement couvert (y compris le postage et l’emballage) et de s’assurer que la cotisation des membres couvre ce coût.

P Le grand public

Le grand public est constitué par des individus comme vous et moi qui sont constamment sollicités pour donner à des organisations caritatives ou de développement. Toutes les missions organisationnelles ne se prêtent pas à ce type de création de revenus. Un orphelinat pour des enfants qui meurent du sida est plus susceptible d’obtenir de l’argent par ce biais qu’une organisation qui se bat pour une réforme législative de la loi sur les transports. Il y a un dicton très célèbre que les personnes impliquées dans ce type de collecte de fond utilisent : les individus donnent aux individus.

Les gens donnent parfois parce qu’ils se sentent responsables, ils ont le sentiment qu’il est important d’être du côté de la solution plutôt que d’être du côté du problème. La plupart des gens donnent parce qu’ils pensent qu’ils peuvent obtenir quelque chose en échange – c’est pour ça que les loteries nationales, qui donnent aux individus une chance de gagner des millions, sont aussi populaires. Et certaines personnes ne donnent absolument rien.


Tout comme dans toute collecte de fonds et création de revenus, vous devez disposer d’une vision et d’une mission claire et être actif pour pouvoir réussir une collecte de fonds de ce type. Pour que ce soit fait correctement, vous aurez probablement besoin d’une personne qui s’occupera uniquement de la collecte de fonds et qui bénéficie du soutien du personnel. Certaines organisations attribuent des volontaires à cette tâche, mais un membre du personnel devra probablement endosser la responsabilité générale de cette activité.

Il existe toute une série de méthodes que vous pouvez utiliser pour lancer des appels au grand public. Voici ces méthodes : les sollicitations par publipostage direct ; les évènements spéciaux ; les campagnes d’investissement ; les collectes dans la rue et dans les tirelires. Les personnes qui sont impliquées dans ce type de collecte de fonds font référence à la pyramide des donateurs.

Environ 80 pourcents des dons vont provenir des 20% des individus situés dans les trois premières sections de la pyramide, et environ 80% des frais engendrés par la collecte sera dépensé pour faire en sorte que les 80% du bas de la pyramide fassent un don. Une fois qu’ils commencent à donner, vous avez l’opportunité de faire en sorte qu’ils donnent de plus en plus et qu’ils montent dans la pyramide.

Sollicitations par publipostage direct

Les sollicitations par publipostage direct sont utiles pour :

P Pour attirer de nouveaux donateurs éventuels (des individus qui pourraient devenir des donateurs réguliers)

P Attirer des donateurs qui n’ont encore jamais verse de fonds P Encourager les donateurs habituels et les renouvellements de dons.

Le publipostage direct peut coûter cher. Il vous faudra couvrir les frais de l’achat ou de la location d’une liste, de l’impression de la lettre de sollicitation, de production d’une enveloppe extérieur et d’une enveloppe de retour, ainsi que de l’affranchissement en nombre. Il est important de tester votre publipostage direct en envoyant tout d’abord le courrier à 10 ou 20% de votre liste et en observant le nombre de réponses que vous obtenez. Si vous estimez que cela en vaut la peine, alors vous pouvez envoyer votre courrier à la totalité de la liste. « Qui en vaut la peine » ne signifie pas nécessairement que vous devez recevoir plus d’argent que ce que vous ont coûtés les frais de poste.

Legs

Donateurs réguliers

Nouveaux donateurs

Donateurs éventuels

Potentiels Donateurs éventuels

Pyramide des donateurs

Principaux donateurs


Lors d’une sollicitation « à froid » - c’est à dire où vous n’avez jamais eu de contacts avec les personnes de votre liste d’adresses auparavant – vous aurez de la chance d’obtenir 1% de réponses. Cela signifie qu’il faudrait que vous puissiez ajouter un nombre raisonnable de nouveaux donateurs à votre liste « régulière ». Remerciez vos donateurs puis offrez-leur un service quel qu’il soit – par exemple en leur envoyant un bulletin d’information et/ou un rapport annuel.

Quelques conseils pour le publipostage direct :

P Faites-en sorte que les gens soient tentés d’ouvrir l’enveloppe – vous ne voulez pas qu’elle finisse dans la corbeille à papier, non-ouverte. Plus l’enveloppe a l’air personnel et plus elle aura de chances d’être ouverte.

P Faites un appel personnel – les gens donnent aux gens. La sollicitation imprimée doit ressembler autant que possible à une lettre personnelle.

P Ecrivez à propos d’individus réels. P Assurez-vous que la première ligne de votre sollicitation attire l’attention du lecteur. P Le paragraphe d’introduction devrait développer l’intérêt. P Conduisez le lecteur à prendre une décision. P Demandez une somme précise et expliquez clairement ce qu’elle permettra de couvrir –

“votre don de 10$ permettra à un enfant d’aller à l’école pendant un an”. P Encourager le lecteur à passer à l’action – Faites-en sorte que ce soit facile pour lui de

faire quelque chose. P Insérez un formulaire de réponse – un formulaire simple à remplir qu’il faut simplement

placer dans l’enveloppe de renvoi. P Proposez différentes options de paiement – par chèque, par carte de crédit, par ordre de

paiement, par paiement électronique. P Postez vos sollicitations vers la fin du mois, ou moment où les gens sont plus susceptibles

d’avoir de l’argent. P N’oubliez de remercier les personnes qui ont fait une donation, même si elle est d’un

montant peu élevé. Considérez la pour ce qu’elle est souvent – un sacrifice personnel.

P Evènements spéciaux

Les évènements spéciaux ont un double objet : ils aident à collecter des fonds mais ils mettent également l’organisation sous les projecteurs. Il s’agit d’évènements relationnistes, autant que d’évènements permettant de collecter des fonds.Voici des exemples d’événements spéciaux :

Enchères Où les donations sont “vendues” aux enchères.Dîners annuels Chics, une fois par an, avec accès sur tickets vendus à un prix élevé.Concerts Certains jouent, d’autres payent pour y assister.Premières Pour des films ou des spectacles, avec accès sur tickets vendus à un prix

élevé.Marches ou courses sponsorisées

Les participants sont sponsorisés pour des durées ou des distances.

Evènements sportifs Les participants payent pour participer, les spectateurs payent pour regarder. Il est plus facile d’attirer du monde si vous avez une personne célèbre à votre disposition.

Magasins d’épargne Plutôt une activité continue – dans certains endroits, ils peuvent faire beaucoup d’argent (comme les magasins Oxfam en Grande Bretagne).

Loteries Les prix donnés en cadeaux sont joués à la loterie. Vérifiez la législation concernant les jeux d’argent pour vous assurer que vous ne transgressez pas la loi.


Fêtes Toutes sortes de ventes ou d’activités.Livres de cuisine Les individus contribuent en envoyant leurs recettes, la publicité payant

pour l’impression et le livre de cuisine est vendu pour collecter des fonds.Vide-greniers Collecter des fonds en vendant ce dont les gens veulent se débarrasser.Ventes de gâteaux Les gâteaux sont donnés, tous les revenus sont des profits.

Quelques conseils pour les évènements spéciaux :

P Etablissez une cible pour la collecte de fonds – vous devez savoir combien d’argent vous pouvez collecter à partir d’un événement.

P Faites-en sorte d’avoir suffisamment de temps et de ressources (argent, contacts, volontaires) pour l’organiser.

P Fixez une date – vérifiez que le lieu où vous souhaitez que l’événement se déroule soit disponible au moment où vous en aurez besoin. Assurez-vous que ce lieu convient à l’événement. Donnez à quelqu’un la responsabilité du lieu. Sa tâche (à moins qu’un comité s’en charge) sera de vérifier que le lieu dispose de toilettes, d’un système de sonorisation, et que le ministère responsable des routes vous aide à diriger le trafic, etc.

P Décidez de ce que vous pouvez offrir en plus – devriez-vous servir des rafraîchissements ? allez-vous proposer un service de baby-sitting ou de garde d’enfants ? Donnez à quelqu’un la responsabilité de tous les « plus » que vous offrirez.

P Planifiez votre publicité – où allez-vous placer votre publicité ? Quel en sera le format ? A quel moment allez-vous débuter votre campagne publicitaire ? Comment pouvez-vous faire pour que cet évènement de collecte de fonds soit un évènement médiatique ? Donnez à quelqu’un la responsabilité de la publicité.

P Donnez à quelqu’un la responsabilité de prendre en charge les invités célèbres ou importants.

P Donnez à quelqu’un la responsabilité de l’argent. Ce qui veut dire prévoir de l’argent pour pouvoir rendre la monnaie, organiser la sécurité, déposer l’argent collecté à la banque, surveiller l’argent qui est dépensé et l’argent qui rentre dans les caisses

P Donnez à quelqu’un la responsabilité de la musique et des annonces. P Embauchez un médiateur pour la durée de l’évènement – quelqu’un qui pourra gérer les

problèmes non-planifiés. P Embauchez quelqu’un qui sera responsable du nettoyage. P Critiquez – réfléchissez à ce qui s’est bien passé, à ce qui s’est mal passé, et à ce que

vous pouvez tirer de cette expérience.

P Campagnes d’investissement

Collectez des fonds pour un projet d’investissement tel qu’un bâtiment ou une piscine ou un équipement demande que vous y réfléchissiez soigneusement.

En fonction de la somme d’argent que vous souhaitez collecter, la campagne pourrait vous prendre d’un à trois ans, voir même plus longtemps. Il est important de maintenir l’intérêt pendant et entre les périodes d’activité. Pour cela, vous pouvez affichez des publicités spécifiques, représente votre progression sous la forme de graphiques mis à jour régulièrement, et célébrer chaque fois que vous avez atteint un de vos objectifs intermédiaires. Lorsque vous atteignez votre objectif final, vous pouvez célébrer en public.

Quelques conseils pour collecter des fonds de capital :

P Développez un argumentaire expliquant à quoi est destinée la collecte de fonds, pourquoi c’est important et pourquoi c’est urgent. Votre argumentaire devrait également décrire le plan général que vous avez établi pour atteindre vos objectifs, ainsi que l’historique et l’infrastructure de l’organisation. Testez votre argumentaire pour voir la réaction des gens.


P Votre budget doit être correctement réalisé, montrant combien vous avez l’intention de collecter avec cette campagne et d’où viendra le reste de l’argent.

P Mettez en place une carte de contrôle des dons – quels types de dons vous attendez-vous à recevoir (montant), et combien de personnes vont donner. Par exemple, vous pourriez planifier de recevoir 20 donations de 25 000$ chacune, 40 de 2 500$ chacune, etc. Vous savez ensuite comment cibler pour chaque catégorie.

P Nommez un comité de campagne composé de personnes d’influence qui donnent eux-mêmes et sont également capables de pousser les autres à donner aussi.

P Faites participer des volontaires. Personne ne devrait venir et demander de l’argent, à moins qu’il ou elle a donné quelque chose lui-même ou elle-même. Les volontaires devraient donner en proportion de ce qu’ils peuvent se permettre.

P Recherchez des “donateurs d’état” – quelqu’un qui fasse une importante donation, donation contre laquelle l’un des bâtiments portera son nom.

P Créez une prise de conscience – faites de la publicité pour votre campagne. P Faites-en sorte que les donateurs les plus importants aient le sentiment de « faire partie

de la famille » - envoyez-leur des lettres de remerciement personnelles, demandez au président de la campagne ou au directeur général de l’organisation de les appeler personnellement, donnez aux donateurs importants une marque créative de votre appréciation (pas nécessairement quelque chose de cher), envoyez-leur vos rapports de progression, invitez-les aux évènements que vous célébrez.

Collecte dans les rues et dans les tirelires

Dans certains pays, les collectes dans les rues et dans les tirelires jouent un rôle important dans la collecte de fonds. L’organisation s’arrange avec la ville ou les autorités de la ville un jour au cours duquel ils collectent de l’argent dans des tirelires dans les rues. Cela peut s’accompagner d’un festival de rue ou d’un carnaval, ou d’un d’événement spécial pour faire en sorte que le public ait envie de donner. Vous pouvez également vous arranger avec des magasins et des organisations pour placer une tirelire de manière permanente, généralement à côté de la caisse enregistreuse où les gens seront tentés de mettre leur petite monnaie. Si c’est bien organisé, cela peut être un moyen lucratif de collecter de l’argent du public, de ceux qui normalement donnent en réponse à d’autres types de campagnes. L’un des désavantages de ce type de collecte de fonds est qu’il n’entraîne pas de relation durable avec les donateurs. Cependant, si vous vous y prenez bien, les membres du public vont développer une sorte de loyauté pour votre cause et vous pourrez être certain qu’ils mettront quelque chose dans vos tirelires chaque fois qu’ils les verront.

Quelques conseils pour la collecte dans les rues et dans les tirelires :

P Donnez la responsabilité de la coordination de ce système à une personne de confiance, organisée et honnête. Cette personne pourrait être un membre du personnel à temps plein ou à mi-temps, ou encore un volontaire.

P Mettez-vous d’accord, dans votre organisation, sur une politique de sécurité (c’est-à-dire par rapport à l’accès aux tirelires, à l’ouverture des tirelires, à protéger les tirelires contre le vol), sur les points de collecte, sur la publicité.

P Faites-en sorte de disposer d’autant de points de collecte que possible. Pendant les collectes de rue, Faites-en sorte qu’il y ait du monde et de l’activité au cours des points de collection. Aux caisses enregistreuses, assurez-vous que vos tirelires sont aisément identifiables. Videz ces tirelires régulièrement.

P Etablissez des systèmes pour limiter les possibilités de malhonnêteté. Cela signifie mettre en place un système d’enregistrement de l’endroit où se trouvent les tirelires, contrôler comment elles sont vidées et garder les reçus.


P Entretenez une bonne relation avec le responsable ou les managers des magasins, faites-leur savoir si votre système de collecte en tirelires se passe bien, remerciez-les lorsqu’une tirelire est pleine, notez comment se porte chaque point de collection. Vous pourriez également remettre un prix pour « la meilleure collecte en tirelire du mois » !

P Faites appel aux volontaires – pour tenir les tirelires les jours de collecte dans les rues et pour collecter les recettes des tirelires de manière régulière. Donnez aux volontaire un sentiment de responsabilité – donnez-leur une série de magasins à desservir et à encourager.

P Avant d’organiser une collecte de rue, faites-en la publicité. P Développez des posters attirants et intéressants pour attirer l’attention vers vos tirelires.

C’est ici que les images et les logos peuvent jouer un rôle important. P Lorsque vous avez collecté une somme substantielle au moyen de collectes de rue ou de

points de collecte, annoncez-le au moyen de publicités. Rien n’encourage plus les gens que de faire partie de l’histoire d’une réussite.

P Investissements

Les investissements peuvent être actifs ou passifs. Les investissements passifs rapportent un revenu généré grâce aux intérêts sur vos économies ou sur des investissements sûrs tels que les fonds communs de placement. Les investissements actifs demandent un engagement à la bourse des valeurs et un certain risque.

Il apparaît de plus en plus logique aux organisations de la société civile de disposer de fonds de réserves de capital. Qu’est-ce qu’un fond de réserves de capital ? Il s’agit d’une somme d’argent accumulée par une organisation grâce à ses revenus, aux collectes de fonds et en se forçant à économiser sur la durée. Cet argent est investi pour créer un revenu. Un fond de réserves de capital est très similaire à une dotation. Habituellement, une dotation est une somme d’argent importante qu’un donateur donne à une organisation, et grâce à cet argent, l’organisation peut gagner un revenu en l’investissant. Parfois le capital de la dotation reste l’argent du donateur, mais l’organisation récupère les intérêts gagnés. Le fait d’avoir une somme relativement importante d’argent à investir apporte un revenu durable à l’organisation, et lui apporte également un certain degré d’autonomie. Cependant, à moins que vous n’ayez beaucoup de chance, et qu’un donateur accepte de vous faire démarrer en vous donnant une importante dotation, il s’agit généralement d’une stratégie à long terme qui demande que vous constituiez une réserve suffisamment importante pour vous apporter un revenu significatif.

Voici certaines des questions auxquelles votre conseil d’administration doit répondre avant qu’il se mette à investir pour en tirer une source de revenus significative.

P Quels sont les bénéfices de mettre des fonds de côté pour en récolter un revenu dans le futur, par rapport aux bénéfices de consacrer ces fonds à des besoins plus immédiats ?

P Avons-nous la volonté et les compétences pour gérer un fond d’investissement significatif ?

P Quel sera le coût en termes de temps et d’argent ? P Quel type de structure de gouvernance et quels règlements doivent être en place pour

pouvoir gérer le fond de manière responsable ? P Comment allons-nous nous assurer que nos investissements sont éthiquement valables

et socialement responsables ? P Quelles sont les obligations en termes de législation et d’impôts d’un tel fond ? P Quelles sont les options d’investissement et les restrictions ?


Quelles sont les sources de revenu possibles pour un fond d’investissement ?

P Des “profits” sur le revenu gagné. P Des intérêts sur l’argent du donateur (lorsqu’il vous les autorise). P Des gains que vous pouvez obtenir sur les allocations des donateurs réalisés en devises

étrangères. P Des économies planifiées, résultant d’un contrôle strict. P Une collecte de fonds public. P Des legs de personnes privées (lorsqu’elles laissent de l’argent à votre organisation dans

leur testament). P Une taxe interne – par exemple, mettre de côté 1% de tous les revenus reçus par

l’organisation. Cela demande un accord préalable des donateurs. P Collecter des fonds spécialement pour un fond de réserve capital, pour votre stratégie

financière à long terme. Expliquez aux donateurs ce que vous faites et faites-en sorte de le convaincre à apporter leur contribution.

P Dépenser avec précaution

Pour faire court, cette option signifie simplement : réduire les coûts, respecter l’impératif de faire plus avec moins. C’est un bon principe pour tout travail de développement. Il faut pour cela que les organisations de la société civile dépensent à la fois en pensant à la rentabilité et au rendement. Cela leur permet de survivre lors des crises financières tout en continuant à remplir leurs missions.

Comment pouvez-vous commencer à améliorer votre rendement ?

Quelques idées :

P Demandez à votre personnel de réfléchir à des idées sur la manière dont l’organisation peut éliminer le surplus et améliorer son rendement.

P Développez des systèmes qui vous permettront de suivre les dépenses consacrées aux véhicules, aux frais de téléphone, aux fournitures, aux photocopies et autres éléments qui « minent le budget ».

P Recherchez les éléments qui semblent coûter toujours plus cher que ce que vous aviez espéré. Réfléchissez à ce que vous pouvez économiser dans ces domaines.

P Développez des objectifs de réduction des coûts qui soient atteignables. Une fois que vous les avez atteints, n’oubliez pas de reconnaître les efforts qui ont été réalisés pour pouvoir réduire les coûts. Il peut être utile d’établir une compétition entre les différents services – qui peut diminuer le plus les coûts ? Vous pourriez également remettre un prix au « meilleur économe du mois » !

P Dans certaines situations, il peut être possible de proposer un élément qui soit stimulant pour les membres du personnel. Dans une organisation, une femme de ménage fut chargée de l’initiative de recyclage du papier, et elle pouvait garder un petit pourcentage du revenu engendré pour elle-même. Cela la motiva et le programme de recyclage se révéla être un grand succès.

P Parfois, les organisations se mettent ensemble pour pouvoir acheter en gros et pour pouvoir réaliser des économies.

P S’il existe dans votre pays un corps national de représentation de la société civile, celui-ci pourrait peut-être pouvoir négocier des réductions avec les gros fournisseurs.

Maintenir les coûts aussi bas que possible, sans pour autant sacrifier la qualité ou la quantité du travail, facilite la mise en place d’une stratégie financière efficace. Non seulement vous avez besoin de moins d’argent, mais en plus les donateurs peuvent s’apercevoir que vous ne gaspillez pas leur argent, et que le rendement général de l’organisation est par conséquent susceptible de s’améliorer.


H. Le document de stratégie

Qu’est-ce que le document de stratégie ?C’est le document qui présente votre stratégie, où vous expliquez la nécessité d’une stratégie, ce qu’est votre stratégie, et pourquoi vous avez choisi cette stratégie particulière.

Dans ce chapitre, nous nous penchons sur l’aspect suivi du document de stratégie financière :

P Pourquoi vous en avez besoin P Ce que vous allez mettre dedans P Comment l’utiliser.

Au moment où vous rédigez votre stratégie, vous pourrez trouver utile la boîte à outils consacrée à la Rédaction Efficace. Vous trouverez ci-dessous un exemple de document de stratégie financière.

Pourquoi en avez-vous besoin ?

Pourquoi avez-vous besoin d’un document spécifique qui détaille la stratégie financière de votre organisation ?

Le document de stratégie a un objet à la fois interne et externe :

Au niveau interne :

P Il vous aide à consolider votre stratégie et à montrer comment les différents aspects de votre stratégie se complètent les uns les autres.

P Il donne un point de référence aux personnes qui travaillent dans l’organisation. P Il éclaire toutes les contradictions qu’il pourrait y avoir dans votre stratégie. P Il apporte des conseils pour la mise en pratique. P Il apporte une base pour le suivi et l’évaluation de l’efficacité de votre stratégie.

Au niveau externe :

P Il montre aux différentes parties prenantes l’objectif que vous essayez d’atteindre à travers votre stratégie financière.

P Il leur apporte une base pour voir la place qu’ils tiennent dans votre stratégie financière. P Il leur un résultat par rapport auquel ils peuvent évaluer l’évolution de vos progrès vers la

durabilité. P Il leur donne un étalon par rapport auquel ils peuvent mesure votre approche du financement

des activités et le sérieux avec lequel vous considérez les besoins de développer un certain degré d’indépendance.

Que devez-vous mettre dedans ?

Ce que vous allez mettre dans votre document va en fait dépendre de votre stratégie. Vous trouverez ci-dessous quelques idées pour le format général que vous devriez adopter.

Préambule/IntroductionCette partie devrait expliquer pourquoi, vous, en tant qu’organisation, pensez qu’une stratégie financière est quelque chose de nécessaire.

PrincipesIl s’agit d’un énoncé des valeurs et des principes sur lesquels votre stratégie financière se fonde.


La stratégieNous vous conseillons de débuter la description de votre stratégie par une vue d’ensemble qui décrive comment vous budgétisez, et qui résume vos stratégies pour financer les activités de l’organisation.

Considérez ensuite chaque stratégie une par une et expliquez comment vous avez l’intention de la mettre en œuvre. Dans chaque cas, indiquez qui sera responsable de la mise en œuvre de chaque stratégie.

Concluez en expliquant comment et quand la stratégie sera suivie et évaluée, et comment l’organisation envisage de fournir des comptes-rendus sur l’efficacité de la stratégie à ses parties prenantes.

Vous avez donc ici un aperçu général de ce que doit être un document de stratégie financière utile. Vous pourriez également joindre en annexe un plan de mise en œuvre ou un programme d’action.

Comment l’utiliser ?

Une fois que vous disposez de ce document, qu’en faites-vous ?

Une fois de plus, vous l’utiliserez différemment au niveau interne et au niveau externe.

Au niveau interne :

P Faites circuler le document en le présentant comme étant une première version et demandez aux membres du conseil d’administration et du personnel de vous faire part de leurs commentaires.

P Une fois le document finalisé, développez des indicateurs qui vous permettront de mesurer vos progrès et les éléments de réussite par rapport au document.

P A partir de ce document, développez un programme d’action qui détaille le processus de mise en œuvre.

P Référez-vous de nouveau à ce document au moins une fois par an pour pouvoir identifier les forces et les faiblesses de l’organisation en termes de mise en œuvre, ainsi que les forces et les faiblesses de la stratégie en termes de contribution à la durabilité financière.

P Utilisez ce document comme point de référence de base pour les nouveaux membres du personnel et du conseil d’administration ainsi que vous les anciens membres du personnel et du conseil d’administration qui n’ont pas une idée très claire des objectifs que vous essayez d’atteindre et de la manière dont vous essayez d’un parvenir, toujours dans un contexte de durabilité financière et d’autonomie relative.

Au niveau externe :

P Faites-en sorte de rendre ce document facilement disponible aux différentes parties prenantes. Si nécessaire, rédigez un résumé qui leur soit accessible.

P Insérez ce document à la documentation que vous envoyez aux donateurs lorsque vous essayez de les approcher.

P Fournissez des comptes-rendus de votre progression aux parties prenantes. P Utilisez le document comme point de référence dans vos négociations avec les donateurs

et les clients.

P Faire en sorte que la stratégie fonctionne


Une fois que vous avez réalisé tous les prérequis nécessaires à une stratégie financière réussie, que vous avez considéré d’un œil critique tous les options stratégiques possible par rapport au financement, que vous avez rédigé votre stratégie et que vous avez préparé votre plan d’action, il ne vous reste plus qu’à mettre en œuvre votre stratégie !

Que pouvez-vous faire pour assurer que la stratégie fonctionne ?

Dans ce chapitre, nous nous penchons sur certaines étapes que vous pouvez suivre pour donner à votre stratégie les meilleures chances de réussite. Nous nous penchons sur :

P La tenue des archives P Les compétences dont vous avez besoin que votre stratégie fonctionne P La gestion de la résistance du personnel P Le suivi et l’évaluation de votre stratégie financière.

P La tenue des archives

Une erreur que font parfois certaines organisations est de ne pas tenir des archives différentes pour chacune des stratégies financières. En tenant des archives séparées, vous devriez pouvoir voir quelles parties de la stratégie fonctionnent et lesquelles ne fonctionnent pas. Un bon archivage vous aidera également à développer votre profil de manière claire pour vos donateurs, qu’il s’agisse des donateurs importants ou des petits donateurs.

De quelles archives avez-vous besoin ?

Archives de développement de votre profil.

C’est-à-dire : une fiche d’enregistrement (ces cartes peuvent être “réelles” ou “virtuelles” – entrées dans votre ordinateur) pour chacune de vos :

P Entreprises donatrices ou donateurs importants P Donateurs individuels ou privés P Clients (qui payent en échange de services ou de produits) P Membres (si vous êtes une association mutuelle).

Ces fiches constituent un guide d’une valeur inestimable pour vous permettre de raffiner votre stratégie financière et de développer une relation personnelle avec vos donateurs et vos clients.

Si vous utilisez une base de données sur ordinateur, souvenez-vous de réaliser des sauvegardes. Vous ne voulez certainement pas perdre toutes vos informations parce que l’ordinateur « se plante ». Si vous utiliser un système sur papier, avec des fiches, alors assurez-vous que vous les conservez dans un placard résistant au feu.

Voici le type de données dont vous aurez besoin pour constituer cette base de données :

P Le nom du donateur, son adresse, son titre et le message d’accueil. P La date à laquelle le nom du donateur a été ajouté à votre liste. P La date du don, son montant et ce qui avait motivé ce don. P Un numéro de code membre ou donateur. P Si le donateur est une entreprise, un groupe, une agence, un individu ou une fondation. P Autres coordonnées. P La personne qui vous a référé à ce donateur – souvenez-vous de remercier cette personne.


