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7/25/2019 formular Indicadores

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CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA DE CHILE

X ASAMBLEA OLACEFS

ORGANIZACIN LATINOAMERICANA Y DEL CARIBE DE

ENTIDADES FICALIZADORAS

SUPERIORES

2 COLABORACIN

DESARROLLO DE INDICADORES DE GESTIN PARA

LASENTIDADES DE FISCALIZACIN SUPERIOR

TEMA II

DESEMPEO DE LAS EFS E INDICADORES DERENDIMIENTO


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I. INTRODUCCION

Lograr una gestin pblica eficiente y comprometidacon los resultados involucra transformaciones en varias dimensiones de dichagestin, pues junto con respetarse los principios de transparencia, equidad ydisciplina fiscal, deben considerarse de manera prioritaria, la satisfaccin delusuario, la asignacin eficiente de los recursos y la capacidad de responder a lasdemandas del proceso de crecimiento de la economa. Para ello, se necesitadesarrollar, entre otras cosas, al interior de las Entidades de FiscalizacinSuperior (EFS), liderazgos que impulsen las transformaciones, incorporacin detcnicas modernas de gestin que faciliten el proceso de toma de decisiones,establecer metas cuantificables dentro de un marco de participacin ycomprometer a los distintos estamentos que la conforman en una gestin demejor calidad, de modo que los avances logrados perduren en el tiempo.

Una de las herramientas ms tiles para el desarrollode una gestin orientada a los resultados es la medicin y evaluacin deldesempeo a travs de un conjunto de indicadores claves.

En concordancia con lo anterior, un sistema deinformacin regular sobre la gestin y desempeo abre la posibilidad de una

mayor eficiencia en la asignacin de recursos humanos, fsicos y monetarios,incrementa la autonoma y la responsabilidad de los directivos, en tanto cuentancon bases sustentables de informacin para la toma de decisiones y ayuda amejorar los sistemas de control sobre los Servicios Pblicos.

Desde la perspectiva de los funcionarios de las EFS, laexistencia de indicadores, metas y evaluaciones de desempeo institucionalpermite vincular las tareas que stos desarrollan con el logro de resultadostangibles en beneficio de la comunidad, aumentando as los niveles desatisfaccin y realizacin en su trabajo, ofreciendo adems un mayor grado decompromiso con los resultados esperados en trminos de calidad y cantidad,como asimismo, de la efectividad y eficiencia con que estos son provistos.

Un factor fundamental de la calidad de la gestin decualquier institucin, es la capacidad que sta tiene para medir sus resultados.Sin embargo, en el Sector Pblico, esta accin se ve dificultada por los siguientesfactores:

a) Multiplicidad de objetivos que persiguen las Instituciones del Estado y losservicios que estas proveen.


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b) Ausencia de mercados de precios y transacciones, hecho que dificulta lamedicin de logros de una manera simplificada, dado que la gestin de losServicios Pblicos y de las EFS en particular est compuesta por la ofertade una variada gama de servicios, entregados muchas veces en formagratuita, lo que impide su reduccin a una expresin monetaria comn. Porende, la gestin se evala bsicamente a travs del consumo de recursos(nivel de gastos, dotacin de personal, etc.), en lugar de medir losbeneficios en la utilidad de los servicios que son entregados a lacomunidad.

En este contexto, la puesta en marcha de un sistemade indicadores de gestin, que entregue una medicin y evaluacin permanentede la eficiencia, eficacia y calidad de los servicios prestados a la comunidad,constituye no slo una forma de llevar un control sobre los recursos, sino msbien representa una necesidad ineludible de alcanzar el xito como institucin.

Por ello resulta primordial precisar la importancia de lamedicin de gestin enfocada a productos y clientes como objeto final yfundamental de accin en los resultados.

Se debe tener claro, que estos indicadores formanparte de un sistema de informacin, Sistema de Control de Gestin, mediante elcual se pretende retroalimentar a las distintas unidades operativas para queevalen la marcha de su gestin, detecten desviaciones respecto a ciertosestndares previamente establecidos y apliquen medidas correctivas en loscasos en que sea necesario. Este Sistema debe considerarse como unsubconjunto del Sistema de Informacin Administrativo (SIA)

Para que sean de utilidad, debe haber indicadorescoherentes para los diferentes niveles de gestin, de manera que, debidamentecoordinados, sirvan efectivamente para la toma de decisiones por parte de losdirectivos.

Por ltimo, cabe precisar que la elaboracin de

indicadores no se justifica, cuando su costo es mayor que el beneficio quepueden proporcionar.


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II. LA MEDICIN DEL DESEMPEO Y EL DESARROLLO DEINDICADORES DE GESTIN COMO PARTE DEL PROCESO DEPLANIFICACIN DE LAS EFS.

