Formulación y Gestión de Proyectos · 2019-04-01 · Formulación y Gestión de Proyectos 5 Diferencia entre Proyecto / Programa / Plan Proyecto: Cualquier intervención concreta

Docente: Ing. Roberto Domínguez

Material: A/P Gabriela Berch, Ing. Adrián Manera, In g. Roberto DomínguezJunio 2010

Formulación y Gestión deProyectos

Formulación y Gestión de Proyectos

2

¿Qué es un PROYECTO?

• temporal : tiene un inicio y un fin definidos• único : su resultado es algo que nunca se

hizo antes.

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que selleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado único ”.


3

Las organizaciones realizan trabajo através de proyectos y operaciones

• ambos requieren gente• ambos están limitados por recursos• ambos son planificados, ejecutados y controlados

PERO:• los proyectos son temporarios y únicos• las operaciones son continuas y repetitivas.


4

¿es Proyecto o es Operación?

• Hacer una torta• Mudarse• Asar un cordero en una parrillada• Reconstruir un Teatro• Cambiar la forma de hacer cierto trámite• Hacer una encuesta de intención de voto

(en muchos casos es necesario analizar la unicidado el grado de rutina)


5

Diferencia entre Proyecto / Programa / Plan

Proyecto: Cualquier intervención concreta en un con texto y en un sector definido.• Ej. Proporcionar luz eléctrica a una comunidad mediante la implantación de placas solares.

Programa: Conjunto de actividades cooperativas que se implementan en uncontexto extenso, afectando a diversos sectores, es perando cambios integralesen las condiciones de vida, a medio plazo.

• Ej. Creación de un centro de formación agropecuaria, para todos los pueblos de la región este, conel objetivo de que el alumnado graduado monte una cooperativa de acopio y transformación deproductos agrícolas en productos envasados de mercado, destinados a la exportación, con controly gestión de todas las fases nacionales del comercio.

Plan: Conjunto de programas que se ponen en funcion amiento en una zona, a largoplazo, para lograr cambios estructurales.

• Ej. Construcción de una presa en el río de una zona con la consiguiente implantación de un plande parcelación de tierras y preparación para el cultivo del arroz. Creación de una planta de acopio,envasado y comercialización del arroz. Repoblación de la zona mediante la ampliación del puebloal que se dotará de centro educativo, hospital de zona y centro social. Mejora de lasinfraestructuras de agua potable, iluminación y comunicaciones.


6

Presentación de los participantes

• Nombre• Lugar de trabajo y rol que cumplo• Un proyecto en el que he participado o estoy

participando• Qué espero del curso


7

Sincronización de expectativas

• Qué se puede esperar del curso

• Qué no se puede esperar del curso


88

CONTENIDO del CURSO/TALLER

Introducción Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

• Fundamentos

• Definiciones:

Proyecto,Fases,Grupos deprocesos,Áreas deconocimiento,Interesados

• Acta deconstitución

• Director delproyecto

• Construccióndel equipo

• Alcance

• Gestión del tiempo

• Gestión de costos

• Gestión de riesgos

• Integración

Desarrollo delequipo

• Calidad

•Comunicaciones(Anexo I)

• Proceso deseguimientoy control

• Informes deavance

• Procesode cierre

• Leccionesaprendidas

Gestión del ProyectoFormulación

• Identificación

• Diseño

• Marco Lógico

•Análisis de interesados

• Análisis de problemas

• Análisis de objetivos

• Análisis de alternativas

• Matriz de planificación delproyecto

Marco Lógico


Formulación de Proyectos


Ciclo de un proyecto - Formulación

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Procesosde inicio

Procesosde cierre

Procesos de seguimiento y control

Procesos deejecución

Procesos deplanificación

Identificación denecesidades

Análisis deproblemas

Identificación deproyectos

alternativos

Selección delproyecto

Idea

Características

Pre-factibilidad /Factibilidad

Proyecto definitivo

Inicio

Identificación Diseño


Ciclo del proyecto - Formulación

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alternativos


Identificación

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Ciclo del proyecto - Formulación

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alternativos


Idea

Características

Pre-factibilidad /Factibilidad

Proyecto definitivo

Identificación Diseño

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Enfoque de Marco Lógico

• Metodología participativa que busca enfocar unproblema determinado de manera total, organizada,sistemática y disciplinada.

• Se usa para incrementar la precisión en la planeación delos proyectos, fortalece el proceso de conceptualización,diseño, evaluación (ex ante y ex post) y ejecución deproyectos.

• Además permite relacionar múltiples objetivos conactividades, así como clarificar funciones yresponsabilidades entre los involucrados con unproyecto.



• Obliga a quien diseña un proyecto a establecer:• sus objetivos• indicadores de éxito del proyecto• identificar los medios para verificar los logros alcanzados por el

proyecto• clarificar las relaciones lógicas de la planeación del proyecto• definir los riesgos cuya verificación condicionaría el logro de

los objetivos• definir los recursos que se requieren para la implementación• determinar la responsabilidad que cada uno de los involucrados

adquiere para el cumplimiento de los objetivos.





• Ventajas:• Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y

reduce ambigüedades• Provee un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los

objetivos, metas y riesgos del proyecto• Suministra un temario analítico común que puede utilizarse para

elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto• Da información para organizar y preparar en forma lógica el plan

de ejecución del proyecto• Brinda información necesaria para la ejecución, monitoreo y

evaluación del proyecto• Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la

información más importante sobre un proyecto.


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5 pasos a seguir:

a partir de la necesidad�)


Análisis de interesados:

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Análisis de interesados:

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Preguntas a responder:

�Quién está directamente afectado por el problemaespecífico que se está analizando?

¿Cuáles son los intereses de las diversas personas yentidades en relación al problema?

¿Cómo percibe cada grupo el problema?

¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva onegativa) para el tratamiento del problema?

¿Quién se beneficia con el proyecto?

¿Qué responsabilidades organizativas o institucionalestienen algunos de estos grupos?

¿Qué conflictos podría tener alguno de los grupos de actorescon el proyecto?

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Análisis de problemas:

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Análisis de problemas:

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Árbol de problemas

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Árbol de problemas: Cómo se arma

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Efecto 1

Causa 1

PROBLEMA CENTRAL

Causa 2 Causa 3

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Efecto 1.2Efecto 1.1

Causa 2.2Causa 2.1


Ejemplo:

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Fuente: El Enfoque del marco lógico: 10 casos práct icos. Fundación Cideal.


Análisis de objetivos:

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“Los proyectos sin objetivos no alcanzan claramente sus objetivos”, Tom Gilb


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• Los estados negativos del diagrama de problemas seconvierten en estados positivos alcanzados.

• Los problemas se reformulan de arriba hacia abajoconvirtiéndose en objetivos:

• Los problemas formulados con una condición negativa seconvierten en una condición positiva a futuro.

• El problema central también es transformado en objetivo.

• Las relaciones de causa-efecto se han tornado enrelaciones de medio-fines .

• Los problemas que no se van a solucionar no se modifican

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Análisis de objetivos:


Árbol de objetivos: Cómo se arma

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Fin 1

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OBJETIVO CENTRAL

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Fin 1.2Fin 1.1

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Ejemplo:

Fuente: El Enfoque del marco lógico: 10 casos práct icos. Fundación Cideal.


Análisis de alternativas:

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Análisis de alternativas:

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Recursos

disponibles

Tiempo

disponible

Condiciones

Del Entorno

Riesgos Prioridad

Impacto

Condiciones de

Sustentabilidad


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Matriz de planificación del proyecto(matriz de marco lógico)

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Matriz de planificación del proyecto:

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FIN

PROPÓSITO

COMPONENTES

ACTIVIDADES

Objetivo general

Objetivo específico

Resultados entregables

Requeridas para completarcomponentes

Por qué, Para qué

Qué

Cómo



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CONCEPTO INDICADOR MEDIOS DEVERIFICACIÓN

SUPUESTOS

FIN

PROPÓSITO

COMPONENTES

ACTIVIDADES

Descripción

Cómo se mideel éxito

Dónde seencuentrandatos para

medir Factoresexternos,hipótesis

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Costoincremental



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SUPUESTOS

FIN

PROPÓSITO

COMPONENTES

ACTIVIDADES

Problema que se quiere resolver



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SUPUESTOS

FIN

PROPÓSITO

COMPONENTES

ACTIVIDADES

Problema que se quiere resolver

Resultado del análisis de alternativas quepueden contribuir a solucionar el problema



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SUPUESTOS

FIN

PROPÓSITO

COMPONENTES

ACTIVIDADES

Gestión del proyecto:Planificación, Ejecución,

Seguimiento



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CONCEPTO INDICADORMEDIOS DE

VERIFICACIÓNSUPUESTOS

FIN

PROPÓSITO

COMPONENTES

ACTIVIDADES

Evaluación

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Ej. de Matriz de planificación del proyecto:

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44


Fuente: http://www.mgap.gub.uy/ProGan/ProgramaGanad ero.htm

45


Cómo compruebo si el proyecto estáformulado adecuadamente

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Caso de Estudio:

Los Chorillos


Gestión del Proyecto


49

Datos estadísticos:¿Cómo suelen terminar los proyectos?

Resolución de proyectos de TI en el año 2009

Incumplidos44%

Fracasados24% Exitosos

32%

Fuente: “EXTREMECHAOS 2009”informe delStandish Group


50

Datos estadísticos:¿Cómo suelen terminar los proyectos?

Resolución de proyectos (1994-2000)

1627 26 28

53 33 46 49

31 4028 23

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1994 1996 1998 2000

Fracasados

Incumplidos

Exitosos

Fuente: “EXTREMECHAOS 2001”informe delStandish Group


51

Necesidad de profesionalizar laDirección de Proyectos

• Porque los objetivos propuestos deben alcanzarse:– A satisfacción– En el plazo establecido– Con los recursos previstos

• Considerando los diferentes grupos de interés

• Con responsabilidad institucional, social y personal

• Todo lo cual exige prepararse!