Suivi des archives

C’est-à-dire : un système de tenue de la comptabilité qui vous fournisse les différentes informations sur chacune de vos stratégies financières. Cela signifie que votre système doive pouvoir vous donner des informations concernant les revenus générés grâce à chaque stratégie, chaque mois et dans le temps, et les coûts engendrés par chaque stratégie, chaque mois et dans le temps. Avec cette information, la direction peut prendre des décisions éclairées sur les stratégies qu’il vaut la peine de poursuivre et celles qui n’en valent pas la peine. Alors que ces décisions ne relèvent pas nécessairement du domaine des finances, les informations financières sont nécessaires pour pouvoir les prendre.

Par exemple : une organisation caritative organisa un concours annuel “Miss Charité”. Au moment où l’organisation réalisa une analyse financière des sommes d’argent récoltées par cette compétition, et combien il leur en coûtait de l’organiser tous les ans, elle l’aperçue qu’elle perdait en fait de l’argent. Cependant, le concours attirait les adolescents et faisait venir des volontaires. L’organisation décida donc de poursuivre ce concours, en réduisant les coûts autant que possible et cherchant à atteindre un seuil de rentabilité financier tout en y « gagnant » en termes de volontaires et de démonstrations de bonne volonté pour la charité. Elle ne considérait plus le concours comme une stratégie permettant de générer des revenus mais plutôt comme une activité de relations publiques.

� Un système de tenue des comptes qui vous permette de suivre la réussite de vos stratégies par rapport aux objectifs que vous vous étiez fixés, mois par mois et dans la durée. Cela vous permet de prendre des mesures correctives si une stratégie ne fonctionne pas aussi bien que vous l’espériez, et de planifier efficacement votre marge brute d’autofinancement.

Chaque option financière devrait être traitée en tant que centre de coûts séparé. Dans ces centres de coûts devraient figurer les informations suivantes :

� Les coûts fixes ou frais généraux ; � Les coûts directs ; � La part de frais généraux de chaque option pour pouvoir traiter cette information du point

de vue administrative, financier et de traitement des données ; � Revenus générés.

P Compétences nécessaires au bon fonctionnement de la stratégie

Pour faire en sorte que votre stratégie financière fonctionne, vous avez besoin d’avoir ou d’acquérir certaines compétences dans votre organisation. Certaines de ces compétences dépendront des options stratégiques que vous avez choisi pour générer des revenus. Par exemple, si l’une de vos stratégies est de développer votre fond de réserve de capital pour utiliser l’investissement comme source de revenu indépendante, alors vous aurez besoin que quelqu’un dans l’organisation, au niveau du personnel ou du conseil d’administration, ait quelques idées sur le fonctionnement des investissements.

Certaines compétences vous seront cependant nécessaires quelles que soient vos options. Certaines sont des compétences de gestion, certaines sont financières, et certaines concernent les relations publiques.

Compétences gestionnaires

Les compétences gestionnaires sont nécessaires pour assurer que la planification, la gestion des ressources humaines et le suivi et l’évaluation nécessaires à des approches de génération de revenus réussis soient efficaces. Voici le genre de compétences dont vous aurez besoin :


P Développement d’un plan stratégique P Développement d’un programme d’action P Recrutement et sélection du personnel P Gestion des performances P Suivi et évaluation.

(Il existe des boîtes à outils consacrées à la planification stratégique, au développement de programmes d’action et au suivi et à l’évaluation.)

Compétences financières

S’il est évident que l’organisation aura besoins de compétences au niveau de la tenue de la comptabilité, tout le monde au niveau de la direction devrait également posséder les compétences suivantes :

P Lecture et l’interprétation des comptes-rendus financiers P Budgétisation (voir la boîte à outils consacrée à cette question) P Évaluation des coûts (consulter également les chapitres consacrés aux tarifs et aux ventes) P Développement d’une proposition de financement (consulter également la boîte à outils

intitulée Rédaction d’une proposition de financement).

Compétence en relations publiques

Vous avez besoin de compétences au niveau des questions de : P Développement de réseaux P Développement du profil P Communication P Rédaction P Discours en public

Faire en sorte que la stratégie fonctionneGérer la résistance du personnel

Tout le personnel des organisations de la société civile ne va pas automatiquement adhérer à l’idée de mettre un accent particulier sur la génération de revenus. Dans la plupart des organisations, on rencontre des résistances qui s’expriment souvent de la sorte :

P « L’argent ne résout pas les problèmes de développement – ce sont les individus ! » P « Nous n’avons pas choisi de travailler dans le développement parce que nous voulions

réaliser un profit. » P « Ce n’est pas mon problème – c’est le problème de la direction ». P « Si nous passions tout notre temps à nous préoccuper de comment générer des revenus,

que va-t-il advenir du véritable travail de l’organisation ? »

Aucune stratégie financière ne pourra fonctionner sans l’engagement et l’adhésion du personnel. En fait, si vous mettez l’accent sur la génération de revenues, cela peut entraîner une baisse de moral chez certains membres du personnel, voir le départ de certains d’entre eux.

Comment faire pour que le personnel adhère à votre stratégie ?

Voici quelques idées :


P Faites preuve de transparence par rapport aux finances de l’organisation – et assurez-vous que votre personnel comprend votre situation financière et ses implications. Cela peut vouloir dire que vous devrez leur proposer une formation de base sur la lecture et l’interprétation des comptes-rendus financiers. Il se peut que vous deviez organiser des réunions mensuelles au niveau des services et/ou de l’organisation pour passer les chiffres en revue. Cela demandera en tous cas très certainement de l’honnêteté.

P Soyez très clairs par rapport à la base de valeurs de l’organisation et à ses « limites éthiques ». Les employés de l’organisation devraient comprendre clairement que l’objet de la stratégie financière est de soutenir les activités pour lesquelles la vision et la mission de l’organisation engagent l’organisation. L’objet n’est pas de survivre à tout prix. Si vous êtes une organisation qui apporte un soutien aux victimes de viol, vous ne voudrez pas organiser un concours de beauté pour collecter des fonds.

P Faites participer le personnel aux différents processus de planification. P Identifiez et illustrez comment de simples réductions de dépenses peuvent libérer de

l’argent pour pouvoir réaliser les activités de l’organisation. P Lorsque c’est possible, trouvez quelque chose qui puisse motiver le personnel. Cela

peut vouloir dire verser une petite somme à la personne qui aura pu trouver un nouveau travail de consultation, le versement d’un bonus à l’équipe qui a réalisé un bon travail pour une activité spécifique, etc. Mais attention, il est très facile de tomber dans le piège de récompenser les activités rémunératrices au lieu des activités de développement, alors ayez conscience de cette embûche potentielle.

P Une manière possible de motiver le personnel tout en restant raisonnable serait de défier les membres du personnel de pouvoir toucher un pourcentage de leur salaire s’ils parviennent à entreprendre des choses nouvelles où à collecter de nouveaux financements pour l’organisation. C’est quelque chose qui peut se faire sur la base d’une équipe ou d’un service.

P Reconnaissez les efforts produits (même lorsqu’ils n’aboutissent pas sur le succès espéré). Trouvez des moyens de montrer votre appréciation au personnel lorsqu’ils entreprennent d’eux-mêmes de développer des stratégies pour l’organisation.

P Suivre et évaluer votre stratégie financière

Nous avons déjà parlé de l’importance de la tenue d’archives. Sans un bon archivage (financier et administratif), vous ne pourrez pas procéder au suivi et à l’évaluation de votre stratégie financière.

Pourquoi avez-vous besoin de suivre et d’évaluer votre stratégie financière ?

Grâce au suivi et à l’évaluation, vous pouvez savoir quelles sont les options de financement qui fonctionnent pour vous et celles qui ne fonctionnent pas. Vous pouvez apprendre pourquoi certaines options fonctionnent, et pourquoi d’autres ne fonctionnent pas pour vous, ce qui vous permet de prendre des décisions intelligentes sur ce que vous devriez faire et ce que vous ne devriez pas faire.

Certaines idées pour le suivi et l’évaluation de votre stratégie financière :

P Sachez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas pour vous. P Sachez combien chaque option que vous essayez coûte. P Identifiez les coûts cachés et les bénéfices cachés. Par exemple, il se peut le temps du

personnel soit un coût caché et qu’un meilleur profil soit un bénéfice caché. P Guettez les signaux d’alerte (par exemple des coûts trop élevés, des retours trop bas). P Prenez des mesures correctives lorsque vous vous apercevez que quelque chose ne va

pas. Par exemple, lorsque vous pilotez votre projet de publipostage direct, vérifiez le retour que vous obtenez avant de passer à l’échelle suivante (que vous en envoyiez davantage) et ajustez si nécessaire vos cibles et vos références, voir annuler le projet en totalité.


P Préparez des comptes-rendus de suivi pour la direction et le conseil d’administration. P Evaluez vos efforts sur une année, en regardant le ratio coût : revenu – combien votre

stratégie a-t-elle coûté et quels revenus a-t-elle engendrés ? Faites cela d’un point de vue général mais séparez aussi le compte-rendu entre les différentes options.

P Mois par mois, penchez-vous sur vos cibles progressives – êtes-vous sur la bonne voie (êtes-vous susceptible) pour atteindre les objectifs établis ? Si la réponse est non, qu’est-ce que vous pouvez faire pour changer cela ?

P Utilisez des tableaux et des graphiques pour illustrer les tendances. (Par exemple les cibles atteintes au moment où le rapport est rédigé, les cibles atteintes par rapport aux cibles prévues, mois par mois et sur une année.) ces outils sont particulièrement utiles à ce qui ne sont pas très familiers avec le domaine des finances.

P Utilisez les informations obtenues pour tirer des conclusions et prendre des décisions.

I. Exemple de Document de Stratégie Financière

PréambuleLe Centre for Policy Development and Implementation (CPDI) est une organisation non-gouvernementale, qui s’est engagé à promouvoir la démocratie à la fois au niveau local et au niveau international, au moyen de recherches indépendantes et d’analyses politiques. Nous pensons que les critiques constructives de politiques existantes et proposées, et le développement de politiques alternatives ouvertes au débat et à la discussion à tous les niveaux de la société, permettent de renforcer l’ethos dans la société. Nous nous engageons, par conséquent, à continuer à jouer le rôle de voix indépendante, et à soutenir les efforts des autres agences qui adoptent le même point de vue sur l’analyse des politiques dans un futur prévisible.

A cette fin, nous avons développé une stratégie financière pour nous assurer que nous disposons des ressources nécessaires pour rendre nos activités et notre indépendance durable pour les dix prochaines années au moins.

PrincipesQuand bien même nous nous engageons à poursuivre nos activités, nous ne croyons pas que « la survie à tout prix » soit une position acceptable. Nous établissons donc notre stratégie financière sur les principes suivants :

P Nous n’entreprendrons pas la moindre activité qui puisse compromettre notre indépendance, la qualité de notre travail ou notre intégrité ;

P Nous ne travaillerons avec aucune institution si nous estimons qu’elle mine intentionnellement les principes de la démocratie.

P Nous nous estimons responsables aux yeux de la communauté d’individus de notre pays et de notre continent pour l’utilisation responsable de toutes les ressources qui sont mises à notre disposition ;

P Nous estimons qu’il est nécessaire d’entreprendre des activités commandées pour une raison particulières, à la fois pour assurer notre durabilité financière, et parce que de telles activités peut être directement utiles pour notre engagement envers la démocratie. Nous estimons cependant aussi qu’il y a certains domaines d’investigation et de débat n’attireront pas de commissions mais dans lesquels il est nécessaire de s’engager pour poursuivre notre objectif de constitutionnalisation de la démocratie. Par conséquent, nous nous engageons à collecter des fonds pour nous permettre de travailler à ces domaines. S’il n’est pas possible d’établir des quotas absolus pour de telles activités, nous estimons qu’au moins 30% de notre travail au cours des prochaines années tomberont dans cette catégorie. Nos budgets et notre stratégie financière se fondent sur cette compréhension.


P Stratégie financière

Notre stratégie financière se base sur ce qui suit :

� Un budget de cinq ans qui est présenté en trois versions : une version minimaliste (la plus petite somme de travail que nous devons réaliser pour justifier notre existence) ; une version probable (la quantité de travail que nous estimons pouvoir réaliser) ; une version optimale (tout ce que nous aimerions faire au cours de cette période16;

et � Une stratégie en cinq points, combinant les donations, les revenus générés par un fond de

réserve de capital, les revenus générés par les activités qui nous sont commandées, les revenus générés par la vente de service, et le contrôle du coût.

3.1 Donations

Nous avons conscience que nous fonctionnant dans un environnement où les options sont limitées pour les donations. Cependant, nous estimons que, sur la base de nos budgets révisés, et sur la base d’une clarification de notre direction stratégique et sur les cibles spécifiques des donations destinées au financement des activités de base, nous devrions pouvoir collecter des fonds à hauteur environ de 30% de nos dépenses budgétisées (budget probable) au moyen de donation non-spécifiques. Dans le cas, nous avons intitulé cela financement des activités de base. Cependant, nous avons désormais décidé que les frais de base seraient répartis dans toutes nos activités de génération de revenus, y compris les donations, sans que cela y soit spécifique. Ce qui est en ligne avec nos pratiques de budgétisation.

L’argent qui sera versé par des dons non-spécifiques sera utilisé pour financer le travail prioritaire pour lequel il est impossible d’obtenir d’autres subventions. Nous avons dressé une liste des activités par ordre de priorité pour les trois prochaines années, et tous les efforts possibles seront faits pour faire en sorte que ce travail corresponde aux subventions disponibles. Lorsque le travail est perçu comme urgent, et qu’aucune subvention n’est disponible, nous utiliserons, pour pouvoir financer ces activités, les donations non-spécifiques.

Pour nous assurer que cet argent sera collecté, nous prenons les mesures suivantes :

� Consolider les relations avec les donateurs existants, sur la base de notre plan stratégique et de nos budgets révisés ;

� Etablir un petit comité de personnel pour coordonner l’identification et l’investigation d’autres options ;

� Employer quelqu’un dont la tâche sera de développer les relations publiques et le soutien administratif pour ce comité ;

� Développer les supports publicitaires pour soutenir nous efforts dans ce domaine ; � Développer un mécanisme de production régulière de comptes-rendus pour suivre nos

réussites dans ce domaine et nous assurer que les cibles sont atteintes.

Le Directeur et le Vice-Directeur joueront un rôle clé dans le soutien de ces efforts, et c’est au directeur qu’incombera la responsabilité de diriger ce processus.

3.2 Intérêts générés par un fond de réserve de capital

Alors que nous pensons toujours que nous pouvons, dans le cours terme, rechercher des donations non-spécifiques, nous reconnaissons que le climat pour ce genre de donation est devenu de moins en moins favorable à moyen terme et à long terme.

16Ces budgets sont joints en annexe


Nous nous engageons par conséquent à établir un fonde de réserve de capital, dont les intérêts seront utilisés de la même manière que les donations le sont actuellement. Au cours de cinq prochaines années, nous avons l’intention de collecter 3 000 000$ pour notre fond de réserve de capital. La Fondation X nous a déjà promis 1 000 000$, ce qui formera la base de notre fond de réserve de capital. Les 2 000 000$ restant seront collectés de la manière suivante :

P Tous les intérêts réalisés sur le fond de réserve de capital seront, lors des trois prochaines années, réinvestis dans le fond.

P Un effort considérable sera réalisé pour encourager d’autres fondations internationales à contribuer à notre fond de réserve de capital. Pour cela, nous avons programmé pour 2004 une visite préparée avec soin aux Etats-Unis et en Europe, visite qui sera effectuée par le Directeur et par l’un des membres le plus haut placé du conseil d’administration.

P Nous prélèverons 5% de toutes les donations non-spécifiques, pourcentage qui sera ajouté au fond de réserve de capital (ce que nous ferons, bien entendu, en consultant et en négociant avec les donateurs).

P Lorsque cela sera possible, les tarifs des travaux commandés seront évalués de manière à pouvoir en reverser 2% dans le fond de réserve de capital.

P Tout profit réalisé sur les abonnements ou les publications sera reversé dans le fond de réserve de capital.

Le directeur sera exclusivement responsable du développement du fond de réserve de capital. Il fournira tous les mois un rapport périodique au comité de direction et présentera un rapport complet lors de chaque réunion du conseil d’administration, rapport basé sur les progrès réalisés par rapport aux objectifs fixés.

3.3 Revenus générés par les travaux commandés

Les travaux commandés signifient ici toutes les recherches et analyses politiques réalisées pour un pays client. Les sources de tels travaux pourraient être :

P Des demandes de clients ; P Des propositions “vendues” à des clients ; P Une prime particulière pour inciter les chercheurs à trouver de nouveaux clients et de

nouveaux contrats ;17

P Des nominations à des contrats pour des marchés privés ; P Des réponses positives à des appels d’offre pour des marchés publics.

Ce travail devra couvrir environ 70% du budget du CPDI pour les cinq prochaines années. C’est sur cette base que les objectifs ont été établis.

Les mesures suivantes ont été prises pour s’assurer que les objectifs pouvaient être atteints : P Un cadre de l’organisation s’est vu attribuer la responsabilité d’approcher des ministères

du gouvernement sélectionnés au préalable pour discuter de collaborations possibles, pour pouvoir suivre le Bulletin d’Appels d’Offres, pour suivre les discussions entamées et les propositions soumises, et pour établir des comptes-rendus de progression à l’attention du comité directeur et à un rythme mensuel.

P Le Directeur Adjoint, avec le Responsable des Relations Publiques et le Responsable des Publications, sont en train de développer une série de services ou produits disponibles à la vente, que l’organisation pourra utiliser au cours d’une série de visites destinées à trouver des clients potentiels, et pour toute une série de donateurs qui avaient exprimé leur souhait de leur commander des travaux dans le futur, plutôt que de verser des dons non-spécifiques.

17Ces primes sont en cours de négociation avec la personne


P Le Directeur et le Directeur Adjoint réaliseront les budgets de ces projets en consultation avec un Chef de Projet qui sera nommé, et dont la responsabilité sera de gérer le projet, et de le mener à bien, avec les contraintes budgétaires imposées.

P Des mécanismes ont été mis en place pour s’assurer que la qualité du travail du CPIP est constamment maintenue.

Ce domaine sera la responsabilité conjointe du Directeur et du Directeur Adjoint. Le Directeur Adjoint présentera un compte-rendu mensuel à ce sujet au comité de direction, compte-rendu qui devra faire état de la progression par rapport aux objectifs fixés.

3.4 Revenus générés par la vente de services

Par services, nous entendons ici :

� Les abonnements ; � Les publications ; � Les séminaires ; � Les conférences ; � Les services de ressources18.

Pour le moment, aucun de ces services ne génère le moindre profit, et la plupart ne génèrent même pas un revenu. Il se peut qu’il faille du temps pour retourner cette situation, mais nous nous engageons à le faire tout de même. Les mesures suivantes devront été prises :

� Tous les services sont en passe d’être évalués pour en établir le coût et seront, dans le futur, traités comme des centres de coûts.

� Une fois cela réalisé, une décision sera prise, en rapport avec notre plan stratégique, par rapport aux services qui devront se poursuivre.

� Les objectifs de localisation des revenus et, lorsque cela sera possible, les objectifs de génération de revenus, seront établis pour chaque type de service. Le membre du personnel responsable dans chaque cas devra développer un plan de localisation des revenus/génération des revenus, avec l’aide des cadres du personnel, et devra établir des comptes-rendus par écrit de l’évolution de ces plans à un rythme mensuel.

� Un plan de marketing et de présentation stratifié visant différents groupes cibles, tels qu’ils ont été identifiés au cours de la planification stratégique, sera développé pour les abonnements et les publications.

Le Directeur Adjoint se verra attribuer la responsabilité générale de cette activité.

3.5 Contrôle des coûts

Cette dernière activité est en relation étroite avec l’évaluation des tarifs, le contrôle des coûts et le suivi des finances. En tant qu’organisation, nous pensions que c’est une chose à prendre vraiment au sérieux, étant donné que cela a le potentiel d’anéantir tous les efforts que nous avons fournis pour d’autres activités. Afin de s’assurer que le coût soutien ces efforts au lieu de les anéantir, nous avons mis en place les étapes suivantes :

� Repenser notre plan de comptes, notre budget et nos rapports financiers par rapport à nos centres de coûts, un cadre particulier de l’entreprise ayant la responsabilité de chaque centre de coûts ;

� L’embauche d’un service de comptabilité sérieux pour s’assurer que les informations financières sont constamment disponibles ;

18Ceci était auparavant considéré comme un service externe, mais nous estimons qu’il est possible de le développer en un service offrant, au moins, une recherche de la littérature existante.


� La réunion mensuelle des responsables de chaque centre de coûts à qui seront présentés des rapports financiers mensuels, rapports qui devront être discutés, puis faire l’objet d’une identification des problèmes, et d’une décision quant à la marche à suivre pour résoudre ces problèmes.

� La recherche par les individus et les équipes de moyens de réduire les coûts de manière significative et de les contrôler.

Le Directeur Adjoint et le Directeur Administratif seront responsables de cette activité.

Conclusion

Nous estimons que ce qui précède forme la base d’une stratégie financière raisonnable et possible pour une organisation. Une réunion semestrielle des cadres de l’organisation permettra de vérifier l’avancée de sa mise en œuvre et de procéder à des ajustements si nécessaire. Le directeur en aura la responsabilité générale, et sera le seul à avoir l’autorité pour pouvoir décider des étapes raisonnables à entreprendre pour assurer le succès de la stratégie.

CPDIJuin 2008



VI. Suivi-évaluation et capitalisation

SommaireA. Le suivi et l’évaluation dans la gestion du cycle de projetB. Capitalisation des expériences au niveau des OSC

Présenté par Souradji OURO-YONDOU



A. Le suivi et l’évaluation dans la gestion du cycle de projet

Objectifs A la fin du présent module, les participants doivent être capables de :Planifier et conduire des activités de suivi-évaluation dans le cadre de la gestion de projets ;Accompagner les OSC à mettre en place d’un système de suivi-évaluation efficace dans la gestion de leurs projets.

Introduction

Très souvent considérées comme des exigences des financeurs, les fonctions de suivi et d’évaluation présentent pourtant une importance capitale pour le projet lui-même et pour l’organisation, car elles permettent de :

P Suivre et d’ajuster l’état d’avancement des activités pour l’atteinte des objectifs, P Evaluer l’impact du projet, P Mieux programmer les actions et stratégies futures ; P Capitaliser des expériences pour le développement de l’organisation.

Les concepts liés au suivi-évaluation dans le cycle de de projet

1. Projet

Selon le manuel de gestion du cycle de projet de la Commission européenne de 2001, un projet est « une série d’activités avec des objectifs précis, conçues pour produire un résultat spécifique dans un délai donné ».D’après le manuel de planification de projet/programme de la Croix rouge et du Croissant rouge, un projet est un « ensemble d’activités coordonnés mises en œuvre pour atteindre des objectifs spécifiques selon un calendrier, un budget et des paramètres de performances définis.

2. Cycle de projet

La gestion de projet est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet. C’est une méthodologie de préparation, de mise en œuvre et d’évaluation des projets.

Le cycle de projet est une approche qui présente la gestion d’un projet comme une suite de phases interconnectées, généralement progressives (mais qui peuvent parfois se chevaucher) dont chacune mène à la suivante. Ce cycle décrit la vie d’un projet, de l’idée initiale à son achèvement. D’une manière générale, le cycle de projet comporte les phases suivantes :

P La phase d’identification du projet P La phase de préparation et de formulation (planification) du projet P La phase d’instruction et de financement du projet P La phase de mise en œuvre et de suivi P La phase d’évaluation

Exemples de cycles de projet de la Commission européenne et de la Croix rouge


Dans la gestion du cycle de projet, chaque phase est gérée sur la base des informations recueillies durant la phase précédente et sur les décisions qui ont été prises à ce moment. Chaque phase complète et actualise les informations de la ou des phase(s) précédente(s) et permet une prise de décisions appropriées. La gestion du cycle de projet est alors un processus itératif et garantit une bonne gestion des projets.

3. La gestion axée sur les résultats (GAR)

La GAR est une approche globale de la gestion des projets et des programmes qui vise principalement à définir des résultats mesurables, ainsi que les méthodologies et les outils à utiliser pour obtenir ces résultats. Ce mode de travail contribue à améliorer la performance et la responsabilité grâce à une logique claire : il s’agit de planifier, de gérer et de mesurer une intervention en se concentrant sur les résultats souhaités.

On assiste de nos jours à l’émergence de la notion de « gestion axée sur les résultats de développement » (ou GRD). On estime que la GAR mettait plus l’accent sur les résultats internes et la performance des entités que sur les changements des conditions de développement des populations. La GRD, applique les mêmes concepts que la GAR (la planification, le suivi, l’évaluation, l’apprentissage et le retour d’informations) mais cherche à se focaliser sur le développement grâce à des résultats réels et significatifs.

4. Les résultats

Les « résultats » sont les effets attendus ou involontaires d’une intervention. Ils peuvent être positifs ou négatifs. Dans le cadre de la gestion axée sur les résultats, les résultats positifs attendus sont utilisés comme fondements de la planification, tandis qu’on s’efforce d’anticiper les résultats négatifs éventuels pour les éviter ou les limiter autant que possible.

Il existe trois niveaux de résultats (immédiat, intermédiaire et final).

5. Le suivi

D’après le Guide pour le suivi et l’évaluation de projets/programmes de la Croix rouge (2011), le suivi consiste à collecter et à analyser systématiquement l’information pour suivre les progrès réalisés par rapport aux plans établis, et vérifier leur conformité avec les normes établies.

Selon le Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats de développement du PNUD (2009), le suivi est le processus par lequel les parties prenantes reçoivent un retour d’information sur les progrès réalisés en vue d’atteindre les objectifs fixés.

Cette définition met l’accent sur l’examen du progrès par rapport à la réalisation des objectifs. En d’autres termes, le suivi, ne s’arrête pas à poser la question « agissons-nous comme nous avions prévu d’agir ? », mais va au-delà et pose la question « faisons-nous des progrès dans la réalisation des résultats que nous nous étions fixés ? ».

Il existe différents types de suivi portant sur différents objets et qui sont souvent menés simultanément dans le cadre d’un système de suivi global de projet.

P Le suivi des résultats qui est axé sur les effets et l’impact du projet. Il s’agit de déterminer si le projet est en voie d’atteindre les résultats planifiés (produits, réalisations et impact) et s’il a des effets non recherchés (positifs ou négatifs).

P Le suivi du processus (des activités) : évalue l’utilisation des apports et des ressources, l’avancement des activités et la réalisation des produits. Il sert à analyser « comment » les activités sont exécutées – leur efficacité en termes de respect des délais et d’utilisation des ressources.


P Le suivi du contexte (de la situation) qui surveille l’environnement du projet, notamment les hypothèses et les facteurs qui peuvent nuire à la réalisation du projet, mais aussi les imprévus. Il englobe le suivi de la situation locale ainsi que le contexte plus large – politique, institutionnel, réglementaire et de financement – dans lequel est mené le projet. Par exemple, si un projet est mis en œuvre dans une région exposée aux conflits, il s’agira de suivre l’évolution des affrontements éventuels qui pourraient non seulement nuire à la réalisation du projet mais aussi mettre en danger le personnel d’exécution.