En el proceso de Planificacin de una EFS sedetermina la Misin, se fijan los objetivos estratgicos y se definen polticas queconforman las orientaciones y lineamientos estratgicos necesarios para llevar acabo las tareas de fiscalizacin y adaptarlas a los cambios que exige el procesode modernizacin del Estado.

En este contexto, resulta imperioso se formule unapoltica que contribuya al fortalecimiento y compromiso de toda la entidad con eldesarrollo del proceso de planificacin, para lo cual se hace necesario extenderdicho proceso a todas las reas y funciones de la Institucin, a travs de laimplementacin de planes estratgicos y operacionales, del establecimiento deindicadores de gestin y de la revisin y actualizacin permanente de losprocedimientos de trabajo.

Como ya se dijera anteriormente, los indicadores degestin deben formar parte de un sistema de informacin integral, cuyo principal

objetivo debe servir para retroalimentar a las distintas unidades operativas coninformacin relevante, de manera que stas puedan autoevaluar su gestin,detectar desviaciones respecto a ciertos estndares previamente establecidos yaplicar las acciones correctivas y mejoras que se consideren necesarias.

No obstante lo anterior, las instituciones no siempredisponen de sistemas de Informacin debidamente estructurados, pues a lacomplejidad tcnica que supone desarrollarlos, se aaden problemas deresistencia y cultura organizacional que dificultan las acciones que seemprenden sobre la materia.

En consecuencia, debe considerarse que resultaesencial avanzar hacia un sistema integrado de Informacin, por medio de unproceso de acercamiento gradual, debiendo tenerse presente, sin embargo, queno todos los mecanismos de evaluacin, como los indicadores, pueden serimplementados al mismo tiempo, atendidos los riesgos y la complejidad queinvolucra su elaboracin, aspectos que, entre otros, determinarn que algunos deellos nunca podrn ser llevados a la prctica y otros no resultarn de utilidaddadas las limitaciones y dificultades en la calidad de la informacin obtenida yprocesada.


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Por otra parte, existen casos en que los indicadores apesar que cumplen con todos los requisitos tcnicos posibles, slo resultan estardisponibles y ser conocidos fuera de los plazos requeridos. Finalmente, existensituaciones que no justifican su desarrollo e implementacin, por cuanto su costoexcede por mucho el beneficio que proporcionan.

Algunos de los casos que derivan en situaciones comolas planteadas pueden deberse a los siguientes aspectos:

a) Privilegiar el empleo de informacin existente, en vez del esfuerzo queplantea el desarrollar nuevos procedimientos para la recopilacin y elprocesamiento de datos que ayuden a la definicin de nuevos indicadores.

b) Definir indicadores representativos slo de las reas ms exitosas de lainstitucin, evitando comprometerse con aquellas que presentan lasmayores debilidades.

c) Desarrollar indicadores irrelevantes que no representan los objetivos,productos o metas de la Institucin.

d) Buscar niveles de medicin o estndares de desempeo inferiores a losdeseables.

El riesgo que plantean tales prcticas puede llevar alas personas a no comprometerse con la cuota de esfuerzo necesaria paraayudar a un cambio efectivo, transformando el proceso de medicin deldesempeo y la implementacin de indicadores de gestin slo en elcumplimiento de una exigencia formal.

Es preciso sealar, que si bien no existen frmulasnicas para definir o seleccionar los indicadores de gestin apropiados a unaInstitucin y en particular los que corresponden a una EFS, pueden tenerse encuenta algunas orientaciones metodolgicas que plantean que el proceso deconstruccin debe considerar, al menos, alguna de las siguientes dimensiones:

1) Definicin a partir del Producto.

2) Definicin a partir del Plan Estratgico.

3) Definicin a partir de los objetivos estimados permanentes o de largo plazo.

4) Definicin por medio de la tcnica de anlisis de sistemas.


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III. ESTRUCTURA GENERAL PARA FORMULAR INDICADORES DERENDIMIENTO EN LAS ENTIDADES FISCALIZADORASSUPERIORES.

A continuacin, se plantea un modelo que incorpora lamayor parte de las dimensiones sealadas y consigue integrarlas y situarlas enel contexto de la Misin, de los Productos, de los Objetivos Estratgicos y deGestin que caracterizan a una Entidad Fiscalizadora Superior.

MI

MISIN

PRODUCTOS YPROCESOS

RELEVANTES

OBJETIVOSESTRATGICOS

OBJETIVOS DEGESTIN

INDICADOR

FCE

AREAS DEMEJORAMIENTO

FODA


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Consideraremos este modelo como una guametodolgica para construir indicadores de desempeo de las EFS.

III.1. MISION

La misin es una declaracin fundamental que define el propsitofundamental o la razn de ser de un Servicio y permite orientar lasacciones que realizan los funcionarios hacia el logro de un resultadoesperado. De esta manera, una buena misin debe ser operacionalizada,esto es, comprensiva en cuanto a identificar claramente los productos yusuarios a los cuales se orientan dichas acciones.