52

Para tener una chance real de obtener logrosutilizando los recursos en forma racional y

eficiente es necesario (entre otros):

• Contar con una definición clara y precisa de lo que se quierelograr

• Planificar detalladamente el camino para lograrlo• Conocer de antemano los posibles obstáculos• Estar preparados para responder rápidamente a situaciones

imprevistas• Dedicar el tiempo y recursos necesarios a las

comunicaciones dentro y fuera del equipo de trabajo• Atender posibles alertas y corregir a tiempo• Controlar permanentemente el avance del proyecto


53

¿qué es la Dirección de Proyectos?

Es la aplicación de conocimiento,habilidades, herramientas y técnicas a

actividades del proyecto a fin de cumplircon los requisitos del proyecto.


54

La Dirección de Proyectos incluye• Identificar los requisitos• Establecer objetivos claros y posibles de realizar• Equilibrar las demandas concurrentes de

– Alcance– Tiempo– Costo– Calidad– Riesgo– Satisfacción del usuario

• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoquea las diversas inquietudes y expectativas de losinteresados

TIEMPO

ALCANCE

CO

STO

Satisfacción

o Calidad


55

El Director del Proyecto:

Es el responsable individual por:

• Planificar y organizar el trabajo• Gerenciar las actividades diarias del proyecto• Entregar los resultados del proyecto al cliente.


56

Es el primer contacto del Proyecto

ProveedoresProveedores

Dirección GeneralDirección General

PrensaPrensa

ClienteCliente

Área de SistemasÁrea de Sistemas

Asesoría JurídicaAsesoría Jurídica

FuncionariosFuncionarios

Depto. FinancieroDepto. Financiero

ArquitectoArquitecto


57

El Director de Proyecto es:

• Comunicador• Organizador• Planificador• Responsable• Manejador de expectativas• Analizador de problemas• Conocedor del tema• Confidente• Agresivo• Creativo al resolver problemas• Consistente• Flexible• Animador• Psicólogo• Líder

• Armador de equipo• Coordinador• Facilitador• Orientador de gente• Motivador• Tiene sentido del humor• Comprende al usuario• Asesor de habilidades• Orientado al éxito• Arriesgado• Realista• Buen comerciante• Documentador experiente• Tiene empatía• Orientado a la ganancia


58

...y un Director de Proyecto DEBE:

• Negociar con quien le asigna recursos• Definir la organización del Proyecto• Asignar roles y responsabilidades. Asegurarse de

que son conocidos y comprendidos• Desarrollar descripciones de trabajo detalladas• Identificar las necesidades de formación y

entrenamiento de todos los INTERESADOS.E implementar ese entrenamiento!

• Mantener los recursos del equipo enfocados endesarrollar y ejecutar el Plan

• Ajustar el Plan cuando sea necesario.


59

y debe tener en cuenta que LAS PERSONAS...

¡siempre son el recurso más valioso!


60

¿Qué activos son más importantes en unaorganización?

¿Activos tangibles? (edificiosterreno, maquinaria, materia

prima)

... ¿o activos intangibles?

• procedimientos, sistemas• prestigio, marca• capital humano


61

Valor de los activos de una organización

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10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1982(62%)

1992(38%)

fines s. XX(10 a 15%)

Fuente: "Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral" de Robert Kaplan y David Norton

Intangibles

Tangibles


Fases de un Proyecto• Como los proyectos son únicos, generalmente implican incertidumbre.

Para acotar el problema a resolver, los proyectos suelen dividirse enfases:

– Cada fase se caracteriza por producir un entregable

• Ejemplo: construcción de una máquina embotelladora

Instalación en la fábricaInstalación

Test y documentos de resultadosPrueba

Embotelladora ConstruidaConstrucción

Prototipo construidoPrototipo

Planos, cálculos, costos, cronograma,…Diseño

DocumentoEstudio de factibilidad

ENTREGABLEFASE

62


63

Ciclos de vida del Proyecto y del Producto

Formulación

idea

OperaciónDispo-sición

Fase inicial Fase final

pro-ducto

Ciclo de vida del Proyecto

Ciclo de vida del Producto

Actualización

OperaciónDispo-sición

Operación

pro-ducto

Dispo-sición

Operación

Fase final

pro-ducto

Dispo-sición

Operación


pro-ducto

Dispo-sición

Operación

idea


pro-ducto

Dispo-sición

OperaciónFormulación

idea


pro-ducto

Dispo-sición

Operación


64

Grupos de procesosde cada fase del proyecto

Salida fase /

Fin proyecto

Entrada fase /

Inicio proyectoProcesosde inicio

Procesosde cierre

Procesos deseguimiento y control



Planificar Hacer

RevisarActuar


65

Grupos de procesos de cada fase delproyecto

...

¡Cada fase es un pequeño Proyecto!65

...

Fase DISEÑO

Fase PROTOTIPO

Procesosde inicio

Procesosde cierre




Procesosde inicio

Procesosde cierre





66

Actividades típicas de INICIO

• Reunir información• Identificar necesidades• Establecer:

– Metas– Objetivos– Viabilidad económica– Nivel de riesgo– Estrategia– Equipo potencial

• Estimar recursos• Identificar alternativas• Presentar la propuesta• Obtener aprobación para

continuar.

Procesosde inicio

Procesosde cierre





67

Actividades típicas de PLANIFICACION

• Analizar el producto requeridoy las alternativas del proyecto:– objetivos a cumplir– producto final– entregables intermedios– estándares de calidad

• Determinar la integración y organización del equipo de proyecto• Establecer:

– Lista de actividades, ordenamiento y cronograma– Recursos, presupuesto y flujo de caja– Plan de comunicaciones del proyecto

• Evaluar riesgos• Obtener la aprobación del plan.

Procesosde inicio

Procesosde cierre





68

Actividades típicas de EJECUCION

• Obtener los resultadosesperados en cada actividado tarea

• Informar a los interesados sobreel avance del proyecto

• Desarrollar el equipo: formación, resolución de conflictos,motivación, evaluación y reconocimiento

• Realizar las adquisiciones necesarias• Verificar el alcance.

Procesosde inicio

Procesosde cierre





69

Actividades típicas de CONTROL

• Verificar si se cumplen:– los plazos estimados– los costos estimados– la calidad esperada

• Medir el desempeño del proyecto en general• Atender las situaciones que representen riesgo para el

proyecto• Controlar la calidad de las entregas de los proveedores.

Procesosde inicio

Procesosde cierre





70

Actividades típicas de CIERRE

• Cierre de contratos• Finalizar pagos pendientes• Completar documentos de cierre• Obtener la aprobación o conformidad

con el resultado del proyecto• Realizar las comunicaciones finales• Reasignar (si es posible) el personal• Actualizar la documentación histórica de proyectos• Registrar lecciones aprendidas

Procesosde inicio

Procesosde cierre





71

Secuencia de grupos de procesos en unafase o proyecto

Nivel deactividad

Inicio

Inicio

Planificación

Ejecución

ControlCierre

Tiempo

Fin


72

Áreas de la Dirección de proyectos

Gestión de laIntegración

Gestión delAlcance

Gestión delTiempo

Gestión del Costo

Gestión de laCalidad

Gestión de los RR.HH.

Gestión de la Comunicación

Gestión de los Riesgos

Gestión de lasAdquisiciones


73

Los INTERESADOS en el proyecto:

Individuos u organizacionesactivamente involucrados en el proyecto, o cuyos

intereses puedan serpositiva o negativamente afectados

como resultado de la ejecución del proyecto o de suculminación.


74

Los INTERESADOS en el proyecto son:

• Los que están a favor (individuos u organizaciones)• Los que están en contra• Los destinatarios del proyecto• Los afectados por el proyecto• Los clientes• La competencia• Los proveedores• El equipo de proyecto• La organización que está llevando a cabo el proyecto.


75

Capacidad de los INTERESADOS de incidir en elProyecto durante la vida del mismo

Capacidad

Inicio Fin delProyecto


76

Capacidad de los INTERESADOS de incidir en elProyecto durante la vida del mismo

Capacidad

Inicio Fin delProyecto

vs. Costo de los cambios


77

El equipo de proyecto deberá:

• Identificar a los INTERESADOS• Determinar sus requerimientos o intereses• Administrarlos, o influir sobre los mismos, para

asegurar un proyecto exitoso.


78

Ejercicio

Proyecto Reingeniería

Ferreterías y Pinturerías “TODO”

Ejercicio A


79

InicioInicio del Proyecto del Proyecto


80

Inicio del Proyecto

• Todo proyecto debe estar alineado con la direcciónestratégica de la organización que lo realiza

• Procesos de inicio pueden repetirse al comienzo decada fase en el proyecto. ¿Seguir o no seguir?

• El resultado del primer Proceso de Inicio es elActa de Constitución del Proyecto .

No siempre se repara en la importancia de esteprimer proceso del proyecto o fase

Inicio


81

Acta de Constitución del Proyecto• Debería incluir, como mínimo:

– una descripción de las necesidades de la organizaciónque el Proyecto apunta a encarar

– una descripción del producto o servicio resultante delProyecto

• e idealmente también– Designación del Director del Proyecto– Justificación del Proyecto– Organizaciones funcionales y su participación– Suposiciones– Restricciones– Resumen del cronograma– Presupuesto resumido

Inicio


82

Acta de Constitución del Proyecto

• Un proyecto no debería comenzar sin ella• Es el documento que formalmente legitima el

Proyecto, autoriza su inicio y…• …a gastar los recursos de la organización en él• Puede ser un contrato firmado• Idealmente, en el Acta de Constitución del Proyecto

debería designarse al Director de Proyecto• Debería ser firmado por una autoridad externa al

Proyecto, y del mayor nivel posible.• Es una importante herramienta de comunicación.

