FORSVARSAKADEMIET 2016-07-01€¦ · FORSVARSAKADEMIET Masterprojekt forår 2016 2016-07-01 Udarbejdet af: Kaptajn John Søgaard Kristensen (FLV) Emne: At skabe det anderledes og

FORSVARSAKADEMIET

Masterprojekt forår 2016

2016-07-01

Udarbejdet af: Kaptajn John Søgaard Kristensen (FLV)

Emne: At skabe det anderledes og uventede – Innovation i rammen af specialoperationer

Problemformulering:

Hvordan kan ledelsen i Flyvevåbnets Special Operations Air Task Group gennem samar-

bejdsdrevet innovation forbedre evnen til at skabe det anderledes og uventede?

Vejleder: SPKONS Karina Mayland Antal anslag: 107.810 (max 108.000 anslag) Aflevering: Senest 1. juli 2016 kl. 1200 på [email protected]

mailto:[email protected]

Forsvarsakademiet Master i Militære Studier KN J.S. Kristensen

2

ABSTRACT

This thesis combines employee driven and cooperation driven innovation theory. In order

to improve the Danish Special Operations Air Task Group’s ability to create and deliver the

alternative and unexpected, that will surprise the enemy and create a positive effect in

conjunction with dedicated special operations capacities. This is done by improving the

ability to conduct problem identification, problem framing, create ideas and solutions dur-

ing the planning process.

Theoretically the thesis is based on Eva Sørensen og Jacob Torfing’s theories on coopera-

tion driven innovation in the public sector and Lotte Darsø’s theories on innovation in the

making. The focus is on the initial conditions, the preject phase, and innovation crystalliza-

tion. The empirical data is collected methodically through qualitative interviews and sup-

plemented with the Danish SOATG handbook.

The main conclusion in this thesis points out a number of drivers and barriers that man-

agement could strengthen or weaken in order to enhance the ability to innovation. Here

follows some of the primary suggestions for improvement: invite other than military per-

sonnel into the planning process, develop a strategy for innovation, enhance the planning

groups ability to act as teams, increase employee understanding of divergent thinking, and

educate on how to achieve innovative crystallization.


3

RESUMÉ

Dette speciale kombinerer samarbejds- og medarbejderdrevet innovationsteori for at for-

bedre Flyvevåbnets Special Operations Air Task Group’s (SOATG) evne til at skabe det

anderledes og uventede, ved at pege på konkrete forslag til forbedring af enhedens evne

til innovation i planlægningsprocessen. Emnet er interessant fordi det kommer som et re-

sultat af den politiske aftale på forsvarsområdet 2013-2017. Her blev det bestemt, at Fly-

vevåbnet skulle oprette en SOATG, som kunne udvikle evnen til at føre indsatte flyvende

kapaciteter til gennemførelse eller støtte for specialoperationer. Et af de skærpede krav

var evnen til at kunne levere det anderledes og uventede, med det mål at overraske fjen-

den, for at skabe den ønskede effekt til gavn for staten, i samarbejde med dedikerede

specialoperationskapaciteter.

Den teoretiske ramme i specialet er funderet i Eva Sørensen og Jacob Torfings teorier om

samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor og Lotte Darsøs teorier om innovation

in the making. Teorien anvendes som udgangspunkt til at udpege tre analytiske fokusom-

råder: Initialbetingelser, prejektfasen og innovativ krystallisering som heuristiske pejle-

mærker i den efterfølgende empiriindhentning. Det empiriske grundlag består af kvalitative

interviews af erfarne medarbejdere, der i supplement med SOATG håndbogen skal give et

indblik i, hvordan der handles, hvad der siges og hvilken forståelse arbejdet udføres med

under de enkelte delopgaver i planlægningsprocessen. Til sidst gennemføres en teoretisk

analyse og diskussion af empirien, for med afsæt i teorien at komme med forslag til for-

bedringer af planlægningsprocessen ved at belyse konkrete drivkræfter og barrierer.

Specialets konklusion peger på en række drivkræfter og barrierer som ledelsen i

SOATG’en kan styrke eller svække, for at forbedre evnen til at skabe det anderledes og

uventede. Her følger nogle af de primære forslag til forbedring: Planlægningsprocessen

bør åbnes op for andre relevante fagekspertiser end blot de militære, der skal udarbejdes

en strategi for at ville skabe det anderledes og uventede, planlægningsgruppernes evne til

at fungere mere som teams skal styrkes, der skal skabes en mere bevidst forståelse for

divergent tænkning hos medarbejderne og evnen til at opnå innovativ krystallisering skal

udbredes til flere af de involverede.


4

INDHOLD

1. Indledning ..................................................................................................................... 6

1.1. Problemstilling ....................................................................................................... 7

1.2. Motivation .............................................................................................................. 8

1.3. Problemdiskussion ................................................................................................. 9

1.4. Problemformulering ............................................................................................. 11

1.5. Afgrænsning ........................................................................................................ 12

2. Metode og Teori ......................................................................................................... 12

2.1. Videnskabsteoretisk udgangspunkt ..................................................................... 14

2.2. Undersøgelsesdesign .......................................................................................... 15

2.3. Teorivalg .............................................................................................................. 19

3. Initialbetingelser for innovation i SOATG’en ............................................................... 30

3.1. Eksogene faktorer ................................................................................................ 30

3.2. Ledelsesmæssige eller metastyringsfaktorer ....................................................... 35

3.3. Delkonklusion ...................................................................................................... 36

4. Forståelse for Prejektfasen ........................................................................................ 37

4.1. Prejekt eller projekt? ............................................................................................ 37

4.2. Den hurtige beslutning ......................................................................................... 39

4.3. Delkonklusion ...................................................................................................... 42

5. Innovativ krystallisering .............................................................................................. 42

5.1. Videnskabelse ..................................................................................................... 42

5.2. Den svære kommunikation .................................................................................. 44

5.3. Kreativitet og krystallisering ................................................................................. 47

5.4. Delkonklusion ...................................................................................................... 50

6. Diskussion af drivkræfter og barrierer i SOATG’en? .................................................. 50

7. Konklusion .................................................................................................................. 52

8. Vurdering af Konklusionen ......................................................................................... 54

9. Perspektiviering .......................................................................................................... 55

10. Litteraturliste ............................................................................................................. 56

11. Bilag ......................................................................................................................... 58

11.1. Bilag 1 - Spørgeguide og introduktion til interview ............................................. 58

11.2. Bilag 2 - Uddrag af interview med medarbejder 1 .............................................. 60


5

11.3. Bilag 3 – Tegning af SOATG’ens arbejdsproces medarbejder 1 ....................... 62

11.4. Bilag 4 – Uddrag af interview med medarbejder 2 ............................................. 63


11.6. Bilag 6 – Uddrag af interview med medarbejder 3 ............................................. 66



6

1. INDLEDNING

Igennem de seneste tyve år har der været en stor global vækst i antallet af specialstyrker.

Ifølge Christopher Marsh har alle stormagter og nogle mindre søgt at opnå den status og

de handlemuligheder, der kommer fra besiddelse af sådanne elite enheder (Marsh, Kiras,

& Blocksome, 2015, s. 2). Denne udvikling kan, ifølge Kenneth Waltz, ses i lyset af inter-

national relationsteori, der forudsiger, at militær innovation vil sprede sig rundt i verden i

takt med, at stater tilpasser sig de trusler de konfronteres med (Waltz, 1979). Opbygnin-

gen af specialstyrker kan derfor, ifølge Marsh betragtes som et eksempel på den globale

udbredelse af en succesfuld militær praksis (Marsh, Kiras, & Blocksome, 2015, s. 5).

Denne globale udvikling er også for alvor nået til Danmark, hvor investering i og omstruk-

turering af specialstyrkerne til mere effektive organisatoriske strukturer fandt sted med den

politiske aftale på forsvarsområdet 2013-2017. Et bredt flertal i folketinget fastsatte i no-

vember 2012 følgende: ”Der er behov for at styrke og øge de samlede fremtidige danske

specialoperationskapaciteter, herunder også kapaciteter fra flyvevåbnet, så man fremad-

rettet får en stærk sammensat specialoperationskapacitet” (Forsvarsministeriet, 2012, s.

11). Den politiske beslutning førte til oprettelsen af en dansk specialoperationskommando

(SOKOM), med ansvar for udvikling af policy og doktrin for udførelsen af danske special-

operationer. Herudover skal SOKOM også fastsætte krav, vilkår og kriterier for støttende

kapaciteter som fx flyvevåbnets transportfly og helikoptere.

Den politiske aftale førte til udarbejdelsen af FTK Business Case 2014-01 (FTK, 2014),

som blev endelig godkendt medio 2015. Det blev her fastslået, at flyvevåbnet skulle opret-

te en Special Operations Air Task Group (SOATG)1, for at udvikle evnen til at føre indsatte

flyvende kapaciteter til gennemførelse eller støtte for specialoperationer.

1 SOATG should be capable of planning and conducting the full spectrum of special operations (including the

three principal tasks Special Reconnaissance, Direct Attack and Military Assistance) in the land and maritime

environments through the provision of special operations air support, across the full spectrum of military op-

erations unilaterally and independently as directed by SOCC/SOAC or in support of regular commander

(NATO, 2013).


7

1.1. Problemstilling

Evnen til at føre indsatte flyvende kapaciteter til gennemførelse eller støtte for specialope-

rationer er, ifølge business casen (FTK, 2014), nødvendig for at opfylde det politiske øn-

ske om en stærk sammensat specialoperationskapacitet. Samtidig konstateres det i busi-

ness casen (FTK, 2014, s. 5), at evnen i dag ikke eksisterer i det danske flyvevåben som

en sammensat kapacitet. Derfor står flyvevåbnet nu over for en helt ny opgave. En opgave

som ifølge Edward Luttwak, en af koryfæerne i beskrivelsen af specialoperationer, ikke

kan sidestilles med de konventionelle: "SO's are not just ordinary military operations write

small; they are qualitative different” (Luttwak, 1982, s. S-1). En kvalitativ forskel må givet-

vis afføde nye og skærpede krav til medarbejderne i SOATG’en. Specialoperationsteorien

burde være det oplagte sted at synliggøre disse krav, men på trods af at være et politisk

vigtigt felt findes der, ifølge Marsh, stadig ingen anerkendt generel teori på området:”Not

only is there no general theory of special operations, there is not even agreement among

the field as to whether there should be (or can be) a theory of special operations” (Marsh,

Kiras, & Blocksome, 2015, s. 4). Den manglende anerkendte forskning inden for dette felt,

gør det derfor meget interessant at gennemføre en mere dybdegående analyse.

Begrebet specialoperationer bliver typisk karakteriseret med afsæt i historiske aktioner

som ”The Telemark Raid” (Kiras, 2006, s. 1), hvor norske soldater forhindrede nazisternes

adgang til tungt vand under 2. verdenskrig, og ”Operation Neptune Spear” (Pike, 2013),

hvor Osama bin Laden blev fanget i Pakistan. Begge konkrete eksempler, der opfylder

Tugwell og Charters definition af begrebet specialoperationer: ”Small-scale, clandestine,

cover or overt operations of an unorthodox and frequently high-risk nature, undertaken to

achive significant political or military objectives in support of foreign policy” (Tugwell &

Charters, 1984, s. 35). En definition der beskriver specialoperationer som et instrument,

der skal levere konkrete produkter eller løsninger med stor effekt for staten. En ambition

og definition SOKOM synes at læne sig op ad med følgende beskrivelse: ”Specialoperati-

oner er et selvstændigt militært instrument, som udvider Danmarks handlemuligheder

gennem anderledes og uventede operationer i en samtænkt kontekst og derved fremmer

Danmarks nationale interesser” (SOKOM, 2015, s. 5). Definitionen rejser kravet om at

kunne levere det anderledes og uventede. Velkendte eller konventionelle løsninger er ikke

anderledes eller uventede. De er netop definerede ved at følge bestemte normer, traditio-


8

ner og være alment udbredte. Det anderledes og uventede må derfor betragtes som helt

nye løsninger, der ikke er set før, som man ikke troede mulige eller eksisterende metoder

anvendt på en måde der overrasker fjenden. Men for at kunne leve op til Tugwell og Char-

ters definition må der samtidig stilles det krav, at den anderledes og uventede løsning ikke

kun overrasker modstanderen, men faktisk leverer den ønskede effekt til gavn for staten.

Denne forståelse antages derfor at stille kravet om, at SOATG’ens medarbejdere skal ev-

ne at planlægge og udføre anderledes og uventede operationer i tæt samarbejde med de-

dikerede specialoperationsstyrker. Men det kan være vanskeligt at se, hvordan medarbej-

derne skal kunne leve op til dette krav i en enhed, der kun kan forventes at være samlet

organisatorisk i forbindelse med en indsættelse2. FTK business case (FTK, 2014) beskri-

ver, at SOATG’en oprettes med i alt 47 personer. De 12 tilføres flyvevåbnets taktiske stab

som dedikeret nøglepersonel. De resterende 35 udpeges fra flyvevåbnets fire wings.

1.2. Motivation

I kraft af min stilling som officer og pilot i Helicopter Wing Karup mærker jeg personligt

denne udfordring, fordi jeg er direkte involveret i udviklingen af SOATG’en som helicopter

wingens repræsentant. Et af de første skridt på vejen til udviklingen af SOATG’en var ud-

arbejdelsen af ”Danish Special Operations Air Task Group Handbook”, som i maj 2016 er

udkommet i en version 2.0 (FTS, 2016). Formålet med håndbogen er at beskrive, hvordan

special air operations integreres i specialoperationer.