La misin se asocia con frecuencia a los objetivos contenidos en lasrespectivas leyes orgnicas, lo que dada las caractersticas de la funcinpblica es indudablemente importante en trminos de la definicin de unmarco general; sin embargo, es insuficiente como declaracin de lamisin, la cual en el caso de las EFS radica en el control de la actividadadministrativa , debiendo entenderse por tal, la actividad que generan lasinstituciones de la Administracin Pblica, esto es, los rganos yservicios creados para el cumplimiento de la funcin administrativa, seaque tengan carcter de centralizados o descentralizados funcional oterritorialmente.

III.2. PRODUCTOS Y PROCESOS RELEVANTES

En forma previa a determinar los objetivos estratgicos de las EFS, esnecesario, en forma previa, identificar los productos que se deseaconseguir, como asimismo, los procesos relevantes que se asocian aellos.

La identificacin de los procesos y productos relevantes, constituye unafuente de ventajas competitivas, son un vehculo para la implementacin

de estrategias, permiten apuntar hacia las necesidades del usuario, sevinculan a metas financieras y permiten mejoras del rendimientoindividual.

Una vez definidos los procesos y/o los productos relevantes, resultanecesario, someterlos a un anlisis, tendiente a reconocer sus fortalezasy debilidades internas e identificar las amenazas y oportunidades queproporciona el entorno.(Anlisis FODA)


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A la vez, ello debe ir acompaado de un reconocimiento de los FactoresCrticos de xito (FCE), de manera que ambos anlisis conduzcan adefinir adecuadamente los objetivos estratgicos.

A continuacin se exponen brevemente las caractersticas de lasherramientas sealadas:

III.2.1. ANALISIS FODA

Este comprende aspectos propios de la organizacin, tales como susleyes orgnicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnologa a su

alcance, su estructura orgnica formal, su capacidad financiera, la formaen que se administran los recursos disponibles, la atencin a sususuarios o beneficiarios, la calidad de sus productos o servicios, lostiempos de proceso, etc.

A su vez, entre los factores externos a la organizacin, tienen especialrelevancia la evolucin econmica del pas, las relacionesinternacionales, los cambios demogrficos y culturales que alteran losniveles de demanda, la competencia privada y de servicios anlogos, laevolucin de la administracin del estado, las modernizacionesimplementadas, el avance tecnolgico, el desarrollo de las Unidades de

Auditora Interna, etc., elementos todos que pueden presentar algngrado de impacto dentro de la institucin.

A partir de un anlisis FODA es factible identificar objetivos y estrategiaspara desarrollar las potencialidades de la organizacin en aquellosaspectos donde se renen fortalezas y oportunidades. Del mismo modo,se pueden establecer objetivos conducentes a superar las debilidadesexistentes en la gestin interna y de esa forma enfrentar las amenazasexternas.

III.2.2. FACTORES CRTICOS DE EXITO

Los Factores crticos de xito (FCE) corresponden al conjunto deactividades y/o condiciones claves que se desprenden para que losprocesos se desarrollen de la mejor forma posible, y en las cuales losniveles directivos de la entidad deben concentrar sus esfuerzos. Estasactividades son prioritarias y deben ser realizadas correctamente paraque se logre la misin de la Institucin, por lo tanto, la identificacin delos FCE permitir definir los objetivos estratgicos del Servicio.


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Entre ellos, es posible sealar los que se indican a continuacin:

1) Bsqueda de un equilibrio entre la relacin calidad del servicio y lasatisfaccin del usuario; esto se puede dar a travs del manejo de larelacin entre calidad del producto (los informes, por ejemplo) y lasatisfaccin de los clientes (Servicios pblicos, particulares,autoridades). Ello permitira incrementar su productividad a travs deuna mayor respuesta a las peticiones formuladas y/o visitas mscontinuas a los servicios que se fiscalizan. Para lograr lo anterior, serequiere perfeccionar la capacidad de trabajo de los funcionarios,mejorar la coordinacin y supervisin, y optimizar la implementacin

de apoyos computacionales, jurdicos, o de otra ndole, a fin de que lalabor se desarrolle en forma armnica y sistemtica.

2) Posibilidad de obtener un incremento en la productividad.

3) Necesidad de implementar estrategias. Esto implica la implementacinde estrategias de desarrollo, tanto de corto, de mediano y largo plazo,considerando que las metas de corto plazo van en directo apoyo alcumplimiento de las metas institucionales a largo plazo.

4) Definicin de los sistemas de informacin necesarios. Las EFS debenposeer bases de datos de contenido jurdico, administrativo ycontable, que sirvan de respaldo a su labor de fiscalizacin, la cualdebe ser permanentemente actualizada para asegurar un apoyoefectivo al control externo.

5) Mejorar la coordinacin y comunicacin entre los grupos de trabajo.