P Le suivi des bénéficiaires : il est axé sur la perception qu’ont les bénéficiaires du projet/programme. Il permet de mesurer la satisfaction et de recenser les réclamations des bénéficiaires, notamment en ce qui concerne leur participation, la façon dont ils sont traités, l’accès aux ressources et les changements apportés.

P Le suivi de la conformité : il vérifie la conformité du projet avec les règlements définis par les donateurs et les résultats attendus, les lois et règlements locaux et les valeurs morales.

P Le suivi financier garantit les comptes par apport et par activité dans des catégories prédéfinies de dépenses. Il est souvent mené conjointement avec le suivi de la conformité et du processus.

P Le suivi organisationnel est axé sur la viabilité, le développement institutionnel et le renforcement des capacités dans le cadre du projet et au niveau des partenaires. Il est souvent mené conjointement avec les mécanismes de suivi de l’organisation d’exécution.

6. L’évaluation

Pour le Guide du PNUD, l’évaluation est une appréciation rigoureuse et indépendante des activités réalisées ou en cours visant à déterminer leur niveau de réalisation des objectifs fixés et de contribution à la prise de décision.

Selon le guide de la Croix rouge, l’évaluation est une appréciation systématique et objective d’un projet, d’un programme ou d’une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats.

Le but est de déterminer la pertinence et l’accomplissement des objectifs, l’efficience en matière de déve-loppement, l’efficacité, l’impact et la durabilité. Une évaluation devrait fournir des informations crédibles et utiles permettant d’intégrer les leçons de l’expé¬rience dans le processus de décision des bénéficiaires et des bailleurs de fonds.

Les évaluations visent à mettre en évidence les effets de ce qui a été réalisé. Les constatations auxquelles elles aboutissent permettent aux gestionnaires, bénéficiaires, par¬tenaires, donateurs et autres parties prenantes du projet de tirer des enseignements et d’améliorer les interventions futures.

Il existe différents types d’évaluation qui peuvent être classés de diverses manières. Ces différents types d’évaluation ne s’excluent pas mutuel¬lement et sont souvent utilisés conjointement.

Selon le moment de l’évaluation, on distingue : � L’évaluation initiale (ex-ante) qui est faite préalablement à l’exécution du projet. Elle permet

de vérifier la cohérence et la pertinence de la planification du projet de sorte à s’assurer que sons suivi-évaluation sera bien fait.


� L’évaluation à mi-parcours est une évaluation conduite au milieu de la phase de mise en œuvre. Tout programme/projet dont la durée dépasse 24 mois doit faire l’objet d’une évaluation à mi-parcours (souvent interne).

� L’évaluation finale est une évaluation récapitulative (et souvent externe) menée au terme de la mise en œuvre pour évaluer la mesure dans laquelle les objectifs prévus du projet ont été atteints.

� L’évaluation d’impact dite « ex-post »est effectuée quelque temps après la mise en œuvre pour évaluer l’impact et la durabilité à long terme du projet.

Selon les personnes qui réalisent l’évaluation, on a : � L’évaluation interne ou autoévaluation qui est réalisée par les responsables de la mise en

œuvre du projet. Elle peut être moins onéreuse qu’une évaluation externe et contribuer à renforcer les capacités et l’implication du personnel. Toutefois, elle peut parfois manquer de crédibilité aux yeux de certaines parties prenantes, telles que les donateurs, car elle est considérée comme plus subjective.

� L’évaluation externe ou indépendante est effectuée par des évaluateurs qui ne font pas partie de l’équipe de mise en œuvre et apportent ainsi un certain degré d’objectivité et, bien souvent, un savoir-faire technique.

� L’évaluation participative est menée avec les bénéficiaires et d’autres acteurs clés, et peut favoriser leur autonomisation en renforçant leurs capacités, leur implication et leur soutien.

� L’évaluation conjointe est le fruit d’une collaboration entre plusieurs partenaires d’exécution. Elle permet de bâtir un consensus à différents niveaux, de gagner en crédibilité et d’assurer un soutien concerté.

7. La comparaison entre le suivi et l’évaluation

Le suivi et l’évaluation sont deux opérations distinctes, mais complémentaires et indispensables pour le pilotage, la mise en œuvre et l’amélioration durable de la performance de toute action de développement.

En l’absence d’un suivi et d’une évaluation efficaces, il serait impossible de déterminer si les activités suivent la bonne direction et si des progrès et des succès ont été réalisés, et comment les efforts à venir pourraient être améliorés.

Suivi EvaluationContinu et permanent Continu et permanent Ponctuelle, périodique etCourt terme Moyen/Long termeFournit des informations sur l’exécution du projet (ressources utilisées, produits obte-nus, respect des échéances, …)

Se concentre sur l’impact de l’action de dévelop-pement

Améliore la mise en œuvre, la gestion et l’ef-ficience de l’action

Améliore la pertinence, l’efficacité, l’impact, la pérennité, la planification de futures interventions similaires

Souvent interne Généralement externe et indépendante


8. Le système de suivi-évaluation

Selon le Manuel de procédures d’implantation de la chaîne PPBESE au Togo, le système de suivi et d’évaluation est l’ensemble des procédures de collecte, de traitement et d’analyse de l’information, et l’établissement des rapports auxquelles s’ajoutent l’ensemble des conditions et compétences nécessaires pour que les résultats du suivi-évaluation contribuent valablement au processus de prise de décision, de réflexion critique et de capitalisation.Le système de suivi-évaluation est donc un ensemble intégré qui englobe les processus de planification, de collecte systématique de données, d’analyse, d’exploitation, de synthèse, et de circulation de l’information, et qui prévoit les moyens et les compétences nécessaires pour mettre en œuvre le système en vue d’améliorer la base de prise de décision dans le cadre de la gestion et la mise en œuvre du projet ou de la capitalisation de ses expériences.

P La mise en œuvre du suivi dans la gestion du projet

Cette partie sera consacrée à la mise en place d’un système de suivi qui permette de réaliser un suivi efficace d’un projet. La mise en place d’un système de suivi passe par les étapes suivantes :

� Les objectifs du système de suivi ; � La sélection de l’information et des indicateurs pertinents ; � La collecte des données pour le suivi ; � L’analyse des données ; � La présentation de l’information ; � L’utilisation de l’information

1. Objectifs du système de suivi

Il s’agit de définir les besoins pour le système de suivi qui peuvent être : � Clarifier les objectifs du projet et en estimer la pertinence ; � Evaluer le progrès réalisé vers l’atteinte des objectifs ; � Dégager l’impact du projet ; � Constater l’efficacité de l’utilisation des ressources ; � Retenir les leçons tirées d’approches particulières ; � Revoir la conception des activités ; � Evaluer la durabilité.

Pour déterminer les besoins en informations des parties prenantes, il faut : P Se poser un certain nombre de questions : « qui a besoin de l’information du suivi? » et «

de quelle information a-t-on besoin ? », « Comment l’information sera collectée, analysée et présentée ? », « Quel est le degré de précision nécessaire ? » ; « Quelle sera la fréquence de collecte et d’analyse de l’information ? ».

P Examiner la conception opérationnelle du projet (cadre logique) car un cadre logique bien élaboré reflète les besoins en matière d’information du projet.

Il peut s’avérer nécessaire d’aider certains participants sans expérience préalable dans le suivi (les communautés locales), à définir l’information dont elles ont besoin. Des ateliers de formation peuvent être nécessaires dans ce cas.

2. Sélection de l’information et des indicateurs pertinents


C’est l’une des opérations délicates du suivi, car il s’agit de sélectionner quelle information est nécessaire et suffisante pour prendre des décisions. Les projets risquent souvent de se trouver submergés par l’information collectée. Il ne faut pas laisser le suivi miner le projet qu’il est censé faire avancer.

Le système de suivi doit donc être aussi simple que possible en se concentrant sur un ou deux indicateurs de progrès pour chaque activité et en choisissant de limiter le suivi aux points d’un intérêt plus particulier, tels que par exemple, les zones à problèmes.

Les questions suivantes peuvent être utiles pour sélectionner les indicateurs clés:

� Quelle information indique que l’exécution des activités est efficace ou non, et que les objectifs sont atteints ? Les indicateurs doivent être basés sur des données accessibles : le groupe ciblé, la quantité ; la qualité ; la date ; le lieu.

� Quelle information peut être collectée et analysée de manière précise et rentable ? La réponse à ces questions dépend des limites du projet en ressources.

� Quelle est la capacité à traiter et utiliser l’information ? Ceci dépendra : (i) des ressources disponibles ; (ii) de la structure de prise de décision ; et (iii) des procédures de planification.

� Quels sont les besoins en information des partenaires et bailleurs de fonds ?

3. Collecte des données pour le suivi

Après avoir identifié les principales informations pour le suivi, il faut déterminer où et comment les données nécessaires.

Certains estiment que le terme « donnée » désigne les faits ou chiffres bruts qui n’ont pas encore été traités et analysés. Le terme information désigne les données qui ont été traitées et analysées aux fins de compte rendu et d’utilisation.

Il existe plusieurs méthodes de collecte de données dont les plus utilisées sont :

� La méthode de l’interview : elle donne le maximum d’informations sur la mise en œuvre du projet, les problèmes rencontrés, les causes et les recommandations ; les informateurs clés sont les personnels du projet et les bénéficiaires ; l’interview doit être bien préparée.

� L’observation sur le terrain : elle consiste à passer quelques temps sur le site du projet pour observer l’exécution des tâches, les relations interpersonnelles, les réalisations physiques… ; il faut préparer un plan pour noter toutes les observations utiles.

� L’analyse documentaire : l’analyse des documents financiers et administratifs du projet permet de recueillir des informations sur l’état des dépenses par rapport aux prévisions.

� Les réunions : elles peuvent être de précieuses sources d’informations utiles si elles sont bien préparées et conduites avec efficacité.

Le choix de la méthode à utiliser dépend de la nature du projet, des ressources et du temps disponibles ainsi que des besoins en informations.Toutefois, la combinaison de plusieurs méthodes est souhaitable pour obtenir plus d’informations pertinentes et fiables.

Le recours aux données secondaires peut s’avérer profitable car elles font économiser beaucoup de temps et d’argent.


Les données secondaires sont celles qui n’ont pas été collectées dans le cadre du projet, mais répondent néanmoins à ses besoins en information. Cependant, il est essentiel de s’assurer qu’elles sont pertinentes et fiables.

Les outils suivants peuvent permettre de collecter les données sur les activités et les résultats.

L’information de base sur les communautés et sur l’environnement devrait être rassemblée bien avant que les activités du projet ne commencent. C’est un élément critique qui permet de déterminer l’impact du projet et le progrès réalisé vers ses objectifs.

4. Analyse des données

L’analyse fait référence à la façon dont l’information est interprétée, et dont la signification des résultats est évaluée. Elle vise à tirer des conclusions sur l’état d’avancement du projet.Effectuer l’analyse des données revient à :

P Examiner le déroulement des activités critiques ; P Etudier l’utilisation des ressources ; P Comparer les prévisions aux résultats en expliquant les écarts ; P Identifier et expliquer les sources de blocages ; P Formuler des recommandations.

L’analyse des données doit être réalisée à différents niveaux de gestion du projet, et ce en fonction de qui devra utiliser l’information.Cela permettra une meilleure compréhension des données et suscitera un plus grand intérêt à mettre en œuvre les changements suggérés, basés sur les résultats du suivi. L’analyse peut être réalisée de manière continue, périodique ou irrégulière suivant les nécessités de l’information. L’important est de s’assurer que les résultats sont disponibles quand on en a besoin.

5. Présentation de l’information

Différentes formes de présentation peuvent convenir aux différents utilisateurs. Il n’y a pas de modèle unique en la matière. En général, un rapport de suivi doit exposer de manière claire et précise :

P Les faits sur le déroulement des activités en attirant l’attention sur les performances atteintes ;

P Les sources de conflits ou de difficultés ;

Activités planifiées

Date prévue Budget Constat Explications Recommandations

Résultats Indicateurs Constats Explications Recommandations


P La nécessité des actions correctives immédiates.Un bon rapport de suivi doit être pertinent, concis, simple, praticable, objectif et prompt.

P Utilisation de l’information

Dans la mesure où le suivi vise l’amélioration des activités d’un projet en cours, il doit souvent entraîner des changements dans le projet par la mise en œuvre des recommandations. Ceci peut se traduire par la conception de nouvelles activités et la révision ou l’abandon de celles existantes.

Cependant, dans la pratique, un certain nombre de facteurs peuvent rendre inutilisables les informations du suivi :

� Des données trop générales qui ne répondent pas aux besoins spécifiques des utilisateurs ;

� Un rapport mal présenté : trop long, très technique et ne facilite donc pas la prise de décision ;

� Un rapport déposé tardivement, même avec des informations pertinentes ; � Le défaut de moyens pour la mise en œuvre des recommandations ; � Le non-engagement des utilisateurs : s’ils ne sont pas convaincus de l’utilité pratique du

suivi, ils ne mettront pas en œuvre les recommandations.

Les facteurs de réussite d’un système de suivi

� Le système de suivi doit être planifié dès la conception du projet et bénéficier d’une allocation de ressources adéquates ;

� Il doit être aussi simple que possible : la collecte d’informations et le rapportage ne doivent pas être trop compliqués et doivent se limiter à ce qui est important ;

� Les règles de prise de décisions doivent être définies à l’avance ; � Le système doit être entretenu par la formation, le soutien et la supervision.*

P La fonction d’évaluation dans la gestion du cycle de projet

Seront abordés ici, le processus de mis en œuvre de l’évaluation et les facteurs de réussite de celle-ci.

1. Le processus de mise en œuvre de l’évaluationa) L’identification des éléments des TdRLes parties prenantes importantes doivent se mettre d’accord pour :

� Définir de manière précise les objectifs et résultats attendus de l’évaluation ; � Choisir les indicateurs appropriés (se référer au cadre logique) ; � Définir le moment et les délais de l’évaluation et le rôle des différentes parties prenantes ; � Arrêter les grandes lignes du déroulement de l’évaluation (visites sur le terrain,

méthodologies à utiliser, les restitutions, l'utilisation des constats et des recommandations de l'évaluation…).

b) L’élaboration des TdRLa préparation des TdR nécessite un grand soin car ils guident toute la mission de l’évaluation.Les TdR contiennent les éléments suivants :


� Introduction : décrit sommairement le projet (contexte, objectifs, résultats attendus, les acquis déjà obtenus…)

� Objectifs de l’évaluation : indiquent pourquoi l’évaluation est initiée ? (Souvent pour apprécier les effets attendus, la pertinence, la cohérence, l’efficience, l’efficacité, l’impact et la durabilité du projet) et à quoi elle va servir ?

� Résultats attendus de l’évaluation : préciser les réalisations du projet, les méthodologies utilisées, les conclusions faites sur les constatations, les recommandations pour améliorer les performances.

� Méthodologie de l’évaluation : préciser la méthodologie à utiliser (consultation et étude des documents de projet, interviews avec qui et où ? Visites sur le terrain, sondages, questionnaires, réunions avec les responsables du projet et les autorités locales impliquées) ;

� Equipe d’évaluation : préciser la nature (nationaux ou non), le nombre, les compétences et qualifications ainsi que les responsabilités des évaluateurs ;

� Modalités pratiques de l’évaluation : lieu et délais de l’évaluation, le format et la remise des rapports (langue de rédaction, nombre de copies, procédure d’approbation…) ;

� Obligations des parties : préciser ce que chaque partie est tenue de faire et les dispositifs à utiliser en cas de conflit entre les commanditaires et les évaluateurs ;

� Propositions financières ; � Annexes : elles peuvent contenir une bibliographie et/ou des documents utiles.

c) La préparation et la réalisation de la collecte de données sur le terrain � Sélectionner les évaluateurs ; � Informer à l'avance l'équipe du projet, les personnes à contacter sur place, les bénéficiaires

avec qui l'évaluateur va discuter ; � Organiser la collecte selon les modalités prévues dans les TdR.

d) L’analyse des données et l’établissement d’un premier diagnostic � Les constats et problèmes que la collecte de données a révélé doivent être expliqués et

des pistes d’amélioration proposées par les évaluateurs ; � L’analyse débouche sur un premier diagnostic établi par les évaluateurs et qui sera vérifié

et approfondi lors de la restitution.

e) La restitution des informations et du diagnosticCette étape permet :La vérification, l'amélioration et l'appropriation du diagnostic par les parties prenantes ;

� La collecte d'informations complémentaires par les évaluateurs ; � L’apprentissage.

f) La rédaction de la version provisoire du rapport d’évaluationLe rapport d’évaluation obéit aux mêmes règles d’élaboration et de présentation que le rapport de suivi.Il doit comprendre :

� Un résumé analytique : brève description du projet, objectifs de l’évaluation, principales recommandations et leçons à tirer.

� Une introduction : justification et objectifs de l’évaluation, principales questions d l’évaluation (pertinence, cohérence, efficience, efficacité, impact et durabilité), méthodologie d’évaluation, structure du rapport ;


� Brève description du projet ; � Constatations et conclusions : formulation du projet, la mise en œuvre, les résultats

immédiats, impacts et durabilité des résultats ; � Recommandations � Annexes : TdR, listes des personnes et documents consultés, questionnaire utilisé, autres

informations et documents pertinents.

La présentation du rapport doit répondre aux critères de la pertinence, la concision, la simplicité, l’objectivité, la fiabilité et la promptitude.

g) Le recueil des réactions sur le rapport provisoire et la rédaction du rapport final � Recueillir les réactions des différentes parties sur la qualité du rapport provisoire : analyse

de la clarté et de la conformité du rapport aux exigences spécifiées dans les TdR et formulation des recommandations aux évaluateurs ;

� Rédaction du rapport final de l'évaluation sur la base des réactions sur le rapport provisoire.

h) Le suivi de l’évaluationAprès la restitution qui a lieu à la fin de l'évaluation, les parties concernées doivent planifier comment elles vont utiliser les résultats de l'évaluation.Il est malheureusement constaté que peu d'organisations font un bon suivi d'une évaluation. Sans un bon suivi, l'investissement en ressources qu’occasionne l'évaluation constitue un gâchis.

On peut, entre autres, constituer un groupe de travail qui doit concrétiser les recommandations.

2. Les facteurs de réussite d’une évaluation

� Planifier l’évaluation au moment de la formulation du projet ; � La rendre participative pour renforcer l'appropriation et l'engagement des différentes

parties concernées ; � Elaborer des TdR clairs et précis pour permettre aux évaluateurs répondre aux attentes

des commanditaires de l’évaluation ; � Ne pas la réaliser au moment d'une crise ou des conflits (entre les acteurs du projet) car

cela pourrait influencer négativement les résultats et compromettre l’appropriation ; � Sélectionner objectivement l’évaluateur ou l’équipe d’évaluateurs ; � Consacrer le temps nécessaire aux restitutions (acteurs du projet) pour analyser les

résultats de l'évaluation et formuler leurs réactions.

B. La capitalisation des expériences au niveau des OSC

Objectifs du moduleCe module devra :

� Permettre aux participants de comprendre le sens de la capitalisation d’expériences et son intérêt pour le développement des organisations ;

� Offrir des repères méthodologiques pratiques pour la conduite de l’exercice de capitalisation d’expériences.


Introduction

La gestion des savoirs constitue un important enjeu de développement des organisations qui, pour améliorer la pertinence et la qualité de leurs actions, se doivent d’être des « organisations apprenantes ». Dans cette optique, la capitalisation d’expériences se présente comme un précieux atout qu’il faut comprendre et utiliser judicieusement. Savoir tirer des leçons des expériences et pratiques est aujourd'hui un avantage indispensable qui permet l’optimisation des compétences et un gain de temps et même de ressources.

Ce cours présente la méthodologie et le processus de la capitalisation d'expériences. Il offre des conseils et des outils qui aident à planifier et à mettre en œuvre efficacement un processus de capitalisation d'expériences.

1. Définition

Pierre de Zutter qui fait référence dans le domaine définit la capitalisation comme étant « le passage de l’expérience à la connaissance partageable ».

La capitalisation d'expériences est un processus méthodologique par lequel une expérience est identifiée, analysée et documentée, et qui aboutit à la création de connaissances qui peuvent être partagées et utilisées pour générer des changements.

C’est un processus participatif au cours duquel on identifie, analyse et trie des données existantes, à partir des expériences et des activités menées, afin de créer un savoir-faire réutilisable.

Elle est conçue pour que l’expérience de chacun ne reste pas confinée au niveau individuel, mais serve le collectif dans un mouvement de partage des connaissances.

2. Objectifs et importance de la capitalisation

La capitalisation d’expériences se fonde sur le constat que le principal capital au sein d'une organisation est la connaissance dont elle dispose et il est donc indispensable pour elle de faire en sorte que les connaissances et savoir-faire existants en son sein soient judicieusement exploités pour son développement.

La capitalisation d’expériences peut donc avoir pour objectifs : � D’améliorer la qualité des actions ; � D’innover et de faire évoluer ses propres pratiques ; � D’éviter que l’expérience se perde ; � D’aider les acteurs à se former, en conduisant de nouvelles activités ; � De favoriser une dynamique d’échanges entre les acteurs ; � De promouvoir l’organisation auprès des autres structures ; � De participer à la construction collective de savoirs.

La capitalisation a donc un enjeu opérationnel très fort, en même temps qu’elle permet à l’organisation de gagner en crédibilité face à l’extérieur (autres institutions, bailleurs de fonds, etc.).


3. L’objet de la capitalisation

La capitalisation peut concerner des sujets et des domaines d’action très divers. On peut en effet capitaliser sur « tout » : une question ciblée, un secteur d’activité, un projet ou un programme dans son ensemble…Exemples de sujets de capitalisation : la méthodologie d’élaboration d’un plan communal de développement ; la prise en compte du genre dans le programme d’insertion socioéconomique.

4. Le moment de la capitalisation

Selon ses objectifs et les choix de l’organisation, la capitalisation peut intervenir soit : � À la fin d’une action (ou juste avant la fin), � Lors d’une crise ou d’une phase de réorientation, � De façon périodique ou en continu.

Elle n’est pas une étape du cycle de projet, mais un processus transversal.

5. Articulations entre évaluation et capitalisation : similitudes, complémentarités et différences

L’évaluation, comme on l’a vu, est un moment particulièrement important dans la vie d’un projet. Elle contribue à la capitalisation d’expériences, même si ce n’est pas son seul objectif.En principe, les objectifs mentionnés pour la capitalisation devraient également s’appliquer à toute évaluation. Toutes les deux consistent en une analyse d’une expérience qui vise notamment à améliorer les pratiques d’une organisation.

Cependant, l’évaluation est parfois limitée, à des objectifs strictement restreints aux seuls intérêts du projet concerné, et ce, au risque de lui faire perdre sa dimension d’apprentissage.

La capitalisation ne passe pas uniquement par l’évaluation, et n’a pas pour objectif premier d’apprécier, de juger un projet, mais de produire de la connaissance partageable.Une évaluation peut fournir des éléments pour capitaliser mais un travail de capitalisation peut se faire sans qu’il y ait systématiquement une phase d’évaluation.

Si une articulation entre ces deux types d’exercices peut s’avérer tout à fait pertinente, il est essentiel de ne pas les confondre dans la mesure où ils sont de nature différente, même s'ils concourent à un même objectif général, l’amélioration de la qualité des actions.

6. Les parties prenantes de la capitalisation

Il s’agit de répondre à la question suivante : « avec qui et pour qui se fait la capitalisation d’expériences » ? La capitalisation met en présence des acteurs et des destinataires de l’exercice. Il est important de bien définir les acteurs et les destinataires de la capitalisation dès le début du processus.

Les acteurs de la capitalisation doivent être les acteurs de l’expérience eux-mêmes, même si un appui extérieur peut être utile pour coordonner le processus.


Peuvent être acteurs du processus de capitalisation : � L’équipe opérationnelle du projet (équipe actuelle ou celle qui était en place dans le passé), � Les bénéficiaires, � Les partenaires opérationnels, � Les leaders communautaires, � Les autorités et/ou les représentants d’autres institutions, etc.

Quant aux destinataires de la capitalisation, ils peuvent être aussi variés : � Les agents du projet, � Les équipes d’autres projets de l’organisation, � Les bénéficiaires et partenaires du projet, � Les bailleurs de fonds, d’autres associations et ONG intervenant au niveau local et/ou

national, � Des institutions de coopération internationales, etc.

7. Méthodologie de la capitalisation

La capitalisation des bonnes pratiques n’est pas un simple processus linéaire, mais est itératif et participatif. Le processus de capitalisation comprend 4 étapes principales :

(a) La définition du projet de capitalisation C’est l’étape de préparation et d’élaboration du cahier des charges (TdR) de la capitalisation. Il s’agit de définir, de façon participative, les objectifs, les sujets et thèmes de la capitalisation, les acteurs et les destinataires, le support de capitalisation et la méthodologie.

D’une manière pratique, les réponses à un certain nombre de questions permettront de réussir cette étape.Qui participera au processus ? Après avoir identifié toutes les parties prenantes, il est nécessaire de décider des conditions et des modalités de leur participation au processus. Certains prendront part à l’ensemble des étapes de capitalisation, d’autres participeront principalement à la collecte des informations, ou à d’autres étapes spécifiques.

Qui va coordonner le processus ? Choisir de façon concertée, un coordonnateur qui est responsable de la planification et du suivi des différentes étapes du processus, de l’organisation pratique et qualitative des différentes activités et qui s’assure que les objectifs sont atteints pour chaque étape.

Quelles sont les ressources disponibles ? Le temps et les ressources étant les obstacles principaux à la réussite d’un processus de capitalisation, il faudra les garantir dès le début.

(b) La collecte des données sur l’expérienceCette étape est destinée à recueillir les informations permettant de décrire l’expérience sélectionnée, en faisant appel à différentes sources et acteurs. Concrètement, il s’agira de mettre en évidence les caractéristiques de l’expérience (étapes clés, éléments pertinents à l’action, acteurs impliqués, résultats atteints, moments forts, etc.).

La collecte des données peut se faire à travers :


� La compilation des sources documentaires (rapports, notes méthodologiques, images, vidéo, etc.) ;

� La réalisation d’entretiens individuels ou collectifs avec les acteurs impliqués (actuellement et dans le passé), afin de recueillir des témoignages sur leur vécu de l’expérience ;

� L’observation d’activités.

On peut utiliser la grille suivante pour collecter les données sur l’expérience à capitaliser19:

(c) L’analyse de l’expérienceC’est à cette étape que sont identifiés les éléments d’apprentissage. Il s’agira en effet d’analyser les facteurs de réussite et d’échec de l’expérience afin d’en tirer des leçons et de faire des recommandations.

Cela passera par la compilation, la compréhension et l’argumentation des points de vue, des critiques et des jugements de valeur sur les pratiques concernées, les objectifs ou résultats atteints.

Titre de l’expérience Nom de l’expérience à capitaliser retenue dans l’étape précédenteZone/ lieu Situation géographique/ communauté (ses caractéristiques)Dates et durée Quand est-ce que l’expérience a-t-elle commencé ? Combien de

temps a-t-elle duré ?Contexte Identifier les éléments majeurs (du domaine économique, politique,

social, environnemental ou autre) en relation avec le déroulement de l’expérience.