Som det fremgår af business casen (FTK, 2014), hviler flyvevåbnets nuværende erfa-

ringsgrundlag med specialoperationer på et forholdsvist spinkelt fundament. Bortset fra

enkelte skarpe missioner til støtte for politiets aktionsstyrke og dedikerede specialoperati-

onsstyrker igennem de seneste år, er erfaringerne primært skabt i forbindelse med større

øvelser. Erfaringerne fra de skarpe missioner er hovedsageligt forankret ved enkeltperso-

ner og er derfor ikke bredt funderet i organisationen. I det indledende arbejde i SOATG’en

er det spinkle erfaringsgrundlag blevet erkendt og accepteret. Det er derfor bestemt, at

udviklingen af den danske SOATG er koblet tæt op på erfaringer, manualer og guidelines

2 En indsættelse kunne fx være 6 måneder i et Afghanistan lignende scenarie.


9

fra NATO SOF3 Head Quarter. Erfaringsgrundlaget bliver hermed bundet op på de større

NATO landes praktiske erfaringer med specialoperationer, hvor især USA igennem en

længere årrække har opbygget specialoperationskapaciteter, som evner at udføre ander-

ledes og uventede specialoperationer, hvor der leveres løsninger som ikke er set før eller

løsninger som man ikke troede mulige.

Den danske SOATG håndbog beskriver derfor, hvordan arbejdet organiseres, planlægges

og udføres med afsæt i især amerikanske erfaringer. Men spørgsmålet der rejser sig, er

om koblingen mellem NATO doktriner og den forståelse og de evner de danske medarbej-

dere bringer i spil i SOATG’en, er en kobling, der formår at skabe det anderledes og uven-

tede inden for rammen af specialoperationer.

1.3. Problemdiskussion

Forud for en konkret operation beskrives den indledende opgave, medarbejderne i

SOATG’en står overfor, som en planlægningsopgave (FTS, 2016). Ifølge Maziar Etemadi

kan medarbejderne nu vælge at begive sig ad to veje: Enten kan man lade dagligdags for-

nuft råde med dens velkendte løsninger, eller man kan vælge den kreative afvej (Etemadi,

2008, s. 240-242). En afvej han beskriver på følgende måde: ”En afvej ender netop uden

spor, hvilket kan føre til vildfarelser. Dog vil vandreren vide af denne vildfarelse, fordi den

åbenhed, hvormed det sporløse erfares, ikke er blind; tværtimod er den en særdeles sen-

sitiv evne til at høre, til at se, til at reflektere, og den formår således at orientere sig ud af

vildfarelsen… Vej nummer to kan lede til kreativ, substantiel, vedvarende og levedygtig

forandring.” (Etemadi, 2008, s. 242). En beskrivelse der ligger meget tæt op af begrebet

innovation. Eva Sørensen og Jacob Torfing forklarer, at innovation er et resultat af en be-

vidst søgen efter kreative og brugbare løsninger, som ikke bare kan reduceres til idéud-

vikling (Sørensen & Torfing, 2011, s. 29-30). De forklarer, at der er først tale om innovation

når den er ført ud i praksis og skaber den ønskede effekt. Jeg antager derfor i dette speci-

ale, at SOATG’en må begive sig ned ad den kreative vej for at skabe nye løsninger, der

kan overraske modstanderen. Herved kobles evnen til innovation direkte med evnen til at

3 Special Operations Forces (SOF)


10

planlægge og udføre det anderledes og uventede. I specialet defineres begrebet innovati-

on med afsæt i Sørensen og Torfings forståelse: ”Innovation refererer til en mere eller

mindre intenderet og proaktiv proces, som udvikler, implementerer og spreder nye ideer,

der skaber en kvalitativ forandring i en given kontekst” (Sørensen & Torfing, 2011, s. 29).

Når en opgave rammer SOATG’en foregår planlægningen typisk under et tidspres for at

skabe en løsning, der kan leveres rettidigt. Der er derfor typisk ikke tid til at lade forsk-

nings- eller indkøbsafdelinger forske i udviklingen af nye løsninger eller gennemføre lang-

varige udbudsrunder til indkøb af ny teknologi til den aktuelle opgave. Det antages derfor i

opgaven, at den vigtigste ressource er de tilstedeværende medarbejdere og samarbejds-

partnere, som jeg fremadrettet vil benævne aktører. Samarbejds- og medarbejderdrevet

innovation synes at have en stor forklaringskraft og tilbyder samtidig en række interessan-

te perspektiver på, hvordan en enhed eller medarbejdere kan udvikle ideer og omsætte

disse til en værdiskabende praksis. Bason beskriver medarbejderdreven innovation, som

alle medarbejdergruppers aktive og systematiske involvering i innovationsprocessen

(Bason, 2007, s. 31). Larsen og Löfgren beskriver samarbejdsdrevet innovation som et

bredt sammensat netværk af aktører, hvor samarbejdet ikke kun relaterer sig horisontalt til

eksterne aktører, men i særdeleshed vertikalt til en række internt, men relativt autonome

aktører (Larsen & Löfgren, 2013, s. 308). I dette speciale anses medarbejderdrevet inno-

vation som en integreret del af samarbejdsdrevet innovation, hvor samarbejde mellem

medarbejdere og eksterne aktører både horisontalt og vertikalt driver innovationen.

Det er derfor interessant, at gennemføre et casestudie, som tager afsæt i den nuværende

situation i flyvevåbnets SOATG her i foråret 2016. Dette gøres ved først at udpege tre ana-

lytiske fokusområder med afsæt i teorien: Initialbetingelser, prejektfasen og innovativ kry-

stallisering som heuristiske pejlemærker. Dernæst gennemføres kvalitative medarbejderin-

terviews, som sammen med SOATG håndbogen skal give et indblik i, hvordan der hand-

les, hvad der siges og hvilken forståelse arbejdet udføres med under de enkelte delopga-

ver i planlægningsfasen. Til sidst gennemføres en teoretisk analyse og diskussion af empi-

rien for med afsæt i teorien at komme med forslag til forbedringer af planlægningsproces-

sen ved at belyse konkrete drivkræfter og barrierer.


11

1.4. Problemformulering

På baggrund af indledende problemstilling, motivation og problemdiskussion er nedenstå-

ende problemdefinition fremkommet:

”Hvordan kan ledelsen i Flyvevåbnets Special Operations Air Task Group gennem

samarbejdsdrevet innovation forbedre evnen til at skabe det anderledes og uvente-

de?”

For at sikre et nuanceret svar af opgavens problemformulering betragtes flere delperspek-

tiver af problemformuleringen. Disse perspektiver er anskueliggjort via følgende tre del-

spørgsmål, der efterfølgende sammenholdes og diskuteres i et fjerde spørgsmål:

1. Hvilke drivkræfter og barrierer opstår som følge af initialbetingelserne?

2. Hvilke drivkræfter og barrierer ses at opstå i den indledende del af prejektfasen?

3. Hvilke drivkræfter og barrierer opstår frem mod innovativ krystallisering?

4. Hvilke muligheder og problemstillinger ses at fremkomme når de fundne drivkræfter

og barrierer sammenholdes?

Kapitel 3: I det første spørgsmål analyseres initialbetingelserne i den organisatoriske

ramme som planlægningsprocessen sker i, med afsæt i Sørensen og Torfings forståelse

af, at de institutionelle rammebetingelser og udøvelse af ledelse er afgørende for skabel-

sen af innovationsfremmende arbejdsformer (Sørensen & Torfing, 2011, s. 425).

Kapitel 4 og 5: I spørgsmål to og tre analyseres prejektfasen frem mod innovativ krystalli-

sering med afsæt i Lotte Darsøs teoretiske forståelse for betydningen af gruppeprocesser,

videnskabelse, kommunikation og kreativitet i den innovative proces (Darsø, 2001, s. 196).

Kapitel 6: I det fjerde spørgsmål søger jeg at sammenholde og diskutere de drivkræfter og

barrierer der er blevet belyst i de tre første spørgsmål. Dette gøres med afsæt i LO’s rap-

port om medarbejderdreven innovation, for at opnå en styrket forståelse for de belyste

drivkræfter eller barrierers betydning og mulige løsning.


12

1.5. Afgrænsning

I dette speciale ser jeg bort fra den innovation der sker i dagligdagen, evnen til at udvikle

nye teknologier og procedurer i samarbejde med SOKOM. SOATG’en er under opbygning

og der er ikke afsat særskilte midler til produktudvikling i business casen (FTK, 2014). Det

synes derfor mere interessant at fokusere på den forståelse de dedikerede medarbejdere i

SOATG kommer med. Der ses samtidig bort fra innovation af interne processer i samar-

bejdet mellem SOATG og SOATU. Fokus er på innovation i forhold til opgaven, altså den

der overrasker fjenden.

Med valget af Sørensen og Torfings trinvise forståelse for innovationsprocessen kan det

forventes, at jeg også vil gennemføre en analyse af implementerings- og spredningsfasen.

Dette fravælges af følgende årsager: Det var indledningsvis min intention at gennemføre

en analyse af implementeringsfasen, men jeg har måttet erkende i løbet af skriveproces-

sen, at det empiriske grundlag ikke var til stede. Enheden har ved flere lejligheder afprøvet

deres arbejdsproces i praksis, hvorfor det burde være mulig at få relevant data. Men mit

valg af interviews som adgang til empiri gav ikke nok brugbart data. Det er min vurdering,

at jeg gennem observationer kunne have tilegnet mig relevant data, men dette blev fra-

valgt grundet opgavens omfang. Fravalget gav samtidig bedre mulighed for at komme i

dybden med de første faser. Jeg vælger at se bort fra spredningsfasen af to årsager. For

det første er Sørensen og Torfings fokus på værdiskabelse i den offentlige sektor, hvorfor

de gode løsninger helst skal spredes for at gøre gavn andre steder. I specialoperations-

verdenen har man historisk ikke haft ønsker om at sprede eller dele de nye løsninger, fordi

det kan være kontraproduktivt i de forkerte hænder. For det andet er det empiriske grund-

lag for småt.

2. METODE OG TEORI

Det følgende kapitel har til formål at synliggøre de metodemæssige overvejelser, der ligger

til grund for dette speciale. Jeg tager udelukkende udgangspunkt i en enkelt aktuel og på

flere områder unik case, flyvevåbnets SOATG. Det erkendes, at det vil være vanskeligt at

komme med generelle lovmæssigheder baseret på denne ene case. Andre cases kunne

derfor være inddraget med henblik på at give et bedre billede af, i hvor høj grad generali-


13

seringer kan foretages. Det skal her bemærkes, at SOATG’en er den eneste af sin art i

Danmark. For at inddrage andre cases vil det være nødvendigt at tage til Norge eller Hol-

land for at finde tilsvarende cases. De to lande er i gang med samme udviklingsarbejde og

de er, i forhold til eksempelvis USA, sammenlignelige med Danmark i størrelse og kultur,

hvorfor dette kunne være interessant. Dette er fravalgt grundet ønsket om at skabe en dy-

bere forståelse af den pågældende case, da det er min intention at anvende den opnåede

forståelse og opgavens konklusion i den videre udvikling af enheden efterfølgende. Men

en analyse af disse cases efter samme skabelon, som anvendes i denne opgave kunne

dermed styrke eller svække specialets konklusion.

En videnskabelig anskueliggørelse af samarbejdsdrevet innovation i rammen af special-

operationer, funderet empirisk i flyvevåbnets SOATG gør opgaven unik, fordi det bringer

fokus på et område, som ikke tidligere har været beskrevet videnskabeligt. Jeg erkender

samtidig, at min relation til enheden kan opfattes som værende et bias for opgavens validi-

tet, idet jeg har et indgående kendskab til medarbejderne. Interviewpersonerne og jeg må

antages, efter flere års samarbejde, at være en del af en fælles diskurs, hvilket kan svæk-

ke lødigheden af specialets konklusioner.

Empirien indsamles og anvendes med henblik på at forsøge at se, hvad der sker i praksis

gennem medarbejdernes øjne når planlægningsprocessen udfolder sig. For at få indsigt i,

hvad der bliver sagt og gjort i de konkrete delprocesser. Dette er for at kunne gennemføre

en teoretisk funderet analyse og diskussion, der med afsæt i teorien skal komme med bud

på forbedringer af evnen til innovation. Fordelen ved at vælge en lille enhed som

SOATG’en er, at jeg med relativt få interviewpersoner kan dække en betydelig del af en-

heden. Datagrundlaget fra de gennemførte interviews suppleres med det skrevne fra

SOATG håndbogen (FTS, 2016), for at få en større indsigt i de anvendte begreber og or-

ganisatoriske strukturer. Håndbogen anvendes også fordi medarbejderne har fulgt den

meget indgående i den indledende opbygning af enheden. Dette beskrives af medarbejder

1: ”Det har været meget fastsat i forhold til vores processer og procedurer som beskrevet i

håndbogen” (bilag 2). Det empiriske grundlag vurderes derfor at kunne producere den øn-

skede viden og dermed svar.