III.3. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Los objetivos estratgicos, en el contexto de la Administracin Pblica,son la expresin de los logros que el gobierno espera obtener en unplazo determinado de parte de los Ministerios y sus Servicios.

Los objetivos estratgicos deben cumplir con los siguientes requisitos:

a) Deben ser consistentes con la misin de la entidad

b) Deben ser especificados en resultados, productos o metas cuyologro sea constatable.

c) Deben ser traducibles en tareas asignables a personas o equipos

d) Deben ser factibles de realizar en plazos determinados y con losrecursos disponibles, de forma de evitar la frustracin asociada a


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la imposibilidad de lograr objetivos inalcanzables para lainstitucin.

Los objetivos estratgicos deben estar asociados a reas demejoramiento, conforme a la naturaleza de los procesos hacia los cualesse orientan tales objetivos. Estas reas de mejoramiento se transformanen el marco sobre el cual se ordenan los objetivos de gestin, tantodesde el punto de vista del mbito de las polticas gubernamentales,como de las definiciones estratgicas y operativas de cada Servicio.

III.4. OBJETIVOS DE GESTION

Los objetivos de gestin definen las acciones y los logros que unaentidad se propone obtener en el periodo de un ao para cada uno desus objetivos estratgicos y de acuerdo a cada una de las reas demejoramiento identificadas. Cada objetivo estratgico puede tenerasociado uno o ms objetivos de gestin.

Los objetivos de gestin que se definan, deben cumplir los siguientesrequisitos:

a) Ser medibles, es decir, deben formularse de manera que permitan

la evaluacin de su grado de cumplimiento en un determinadomomento del tiempo.

b) Ser efectivamente realizables, en el sentido de que puedan seralcanzados con los recursos humanos, fsicos y presupuestarioscon que cuenta la institucin.

c) Ser de resultado, es decir, los objetivos de gestin deben hacerreferencia a productos o resultados finales de la accin de laInstitucin, entendiendo como tales aquellos que estn destinadoso benefician a sus "usuarios", y no centrarse en el cumplimiento de

etapas o productos intermedios.Los objetivos de gestin comprometidos debern ser

priorizados en funcin del grado en que aportan al cumplimiento de los objetivosestratgicos asociados al programa de mejoramiento. Para estos efectos, sepueden clasificar en objetivos de Alta Prioridad, de Mediana Prioridad y deMenor Prioridad.


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IV. INDICADORES DE GESTIN

En un concepto moderno de gestin con visinestratgica, la construccin de indicadores de gestin resulta absolutamentenecesaria toda vez que posibilita la evaluacin cualitativa y cuantitativa deldesempeo global de una Entidad, a travs de sus programas de trabajo y susresultados, induce un proceso de transformaciones estructurales y funcionalesque permite eliminar inconsistencias entre el quehacer y sus objetivosprioritarios, apoya el proceso de desarrollo organizacional y de formulacin depolticas de mediano y largo plazo y contribuye a mejorar los sistemas de controlal interior de la institucin.

El desarrollo de los indicadores debe efectuarse en uncontexto o marco que considere aspectos de eficiencia, eficacia, economa ycalidad del servicio esperado.

Eficacia, por cuanto ello implica evaluar el grado de cumplimiento de losobjetivos planteados, es decir, en qu medida el departamento,subdivisin, divisin o la EFS, como un todo, est cumpliendo con susobjetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los recursosasignados para ello.Cabe precisar que monitorear objetivos es una tarea

compleja, a raz de que muy pocos resultados se pueden atribuir atrabajos especficos, dado que ,por lo general, los resultados que obtieneuna EFS se deben al efecto de un conjunto de programas y/o actividades.

Eficiencia, entendiendo por tal la relacin entre la produccin fsica deun servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel deproducto.

Calidad del Servicio, que se refiere a la capacidad para responder enforma ms rpida y directa a la necesidad de sus usuarios. Sonextensiones de la calidad, factores tales como: oportunidad,

accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega del servicio,comodidad y cortesa en la atencin. Una forma de evaluar este conceptode indicador de gestin es a travs de encuestas peridicas a losdemandantes del servicio, como tambin medir su grado de satisfaccin.

Economa, la capacidad de la Organizacin para generar y movilizaradecuadamente los recursos financieros en pos de su misininstitucional.


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IV.1. REQUISITOS PARA EL PROCESO DE FORMULACION DE LOSINDICADORES DE GESTION.

La preparacin de indicadores de gestin debe ser abordada con criteriostcnicos y en un ambiente de amplia participacin, ya que el procesomediante el cual se obtengan, determinar de manera importante sulegitimidad y aplicabilidad. Es por eso que su proceso de elaboracin debeconsiderar los siguientes requisitos:

1.) Ser Pertinentes: Esto es, deben referirse a los procesos y productosesenciales de la institucin, de modo que reflejen integralmente el grado de

cumplimiento de sus objetivos institucionales.