Problèmes à résoudre Pourquoi l’expérience a-t-elle été initiée dans cette zone ?Initiatives antérieures Indiquer le travail effectué par d’autres institutions dans d’autres

zones ou dans la zone choisieObjectifs visés Qu’est-ce que l’expérience a voulu réaliser, changer, améliorer ?Acteurs principaux /rôles Lister tous les acteurs impliqués (personnes physiques et institutions)

ainsi que leurs rôles précisStratégie ou approche utilisée

Comment l’expérience a-t-elle été mise en œuvre ? Exemples : approche genre ? une stratégie de mise en réseau ? …

Etapes Les rubriques principales à partir desquelles les activités pratiques ont été organisées.

Activités Décrire les activités des différentes étapes : responsable, rôle de chaque acteur impliqué, quantités, fréquence, lieu …

Procédés techniques ou organisationnels

Aspects techniques et/ou technologiques de l’expérience ; l’innovation organisationnelle spécifique utilisée

Résultats En considérant les différents points de vue des acteurs, il faut identifier les résultats (quantitatifs et qualitatifs) issus des activités.

Difficultés Décrire les contraintes qui ont influé sur la réalisation des activités et qui ont empêché de réaliser davantage de résultats ou d’améliorer les résultats. Préciser s’il y a eu des stratégies de contournement.

Effets imprévus Normalement, chaque action induit des effets visés ; mais ici, il s’agit des effets (positifs ou négatifs) non prévus mais au début du projet, mais qui se sont révélés importants.

19Inspirée de la grille proposée dans « Du terrain au partage : manuel pour la capitalisation des expériences ; IED AFRIQUE et ILEIA ».


Il faut éviter de commettre ici l’erreur de mentionner les résultats, ce qui constitue une répétition des données présentées dans la phase précédente. L’analyse doit chercher les causes des résultats.

Il est essentiel d’inclure les différents points de vue de tous ceux qui sont concernés ou influencés par le projet.

Pour ce faire, on organisera des ateliers d’analyse, pendant lesquels les acteurs impliqués s’attacheront à :

� Identifier les points forts et les points faibles de l’expérience ; � Tirer des leçons pour la suite de ce qui doit être fait ou éviter ; � Formuler des actions/recommandations concrètes pour la structure, le projet, groupe cible,

éventuellement réplicables dans d’autres contextes similaires.

(d) La production du support de capitalisation Il s’agit de synthétiser les savoirs et d’élaborer le(s) support(s) de capitalisation (rapport, guide, fiches pratiques, vidéo, CD-Rom, etc.)

Quel que soit le choix final, il faut d’abord mettre par écrit les résultats d’un processus de capitalisation de manière facilement accessible. Cela implique un travail important d’écriture, d’édition de correction de styles.

(e) La diffusion des données de capitalisation L’objectif d’un processus de capitalisation est de partager la connaissance générée. Il s’agit d’utiliser les canaux appropriés pour partager l’expérience avec les destinataires identifiés dans la première étape. La diffusion peut se faire à travers :

� La mise en ligne des documents formalisés sur le site internet de l’organisation ; � L’impression et la diffusion des supports produits aux destinataires identifiés.



VII. Stratégie decommunication(interne et externe)

SommaireA. Définition de la notion de « stratégie »B. Les étapes de la mise en place d’une stratégie de communicationC. Outils et conseils de formation

Présenté par Namoin YAO-BAGLO



En guise de préambulePourquoi aborder la communication en développement organisationnel ?Deux (2) raisons majeures peuvent expliquer/justifier la nécessité d’inclure la communication dans un tel programme. 1- La communication est substantielle à notre mode de vie : tout être vivant (homme, animal, plante, etc.) communique. De ce fait, les organisations de la société civile doivent également informer et communiquer à destination de leur public ; 2- La communication même si elle peut se banaliser (puisque tout être vivant communique/échange) a besoin de professionnaliser au niveau des organisations car il en va de leur notoriété et de leur réputation.

Quelques préalables à une bonne communicationAvant de bien communiquer, vous devez :

1- Connaître votre organisation

� Typologie (association, ONG, etc.) ; � Histoire, Identité (qui sont les personnes y travaillant, leur nombre, etc.) ; � Valeurs, Missions, Ambitions ; � Vision et stratégie à court, moyen et long terme � Concurrents

NB : Tous ces éléments font partie du contenu de la communication des organisations et notamment de la communication corporate20 . La communication des organisations est souvent liée au leadership de ses dirigeants et à leur compréhension de ce que c’est la communication. Le responsable de la communication d’une organisation doit travailler de concert avec sa direction : il a besoin de leur adhésion et coopération pour la mise en œuvre de la stratégie de communication.

2- Avoir des connaissances sur la psychologie des organisations

Partager de l’information en interne, fédérer les membres autour d’objectifs commun, partager la même vision ne peuvent se faire que si on dispose de connaissances sur la psychologie des individus. En effet, la communication interne repose essentiellement sur de l’humain : il est donc important de déterminer le temps et le ton idéaux pour faire passer des messages. Bien communiquer, c’est aussi avoir la capacité d’anticiper les réactions que certaines informations peuvent susciter surtout en interne : des connaissances en psychologie peuvent donc être utiles.

3- Connaître l’environnement sociologique, politique et économique dans lequel se trouve votre organisation

Les pratiques communicationnelles s’inscrivent toujours dans un contexte. Ce dernier détermine le sens et participe aussi à sa construction. Il est donc question d’une co-construction de sens.

20La communication corporate est souvent définie comme « celle où l’organisation est le sujet et l’objet de sa propre communication » (Philippe Schewebig). Exemple : quand l’organisation énonce ses valeurs, ses missions, sa politique d’emploi, ses actions en matière de développement durable.


A. Définition de la notion de « stratégie »

Elle est née avec les guerres. Selon certains auteurs, la conduite militaire et celle des affaires présentent de nombreux principes communs tels que :

� La concentration des efforts ; � La liberté d’action ; � L’économie des forces. � L’attitude offensive ou défensive.

Le mode d’action direct ou indirect et la notion de temps s’y retrouvent également.

D’après Gil Fievet cité par Thierry Libaert, « l’importance du renseignement, la nécessité du secret, l’intérêt des alliances, le choix du moment de déclenchement de l’action, l’alternance des périodes offensives et défensives, la créativité et la détermination » sont autant de paramètres militaires utilisés lors de la conquête des marchés.

Ces analogies existent certes mais il ne s’agit pas de transposer littéralement des stratégies guerrières dans le milieu organisationnel. Une adaptation au cas par cas est donc nécessaire.

D'après Valérie Carayol, « la réflexion stratégique consiste à déjouer les adversaires, à orienter différemment la marche du futur et à garantir le succès. » On observe une prégnance du vocabulaire balistique dans les pratiques professionnelles celui de cible, d'impact, de stratégie, de tactique, etc. Dans cette optique et dans le langage usuel en organisation, un plan de communication est assimilé à un plan d’attaque, de bataille et il doit demeurer secret. La cible c’est l’endroit où il faut frapper pour obtenir un changement, pour rompre un équilibre qui maintient en place des éléments indésirables.

Pour beaucoup d’auteurs dont Pierre Schaeffer, la communication c’est la guerre (Le monde du 22 août 1995, p. 16 cité par Thierry Libaert). D’autres évoquent la guerre de la communication pour mettre l’accent sur la dimension offensive qui nécessite que l’organisation détienne une stratégie de communication.

� Définition d’une stratégie de communicationUne stratégie est une démarche raisonnée permettant de planifier les actions de communication au service de la réalisation des objectifs de l’organisation. De nos jours la conception de stratégies de communication efficaces se fait selon une démarche alliant :

� La rigueur, � Le professionnalisme, � Le travail d'équipe, � La participation et créativité. �

Cette démarche respecte les principes d'une bonne planification à savoir : � Avoir une pensée organisée ; � Lier les activités et les ressources aux résultats escomptés ; � Déterminer des indicateurs de performance et des moyens de vérification ; � Répartir les responsabilités et communiquer de manière concise et sans ambiguïtés; � S’adapter à une situation en évolution et évaluer les risques.


La stratégie de communication diffère :

P D’une politique de communication, document écrit qui fixe les finalités, les grandes lignes directrices et les standards devant guider l'utilisation et l'organisation de la communication pour atteindre les buts de développement que se donne une institution. La politique de communication est un document interne.

P D’une campagne de communication qui est un ensemble coordonné d'activités de communication médiatiques et non médiatiques menées de manière intensive sur une période relativement courte et dans un espace donné en vue d'atteindre des effets précis (exemple : campagne de lutte contre les feux de brousse en début de saison sèche). Elle nécessite une stratégie propre qui peut découler d'une stratégie de communication d'ensemble.

Etant donné que la stratégie amène indubitablement à un plan, Thierry Libaert le définit comme une méthode d’amélioration de la cohérence d’actions au service d’une finalité.

� Les différents niveaux de la stratégieDans une organisation, surtout de grande taille, différentes stratégies peuvent coexister au niveau de la communication. On peut donc distinguer :

P Une stratégie de communication interne : visant le personnel ; P Une stratégie de communication institutionnelle (ou corporate) : pour promouvoir les

valeurs globales de l’organisation (en interne comme à l’externe) ; P Une Stratégie de communication commerciale : pour promouvoir les marques ou

produits (chaque marque ou produit peut aussi avoir une stratégie spécifique)

NB : Ces différentes stratégies doivent être cohérentes et permettre des synergies ; c’est le rôle du responsable/directeur de communication d’y veiller. Les organisations de la société civile (OSC) ne font pas de la communication commerciale au sens strict du mot car n’ayant pas de biens matériels ou immatériels à vendre. Ce qu’elles « vendent » par le biais de leur stratégie de communication externe, c’est leur image, leur projet. Ceci les aide à construire leur visibilité, leur notoriété et leur réputation.

Différence entre une stratégie de communication interne et externeLa différence fondamentale se fait au niveau des objectifs, des cibles et des outils.

Communication interne

Cibles Objectifs Outils

Salariés, Bénévoles, CA

Informer

Fédérer autour d’un objectif commun Mobiliser

Journal interne Intranet Réunions Entretiens individuels Vidéo Conférence, Relations publiques internes Etc.

Communication externe

Public externe à l’organisation

(Bénévoles, futurs adhérents, partenaires techniques et financiers potentiels, journalistes, pouvoirs publics, étudiants, etc.

Faire connaître l’organisation et/ou le projet ;

Communiquer la bonne information

Construire sa notoriété et sa réputation

Identité visuelle

Relations publiques et rela-tions presse

Internet


Important : Les différentes étapes ci-dessous s’appliquent à toutes démarches de stratégie de communication (interne ou externe).

NB : L’information circule en interne de manière descendante (de la hiérarchie vers les collaborateurs), ascendante (des collaborateurs vers la hiérarchie) et de manière horizontale (entre les collaborateurs ou la hiérarchie).

B. Les étapes de la mise en place d’une stratégie de communication

Une stratégie comporte :1. Une phase d’analyse 2. La définition des objectifs3. Le Choix des cibles4. Le Choix du positionnement5. Le Choix des moyens de communication et budgétisation6. La Planification des moyens7. Evaluation de la stratégie

Ces étapes peuvent également être franchies en répondant aux questions suivantes :

� Quoi ? Quel (le) organisation, projet veut-on promouvoir ? � Pourquoi ? Quels sont les objectifs (construire une notoriété, une réputation, susciter une

adhésion, etc.) � A qui ? Quelle est la cible ? Quels sont ses freins ? Ses motivations ? � Combien ? Quel est le budget alloué ? � Quels moyens ? Ces moyens doivent être adaptés à chaque cible selon le budget alloué � Quand ? Selon quel planning ? � De qui ? Qui sera le porte-parole des messages de l’organisation ?

1ère phase : L’analyse de la situation ou l’audit

Quel que soit le type de communication envisagé (interne et/ou externe), une analyse approfondie de la situation de départ est indispensable. Elle est la première étape de l’élaboration d’un plan de communication : elle est aussi la plus sous-estimée. Souvent, les planificateurs pensent que l’essentiel réside dans l’objectif à atteindre et qu’ils peuvent appréhender la situation existante aisément. L’audit porte sur les faits et données chiffrées, mais aussi sur les opinions des divers intervenants. Les points suivants sont abordés lors de l’analyse :

� L’organisation (entreprise, administration, association, etc.) � L’objet de la communication : produit, service, cause à défendre � Son environnement concurrentiel (les concurrents sont-ils nombreux ? quelle est leur

force ? quelle est leur stratégie à tous les niveaux ? social (quels sont les grands courants de pensées dont il faut tenir compte ?) ; réglementaire (la réglementation du moment impose t’elle des contraintes ?) ;


� Les personnes concernées par l’objet de la communication : acheteurs, utilisateurs, leaders d’opinion, opinion publique, salariés de l’organisation, bénévoles, etc. Qui sont-elles ? Que pensent-elles ? Comment réagissent –elles ? Qu’attendent-elles ?

� L’état de la communication : comment l’organisation a-t-il communiqué par le passé ? Quels messages ? Sous quelle forme ? Vers quelles cibles ? Avec quels moyens ?

� La culture interne : quels sont les éléments spécifiques à l’organisation qui constituent sa culture ?

L’audit forme le socle du plan de communication, son absence ou ses imperfections ne pourront qu’amener à une stratégie bancale (T. Libaert).

Grâce à cette analyse, le problème à résoudre par la communication se révèle. Il convient de le formuler de manière concise afin d’orienter les choix stratégiques.

Exemple 1 : comment faire adhérer à ce projet de développement local innovant alors que les populations riveraines le perçoivent comme inutile ? Exemple2 : Comment faire connaître notre organisation dans les six (6) mois à venir auprès de nos partenaires afin de figurer dans leurs bases de données et travailler avec eux ?

NB : La communication ne joue un rôle majeur que si le problème est relatif à un manque de connaissances de l’OSC (ou du projet), à de attitudes ou des croyances négatives ou à un manque de savoir-faire. Si le problème posé par l’audit relève d’autres facteurs à savoir (accessibilité de l’OSC, de services, …) la communication sera inefficace.

P Les méthodes d’audit

• Les enquêtes quantitatives : elles sont les plus fréquentes et consistent à adresser des questionnaires à un public-cible afin d’évaluer son opinion ou son comportement. Le public peut être invité, individuellement, à fournir son opinion sur une entreprise au moyen d’une grille d’analyse d’image. Les paramètres classiques tournent autour des éléments suivants que la personne devra noter :

Dynamisme/ confiance/ gestion/ compétence/ proximité/ efficacité/ Innovation/ Ecoute/ Ethique/ Modernité.

• Les enquêtes qualitativesBasée sur des techniques d’interview et d’observation des attitudes individuelles ou de groupe, l’approche qualitative a pour objectif de rechercher les déterminants de la construction d’une image. Elle recherche derrière les opinions annoncées, les facteurs-clés de leur origine. Elle s’appliquera davantage aux valeurs, aux attitudes et aux blocages psychologiques (T. Libaert). Outre les techniques d’interview et d’observation, les enquêtes qualitatives peuvent aussi utiliser :

• La sémiologie ; et• Les recherches documentaires

� L’analyse SWOT ou FFOM La restitution du travail d’audit peut se faire grâce à un tableau récapitulant les Forces, les Faiblesses, les Opportunités et les Menaces de l’entreprise. Exemple d’une analyse SWOT d’une organisation.


Forces Faiblesses

Reconnaissance e n t a n t q u ’ a c t e u r majeur du domaine par les constructeurs internationaux.

Expertise et expérience bien connues des clients

Equipe jeune et motivée

Bon positionnement par rapport aux concurrents directs

Organisation interne assez problématique

Climat interne très peu propice à l’esprit d’équipe

Manque de visibilité et de communication professionnelle vers le public interne et externe

Outils de communication (plaquettes, site internet, identité visuelle, etc.) inadéquats ou inexistants

Entreprise fortement identifiée à son directeur et/ou à ses ingénieurs

Absence de réelle stratégie de communication

Opportunités Menaces

Se servir de son expertise et de son expérience pour gagner plus de part de marchés au Togo et en Afrique

Ouverture du marché sous - régional et régional

Se servir de son expertise et de son expérience pour gagner plus de part de marchés au Togo et en Afrique

La notoriété et visibilité relatives de ses concurrents.

Ressources humaines compétentes insuffisantes (perception des certains clients)

2ème phase : La définition et la formulation des objectifs

L’objectif est l’élément central de la démarche stratégique. L’analyse préalable de la situation (audit) a pour but de définir un objectif. Les phases ultérieures (messages, cibles, et moyens) en découlent directement. Au cœur de la démarche de planification, l’objectif fixe une stratégie pour l’ensemble des actions de communication, le but commun à atteindre.

La définition de l’objectif de la stratégie de communication intervient après la délimitation de l’objectif de l’organisation. Ce dernier peut être stratégique ou de communication.

Les critères de définition des objectifsQuel que soit l’objectif retenu (stratégique ou de communication), il doit répondre à certains critères parmi lesquels :

� Être réaliste


� Être observable : il s’agit de définir un objectif évaluable et pas forcément quantifiable. L’entreprise peut se fixer des objectifs qualitatifs et purement relationnels. Avoir une bonne image, ne constitue pas un objectif en tant que tel. Exemple : une OSC pourrait se fixer un objectif de notoriété (être connu de 60% des jeunes) avoir une image de relations avec les bénéficiaires de 10% plus élevée que son concurrent, etc.

� Être hiérarchisé : on peut distinguer dans ce cas, des objectifs généraux (exemple positionner l’organisation comme une organisation défendant les droits de l’Homme et renforcer l’image internationale) et des objectifs particuliers

Exemple d’objectifs stratégiques de l’organisation � Recentrage de l’activité sur quelques axes majeurs (accès aux soins, scolarisation de la

jeune fille, etc. ; � Accroissement de sa notoriété à l’international ; � Recherche d’un partenaire, etc.

Ces objectifs sont parfois nombreux et contradictoires autour d’une logique commune de développement et de maximisation des projets. L’objectif de l’organisation doit être clairement délimité avant d’entreprendre toute démarche de communication. L’objectif de communication doit reposer sur un objectif stratégique. A défaut, la communication, déconnectée des réalités de l’organisation, se réduira à l’utilisation de quelques techniques en fonction d’objectifs aléatoires.

C. Les objectifs de communication

On distingue :1. L’objectif de notoriété ou cognitif Avant d’avoir une bonne image, l’organisation doit se faire connaître (Exemple d’Amnesty International, CACIT, COPED). L’objectif de notoriété est la première étape pour une organisation en phase de démarrage : être présent dans l’esprit du public le plus rapidement possible avant l’encombrement du secteur.

Les 4 types de notoriété : � La notoriété spontanée : le citoyen cite spontanément le nom de l’organisation � La notoriété « top of mind » : l’organisation figure dans les premières citées spontanément

par le citoyen � La notoriété assistée : le citoyen déclare connaître le nom de l’organisation qui lui est

présentée ; � La notoriété qualifiée : le citoyen est capable de citer le domaine d’intervention de

l’organisation.

NB : La délimitation des objectifs est nécessaire car elle conditionnera le choix des outils. A titre d’exemple, une recherche de notoriété globale passera de préférence par des moyens médias (publicité, télé, radio, affichage) plutôt que par des moyens de Relations Publiques. Le mécénat par exemple peut améliorer une image et pourra difficilement créer une notoriété.

2. Les objectifs d’image ou objectifs affectifsIl s’agit de faire aimer un produit, un service ou de le rendre attractif.


3. L’objectif conatif ou de changement d’attitudeLe développement d’une bonne image est un élément favorisant mais non déclencheur d’une attitude. Il s’agit ici de chercher des idées pour faire déplacer la cible, l’inciter à l’adhésion. La définition de cet objectif repose sur la maîtrise de la connaissance du vécu des citoyens.

3ème phase : Le choix des cibles

Les caractéristiques de la cibleUne cible s’étudie avec des modalités bien définies et selon une typologie soigneusement établie. Un choix doit se faire entre plusieurs cibles.

L’approche quantitative, basée sur des éléments objectifs tels que : l’âge, le sexe et les catégories socioprofessionnelles et l’approche qualitative (étudiant plus en profondeur les comportements) permettent d’étudier les cibles. D’une manière générale, on distingue la cible principale (pouvant comprendre un noyau dur cœur de cible) et la cible secondaire.

Les erreurs à éviter lors de la définition des cibles � Multiplier les cibles sous prétexte d’exhaustivité ; � Niveler leur importance ; � Etablir la priorité de l’opinion publique en raison d’un évènement médiatique concomitant � Rigidifier les frontières entre les cibles � Pérenniser l’intérêt d’une cible par simple reconduction du plan antérieur.

4ème phase : Le positionnement

Il s’agit de déterminer la place à occuper par l’organisation dans l’esprit des consommateurs par rapport aux concurrents. Le positionnement permet de donner une identité au produit et à la marque. Le positionnement est donc indispensable pour donner une image à l’organisation lui donner une personnalité au-delà de sa fonction première. Il est utile lors du lancement d’une nouvelle OSC afin de la situer par rapport aux besoins des citoyens et face aux concurrents.

5ème phase : L’élaboration du message

La connaissance précise de l’objectif à atteindre conduit à la déduction des messages à exprimer.

La définition du messageL’ensemble de la communication des organisations repose sur le message. Il doit laisser une trace auprès des cibles. Le message demeure la charpente des discours et sa vocation est d’être repris par chaque émetteur de communication au sein de l’organisation. Chaque prise de parole de l’entreprise doit faire référence au message afin d’accroître l’efficacité de celui-ci et d’éviter les discordances de messages susceptibles de rompre la cohérence du positionnement.

La formulation du message s’effectue attentivement car ce dernier forme le contenu régulier des discours, quels que soient son lieu d’émission et le public auquel il s’adresse. On définit le message comme le noyau dur de l’ensemble des discours de l’organisation visant un objectif de notoriété, d’image ou d’action.


Les caractéristiques du message P La cohérence : elle s’évalue selon deux critères à savoir : l’identité de l’entreprise et son

objectif. Un message n’entrant pas en résonnance avec une identité risque d’être rejeté. P La distinction : le message doit être singulier afin d’être remarqué, mémorisé et attribué

compte tenu des nombreux messages reçus quotidiennement. P La compréhension : il est recommandé de se mettre dans la logique de l’interlocuteur

afin d’arriver à simplifier le message. On peut donc tester le message choisi auprès de quelques interlocuteurs pour s’assurer de sa bonne compréhension. La recherche de la simplicité consiste à traduire en quelques phrases l’objectif de communication et la trace que souhaite laisser l’organisation. La recherche d’un message simple et compréhensif ne doit pas faire recourir à un message lissé ou à la langue de bois. La simplicité s’équilibre avec le critère précédent à savoir la distinction.

P La visibilité : elle s’exprime à deux niveaux. Celui de sa signalétique et celui de sa connaissance interne. Concernant la signalétique, l’ensemble des supports de communication doit être porteur du message. Le code couleur, la typographie, les communiqués de presse, les logos, chaque signe émis par l’entreprise doit pouvoir s’analyser et se comprendre en référence au message. La connaissance interne revient à faire partager le message à l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

P La durée : le message doit se concevoir sur la durée. Il existe une différence entre le message de l’entreprise et le message publicitaire sur le long terme. En publicité produit par exemple, une seule exposition du message peut apporter des effets positifs alors que le message de l’entreprise est plus complexe et se fait sur le long terme.

P L’adaptabilité : il doit s’adapter aux différents acteurs internes et externes de l’entreprise. Le degré d’appropriation par le public interne est primordial. Le message est parfois destiné à être exploité par l’ensemble des implantations tant au niveau local qu’International.

La conception des messagesIl existe plusieurs méthodes pour concevoir un message. La plus simple établit une analogie avec la communication publicitaire et utilise la (copy strategy, document de référence rédigé par une agence de communication en réponse au brief client) qui comporte six parties :

� Le problème posé : quel est l’objectif de la communication ; � La cible visée : à qui s’adresse-t-on ? � La promesse : ce qui motivera l’amélioration de l’image � La justification : en quoi les caractéristiques de l’entreprise répondent-elles à la promesse

? � La tonalité et l’axe du message � Les contraintes d’ordre technique, légal, économique ou professionnel

Exemple de messages � " Ensemble pour un monde sans faim " Action contre la Faim � " Partout où vous avez besoin de nous " Croix-Rouge � " Réparer les vies " Handicap International � « Que le crime ne se nourrisse plus de l’impunité » CACIT

6ème phase : La stratégie de moyens et budgétisation

La stratégie des moyensIl s’agit de planifier la mise en œuvre de la stratégie (par le biais de la réalisation des actions de communication) dans le temps. Il est à noter qu’il n’existe pas un bon moyen en soi ou la supériorité d’un moyen par rapport aux autres.


L’intérêt du moyen réside uniquement dans sa capacité à atteindre son objectif. Il est rare qu’un moyen isolé apporte une solution efficace. Souvent, c’est la coordination et l’adaptation des moyens entre eux qui assure un résultat optimal. La distinction Média/ Hors Média devient de plus en plus poreuse car tous les supports tendent à se revendiquer comme des médias (exemple : le sponsoring s’assimile par certains comme un investissement publicitaire). T. Libaert conseille de parler de principaux médias et d’autres médias.

La liste des principaux médias

L’élaboration du budgetUne bonne stratégie de communication est budgétivore. Le budget prend en compte le coût de conception et de réalisation :

P Des différents supports de communication (logo, charte graphique, plaquette institutionnelle, gadgets, kakémono, cartes de visite ; site Internet, les papiers en tête, etc.)

P De la communication médiatique (couverture médiatique, spots publicitaires à faire lors d’un évènement ou partenariat spécial, publicité sur les chaînes de Télévision et de radios pour se faire connaître).

P Des différents évènements (journées portes ouvertes, lancement d’un projet, etc.) P Etc.

7ème étape : L’évaluation de la stratégie de communication

L’évaluation peut se faire à mi-parcours ou à la fin de la mise en œuvre d’une stratégie de communication en prenant en compte la durée de validité de celle-ci. Une stratégie de communication peut être conçue pour en moyenne 3 à 5 ans afin d’inscrire les actions de communication dans la durée. L’évaluation aide en partant de la situation de départ à observer les changements obtenus après l’exécution de la stratégie.

Principaux médias publicitaires Autres médias non publicitairesPresse : Magazines, Presse Quotidienne Nationale

Marketing direct : mailing, éditions publicitaires, marketing téléphonique

Télévision Annuaires et les guides Affichage Evénementiel : salons et foires, parrainage, mécénatInternet Relations publiques : relations presse, visites, les

portes ouvertes, séminaires, congrèsRadio

Établir votre plan de communicationDernière étape, le plan de communication liste et planifie les actions préconisées par la stratégie de communication. Prenant la forme d’un planning, il permet de répertorier les actions à réaliser, leur périodicité, le timing et la durée de réalisation de chaque action, les personnes ressource à mobiliser au sein de votre organisation et/ou à l’extérieur (agence de communication, prestataire freelance, imprimeur…), le budget associé à chaque action. Le plan de communication aide ainsi à avoir une vue claire sur les différents outils. Les différentes étapes à mettre en place, le planning à respecter pour la mise en œuvre de votre stratégie de communication, mais aussi, le temps à y consacrer et les moyens humains et financiers à y associer.