14

2.1. Videnskabsteoretisk udgangspunkt

I dette afsnit argumenteres for specialets videnskabsteoretiske udgangspunkt, valget af

undersøgelsesmetode og de afledte konsekvenser heraf.

Det teoretiske grundlag for besvarelse af problemformuleringen tager primært afsæt i den

innovationsforståelse som Eva Sørensen, Jacob Torfing og Lotte Darsø præsenterer, med

bidrag fra Christian Bason, Jensen et al., Troels Schultz Larsen og Karl Löfgren. Jeg vil

argumentere for, at opgavens innovationsteorier kan tolkes ind i en socialkonstruktionistisk

forståelsesramme, fordi de ser innovation som et resultat af netværksbaserede processer,

hvor forskellige aktører bindes sammen af og interagerer med udgangspunkt i kollektive

fortællinger om presserende problemer og mulige løsninger. Deres fokus er ikke på det

enkelte individ, men på relationen imellem dem. Det er i mødet mellem forskellige videns-

former og erfaringer, at ny viden og innovation udvikles. Det betyder, at en objektiv beskri-

velse af problemstillingens dilemmaer, der kvantificerer og søger at udtrykke værdier og

overbevisninger i eksakte størrelser, hvor kausale sammenhænge udledes, ikke vurderes

muligt. Larsen og Löfgren understreger netop at Sørensen og Torfings definition af begre-

bet innovation er kontekstuel og processuel: ”Hermed gives ikke en apriorisk eller eksplicit

definition af, hvad innovation er. Derimod henleder definitionen opmærksomheden på en

række til dels overlappende faktorer, der er konstituerende for, hvorvidt konkrete proces-

ser kan defineres som innovative eller ej” (Larsen & Löfgren, 2013, s. 308-309). De invol-

verede aktører anses for ikke kun at være et produkt af fortidens erfaringer, men også de

øjeblikkelige påvirkninger fra omgivelserne og den aktuelle kontekst. Det vurderes derfor

nødvendigt at anerkende, at virkeligheden er mere end blot det direkte observerbare, hvor-

for det erkendes, at individet handler i henhold til og samtidig er et produkt af de aktuelle

indgåede relationer.

Sørensen og Torfing anbefaler en metodepluralistisk tilgang til studiet af samarbejdsdrevet

innovation, der kombinerer kvantitative og/ eller kvalitative metoder (Sørensen & Torfing,

2011, s. 431). Jeg har fravalgt de kvantitative metoder, fordi der på nuværende tidspunkt i

SOATG’ens udviklingsstadie kun er tilknyttet 8 dedikerede medarbejdere. Ud af de 35 per-

soner fra de fire wings er det kun få, der har været inddraget indtil videre og det kun spo-

radisk. Det mulige datagrundlag er derfor relativt lille. Herudover har SOATG’en ikke været


15

samlet i specialeskrivningsperioden, hvorfor indsamling af data til fx kortlægning af møn-

strene i de konkrete samarbejdsprocesser eller til lingvistisk indholdsanalyse ikke har væ-

ret mulig. Fravalget sker også, fordi Sørensen og Torfing beskriver de kvalitative metoder

som de mest nødvendige, fordi de producerer viden om aktørernes problemforståelse,

deres opfattede relation til andre aktører og deres fortolkning af omverdenen (Sørensen &

Torfing, 2011, s. 432). De beskriver her casestudiet som oplagt omdrejningspunkt for kvali-

tative studier af samarbejdsdrevet innovation, hvor dokumentanalyse med fordel kan kom-

bineres med interviews. Det er desværre ikke muligt at skabe en triangulering med obser-

vationsdata, fordi SOATG’en ikke har været samlet i specialeskrivningsperioden. De kvali-

tative interviews gør det muligt at komme i dybden med en relativ lille mængde data og

muliggør dyberegående analyse af problemstillingen med mulighed for fortolkning og ana-

lyse af tanker, overvejelser og sprog i hvert enkelt interview. Fortolkningen af den enkelte

samtale øger risikoen for overfortolkning og analyse af enkeltpersoners holdninger, som

dermed bliver gjort til genstand for hele enhedens holdning.

2.2. Undersøgelsesdesign

Jeg søger videnskabeligt at undersøge hvordan der handles, hvad der siges og hvilken

forståelse arbejdet udføres med under de enkelte delopgaver i planlægningsfasen. Formå-

let er heuristisk at synliggøre innovative drivkræfter og barrierer i planlægningsprocessen

med henblik på fremadrettet at forbedre enhedens evne til at skabe det anderledes og

uventede. På den baggrund har jeg designet en interviewguide med afsæt i Sørensen og

Torfings analysemodel (Sørensen & Torfing, 2011, s. 425) og Darsøs prejekt-projekt dia-

mant (Darsø, 2001, s. 196). Interviewguiden er inddelt i en teoretisk og i en operationel

guide. Den teoretiske guide beskriver de forskningsspørgsmål, jeg ønsker besvaret, dvs.

den viden, der ønskes opnået gennem interviewpersonen. Den operationelle guide inde-

holder de spørgsmål, der faktisk stilles i interviewet. Formålet med denne opdeling er at

formulere klare og enkle operationelle spørgsmål, der gavner interviewsamspillet og sam-

tidig besvarer forskningsspørgsmålene.


16

2.2.1. Kvalitative interviews

Interviewene gennemføres som semistrukturerede interviews, hvor jeg på forhånd har de-

fineret nogle hovedområder og heraf afledte spørgsmål. Ud fra de svar interviewpersonen

giver, vil jeg stille opfølgende spørgsmål, hvor jeg er åben overfor nye retninger i inter-

viewet. Begrundelsen for den valgte interviewform er følgende: Jeg tillægger sproget stor

betydning, hvorfor det er vigtigt, at interviewpersonerne kan svare frit og spontant, fordi jeg

anerkender, at spørgsmålenes formuleringer og interviewets struktur kan påvirke hvordan

svaret formuleres. Ved at give interviewpersonerne frihed til selv at vælge startpunkt og

ikke forsøge at styre samtalen, vurderer jeg, at det i højere grad presser dem til at bruge

egne ord, udtryk og fortællinger. At stille uddybende spørgsmål giver mig muligheden for,

ikke bare at tage deres udtalelser for pålydende, men at komme et skridt tættere på den

bagvedliggende forståelse, for derved at synliggøre nogle af de drivkræfter og barrierer

der er på spil.

Jeg erkender, at min tilknytning til enheden, som nuværende og fremtidig samarbejdspart-

ner, vil medføre en påvirkning af de interviewede. Men fordi de valgte personer alle er offi-

cerer på samme niveau eller højere end mig selv, vurderer jeg at det ikke vil påvirke deres

valg af formuleringer eller fortællinger i nævneværdig grad. Det er i højere grad min vurde-

ring, at min relation til interviewpersonerne gør, at jeg kan opnå en fortrolighed, der gør, at

de åbner op på sådan en måde, at jeg skal være påpasselig med ikke at udlevere dem i

det efterfølgende arbejde. Jeg har derfor valgt, at lade de interviewede være anonyme.

Min relation til enheden vil give mig nogle fordele, fordi jeg på forhånd er bekendt med

fagudtryk og arbejdsgange. Samtidig erkendes det, at min nære relation til enheden gør

mig til en del af SOATG’ens diskurs, hvorfor jeg kan være blind overfor nogle muligheder

og problematikker en helt udenforstående observatør ville få øje på og måske undres over.

2.2.2. Valg af interviewpersoner

Valget af interviewpersoner afgrænses til at udgøre tre af de dedikerede medarbejdere i

SOATG’en som har arbejdet med projektet igennem en årrække. Dette valg træffes med

afsæt i en antagelse om, at de i højere grad repræsenterer den fælles forståelse og den

dominerende diskurs. Det er min forventning, at det i høj grad er de dedikerede medarbej-

dere i SOATG’en, der kommer til at definere den institutionelle arena, i hvilken innovati-


17

onsprocessen er indlejret. De tre personer er udvalgt fordi de repræsenterer, hver deres

niveau i processen: chef, leder og medarbejder. Et valg der giver mulighed for, at analyse-

re de forskellige faktorer set fra flere perspektiver.

2.2.3. Interview og databehandling

De tre interviews blev gennemført på lokaliteter, hvor interviewpersonerne arbejdede. Det

var vigtigt for mig, at de havde en fornemmelse af at være på hjemmebane. Interviewene

påregnedes en varighed på 30-45 min. De operationelle spørgsmål blev udleveret i forve-

jen, for at give interviewpersonerne tid og mulighed for at gennemtænke velovervejede

eksempler og fortællinger. De gennemtænkte svar skulle gerne skabe en behagelig atmo-

sfære, hvor ordene kunne få lov til at flyde let og frit. Undervejs i interviewet var det min

hensigt at presse interviewpersonerne til at komme med spontane svar, ved at stille opføl-

gende spørgsmål. Det skulle gerne give svar som ikke var konstrueret på forhånd, for på

den måde at komme tættere ind på den enkelte person og dermed den bagvedliggende

forståelse. Hele interviewet blev optaget på en medbragt telefon.4 Der produceredes et

skema for hvert interview i den efterfølgende databehandling (bilag 1). Skemaet er delt op

i fire kolonner, hvor overskriften for hver kolonne er fokus for de to første underspørgsmål:

Initialbetingelserne, ideudvikling, ideudvælgelse og andet interessant. Den fjerde kolonne

”andet interessant” var en kategori, som blev medtaget for at fange citater, der synes at

falde uden for de tre første kategorier, men stadig kunne vise sig interessant i fx specialets

diskussion eller perspektivering. Hver kolonne udfyldes med udvalgte citater fra interview-

et. Der er ved hvert citat noteret det tidspunkt, hvor interviewpersonen starter det pågæl-

dende citat på lydfilen. Det er citater, hvor jeg vurderer, at medarbejderen beskriver eller

giver udtryk for sin forståelse af den pågældende kategori. De tre skemaer med citater

danner sammen med SOATG håndbogen det empiriske grundlag for min analyse.

2.2.4. Vurdering af undersøgelsesdesign

De metodiske og videnskabsteoretiske overvejelser er tæt knyttet til ønsket om at opfylde

kvalitetskriterierne reliabilitet, validitet og generaliserbarhed. Tre kriterier der historisk knyt-

4 Grundet ønsket om anonymitet kan lydfilerne ved behov rekvireres ved specialets forfatter.


18

ter sig til den positivistiske tankegang, og derfor ikke direkte kan overføres til det kvalitative

interview. Jeg tager derfor afsæt i Kvales forståelse af de tre begreber (Kvale, 1997). Han

tillemper validitets- og reliabilitetsbegrebet til den kvalitative verden og argumenterer for,

hvordan resultater af kvalitative undersøgelser kan generaliseres. Kvales begreber afviger

derfor væsentligt fra den måde, man ud fra den positivistiske tilgang forstår validitet, relia-

bilitet og generaliserbarhed.

Reliabilitet er et udtrykt for, hvorvidt undersøgelsesdata er pålidelige nok til at kunne dan-

ne grundlag for at producere gyldig viden. Traditionelt henviser begrebet til, at målinger

skal kunne gentages med samme resultat til følge. I det kvalitative interview er dette ikke

muligt at opnå, grundet interaktionen og den opståede relation mellem interviewpersonen

og interviewer. Reliabiliteten sikres derfor i stedet ved gennemsigtighed. Det skal være

muligt for andre at imitere undersøgelserne gennem en eksplicitering af de metodiske og

teoretiske valg igennem hele den videnskabelige proces. Reliabiliteten i dette design kan

diskuteres, fordi de enkelte interviews kun blev foretaget en gang og af opgaveskriver,

som har en relation til enheden. Svarene kan derfor være farvet af øjebliksbilledet i enhe-

den. Var det en god eller dårlig dag på arbejde? Jeg vil derfor med mit kendskab til enhe-

den, forsøge at udvælge personer, der har en ”normal” dag på jobbet. Spørgsmålet er

selvfølgelig, om jeg dermed ubevidst har valgt personerne af andre årsager. Valget af en

mere neutral interviewer ville sandsynligvis have resulteret i et mere objektivt interview.

Jeg vil derfor tilstræbe at optræde så objektivt som det er muligt.

Validitet beskrives af Kvale på følgende måde:”I hvilket omfang vore observationer faktisk

afspejler de fænomener eller variabler, vi interesserer os for” (Kvale, 1997, s. 223). Dette

er en af grundende til, at jeg har valgt det semistrukturerede interview. Hvis den interview-

ede ikke selv åbner op i den retning undersøgelsen fokuserer på, vil jeg med opfølgende

spørgsmål kunne stille skarpt på det der skal måles på. Jeg har også foretaget et prøvein-

terview inden de reelle interviews på en medarbejder med en fortid inden for specialopera-

tioner. Det gav en rigtig god mulighed for at afprøve og tilrette de operationelle spørgsmål.

Det er risiko for, at mit indgående kendskab vil påvirke mig til ikke at stille de rigtige kritiske

spørgsmål, fordi nogle grundantagelser vil være ubevidste selvfølgeligheder for både in-


19

terviewer og interviewperson. For at imødegå dette vil jeg tolke meningen af det sagte ind

i den teoretiske forståelsesramme.