2.) Comparables : Las actividades o prestaciones que se escojan para sermedidas deben ser comparables en trminos de calidad, costo y usuarios aquienes van dirigidas.

3.) Independientes: Los indicadores deben ser independientes y respondera las acciones desarrolladas por la Institucin. Se debe evitar usarindicadores que puedan estar condicionados en sus resultados por factoresexternos, tales como la situacin general del pas, o la actividad conexa deterceros, sean estos pblicos o privados.

4.) Consideracin de situaciones extremas: Los indicadores deben tomaren cuenta las situaciones extremas, no para promediarlas y esconder poreste medio las falencias de algunas unidades o elementos del sistema, sino,por el contrario, para sugerir indicadores especficos para cada elemento,especialmente cuando sus resultados sean demasiado divergentes entre s.

5.) Costo razonable y confiabilidad: La informacin que sirva de basepara la elaboracin de indicadores de gestin debe ser recolectada a costorazonable y con la garanta de confiabilidad necesaria.

6.) Simples y comprensibles: Las reas, sistemas y objetivos queconforman el indicador deben ser acotados, incluyendo un nmero posiblede administrar por las unidades involucradas en las diferentes etapas delproceso.

8.) Verificables: Los componentes de los indicadores deben estardisponibles y ser verificables, a travs de medios especficos, para quienesrealicen el proceso de clculo.


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Los indicadores deben cubrir los aspectos ms significativos de la gestin,privilegiando los principales objetivos de la organizacin, pero su nmerono debe exceder la capacidad de anlisis de quienes los van a usar.

En suma, la elaboracin de Indicadores de Gestin est destinada a darcuenta de la actividad, productividad, calidad del servicio que presta elconjunto de las unidades, de la respectiva EFS.

IV.2. LIMITANTES EN LA MEDICION DEL DESEMPEO DE LASENTIDADES FISCALIZADORAS SUPERIORES

La evaluacin de la gestin institucional debe constituirse en un proceso decarcter permanente. Ello implica medir en forma sistemtica, sobre unabase continua en el tiempo, los resultados obtenidos por aquellas unidades,departamentos, secciones o reas de una Institucin que sean prioritariasen el desarrollo y/o en la entrega del producto-servicio correspondiente,para luego comparar los resultados obtenidos con los estndarespredefinidos en la planificacin, a fin de elevar su eficiencia y productividad.

En el contexto de la funcin pblica, y particularmente de la accin que leasiste a las EFS, dicha labor puede verse limitada por una serie defactores que dificultan una medicin sistemtica de la gestin, entre loscuales cabe mencionar los siguientes:

1)La diversidad de objetivos que persiguen las Instituciones del Estado, ascomo tambin la heterogeneidad de los servicios que proveen. Estasituacin obliga a las EFS a desarrollar una multiplicidad de funciones enun ambiente altamente sectorizado que promueve cada vez una mayorespecializacin como parte de los procesos de modernizacin delEstado. Esto se refleja en los diversos tipos de labores efectuadas, comopor ejemplo: examen de cuentas, evaluacin de los controles internos,de los sistemas contables, cumplimiento de disposiciones legales, y

fiscalizacin de la probidad, entre otras.2)La no existencia, al interior de algunas EFS, de una prctica habitual

tendiente a evaluar la gestin o a evaluar resultados, derivada de sucultura organizacional o de las competencias legales que les asisten.Esto ha llevado a que las evaluaciones tengan ms bien un carcterpuramente formal o legal o, en el mejor de los casos, slo cuantitativo,centrndose en el nmero de actividades efectuadas, con prescindenciade la calidad que deben contener los informes y las respectivas accionesde control.


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3)La falta de una formacin orientada a evaluar la gestin por parte dedirectivos y profesionales de algunas EFS, lo que significa que a vecesno existen instancias que permitan realizar la tarea tcnica y altamenteespecializada de identificar cules son los indicadores de gestin quedan cuenta del logro de resultados y de cmo construirlos.

4)Las restricciones en la legislacin base de cada pas, lo que, enocasiones, limita la aplicacin del control.

5)La falta de priorizacin de las actividades.

En consecuencia, tales limitantes plantean un desafo para las EFS, en elsentido de establecer un liderazgo en el sector de la Administracin delEstado en materias de gestin y control. De esta forma, se espera que lasEFS pongan en prctica las tcnicas y procedimientos ms modernos yeficientes, y con ese objeto se postula, a va de solucin, el establecimientode vnculos ms estrechos con organismos nacionales y extranjeros que sedestacan en el desarrollo de conocimientos sobre materias de gestin ycontrol, tales como las Universidades e Institutos de Investigacin, loscolegios profesionales, las entidades auditoras y consultoras, y losorganismos internacionales de entidades fiscalizadoras, por nombrar aalgunos.