Description

Indicateurs Objectivement

vérifiables

Moyens de vérification

Observations

ou hypothèsesBut

Objectifs

Activités Résultats

Plusieurs outils existent en fonction des variables qu’on veut évaluer. On peut de manière basique se fier aux retours provenant des différentes parties prenantes (bénéficiaires, partenaires,) mais aussi des médias sociaux, blogs ou forums ou des articles publiés dans la presse. Ces retours favorisent l’ajustement de la stratégie et des messages lors des prochaines campagnes de communication. Le média Monitoring demeure un outil intéressant pour mesurer entre autres la quantité mais aussi la fréquence de diffusion des messages.

Dans le cadre d’un journal interne, on peut compter le nombre de lecteurs en faisant accompagner la distribution du journal en interne par une feuille de décharge.Pour tout le reste, le recours à un tableau de bord prenant en compte les objectifs, les activités, les indicateurs de performances objectivement vérifiables, les sources ou les moyens de vérification peut s’avérer nécessaire.

Exemple type de tableau de bord à remplir

D. Outils et conseils de Formation

Pour dérouler cette formation, le formateur doit se munir des supports fournis (module rédigé et présentation powerpoint). Afin de rendre l’animation de ce module intéressante, le formateur peut demander aux participants de partager les pratiques de communication internes et externes de leur organisation.

Pour ce faire, ces questions peuvent être posées et les réponses recueillies à l’oral comme par écrit :

� Avez-vous une stratégie/plan de communication interne et/ou externe ? Oui Non � Si oui, quels en sont les objectifs ? Si non pourquoi ? � Quels sont les outils qui vous permettent de communiquer au sein de votre organisation

? Citez-les. Ces outils vous semblent –ils efficaces ? Si oui pourquoi ? Si non pourquoi ? � Quels sont vos outils de communication externe ? Ces outils vous semblent –ils efficaces

? Si oui pourquoi ? Si non pourquoi ? � Avez-vous des difficultés particulières à nouer et maintenir des relations avec vos

différentes parties prenantes (salariés, bénévoles, bénéficiaires, Conseil d’Administration, partenaires techniques et financiers, banques, journalistes, riverains, etc.)

� Comment les qualifierez-vous ? Difficultés organisationnelles, environnementales, sociologiques, etc.

Les participant(e)s ont 15 à 20 minutes pour répondre à ces questions.Ensuite, le formateur recueille les réponses et fait une pause de 30 minutes afin de découvrir les réponses (ce qui suppose que les groupes soient restreints).


En partant donc de ces réponses, ils déroulent la formation et si une organisation le souhaite, on peut lui appliquer les différentes étapes et en faire une étude de cas en situation.

I. D’après-vous, l’élaboration d’une stratégie de communication est-elle vraiment utile pour les OSC ? Mentionnez une raison justifiant votre réponse.

II. Les différentes étapes à franchir pour l’élaboration de la stratégie de communication sont-elles toutes importantes ou peut-on faire l’impasse sur certaine(s) ? Si oui laquelle et pourquoi ?

III. Qu’est-ce qui différencie fondamentalement une communication interne d’une communication externe ?

IV. La communication externe ne peut en aucun cas aborder dans ses messages les valeurs et les missions de l’OSC. Vrai ou Faux ?

V. Citez quatre (4) outils de la communication interne.

Important : Bon nombre d’OSC éprouvent des difficultés structurelles et conjoncturelles pour professionnaliser leurs pratiques communicationnelles. Cette formation doit avoir pour objectif dans une démarche constructiviste de trouver de véritables solutions pour pallier cette réalité autant que possible. La communication plus qu’une science est aussi un art : le formateur doit trouver des astuces, anecdotes pour que les participants découvrent les réalités tout en apprenant.

Evaluation



VIII. Les fondamentaux d’un réseau associatif

SommaireA. Les fondamentaux d’un réseau associatif : clarification des concepts B. Eléments d’un réseau C. But et utilité des réseaux D. Phases dans le développement d’un réseau E. Mécanismes de regroupement dans un réseau

F. Mécanismes de coordination dans un réseauG. Types de membres dans un réseauH. Types de relations et domaines de coopération dans un réseau I. Défis et problèmes de coopération dans un réseau géographiqueJ. Code de conduite des OSCK. Valeurs et normes de qualité L. Stratégies et engagement des OSC au dialogue politique (local et national)

Présenté par Ben Agbanyo et Faustin Gnogmire



A. Les fondamentaux d’un réseau associatif : clarification des concepts

Clarification des concepts Réseau, coalition, fédération, confédération, plateforme, faitière, forum, consortium, synergie

CONCEPT

DEFINITION

EXEMPLE

Un Réseau La coopération formelle ou informelle de trois organisations ou plus, ayant un intérêt commun et pour atteindre un certain but commun, implicitement ou explicitement formulé.

On peut distinguer des réseaux thématiques / sectoriels (do-maine / secteur) et des réseaux géographiques (zone).

RESOKA, CNSC-Togo, WANEP-Togo

Une Coalition **Réunion momentanée (de puissances, de partis ou de personnes) dans la poursuite d’un intérêt commun.

**Alliance militaire et politique conclue entre plusieurs nations contre un adversaire commun (Larousse)

**Entente conclue entre divers partis ou en vue d’une élection, en régime parlementaire, pour constituer une majorité destinée à soutenir un gouvernement où seront représentées les diverses tendances la composant. (Larousse)

C14

Les centristes

Une Fédération Association de sociétés, syndicats, d’ONG etc., groupés sous une autorité commune

FONGTO

Une Faitière Un regroupement des structures (associations ou coopérative) légalement constituées et ayant des objectifs communs en matière de développement socioéconomique

FONGTO

UONGTO

FNRR

Une Plateforme Un cadre d’échanges et de concertation entre structures pour la mise en œuvre d’une action ponctuelle

PCJV

G7Un consortium Une entente entre plusieurs personnes, associations ou

entreprises en vue d’une coopération pour l’exécution d’une ou plusieurs opérations économiques, financières, scientifiques ou culturelles.

Un forum Une place où se tiennent les assemblées et où se discutent les affaires publiques

Forum ODD

Une Synergie Un type de phénomène par lequel plusieurs facteurs agissant en commun ensemble créent un effet global

STT


B. Eléments d’un réseau

� Définition de réseauUn réseau se définit comme la coopération formelle ou informelle de trois organisations ou plus, ayant un intérêt commun et pour atteindre un certain but commun, implicitement ou explicitement formulé.On peut distinguer des réseaux thématiques / sectoriels (domaine / secteur) et des réseaux géographiques (zone).

� Les différents éléments d’un réseauDans un réseau, il est important de clarifier les éléments suivants afin de s’assurer de son développement : le but / intérêt commun, l’environnement/contexte, les acteurs et les relations entre eux, les activités / services et produits, la coordination.

1. Intérêt et but communLes questions ci-après peuvent aider à identifier l’intérêt et le but commun des membres d’un réseau : Qu’est-ce qui nous réunit ? Quel est l’intérêt individuel de chaque membre ? Pourquoi sommes-nous ensemble ?

Est-ce que chaque membre a conscience qu’il a besoin d’une manière ou d’une autre de l’autre, de son travail ? Il s’agit d’une question fondamentale pour l’esprit de dépendance mutuelle dans la prise de décision de se réunir.

Dans un réseau, il doit y avoir quelque (s) intérêt (s) commun (s) qui préside aux activités visant un certain but commun.

2. Environnement/ ContexteIl s’agira d’identifier l'étendue du réseau : géographique, sectoriel, thématique, etc.

3. Acteurs et les relations L’identification des acteurs et la précision des principales relations sont nécessaires pour assoir un réseau sur des bases solides.

P Quels sont les groupes cibles du réseau ? Est-ce uniquement les organisations / OSC membres ou d’autres acteurs ?

P Quelles sont les relations qui existent entre les différents membres du réseau : indépendance, hiérarchique, dépendance réciproque, complémentaire, etc. ?

P Quels sont les autres acteurs qui interviennent dans le développement du réseau ? Quelles sont les relations qu’ils entretiennent avec le réseau ? et avec les membres du réseau ?

4. Activités - Services/produitsIl s’agit d’identifier les principales activités (services/produits) offerts par le réseau et la participation des différents acteurs à la satisfaction de leurs besoins en étant parties prenantes du réseau.

5. Coordination En plus de l’identification des activités et la précision de la participation des différents acteurs, il faut également se pencher sur comment les activités doivent être coordonnées afin d’atteindre les objectifs assignés.


C. But et utilité des réseaux

IntroductionLe projet associatif d’un réseau traite tout comme celui d’une OSC, la vision, la mission, les valeurs, les membres, les ambitions et les principes d’organisation.

P Vision Une vision est une « image de l’avenir », enfantée par notre esprit et qui n’appartient pas encore à la réalité. Elle est une représentation mi- analytique, mi- émotionnelle de l’association telle qu’elle devrait être ; une image combinant la situation actuelle et le rêve.

P Mission La mission d’une association est sa raison d’être, son mandat, la manière particulière dont l’association va chercher à contribuer à sa vision.

Ici, c’est l’esprit du réseau : pourquoi le réseau a été créé ? Le réseau en tant qu’association n’a aucun but en lui-même, ni pour lui-même, mais poursuit un but dans son environnement ou contexte, sinon à la longue, il sera voué à disparaître. L’exemple des missions des OSC dont les buts sont fixés en direction de leurs différentes cibles illustrent bien cet esprit.

P Valeur (s) organisationnellesLes valeurs d’un réseau sont celles partagées qui sous-tendent son travail en tant qu’association et ses relations avec les groupes cibles qui sont ses membres et les autres parties prenantes.

Elles regroupent ce que les membres du réseau considèrent comme « bonne manière d’exécuter ou de vouloir exécuter le travail, de faire les choses, d’entretenir les relations au sein de l’association et avec les acteurs de leur environnement, etc. »

Le choix des stratégies et des principes opérationnels découle des valeurs de réseau. Le plus souvent, les valeurs essentielles changent parce qu’il y a des changements dans la vie sociale, le contexte et à l’interne de l’association. Ainsi, il existera au sein d’une vision bien définie, une certaine tension entre les valeurs actuelles, et celles que l’on souhaite ou qu’on considère comme meilleures pour le travail.

P Les relations entre seulement deux organisations ne sont pas considérées comme un réseau ;

P La coopération ne doit pas nécessairement être officialisée dans un accord écrit ; P Il doit y avoir quelque intérêt commun qui préside aux activités visant un certain but

commun ; P Les organisations ont une certaine indépendance sans qu'il y ait nécessairement une

structure hiérarchique claire. Le pouvoir est divisé en lignes plus ou moins horizontales ; P Il y a des domaines où les organisations vivent dans une dépendance réciproque et

déploient des efforts complémentaires (informations, services mutuels) ; P A côté des intérêts communs, il peut y avoir des conflits d’intérêts ; P Un réseau a une étendue limitée (géographique, sectorielle ou thématique).


Les valeurs sont parfois définies et inscrites dans les documents de gestion de réseau ; mais il existe aussi des valeurs informelles – qui sont plutôt des pratiques qui s’installent au fil des années. Ces valeurs formelles ou informelles peuvent influencer positivement ou négativement la traduction de la vision en actes réels.

1. Les contours d’un réseau

P Pourquoi créer un réseau d’OSC ?Le phénomène associatif est très ancien et connu de tous les peuples du monde y compris en Afrique ; il procède premièrement de l’esprit d’entraide et du besoin naturel de fraternité et rassemblement des espèces de même nature - tant dans le règne animal que chez les humains.

Donc, derrière l’idée de création d’un réseau, il existe un sentiment commun, celui de réaliser ensemble un objectif déterminé.

Au Togo, il n’existe pas de statut juridique spécifique pour les réseaux qui sont traités au même titre que les associations. Dans le sens juridique, la notion moderne d’association dans l’espace francophone en Afrique, découle de la loi française du 1er juillet 1901. Son article 1er définit l’association comme « la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun d’une façon permanente leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices ».

La convention implique un accord entre les personnes qui manifestent librement leur volonté de participer à l’action commune à travers leurs apports (savoir, savoir-faire, temps, une partie du patrimoine), sans en attendre au retour un profit personnel direct.

P Les avantages d’un réseau - Puisque l’association est un groupement de plusieurs personnes dont l’objet exclut toute

recherche d’un avantage matériel et toute répartition de gains financiers entre les membres ; ce statut la rend plus crédible plus qu’un individu, notamment lors de la recherche de partenaires financiers.

- L’existence de votre réseau démontre une capacité à vous organiser dans votre groupe, donc son caractère collectif.

- Le fonctionnement associatif vous incite à un apprentissage démocratique : les décisions ne sont plus prises par une ou deux personnes, mais l'ensemble des membres et vous oblige à déléguer les tâches entre les membres.

P Les inconvénients d’un réseau - L’engagement dans un réseau est lourd en temps depuis l’idée de création, les réflexions,

les réunions, la rédaction des textes de base, les démarches de création, les premiers investissements (locaux et matériels) et après son fonctionnement ; tout ceci dans un esprit de bénévolat total.

- Beaucoup de membres des réseaux ne mesurent pas ce degré d’engagement au départ, et ils sont vite déçus par tous les apports matériels et immatériels que leur demande le réseau.

- Si le but principal du réseau n’est pas bien compris et partagé sur la base des valeurs par tous au départ, la coexistence devient difficile entre les membres n’ayant pas les mêmes visions sur le regroupement.


- Les attentes et agenda cachés par rapport au réseau qui va servir de passerelle à d’autres ambitions hors du cadre associatif ; exemple des dirigeants d’association qui utilisent leur position et le travail de l’association à des fins politiques.

- La gestion du réseau nécessite un travail administratif régulier, en particulier pour les membres des organes dirigeants.

- Enfin, si la « démocratisation » induite par l’association peut permettre de vous décharger de certaines décisions, il n’est pas toujours facile de partager le pouvoir de décision et d’accepter que le projet n’avance pas nécessairement dans le sens ou au rythme que les membres fondateurs avaient imaginé.

P Comment créer un réseau ?Un réseau est une association qui n’acquiert cette qualification que lorsqu’elle se crée dans les conditions prévues par loi.

Dans cette phase, les étapes chronologiques suivantes sont à observer pour créer une association : - Avoir un but idéal non-lucratif et licite - Rédiger des statuts - Disposer des apports - Organiser une Assemblée générale constitutive - Adopter les statuts - Elire un comité ou un conseil d’administration - Fixer le montant des cotisations - Signer les statuts - Rédiger le procès-verbal de l'assemblée - Procéder aux formalités administratives

2. Eléments constitutifs d’une association

Avoir un but idéal non lucratif et licite

Que signifie « sans but lucratif » ? Ce caractère se trouve dans l’objet qui est l’expression statutaire du ou des buts de l’association. L’objet doit être une activité désintéressée, mais cela n’empêche pas que l’association puisse réaliser des économies accessoirement à son objectif principal.

Une association doit être sans but lucratif. La forme associative ne vous interdit néanmoins pas d’avoir des activités commerciales (par exemple la vente des produits ou de matériels au cours d’une exposition organisée par l’association en vue d’aider les femmes maraîchères qu’elle a pour but d’aider). Cela ne signifie pas non plus que vous ne pouvez pas faire de bénéfice. Mais cela implique que ce bénéfice doit être réinvesti dans les activités de l'association et ne peut en aucun cas être réparti entre les membres.En clair, l’association ne peut pas être créée pour réaliser des bénéfices ; si elle le fait, ceci ne peut être que subsidiaire (secondaire, complémentaire) et n’avoir pour seule raison que de favoriser son objet social.


Le caractère licite de l’objet d’une associationAux termes des dispositions de la loi (article 3, loi du 1er juillet 1901), une association fondée sur une cause ou en vue d’un objet illicite est nulle et de nul effet. L’association est illicite lorsqu’elle a pour objet d’organiser une activité défendue par la loi ou par les bonnes mœurs.

3. Autres éléments importants - L’élaboration des statuts : cas des réseaux formalisés - Les apports - L’assemblée générale constitutive - Les formalités administratives (la déclaration et la publication) - La personnalité morale du réseau formalisé en association

Conclusion Le but et l’utilité pour les OSC de se mettre en réseau se trouvent variés :

- La nécessité de mener une campagne commune (plaidoyer, lobbying). - Leurs actions ciblent les mêmes personnes ou groupes cibles. - Le fait que certaines ONG travaillent les mêmes thématiques. - Des OSC se rassemblent pour des raisons de cofinancement.

D. Phases dans le développement d’un réseau

IntroductionSi l'on veut construire un réseau d'organisations sur une base solide, il faut suivre une démarche et prendre en considération les aspects suivants : origine du réseau, orientation/familiarisation, coopération informelle entre les partenaires du réseau, coopération formelle entre partenaires d'un réseau, Institutionnalisation.Le développement d’un réseau peut être structuré en cinq (5) phases comprenant chacune plusieurs étapes.

Phase 1 –Création : origine du réseau• Qui sont les initiateur(s) du réseau ? Internes ou externes ? • Quelle est la motivation première des initiateurs ?• Pourquoi la mise en place du réseau ? - Problème (s) identifiés• Comment se justifie la forme de travail en réseau par rapport aux problèmes identifiés ? • Dans quels contextes (local ou national) est créé le réseau ?• But et objectifs du réseau.

Phase 2- Orientation/familiarisation• Echange d'informations sur :

� Ce que font les organisations / partenaires (produits/services et clients); � Comment les partenaires travaillent (approche de l'organisation); � Quelle est leur solidité financière ; � Ce qu’ils attendent du futur.

• Echange d'informations sur les problèmes principaux.


Phase 3 - Coopération informelle entre les partenaires du réseau• Accords uniques, services au réseau et services en retour• Expériences avec d'autres méthodes et approches, points forts et points faibles.

Phase 4 - Coopération formelle entre partenaires d'un réseau• Identification des :

� Facteurs/problèmes communs : produits/services communs ; � Problèmes et opportunités organisationnels ; � Problèmes et opportunités de mise en œuvre, de prestations de service et/ou de

commercialisation ; � Problèmes et opportunités financières.

• Accords sur des activités, des performances et des services en retour• Considérations d'efficience par rapport à la flexibilité• Investissements attendus en coopération par rapport aux profits attendus• Base de coopération (besoins/critères)• Répartition de/des :

� Investissements (temps, argent, etc.) - Qui fait quoi et quand ? Qu’elle est la contribution financière de chacun et à quelle fréquence ?

� Frais de fonctionnement ; � profits ; � Pouvoirs/responsabilités.

• Mécanismes de coordination.

Phase 5 - Institutionnalisation.• Planification du processus• But• Types d'activités• Structure de l'organisation / réseau• Structure juridique• Suivi & contrôle.

E. Mécanismes de regroupement dans un réseau

IntroductionDans la mise en place d’un réseau, il existe de nombreuses manières de se regrouper en fonction du problème identifié. Le regroupement dans un réseau peut mettre l’accent sur le produit / service / output ; la qualification / fonction de chaque acteur ; les procédés ; les groupes cibles ; la localisation géographique ou sur la combinaison de deux éléments (par exemple la combinaison de la localisation géographique et du produit / service).


1. Types de regroupement

Regroupement par produit / service / outputL’accent est mis sur la standardisation du produit ou du service à fournir. L’objectif recherché est la spécialisation et la spécificité des produits et services fournis avec des indicateurs de performances définis. Ainsi, les membres d’un réseau peuvent être organisés par produit ou service. Cela peut s’apprécier par rapport à la détermination des spécifications techniques et des coûts ainsi que les prix des services fournis par les organisations membres.

Regroupement par fonctionLa base de regroupement est la fonction de chaque organisation membre à partir de sa mission et des critères bien définis sur les procédés. Comment les processus de production des prestations des biens et services sont-ils définis ? Existe –il des divergences ou ressemblances dans les procédés ? Par exemple, taux d’intérêt, approche « épargne - crédit » ou « crédit sans épargne » dans un regroupement d’institutions de microfinance.

Regroupement par qualification (personnel)La base de regroupement est la combinaison la standardisation des procédés et des qualifications (le niveau et la qualité du personnel recruté) parmi les organisations membres. Par exemple, les chargés de programme, les animateurs doivent avoir un profil donné (titulaire du diplôme de formation sociale, niveau baccalauréat + 3 ans d’expériences professionnelles).

Regroupement par groupes ciblesLe regroupement est basé sur les différents groupes cibles du réseau. Exemple : unités / départements / commissions femmes, jeunes, enfants, personnes handicapées, etc.

Regroupement par localisation géographiqueLa base de regroupement est la zone géographique ou encore la couverture géographique ou le lieu d’implantation de chaque organisation membre. Sur le plan opérationnel, ce type de regroupement est proche de l’idée de décentralisation du réseau. Au Bénin, par exemple, la MdSC22 parle de relais dans les départements. Exemple : régions, préfectures, cantons, villages, quartiers / commissions zone A, zone B, zone C, etc.

2. Structure dans un réseau

En fonction des types de regroupements choisis, le réseau aura à adopter une structuration pour définir les relations entre les différents programmes ou commissions. Elle peut être simple (organigramme classique hiérarchique, opérationnel ou fonctionnel) ou plus dynamique (avec structure matricielle, structure projet ou structure "réseau").

Structure matricielleDans la structure matricielle d’un réseau d’OSC, chaque membre appartient à la fois à une zone (section verticale) ainsi qu’à une section horizontale (spécialisation). L’avantage est la coordination améliorée au niveau de la standardisation des prestations. Cette structure convient le plus souvent pour le regroupement par produit / service et par location géographique.

22MdSC : Maison de la Société Civile


Structure par projetElle est efficace dans des situations qui nécessitent une solution sur mesure à un problème complexe en utilisant différents types d'expertise. Dans cette situation, une ou plusieurs OSC dans un cadre fonctionnel « prêtent » leur personnel à d’autres membres sous la responsabilité opérationnelle du chef de l’OSC bénéficiaire. Après que le projet soit terminé, les membres retournent dans leur organisation. La mise en place de cette structure est flexible et orientée vers la demande. Mais, il peut y avoir concurrence entre les projets/OSC si les ressources (humaines) sont rares.

Structure "réseau"La structure "réseau" favorise une interdépendance plus étroite entre les organisations membres afin de les rendre plus flexibles et créatives et de stimuler leurs performances sous l'effet d'une certaine concurrence. On peut distinguer deux types principaux de structure réseau :

� Création d'unités internes dans le réseau avec leurs propres budgets et responsables de l'acquisition des ressources et des services (internes et externes) ; cas des comités/commissions techniques.

� Existence d'une petite "organisation centrale" qui, à l'instar d'un panneau de distribution électrique, établit des "contrats" avec les organisations membres et d’autres organisations pour accomplir des fonctions cruciales. Les relations entre les unités sont basées sur les produits et services à offrir.

La structure réseau utilise la concurrence comme force motrice, mais cela peut engendrer une utilisation non optimale des ressources quand les unités ne collaborent pas ou n'utilisent pas mutuellement leurs capacités.

ConclusionChaque manière de regrouper les organisations dans un réseau présente des avantages et des inconvénients qui peuvent différer d'un réseau à un autre. Même dans un réseau, on peut trouver plusieurs types de regroupements. La question majeure est de savoir quel regroupement réduit le plus les problèmes et permet de faire face aux défis du réseau.

F. Mécanismes de coordination dans un réseau

IntroductionLa coordination dans un réseau d’OSC consiste à ajuster les activités les unes aux autres de manière à ce qu'elles contribuent avec plus d'efficacité et d'efficience à la réalisation des objectifs du réseau. Dans un réseau, les organisations membres et les personnes doivent coordonner leur travail parce qu'elles dépendent les unes des autres et qu'elles doivent s’assurer que leurs actions contribuent au mieux aux objectifs du réseau. Il existe un lien étroit entre la structure du réseau et la coordination à mettre en place. En effet, en fonction de la structure adoptée, il est important d’identifier les relations entre les différentes unités/ commissions techniques/thématiques et la manière de coordonner ces relations.

1. Mécanismes de coordination dans un réseau

P La manière la plus fréquemment utilisée pour la coordination dans un réseau est l’ajustement mutuel : la dépendance les unes des autres, ce qui oblige les organisations membres et les personnes pour faire leur travail, à communiquer entre elles pour obtenir les résultats désirés.

P Un second mécanisme est la supervision où une OSC "responsable" est désignée pour chaque unité /commission/relais pour coordonner les autres membres qui sont placées directement sous sa responsabilité afin d’atteindre les résultats et objectifs.


P Un autre mécanisme plus indirect qui est la standardisation consiste à concevoir le travail de manière à ce que chaque membre sache ce qu'il doit faire sans communication, ni supervision. Pour le réaliser, on peut procéder de 3 manières :

� Décrire ce qu'on attend comme résultat du processus de travail de chaque OSC, � Décrire les activités qui doivent être exécutées par chacun, � Décrire le niveau de qualifications nécessaires pour accomplir une tâche donnée.

2. Les problèmes de coordination dans un réseau

Les dépendances entre les organisations membres peuvent souvent donner des problèmes de coordination, par exemple :

P La quantité et la qualité requises d’un produit / service d'une commission/unité sont insuffisantes, ce qui a un effet négatif sur la performance d’une autre commission/unité ;

P Le service/produit n'est pas livré à temps, ce qui cause des retards dans le travail des autres commissions/unités ;

P Les membres ou les commissions/unités ne font pas suffisamment appel à la capacité de créativité des uns et des autres : sous-utilisation des capacités ;

P Les commissions/unités font la même chose, ce qui fait double emploi ; P Certaines activités nécessaires ne sont faites par aucune commission ou unités mises en place,

ce qui crée des lacunes.

Pour pallier à ces problèmes de coordination, les membres /unités ont besoin de recevoir réciproquement des informations sur ce qui a été fait et ce qui doit être fait. Il s’agit donc de trouver des mécanismes de coordination pour s’assurer que les informations soient fournies au bon endroit et au bon moment.

Tableau : Appréciation des mécanismes de coordination des réseaux

Composantes Forces liantes renforçant la coopération

Forces désintégrantes renforçant la non coopération/concurrence

Facteurs généraux - Adhésion aux accords

- Identité claire des partenaires

- Profits équilibrés

- Efforts pour maintenir le réseau «en vie»

- Flexibilité et adaptabilité des partenaires

- Pas d’engagements dans les accords

- Profits non équilibrés : gains financiers et non financiers par rapport aux coûts

- Pas d’identité claire des partenaires du réseau

- Pas d’engagement dans le réseau

- Pas de flexibilité ni d’adaptabilitéServices conjoints au groupe cible

- Complémentarité des produits/services au même groupe cible

- Concurrence externe/pression des décideurs/financiers forçant à économiser

- Promotion du professionnalisme sectoriel : normes communes/ supervision & contrôle

- Mêmes produits/services au même groupe cible

- Différences dans les approches

- Effets promotionnels différents sur le groupe cible

- Intérêts à court terme


Réciprocité de services conjoints

- Economie d’échelle

- Concurrence/pression externe

- Dépendances techniques ou de procédures

- Flexibilité

- Absence de dépendances techniques/de procédures

Echange d’informations

- Avantages conjoints des échanges

- Dépendance réciproque en matière de connaissances et répartition des connaissances parmi les participants au réseau

- Informations stratégiques favorisant la concurrence

- Concentration des connaissances sur un ou peu de partenaires

Influence politique conjointe

- Intérêts communs

- Visions communes

- Acceptation des partenaires par les décideurs

- Visions différentes

- Intérêts différents

- Niveau d’acceptation différente des partenaires par les décideurs

G. Types de membres dans un réseau

1. Types de membres dans un réseau

Dans un réseau, on rencontre souvent plusieurs types de membres, qui peuvent être classés en cinq (5) catégories.