Generaliserbarhed er et udtryk for, hvorvidt de fremkomne resultater kan siges at gælde

andre steder. I traditionel forstand betyder generaliserbarhed, at: ”hvis det gælder her,

gælder det alle steder”. Grundet casens unikke karakter og det begrænsede empiriske

grundlag er studiet ikke generaliserbar i traditionel forstand. Men derfor er den skabte vi-

den ikke spildt, fordi der kan argumenteres for, at den kan bruges ved lignende innovati-

onsproblemstillinger eller enheder, som fx SOATG’erne i Norge og Holland, der skal imø-

dekomme samme krav til at kunne skabe det anderledes og uventede. Det er derfor rele-

vant at fokusere på den analytiske genraliserbarhed. Dette opnås gennem en tæt kobling

af empiri og teori for at afgøre, hvornår fortolkningen af enkeltfænomener kan sammen-

kædes med den overordnede analytiske ramme.

2.3. Teorivalg

I dette afsnit præsenterer jeg, hvordan specialets teoretiske retninger integreres i en sam-

let teoretisk ramme. Det er ikke min hensigt at give et samlet overblik over de forskellige

innovationsteoretiske retninger. I stedet fremhæves de begreber og pointer, som jeg finder

relevante i forhold til at besvare problemformuleringen fyldestgørende. Først præsenteres

innovationsteori mere generelt. Herefter redegøres og argumenteres for de udvalgte og

fravalgte dele af teorien bag samarbejdsdrevet innovation og Darsø’s prejekt-projekt dia-

mant. Teorien præsenteres i den rækkefølge jeg anvender den under analysen, for her-

med at synliggøre min analysestrategi. Jeg afslutter med en kort præsentation af de teore-

tiske perspektiver, der anvendes som afsæt for den senere diskussion.

2.3.1. Innovation og specialoperationen

Helt basalt handler innovation om at omsætte gode ideer til positiv forandring. Det proble-

matiske i denne forsimplede beskrivelse er, at den ikke kan rumme alle de mange facetter

i den komplekse og dynamiske innovationsproces. Maziar Etemadi beskriver innovation

som en omfattende og vedvarende nyskabelse og forandring af social praksis (Etemadi,

2008, s. 235). Ifølge Christian Bason kan karakteren af en bestemt innovation spænde fra

inkrementel til radikal innovation (Bason, 2007, s. 51). De historiske specialoperationer har

måske skabt en opfattelse af, at radikal innovation er påkrævet for succes. Bason forkla-


20

rer, at radikal innovation er kendetegnet ved helt nye processer eller produkter. Radikal

innovation handler med andre ord om fundamentalt nye måder at anvende viden på i nye

markeder. Den slags innovation er meget tids- og ressourcekrævende og opstår derfor

meget sjældent. Dette synes netop at være tilfældet ved ”Operation Neptune Spear” (Pike,

2013), hvor amerikanerne anvendte en ny type helikoptere, som var sværere at opfange

på de pakistanske radarer, under tilfangetagelsen af Osama bin Laden. Bason forklarer

samtidigt, at inkrementel innovation handler om trinvis eller løbende forbedring i eksiste-

rende markeder. Der vil typisk være tale om en kvalitativ forbedring af eksisterende pro-

cesser. Til forskel fra radikal innovation, hvor man selv skal skabe brikkerne for at danne

et nyt puslespil, handler inkrementel innovation om at finde nye måder at sætte eksiste-

rende brikker sammen på. Dette synes netop at være tilfældet i ”The Telemark Raid”

(Kiras, 2006, s. 1), hvor briterne trænede særligt udvalgte nordmænd med lokalkendskab i

gennemførelsen af sabotage aktionen. Her var det kombinationen af kendt viden kombine-

ret på en ny måde, der skabte innovationen. Det antages derfor, at evnen til at skabe det

anderledes og uventede både kan være inkrementel og radikal.

2.3.2. Den teoretiske ramme

For at skabe en overordnede teoretiske ramme har jeg valgt at tage teoretisk udgangs-

punkt i professorerne fra Roskilde Universitet Eva Sørensen og Jacob Torfings ideer om

samarbejdsdrevet innovationsteori. De har igennem en årrække forsket i, hvordan den

offentlige sektor løser velfærdsstatens mange udfordringer. Ifølge dem kan innovation,

hvis den gribes rigtig an, bringe os et trin op på forandringsstigen (Sørensen & Torfing,

2011, s. 21). Sørensen og Torfing har udviklet en analysemodel, som her er beskrevet af

Larsen og Löfgren, se figur 1.


21

Figur 1. Analytisk model til studiet af samarbejdsdrevet innovation

(Larsen & Löfgren, 2013, s. 310)

Formålet med modellen er at skitsere et skelet, der kan hjælpe med at identificere de væ-

sentligste elementer og disses samspil, som bør inddrages i konkrete analyser. Sørensen

og Torfing baserer deres forståelse og definition af innovation på en række grundlæggen-

de antagelser (Sørensen & Torfing, 2011, s. 29-30). For det første er innovation udtryk for

en tilstræbt forandring. Processen kan være igangsat som resultat af en tilfældig krise

eller en lovændring, men innovation er altid et resultat af en bevidst søgen efter brugbare

løsninger. Ikke i den forstand, at resultatet skal kunne forudsiges, men afsøgningen efter

nye ideer eller modeller sker bevidst. For det anden kan innovation ikke reduceres til et

spørgsmål om kreativ ideudvikling. Lynet i modellen angiver, at der eksempelvis sker en

italesættelse af et udviklingspotentiale, som enheden finder det vigtigt at forfølge. At få en

ny ide er en vigtig forudsætning for en innovationsproces, men det kræver at ideerne im-

plementeres og spredes, før der er tale om reel innovation. Denne forståelse er vigtig at

bemærke sig, fordi det betyder, at deres definition skifter fra at være eksplicit til at være

processuel. For det tredje forudsættes det, at der skabes en kvalitativ forandring. For det


22

fjerde er innovation altid kontekstuel og overførsel af ideer fra en kontekst til en anden

medfører altid en konkret oversættelse og tilpasning til den nye kontekst. Det betyder at

innovation ikke behøver at være unik men blot ny i en given kontekst. Endelig pointerer

Sørensen og Torfing, at deres teoretiske fundament ikke indeholder en normativ vurdering

af om en given innovation er god eller dårlig. De positive og negative effekter skal forstås

relativt og vil derfor afhænge af alle de berørtes opfattelse af resultatet.

Det er en grundantagelse i modellen, at alle innovationsprocesser er indlejrede i en given

institutionel arena (fremhævet med fed i figuren), som indeholder en række drivkræfter og

barrierer, der enten fremmer eller hæmmer samarbejde og innovation. Ifølge Reff og Jo-

hansen findes der inden for den organisationsteoretiske innovationslitteratur to hovedspor

(Reff & Johansen, 2011, s. 103):

1. Innovation som faser eller trin i en innovationsproces

2. Innovation er emergerende, uforudsigelig og kaotisk

Fordi arbejdsprocessen i SOATG’en betragtes som en trinvis proces fra modtagelse af en

opgave over planlægning til udførelse af det anderledes og uventede, vil fokus i specialet

være på den faseopdelte innovationsproces og ikke den emergerende. Sørensen og Tor-

fing opdeler innovationsprocessen analytisk i fire faser (Sørensen & Torfing, 2011, s. 31):

1. Ideudviklingsfasen

2. Ideudvælgelsesfasen

3. Implementeringsfasen

4. Spredningsfasen

I afsnittet ”afgrænsning” redegjorde jeg for mit fravalg af de to sidste faser: implementering

og spredning, men det er stadig vigtigt at have de to faser for øje, fordi der, ifølge definitio-

nen, ikke kan være tale om innovation, før hele processen er gennemløbet og der er skabt

værdi. Sørensen og Torfing forklarer, at de fire faser ikke må opfattes som kontinuerlige

eller kausalt sammenhængende, fordi innovationsprocesser er komplekse, kaotiske og

fulde af feedbackmekanismer eller overlap. Det kan derfor i praksis vise sig umuligt at ad-

skille faserne i tid, men analytisk bidrager faseopdelingen til at identificere centrale ele-

menter som drivkræfter og barrierer i innovationsprocessen. Denne forståelse er vigtig at


23

holde fast i. Darsø beskriver netop, at indtil problemet er identificeret, rammesat og en

løsning har krystalliseret sig, så udvikles og udvælges der mange ideer i en tilsyneladende

turbulent proces (Darsø, 2001, s. 196). Dette beskrives nærmere i afsnittet ”ideudvikling

og ideudvælgelse”.

2.3.3. Initialbetingelser

I dette afsnit vil jeg fokusere på de beskrevne faktorer som er illustreret ved de to kasser i

venstre side af figur 1: de eksogene og ledelsesmæssige forudsætninger. I specialet vil de

være benævnt under et samlet begrebet initialbetingelser, fordi mit fokus i analysen er på

den initiale påvirkning af de institutionelle arenaer for interaktion

Larsen og Löfgren betegner disse forudsætninger som analytiske, for at understrege, at de

i praksis ofte vil være både sammenhængende og overlappende, men hvor det af analyti-

ske årsager kan være nødvendigt at skelne mellem dem (Larsen & Löfgren, 2013, s. 311):

1. Eksogene faktorer

a. Makro-niveau: Forskellige traditioner for inddragelse af bestemte aktører

inden for den specifikke sektor.

b. Meso-niveau: Uensartede juridiske og institutionelle betingelser for delta-

gelse.

c. Mikro-niveau: Tilstedeværelsen af assymetriske magt- og ressourceforde-

linger, fraværet af incitamenter og eksistensen af negative erfaringer med

samarbejde.

2. Ledelsesmæssige eller metastyringsfaktorer

Ifølge Sørensen og Torfing præger de eksogene faktorer aktørernes forestillinger og defi-

nerer deres handlerum (Sørensen & Torfing, 2011, s. 427). De beskriver videre, at det er

meget svært at ændre disse betingelser på kort sigt, men betingelserne kan designes, sty-

res og forandres gennem ledelsesmæssige forudsætninger (Sørensen & Torfing, 2011, s.

430). Sørensen og Torfing forklarer, at ledelse gennem fx metastyring kan bidrage til at

styrke drivkræfterne for innovation. Metastyring beskriver de som styring af selvstyring,

hvor ledelsesformerne er mere indirekte, inspirerende og faciliterende. For at styrke analy-

sen af de eksogene og ledelsesmæssige forudsætninger, inddrages Karina Sehested og


24

Lykke Leonardsens arbejde med de fagprofessionelles rolle i samarbejdsdrevet innovati-

on.

Ifølge Sørensen og Torfing er de institutionelle arenaer for interaktion fora, hvor forskellige

aktører mødes og interagerer i perioder af kortere eller længere varighed (Sørensen &

Torfing, 2011, s. 426). De forklarer videre, at disse fora kan være af permanent karakter,

som kan mobiliseres og anvendes til forskellige udviklingsprojekter. I andre tilfælde skabes

de til lejligheden af legitime og ressourcestærke aktører. I alle tilfælde etableres fælles

spilleregler, vidensformer og diskurser, der bidrager til at skabe tilnærmelsesvis stabile

relationer imellem aktørerne. Det er min vurdering, at Sørensen og Torfing er gode til at

skabe en forståelig teoretisk rammesætning af innovationsprocessen, men som Larsen og

Löfgren også problematiserer, synes der at ligge et større teoretisk udviklingsarbejde for-

ude i forhold til at udfolde flere af de anvendte begreber i modellen fx i forhold til videnska-

belse og kommunikation (Larsen & Löfgren, 2013, s. 320). For at opnå en større teoretisk

dybde i analysen af ideudvikling og ideudvælgelse tager jeg derfor afsæt i Lotte Darsøs

prejekt-projekt forståelse.

2.3.4. Ideudvikling og ideudvælgelse

I dette afsnit har jeg valgt at tage udgangspunkt i forsker og lektor på Århus universitet

Lotte Darsø, fordi hun har særligt fokus på den menneskelige faktors betydning for skabel-

se af innovation. Hvilket også er fokus i dette speciale. Jeg vil derfor i dette afsnit redegøre

for den teoretiske forståelsesramme, til brug for den videre analyse af SOATG’ens plan-

lægningsproces. Darsø har udviklet nedenstående model for innovation, se figur 2.


25

Figur 2 (Darsø, 2001, s. 196)

Figuren viser innovationsprocessen inddelt i to faser prejekt- og projektfasen. I dette spe-

ciale ses innovationsdiamanten at være indlejret i den institutionelle arena for interaktion.

Darsø beskriver projektfasen som den målrettede del, hvor opgaven er klar og organisati-

onen anvender de nødvendige ressourcer. Prejektfasen derimod er den indledende del,

hvor mål og retning endnu er uklar. Jeg antager derfor, at det er i prejektfasen, at de to

første trin i innovationsprocessen ideudvikling og ideudvælgelse primært finder sted.

Darsø udpeger fire hovedområder, som har stor betydning for evnen til innovation: gruppe

processer, videnskabelse, kreativitet og kommunikation (Darsø, 2001). Disse fire hoved-

områder vil danne den videre struktur i den teoretiske forståelsesramme.

Gruppe processer

Arbejdet i SOATG’en er drevet af samarbejdet i mere eller mindre formaliserede grupper.