Inicio


83

Construcción del Equipo

La construcción del equipo es un proceso que:• Organiza un grupo de individuos que se asocian en una

acción conjunta procurando alcanzar objetivoscomunes

• Facilita el trabajo en equipo y la satisfacción de losmiembros

• Crea un equipo sinérgico que combina los talentosindividuales con un positivo espíritu de equipo paralograr resultados

• Ayuda a construir y reconstruir el equipo basándose enlas necesidades del Proyecto

Inicio


84

Cómo construir un equipo de proyecto

• Planifique la actividad:– ¿Qué equipo va a construir?– ¿Cómo planea construirlo?– ¿Cuándo va a construirlo?– ¿A quién va a elegir para el equipo?– ¿Cuál será la misión del equipo?

Inicio


85


�Planifique la actividad• Elija el personal apropiado para

el equipo:– Habilidades técnicas: conocimiento,

experiencia, capacidad– Trato personal: independencia,

seguridad, orientación a una meta,capacidad de trabajar en equipo

Inicio


86


�Planifique la actividad�Elija el personal apropiado para el

equipo• Construya el equipo:

– Organice el grupo diverso... en un equipo– Haga asignaciones específicas.– Defina claramente roles y responsabilidades.

Inicio


87


equipo�Construya el equipo• Arme la ruta de las comunicaciones:

– Asegúrese de que la información significativa seacomunicada

– Mantenga la información fluyendo en ambasdirecciones

– Conduzca reuniones de revisión de estado agendadasregularmente y distribuya actas de reunión


Inicio


88



equipo�Construya el equipo�Arme la ruta de las comunicaciones• Obtenga el compromiso:

– Apoye el lento pero importante proceso deasegurar el compromiso del equipo al proyecto.

Inicio


89

Capitulo 2:Capitulo 2:PlanificaciPlanificacióón del Proyecton del Proyecto

Planificación


90

Cuatro razones fundamentales paraplanificar el Proyecto:

• Para eliminar o reducir la incertidumbre• Para mejorar la eficiencia de la operación• Para obtener mejor entendimiento de los

objetivos• Para proveer las bases para la supervisión y

control del trabajo

Fuente: Kerzner, Project Management: A Systems Appr oach toPlanning, Scheduling, and Controlling, Eighth Editi on

Planificación


91

Consecuencias de una planificación pobre:

• El proyecto se inicia sin definir los requerimientos• Entusiasmo salvaje• Desilusión• Caos• Búsqueda del culpable• Castigo al inocente• Promoción de los que no participaron

Fuente: Kerzner, Project Management: A Systems Appr oach to Planning,Scheduling, and Controlling, Eighth Edition

Planificación


92

Agenda de la planificación de Proyectos

• Gerenciamiento del Alcance del ProyectoAlcance del proyecto y del producto; productos y subproductos;enunciación de alcance, estructura de desglose del trabajo; gestión delos cambios

• Gerenciamiento del Tiempo del ProyectoDefinición de las actividades; redes; estimación de la duración de lasactividades y desarrollo del cronograma

• Gerenciamiento de los Costos del ProyectoPlanificación de recursos; estimación de costos y presupuestación

• Gerenciamiento de los Riesgos del ProyectoPlanificación del gerenciamiento de los riesgos; identificación y análisisde los riesgos; planificación y tipificación de las respuestas

• Integración del Plan del Proyecto

Planificación


93

Descomponerproductos ysubproductos enpartes (paquete detrabajo) que puedanser estimados,adjudicados ygestionados

Proceso de la planificación

Planificación

Evaluarrequerimientos delproducto yalternativas delProyecto.

Definir objetivos,productos ysubproductos aentregar

Definición del trabajo (alcance)In

icio

: Act

a de

l Pro

yect

o


94

Determinar recursos y esfuerzoProceso de la planificación

Conociendo recursos y esfuerzo:estimar costos

Para cada actividad estimar el esfuerzo

Para cada paquete identificar actividades

Para cada paquete identificar los recursos

Planificación


95

Determinar Calendario y PresupuestoProceso de la planificación

Incluir calendario y presupuestoen el Plan del Proyecto

Incluir calendario y presupuestoen el Plan del Proyecto

Conociendo el costo y el calendario: desarrollar elpresupuesto

Conociendo esfuerzo, duración y dependencias:desarrollar el calendario

Conociendo las actividades: determinar susrelaciones lógicas y dependencias

Planificación


96

Definición del Trabajo:Gestión del Alcance del Proyecto

Procesos para asegurar que elproyecto incluye todo el trabajo

requerido, y sólo el requerido , paracompletarlo exitosamente

Alcance


97

Gestión del Alcance del Proyecto¿Por qué?

Para saber:

• cuándo se puede decir “terminó”

• la diferencia entre trabajo autorizado y nuevosrequerimientos

• cuánto trabajo ha sido realizado:

Hice el 70% ¿de qué?. Punto crítico para elseguimiento de la ejecución (concepto del ValorGanado o Earned Value)

Alcance


98

Tipos de Alcance

Trabajo que debe hacersepara generar el producto

Contra losRequerimientos

Contra elPlan del Proyecto

Control

del Producto del Proyecto

Control

Facilidades y funciones quecaracterizan un producto o

servicio

Alcance

Casa de 2 dormitorios, 1 baño, livingcomedor con cocina integrada

Planos, preparar terreno, cimientos,estructura, carpintería, electricidad, …


99

Es una base documental que sirve para:• toma de futuras decisiones• comunicar, confirmar y desarrollar una

visión compartida del alcance delproyecto entre los distintosinteresados

Alcance

Enunciado del Alcance


100

• Justificación (necesidades del negocio)• Producto del proyecto (descripción sumaria)• Lista resumida de Subproductos cuya

entrega completa y satisfactoria marca lafinalización del proyecto

• Objetivos (costo, cronograma y calidad conatributos, medida y valores absolutos orelativos)

Alcance

Contenido del Enunciado del Alcance


101

• Justificación (necesidades del negocio)• Producto del proyecto (descripción sumaria)• Lista resumida de Subproductos cuya

entrega completa y satisfactoria marca lafinalización del proyecto

• Objetivos (costo, cronograma y calidad conatributos, medida y valores absolutos orelativos)

Alcance

Contenido del Enunciado delAlcance (continuación)


Medible

Tangible

Verificable102

Producto y Subproductos entregables

ProductoProducto

Subproducto 1Subproducto 1




Alcance

Proyecto



Medible

Tangible

Verificable103

ViviendaVivienda

TerrenoTerreno

PlanosPlanos

ConstrucciónConstrucción

Final de obraFinal de obra

Alcance

Proyecto

Servicios conectadosServicios conectados

Producto y Subproductos entregables


104

• Justificación (necesidades del negocio)• Producto del proyecto (descripción

sumaria)• Lista resumida de Subproductos cuya

entrega completa y satisfactoria marcala finalización del proyecto

• Objetivos (costo, cronograma y calidadcon atributos, medida y valoresabsolutos o relativos)

Alcance

Contenido del Enunciado delAlcance (continuación)

Identificar lasexclusiones, lo que no

se ha incluidoexplícitamente estará

implícitamenteexcluido


105

Alcance

Enunciado del Alcance, MAL ejemplode objetivos del Proyecto

La mejor

Rápido

Lo menos posible

Valor

Calidad

DíasCronograma

U$SCosto

UnidadAtributo

Problemas


106

Alcance

Enunciado del Alcance, ejemplo deobjetivos del Proyecto

Calidad

Cronograma

Costo

Atributo

± 3

520

150.000

Valor

Desviacionesestándar de

0,05 mm

Días

U$S

Unidad


107

Existirán varias versiones en el tiempo, condistinto nivel de detalle.

Se ajusta a medida que:– se conoce más el proyecto,

– se profundiza el nivel de descomposicióndel trabajo

Alcance

Enunciado del Alcance


108

Cuando la definición de alcance es pobre, esesperable que los costos finales sean mayoresdebido a los cambios inevitables que cortan elritmo del proyecto, causan retrabajo, aumentanel plazo, disminuyen la productividad y moral de

la fuerza de trabajo

Alcance


109

La gesti ón del cambio en el Proyecto

Un cambio casi siempre afecta varias áreas del proyecto(alcance, costo, tiempo, riesgos). Ignorar esto puede llevar a un

incumplimiento de los objetivos acordados del proyecto.

La gestión del cambio en el proyecto es una actividad que serealiza desde el inicio hasta su conclusión.

Planificación


110

La gestión del cambio en el Proyectoincluye:

• Identificar que debe producirse un cambio o que ya seha producido

• Influir sobre los factores que podrían sortear el controlde cambios, de forma tal que solamente seimplementen los cambios aprobados

• Analizar, estudiar el impacto y aprobar los cambiossolicitados.

• Mantener la integridad de la planificación del proyecto,incorporando los cambios aprobados y sólo losaprobados, manteniendo la documentación actualizada

• Controlar y actualizar el alcance, presupuesto,cronograma, calidad.

Planificación


111

Plan de gestión de alcance

• Cómo se obtendrá la verificación y aceptación formalde los productos entregables completados delproyecto

• Cómo se procesarán las solicitudes de cambio alenunciado detallado del alcance del proyecto.

Puede ser informal y esbozado, o formal y detallado .

Proporciona orientación sobre cómo se definirá,documentará, verificará, gestionará y controlará elalcance del proyecto. Incluye entre otros,especificaciones sobre

Planificación

Formulación y Gestión de ProyectosPlanificación

112


113

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)(o WBS en inglés)

Una descomposición jerárquica con orientación hacia elproducto entregable relativa al trabajo que será ejecutadopor el equipo del proyecto para lograr los objetivos delproyecto y crear los productos entregables requeridos.