Types de membres DescriptionLes membres qui croient au réseautage

- Généralement, il s’agit des membres fondateurs, qui ont initié le réseau et qui ont pris la gouvernance du réseau à la création.

- Parfois, on retrouve seulement «une seule personne» qui croit encore à l’existence du réseau.

Les membres qui utilisent le canal du réseau pour les objectifs de leur propre orga-nisation

- Il s’agit des membres qui détournent les opportunités de financement du réseau pour leur propre organisation

- Exemple d’un membre envoyé en formation ou à une rencontre avec cer-tains partenaires dans le cadre du réseau, mais qui se présente au nom de son organisation et négocie des financements au nom de sa propre organisation.

Les membres «profiteurs» - Il s’agit des membres, qui sont souvent absents ou toujours «empêchés» au moment des activités, mais présents dès qu’il y a un «intérêt» à parta-ger (soit une formation ou un financement).

- Ces derniers ne règlent souvent leur contribution que lorsqu’une opportuni-té de formation ou de financement se présente.

Les membres « présents » - Ce sont des membres, qui sont toujours présents pour les activités et exi-gent souvent la plus grande part en cas de financement.

Les membres «fantômes» - Ce sont des organisations membres qui ne sont plus actives sur le terrain.

- Leur existence se résume souvent à une ou deux personnes, qui ne sortent de l’ombre que pour réaliser les activités dans le cadre du réseau.


2. Points à retenir � Les réseaux sont de puissants leviers d’apprentissage � Les réseaux passent en général par différentes étapes de développement � La connaissance des groupes et de leur comportement peut aider à la gestion (et non au

contrôle) du réseau � Les réseaux comprennent souvent des membres difficiles, chacun exigeant une méthode

différente pour aborder le problème. Ne sous-estimer pas la capacité du groupe à faire face aux membres difficiles

� L’animation dans le domaine de la gestion du réseau exige à la fois des compétences techniques (contenu) que des aptitudes (habiletés requises) et des attitudes (comportement).

H. Types de relations et domaines de coopération dans un réseau

1. Types de relations de coopération dans un réseau

On peut distinguer quatre (4) types de relations en fonction du niveau d'officialisation du réseau : i) les relations personnelles, ii) les relations informelles entre organisations, iii) les relations formelles entre organisations, iv) les relations institutionnelles.

Les relations personnellesCes relations sont informelles et mettent l'accent sur l'échange d'informations et de profits mutuels. Ce sont par exemple les responsables ou animateurs des organisations ou les consultants en développement qui échangent des informations de façon irrégulière.

Les relations informelles entre organisationsDans ce type de relations, la coopération se fait au niveau de l'organisation en mettant l'accent sur l'échange mutuel de services, sans paiement pour ces services.Ces relations sont basées sur des accords informels. Par exemple, les organisations de soutien aux activités génératrices de revenus se réunissent tous les trois mois.

Les relations formelles entre organisationsIci, la coopération est formalisée dans des contrats explicites. Ainsi, les services et produits sont fournis contre paiement. Les contrats peuvent être de courte ou de longue durée. Par exemple, trois (3) organisations donnent conjointement des cours de formation sur le développement local ou le leadership féminin.

Les relations institutionnaliséesUne relation est institutionnalisée si une entité organisationnelle à part est créée. Cela peut prendre des formes diverses :

P Joint-venture (propriété commune) P Organisation chargée d’exécution : services conjoints à un groupe cible P Organisation fournissant des services : services conjoints aux participants du réseau P Organisation faîtière démocratique : établissant sa politique conjointement, avec influence des

participants P Organisation faîtière hiérarchique: établissant sa politique avec influence limitée des participants P Autres formes : les collectifs, fédérations, confédérations, plateformes, consortia, fora, etc.


La coopération est généralement sur le long terme. Ces diverses relations peuvent coexister côte à côte dans un réseau : il peut y avoir en même temps des contacts informels personnels dans un domaine de coopération et un contrat formel dans le même domaine.

2. Domaines de coopération dans un réseau

Les domaines de coopération peuvent être divisés en quatre sections : i) échange d’informations, ii) fourniture de services à un groupe cible, iii) réciprocité dans la fourniture conjointe, iv) influence politique conjointe.

Echange d'informationsLa communication se fait sur des :

P Groupes cibles potentiels ; P Produits/services et leurs qualités ; P Processus et méthodologies ; P Équipement/outils/technologies ; P Certains thèmes P Bases de données/systèmes informatiques communs (par exemple : base de données sur le

trafic des enfants, la violation des droits humains, etc.).

Fourniture de services à un groupe cibleLes aspects suivants sont considérés dans le cas de fourniture de services à un groupe cible :

P Soutien/combler lacunes : renvoi du bénéficiaire vers une organisation plus compétente ; P Coordination des activités pour certains bénéficiaires, etc. ; P Fourniture conjointe de produits/services à un groupe cible/à des projets conjoints ; P Planification conjointe d’activités ; P Promotion conjointe/coordonnée ; P Normes communes en produits/services/production et promotion.

2.1. Réciprocité dans la fourniture conjointe/coordonnée de produits/services

Les éléments suivants sont à considérer : P Planification commune ; P Achat de matériels/équipement ; P Stockage ; P Production/ facilités ; P Recherche/ produit/développement de méthodologie ; P Commercialisation (promotion/vente) ; P Fourniture de biens/services ; P Développement du personnel ; P Services techniques ; P Accès aux services financiers.


Influence/lobby politique conjoint/coordonnéLes points suivants sont concernés :

P Avis politique/lobby politique ; P Déclaration commune et prise de position sur un sujet politique ou de politique touchant le

réseau ou une situation qui affecte l’intérêt général des groupes cibles directs ou indirects du réseau ;

P Relations/conditions de travail communes (organisations d'employés/de filiales).

Dans un réseau, il est nécessaire d’identifier les activités qui peuvent être effectuées par des organisations existantes, et d’éviter des chevauchements moins productifs et la concurrence (quoiqu’une certaine concurrence soit souvent utile pour stimuler le partenariat). On peut également identifier des possibilités de coopération et des sources additionnelles de connaissances.

I. Défis et problèmes de coopération dans un réseau géographique

Les défis et problèmes de coopération ou les conflits que l'on peut rencontrer dans les relations de coopération dans un réseau géographique sont diverses.

P L'intérêt / le but commun n'est pas assez marqué ou pas assez clair : la raison d’être (ce pourquoi les membres sont ensemble) n’est pas évidente et partagée par tous.

P Pas d'engagement dans les accords : les accords pris ne sont pas respectés (soit par une partie des membres ou par tous).

P Pas d'engagement dans le temps : l’engouement au début de la mise en place du réseau n’est pas maintenu dans le temps.

P Donner la priorité à sa propre organisation : chaque membre veut "tirer le drap" de son côté. Au lieu de rechercher l’atteinte des objectifs du réseau, on utilise les moyens du réseau pour sa seule organisation.

P Méfiance : les membres ne se font pas suffisamment confiance, chaque membre garde la réserve vis à vis des autres.

P Mauvaise communication / malentendus : les membres n’ont pas les informations voulues à temps, certains membres n’ont pas accès aux informations, les membres gardent certaines informations pour eux-mêmes au lieu de la partager avec les autres, etc.

P Personnalités en conflits : les conflits entre les dirigeants des organisations membres du réseau entachent le fonctionnement du réseau.

P Incapacité d'accomplir les tâches : certains membres ne sont pas à la hauteur des tâches qui leur ont été confiées ; ce qui ralentit le bon fonctionnement du réseau.

P Les services ne sont pas de bonne qualité : les services rendus par les membres ne sont pas de bonne qualité. Cette situation freine le réseau surtout si les services qui doivent être rendus par d’autres membres dépendent de ce service de mauvaise qualité.

P Les services ne sont pas prêtés à temps : les services et prestations ne sont pas effectués dans les délais convenus.

P Opportunisme : attendre que les autres fassent tout le travail pour réaliser les buts du réseau. P Déséquilibre : l'un profite plus que l'autre P Les paiements ne sont pas faits à temps : les contributions des membres ainsi que les

paiements aux membres ne sont effectués en temps voulu.


J. Code de conduite des OSC

Introduction Un code de conduite des OSC est un ensemble de principes, de pratiques et de valeurs éthiques et organisationnelles instaurés dans le but de régir tant sur le plan individuel que collectif les relations des adhérant avec leurs divers interlocuteurs. Le code de conduite est souvent propre à une corporation, un groupe, une association ou un réseau.Beaucoup de réseaux ou de groupes d’ONG se dotent d’un code de conduite, mais le constat révèle que ces principes et normes adoptés ne sont pas toujours respectés. Le concept de code de conduite ne peut pas être dissocié de la philosophie qui fonde l’action d’un groupe de personnes ou d’association, puisque derrière tout code de conduite, se trouvent des valeurs sociales, morales et démocratiques.

1. Philosophie des ONG23

D'après une Déclaration de l'ensemble des ONG en activités au Togo réunies en atelier les 19 et 20 Octobre 1992 à Lomé, la philosophie des ONG est basée sur la promotion de l'homme dans toutes ses dimensions en mettant un accent sur sa prise en charge pour son auto-développement lui permettant de s'organiser pour devenir un contre-pouvoir.

Cette pensée rejoint celle de Richard ERPICUM, Directeur d'INADES-FORMATION - ZAIRE qui dans un article publié dans la revue AGRI-ZAIRE no 233 du mois de Mars 1989 écrivait : "... Pour nous, une ONG qui a réussi, c'est celle qui a aidé une population à prendre conscience et à résoudre si possible elle-même ses propres problèmes. Développer, c'est le contraire d'envelopper, a dit quelqu'un. Développer un milieu, un village, c'est le rendre de plus en plus capable de prendre en charge lui-même son avenir, son progrès." Cette vision du développement conduit les ONG à travailler avec des méthodes appropriées notamment dans l'approche du milieu et la collaboration avec les partenaires. L'approche en question consiste à prendre l'homme dans tout son environnement, dans toute sa globalité pour son auto-promotion réelle. Cette approche est systématique et non sectorielle.

Travailler avec des gens pour promouvoir leur développement n'est pas facile surtout dans une approche non dirigiste. Il faut alors être capable d'écouter, d'entrer dans un rythme qui est celui de la population et non celui du projet. C'est probablement à ce niveau qu'on trouve l'explication de tant d'échecs des projets des coopérations bilatérales ou multilatérales trop rigides dans leur démarche.Donner la parole à la population, l'amener à exprimer ses vrais besoins, conduire l'action de manière à rendre finalement l'ONG inutile, puisque les gens se seront pris en charge eux-mêmes ; voilà la démarche qui conduira à un succès durable.

2. Quelques exemples de valeurs au niveau des OSC

En parcourant la documentation sur quelques réseaux d’ONG au Togo, Bénin et Madagascar, nous avons relevés quelques valeurs inscrites dans leur code de conduite ou de déontologie ou encore charte :

P La rigueur

23Extrait d’un exposé-débat de Ben K. Agbanyo en 1993 sur la philosophie et le code de conduite des ONG au Togo.


P La transparence P L’efficience P La promotion sociale P L’intérêt collectif P La collaboration entre les ONG et le Gouvernement P L’engagement et la responsabilité mutuelle P L’indépendance, l’intégrité et la transparence P L’efficacité et la performance P Respect de la dignité humaine P Respect de l’intégrité morale P Promotion de la justice P Promotion de la transparence P Rejet de la corruption P Observation des lois P Droit de dénoncer la corruption et de lui résister P Priorité de l’intérêt général sur l’intérêt particulier P Mise en application P Informations sur le Code P Sensibilisation, motivation et formation interne P Information transparente P Sanctions internes P Évaluation régulière P Obligation de rendre compte P Mesures judiciaires P Création de réseaux

Les codes prévoient des dispositions pour leur évaluation, révision et aussi des dispositions finales.

K. Valeurs et normes de qualité

Pour rendre opérationnel un code de conduite / déontologie ou charte, les valeurs partagées sont déclinées en normes de qualité et évaluées à l’aide de variables et d’indicateurs.

Valeurs partagées et Principes24 P Les valeurs sont des références sociales et des croyances durales qui guident les actions ; les

valeurs peuvent être positives ou négatives, explicites ou implicites. P L’éthique sert de guide en interrogeant les pratiques en relation avec les valeurs. Les interrogations

portent alors sur les objectifs des actions menées, leurs conséquences, les choix opérés, l’agir selon les points de repères et les références. La mise ensemble des valeurs et de l’éthique fonctionne comme un indicateur de performance.

P Le respect de l’éthique fait partie de la démarche qualité des OSC et est indissociable de leur finalité : servir l’intérêt général.

P La mission sociale de chaque OSC précise un domaine principal d’activités et lève toute équivoque sur sa vocation apolitique, entre autres, les relations de ses dirigeants avec les acteurs politiques et privés.


Tableau de critères de qualité et de performance (à élaborer par chaque faîtière au cours de la formation et à faire valider au cours d’une réunion statutaire)

VALEURS / NORMES VARIABLES INDICATEURSA. Identité et réglementation

B. Dynamique de la vie associative

C. Gestion administrative, comptable et financière

D. Fiscalité au sein d’une OSC

24D’après la charte des OSC du Bénin


IX. Processus d’élaboration d’un plan stratégique d’une OSC

SommaireA.Introduction à la planification stratégique B. Phases du processus de Planification Stratégique C. Aide pratique – Etapes d’élaboration de plan stratégiqueD. Analyse SWOT / FFOME. Aide pratique - Orientations stratégiques : étapes

Présenté par Kwami AGBANYO



A. INTRODUCTION À LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

1. Concepts et définitions

La planification stratégique est un concept amplement utilisé dans le langage militaire pour parler des choix faits de façon judicieuse et intelligente aux fins de prévenir, de prévoir et d’installer les dispositifs nécessaires au maintien, à l’évolution et à l’optimisation des performances des structures établies.

Les mêmes préoccupations sont ressenties dans le domaine économique où les systèmes de production, développés au sein des organisations sont constamment adaptés aux besoins des populations et secteurs d’activités différents. Il faut prévoir, prévenir et élaborer les cadres d’optimisation des performances et des réponses aux besoins des populations.

Dans le monde du développement, il s’agit de planifier les objectifs à atteindre, de les réaliser et de s'améliorer en vue d'assurer l'adéquation entre les priorités établies et les attentes des populations.

La planification est le travail de précision, de conception des étapes que doit emprunter votre organisation pour parvenir à son image de la réussite. Considérée comme un outil de gestion d’une organisation, la planification stratégique est un exercice de clarification des buts recherchés par une organisation et des moyens d’y parvenir. Elle prend en compte l’examen des contextes externe et interne, réalise des projections dans l'avenir et détermine les stratégies qui permettent de concrétiser / réaliser la mission et la vision de l’organisation.

Elle est semblable à la manière dont vous planifiez votre vie personnelle. Nous avons tous une vision de la vie que nous souhaitons, certains buts que nous désirons atteindre afin de donner un sens à notre vie, ou même aux tâches quotidiennes à accomplir. Elle est également l’une des composantes majeures du cycle de gestion axé sur les résultats.

La planification stratégique est la feuille de route que se donne une organisation pour réaliser sa vision à moyen et à long terme. Elle va plus loin que la simple planification, puisqu’elle oblige l'organisation à examiner ses contextes interne et externe, à faire des projections dans l'avenir et à déterminer les stratégies lui permettant de concrétiser sa mission et sa vision.

2. Champ d’analyse

Quand élaborer un plan stratégique ? Dans la vie d’une organisation il existe plusieurs périodes où l’élaboration d’un plan stratégique s’avère nécessaire et utile. Par exemple :

P Lorsque le cadre stratégique dans lequel votre organisation ou votre projet fonctionne doit être développé, clarifié ou consolidé.

P Lorsque vous mettez en place un nouveau projet ou une nouvelle organisation. P Après une évaluation de l’organisation ou du travail de manière approfondie, et que cela vous

a conduit à émettre des recommandations devant entraîner des changements considérables. P Lorsque vous arrivez à la fin d’une étape majeure dans un projet, il peut se révéler intéressant

de procéder à une révision des progrès effectués et de vous préparer à l’étape suivante au moyen d’un plan stratégique.

P En outre, l’organisation peut procéder à la révision de son plan stratégique sous la pression de certaines circonstances :


- Un bouleversement de l’environnement externe (contexte économique, social, législatif ou politique) qui peut avoir un impact notable sur les choix stratégiques de l’organisation ;

- L’arrivée d’un nouveau dirigeant qui souhaite insuffler à son organisation un changement de direction important ;

- L’adoption d’une politique publique qui redéfinit les priorités de votre secteur ; - Des modifications de la capacité organisationnelle, particulièrement une importante réduction

des ressources ;

Pourquoi élaborer un plan stratégique ?

Les principales raisons qui justifient pourquoi une organisation peut investir dans la planification stratégique sont :

- Obtenir une vue complète et détaillée de la situation ; - Disposer d'une liste d’actions à réaliser avec leur enchaînement précis ; - Distribuer la charge des ressources ou des moyens alloués de façon rationnelle ; - Décomposer les projets en sous-ensembles plus simples.

Planifier demande du temps, de la rigueur et de la volonté, mais il s’agit d’un facteur de succès. En définitive, la planification stratégique sert notamment à :

- Asseoir les projets sur une base solide ; - Organiser les activités afin qu’elles soient conformes aux priorités ; - Établir les points de référence permettant de mesurer les progrès ; - Tirer le meilleur profit des ressources humaines, financières, informationnelles et

matérielles ; - Gérer les changements avec plus de souplesse.

Quelles fonctions joue le plan stratégique dans l’organisation ?

Renforcement de l’organisation : Le travail collectif mené dans le cadre d’un processus de plan stratégique est stimulant pour le personnel qui se voit valorisé et associé pour discuter de l’avenir de l’organisation. Grâce au processus de planification, toute l’équipe peut manifester son engagement vis-à-vis de l’organisation.

Découverte des atouts : La planification constructrice poussera chacun à apprécier les atouts de l’organisation et à examiner à quel moment cette dernière a opéré au mieux. Si les membres d’une organisation connaissent les raisons de leurs succès qu’ils ont vécus dans le passé, ils sont mieux aptes à vouloir recréer ces moments dans l’avenir.

Clarification de l’avenir : Très souvent, les organisations deviennent si submergées par les problèmes quotidiens, qu’elles perdent de vue leurs objectifs. La planification stratégique permet à votre organisation de prendre une pause afin de procéder à un auto-examen et de déterminer si elle se dirige toujours vers la voie désirée. La planification stratégique représente aussi l’occasion de générer des idées créatrices, d’envisager d’autres options, de soulever de nouvelles questions et de revoir la vision de votre organisation.

Transformation de la vision en action : La planification stratégique permet de dresser une carte pour votre organisation afin de préciser les étapes à suivre pour concrétiser sa vision du futur. La mise en œuvre d’un plan d’action constitue le moyen pour votre organisation de construire son avenir et de passer du rêve à la réalité. Le processus de planification stratégique permet aux personnes concernées de s’engager dans l’action concrète et permet de répondre à certaines questions importantes dans le développement de votre organisation.


1. Pourquoi l’organisation existe-t-elle ? La réponse à cette question sera un énoncé de la mission (parfois appelé un énoncé de mandat) qui décrit les principaux objectifs et valeurs de l’organisation.

2. D’où votre organisation tire-t-elle sa vie et son sens ? La réponse prendra forme quand vous et vos collègues découvrirez les occasions où votre organisation a opéré au mieux de ses capacités. Vous allez identifier les forces stimulantes qui lui donnent vie.

3. Que souhaite accomplir votre organisation ? La réponse à cette question constituera un ensemble de propositions pour l’avenir (parfois appelées buts stratégiques) qui décrivent l’état idéal de votre organisation. En d’autres termes, les propositions pour l’avenir expriment ce que l’organisation ferait si elle fonctionnait à la perfection.

4. Quels sont les atouts de votre organisation ? Cette question permet de déterminer les facteurs qui ont été à l’origine des succès connus dans le passé par l’organisation.

5. Dans quelle direction votre organisation souhaite-t-elle s’engager ? Votre réponse à cette question sera un énoncé des perspectives d’avenir qui décrit brièvement une vision partagée du meilleur avenir possible pour votre organisation, ce que cette dernière souhaite créer ou espère devenir.

6. Comment votre organisation va-t-elle y parvenir ? La réponse à cette question sera un plan d’action fournissant les grandes lignes des actions spécifiques à mener afin de concrétiser chaque proposition pour l’avenir. Ce plan d’action va aussi identifier les responsables pour chaque action et inclure un calendrier.

La planification stratégique assure alors les fonctions d’un instrument au service de la vision de l’organisation ; elle est le symbole de l’engagement public de l’organisation à l’endroit des populations bénéficiaires et des partenaires, elle constitue un levier pour la mobilisation de tout le personnel pour les objectifs et résultats à atteindre.

Les objectifs de la planification stratégique

- Déterminer un plan d’ensemble fixant les orientations qui découlent des priorités nationales ; - Donner vie à la vision définie ; - Accroître la coordination et la cohérence des programmes et projets de l’organisation ; - Déterminer les résultats visés et d’encadrer les initiatives mises en œuvre pour y arriver ; - Favoriser une meilleure appréciation des résultats.

Processus de Planification Stratégique : 4 phases La planification se déroule en un processus qui comprend quatre (4) principales phases. Une phase peut être décomposée en une ou plusieurs étapes. Les 4 phases sont : - Préparation de l’exercice - Réflexion et diagnostic - Choix stratégiques - Mise en œuvre et suivi des résultats

1. Phase 1 : préparation de l’exercice

Le processus de planification débute par une phase de préparation qui passe en revue une série de question, notamment le choix de la démarche et les facteurs de réussite.Il existe trois (3) démarches : centralisée, participative et mixte. Le choix est fonction des facteurs suivants :

B. PHASES DU PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE


- La vision et l’ampleur des changements anticipés pour la concrétiser ; - La culture organisationnelle ; - La taille de l’organisation et les ressources disponibles ; - Le temps alloué pour réaliser l’exercice ; - Le degré souhaité de participation du personnel ; - L’existence ou non d’un plan stratégique antérieur.

L’étape suivante consiste à structurer l’exercice : - Déterminer les responsables du processus et définir le rôle des participants ; - Fixer l’étendue de la consultation : gestionnaires, personnel, comités, etc. ; - Établir le calendrier de réalisation.

Les facteurs de réussite - Quelle que soit la démarche retenue, le succès de l'exercice de planification est tributaire des

conditions suivantes : - L’énoncé d'une vision claire par les dirigeants ; - L’engagement constant des dirigeants ; - Le choix judicieux des acteurs ; - L’attribution de responsabilités claires aux acteurs et la précision des contributions attendues ; - Le choix d'une démarche adaptée à la culture et à la taille de l’organisation ; - L’adoption d'un calendrier réaliste ; - Une instrumentation facilitant l'exercice : connaissance des besoins et attentes de la collectivité

ou des diverses clientèles, grilles d'analyse, produits de veille, de prospective et d'étalonnage, évaluation de programmes ou de politiques, vérification interne ;

- La collaboration et la concertation de tous les gestionnaires et des secteurs clés de l'organisation.

2. Phase 2 : réflexion et diagnostic

La manière dont l’organisation va animer la phase de réflexion et de diagnostic dépend de la démarchée adoptée.

Dans le cas d'une démarche centralisée, la direction organise des rencontres exclusives sur la réflexion stratégique. - Dans le cas d'une démarche participative, tout le personnel pourra être invité à formuler des

suggestions ou commentaires sur ce que devraient être la vision, la mission et les valeurs de l'organisation et participer à certaines étapes du processus.

- Enfin, dans le cas d'une démarche dite « mixte », un comité pourra être formé regroupant les responsables de chaque secteur de l'organisation.

Le diagnostic stratégique

Elément central de l’exercice de planification, le diagnostic stratégique repose sur trois analyses : le bilan stratégique, l'analyse du contexte externe et l'évaluation de la capacité organisationnelle.

A partir de cette analyse, les risques peuvent être identifiés ; ils représentent des éléments pouvant compromettre la mission de l'organisation ou mettre en cause la poursuite de certains objectifs. Un plan de gestion intégrée des risques devra être envisagé à la fin du diagnostic.

Le bilan stratégique (hypothèse de l’existence d’un plan précédent)Le bilan stratégique est établi à partir de l'appréciation du degré d’atteinte des orientations et des objectifs du plan précédent.

Les objectifs définis devront être vérifiés pour évaluer leur validité et pertinence par rapport aux attentes des populations et des partenaires. À l’issue de cette analyse, on retiendra les orientations et les objectifs qui seront à reporter, à reformuler ou à modifier.


L’analyse du contexte externe

Le contexte externe porte sur les facteurs environnementaux qui peuvent affecter l’organisation et les attentes de la population et des principaux acteurs ; seuls les éléments du contexte dont les effets sont significatifs pour l’organisation seront retenus.

Les éléments du contexte externe peuvent être répertoriés selon deux catégories : - Les facteurs – ce sont des phénomènes sociétaux : changements démographiques, situation

économique et culturelle, politiques, modifications législatives, restructuration de services, développement de nouvelles technologies, etc.

- Les acteurs : ce sont les personnes physiques ou morales dans le contexte de l’organisation et dont les relations ont une certaine influence (positive ou négative, importante ou faible) sur la performance de votre organisation. Il s’agit par exemple, des bailleurs de fonds, des groupes cibles, bénéficiaires, du gouvernement (central ou local), mais aussi des concurrents, des alliés etc.

Les questions suivantes peuvent aider à identifier les éléments du contexte externe :

• Quels sont les facteurs externes qui influent sur l’organisation ? • Quelles sont les contraintes et les occasions favorables pour l’organisation ? • Qu'est-ce qui déterminent les tendances de son secteur d’activité ? • Quelles sont les relations à fort potentiel pour la vie de votre organisation ? • Quelles sont les relations problématiques qui mettent en danger la vie de votre organisation ?

L’évaluation de la capacité organisationnelle

La capacité organisationnelle est le niveau de réaction interne de l’organisation vis-à-vis des tâches assignées et des contraintes venant de l’extérieur. Elle détermine les forces et les faiblesses de l’organisation. Cet exercice s'effectue en passant en revue, en fonction de la vision et des objectifs à atteindre, les composantes internes visibles tels que les ressources, les produits et services, la mission et aussi des éléments internes sensibles tels que la stratégie, la structure, les systèmes, le style de management, le personnel et la culture.

Les questions pouvant fournir un éclairage à ce sujet sont les suivantes :

• Que fait de mieux l’organisation ? • Quelles sont ses lacunes ? • Quelles sont ses ressources (techniques, humaines, etc.) ? • Quelles sont ses capacités et ses limites ?