Specialet tager derfor afsæt i Darsøs definition af grupper og teams, hvor en gruppe er en

samling af individer med en fælles opgave eller mål (Darsø, 2001, s. 111). Hun forklarer,

at grupper kan have en formel leder, ingen leder eller delt lederskab, hvor individerne kun

er ansvarlige for deres egne opgaver og bidrag. Grupper der deler informationer, viden,

uvidenhed, lederskab, energi og ansvar er mere end en gruppe. De er ifølge hende på vej


26

mod at være teams. Darsø definerer innovative teams ud fra følgende otte parametre

(Darsø, 2001, s. 111): Et følt fælles formål, åben kommunikation, tillid og gensidig respekt,

delt lederskab, effektive arbejdsprocedurer, bygger på forskellighed (komplementære ev-

ner), fleksibilitet og tilpasningsevne og kontinuerlig læring.

Videnskabelse

Platons paradoks beskriver en af de grundlæggende problemstillinger gruppen står overfor

i den tidlige fase af innovationsprocessen: ”Hvis du ved hvad du leder efter, så er det fak-

tisk ikke et problem, men hvis du ikke ved hvad du leder efter, hvordan er du så i stand til

at identificere det?” (Darsø, 2001, s. 141). For at finde løsninger er gruppen derfor nødt til

at generere viden. For at kunne analysere, hvordan viden bliver skabt i en gruppe, er det

vigtigt at blive bevidst om, at der er flere former for viden på spil. Verner C. Petersen

(Petersen, 1997, s. 55) forklarer, at selv små eksempler på problemløsning synes at anty-

de, at man ikke altid kan udtrykke i ord, hvordan man løste problemet, men at man kunne

se, at det var løsningen. Hvad hjernen egentlig har foretaget sig, har vi som oftest ingen

mulighed for at gengive. Vi indså bare, at der var løsningen. Han deler nogle af de forskel-

lige former for viden op på følgende måde:

Eksplicit - Kendsgerninger, regler og algoritmer.

Heuristisk - Tommelfingerregler og erfaringen viser.

Implicit - Underforstået, kontekstuel og viden der tages for givet.

Tavs - Manuelle, perceptuelle, kulturelle og sociale færdigheder.

Darsø antager, at de problemstillinger gruppen står overfor er flertydige og rummer mange

potentielle løsninger (Darsø, 2001, s. 142-143). Hun definerer samtidig de ideer som

gruppens aktører kommer med, som forslag, der er mere eller mindre artikulerede eller

avancerede. De kan være diffuse eller vage, hvor andre er konkrete og klar til implemente-

ring.

Ifølge Darsø er rammesætningen af et konkret problem afgørende for tilgangen til løsning

af det (Darsø, 2001, s. 149-152). Hun forklarer at gruppen kan have en tendens til at

springe til problemløsning, før det egentlige problem er blevet identificeret. For at belyse

dette tager hun udgangspunkt i nedenstående figur 3:


27

Figur 3 (Darsø, 2001, s. 149)

Figuren illustrerer, hvordan beslutninger om at fravælge bestemte metoder eller former for

teknologi i de indledende faser har betydning for projektets rækkevidde og retning. Meto-

der og teknologi som måske senere i projektet viste sig at fungere bedre. Darsø forklarer,

at gruppen derfor bør fastholde en tilstand af tvivl og fortsætte en systematisk og langvarig

undersøgende tilgang.

Kommunikation

Fokus for Darsø er den interpersonelle kommunikation i grupper, der omfatter ubevidst

eller bevidst, tiltænkt eller utiltænkt, verbal eller non-verbal deling eller udveksling af ord,

meninger, følelser og beskeder (Darsø, 2001, s. 175). Hun forklarer, at kommunikation er

en essentiel del af videnskabelsen, både for hvilken viden der deles og hvordan den deles.

Darsø tager udgangspunkt i nedenstående figur 4 i beskrivelsen af den kommunikation,

der kan finde sted i den innovative proces.


28

Figur 4 (Darsø, 2001, s. 194)

Figuren illustrerer tre idealiserede kommunikationstyper. Til venstre i billedet ses den kol-

lektive monolog. Medlemmerne i gruppen taler til hinanden, men når man kommer tættere

på, så taler de i virkeligheden til sig selv. Dette står i kontrast til den ægte kommunikation

som er vist yderst til højre. Her har aktørerne skabt et fælles ståsted og et bånd imellem

sig, som gør, at de kan dele viden og ideer med hinanden. I midten af billedet er diskussi-

onen eller den modsatrettede dialog. Det er den friktion, der opstår når konkurrerende ide-

er mødes. Ifølge Darsø er det både en kilde til innovation og konflikt. Bennis, Parikh og

Lessem beskriver tre udfaldsrum for den antagonistiske dialog (Bennis, Parikh, & Lessem,

1994, s. 153):

1. Dominans – Det er den stærkeste eller mest magtfulde, der vinder diskussionen.

2. Kompromis – Involverer forhandling, som ofte lægger sig tæt op af dominans fordi

den mest magtfulde ofte opnår det bedste kompromis. Det kan også være et resul-

tat af den kollektive monolog, hvor løsningen blev den som færrest var imod, men

som sandsynligvis ikke er særlig god eller nyskabende.

3. Integration – Handler om at finde den gyldne middelvej, hvor alle aktører får opfyldt

deres højeste prioriteter. Aktørerne er tvunget ud i at skabe en fælles løsning, som

alle kan stå indenfor.


29

Kreativitet

Darsø forklarer at kreativitet er en essentiel del af den innovative proces (Darsø, 2001, s.

157-159). Kreativitet handler om villighed til at træde ind i det ukendte felt med mange mu-

ligheder, men kreativitet og innovation er ifølge hende to forskellige processer. Innovation

er en kognitiv proces, der skal resultere i værdiskabelse, hvor den kreative proces i højere

grad kan anvende følelser og kun skal evalueres af kunstneren.

Darsø beskriver, at kreativitet udgøres af to forskellige former for tænkning: divergent og

konvergent (Darsø, 2001, s. 160). Hun definerer divergent tænkning som en undersøgen-

de proces, der generer ideer, søger efter information, scanner miljøet og spørger ind til

tingene. Vigtigst af alt så er al bedømmelse suspenderet. Konvergent tænkning er en pro-

ces, der sporer ind og fokuserer. Det sker gennem sammenligninger, analyse, udvælgelse,

eliminering og syntese. Målet er at vælge og træffe beslutning.

Det overordnede mål for problemidentificering, rammesætning og videnskabelse er, ifølge

Darsø, krystallisering (Darsø, 2001, s. 169-170). Hun forklarer, at den ideelle form for kry-

stallisering er det øjeblik, hvor alt falder på plads og gruppen endelig kan formulere pro-

blemet og løsningen herpå. Darsø definerer innovativ krystallisering som resultatet af en

proces, der involverer kollektiv transformation af akkumulerede og integrerede ideer til en

ny konceptualisering eller prototype (Darsø, 2001, s. 173). Hun forklarer begrebet nærme-

re ud fra følgende karakteristika:

1. Det er en trinvis proces der akkumulerer og integrerer information og viden

2. Det indeholder mange ideer og forskellige perspektiver

3. Det involverer en transformation der leder til nyskabelse

4. Det syntetiserer tavs viden med den akkumulerede og integrerede viden til en sam-

let model eller prototype

5. Det er simpelt og komplekst

6. Det skaber entusiasme og resulterer i umiddelbar engagement fra de involverede

personer

7. Det skal eksamineres, tilpasses og testes før det er helt accepteret


30

2.3.5. Diskussion

Formålet med denne del af specialet er at sammenholde og diskutere de belyste barrierer

og drivkræfter i analysen for styrke forståelsen og påpege mulige løsninger. For at styrke

diskussionen suppleres den med konklusionerne fra LO’s rapport om medarbejderdreven

innovation (Rambøll Management, 2006). I LO’s rapport konkluderes det bl.a., at udarbej-

delsen af en strategi for innovation er en af de store drivere for innovation, hvorimod ure-

gelmæssig ledelsesopbakning og høj medarbejderudskiftning er variable der hæmmer.

3. INITIALBETINGELSER FOR INNOVATION I SOATG’EN

I dette afsnit vil jeg analysere initialbetingelsernes påvirkning på af den institutionelle arena

for interaktion, hvori SOATG’ens planlægningsproces er indlejret. Ifølge Sørensen og Tor-

fing er det ofte i mødet mellem forskellige aktører, at nye og kreative ideer skabes, og der

skabes momentum for at føre dem ud i livet (Sørensen & Torfing, 2011, s. 422). De be-

skriver, at organisatoriske betingelser, erfaringer og traditioner, her kaldet eksogene fakto-

rer, er afgørende for hvem der mødes og hvordan. Samtidig er de ledelsesmæssige og

metastyringsfaktorer afgørende for, hvem der fx kommer til orde og hvordan de gode for-

slag udvikles. Disse forhold analyseres i det følgende.

3.1. Eksogene faktorer

Makro-niveau

At tale om samarbejdsdrevet innovation i forsvaret kan måske forekomme en smule para-

doksalt, fordi det traditionelt opfattes som en af de mest hierarkiske og lukkede organisati-

oner i den offentlige sektor, hvor især specialoperationsstyrkerne historisk kun har inviteret

få indenfor. Figur 5 illustrerer den overordnede organisatoriske ramme som SOATG’en

skal fungere i (FTS, 2016). Det er samtidig også en oversigt over de forventede samar-

bejdspartnere. De nærmeste er de underlagte Special Operations Air Task Units (SOA-

TU), der anses for at være det udførende led i operationen med besætninger, fly og heli-

koptere. Herefter kommer Special Operations Task Groups (SOTG), med deres underlag-

te udførende enheder Special Operations Task Units (SOTU), der består af eksempelvis

jægere og frømænd. Medarbejder 1 beskriver arbejdsdelingen mellem SOATG og SOTG

på følgende måde: ”Det vi doktrinært plejer at sige. Det er, at det er os der bestemmer


31

planen hen til første boot on the ground, herefter er det dem (ground SOF red.) der be-

stemmer, hvad der foregår.” (bilag 2).

Darsø forklarer, at diversitet er en meget vigtig kilde til at styrke gruppers evne til at levere

værdifuld effekt i forhold til en given opgave (Darsø, 2001, s. 113-114), hvor diversitet kan

ses som forskelligheder i baggrund, etnicitet, profession eller personlighed. Som det frem-

går af figur 5, så springer diversiteten ikke umiddelbart i øjnene. Der inddrages hverken

borgere, kunstnere eller lokale fra det pågældende operationsområde i samarbejdet. Det

er udelukkende militært ansatte og primært dedikerede specialoperationsstyrker. Det sig-

nalerer en lukkethed, der i udgangspunktet synes at vanskeliggøre innovation gennem

samarbejde med forskellige eksterne parter. Dette kan imødegås ved at åbne op for andre

aktører, der besidder relevant ekspertise i forhold til den pågældende operation.

Figur 5 (FTS, 2016, s. 2-1).


32

Ifølge Larsen og Löfgren ligger det centrale ved samarbejdsaspektet, i forhold til samar-

bejdsdrevet innovation i, at der er tale om et bredt sammensat netværk af aktører (Larsen

& Löfgren, 2013, s. 308). De forklarer, at der ikke er noget i begrebet samarbejde, der in-

dikerer, at det skal være offentlig-privat samarbejde, før det kan kategoriseres som sam-

arbejdsdrevet innovation. Begrebet samarbejde relaterer derfor i denne sammenhæng

ikke kun til horisontalt samarbejde med eksterne aktører uden for SOATG’en, såsom dedi-

kerede specialoperationsstyrker eller civile, men i særdeleshed vertikalt til en række inter-

ne, men relativt autonome aktører. Det synes at være tilfældet for arbejdet i SOATG’en,

fordi det er en midlertidig organisation, der oprettes med i alt 47 personer til indsættelse i

et konkret operationsområde (FTK, 2014). 12 dedikerede nøglepersoner kommer fra flyve-

våbnets taktiske stab og de resterende 35 udpeges fra flyvevåbnets fire wings. Hertil kob-

les de udførende flyvende enheder, der består af helikoptere og transportfly, hvor besæt-

ningsmedlemmerne forventes at deltage i planlægningsarbejdet. Herudover skal dedikere-

de specialoperationsstyrker, personel fra forskellige støtteenheder og udenlandske enhe-

der ofte integreres i samarbejdet for at kunne udføre specialoperationen. Det antages der-

for, at forudsætningerne for samarbejdsdrevet innovation er til stede på makro-niveauet,

fordi der indgår et bredt udsnit af forskellige professioner, erfaring og personligheder.

Meso-niveau

Sørensen og Torfing forklarer, at der på meso-niveauet ofte eksisterer institutionelle ruti-

ner, der påvirker betingelserne for samarbejde (Sørensen & Torfing, 2011, s. 427). Ifølge

Max Weber er bureaukratiet den foretrukne organiseringsform i moderne samfund (Weber,

1971), fordi bureaukratiet er baseret på en hierarkisk beslutningsstruktur, horisontal ar-

bejdsdeling, veluddannede offentlige embedsmænd og et skriftligt regelgrundlag, der mu-

liggør rationelle beslutninger og upartiske afgørelser. Med afsæt i specialets social-

konstruktionistiske ståsted må det erkendes, at organisationen ikke er garant for rationelle

beslutninger og upartiske afgørelser i den grad Weber troede det.