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V. ALGUNOS INDICADORES DE GESTIN EN LAS EFS

Los esfuerzos por disponer de informacinsuficiente que resuma las labores de control desarrolladas por las EFS y permitala autoevaluacin de sus Unidades, ha conducido a la identificacin de unaserie de actividades propias de su mbito de control, las cuales, cuantificadas einformadas a distintos niveles de desagregacin, han resultado en un conjuntode indicadores referidos a:

1) Produccin de la Institucin

2) Cobertura de Fiscalizacin

3) Rendimiento asociado a las Unidades de Control

4) Nmero de Fiscalizadores y Gasto de personal de las Unidades de Control

5) Nivel de ejecucin de la planificacin

A continuacin se presentan algunos indicadoresde gestin pertinentes de ser aplicados en las EFS.

V.1. PRODUCCION

V.1.1. Distribucin del nmero total de programas de fiscalizacin y lashoras destinadas a su ejecucin por zonas geogrficas.

Es posible que las acciones y programas de control se encuentrendescentralizados territorialmente, dejando en manos de InstitucionesRegionales, Zonales o Federales la ejecucin de los distintos trabajos .

Al relacionar el nmero de programas ejecutados en cada zona o regin yel tiempo empleado en dichas labores podemos obtener informacinacerca de:

1) El lugar donde se concentran las distintas acciones de control.


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2) El porcentaje de contribucin de cada zona frente al total de

programas ejecutados en el perodo.

En resumen, se dispone de una magnitud global, en porcentaje, delgrado en que se encuentran distribuidas y se concentran las actividadesde fiscalizacin, destacando el desempeo que ha tenido cada zonarespecto del nmero de horas que ha consumido en dichas labores.

i) N de Programas por Zona (Regin)

:

%N horas destinadas por Zona

ii) N de horas destinadas : Horas a invertir por Programa.

N de Programas por Zona (Regin)

Este indicador nos permite conocer la destinacin de horas a ocupar por

programas, los cuales previamente han sido clasificados conforme a unaseleccin de factores tales como: Objetivo de la visita, PresupuestoAsignado y base de la muestra a fiscalizar, historia del servicio en cuanto aotras supervisiones, etc.

iii) Nde Programas por Zona (Regin ) :%N Total de Programas

iv) N de horas destinadas

: %Total de horas

Al igual que el caso anterior, este indicador viene a mostrar el porcentajedel tiempo total que se estima para ejecutar los distintos programasconforme a prioridades de control que pueden ser calificadas en Alta,Media y Baja.


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V.1.2. Distribucin por tipo de actividad y horas empleadas en el desarrollode la funcin de control.

Permite identificar, en primer trmino, el tipo de productos relevantesque ha definido la EFS ( Actividad de Control ) y, en segundo lugar, encuales de stas se emplean, con mayor nfasis, las horas destinadas a lafiscalizacin.

i) Actividad de Control : %N Horas destinadas

Se requiere por tanto una definicin precisa acerca de la distintasactividades de control desarrolladas por las EFS, sus objetivos, loselementos tcnicos y otros recursos a considerar en su implementacin,

junto con las etapas requeridas para su ejecucin. Lo anterior, con el

objeto de conocer los elementos distintivos y proceder a individualizarcada tipo de actividad en atencin a su naturaleza y conforme aprioridades de control.

En el desarrollo de funcin de control externo del perodo, slo cuatroactividades consumieron el 71% del total de horas destinadas a lafiscalizacin, constatando que el Examen de Cuentas, por s mismo,contribuy con el 45 %. El resultado puede llevar a una revisin delproceso de planificacin y del desempeo de las Unidades de Control,permitiendo orientar la fiscalizacin hacia reas de mayor inters, por elriesgo implcito que conlleva la administracin de los recursos

considerados en ellas y frente a las cuales se hace necesario ejecutarms intensamente otras acciones de control.

V.1.3. Observaciones de mayor frecuencia

En los informes emitidos como producto de la labor de fiscalizacin seconsignan los resultados obtenidos en el curso de la visitas practicadas aun Servicio o a alguna de sus dependencias en particular, traducidas porlo general en observaciones referidas a deficiencias de control.


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Por lo tanto, es posible agrupar aquellos aspectos de control que resultende mayor relevancia con el objeto de obtener una medida de laparticipacin de cada uno en el total (Institucional, Zona ,Unidad deControl, etc. ), permitiendo identificar cuales resultan ser destacados conmayor frecuencia por los fiscalizadores en sus respectivos informesfinales.

Para ello, se compara entonces, cada tipo de observaciones por el totalde deficiencias advertidas, lo que nos proporciona, como ya se dijo , laparticipacin relativa en el total .

i) N de Observaciones por rubro fiscalizado : %Total de Observaciones

Por ejemplo, la labor de control desarrollada en los distintos servicios einstituciones pblicas durante el perodo arroj un total de 2935observaciones de las cuales las referidas a Control Interno sumaron 880y representan alrededor del 30 %.