Planificación


114

Ejemplo de EDT

Diseño Construcción

Planos generales

Planos estructurales

Planos eléctrica

Cimientos

Terreno nivelado

Paredes

Techo

Aberturas

Sanitaria

Escuela Rural

Planos sanitarios

Planos zonasrecreo y deportes

Planificación


115

• Orientada a subproductos entregables

• Organiza y define el alcance total del proyecto; el trabajoque no está en la EDT está fuera del alcance delproyecto

• Integra el Enunciado del Alcance, y es usada paraconfirmar el conocimiento compartido del alcance

• Siempre que sea posible debe elaborarse con laparticipación del equipo de trabajo

Estructura de Desglose del Trabajo

Planificación


116

Niveles de desglose de la EDT

• Producto resultado del proyecto– Entregable

• Paquete de trabajo– Actividad

• Paquete de trabajo: asignable a una unidadejecutora del proyecto.

• Actividad: más fácil de manejar, estimar (recursos,tiempo) y asignar a una persona o equipo.


117

• Identifica todo el trabajo necesario (elimina “áreasmisteriosas” y “olvidos”)

• Cada miembro del equipo visualiza la relación de sutrabajo con el conjunto, enfocandoal equipo en losproductos a lograr

• Base para definir el equipo, estimar tiempo, calcular costosy tomar decisiones

• Conduce a una planificación y documentación detallada

• Facilita la comprensión de todos los interesados

Importancia de la EDT:

Planificación


118

Ejercicio



Desarrollar la EDT del Proyecto

Ejercicio C


119

Resumen de los principales documentos

• Acta de Constitución del Proyecto• Enunciado de alcance : Identifica los principales

subproductos a entregar y los objetivos a cumplir.Incluye la…

• Estructura de Desglose del Trabajo : Identificatodos los subproductos del proyecto, hasta un nivelde desagregación que facilita la asignación detiempo, recursos (costo) y responsable

• Plan de gestión del alcance : indica cómo se va agestionar y actualizar el alcance

Planificación


120

Necesitamos:• Definir recursos (cuáles y cuántos) para cada paquete

de trabajo de la EDT:� Personas (perfil, capacidad)� Equipos (características, capacidad)� Materiales (tipo)

• Considerar la disponibilidad de recursos de laorganización

Siguiente paso luego de la EDT: determinarrecursos y esfuerzo

Planificación


121

Y vincular los recursos con los costos:• Decisiones resultado de elegir entre alternativas de

distinto costo.¿Se dispone del conocimiento o se adquiere?¿Se capacita o se contrata experto?¿Un experto o tres principiantes?

• Considerar el costo del Proyecto versus el costo delciclo de vida del Producto

Determinar recursos y esfuerzo

Planificación


122

• Definir las actividades necesarias paracada producto, subproducto y“paquete de trabajo” en la EDT

• Para cada actividad definida, estimar la duración.Normalmente será una función de la cantidad ycalidad de los recursos asignados.

Determinar recursos y esfuerzo

Ejemplo de las actividades del subproducto Techo de la escuela”:� Armar el encofrado:

1 capataz y ¿5 peones? o ¿1 oficial y 2 peones?� Hacer tendido eléctrico: 1 electricista y 1 auxilia r� Rellenar: ¿1 capataz, 1 oficial y 10 peones? o …� Secar: ningún recurso

Planificación


123

Ejercicio

Reingeniería de la cadena de Ferreterías y Pinturerías“TODO”

D1: Lista de actividades

D2: Recursos requeridos

D3: Esfuerzos estimados


124

Presentación de este curso

Determinar Cronograma

Para:� generar un cronograma realista y� enfocar la atención en tareas críticas

Previamente debemos conocer las� relaciones lógicas y� dependencias

entre las actividades: usamos el análisis de red.

PresentarDefinirtemario

Prepararpresentación

Fechas de inicio y fin: del Proyecto y de cada actividad

Planificación


125

Tipos de diagramas de red

Inicio

A B C

D E F

Final

Método de “Diagramación por precedencia” o “Actividad enel nodo”; las flechas indican dependencias

Planificación


126

Análisis de Red

Generar un Diagrama de la Red del Proyecto quegráficamente muestra las

actividades y sus relaciones

Documentar Instalar

Licitarequipamiento

Comprar

DesarrollarIdentificar

necesidades Probar y Ajustar

Planificación


127

Análisis de Red: relaciones

Documentar

Probar y Ajustar

Instalar

Comprar

DesarrollarIdentificar

necesidades

Planificación

Licitarequipamiento

• “Probar y ajustar”; “Documentar” y “Comprar” sonantecesoras de “Instalar”

• “Comprar” es sucesora de “Licitar...”• “Desarrollar” y “Probar…” son secuenciales• “Desarrollar” y “Licitar…” son paralelas


128

� Externa: depende de evento externo al proyecto� Obligatoria: propia de la naturaleza del trabajo� Discrecional: definida por el equipo del proyecto

Análisis de Red: razones de dependencia

Para instalar el equipamiento,la Aduana debe habilitar el

retiro de la zona franca

Planificación


129

� Externa: depende de evento externo alproyecto

� Obligatoria: propia de la naturaleza deltrabajo

� Discrecional: definida por el equipo delproyecto

Análisis de Red: razones de dependenciaPara pintarlas paredes

hay queconstruirlas

primero

Planificación


130

� Externa: depende de evento externo alproyecto

� Obligatoria: propia de la naturaleza deltrabajo

� Discrecional: definida por el equipo delproyecto

Análisis de Red: razones de dependencia

Antes deentregar elproducto alcliente debe

pasar por controlde calidad

Planificación


131

Retraso

Tarea A

Tarea B

Adelanto

Tarea A

Tarea B

2 d

2 d

Es el tiempo que debe transcurrirentre la terminación de una tarea yel comienzo de la siguiente.

Es el tiempo que debe adelantarse elcomienzo de una actividad antes quela precedente finalice.

Planificación


132

Tipos de dependencia

2 días

Tarea 2

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 1

Inicio a inicio

Tarea 2

Tarea 1

Fin a fin

Inicio a fin Fin a inicio

2 días

1 día

10 días

Planificación


Diagrama de la red

Determinar Cronograma – paso 2

Estimar esfuerzo requerido para cada actividad

PresentarDefinirtemario


64 días (?)Total

12 capítulos * 30 min. = 6 horasPresentar

12 capítulos * 5 días = 60 díasPreparar presentación

3 díasDefinir temario

Duración de las actividades

Planificación

133


134

Combinar esfuerzo requerido para lasactividades con recursos disponibles

22 días64 díasTotal

1 día

60 días

3 días

Antes

6 hs / 2 hs día = 3 días

(60 días / 4 exposit.) + 2 díascoord = 17 días

(3 días / 2 pers ) + 0,5 día coord= 2 días

Ahora

Presentar


Definirtemario

Planificación

Determinar Cronograma – paso 3


135

Métodos de estimación

• Basada en información histórica• Juicio de expertos (a partir de información histórica)• De abajo a arriba (bottom up): estimar cada paquete de trabajo y

por agregación el total de la EDT (mayor costo y tiempo)• Por analogía (de arriba abajo o top down): en base a información

histórica de proyectos similares (estimación temprana)• Paramétrica : en base a información histórica y relaciones estadísticas

que relacionan unidades de trabajo con el esfuerzo requerido paragenerarlas

• Por fase : ante el comienzo de cada fase se estima su costo a partir deun mayor conocimiento de la misma

Planificación


136

Recomendaciones para estimar

• Basarse en las necesidades del Proyecto, no enimposiciones de la gerencia

• Agregar tiempos de reserva al calendario y/o a lasactividades (riesgos e incertidumbre en laestimación) documentados

• Documentar todo lo que se asume o supone• La información histórica es esencial para una buena

estimación. Registrar toda información relevante delproyecto para facilitar y mejorar las estimaciones delos siguientes.

Planificación


137

Método del Camino Crítico

Comienzotemprano

Duración Fin temprano

Identificación dela actividad

Comienzotardío

Holgura Fin tardío

Planificación


138

El Camino Crítico…

• Es el camino más largo (en tiempo) de la red• Todas sus actividades tienen holgura cero• Cualquier retraso en una actividad del camino crítico

provocará un retraso en el proyecto• ¿Pueden existir varios caminos críticos?• ¿Y caminos “casi-críticos”?• ¿De qué sirve conocerlo(s)?

Planificación


139

Determinar Cronograma

Combinar:� Diagrama de la red� Esfuerzo requerido para las actividades� Recursos necesarios y recursos disponibles� Condiciones especiales (hitos, restricciones,

adelantos o atrasos)� Calendario (días hábiles, horarios de trabajo

generales y particulares)� Consideraciones de riesgo (reserva y contingencia)

para determinar fecha REALISTA de inicio y determinación de cada actividad y del proyecto

Planificación


140

Representaciones del cronogramaGANTT, diagrama de barras

Planificación


141

Representaciones del cronogramaDiagrama detallado con relaciones lógicas

Muestra lasdependencias

Planificación


142

Práctica

Herramienta OpenProj


143

¿Y si los tiempos “no dan”?

Intensificación• Agregar recursos a las actividades del camino crítico

con el objetivo de cumplir con el trabajo masrápidamente

• Casi siempre incrementa los costos del proyecto

Ejecución Rápida• Analizar el camino crítico para intentar realizar

actividades en paralelo (ej. diseño y desarrollo)• Generalmente aumenta el riesgo


144

Para el presupuesto del proyecto se debe considerar:• Costos de los recursos necesarios (tipo, cantidad y tiempo)

para cada paquete de trabajo• Impacto de los riesgos (duración, recursos ...)• Las necesidades de la organización: cómo se computan los

gastos:� Al imputar o autorizar� Al emitir la orden de compra� Al recibir la factura� Al completar el pago

Determinar Presupuesto

Planificación


145

• Asignar presupuesto de costo a cada paquete detrabajo de la EDT.