33

Figur 6 (FTS, 2016, s. 1-3)

Som det fremgår af ovenstående figur 6, har man i SOATG’en valgt at organisere sig på

den klassiske bureaukratiske måde med en commander øverst, en stab organiseret fra

A1-A6 og med underliggende udførende enheder SOATU’er, som det fremgår af figur 5.

Organisationens skriftlige regelgrundlag synes manifesteret i SOATG håndbogen. Ifølge

Torfing er regler ikke nødvendigvis stive og uforanderlige, men opdrages embedsmænde-

ne i organisationen til slavisk at følge de nedskrevne regler, skabes der ikke megen plads

til forandring og innovation (Torfing, 2011, s. 120). Medarbejderne i SOATG’en synes hel-

ler ikke at betragte organisationens skriftlige grundlag som et ufravigeligt regelgrundlag.

Dette eksemplificeres af medarbejder 2’s bemærkning ”Vores håndbog foreskriver jo ikke,

at man skal skal. Den foreskriver, at man skal lige overveje.” (bilag 4). Men medarbejder 1

tilføjer et ekstra perspektiv til denne udlægning, hvor han beskriver, at håndbogen indtil

videre er blevet fulgt meget nøje, fordi det hele er så nyt: ”Det har været meget fastsat i

forhold til vores processer og procedurer som beskrevet i håndbogen” (bilag 2). Det vurde-

res derfor, at reglerne ikke fortolkes ubøjelige af medarbejderne, men den praktiske an-

vendelse risikerer at være en barriere for innovation, fordi der ikke er plads til den kreative

proces. Dette synes understøttet af medarbejder 1, der beskriver følgende: ”… det har væ-

ret procedure fokus, fordi det er så nyt. Så det har været at modtage opgaven og så stirre

sig blind på proceduren. Jeg skal først gøre A, så skal jeg gøre B…” (bilag 2).


34

Mikro-niveau

Sørensen og Torfing forklarer, at det på mikro-niveau er asymmetriske magt- og ressour-

cefordelinger, fraværet af incitamenter og eksistensen af negative erfaringer med deltagel-

se og samarbejde centrale faktorer, der kan begrænse deltagelsen i interaktive styrings-

arenaer (Sørensen & Torfing, 2011, s. 427). En af fordelene ved den klassiske organisati-

onsform er, at der skabes grupperinger af veluddannede specialister, såsom efterretnings-

specialister i A2, operationsansvarlige i A3, logistikere i A4 og besætninger i SOATU’erne.

De mange specialer med deres forskellige perspektiver synes netop at skabe den hetero-

genitet blandt de deltagende aktører, der kan drive innovationsprocessen. Sehested og

Leonardsen forklarer, at ideen om samarbejdsdrevet innovation udspringer af tanken om,

at mange forskellige former for viden skal bringes sammen for at skabe innovation. Den

specialiserede ekspertviden, som fagprofessionelle besidder, er i den sammenhæng helt

afgørende (Sehested & Leonardsen, 2011, s. 215). Et perspektiv der synes anerkendt af

medarbejder 2: ”Specialoperationer skal anerkende det håndværk og den specialeviden.

Der ligger hos de mennesker, der har med det at gøre, anerkende den særlige træning

som de har.” (bilag 4). Med specialiseringen medfølger der en bagside. Torfing forklarer, at

specialiseringen modvirker tværgående kommunikation og læring, fordi der opstår en ten-

dens til at professionerne lukker sig om deres egen faglighed (Torfing, 2011, s. 120).

Sehested og Leonardsen synes at bakke op omkring dette perspektiv ved at påpege, at

de fagprofessionelle kan have svært ved at acceptere, at en anden viden end den faglige

er relevant for opgaveløsningen (Sehested & Leonardsen, 2011, s. 215-218). Årsagen til

dette skal, ifølge dem findes i, at de fagprofessionelle har tradition for at have både en

selvstyrende rolle i offentlige organisationer og et fagligt vidensmonopol på at skabe de

bedste løsninger på offentlige opgaver. At dette også er gældende for aktørerne i

SOATG’en, synes bekræftet af medarbejder 3’s fortælling: ”Ved siden af, at du gør det her,

så er det dig, der er fartøjschef. Det er dig der går ud og løser opgaven. Du finder selv ud

af, hvor du vil hen, og du gør det efter den overbevisning, som du selv synes er den rigti-

ge. Og nu lige pludselig skal du indgå i et team, hvor din analyse er god, men den mulig-

hed du foreslår, er ikke nødvendigvis den mulighed din commander vil have. Det kan godt

være svært at gå fra det ene mindset til det andet.” (bilag 6).

Sehested og Leonardsen peger på professions- og organisationskulturer som barrierer for

samarbejdsdrevet innovation (Sehested & Leonardsen, 2011, s. 218). Hvilket medarbejder


35

3’s fortælling synes at understøtte sammenholdt med medarbejder 1’s beskrivelse af,

hvem der bliver lyttet til: ”Nu sidder jeg jo i 3 (operationer red.). Men hvis du spørger 4 (A4

logistik red.) eller 2 (A2 efterretning red.), så siger de nok, at det er 3 der bliver hørt mere.”

(bilag 2). Medarbejder 1’s fortælling peger altså på, at det er specialisterne fra A3, der har

mest at skulle have sagt i arbejdsprocessen. Det antages derfor, at der eksisterer en

asymmetrisk magtfordeling imellem fagspecialerne i SOATG’en, hvilket må anses for en

barriere i den samarbejdsdrevne proces.

3.2. Ledelsesmæssige eller metastyringsfaktorer

Fokus i dette afsnit er på de ledelsesformer og den metastyring, der anvendes under ar-

bejdet i SOATG’en. Dette er ifølge Sørensen og Torfing interessant, fordi de traditionelle

bureaukratiske former for styring og kontrol gennem befalinger og sanktioner ikke virker

(Sørensen & Torfing, 2011, s. 430). De forklarer, at ledelse gennem fx metastyring kan

bidrage til at styrke drivkræfterne for innovation. Metastyring beskriver de som styring af

selvstyring, hvor ledelsesformerne er mere indirekte, inspirerende og faciliterende.

På trods af, at SOATG’en på overfladen ligner en traditionel hierarkisk organisation med

en commander i spidsen, der leder på den traditionelle måde. Så tegner der sig et andet

billede når der lyttes til medarbejdernes fortællinger.

Når opgaven rammer SOATG’en, iværksættes arbejdet forholdsvis traditionelt ved, at le-

delsen tager styringen. Medarbejder 2 forklarer det på følgende måde: ”Det er chef 3.5,

der laver den (mission analysis) og bringer jeg (director ops red.), NK eller chefen i spil…”

(bilag 4). Når ledelsen efter missionsanalysen har vurderet om, det er en opgave der skal

arbejdes videre med, etableres der ifølge SOATG håndbogen en art projektgruppe be-

nævnt mission planning team (FTS, 2016, s. 3-5). Projektgruppen ledes af en Air Mission

Commander (AMC) og består af specialister fra A1-A6, besætningsmedlemmer fra SOA-

TU og relevante forbindelsesofficerer fra eksterne enheder. Medarbejder 3 beskriver op-

starten på følgende måde: ”Her foregår der en initial coordination meeting, hvor man sæt-

ter specialisterne sammen med SOATU’erne så planlægningen kører på tværs af task

group og task unit.” (bilag 6). Den midlertidige projektorganisation bryder med den klassi-

ske hierarkiske organisation afbilledet på figur 5 og 6, og tvinger herved de forskellige fag-

eksperter til at løse opgaven sammen. Dette anses for at være en af drivkræfterne for


36

samarbejdsdreven innovation. Medarbejder 2 beskriver ledelsesrollen på følgende måde:

”Mission planning fase starter ved, at han (AMC red.), dels har fået opgaven, går over og

møder sin kunde og får det på plads. Vores aktie på den side af det, er sådan set bare at

være med på en lytter. I respekt om, at hans speciale og hans niveau er godt nok til at fyl-

de den ramme vi har givet ham.” (bilag 4). Citatet synes netop at beskrive et billede af, at

der styres på afstand. Styring af selvstyring. En vurdering der synes understøttet af med-

arbejder 3: ”Og det kan godt være man skal støtte lidt ekstra op… Så siger man til mission

manageren: ”Jeg vil godt lige have du holder mig opdateret på deres planlægning om det

går den vej eller, hvilken vej det går.” (bilag 6). Udover at tegne et billede af indirekte og

faciliterende ledelse gennem tværfaglig projektarbejde, som må antages at være en driv-

kraft for innovation. Beskrives der også, hvordan der gennem forbindelsesofficerer og mø-

der med kunden (ground SOF red.), etableres et netværk, hvor viden kan flyde.

3.3. Delkonklusion

Analysen af de eksogene faktorer viste, at det er en lukket gruppe militært ansatte der invi-

teres til at deltage i arbejdsprocessen. Der inddrages hverken borgere, kunstnere eller lo-

kale fra det pågældende operationsområde i samarbejdet. Det signalerer en lukkethed, der

i udgangspunktet konkluderes at være en barriere for innovation. Dette kan imødegås ved

at åbne op for andre aktører, der besidder relevant ekspertise i forhold til den pågældende

operation. Til gengæld kan der trækkes på et bredt udsnit af nationaliteter, faggrupper og

professioner med forskellige erfaring, specialer og personligheder, hvilket konkluderes at

være en drivkraft for innovation. Analysen påviste også en tendens til i for høj grad at følge

det skriftlige grundlag SOATG håndbogen og at der eksisterer en asymmetrisk magtforde-

ling imellem fagspecialerne i SOATG’en, hvilket konkluderes at være barrierer for innova-

tion i den samarbejdsdrevne proces.

Analysen af de ledelsesmæssige betingelser belyste, at SOATG’en på overfladen ligner

en klassisk hierarkisk organisation med en commander i spidsen, der ledes på den traditi-

onelle måde. Men etableringen af en tværfaglig projektgruppe, der finder løsninger i sam-

arbejde med et netværk af eksterne aktører gør op med dette. Samtidig er ledelsesformen

faciliterende og rammeskabende i stedet dikterende. Projektgruppen nyder derfor stor fri-


37

hed til selvstændig at styre forløbet. Disse forhold konkluderes at være drivkræfter for in-

novation.

4. FORSTÅELSE FOR PREJEKTFASEN

I dette kapitel analyseres den indledende del af prejektfasen med fokus på de to første trin

i innovationsprocessen: ideudvikling og ideudvælgelse, som er indlejret i den institutionelle

arena for interaktion, der skabes når SOATG’en iværksætter sin planlægningsproces. Må-

let er at belyse nogle af de drivkræfter og barrierer der opstår i denne fase.

4.1. Prejekt eller projekt?

Fokus i dette afsnit er problemidentifikation. Ifølge Darsø kommer prejekfasen forud for

den egentlige projektfase (Darsø, 2001, s. 196). Den er karakteriseret ved at være pro-

cesdrevet, divergent og ikke lineær. Dette står i kontrast til projektfasen, som netop er mål-

rettet, løsningsorienteret og lineær. Jeg vil derfor argumentere for, at missionsanalyse og

den indledende missionsplanlægning kan ses som en del af prejektfasen, indtil målet er

blevet endeligt rammesat og en løsning er blevet valgt i samarbejde med ground SOF.

Denne distinktion er vigtig, fordi der er stor forskel på den forståelse og tilgang, man bør

gå til opgaven på i de to faser.

Når medarbejderne i SOATG’en modtager en opgave, står de tilsyneladende over for et

allerede identificeret problem: en gidselsituation eller et fjendtligt netværk, der skal ned-

kæmpes. Men når der spørges nærmere ind til opgaven og problemstillingen, synes der at

opstå revner i den lineære og målrettede proces. Ifølge Darsø er den signifikante forskel

på de to faser, det manglende mål i prejektfasen (Darsø, 2001, s. 196). Ifølge SOATG

håndbogen er det ground SOF, der har det primære ansvar for at rammesætte problemstil-

lingen og formulere en løsning (FTS, 2016, s. 3-1). SOATG’en modtager derfor opgaven

fra ground SOF. Medarbejder 2 beskriver i det følgende, at det langt fra er sikkert, at op-

gaven på dette tidspunkt er klart beskrevet: ”Det er meget klassisk det der: ”Vi har brug for

nogle fly. Ja, men hvad skal I bruge dem til? Vi vil gerne have en C-130. Ja, men hvorfor

er det lige I skal have en C-130? Jo, den brugte vi sidst.”” (bilag 4). Selvom den overord-

nede problemstilling er en helt konkret gidselsituation, indikerer beskrivelsen at anmodnin-


38

gerne på overfladen kan virke meget konkrete, men efter nærmere granskning er de diffu-

se, vage og mere eller mindre artikulerede. Dette er netop Darsøs definition af en ide eller

et forslag (Darsø, 2001, s. 143). Det vurderes derfor, at anmodningen fra ground SOF bør

betragtes, som et forslag til problemidentificering og rammesætning som medarbejderne i

SOATG’en aktivt bør bidrage med at omformulere. Ifølge Darsø kan omformuleringen i

dette tilfælde anskues som et ændret perspektiv (Darsø, 2001, s. 145). Det antages derfor,

at målet endnu ikke er klart, hvorfor arbejdsprocessen bør befinde sig i prejektfasen.