La gestion intégrée des risquesLes risques peuvent provenir des réactions et besoins suivants :

• Résistance aux changements majeurs de la part de votre conseil d’administration• Résistance aux changements majeurs de la part des donateurs• Résistance aux changements de la part du personnel• Résistance aux changements de la part des bénéficiaires• Le besoin de lever des fonds supplémentaires• Le besoin d’une expertise différente/supplémentaire

3. Phase 3 : choix stratégiques

La détermination des choix stratégiques se fait à partir d’une réflexion fondée sur le bilan stratégique, l’analyse du contexte (opportunités, menaces) et l’évaluation de la capacité organisationnelle (forces, faiblesses). Les choix dégagés doivent être cohérents par rapport à la vision, à la mission, aux principales activités et aux priorités nationales et sectorielles (PIN, DSRP, PND, etc.)


4. Phase 4 : mise en œuvre et suivi des résultats

Après la rédaction du plan stratégique, le besoin de disposer d’un outil de mise en œuvre des options stratégiques s’avère nécessaire ; le plan d’action répond à cette préoccupation et présente les options stratégiques en objectifs opérationnels auxquels sont attachés les résultats attendus, les activités courantes de l’organisation, l’échéancier prévu pour chacune des activités; les stratégies, les moyens d’action, les ressources (humaines, matérielles, budgétaires) et la répartition des responsabilités.

C’est un tableau qui expose la responsabilité des personnes impliquées dans l’exécution pour une bonne conduite des actions du plan stratégique.

Le plan d’action est élaboré sur une période d’une année ; il peut être présenté sous la forme d’un seul tableau représentant toutes les activités retenues mais il peut être aussi éclaté selon les secteurs d’activités, en plans d’actions sectoriels et annuels.

Le plan d’action permet essentiellement de : - Encourager et soutenir l’adhésion des acteurs au plan stratégique par une meilleure

compréhension de la chaîne de résultats entre la stratégie et les activités ; - Préciser les contributions de tous les départements, services ou volets de l’organisation ; - Favoriser une vision intégrée des interventions en fonction des orientations retenues ; - Faciliter le suivi de la mise en œuvre annuelle du plan stratégique ; - Cibler les moyens et répartir les ressources pour l’atteinte des objectifs ;

La mise en œuvre du plan d’action doit être accompagnée par un suivi continu et un bilan périodique de la mesure de l’atteinte des résultats. Ainsi, des outils de suivi doivent être élaborés pour rendre compte de l’évolution des indicateurs de performance définis.

L’élaboration des outils doit incorporer des éléments susceptibles d’assurer leur efficacité : - La participation de tous les acteurs concernés ; - L’énoncé des résultats attendus ainsi que la responsabilisation des responsables de

programmes et volets ; - Le choix judicieux des indicateurs ; - La fiabilité et la validation de l’information ; - La méthodologie de la collecte des données.

1. Eléments du plan stratégique

Contenu du plan stratégique Le document issu de la planification stratégique est nommé « plan stratégique ». Il résume les résultats et les principales conclusions tirés de toutes les phases du processus. Le plan stratégique comprend en général en dehors de certains chapitres spécifiques et des annexes, les éléments suivants : la vision, la mission, le contexte, les enjeux, les orientations stratégiques, les axes d’intervention (domaines et stratégies opérationnelles, les objectifs et les résultats, les indicateurs de performance, le tableau synoptique, la contribution aux priorités nationales etc.

Tableau synoptique de présentation du plan stratégique Le tableau synoptique donne un aperçu condensé des éléments importants issues de la planification stratégique. Le tableau permet d’avoir une vue d'ensemble des priorités et de vérifier la cohérence de ses choix les uns par rapport aux autres.

Présenté sur une ou deux pages, le tableau synoptique peut être très utile dans le marketing et la communication de l’organisation en direction des partenaires, des autorités locales et nationales, des groupes cibles.


O -

M

-

OS / Objectifs 1. 2. 3

F

-

F

-

OS1 Stratégique 1 Axes d’intervention

Actions prioritaires

OS2 Stratégique 2 Actions prioritaires

OS3 Stratégique 3 Actions prioritaires

1. Définition

L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou FFOM (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces), est un outil d'analyse stratégique qui combine les résultats de l'étude des forces et des faiblesses issues de l’analyse interne d'une organisation, avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin de définir la/les stratégie/s.

2. Objectif et logique de l’analyse SWOT/FFOM

L’analyse SWOT sert alors de base pour la formulation des stratégies, en utilisant les résultats à la fois de l’analyse des éléments internes et externes, et en s’appuyant sur les forces pour saisir les opportunités tout en minimisant les faiblesses et en travaillant sur les menaces (en prendre conscience, les contourner, les réduire).

En outre, il est souvent nécessaire de revoir ou d’approfondir les éléments (FFOM) identifiés par les membres de l’organisation : - En utilisant les rapports et documents produits soit par l’organisation elle-même ou par des

consultants externes pour les forces et les faiblesses. - En se posant des questions sur les facteurs et les acteurs de l’environnement pour les opportunités

et les menaces. Pour ce faire, une connaissance des facteurs et des acteurs présents dans l'environnement de travail s’impose.

3. Matrice FFOM / SWOT

La matrice sert à consigner dans un tableau, les résultats de l’analyse interne et de l’analyse externe mais est également utilisée comme un outil d’analyse dans un processus de planification stratégique. Elle se présente de la façon suivante :

C. ANALYSE SWOT / FFOM


Forces (Strengths) Faiblesses (Weaknesses)I

N

T

E

R

N

E

Opportunités ((Opportunities) Menaces (Threats)

E

X

T

E

R

N

E

Etapes à suivre dans la formulation des orientations stratégiques

Etape 1 : Formulation des options stratégiquesPour chaque opportunité et chaque menace, trouvez des options stratégiques concrètes (objectifs /buts concrets) qui vous feront profiter de cette opportunité ou qui réduiront la menace.

Etape 2 : Sélection des meilleures options stratégiques (4 ou 5 maximum) Deux méthodes possibles :

P Méthode 1 : identifier un ou plusieurs critères pour sélectionner les meilleures options et appliquez-les aux options. Souvent, les critères seront déduits de la question fondamentale

P Méthode 2 : sélectionnez les 5 meilleures options par consensus ou vote des participants.

Etape 3 : Evaluation des forces et faiblesses

Identifier les forces à saisir et les menaces à combattre en jouant sur le critère importance par rapport à la question fondamentale.

Etape 4 : Matrice d’Orientation stratégiquePour chaque option, identifier les forces qui peuvent être utilisées et les faiblesses qui peuvent être réduites pour pouvoir réaliser cette option.

Etape 5 : Formulation des stratégies (provisoires)Sélectionner les 2 ou 3 options qui ont le plus de forces et relativement peu de faiblesses et formuler les principales stratégies provisoires pour ces options.

Etape 6 : Activités suivantesIdentifiez les domaines qui feront l’objet de plus de recherche (par exemple analyse de rentabilité des stratégies provisoires formulées s’il s’agit d’une option économique). Il est souvent possible de continuer en formulant un plan de projet basé sur les stratégies identifiées.

D. AIDE PRATIQUE - ORIENTATIONS STRATÉGIQUES : ÉTAPES


X. Méthodologie de suivi de la FdF DO dans les régions

SommaireA. Rôles d'un consultant B. Indications sur l’emploi des Formateurs /trices dans les régions




A. Rôles d'un consultant

En tant que consultant on peut jouer différents rôles dans un processus de consultation. Le choix des rôles dans un cas spécifique dépend de la situation et non pas seulement de notre style préféré.« La situation » est composée de différents facteurs, notamment :

P La nature du problème à résoudre ; P La clarté du problème à résoudre ; P L’urgence du problème ; P La capacité du client et ses partenaires ; P La motivation du client et ses partenaires de résoudre le problème ; P Les attentes du client ; P Notre expertise et style personnel préféré en tant que consultant.

Quels sont alors les différents rôles qu’un consultant peut choisir ?Certains consultants sont tout d’abord là pour résoudre le problème qui se pose (en anglais : problem solvers). Le client a un problème et le consultant propose et parfois met en œuvre une solution.

Ensuite, d’autres consultants mettent l’accent sur la capacité du client même. En jouant ce rôle, on vise à augmenter la capacité du client de résoudre ses propres problèmes.

Un troisième rôle focalise sur la facilitation entre différentes opinions et intérêts existant parmi les différentes parties prenantes. Ce rôle part du constat que le client n’est pas une entité claire et stable. En fait, on reconnaît qu’il faut plutôt parler d’un « système clientèle » qui couvre plusieurs personnes et factions, tous avec leurs propres points de vue et intérêts.

Dans le tableau ci-dessous, pour chaque rôle quelques activités typiques ont été élaborées.

Rôle Activités typiquesRésoudre le problème • Trouver les faits

• Analyser / diagnostiquer

• Apporter information / expertise additionnelle

• Donner conseils / prescrire ce qui doit être fait

• Aider le management dans la prise de décisions, en utilisant sa position de l’extérieur

• Aider dans la mise en œuvre des décisions difficilesAugmenter la capacité du client

• Accompagner (pendant une période plus longue)

• Écouter / encourager

• Poser des questions

• Confronter le client avec des faits

• Former / éduquer dans le diagnostic (apprendre des outils)Faciliter divergences dans le système clientèle

• Médiateur

• Modérer / faciliter

• Soutenir la communication entre les différentes parties

• Team building : renforcer l’équipe


Ce sont des activités typiquement liées à un certain rôle. Dans la réalité, un consultant fait toutes ces activités, bien qu’il joue un certain rôle plus qu’un autre.

Idéalement, nous choisissons un rôle de consultation qui répond aux besoins existants dans la situation donnée. Dans la pratique, on joue différents rôles dans différentes phases du processus de consultation.25

L’américain Edward Schein, dans sa fameuse livre « process consultation »26 , a trouvé une distinction entre trois « modèles de consultation ». Cette distinction correspond largement avec celle présentée ci-dessus.

Tous ces trois modèles peuvent être efficaces, dépendant de la situation. Par exemple, le modèle « expert » peut aboutir à une bonne solution, si les conditions suivantes ont été satisfaites :

P Le client a bien choisi et formulé le problème P Le client a bien identifié la capacité du consultant d’apporter l’expertise nécessaire P Le client a bien communiqué le problème et la nature de l’expertise requise au consultant.

Dans le modèle « médecin-patient » le pouvoir du consultant est plus grand que dans le modèle « expert ». En tant que « médecin », le consultant fait aussi le diagnostic du problème et recommande au client quel type d’expertise est requise afin que le problème de base soit résolu. Dans ce modèle, la volonté du client d’accepter l’analyse du consultant et sa prescription est une supposition fondamentale.

De plus en plus, on reconnaît que les organisations doivent prendre plus de responsabilité en faisant le diagnostic de leur propre situation. Les solutions de l’extérieur (dans le monde de développement parfois connue comme « éléphants blancs ») ne fonctionnent très souvent pas très bien. On reconnaît un nombre de causes pour cela, parmi figurent les suivantes :

P Le client ne prend pas une vraie responsabilité ; P Une analyse trop limitée (nature du problème) ; P Une analyse trop limitée (parties impliquées) ; P Le consultant est limité par ses propres spécialités ; P Le consultant ignore des faits culturels, politiques, personnels ; P Les problèmes organisationnels ne se résolvent pas d’un coup.

Pour que le modèle « process consultation » fonctionne, il faut que le client soit motivé d’améliorer le fonctionnement de son organisation. Sinon, le client ne peut pas vraiment prendre de responsabilité nécessaire dans le processus de diagnostic et de changement.

Modèle de consultation Accent Question de base du client1. Modèle « expert » Résoudre le problème : procurer

information et expertise« Voilà mon problème et apportez-moi la solution »

2. Modèle « médecin - patient »

Diagnostique « Découvrez ce qui ne marche pas et recommandez comment le résoudre »

3. Modèle « process consultation »

Capacité du client de résoudre ses problèmes

« S.v.p. assistez-moi dans tout le processus »

25Voir aussi le document 12716.035 : « Les étapes dans un processus de diagnostique organisationnel ».26 Fortement recommandé aux consultants qui veulent réfléchir sur les principes de base de leur profession.


Voilà le profil du consultant dans le modèle « process consultation » : P Expert en matière de relations interpersonnelles ; P Capable d’établir et entretenir une relation d’accompagnement (extrêmement difficile pour

ceux qui sont intelligent et qui pensent déjà savoir les solutions clefs) ; P Capable de faire réfléchir le client (outils ; poser des questions ; confrontations); P Capable d’identifier des spécialistes au cas où nécessaire.

En conclusion : le défi d’un consultant est de reconnaître qu’il existe différents rôles dans un processus de consultant. Si on est conscient de ces rôles, on sera de plus en plus apte à choisir les rôles à jouer dans une consultation. Bonne chance.

Annexe 1 : Rôles d’un consultant

Tâches du client et du consultant par étape de la consultation, par modèle de consultation.

B. Indications sur l’emploi des Formateurs /trices dans les régions

1. Emploi des Formateurs formés en développement organisationnel

Qui sont les formateurs formés en DO ? Dans son Devis-Programme Pluriannuel (DPP), le Programme de Consolidation de l’Etat et du Monde Associatif, Pro-CEMA dispose d’un plan stratégique 2017-2020 dans lequel, le résultat 127

met l’accent le renforcement des capacités des faîtières des OSC. La stratégie de formation des formateurs qui se rendront disponibles dans les régions du pays pour jouer un rôle de consultants de proximité et d’accompagnateurs des réseaux /faîtières et leurs membres dans leur développement organisationnel a été entre autres adoptée. Cette formation a pour objectif de disposer d’un vivier de formateurs/formatrices qui permettra d’appuyer les efforts de Développement Organisationnel des OSC.

27Résultat 1 : « Les faitières des OSC, professionnelles et représentatives sont capables de renforcer les capacités de leurs membres, en particulier les femmes et les jeunes filles, à jouer pleinement leur rôle d’acteur et de contrôle de l’action gouvernementale »,


Les formateurs/trices formés sont des consultants indépendants recrutés par l’Unité de Gestion de Pro-CEMA et formés par une équipe d’experts nationaux en développement (spécialistes et des praticiens de la formation des adultes).

Les candidats/candidates doivent provenir des Organisations de la Société Civile, des cabinets d’études, de l’administration publique et du secteur privé. Ils sont au nombre de (20) candidats(es) identifiés à raison de 10 hommes et 10 femmes répartis selon les régions économiques du Togo et répartis comme suit :

• Trois (03) de la région des savanes ; • Trois (03) de la Kara ; • Trois (03) de la Centrale ; • Trois (03) des plateaux ; • Trois 03) de maritimes ;• Cinq (05) de Lomé-Golfe.

Leur mandat à la suite de la formation est de conduire deux (02) types d’activités pendant la durée du Pro-CEMA et après le Programme, comme indicateur d’effet et de durabilité du programme :

• Former une trentaine de personnes par région pendant 03 jours sur la thématique du Développement Organisationnel

• Répondre aux sollicitations individuelles d’accompagnements organisationnels des réseaux /faîtières d’OSC et leurs membres qui en feront la demande.

Pourquoi employer des formateurs dans les régions ?Quelques raisons pour employer des formateurs et formatrices comme consultants et consultantes dans le renforcement organisationnel des OSC sont les suivantes :

• Le personnel des réseaux / faîtières et leurs membres OSC n’a pas suffisamment d’expériences pour une analyse correcte de leur organisation. Soit l’OSC est trop complexe, soit trop jeune, alors qu’il faut la plupart du temps, procéder à une évaluation technique de la qualité de l’organisation avant toute intervention.

• Le développement organisationnel est processus qui prend assez de temps et le personnel des OSC ne pourra pas toujours se rendre entièrement disponible pour cette mission.

• Le recours à un consultant externe (ici, formateur /trice en DO dans le cadre du Pro-CEMA) a l’avantage d’une plus grande objectivité et il peut donner un certain poids et crédibilité à l’organisation.

• Un consultant externe peut contribuer à un meilleur résultat final.

Quand employer des formateurs /trices en DO ?Un consultant externe peut jouer un rôle dans le développement organisationnel des réseaux / faîtières et de leurs membres sur les questions et sujets ci-après :

• Planification de projet – Phase d’identification et d’analyse. Un formateur ou une formatrice en DO peut aider l’OSC à effectuer un autodiagnostic.

• Collecte de données. Les consultants peuvent contribuer à la phase de collecte de données qui prend beaucoup de temps.

• Analyse et évaluation. Les consultants peuvent jouer un rôle utile et neutre notamment dans la facilité des ateliers et réunions sur l’analyse et l’évaluation. Dans certains cas, une évaluation professionnelle peut également constituer une contribution utile.

• Exécution des activités de renforcement. Il va de soi que des formateurs/trices formé.e.s professionnels peuvent être utiles dans cette phase.

• Dans les situations de crise institutionnelle, le recours à un formateur our une formatrice est très utile pour conduire un processus d’analyse organisationnelle débouchant sur des activités de renforcement organisationnel.

• Au moment des planifications stratégiques, les formateurs/trices formés peuvent amener les membres de l’OSC à procéder à des choix objectifs.


Limite des accompagnements des Formateurs/trices dans le cadre du Pro-CEMA• Dans le cadre du Pro-CEMA, les formateurs/trices formés proviennent de la région des

OSC et parfois travaillent dans d’autres OSC et ils sont connus ; cette connaissance peut constituer un frein si l’OSC à accompagner, adopte des attitudes de réticences et n’est pas totalement ouverte au processus de développement organisationnel de son association.

• Le formateur ou la formatrice de son côté peut développer les « erreurs et biais » classiques des consultants comme : des préjugés sur l’OSC qu’il connaît déjà, l’amenant à des jugements hâtifs, donc être en difficulté de jouer le rôle d’accompagnateur qu’on attend de lui.

Liens entre les activités d’appui en DO et les subventions Pro-CEMAL’UGP/ Pro-CEMA indique clairement que l’accès aux subventions par les OSC n’est pas du tout lié aux activités d’appui reçus en DO. Il ne s’agit pas d’une condition d’accès au financement du Pro-CEMA.

L’offre de formateurs/trices de proximité n’est qu’un des services que le Pro-CEMA met à la disposition des OSC dans les régions.

2. Points d’attention pour la rédaction des termes de références (TdR) des missions des formateurs/trices dans les régions

L’emploi des formateurs/trices formés comme consultants dans le développement organisationnel exige des termes de références qui doivent contenir des informations nécessaires à l’accomplissement de toute mission.

Problématique claire.La problématique (question de base) d’une analyse organisationnelle ou de toute intervention touchant l’organisation (composante interne ou externe) doit être claire : à quoi sert-elle ? Que vise-t-elle ? A quelle problématique faut-il surtout prêter attention, quel est le contexte ? Qu’est-ce qui ne fait pas partie de la problématique (explicitement) ? Le contexte et la motivation doivent être clairs et consignés par écrit.

Clarté dans l’orientation de l’analyse.Outre la problématique, il faut que les éléments de l’organisation visés par l’analyse soient également être clairs. Qui sont les concernés, quels rôles jouent-ils dans l’ensemble ? Quel est le centre de l’analyse, quels aspects sont étudiés et quelle est leur relation avec la problématique ?

Attentes vis-à-vis de formateurs/trices formés.Les termes de références doivent clairement mentionner ce que l’OSC attend de formateurs/trices formés. Les questions suivantes en constituent un guide :

• Quel est le but d’employer formateurs/trices formés ?• Quel est son rôle : expert, conseiller du processus, facilitateur, etc.• Quelles activités doit-il exécuter, quels sont les résultats attendus, quelle est la durée de

la consultation ?• Qu’attend-on du rapport, tant de la forme que du contenu ?

Clarté concernant la contribution de l’OSC.Les TdR doivent clairement mentionner ce que les formateurs/trices formés peut attendre des OSC :

• Quel type d’appui a-t-on décidé avec l’OSC ?• Dans quelle mesure l’OSC accepte-t-elle l’analyse organisationnelle ou l’intervention ?• Quelles conditions l’OSC pose-t-elle au processus d’accompagnement ?• Quel appui matériel ou immatériel le consultantpeut-il attendre du personnel et de la

direction de l’OSC ?


3. Points d’attention dans l’encadrement des formateurs/trices formés

Introduction d’un consultant dans l’organisation

Pour une bonne analyse, il faut une relation de confiance entre l’organisation et le consultant. A cet effet, il est important de faire une bonne introduction. Il est possible de faire ceci par écrit, mais souvent il est beaucoup mieux de donner les explications nécessaires lors d’une ou plusieurs réunions. C’est ici que le Directeur/ Coordinateur ou le Président de l’OSC en tant que demandeur, peut jouer un rôle important pour expliquer l’importance de l’analyse ou de l’accompagnement.

Encadrement du progrès

L’encadrement du progrès constitue un élément important des processus d’analyse organisationnelle ou de toute intervention touchant une composante de l’organisation, quelque soit l’ampleur. Lors de la rédaction des TdR, on émet des hypothèses importantes concernant le point principal de l’analyse, le rôle du consultant et la contribution de l’OSC.

Dans le rapport et la discussion sur l’avancement, il est important de vérifier ces hypothèses dans la réalité et de corriger le trajet de l’analyse, si nécessaire. En outre, il est nécessaire de suivre la relation entre le formateur et l’OSC, car elle est cruciale pour l’atteinte des résultats.

Il faut également avoir à l’esprit que l’analyse même est une étape dans le processus d’apprentissage et de changement de l’organisation. Le fait qu’un processus de changement soit entamé, est souvent plus important que les résultats objectifs de l’analyse.

Evaluation de l’analyse

Pour l’évaluation de l’analyse, il faut non seulement considérer les résultats sur le plan du contenu, mais également le processus. De cette façon, il est possible d’obtenir des conclusions utiles pour des TdR futurs avec les mêmes et/ou d’autres formateurs/trices formés.



XI. Documents personnels et notes

SommaireA. Journal de bord personnel B. Conclusions individuelles des sujets traitésC. Questionnaire de pré évaluationD. Bibliographie




Lundi 12 novembre 2018

1. Les faits :

Que s’est-il passé, de quoi avons-nous parlé ?

Quels exercices avons-nous fait ?

2. Mes sentiments :

Qu’est-ce que j’ai découvert ?

Qu’est-ce qui m’a emballé ou surpris ? Qu’est ce qui a été une révélation ?

3. La signification de mes sentiments :

Pourquoi étais-je emballé ou surpris ? Pourquoi était-ce une révélation ? Quel rapport cela a-t-il avec mes expériences précédentes ?

4. Conséquences pour l’avenir :

Qu’ai-je appris sur moi-même, quelles conséquences cela aura-t-il sur mon travail ? Qu’est-ce que je vais changer ou ajouter à mes aptitudes et à mon comportement ?

A. Journal de bord personnel


Mardi 13 novembre 2018

1. Les faits :



2. Mes sentiments :








Mercredi 14 novembre 2018

1. Les faits :



2. Mes sentiments :








Jeudi 15 novembre 2018

1. Les faits :



2. Mes sentiments :








Vendredi 16 novembre 2018

1. Les faits :



2. Mes sentiments :








Samedi 17 novembre 2018

1. Les faits :



2. Mes sentiments :








Sujets principaux Conclusions principales sur les points d’apprentissage concernant mon travail et mon rôle

Urgence de changer quelque chose dans ce domaine :

- a: très urgent; - b: urgent ; - c: pas urgent

Introduction aux techniques de formation des adultes

Rôles et qualités de formateur/trice Le Modèle Intégré d’Organisation Vision, mission, valeurs organisationnelles

Structure des OSC : rôles et responsabilité des organes Gouvernance et redevabilité des OSC Leadership transformationnel

Culture organisationnelle et GRHEgalité du genre dans le DO Mobilisation des ressources : Stratégie financière des OSC

Suivi dans la gestion de cycle de projet Evaluation dans la gestion du cycle de projet Capitalisation des expériences par les OSC Stratégies de communication interne et externe (OSC)

Les fondamentaux d’un réseau associatif Stratégies et engagement des OSC au dialogue politique multi-acteur Etapes du processus d’élaboration d’un plan stratégique d’une OSC Plan de réplication de la FdF par région Plan d’action individuel

B. Conclusions individuelles des sujets traités


(à remplir par chaque formateur/participant et renvoyer au plus tard le 05 novembre 2018 aux adresses mail ci-après)

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

• Nom & Prénoms - Formateur / Formatrice : ………..…………………………………………………………………………………………

• Région de provenance dans le cadre de cette formation de Pro-CEMA : …………………………………………………………………………………………………..

Veuillez apprécier votre niveau actuel de connaissance des différents sujets et cocher la case de notation correspondante, puis répondre aux questions ouvertes en dessous de chaque tableau.

N.B. Vous aurez à estimer à la fin de la formation, le progrès de vos connaissances sur les mêmes sujets, suivant la même grille de notation.

1. Les techniques de formation des adultes

1.1 Votre connaissance sur la formation des adultes 4Très bon

3Bon

2Passable

1faible

Concept d’apprentissage (andragogie// pédagogie)Avant le cours

Après le cours

Dilemmes d’apprentissageAvant le cours

Après le cours

Cycle de formationAvant le cours

Après le cours

C. Questionnaire de pré évaluation


Rôles des formateurs Avant le cours

Après le cours

A remplir avant la formation

1.2Décrivez (dans la case en face) une expérience

significative que vous avez eue au cours des 3 dernières années en tant que formateur /trice sur le développement organisationnel

Quels sont les méthodes et les outils que vous aviez utilisés ?

Quels sont les résultats de votre travail ?

Y a-t-il des points que vous souhaiteriez améliorer durant la présente formation sur les techniques de formation ? Lesquels ?

A remplir après la formation

1.3Qu’avez-vous appris de nouveau sur les techniques de formation ?

2. Modèles d’analyse des organisations

2.1 Votre connaissance sur le Modèle Intégré d’Organisation (MIO)

4Très bon

3Bon

2 1faible

Le MIO de Management Development Foundation (MDF)

Avant le coursAprès le cours

Le Modèle de Pierre Roy


Les concepts : organisation, institution, renforcement organisationnel, développement institutionnel


Vision, mission, valeurs organisationnelles : démarche de formulation



Outils d’analyse des composantes externes d’une organisation


Outils d’analyse des composantes internes d’une organisation


Critères de performance organisationnelle d’une OSC



2.2Décrivez (dans la case en face) une expérience significative que vous avez eue au cours des 3 dernières années en tant que formateur/trice sur un modèle d’analyse d’une organisation



Y a-t-il des points que vous souhaiteriez améliorer durant la présente formation sur les modèles d’analyse des organisations ? Lesquels ?


2.3Qu’avez-vous appris de nouveau sur le modèle intégré d’organisation?

3. Gestion d’une organisation de la société civile

3.1 Votre connaissance sur la gestion d’une OSC 4Très bon

3Bon

2Passable

1faible

Concepts de leadership transformationnel

Avant le cours

Après le cours

Les composantes du leadership transformationnel

Avant le cours

Après le cours

Les caractéristiques du leader transformationnel

Avant le cours

Après le cours


Les avantages du leadership transformationnel

Avant le cours

Après le cours

Les styles de leadership

Avant le cours

Après le cours

La culture organisationnelle et la gestion des ressources humaines

Avant le cours

Après le cours

Egalité du genre dans le développement organisationnel

Avant le cours

Après le cours

Les outils d’analyse genre dans le DO

Avant le cours

Après le cours


3.2Décrivez (dans la case en face) une expérience significative que vous avez eue au cours des 3 dernières années en tant que formateur /trice sur un des sujets énoncés dans le module « Gestion d’une organisation de la société civile.