• Asegurar que el proyecto se complete dentro delpresupuesto aprobado.

• Influir en los costos del Proyecto al inicio donde lasposibilidades son mayores

• Gráfico en el tiempo del presupuesto que se utilizarápara medir y supervisar los costos

Planificación

Determinar Presupuesto


146

Resumen

Elaborar el Calendario y Presupuesto

• Elaborar la Lista de Actividades de cada “paquete detrabajo” de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT)

• Armar el Diagrama de Red con las relaciones entre los“paquete de trabajo” (y sus actividades)

• Definir los Recursos necesarios asignándolos a cadaactividad

• Establecer la Duración de cada actividad en función delos recursos disponibles

Planificación


147

Supuestos y Restricciones

Múltiples decisiones tomadas en los Proyectos se basanen restricciones y supuestos:

– Restricciones impuestas externamente por unacontexto dado o por los interesados en el proyecto

– Supuestos razonables que hace el equipo comoresultado de un análisis de situación

A menudo ambas responden a situaciones contextualestemporales que, al cambiar, requieren revisar lasdecisiones tomadas

SIEMPRE DOCUMENTAR

Planificación


148

Riesgos

Suceso o condición incierta que, si ocurre, tendráefectos positivos o negativos en los objetivos del

Proyecto

Gestión de riesgos: maximizar la probabilidad yconsecuencia de sucesos positivos y minimizar laprobabilidad y consecuencia de sucesos adversos

Afecta al Plan del Proyecto, quizás al Alcance,seguramente al Cronograma y al Presupuesto


149

Las personas, organizaciones, proyectos yel Riesgo

• Las personas y, por extensión, las organizaciones, tienenactitudes hacia el riesgo que afectan tanto a la exactitud de lapercepción del riesgo como a la forma en que responden.

• Las actitudes respecto al riesgo deberían hacerse explícitassiempre que sea posible.

• Para cada proyecto, se debe desarrollar un enfoque consistentehacia el riesgo que cumpla con los requisitos de la organización

• La comunicación acerca del riesgo y su tratamiento deben serabiertos y honestos.

• Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido deuna organización entre tomar y evitar los riesgos.

• Para tener éxito, la organización debe estar comprometida atratar la gestión de riesgos de forma proactiva y consistentedurante todo el proyecto.

Fuente: PMBOK, 3a Edición


150

Proceso de Gestión de Riesgos

PLANIF.

CONTROL EJECUCION

CIERRE

INICIO

• Identificación

• Análisis cualitativo ycuantitativo

• Plan de respuesta

• Seguimiento y control de Riesgos


151

Identificación de Riesgos

• Proceso iterativo y participativo• Revisar y utilizar documentos de la planificación,

listas de riesgos de proyectos similares, análisisFODA, detalle de supuestos, opinión experta,tormenta de ideas

• Elaborar una lista exhaustiva de riesgos• Asociar a c/u toda la información definida en el plan

(actividad, responsable, disparadores o síntomas deocurrencia)

Determinar qué riesgos pueden afectar al Proyectoy documentar sus características


152

Análisis de Riesgos

• Analizar todos los Riesgos identificados

• Determinar probabilidad de ocurrencia• Determinar impacto en el proyecto

• Combinar ambos elementos• Priorizarlos de acuerdo al nivel de riesgo

aceptable (umbral de tolerancia) para elProyecto o la Organización.


153

Análisis de Riesgos

Probabilidadbaja altamedia

Impacto

bajo

medio

alto

alto

bajo

medio bajo

bajo

Ejemplo de matriz de Probabilidad e Impacto autilizar como herramienta para categorizar Riesgos

medio

medio

alto alto


154154

Análisis de riesgos

Escala del riesgoMuy bajo

0.05Moderado

0.20Bajo0.10

Objetivo

Incremento< 10%

Disminuciónapenas

perceptible

Incremento5-10%

Alcance

Costo

Tiempos Incrementono significativo

Incrementono significativo

Incremento< 5%

Incremento10-20%

Áreas menoresafectadas

Áreas principales afectadas

Alto0.40

Incremento10-20%

Incremento20-40%

Reducción no aceptable

Degradaciónapenas

perceptibleCalidad

Sólo aplicaciones muy exigentes

afectadas

Reducción sujeta a

aprobación

Reducción no aceptable

Condiciones de impacto de riesgos sobre objetivos

Muy alto0.80

Incremento>20%

Incremento> 40%

Resultadoinservible

Resultadoinservible


155

Plan de Respuesta a los Riesgos

Es el proceso de desarrollar opciones y determinaracciones para mejorar las oportunidades y reducir

las amenazas a los objetivos del proyecto.

En función de• el Análisis de Riesgos realizado, y• el umbral de riesgo aceptable para el proyectose modifican o introducen nuevas• Actividades y• Recursosen el Cronograma, Presupuesto y el Plan del Proyecto


156

• Evitar: es cambiar el plan para eliminar la amenaza o para proteger elobjetivo (ej: cambio del alcance para eliminar actividades riesgosas,agregar tiempo o recursos, adoptar un enfoque conocido en vez deuno innovador)

• Transferir: es trasladar consecuencias y responsabilidad derespuesta a otro (ej: seguros, contratación de terceros especialistascon garantía de cumplimiento)

• Mitigar: actuar para reducir probabilidad o impacto a límitesaceptables (ej: realizar más pruebas, generar un prototipo, diseñarredundancia para reducir el impacto)

• Aceptar: es no cambiar el plan ni identificar alternativas viables (ej:asignar montos y tiempos de reserva). Puede implicar el desarrollo deplanes de contingencia.

Estrategias de respuesta a Riesgos-amenazas


157

Ejemplo de estrategias ante un riesgo

Proyecto: Ir a Atlántida a la playaPlan inicial: Ir en auto por Av. Giannastasio.

Riesgo: Sufrir un accidente en la carretera.

Estrategias :– Evitar : ir a la playa en Montevideo

– Transferir : contratar un seguro de accidentes

– Mitigar : buscar un camino alternativo con menos probabilidad deaccidentes (ruta Interbalnearia). Utilizar cinturón de seguridad.

– Aceptar : ir de todos modos sabiendo de la existencia del riesgo.Averiguar direcciones de talleres mecánicos en la ruta, teléfono deauxilios, casas de alquiler de autos.


158

• Riesgos identificados– sus descripciones– las áreas del proyecto afectadas (por ejemplo, un

elemento de la EDT)– sus causas y probabilidad de ocurrencia– cómo pueden afectar a los objetivos del proyecto– estrategias de respuesta acordadas y– acciones específicas acordadas en cada caso.

• “Propietarios” de los riesgos y responsabilidadesasignadas

Registro de Riesgos – contiene a esta altura:


159

• Síntomas y señales de advertencia de ocurrencia deriesgos

• Reservas para contingencias de tiempo y costodiseñadas para contemplar las tolerancias al riesgode los interesados

• Planes para contingencias y disparadores queprovocan su ejecución

Registro de Riesgos – contiene (cont.)


160

• Planes de reserva para usarlos como reacción a unriesgo que ha ocurrido, y cuya respuesta primariademostró ser inadecuada

• Riesgos residuales que se espera que quedendespués de haber implementado las respuestasplanificadas, así como aquellos que han sidodeliberadamente aceptados

• Riesgos secundarios que surgen como resultadodirecto de la implementación de una respuesta a losriesgos

Registro de Riesgos – contiene (cont.)


161

Ejercicio



E: Identificación y Análisis de Riesgos


162

Matriz de Asignación de Responsabilidades

Relaciona la estructura del proyecto con lasactividades para ayudar a asegurar que cada

elemento del alcance del trabajo tieneresponsable asignado.

IAEEProbar

CEDesarrollar

ECAEDiseñar

CAEDefinir

RicardoDto. ComercialSofíaJuanAnaActividad

Persona o sector

E = ejecuta, A = aprueba, C = es consultado, I = es informado


163

Plan del Proyecto:la suma de todos los planes

• Definición del trabajo (Acta deConstitución del Proyecto, Enunciado deAlcance, Estructura de Desglose delTrabajo, Plan de Gestión del Alcance)

• Recursos requeridos y Equipo de trabajo• Calendario• Presupuesto

Planificación


164

• Estrategia del Proyecto• Plan de gestión de recursos humanos• Plan de gestión de las comunicaciones• Plan de gestión de riesgos, Lista de riesgos

cuantificados y Plan de respuesta• Plan de gestión de cambios• Plan de calidad• Supuestos y restricciones• Plan de gestión de las adquisiciones

Planificación

Plan del Proyecto:la suma de todos los planes


165

Viabilidad de la planificaciónPara que la gente acepte compromisos:

� el proyecto debe ser creíble� los objetivos, realistas y alcanzables

Cada uno:� debe participar en la definición del

contenido, del proceso y en la estimacien la estimacióón den detiempo y costo de su trabajotiempo y costo de su trabajo

� tiene que sentir el valor de su contribuciónen hacer que el todoel todo funcione

No existe un plan comprometido a menos quecada uno se haya comprometido con su parte

Planificación


166

EjecuEjecucicióónn del Proyecto del Proyecto


167

Secuencia de grupos de procesos en unafase o proyecto

Nivel deactividad

Inicio

Inicio

Planificación

Ejecución

ControlCierre

Tiempo

Fin


168

Procesos de Ejecución del Proyecto

Algunas de las cosas que hace un Director de Proyectodurante la Ejecución:

• Determinar y manejar las expectativas de los interesados• Asegurar un entendimiento común del trabajo• Implementar el Plan de Proyecto, o lo que haya resultado

luego de los procesos de Cambio aprobados• Juntar y documentar lecciones aprendidas• Establecer y gestionar canales de comunicación• Evaluar la efectividad del equipo de proyecto actuando

como un equipo

Hacer todo lo que en el Plan del Proyecto se defini óque había que hacer


169

Ejecución…

• Implementar cambios aprobados, accionescorrectivas, acciones preventivas, reparación dedefectos

• Implementar procedimientos de aseguramiento de lacalidad

• Producir reportes del proyecto• Mantener actividades de construcción del equipo• Obtener el entrenamiento necesario para los

miembros del equipo• Distribuir información• Quitar “piedras” del camino. Resolver problemas


170

Ejecución…

• Contactar a la dirección para asegurar los recursosy comprometerlos para el momento en que seránnecesarios

• Guiar, asistir, comunicar, liderar, negociar, ayudar• Autorizar el trabajo en las actividades del proyecto• Mantener reuniones de avance con el equipo• Enfocarse en la previsión de problemas en lugar de

simplemente atenderlos cuando aparecen• Asegurarse que todos los miembros del equipo

tienen las habilidades, conocimientos, información yequipamiento necesario para realizar su trabajo


171

Ejecución…

• Recomendar cambios y acciones correctivas quedeban incorporarse a la gestión del cambio

• Seguir las políticas organizacionales, sus procesosy procedimientos

• Asegurar la aceptación de los distintos entregablesdel proyecto

• Mantener a todo el mundo enfocado en completar elproyecto ajustándose al cronograma y cumpliendoel alcance y el presupuesto

• Reevaluar el cumplimiento de los objetivos delproyecto cuando un problema grave ocurre


172

Ejecución…

• Implementar mecanismos de recompensa yreconocimiento

• Implementar planes de contingencia (definidos en elPlan del Proyecto) que puedan necesitarse

• Realizar adquisiciones planificadas:� Elaborar pliegos� Adjudicar� Recibir, controlar, conformar recepción� Conformar facturas


173

Técnicas y herramientas que el Director deProyecto necesita tener, conocer y aplicar

para la Ejecución

• Habilidades generales de conducción�Comunicación�Negociación�Liderazgo


174


para la Ejecución

• Habilidades generales de conducción• Habilidades y conocimiento en el Producto


175


para la Ejecución

• Habilidades generales de conducción• Habilidades y conocimiento en el Producto• Sistema de autorización del trabajo

– Pueden ser autorizaciones verbales o escritas– Coordinación y sincronización del trabajo– Verificación de que se realiza todo lo que hay que

hacer, y solamente lo que hay que hacer, deacuerdo al Plan


176


para la Ejecución

• Habilidades generales de conducción• Habilidades y conocimiento en el Producto• Sistema de autorización del trabajo• Reuniones de control de avance

– Actualización de información entre los miembrosdel equipo y en general todos los interesados

– Identificación de áreas problemáticas– Discusión de soluciones y alternativas


177


para la Ejecución

• Habilidades generales de conducción• Habilidades y conocimiento en el Producto• Sistema de autorización del trabajo• Reuniones de control de avance• Sistema de información para la dirección del

proyecto– procedimientos y herramientas de recopilación de

información de avance y de distribución deinformación entre los participantes


178


para la Ejecución

• Habilidades generales de conducción• Habilidades y conocimiento en el Producto• Sistema de autorización del trabajo• Reuniones de control de avance• Sistema de información para la dirección del

proyecto• Procedimientos organizacionales


179

Comunicacion

• Habilidades generales de conducción– Comunicación– Negociación– Liderazgo


180

¿Qué es gestionar las comunicaciones delproyecto?

Es la generaci ón, recolecci ón,distribuci ón, almacenamiento ,

recuperaci ón y destino final de lainformación del proyecto, en forma

oportuna y apropiada .


181

idea

codificación

ruido

receptormedio

emisor

Modelo básico de comunicación

i d e

a…

mensaje

decodificación


182

El modelo completo

receptoremisor

CodificarDecodificar

Comentarios- mensaje

ruido

DecodificarCodificar

ruido

Mensaje


183

idea

codificación

emisor

Barreras que afectan la codificación

• Objetivos en la comunicación• Habilidades de comunicación• Marco de referencia• Credibilidad del emisor• Necesidades• Personalidad, intereses• Sensibilidad interpersonal• Actitud, emoción, auto-interés• Posición, status• Suposiciones sobre los receptores• Relación preexistente con losreceptores


184

ruido

receptoremisor

Ruidos en la comunicación

• Ambiente organizacional• Clima político• Nivel de cultural• Separación geográfica• Requerimientos de contacto personal• Número de intermediarios• Competencia de mensajes

• Reuniones• Teléfono• Correo electrónico• Ambigüedad, que lleva a que

• oímos lo que queremos oír• asociamos con la experiencia


185

receptor

Barreras que afectan la decodificación

i d e

a…

decodificación

• Tendencia evaluatoria• Preconceptos• Habilidades de comunicación• Marco de referencia• Necesidades• Personalidad, intereses• Sensibilidad interpersonal• Actitud, emoción, auto-interés• Posición, status• Suposiciones sobre el emisor• Relación preexistente con el emisor• Falta de retroalimentación responsable• Escucha selectiva

Las Barreras y Ruidos suelen ser fuenteLas Barreras y Ruidos suelen ser fuentede de CONFLICTOSCONFLICTOS


186

Para reducir el impacto de las Barreras:

• Encare las comunicaciones tempranamente en elproyecto.

• No asuma que el mensaje que envió será recibidodel modo que pensó.

• Envíe el mensaje y obtenga feedback, si es posibleen más de una forma. Use redundanciaadecuadamente.

• Elija el momento adecuado para su interlocutor.• Las comunicaciones más fluidas tienen lugar en

ambientes favorables. Esfuércese por cultivarbuenas relaciones.

• Elija comunicación “cara a cara” cuando sea posibley sepa que...


187

Composición del mensaje

En una comunicación interpersonal, si el 100%

del mensaje se divide en palabras, tono ygestos corporales:

• las palabras son el % del mensaje• el tono es el %

• los gestos forman el %


188

Composición del mensaje

En una comunicación interpersonal, si el 100%

del mensaje se divide en palabras, tono ygestos corporales:

• las palabras son el 7% del mensaje• el tono es el 38%

• los gestos forman el 55%


189

Para comunicarse mejor… ¡ESCUCHAR!

Verbales• Hacer preguntas• Parafrasear• Resumir• Pedir ejemplos• Explicitar los sentimientos

del expositor

No verbales• Hacer contacto visual• Mostrar expresión atenta• Acercarse al expositor• “Escuchar” la real

intención detrás delmensaje

Normalmente retenemos sólo el 25% de lo que escucha mos.Para una mejor escucha, adoptar comportamientos…


190

Empatía: excelente ayuda a la comunicación

Empatía ES:• estar interesado en el otro• querer entender• animarlo a expresarse• captar su emoción• respetarla• entender su realidad

Empatía NO ES:• emitir juicios de valor• dar consejos• cambiar de tema• contar tu propia historia• prepararse para la respuesta

Escucha empática implica:• concentrarse en la idea principal• mirar a la persona• tomar notas si la información es amplia• prestar atención al contenido afectivo• no formular preguntas hasta que el emisor haya terminado• poner en palabras propias lo dicho por el otro.


191

Canales de Comunicación

n*(n-1)/2

El número de canales decomunicación se incrementageométricamente en función

del número de personasinvolucradas:

Ejemplo: en un equipo de 7 personas hay 21 canales decomunicación

1 - 3 - 6


192

Tipos de comunicación

• Formal escrita (Acta de Constitución delProyecto, Plan del proyecto)

• Informal escrita (memos, notas técnicas)

• Formal verbal (presentaciones)• Informal verbal (conversaciones)


193

Planificar la Comunicación del Proyecto

• Debe realizarse en la etapa de Planificación• Objetivo: determinar las necesidades de información

y comunicación de los interesados en el proyecto.

– Quién necesita información– Qué información necesita– Cuándo debe recibirla– Cómo debe recibirla– Quién debe entregarla

Plan deComunicaciones


194

PLAN DE COMUNICACIÓNProyectoFecha

Destinatario Mensaje Medio Frecuencia Tiempo Responsablea quién se debe informar qué cómo cuántas veces cuándo por quién

Aplicar (y ajustar cuando sea necesario) el plan definido


195

Reuniones efectivas (1/3)

• Establecer un horario y cumplirlo• Agendar las reuniones con anticipación• Reunirse con el equipo regularmente, pero no demasiado• Solo convocar a reuniones cuando son necesarias• Dejar claro el propósito de la reunión• Preparar la agenda, si es posible con aporte del equipo• Calcular el tiempo a asignar a cada tema• Comenzar por temas sencillos• Dejar para la mitad los de mayor importancia o complejidad• Terminar con un tema que se perciba positivamente• Distribuir la agenda con antelación


196


• Hacer conocer a las personas sus responsabilidades en la reuniónpor adelantado

• Durante la reunión, respetar la agenda.• Tratar un tema por vez y no pasar al siguiente hasta que se haya

resuelto el actual• Presidir y conducir la reunión con reglas claras• Motivar a participar. Permita a cada participante hacerlo a su

modo. Promueva, incite, apoye. Vea las diferencias como aportes.Investigue las razones y puntos de vista.

• No tome el silencio como una aprobación. Pida opiniones “¿y vosqué opinás, Lucía?”


197


• Esté listo para confrontar al miembro conversador: “Bueno, yaescuchamos la opinión de Julio. ¿Qué opina el resto?”