Ovenstående synes at være et eksempel på, at aktørerne står overfor problemstillinger der

er flertydige og rummer mange potentielle løsninger (Darsø, 2001, s. 142). Medarbejder 2

synes i følgende beskrivelse at give udtryk, at arbejdet med specialoperationer typisk in-

volverer netop dette: ”…vi får jo netop ikke bare en task på en ATO, og som vi så bare

siger: ”Det er plan A, så tager vi og kører af sted på den.” Det er en plan ny næsten, hver

gang…” (bilag 4). Men det må også antages, at der vil være tilfælde, hvor problemet er

identificeret og en velkendt løsning synes at være det oplagte valg. Fokus i dette speciale

er at vælge den innovative løsning, som er anderledes og kan overraske fjenden. Det be-

tyder, at selvom problemet er identificeret, så er løsningen ukendt. Det vurderes derfor, at

arbejdsprocessen bør befinde sig i prejektfasen så længe der ikke er formuleret en løs-

ning.

I det følgende vil jeg analysere, hvornår i arbejdsprocessen medarbejderne kan forvente at

afslutte prejektfasen. Det første skridt medarbejderne gennemgår ifølge SOATG håndbo-

gen er missionsanalysen (FTS, 2016, s. 3-4). Med SOATG håndbogens formulering om, at

der efter missionsanalysen påbegyndes en standard taktisk planlægning (FTS, 2016, s. 3-

5), virker det oplagt, at prejektfasen stopper her med missionsanalysens identificering af

problemet og missionsplanlægningens påbegyndende løsning heraf. Medarbejder 1’s ind-

ledende beskrivelse af missionsanalysen synes umiddelbart at understøtte denne tolkning:

”Metoden, det var simpelthen, at samles ved et whiteboard og så få tingene ned på det

whiteboard, og så lave analysen derpå. Alle de chipper ind, dem der nu er der, med det

man ved. Det er jo sådan en SA (situational awareness red.) building fase. Hvad ved vi?

Hvad kan vi? Og hvad vil vi?” (bilag 2). Det er tydeligt, at missionsanalysen bruges til at


39

generere viden, men det er ikke en viden, der direkte bruges til at skabe løsninger på pro-

blemet. Hvilket må anses for at være en drivkraft for innovation.

Medarbejder 2 fortæller følgende: ”…mission analysis, der skal vi bare have givet ham

(AMC red.): ”Det er de her svende du har til rådighed. Du kan trække på SOATG’en på

den her måde. Gå over og snakke med SOTG’en”” (bilag 4). Beskrivelsen synes at tegne

billedet af, at missionsanalysen grundlæggende handler om, at udpege de rigtige medar-

bejdere, der kan assistere ground SOF med den videre omformulering af problemet og

videnskabelse, der kan udmønte sig i en løsning af problemet. Prejektfasen antages derfor

at fortsætte efter missionsplanlægningen er påbegyndt. Et yderligere argument for, at pre-

jektfasen fortsætter herefter, synes at skulle findes i antagelsen om, at anmodningen om

støtte fra ground SOF, endnu ikke er en håndfast og konkret opgave, men snarere en ide

eller et vagt og diffust formuleret forslag. Medarbejder 2 beskriver følgende udfordring:

”Det er en kommunikativ udfordring, hvis han (ground force commander red.) ikke ved no-

get om, hvad det er vi kan, så kan han heller ikke bede os om det.” (bilag 4). Citatet synes

at forstærke antagelsen om, at anmodningen fra ground SOF bør behandles som et for-

slag under udformning. Når denne forståelse kobles med medarbejder 1’s beskrivelse af

SOATG’ens ansvar for en del af den samlede løsning: ”Det vi doktrinært plejer at sige. Det

er, at det er os, der bestemmer planen hen til første boot on the ground, herefter er det

dem (ground force red.) der bestemmer, hvad der foregår” (bilag 2). Vurderes det, at den

endelige problemidentifikation og rammesætning først kan ske, når ground SOF og

SOATG’ens medarbejdere i samarbejde har formuleret det. Det antages derfor, at aktø-

rerne bør fastholde den divergente tænkning i arbejdsprocessen indtil dette er sket.

4.2. Den hurtige beslutning

Fokus i dette afsnit er aktørernes forståelse af det indledende arbejde. Ifølge Darsø kom-

mer prejekfasen forud for den egentlige projektfase. Den er karakteriseret ved at være

procesdrevet, divergent og ikke lineær. Når dette sammenholdes med medarbejderne fra

SOATG’ens egen beskrivelse af deres planlægningsproces opstår der diskrepans.

“For every human problem there is a solution that is simple, neat and wrong.”

- H.L. Mencken


40

Alle tre medarbejdere beskriver forløbet efter modtagelse af opgaven, som en ret lineær

og målrettet proces, som det fremgår af eksempelvis bilag 3. Dette er helt i tråd med

SOATG håndbogen (FTS, 2016, s. 3-4). Der modtages en opgave, og den begynder man

så ret målrettet at løse. Medarbejder 1 beskriver den indledende del på følgende måde:

”…Når vi har fået det overordnede big picture, at det kan vi måske godt støtte, og hvilke fly

vi skal støtte med, så ryger den ned i den mere taktiske mission planning del, hvor man

hiver folk fra niveauet under, fra SOATU’er, op og så laver de, med en AMC i spidsen

planlægningen.” (bilag 2). Medarbejdernes egen forståelse af forløbet synes derfor i højere

grad, at beskrive Darsøs projektfase end prejektfasen

Ifølge Darsø er rammesætningen af et konkret problem afgørende for tilgangen til løsning

af det (Darsø, 2001, s. 149-152). Hun forklarer, at gruppen kan have en tendens til at

springe til problemløsning, før det egentlige problem er blevet identificeret. Forståelsen af

at være i projektfasen risikerer derfor at animere medarbejderne til at springe til problem-

løsning, især under tidspres, før det egentlige problem er blevet identificeret. En tendens,

der synes understøttet af medarbejder 2’s beskrivelse af, hvilke medarbejdere, der klarer

sig bedst under tidspres: ”De mennesker der evner at formulere sig og skyde fra hoften. Vil

oftest være dem der fungerer bedst, når der er lidt tidspres.” (bilag 4). Når denne forståel-

se kobles med hans frygt for ikke at løse opgaven: ”Det vi er mest bange for, det er jo, at vi

ikke løser opgaven, altså den støtte som vi skal give…” (bilag 4), synes der skabt en cock-

tail, der accepterer den hurtige, men måske ikke den rigtige løsning.

Reg Revans beskriver situationen på følgende måde: ”there is nothing so terrible in all

human experience as a bad plan efficiently carried out, when immense technical resources

are concentrated in solving the wrong problems. Hell has no senate more formidable than

a conspiracy of short-sighted leaders and quick-witted experts” (Revans, 1991, s. 6). Pro-

blemstillingen synes afspejlet i nedenstående figur 3, der viser dilemmaet for et typisk pro-

jekt.


41

Figur 3 (Darsø, 2001, s. 149)

Vigtige beslutninger træffes ofte i begyndelsen og det på et lille vidensgrundlag. Den sorte

tykke streg beskriver, hvordan den tilgængelige information og viden er lav i starten af pro-

cessen. Dette passer meget godt overens med medarbejder 2’s beskrivelse af ground for-

ce commanderen, der i starten ikke ved, hvad SOATG’en er i stand til. Den stiplede linje

beskriver den indvirkning beslutninger taget i starten har for projektets rækkevidde og ret-

ning. En beskrivelse, der harmonerer med medarbejder 1’s bemærkning om betydningen

af ressourcetildelingen under missionsanalysen: ”…hvis der skal tildeles ressourcer, så er

det det, der fastsætter højre venstrebegrænsningen for retningen. Så det er fast på et tid-

ligt tidspunkt.” (bilag 2). En tidlig beslutning om kun at anvende C130 på den konkrete

mission, kunne derfor vise sig problematisk, hvis der under udførelsen viste sig et behov

for at samle folk op på target. Et behov der måske ikke var muligt med C130 og aldrig blev

opdaget, fordi spørgsmålet aldrig blev stillet under planlægningen.

Med afsæt i ovenstående beskrivelse antages det, at medarbejdernes forståelse af at væ-

re i projektfasen og følelsen af at være under tidspres kan lede til forhastede beslutninger

truffet på et for lille vidensgrundlag. Hvilket se som en barriere for innovation. I forsøget på

at undgå den forhastede beslutning forklarer Darsø, at gruppen bør fastholde en tilstand af

tvivl og fortsætte en systematisk og langvarig undersøgende tilgang (Darsø, 2001, s. 151).

Aktørerne befinder sig i en fase, hvor viden skal skabes og deles. Dette vil jeg undersøge

nærmere i det næste kapitel om innovativ krystallisering.


42

4.3. Delkonklusion

Analysen viser at anmodningerne fra ground SOF på overfladen kan virke meget konkrete,

men efter nærmere granskning er de ofte diffuse, vage og mere eller mindre artikulerede.

Det konkluderes derfor, at anmodningen bør betragtes som et forslag om hjælp til pro-

blemidentificering og rammesætning. Det konkluderes samtidig, at den endelige problem-

identifikation og rammesætning først er endeligt fastlagt, når ground SOF og SOATG’ens

medarbejdere i samarbejde har formuleret det, hvorfor den divergente tænkning bør ken-

detegne arbejdsprocessen indtil da. Denne distinktion er vigtig fordi aktørerne kan have en

tendens til at springe til problemløsning, før det egentlige problem er blevet identificeret.

Det konkluderes derfor, at medarbejdernes forståelse af at være i projektfasen og følelsen

af at være under tidspres kan lede til forhastede beslutninger truffet på et for lille videns-

grundlag. Hvilket se som en barriere for innovation.

5. INNOVATIV KRYSTALLISERING

I dette kapitel analyseres de to første trin i innovationsprocessen: ideudvikling og ideud-

vælgelse, som er indlejret i den institutionelle arena for interaktion, der skabes når

SOATG’en iværksætter sin planlægningsproces. For at belyse hvilke drivkræfter og barrie-

rer der opstår frem mod innovativ krystallisering. Dette gøres først med afsæt i Darsøs

beskrivelse af de tre hovedområder, som Darsø beskriver som betydende for evnen til in-

novation: videnskabelse, kommunikation og kreativitet (Darsø, 2001).

5.1. Videnskabelse

Hvis ground force commanderen ikke ved, hvad SOATG’en kan, hvordan kan han så bede

om det? Et dilemma, der hurtigt kan medføre store bunker papir med eksplicitte beskrivel-

ser af, hvor hurtigt, hvor langt og hvor mange personer de forskellige typer af helikoptere

og transportfly kan medbringe. Fordi der ifølge Pedersen, synes at være en tendens til at

fokusere på den eksplicitte viden (Petersen, 1997, s. 58). Det er den viden vi kan nedfæl-

de på papir i form af opgørelser, procedurer og retningslinjer. Han forklarer, at selv små

eksempler på problemløsning, synes at antyde, at man ikke altid kan udtrykke i ord, hvor-

dan man løste problemet, men at man kunne se, at det var løsningen. Han forklarer vide-

re, at hvad hjernen egentlig har foretaget sig, har vi som oftest ingen mulighed for at gen-


43

give. Vi indså bare, at der var løsningen (Petersen, 1997, s. 55). Han deler nogle af de

forskellige former for viden op på følgende måde:

Eksplicit - Kendsgerninger, regler og algoritmer.

Heuristisk - Tommelfingerregler og erfaringen viser.

Implicit - Underforstået, kontekstuel og viden der tages for givet.

Tavs - Manuelle, perceptuelle, kulturelle og sociale færdigheder.

Antallet af passagerer i en helikopter er vigtig viden, men det antages ikke at være til-

strækkelig viden. Medarbejder 2 synes at belyse udfordringen med følgende citat: ”…al

den fleksibilitet som man bringer i spil, på både den ene og den anden side. Jamen, det

skal jo applikeres af en eller anden pilot nede i formationen. Det er jo ikke noget AMC’en

bare selv kan tage på sig.” (bilag 4). De forslag og ideer som ground SOF og medarbej-

derne fra SOATG’en udvikler i processen skal føre til en udmøntning i praksis. Her må det

antages, at de manuelle færdigheder og den fagprofessionelle ekspertise der primært an-

vendes under udførelsen må kategoriseres som tavs viden. En viden som derfor helst skal

bringes i spil under planlægningen. På den ene side skal aktørerne kunne udtrykke sig, så

de forskellige slags viden bliver bragt i spil. På den anden side skal de kunne tilegne sig

det de ikke ved. Pedersen beskriver med følgende citat, at tavs og implicit viden ikke uden

videre lader sig overføre: ”Erfaring, kendskab, forståelse, fornemmelse. Læg mærke til,

hvor upræcise termer, der anvendes. Det er i hvert fald ikke noget, der nemt kan anbrin-

ges i et sæt retningslinjer.” (Petersen, 1997, s. 55). Dette perspektiv åbner op for en anden

fortolkning af den diffuse og vage anmodning fra ground SOF. De ideer og forslag, der

med afsæt i erfaring og ekspertise, tegner sig i hovedet på ground force commanderen.