V.2. COBERTURA

V.2.1. Presencia de la EFS en la Administracin del Estado

Representa una medida de la cobertura lograda por la EFS durante unperodo, y se refiere en forma especfica al nmero de serviciosefectivamente visitados sobre el universo total de fiscalizacinconformado por el conjunto de servicios pblicos y empresas del estado

sobre las cuales legalmente le asiste ejercer su mbito de control.

i) N de Servicios visitados (Periodo de tiempo) : %Universo de Servicios


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V.2.2. Presencia de la EFS desde la perspectiva de cada Unidad de Control

Al igual que en el caso anterior, tambin resulta en una medida del gradode cobertura que alcanzan las distintas unidades de control sobre el totalde servicios que conforman un sector en particular. Corresponde alnmero de servicios fiscalizados en un perodo respecto del total delsector.

i) N de Servicios visitados por Unidad : %

Universo servicios por unidad


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V.3. RENDIMIENTO

V.3.1. Programas y Asignaciones de Trabajo por Fiscalizador

Entrega una medida de la productividad por fiscalizador por perodo detiempo, vinculando el nmero de programas sobre el total defiscalizadores y el nmero de asignaciones de trabajo sobre el total defiscalizadores.

i) N de Asignaciones de trabajos : % (*)N de Fiscalizadores

(*) Nota: A nivel Institucional, por Unidad de Control y por Zona

Con este ratio es posible determinar la carga real de trabajo asignada porcada fiscalizador.

ii) N de Programas por Fiscalizar : %N de Fiscalizadores

Con este ndice se determinar la carga estimada que tendr cadafiscalizador al interior de la Unidad.

iii) N de Servicios Fiscalizados (con entrega de informe a la Jefatura) :%

N de Asignaciones de trabajos

Este indicador permite saber cuanto es el grado de cumplimiento de lasasignaciones de trabajo con relacin a los informes entregados por losfiscalizadores a la Jefatura.


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La diferencia se debe a que todo programa de trabajo se formaliza pormedio de una asignacin de trabajo, ms no toda asignacincorresponde a un programa, sino que puede obedecer a una gama deactividades ms amplia de control entre la cual se encuentran lasinvestigaciones especficas y los sumarios administrativos.

V.3.2. Grado de avance de las etapas que conducen al producto (informe):

Es importante tambin determinar el grado de avance en cada etapa queconduce a la presentacin de observaciones a travs de un informe, esdecir, identificar el tiempo que transcurre entre cada nivel que afina los

resultados de la visita.

i) N de das ocupados en el desarrollo de las actividades de la fiscalizacin :N das totales planificados

ii) N de das ocupados en la revisin del informe por la Supervisin :

N de das totales planificados

iii)N de das ocupados por las Jefaturas en la revisin :N de das totales

iv) N de das fiscalizacin + N das supervisin + N das revisin Jefatura :N de das totales


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Estos ratios nos permitirn conocer la cantidad de das promedios que seocupan en cada etapa para llegar a nuestro producto final, el informe, loscuales a su vez nos permitirn identificar las causas para aplicar lascorrecciones necesarias.

V.3.3. Respuestas a presentaciones enviadas a las EFS

Este indicador viene a determinar la cantidad de presentaciones que sonrecibidas en la ES y cuantas de ellas son resueltas o evacuadas denuestro Organismo de Control.

i)N de presentaciones resueltas :%N total de presentaciones

V.4. GASTOS DE FISCALIZACIN

V.4.1. Monto que representan los Recursos fiscalizados y el Costo delControl asociado a ellos.

Es una medida de eficiencia que seala que, por cada unidad monetariasujeta a fiscalizacin, debe invertirse una proporcin de la misma u otracantidad, que se refiere a los costos directos del control entre los cualesse cuentan las remuneraciones, los viticos y los pasajes asignados a losfiscalizadores responsables de la ejecucin del respectivo programa y/oasignacin de trabajo.

i) Monto sujeto a Fiscalizacin($) : %Costo de la Fiscalizacin($)

ii) Monto sujeto a Fiscalizacin ($) : %Presupuesto del Servicio ($)


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Este segundo ratio permite tener una visin de la importancia de la laborfiscalizadora, puesto que por cada peso que se invierte en esta tarea porparte del Estado, la EFS vela por una cantidad ostensiblemente mayor.