• Tome decisiones. Chequee el acuerdo y compromiso con lasdecisiones.

• Asegúrese de que queden definidos entregables y fechas límitepara todo el trabajo que resulte de las reuniones

• Haga seguimiento de las tareas asignadas/pendientes• Documente y distribuya minutas o actas de las reuniones• Termine puntualmente• Pregúntese a sí mismo si la reunión fue necesaria.


198

Desarrollo del equipo del Proyecto(Team Building)

• Mejora de habilidades• Mejorar las relaciones del equipo para

lograr un verdadero “trabajo de equipo”

Objetivo: mejorar las competencias e interaccionesde los miembros del equipo a fin de mejorar el

rendimiento del proyecto.


199

Construcción de equipo

• Interdependencia.

• Consenso en objetivos deproyecto bien definidos

• Compromiso de trabajar enconjunto

• Equipo es responsablecomo unidad

• Nivel moderado decompetencia y conflicto

• Frustración

• Conflicto y competenciadesleal

• Reuniones improductivas

• Falta de confianza en elDirector del Proyecto

El resultado de armar unbuen equipo:

De lo contrario…


200

5 cosas que los equipos esperan de su líder:

• expectativas (dime lo que esperas de mí)• oportunidad (dame la oportunidad de hacerlo)• retroalimentación (dime cómo lo estoy haciendo)• guía (dame lineamientos cuando y como los

necesito)• recompensa (recompénsame de acuerdo a mi

contribución)


201

Reglas básicas para el desarrollo del equipo• Comenzar temprano• Reclutar a la mejor gente posible• Asegurarse que todos quienes aportarán significativamente al

proyecto, formen parte del equipo• Continuar las actividades de formación del equipo durante todo el

proyecto• Tener una reunión de inicio (ver más adelante)• Asignar claramente roles y responsabilidades a cada miembro• Obtener compromisos y acuerdo de los miembros en todos los

asuntos principales• Comportarse como un modelo a seguir• Utilizar la delegación como la mejor manera de obtener

compromiso• No tratar de forzar o manipular a los miembros del equipo• Evaluar regularmente la efectividad del equipo• Construir lazos de comunicación


202

Reunión “puntapié inicial”

Objetivos principales– Que el proyecto inicie con el “pie derecho”– Iniciar el proceso de construcción del equipo

Otros objetivos

– Conocerse– Establecer relaciones– Establecer objetivos– Revisar estado actual

del proyecto– Revisar planes

– Identificar areasproblemáticas

– Establecerresponsabilidades ydependencias

– Obtener compromisos


203

Teorías de la motivación

Es vital para el Director de Proyecto conocer qué es loque motiva a su gente (a cada uno) y cómo lograr unambiente de trabajo en el que todos quieran:

• PERTENECER• CUMPLIR• SUPERARSE

Motivaci ón: lo que hace a un ser humano decidirgastar energía en algo y que da inicio, dirige o

detiene un comportamiento.


204

Necesidades Fisiológicas

Seguridad

Sociales - Afiliación

Estima

Autorealización

Teoría de Maslow: la Jerarquía de necesidades


205



Seguridad


Estima

Autorealización

Comida

Ropa

Confort

Auto preservación


206



Seguridad


Estima

Autorealización

Seguridad de sí y desus pertenencias

Evitar Riesgo

Evitar Daño

Evitar Dolor


207



Seguridad


Estima

Autorealización

Compañía

Aceptación

Amor y afecto

Pertenencia al grupo


208



Seguridad


Estima

Autorealización

Responsabilidad

Auto respeto

Reconocimiento

Sentido de ser competente

Sentido de equidad


209



Seguridad


Estima

Autorealización

Alcanzar el potencial

Independencia

Creatividad

Auto expresión


210

Teoría de la motivación de Herzberg

Insatisfacción SatisfacciónVisi ón tradicional

Visi ón de Herzberg

Insatisfacción No Insatisfacción

No Satisfacción Satisfacción

Factores de Higiene

Motivadores

Remuneración, condiciones detrabajo, relacionamiento concompañeros, nivel desupervisión.

Oportunidad para avanzar,para crecer, para desarrollarse,

para ser reconocido, trabajointeresante.


211

Desarrollo del equipo del Proyecto(Team Building)

• Mejora de habilidades• Mejorar las relaciones del equipo para

lograr un verdadero “trabajo de equipo”

Objetivo: mejorar las competencias e interaccionesde los miembros del equipo a fin de mejorar el

rendimiento del proyecto.


212

Construcción de equipo

• Interdependencia.

• Consenso en objetivos deproyecto bien definidos

• Compromiso de trabajar enconjunto

• Equipo es responsablecomo unidad

• Nivel moderado decompetencia y conflicto

• Frustración

• Conflicto y competenciadesleal

• Reuniones improductivas

• Falta de confianza en elDirector del Proyecto

El resultado de armar unbuen equipo:

De lo contrario…


213

5 cosas que los equipos esperan de su líder:

• expectativas (dime lo que esperas de mí)• oportunidad (dame la oportunidad de hacerlo)• retroalimentación (dime cómo lo estoy haciendo)• guía (dame lineamientos cuando y como los

necesito)• recompensa (recompénsame de acuerdo a mi

contribución)


214

Reglas básicas para el desarrollo del equipo• Comenzar temprano• Reclutar a la mejor gente posible• Asegurarse que todos quienes aportarán significativamente al

proyecto, formen parte del equipo• Continuar las actividades de formación del equipo durante todo el

proyecto• Tener una reunión de inicio (ver más adelante)• Asignar claramente roles y responsabilidades a cada miembro• Obtener compromisos y acuerdo de los miembros en todos los

asuntos principales• Comportarse como un modelo a seguir• Utilizar la delegación como la mejor manera de obtener

compromiso• No tratar de forzar o manipular a los miembros del equipo• Evaluar regularmente la efectividad del equipo• Construir lazos de comunicación


215

Reunión “puntapié inicial”

Objetivos principales– Que el proyecto inicie con el “pie derecho”– Iniciar el proceso de construcción del equipo

Otros objetivos

– Conocerse– Establecer relaciones– Establecer objetivos– Revisar estado actual

del proyecto– Revisar planes

– Identificar areasproblemáticas

– Establecerresponsabilidades ydependencias

– Obtener compromisos


216

Teorías de la motivación

Es vital para el Director de Proyecto conocer qué es loque motiva a su gente (a cada uno) y cómo lograr unambiente de trabajo en el que todos quieran:

• PERTENECER• CUMPLIR• SUPERARSE

Motivaci ón: lo que hace a un ser humano decidirgastar energía en algo y que da inicio, dirige o

detiene un comportamiento.


217


Seguridad


Estima

Autorealización



218



Seguridad


Estima

Autorealización

Comida

Ropa

Confort

Auto preservación


219



Seguridad


Estima

Autorealización

Seguridad de sí y desus pertenencias

Evitar Riesgo

Evitar Daño

Evitar Dolor


220



Seguridad


Estima

Autorealización

Compañía

Aceptación

Amor y afecto

Pertenencia al grupo


221



Seguridad


Estima

Autorealización

Responsabilidad

Auto respeto

Reconocimiento

Sentido de ser competente

Sentido de equidad


222



Seguridad


Estima

Autorealización

Alcanzar el potencial

Independencia

Creatividad

Auto expresión


223

Teoría de la motivación de Herzberg

Insatisfacción SatisfacciónVisi ón tradicional

Visi ón de Herzberg

Insatisfacción No Insatisfacción

No Satisfacción Satisfacción

Factores de Higiene

Motivadores

Remuneración, condiciones detrabajo, relacionamiento concompañeros, nivel desupervisión.

Oportunidad para avanzar,para crecer, para desarrollarse,

para ser reconocido, trabajointeresante.


224

Teoría de las expectativas

• Antes de realizar una tarea, la gente piensa con cuidado cuántoesfuerzo debería invertir en ella. Se siente motivada si tiene laexpectativa de un resultado favorable. La decisión surge de unavaloración triple:

1 - Lazo esfuerzo-resultado: si hago el esfuerzo, ¿quéposibilidades hay que llegue al resultado esperado?

2 - Lazo resultado-recompensa: ¿qué probabilidad existe de recibirla recompensa una vez logrado el resultado esperado?

3 - Valor de la recompensa: ¿cuánto vale la recompensa para mí?


225

Los conflictos y el rendimiento en el Proyecto

alto

Visión interaccionistaalto

Nivel de conflicto

Nivel derendimiento

bajo

Visión tradicional

Evitar Aceptar Animar


226

Conflicto

• Medio ambiente de alto estrés.• Roles ambiguos.

• Múltiples jefes.

• Preocupaciones en cuanto atecnologías avanzadas.

Los conflictos

son inevitablesen los proyectos

• Cronogramas• Prioridades de proyecto• Recursos• Opiniones técnicas y

negociaciones sobre laejecución

• Procedimientosadministrativos

• Costo• Choques de personalidad

Fuentes principales (tensión) Fuentes secundarias


227

Conflictos en ciclo de vida

Prioridades

Procedimientos

Cronograma

Mano de obra

Costo

Opiniones técnicas

Choque depersonalidad

Prioridades

Cronograma

Procedimientos

Opinionestécnicas

Mano de obra


Costo

Cronograma

Opinionestécnicas

Mano de obra

Prioridades

Procedimientos

Costo


Cronograma


Mano de obra

Prioridades

Costo

Opiniones técnicas

Procedimientos

Inicio Planificación Ejecución Finalización


228

Manejo de Conflictos

• Confrontar : ambas partes trabajan para hallar unasolución.

• Comprometer : ambas partes ceden en algo.

• Suavizar , acomodar : suavizar las diferencias y resaltarlos puntos en común.