Y a-t-il des points que vous souhaiteriez améliorer durant la présente formation sur ces aspects de la gestion d’une OSC ? Lesquels ??


3.3Qu’avez-vous appris de nouveau concernant les sujets étudiés sur la gestion d’une OSC ?


4. Mobilisation des ressources

4.1 Votre connaissance sur la mobilisation des ressources dans les OSC

4Très bon

3Bon

2Passable

1Faible

Développement d’une stratégie financière


Durabilité financière


Autonomie financière


Prérequis pour une stratégie financière réussie


Options stratégiques de financement des OSC


Document de stratégie financière d’une OSC



4.2Décrivez (dans la case en face) une expérience significative que vous avez eue au cours des 3 dernières années en tant que formateur /trice sur la mobilisation des ressources au niveau des OSC



Y a-t-il des points que vous souhaiteriez améliorer durant la présente formation sur la mobilisation des ressources ? Lesquels ?


4.3Qu’avez-vous appris de nouveau sur la mobilisation des ressources ?


5. Suivi, Evaluation, Capitalisation, Communication

5.1.Le suivi

5.1.1. Votre connaissance sur le Suivi 4Très bon

3Bon

2 1Faible

Suivi : concepts et types de suivi


La fonction de suivi dans le cycle de projet


Mise en place d’un système de suivi dans la

gestion du projet


Les outils de suivi



5.1.2. Décrivez (dans la case en face) une expérience significative que vous avez eue au cours des 3 dernières années en tant que formateur /trice ayant accompagné une OSC dans la mise en place d’un système de suivi fonctionnel



Y a-t-il des points que vous souhaiteriez améliorer durant la présente formation sur le suivi dans la gestion de projet ? Lesquels ?


5.1.3.Qu’avez-vous appris de nouveau sur la mobilisation des ressources ?

5.2.


5.3.L’évaluation

5.3.1. Votre connaissance sur l’évaluation 4Très bon

3Bon

2 1Faible

Evaluation : concepts, principes et types


La fonction d’évaluation dans le cycle de projet


Le processus de mise en œuvre de l’évaluation


Les critères CAD / OCDE d’évaluation


L’élaboration des termes de références d’une évaluation



5.3.2. Décrivez (dans la case en face) une expérience significative que vous avez eue au cours des 3 dernières années en tant qu’évaluateur externe d’un projet



Y a-t-il des points que vous souhaiteriez améliorer durant la présente formation sur l’évaluation dans la gestion de projet ? Lesquels ?


5.3.3.Qu’avez-vous appris de nouveau sur l’évaluation dans la gestion de projet ?


5.4.La capitalisation

5.4.1. Votre connaissance sur la capitalisation des expériences au niveau des OSC

4Très bon

3Bon

2 1

Faible

Capitalisation : concepts, objectifs et importance


Articulations entre évaluation et capitalisation


Les parties prenantes de la capitalisation


Méthodologie de capitalisation


Outils de capitalisation (grille de collecte de données) Avant le coursAprès le cours


5.4.2. Décrivez (dans la case en face) une expérience significative que vous avez eue au cours des 3 dernières années en tant que formateur /trice sur la capitalisation



Y a-t-il des points que vous souhaiteriez améliorer durant la présente formation sur la capitalisation des expériences par les OSC ? Lesquels ?


5.4.3.Qu’avez-vous appris de nouveau sur la capitalisation des expériences ?


5.5.La communication

5.5.1. Votre connaissance sur les stratégies de communication au niveau des OSC

4Très bon

3

Bon

2

Passable

1

Faible

Stratégie de communications : concepts et définitions


Les différents niveaux de la stratégie


Différence entre une stratégie de communication interne et externe


Etapes de la mise en place d’une stratégie de communication



5.5.2. Décrivez (dans la case en face) une expérience significative que vous avez eue au cours des 3 dernières années en tant que formateur /trice sur les stratégies de communication



Y a-t-il des points que vous souhaiteriez améliorer durant la présente formation sur les stratégies de communication au niveau des OSC ? Lesquels ?


5.5.3.Qu’avez-vous appris de nouveau sur les stratégies de communication ?


6. Cadre de participation des OSC au dialogue politique multi-acteur

6.1.Les fondamentaux d’un réseau associatif ; dynamique de coalition

6.1.1. Votre connaissance sur les fondamentaux d’un réseau associatif

4Très bon

3Bon

2 1Faible

Concepts sur les réseaux : but, utilité,


Phases et étapes de réseau


Mécanismes de regroupement dans un réseau


Mécanismes de coordination dans un réseau


Types de relations et domaines de coopération dans un réseau


Défis et problèmes de coopération dans un réseau Avant le coursAprès le cours

Code de conduite des OSC, valeurs et normes de qualité dans un réseau




6.1.2. Décrivez (dans la case en face) une expérience significative que vous avez eue au cours des 3 dernières années en tant que formateur /trice sur les fondamentaux des réseaux associatifs



Y a-t-il des points que vous souhaiteriez améliorer durant la présente formation sur les fondamentaux des réseaux d’OSC ? Lesquels ?


6.1.3.Qu’avez-vous appris de nouveau sur les fondamentaux des réseaux associatifs ?

6.2.Les stratégies et engagements des OSC au dialogue politique (local et national)

6.2.1. Votre connaissance sur la participation des OSC au dialogue politique

4Très bon

3Bon

2

Passable

1

Faible

Cadres de concertation au niveau local


Cadres de concertation au niveau régional


Cadres de concertation sectorielle


Stratégies de participation des OSC au niveau des cadres de concertation




6.2.2. Décrivez (dans la case en face) une expérience significative que vous avez eue au cours des 3 dernières années en tant que formateur /trice ou facilitateur/trice sur les cadres de concertation et l’engagement des OSC



Y a-t-il des points que vous souhaiteriez améliorer durant la présente formation sur les stratégies et engagement des OSC dans les cadres de concertation ? Lesquels ?


6.2.3.Qu’avez-vous appris de nouveau sur les cadres de concertation et les engagements des OSC ?

6.3.Etapes de l’élaboration d’un plan stratégique d’une OSC

6.3.1. Votre connaissance sur l’élaboration d’un plan stratégique d’une OSC

4Très bon

3Bon

2 1

Faible

Concepts de plan stratégique : champs et objectifs


Etapes de la planification stratégique


Analyse SWOT/ FFOM


Etapes élaboration des orientations stratégiques




6.3.2. Décrivez (dans la case en face) une expérience significative que vous avez eue au cours des 3 dernières années en tant que accompagnateur /trice dans l’élaboration du plan stratégique d’une OSC

Indiquer l’OSC accompagnée



Y a-t-il des points que vous souhaiteriez améliorer durant la présente formation sur le processus d’élaboration d’un plan stratégique d’une OSC ? Lesquels ?


6.3.3.Qu’avez-vous appris de nouveau sur le processus d’élaboration d’un plan stratégique d’une OSC ?


1. Leadership transformationnel

1.1. Baron, C., Le processus de développement de la conscience de gestionnaires

individualistes et stratèges : une investigation collaborative autour de l’expérience du pou-voir, Thèse Faculté des sciences de l’éducation, Université Laval, 2007, 343 pages

1.2. Boerner S, Eisenbeiss SA, Griesser D., Follower behavior and organizational performance: the impact of transformational leaders, Journal of Leadership and Organizational Studies, 2007, Vol. 13, No. 3, p.15-26

1.3. Molines M., Leadership transformationnel, stress et performance : une étude multi niveaux, 2010

1.4. Thomas, P., Performance Measurement, reporting and accountability: recent trends and future directions. University of Regina, 2004

1.5. Walumbwa FO, Avolio BJ, Zhu W., How transformational leadership weaves its influence on individual job performance: the role of identification and efficacy beliefs, Personnel Psy-chology, Winter 2008, p.793-825

1.6. Xenikou A, Simosi M., Organizational culture and transformational leadershipaspredictor-sofbusinessunit performance, Journalof leadership as predictors of business unit perfor-mance, Journal of Managerial Psychology, 2006, Vol. 21, No. 6, p. 566-580

2. Egalité du Genre en Développement Organisationnel

2.1. Chevalier, Jacques M. et M. Bourassa, Daniel J. Buckles (2011). Guide de la rechercheac-tion, la planification et l’évaluation participatives en éducation, Gatineau, Canada, SAS2 Dia-logue, http://www.sas2.net/sites/default/files/sites/all/files/manager/pdf/ french-handbook/sas2_module1_sept11_red_fr.pdf

2.2. PNUD Gender Thematic Trust Fund (GTTF), (2005). Guide pour l’institutionnalisation de l’Approche Genre, Algérie, http://www.dz.undp.org/publications/national/ Guide_genre.pdf.

2.3. Macdonald, Mandy et Ellen Sprenger, IreenDubel (1997). Gender and organizational change: Bridging the Gap between policy and practice, Royal Tropical Institute, The Neth-erlands.

2.4. OIT (2008). Manuel à l’intention des animateurs d’audits de genre : méthodologie parti-cipative du BIT/Organisation internationale du Travail, Genève, http://www.ilo.org/global/publications/ilo-bookstore/order-online/books/WCMS_ 093424/lang--fr/ index.htm

2.5. Morris, Patricia et Suzanne Kindervatter, Amy Woods (2010). The Gender Audit Handbook: A Tool for Organizational Self Assessment and Transformation, Interaction, Revised by Jeannie Harvey.

2.6. Oxfam Canada, « This is what gender just organisations look like ».

2.7. Rao, Aruna et David Kelleher (2002). Unraveling Institutionalized Gender Inequality, Gen-der at Work, Ottawa, Canada.

D. BIBLIOGRAPHIE


2.8. Rao, Aruna et Rieky Stuart, David Kelleher (1999). Gender at Work :Organisational Change for Equality.

2.9. Rubin, Deborah et Elizabeth Missokia (2006). Gender Audit for USAID/TANZANIA, Gender Audit USAID Tanzania, DevTech Systems Inc.,

2.10.Soares Pinto, Rita (2008). L’institutionnalisation du genre : De la conceptualisation théo-rique à la mise en pratique, AQOCI, http://www.aqoci.qc.ca/IMG/pdf/soares_pinto_institu-tionalisation_genre-f.pdf

2.11.Swieringa, Joop and André Wierdsma (1992). Becoming a learning organisation: beyond the learning curve, Reading, MA, Addison Wesley.

2.12.Trépanier, Emmanuel et Marie Ginette Bouchard, FrédaThélusma, Julie Martineau (2011). Promouvoir l’égalité entre les femmes et les hommes : La mise en pratique. (Trousse de for-mation pour les organismes de coopération internationale). Une publication de la commu-nauté « Genre en Pratique » du Comité québécois femmes et développement de l’AQOCI. http://www.aqoci.qc.ca/IMG/pdf/trousseefh_vfran-2.pdf

2.13.fiche_technique_institutionnalisation_cdp_aqoci_juin_2013%20(1).pdf

3. Suivi, Evaluation,

3.1. Gestion de cycle de projet, IFAD AQUTAINE, 2010 ;

3.2. Gestion du cycle de projet et le Cadre Logique, Cercle de coopération des

ONG de développement, mise à jour en 2014 ;

3.3. Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats du développe-ment, PNUD, 2009 ;

3.4. Manuel de gestion du cycle de projet, Commission de l’Union européenne, mars 2001 ;

3.5. Planification de projet/programme manuel d’orientation, Fédération internationale des So-ciétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

3.6. Module de formation en Suivi-évaluation de projets, Primature de la République de Côte d’Ivoire, mars 2004

3.7. Guide pour le suivi et l’évaluation de projets/programmes, Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

4. Capitalisation, Communication

4.1. Guide de capitalisation CTB Bénin

4.2. Bibliographie commentée sur la capitalisation d’expériences dans le développement inter-national » élaborée par la FAO téléchargeable sur Google ;

4.3. Fiche méthodologique, la capitalisation d’expériences », à consulter sur Google


5. Communication

5.1. Thierry Libaert, Le plan de communication, Paris : Dunod, 3ème édition. 2008

5.2. Marianne Kugler, Des campagnes de communication réussies, Québec : Presses Univer-sitaires du Québec, 2004.

5.3. Luc Marcenac, Alain Milon, Serge-Henri Saint-Michel, Stratégies publicitaires : de l’étude marketing au choix des médias, Paris, Breal 2002.

5.4. Dominique Beau, Sylvain Daudel, Stratégies d’entreprise et communication, Paris : Dunod, 1992.

5.5. Jean-Marie Dru, La Disruption, Paris : Village Mondial, 1997.

5.6. Jean-Pierre Bernadet, Antoine Bouchez, Stéphane Pihier, Précis de marketing, Paris : Na-than, 2004

5.7. Diana Derval, Réussir son étude de marché en 5 jours, Paris : Eyrolles, éditions d’organi-sation, 2011

5.8. Yves Pariot, Les outils du marketing stratégique et opérationnel, Paris : Eyrolles, éditions d’organisation, 2ème édition, 2011.

5.9. Thomas Kokou Akato, Stratégies de communication des entreprises, guide des profession-nels de la communication d’entreprises, Lomé, Tome2, 5ème édition, Editions Fabre.

5.10.


XII. Annexes

A. Une formation de formateurs/trices en Développement Organisationnel

Le Programme de Consolidation de l’Etat et du Monde Associatif (Pro-CEMA) a organisé du 12 au 17 novembre 2018 la formation nationale de formateurs/trices en « Développement Organisationnel » à Atakpamé. Le Pro-CEMA a publié un Appel à Candidatures en octobre 2018, à l’intention des participants : Vingt (20) candidates et candidats ont été identifiés à raison de 10 hommes et 10 femmes répartis selon les régions économiques du Togo (3 de la région des savanes ; 03 de la Kara ; 03 de la Centrale ; 03 des plateaux ; 3 de la région maritime ; 5 de Lomé-Golfe. Il est prévu de réaliser 6 réplications régionales, à l’intention des OSC et ces formateurs et formatrices pourront alors être mobilisés par le Pro-CEMA ou d’autres programmes de renforcement des capacités, en fonction de la demande.

Les principales thématiques abordées par cette formation sont : Gouvernance organisationnelle/associative ; Structure et culture organisationnelle ; Leadership transformationnel ; Mobilisation des ressources ; Mécanisme de redevabilité ; Cadre favorable à la participation au dialogue politique multi-acteurs ; Egalité du genre dans le développement organisationnel ; Suivi, Evaluation et Capitalisation ; Communication ; Technique d’élaboration d’un plan stratégique d’une organisation.

P L’équipe pédagogique

La formation a été facilitée par Madame da-do Nora Noviekou épouse Amedzenu et Monsieur Kwami Ben Agbanyo. Les enseignants/es additionnels/les impliqué/es dans la formation étaient : Messieurs Henri Valot et Faustin Gnogmire du Pro-CEMA, Madame Namoin Yao – Baglo, enseignante à l’Université de Lomé, Monsieur Souradji OURO-YONDOU, président de ANAT.

P Résultats attendus

A la fin de la formation : � Les candidats(es) retenus sont formés et ont bien assimilé tous les modules sur la thématique

Développement Organisationnel � Les candidats(es) sont capables de former dans toutes les régions du Togo, les faitières

des OSC dès qu’ils seront mobilisés � Le Pro-CEMA dispose d’un vivier de Formateurs/Formatrices qui permettra d’appuyer les

efforts des OSC en Développement Organisationnel et après la durée du programme � Les Formateurs/Formatrices de chaque région disposent d’un plan de réplication.


P Aperçu de l’agenda

Lundi 12 nov. Introduction et rappel des techniques de formation des adultesA Ouverture - Questions administratives et logistiques Présentation des participants B Objectifs, Programme, Organisation interne de la formationC Introduction aux techniques de formation des adultes D Rôles et qualités de formateurs - Conseils pratiques

Mardi 13 nov. Modèles d’analyse des organisations A Le Modèle Intégré d’Organisation (MIO) de MDF : Vision – Mission - ValeursB Exercice : Grille d’analyse des organisations C Structure des OSC : Rôles et responsabilités des organes et des dirigeants D Gouvernance et mécanismes de redevabilité au niveau des OSC

Mercredi 14 nov. Gestion d’une organisation de la société civile A Leadership transformationnelB Culture organisationnelle et Gestion des ressources humainesC Egalité du Genre dans le développement organisationnelD Exercice : Analyse du Genre dans le DO

Jeudi 15 nov. Mobilisation des ressources A Mobilisation des ressources : concepts et généralités B Mobilisation des ressources : le développement d’une stratégie financière C Un exemple de Document de Stratégie Financière D Travaux de groupe sur la réplication de la formation dans les régions

Vendredi 16 nov. Suivi – Evaluation – Capitalisation – CommunicationA Suivi & Evaluation dans la Gestion du Cycle de ProjetB Capitalisation des expériences au niveau des OSCC Stratégies de Communication (interne et externe)D Stratégies de Communication (interne et externe)

Samedi 17 nov. Cadre de participation des OSC au dialogue politique multi-acteur A Les fondamentaux d’un réseau associatif B Stratégies et engagement des OSC au dialogue politique (local et national)C Etapes du processus d’élaboration d’un plan stratégique d’une OSC D Finalisation du programme type de réplication de la formation Evaluation et clôture de la formation

Horaires A : 8h00 à 10h00 / B : 10h30 à 12 h 30 / C : 14h00 à 15h30 / D : 15h45 à 17h30Pause déjeuner : 12h30 à 14h00 / Pause-café - Matin : 10h00 à 10h30 / Après-midi : 15h30 à

15h45


Participants/es

Régions Participants / Participantes E-mails Tél.

Savanes

LARE Yambambate [email protected] 90 29 48 53

DOGO Goumpouguin [email protected] 90 37 71 72/

99 20 59 25

KOLANY Bommella [email protected] 90 09 68 72/

92 96 66 12

Kara

Madame TCHAMDJA Amida épouse LOKOU [email protected] 90 09 63 09

DJAMAH P. Abidé Stella [email protected] 90 02 27 58

TCHALA Ezolam [email protected] 91 11 37 85

Centrale

MOLLEY SenamSolem [email protected] 90 25 24 46/

97 27 03 11

AGOSSOU AffoBindé [email protected] 24 34 97/

99 41 31 57

LOKOU Kossi [email protected] 90 19 59 90

Plateaux

NASSAME N’woni [email protected] 81 92 30/

99 54 23 88

KOUMAYE Kondo [email protected] 91 32 32 58

LIASSIDJI KodjoTognon [email protected] 90 00 54 37

Maritime

TOKPA Komlan [email protected] 90 97 53 51

AKOEGNON Adjo Kadjogbé [email protected] 90 30 53 31

BOKO Afi Elom Edith [email protected] 91 54 44 45

Lomé-Golfe

AGBLEGOE Benigan Kwami Cyril [email protected] 90 39 88 25

ETIKO Dédé Mlaayo [email protected] 93 01 87 64/

90 37 72 47

FOLLIKOE Têko Christian [email protected] 90 02 78 03

KOLANI Totine [email protected] 90 24 91 81

LEKEZIM Komlan [email protected] 90 12 99 02


Sociologue de formation et spécialiste en sciences de l’éducation, Mme Da –do Nora NOVIEKOU est actuellement responsable du premier réseau thématique de paix au Togo lancé depuis le 21 juin 2002 à Lomé, entendu WANEP-Togo (West Africa Network for Peacebuilding-Togo), dans lequel elle s’est engagée depuis 2006 pour être confirmée en 2016 coordinatrice nationale. Elle milite pour une paix sociale durable et une paix intérieure par la guérison des émotions blessées. Elle fut pendant 7 ans la vice-présidente de la branche togolaise du Réseau Paix et Sécurité des Femmes de l’Espace CEDEAO (REPSFECO-Togo). Elle occupe, par ailleurs, depuis le 26 janvier 2017, le poste de Trésorière Générale au sein du Conseil d’Administration de la FONGTO au nom de l’association La Sève-Togo qui lutte pour une éducation de qualité, le leadership des jeunes et la citoyenneté. Elle est, par ailleurs, l’initiatrice du Groupe des 7 organisations de la Société Civile (G7) lancé le 09 février 2018 au Togo, avec pour objectif de faire le monitoring du 27ème dialogue

politique et apporter une contribution à la résolution pacifique de la crise sociopolitique d’Août 2017. Depuis février 2019, elle a été choisie par ses pairs de la société civile à la tête d’un Comité de Gestion Provisoire devant conduire le Groupe de Travail des OSC sur le Développement Durable à se restructurer en le dotant d’une charte, d’un plan stratégique et d’un bureau directoire issu d’une Assemblée Générale Constitutive. La culture de l’excellence, l’amour du travail citoyen et du prochain reste son leitmotiv.

Contact - Nora Da-do Amedzenu-Noviekou : [email protected]

Titulaire d’un Doctorat de 3è cycle en économie rurale de l’Université d’Abidjan, République de Côte d’Ivoire en 1992, Dr Kwami B. AGBANYO est Consultant / Formateur sénior en Développement Organisationnel, Gestion de Projet et Formation des formateurs. Il dirige actuellement le cabinet BKA CONSULT au Togo spécialisé dans les études, les formations et le suivi de projets de développement.En 1991, il est rentré dans le monde des ONG où il a occupé successivement les postes de Directeur Exécutif de la Fédération des ONG au Togo (FONGTO) pendant 7 ans, Coordinateur pour le Togo et Représentant Régional-Adjoint pour le Bénin et le Togo de l’ONG belge VECO pendant 4 ans, enfin Directeur Exécutif de l’ONG RECORD durant 13 années. Il a conduit plusieurs missions de consultation sur des projets financés par l’UE au Togo (PAOSC, PASCENA, Pro-CEMA) ainsi qu’avec d’autres partenaires financiers au Togo et à l’extérieur.

Depuis 2003, il est formateur de Management for Development Foundation (MDF) des Pays-Bas et Consultant de Pain pour le Monde /Allemagne dans l’appui et le suivi-accompagnement d’une vingtaine d’organisations locales partenaires dans une démarche de coaching et de formation.

B. Equipe pédagogique

P Facilitation

Mme Da –do Nora NOVIE-KOU épouse AMEDZENU

Dr Kwami B. AGBANYO


Faustin Lantame GNOGMIRE est né en 1970 à Lomé. Après ses études primaires et secondaires et université, il sort nantie d’un diplôme de Cadre Supérieur de Développement Social option Développement Local et Participatif, il débuta sa carrière professionnelle à Dapaong successivement à L’ONG VOISINS MONDIAUX où il fut de 1999 à 2002 le Chargé du volet Agriculture Durable et Activités Génératrices de Revenus; à l’ONG PARCADOP (Programme d’Appui au Renforcement des Capacités d’Auto-Développement des Organisations Paysannes) de 2002 à 2003 en tant que chargé du Volet Agriculture Durable et Promotion Féminine; à l’ONG 5ème PPMR (5ème Programme Pluriannuel de Microréalisation) de 2007 à 2009 comme Animateur Préfectoral et à l’ONG CREPA (Centre Régional Pour l’Eau Potable et l’Assainissement) de 2009 à 2011 au poste d’Animateur Préfectoral. De 2011 à 2016, il poursuivi sa carrière professionnelle dans la Préfecture de Blitta au centre du Togo à l’ONG PLAN INTERNATIONAL TOGO en tant que Facilitateur-UE sur le projet WASH de l’Union Européenne. De 2016 à 2018, il s’est inscrit à l’IAEC à Lomé pour une formation en Master option Gestion de Projets.

Contact - Faustin Lantame Gnogmire : [email protected]

Henri VALOT, citoyen français résidant habituellement en Angola, a une formation universitaire de philosophie et de droit. Son expérience professionnelle se concentre sur les questions de gouvernance (élections, décentralisation, développement territorial et démocratisation/appui aux acteurs non-étatiques) et d'information / plaidoyer public dans le contexte de la coopération internationale. Depuis 1989, Henri a travaillé pour le système des Nations Unies (missions de maintien de la paix au Cambodge, au Mozambique et en Angola ; Département de l'information publique au siège de l'ONU à New York, et à Bonn (VNU) ; chef de projet décentralisation au PNUD-Mali), pour les associations internationales : CIVICUS en Afrique du Sud et l'Institut NDI au Burundi. Il travaille depuis 2014 dans le cadre des projets UE d’appui à la société civile (Angola, Guinée-Bissau, Malawi, RDC, Togo). Henri aime en particulier les arts (la musique, la peinture, la littérature), l’innovation, le travail social, l’empathie et l’exotisme/le dialogue des cultures.

Contact - Henri Valot : [email protected]

Faustin Lantame GNOGMIRE

Dr Kwami B. Agbanyo possède des expériences confirmées en formation dans les domaines du développement organisationnel des ONG et de la société civile. Il a aussi de solides capacités en management des organisations et de leurs réseaux. Contact - Kwami Ben Agbanyo : [email protected]

P Intervenants

Henri VALOT


Namoin YAO épouse BAGLO enseignant-chercheur en Sciences de l’Information et de la Communication spécialité communication des organisations. Après l’obtention de ma thèse de doctorat à l’Université Bordeaux Montaigne (France) en 2011, j’ai immédiatement rejoint l’Université de Lomé (Institut des Sciences de l’information, de la Communication et des Arts) où je suis actuellement Maître-Assistant. Mes recherches ont porté sur la communication de recrutement en France, la communication organisationnelle et les médias au Togo. Outre l’enseignement à l’Université de Lomé et dans les universités privées au Togo, j’ai animé des sessions de formation à Cotonou et pour des entreprises au Togo dont le Port Autonome de Lomé. J’exerce également des activités de consultante en communication. J’ai ainsi collaboré avec des organisations comme Lénawo et le PNUD – Togo.

Contact - Namoin Baglo Yao : [email protected]

Né le 01er mars 1985 à Atakpamé (Togo), Souradji OURO-YONDOU est titulaire d’un Master en Droit public fondamental (Université de Lomé, 2016). Chargé d’études à la direction de la planification et du suivi-évaluation du ministère de l’eau et de l’hydraulique villageoise depuis 2014, il suivi plusieurs formations qui lui ont permis de se spécialiser en planification et suivi-évaluation de projets et programmes de développement. Depuis 2013, il dispense des cours de Droit dans des Ecoles de BTS à Lomé.

Personne atteinte d’albinisme et fortement épris de l’esprit associatif, Souradji OURO-YONDOU a milité dans plusieurs associations de jeunes depuis 1998 avant de créer, en mars 2012, l’association nationale des Albinos du Togo (ANAT) dont il est actuellement le Président en exercice. Formateur de plusieurs associations de jeunes, il a élaboré entre autres documents : la politique générale et le plan stratégique de l’association des élèves et étudiants musulmans au Togo (2016), le plan stratégique pour l’inclusion socioéconomique des personnes atteintes d’albinisme au Togo (2017) et le plan de plaidoyer de l’ANAT (2018).

Contact - Souradji Ouro-Yondou : [email protected].

Namoin YAO - BAGLO

Souradji OURO-YONDOU