V.5. PERSONAL Y COSTO DIRECTO DE LA FISCALIZACIN

Permite contar con una medida acerca del monto de recursos invertidosen el control por cada fiscalizador a nivel Institucional, por Zona, Unidadde Control, etc.

i ) Costo Directo Fiscalizacin ( Remuneracin-Viticos-Pasajes) :N Fiscalizadores

A lo largo del tiempo puede resultar importante destacar la tendenciaexistente entre el Presupuesto asignado a la EFS y el Costo Directo de laFiscalizacin, con el objeto de lograr una distribucin eficiente de losRecursos Asignados en los temas de inters de la comunidad.

ii) Presupuesto EFSCosto Directo Fiscalizacin (Remuneracin + Viticos + Pasajes)

V.5.1. Cuantificacin de las respuestas a las observaciones manifestadasen los informes en comparacin con la no aplicacin de medidascorrectivas por parte de los Servicios visitados.

Respuesta del Informe V/S Costo de no innovar

Con este ratio, lo que se pretende es identificar que con lasobservaciones planteadas en cada uno de los informes, los Serviciosvisitados mejoren sus falencias, repercutiendo obviamente en un costo.

Lo anterior se traduce en cunto podemos ahorrar al Estado una vezidentificada la falla, y que se adopten las soluciones pertinentes.


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V.6. NIVEL DE EJECUCION DE LA PLANIFICACION

V.6.1. Porcentaje de cumplimiento de la Planificacin (Zona, Unidad,Divisin)

Relaciona el nmero de programas efectivamente ejecutados que fueronincluidos en la planificacin y el nmero total de programas planificados.Permite disponer de un indicador que muestre la efectividad del procesode planificacin por cada Unidad, Departamento y Divisin.

i) N de Programas Ejecutados -Incluidos en la PlanificacinN de Programas Planificados

Cabe precisar, que si bien existe una planificacin de las actividades quese contempla llevar a cabo durante el perodo, por diversas razonestambin se ejecutan programas y actividades no previstas que tienen subase, en la mayora de los casos, en solicitudes del Congreso y en

presentaciones que realizan particulares .

Lo anterior conduce a la definicin de un indicador que relaciona el totalde programas ejecutados-no planificados sobre el total de programasejecutados-planificados. Corresponde a un ratio que nos puede ayudar adeterminar en que medida las actividades y programas que emergen enforma espontnea van sustituyendo a la programacin respectiva.

ii) N de Programas Ejecutados -No incluidos en la PlanificacinN de Programas Ejecutados - Incluidos en la Planificacin


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VI. CONCLUSIONES

El proceso de modernizacin del Estado tiene porfinalidad elevar el desempeo y el nivel de competencia de los Servicios yEmpresas del Estado, esto es, su capacidad para aprovechar en forma eficientelos recursos que se han entregado para el logro de sus objetivos estratgicos,comprometiendo en su gestin y en sus resultados al conjunto de los actoresque intervienen en la generacin de los respectivos productos, servicios yactividades orientados a satisfacer los requerimientos de la comunidad nacional.

En este contexto, la evaluacin cuantitativa ycualitativa del desempeo de tales competencias resulta primordial paradetectar inconsistencias entre el quehacer de la institucin y sus objetivosprioritarios, inducir adecuaciones en sus procesos internos y aportar una mayortransparencia a la gestin pblica.

Es as como los esfuerzos para definir estndares decalidad por parte de las EFS son mayores y plantean un imperativo ineludible,cual es que las EFS se transformen en entidades que busquen la excelencia ensu propia actividad, de manera sostenida en el tiempo y proyectando tal imagenal resto de la comunidad.

Por lo tanto, la evaluacin de la gestin institucionaldebe constituirse en un proceso de carcter permanente, ejecutado conrigurosidad metodolgica, de modo que la definicin, seleccin, elaboracin eimplementacin de indicadores se encuentre inserta en el proceso deplanificacin estratgica de cada EFS, debiendo guardar concordancia con lamisin, las polticas y las mejores prcticas de la entidad.

Es importante considerar, que si bien el desempeoglobal de una EFS es el resultado de la interaccin de los factores de eficiencia,calidad, eficacia y economa con que han operado las distintas unidades de la

entidad, debe tenerse presente que los indicadores no son slo para lasdivisiones o departamentos de control de gestin, de estadstica o deinformtica, sino tambin para las unidades operativas, de manera tal que cadauna de ellas pueda autoevaluarse y llevar a cabo las correcciones y mejorasque se consideren necesarias para optimizar sus procesos y cumplir con lasmetas trazadas.

En consecuencia, el proceso de desarrollo deindicadores de gestin debe surgir como una tarea impostergable, por cuantoconstituye un requisito esencial para establecer compromisos de gestin a nivel


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personal, divisional o institucional. Debe efectuarse en un ambiente de abiertaparticipacin, que permita considerar los aportes y experiencias de todos losinvolucrados, requirindose las acciones de fomento a la difusin y capacitacinque sean necesarias, logrando que los distintos estamentos de las EFS puedantener un mayor conocimiento y comprensin de los aspectos metodolgicos, lossupuestos y restricciones que deben ser considerados en la medicin deldesempeo y cuenten con herramientas tiles para una fiscalizacin de altacalidad que lidere el proceso de modernizacin del Estado.

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