• Evitar : retirarse de situaciones de conflicto reales opotenciales.

• Forzar : una de las partes gana y la otra pierde.


229

Manejo de Conflictos

• Confrontar : ambas partes trabajan para hallar unasolución. Da una solución definitiva y sólida.

• Comprometer : ambas partes ceden en algo. Idem.

• Suavizar , acomodar : suavizar las diferencias y resaltarlos puntos en común. No resuelve el problema peromantiene un ambiente cordial. Solución de corto pla zo.

• Evitar : retirarse de situaciones de conflicto reales opotenciales. Es una táctica de retraso que “enfría” lasituación temporalmente. No resuelve el problema.

• Forzar : una de las partes gana y la otra pierde. Puederesolver el problema pero los sentimientos heridospueden regresar generando nuevos problemas.


230

Formas de Resolución de Conflictos según...

mucho

mucho

poco

poco

Importa

uno

mismo

Importan los demás

Fuente: Verma, Human Resource Skills for the Project Manage r, vol. 2

Fuerza•está seguro de la razón•en emergencias•si hay mucho en juego•si Ud. es más fuerte•para ganar status odemostrar poder

Evitar•no puede ganar•hay poco en juego•para ganar tiempo•para ganar status odemostrar poder•para desanimar al otro•para mantenerneutralidad

Confrontar•ambos pueden obtener lobuscado (o quizá más)•para ganar compromiso y crear unentendimiento común•hay tiempo y complementariedad•para mantener buenas relaciones•hay confianza y respeto mutuo

Suavizar•para crear obligación deretribución posterior•hay poco en juego o pocaconfianza•para mantener armonía y paz•si cualquier solución será buena•si perdería de cualquier modo•para ganar tiempo

Comprometer•para soluciones temporales enasuntos complejos•como 2a instancia si laconfrontación falla•si ambas partes necesitan serganadoras•si no puede ganar o no tienetiempo•si no está seguro de tener razón•para mantener buena relación


231

Tipos de poder

• Legítimo : posición dentro de la jerarquía• Coercitivo : basado en el miedo• De Recompensa : algo de valor a cambio de

cooperación• Experto : el DP es respetado por sus

conocimientos y habilidades• De Referencia : el DP cita la autoridad de una

persona más poderosa• Otros: manejo del presupuesto , buror ático , etc.

(estosson los

mejoresa usar)


232

La Calidad en el Proyecto

Calidad:• Es el grado en el que un conjunto de características

inherentes cumplen con los requisitos. (PMBOK)

• Es la totalidad de las facilidades y características de unproducto o servicio que permiten satisfacernecesidades explícitas o implícitas. (ISO 9000)


233

Costo/beneficio de la calidad

Los procesos que aseguran la calidad tienen quebalancear el costo/beneficio de hacerlo.

– Costo de conformidad: definir procesos másestables, realizar experimentos, actividadesde análisis y control de calidad

– Costo de no conformidad: retrabajo, pérdidade clientes y de imagen pública

La tendencia actual esprevenir más que controlar


234

Gestión de la Calidad del Proyecto

• Incluye los procesos requeridos para asegurar que elproyecto será capaz de satisfacer las necesidadespor las cuales fue iniciado.

• Incluye todas las actividades gerenciales relativas ala calidad (política , objetivos , responsabilidades ,planificación , aseguramiento , control y mejora dela calidad .)

• Abarca tanto al proyecto como al producto.• El coste de la calidad a menudo es absorbido por la

organización y no por el proyecto.


235

Planificar la Calidad

• Tiene por objetivo: identificar qué normas de calidadson relevantes para el proyecto y determinar cómosatisfacerlas

• El plan de calidad es parte fundamental en elproceso de planificación

• Recordar que: “la calidad se integra mediante laplanificación, no mediante la inspección”


236

Plan de calidad

• Qué estándares se aplicarán en el proyecto.• Quién está involucrado en gestionar la calidad,

cuáles serán sus deberes específicos y cuándo seharán.

• Revisión de decisiones tempranas.• Reuniones relacionadas con la calidad.• Reportes relacionados con la calidad.• Métricas que se utilizarán para medir la calidad.• Cuáles entregables serán medidos y cuándo.


237

ControlControl del Proyecto del Proyecto


238

Consiste en....

Supervisar y medir regularmente para identificarvariaciones respecto a lo planeado:

– Verificar que se cumpla con el alcance– Gestionar los cambios de alcance– Controlar el cronograma

– Controlar los costos del proyecto– Realizar los procesos de control de calidad

– Llevar el control de los riesgos


239

Consiste en....

Focalizar la atención en los elementos queproveen mejor información respecto al avance

Con la información disponible, se tomarán lasmejores decisiones para manejar en forma más

efectiva los cambios que acontecen

Nunca las cosas son tal como lasplaneamos inicialmente


240

¿Cómo planificamos el seguimiento?

• Qué indicadores vamos a monitorear• Con qué frecuencia• Cómo los vamos a obtener• En qué ámbito se toman las decisiones y acciones de

ajuste• A quién debemos comunicarlas


241

Reunión de seguimiento

Normalmente se hacen reuniones deseguimiento, con el equipo de trabajo, conel cliente, con el jefe de la unidad ejecutora,donde se analiza el Informe de avance

La frecuencia de las mismas varía:– ¿Semanal con el equipo de trabajo?

– ¿Mensual con el cliente?– ¿Semanal, quincenal o mensual con el jefe?


242

Informe de avance

� Desvíos respecto a lo previsto

� Avance en el cronograma� Costos incurridos� Resultados del control de calidad� Productos obtenidos

� Cambios en el alcance (solicitados, a proponer oinevitables). Identificar la necesidad de realizarcambios antes de que acontezcan, de manera quela decisión se tome en el ámbito previsto por elproyecto

� Supervisión y control de riesgos� Incidencias y Alertas


243

Informe de avance

¿Cuál es la causa de los desvíos?– ¿Están dentro del control del proyecto?– ¿Están fuera de control?

Algunas de las causas frecuentes:– Error en estimación del trabajo a realizar– Cambió la realidad en forma no prevista– No se cumplió alguna de las suposiciones– El rendimiento fue menor al esperado:

• Falta de motivación• Se requiere mayor entrenamiento• Etc.


244

¿Cuánto avanzamos?

• El eterno 90%• Cómo nos atrasamos 1 año? – muy fácil... de a

un día por vez!• Hay cantidad de mitos y excusas que

obstaculizan el cumplimiento


245

Herramientas comunes del control de avance

• Diagrama de Gantt: Modelo implícito dificulta determinarsi el proyecto está o no atrasado

• Diagrama de evolución de gastos: permite ver en eltiempo lo gastado respecto a lo que se planificó gastar,pero sin relacionarlo con los logros planificados


246

Análisis de Medición del Rendimiento

20

50

30Plan

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Momento del control:

Completada y costó 15

Completada y costó 35

Incompleta y gastamos 45

Y no menos importante: ¿cómo terminará elproyecto si ahora vamos así?

Durante la ejecución del Proyecto: ¿cómo podemosdeterminar, de una manera cuantitativa, el grado

de avance de acuerdo a lo planificado?

Ejemplo:


247

CierreCierre del Proyecto del Proyecto


248

Consiste en....

Ejecutar un conjunto tareas paraasegurarnos que el proyecto secomplete en forma adecuada.

Todo proyecto debe tener un mojón

bien claro y definido que diga FIN


249

El proceso de cierre

¡Debe realizarse siempre,independientemente de lascircunstancias por las que

el proyecto para, escancelado o completado!


250

Consiste en....

• Archivar documentos del proyecto• Ejecutar el cierre de los contratos• Documentar las lecciones aprendidas• Formalizar el cierre del proyecto• Reconocer la contribución de los integrantes del equipo• Festejar el fin del proyecto

EL PROCESO QUE MÁS COMÚNMENTE SE OLVIDA


251

Ejecutar el cierre de los contratos

• Revisar la documentación del contrato

• Realizar la aceptación formal y el cierreexplícito

• Verificar el Estado de Cuenta y acordar pagospendientes

• Archivar


252

Aprender - lecciones aprendidas

Las revisiones post-proyecto seconcentran en:

– Qué funcionó bien

– Qué funcionó mal

– Qué debe ser mejorado


253

Aprender - lecciones aprendidas

Los beneficios de la revisión no terminan cuando losresultados son presentados.El beneficio real es:

– aprender de los errores– aprender de los aciertos

Debe siempre procurarse que las lecciones aprendidasfuncionen como una memoria organizacional y su alcance

vaya más allá de los integrantes del proyecto


254

Formalizar el cierre del proyecto

El cierre del proyecto es la confirmación de que se hanalcanzado todos los requerimientos propuestos:

– El cliente ha aceptado formalmente todos losproductos y entregables

– La Organización ejecutora ha recibido todos loselementos requeridos

¡Hacer una presentación del proyecto!


255

Reconocer la contribución de losintegrantes y festejar el fin del proyecto

• Reconocer públicamente el mérito de las personas• Compartir los logros con el equipo, el cliente, nuestro

jefe• Reubicar a sus integrantes y promoverlos en la medida

de lo posible• Festejar el fin del proyecto ¡es clave!


256

Ejercicio Final

¿Qué debió haberse hecho en La Calurosa?


257

Bibliografía recomendada

• Project Management Body of Knowledge (PMBOK)del Project Management Institute (PMI) - 4ta. Edición -

2008• Administración Exitosa de Proyectos - Jack Gido &

James Clements - International Thompson Editores -1999

Documents

Formulación y Gestión de Proyectos · 2019-04-01 · Formulación y Gestión de Proyectos 5 Diferencia entre Proyecto / Programa / Plan Proyecto: Cualquier intervención concreta