Dem er han måske ikke i stand til at formulere eller eksplicitere på en måde så andre

umiddelbart kan forstå det. Hvis han ikke er i stand til at formulere, hvad han gerne vil ha-

ve, så bliver det meget svært at efterleve. Denne forståelse synes understøttet af Etema-

dis citat: ”En igangværende innovativ proces kan hverken kommunikeres fuldt ud eller for-

stås entydigt” (Etemadi, 2008, s. 236). Med afsæt i en forståelse for de forskellige videns-

former, må det antages, at aktørerne står over for en kommunikativ udfordring, når viden

skal deles. Det vurderes derfor at være en barriere for innovation, hvis aktørerne ikke får

bragt de forskellige former for viden i spil i planlægningsprocessen, hvor især den tavse

viden synes essentiel. Ifølge Darsø er kommunikation en essentiel del af videnskabelsen,


44

både for hvilken viden der deles og hvordan den deles. Det vil jeg behandle nærmere i det

næste afsnit.

5.2. Den svære kommunikation

Darsø definerer begrebet kommunikation på følgende måde: ”Communication consists of

sharing between members in such a way that each member listens, participates in and

contributes to sharing, but the contributions and experiences of individual members are not

identical” (Darsø, 2001, s. 176). Definitionen tegner et billede af, at aktørerne skal indgå

aktivt i kommunikationsprocessen for at dele viden, men det er samtidig en proces, hvor

betydning og forståelse ikke er givet. For at illustrere dette tager Darsø udgangspunkt i

nedenstående figur 4 i beskrivelsen af den kommunikation, der kan finde sted i den inno-

vative proces.

Figur 4 (Darsø, 2001, s. 194)

Den kollektive monolog er udtryk for en kommunikationsform, hvor der tales, men der de-

les ikke, fordi der enten ikke lyttes eller fordi aktørerne ikke er i stand til at skabe en for-

ståelseskobling mellem det sagte (Darsø, 2001, s. 180). Medarbejder 2 synes at beskrive

det sidste med følgende bemærkning om, hvem der aktivt byder ind i dialogen: ”Nogle er

mere med end andre. I udenlandske sammenhænge kan det være en helt sproglig ting.”

(bilag 4). Det må antages, at forskellige sprog er en af de tydeligste markører for, at der


45

eksistere barrierer for fælles forståelse. Ifølge Darsø skal beskrivelsen af den kollektive

monolog, ses som en kildekritisk tilgang til gruppekommunikation (Darsø, 2001, s. 180).

Hvis aktørerne uden belæg tror, at det er en ægte kommunikation de deltager i, hvor der

eksisterer et fælles ståsted, så risikerer den tilegnede viden at være baseret på fejlagtige

antagelser. Hvorfor den antageligvis er ubrugelig.

Forståelsen af, at det er nødvendigt at skabe et fælles ståsted, synes at være til stede i

SOATG’en. Medarbejder 1 beskriver det på følgende måde: ”Det er habitual relations. Vi

skal være sammen med dem (ground force red.), bo sammen med dem, sove sammen

med dem” (Bilag 2). Bemærkningen indikerer samtidig en forståelse af, at det ikke er nok

bare at levere eksplicitte skemaer og retningslinjer til hinanden. Det kræver en aktiv ind-

sats at få adgang til den tavse viden, der er essentiel for rammesætning af problemet og

formulering af en løsning. Dette synes understøttet af, at alle tre medarbejdere gentagne

gange pointere, hvor vigtigt det er, at mødes både internt og eksternt. Dette eksemplifice-

res ved medarbejder 2’s beskrivelse af interaktionen med ground SOF: ”Vi vil gerne have,

at de (ground SOF red.) kommunikerer til os, hvad det er for en effekt, de har brug for… At

vi kommer tilbage og siger til dem: ”Vi har godt nok ikke, lige det du beder om, men vi kan

gøre det, at vi sætter dem ind i to forskellige maskiner, og så løser opgaven næsten sam-

tidig. Kan det bruges?”” (bilag 4). Det antages derfor, at der i SOATG’en eksisterer en for-

ståelse for, at viden skabes gennem aktiv kommunikation, hvor man engagerer sig og for-

holder sig kritisk til modpartens forståelse for det kommunikerede. Hvilket vurderes at væ-

re en drivkraft for innovation.

På trods af denne forståelse beskriver alle tre medarbejdere eksempler på, at den interne

kommunikation er præget af dominans. Bennis, Parikh og Lessem beskriver her domi-

nans, som en dialogform, hvor den stærkeste eller mest magtfulde vinder (Bennis, Parikh,

& Lessem, 1994, s. 153). De betegner det som en win-lose situation, fordi dominans ska-

ber et defensivt miljø i gruppen, hvor den konstruktive diskussion ryger i en destruktiv spi-

ral. Medarbejder 3 fortæller følgende historie om, hvordan det er som specialist at blive en

del af SOATG arbejdet: ”Ved siden af, at du gør det her, så er det dig, der er fartøjschef.

Det er dig der går ud og løser opgaven. Du finder selv ud af, hvor du vil hen, og du gør det

efter den overbevisning, som du selv synes er den rigtige. Og nu lige pludselig skal du


46

indgå i et team, hvor din analyse er god, men den mulighed du foreslår, er ikke nødven-

digvis den mulighed din commander vil have.” (bilag 6). Fortælling synes at være et ek-

sempel på, at det er den mest magtfulde, der vandt diskussionen. I det her tilfælde com-

manderen. Ifølge Brown og Duguid er det ikke et problem, at der eksisterer konkurrerende

ideer, hvilket forklares med følgende citat: ”Out of this friction of competing ideas can

come the sort of improvisational sparks necessary for igniting organizational innovation”

(Brown & Duguid, 1991, s. 54). Konkurrerende ideer kan altså være en kilde til innovation.

Men skydes de gode ideer ned af gruppens mest magtfulde, inden de får lov til at bund-

fælde sig, så synes det, ifølge Bennis, Parikh og Lessem kun at være en kilde til frustration

og ikke innovation.

Medarbejder 1 synes at understøtte fortællingen om dominans i planlægningsarbejdet,

med følgende beskrivelse om, hvorvidt der ofte opstår konflikter i arbejdet: ”Selvfølgelig

har der altid været lidt: ”kan vi ikke gøre? Nej det synes jeg ikke” Men ikke sådan større

konflikter. Der tror jeg det er AMC, der har hammeren. Det ham der sætter retningen.” (Bi-

lag 2). På baggrund af ovenstående beskrivelser må det antages, at dialogformen i

SOATG’ens planlægningsarbejde er præget af dominans, hvor det er den stærkeste eller

mest magtfulde der afgør, hvilke ideer der vælges til eller fra. Dette vurderes at være en

barriere for innovation.

Bennis, Parikh og Lessem forklarer, at der findes en tredje vej, som de kalder integration

(Bennis, Parikh, & Lessem, 1994, s. 153). Ifølge dem handler integration om at finde den

gyldne middelvej, hvor alle aktører får opfyldt deres højeste prioriteter. Aktørerne er der-

med tvunget ud i at skabe en fælles løsning, som alle kan stå indenfor. Det er en vej, der

kræver åbenhed og gennemsigtighed fra aktørernes side. Denne vej må ifølge Bennis,

Parikh og Lessem ikke forveksles med et kompromis. For kompromis involverer forhand-

ling, som ofte resulterer i, at ingen får det de ønsker, altså en lose-lose situation. Aktører-

ne synes derfor at stå ved en skillevej. At pege på den gyldne middelvej som en løsning

kan synes som den lidt letkøbte konsulentagtige udvej. Ifølge Darsø er ledelse i den tidli-

ge fase af innovation en stor udfordring, fordi gruppen arbejder uden en klar retning

(Darsø, 2001, s. 125). I modsætning til normale projekter, hvor velkendte løsninger bringes

i anvendelse og alle ved, hvad der skal bidrages med. Som analysen har vist kan kom-

promiset eller den stærke trumfe en løsning igennem, som med stor sandsynlighed lader


47

dagligdagens fornuft råde med dens kategorier og standard løsninger. Darsø anbefaler to

ledelsesretninger for at undgå dette: polariseret eller inddragende (Darsø, 2001, s. 125).

Hvor polariseret ledelse er en ledelsesform, hvor ledelsen i gruppen er delt mellem en

produkt- og en procesorienteret leder. Medarbejder 1 beskriver, at det er AMC’en der kan

ses som den produktorienterede leder: ”… det er AMC, der har hammeren. Det ham der

sætter retningen.” (bilag 2). Medarbejder 1 beskriver samtidig mission manageren som

AMC’ens højre hånd: ”Det er mission manager, der bærer opgaven fra vugge til grav

sammen med AMC” (bilag 2). Der synes at være en mulighed for at udpege mission ma-

nageren som den procesorienterede leder. Alternativt kan AMC’en uddannes til at være

den inddragende leder, der ikke kommer med alle svarene. I stedet inddrager lederen hele

gruppen i beslutningsprocessen.

De to ledelsesformer er valgt, fordi de ifølge Darsø øger gruppens sandsynlighed for at gå

ned af den kreative afvej. En afvej der, ifølge Etemadi, ender uden spor, hvilket kan føre til

vildfarelser. Men det er en vildfarelse, der medfører en særdeles sensitiv evne til at høre,

til at se, til at reflektere og den formår herved at orientere sig ud af vildfarelsen (Etemadi,

2008, s. 240-242). Jeg vil derfor behandle emnet kreativitet nærmere i det næste kapitel.

5.3. Kreativitet og krystallisering

Kreativitet handler, ifølge Darsø, om villighed til at træde ind i det ukendte felt med mange

muligheder. Hun beskriver, at kreativitet udgøres af to forskellige former for tænkning:

divergent og konvergent (Darsø, 2001, s. 160). Hvor det især er den divergente tænkning,

der synes at være problematisk i SOATG’ens planlægningsproces. Hun definerer diver-

gent tænkning som en undersøgende proces, der generer ideer, søger efter information,

scanner miljøet og spørger ind til tingene. Vigtigst af alt så er al bedømmelse suspenderet.

Hvor konvergent tænkning beskrives som en proces der sporer ind og fokuserer. Det sker

gennem sammenligninger, analyse, udvælgelse, eliminering og syntese. Målet er at vælge

og træffe beslutning.

Jeg har allerede berørt problematikken om den hurtige beslutning og dominans i kommu-

nikationen tidligere, faktorer der kortslutter den divergente proces ved at træffe beslutning.

Men ifølge medarbejdernes fortællinger, så arbejdes der også divergent under missions-


48

planlægningen. Som det fremgår af SOATG håndbogen anvendes 4-celle planlægnings-

strukturen (FTS, 2016, s. 3-5). Medarbejder 3 beskriver følgende erfaringer: ”Den største

konflikt er, hvis man ikke kender til processen. De fleste er oplært i at skulle kende hele

missionen for at kunne løse sin egen opgave, men sådan fungerer 4 celle planlægningen

ikke nødvendigvis. Man skal kende overall aim og ca. din execution del, men hvis det er,

at du får at vide, at du i det her område skal finde 15 LZ’s (landezoner red.), så er det

svært for en ikke oplært i det her system, ikke at stille sig selv det spørgsmål, hvorfor er

det de her 15 LZ’s, jeg skal finde i det her område? Hvorfor er det ikke i det her område?

Det kan der godt være en helt anden grund til, men det kan godt stoppe processen, hvis

folk ikke kender arbejdet tydeligt nok.” (Bilag 6). Der er flere interessante ting i fortællin-

gen. For det første er aktørerne i gang med at skabe viden, i dette tilfælde viden om 15

mulige LZ’s. For det andet arbejder aktørerne uden at kende den endelige løsning, dvs.

det er endnu uklart om de 15 LZ’s bliver anvendt eller ej. De to ting peger på, at arbejdet i

4-celle planlægningen er divergent. For det tredje beskrives arbejdsmetoden som en kilde

til frustration, hvis man ikke er bekendt med den. Frustrationen vurderes derfor at være et

udtryk for den manglende forudsigelighed og målrettede struktur i den divergente proces

tolkes som ineffektivitet. Det antages derfor, at 4-celle planlægningen animerer til en di-

vergent proces, men der er faktorer i SOATG’en, der modarbejder det. Som medarbejder

1 udtrykker det: ”Hvis der er en tid, så må man gå med det man har” (bilag X). Det er selv-

følgelig korrekt, at for den konkrete specialoperation er det gidselsituationen eller terror-

netværkets adfærd, der er afgørende for, hvor lang tid der er til at finde en løsning. Medar-

bejdernes fortællinger synes, at tegne et billede af, at arbejdet i SOATG’ens opfattes som

presserende, hvilket kræver en hurtig og effektiv proces. Medarbejder 1 fortæller følgende:

”…opgaven kommer ind. Så laver vi en hurtigt mission analysis på den…” (bilag 2). Der

kunne være valgt benævnelsen kreativ eller grundig, men det er tilsyneladende vigtigt, at

missionsanalysen er hurtig. Hvis man som medarbejder 3’s commander har fundet en løs-

ning, hvorfor skal han så spilde tid med at finde flere: ”…din analyse er god, men den mu-

lighed du foreslår, er ikke nødvendigvis den mulighed din commander vil have.” (bilag 6).

Den divergente proces kan derfor forekomme langsom og ineffektiv.

Darsø tager i sin undersøgelse af forskellige innovationsmodeller afsæt i en artikel fra

Ward et al. fra 1995, der beskriver Toyotas udviklingsproces (Darsø, 2001, s. 99). De be-


49

skriver, at Toyota på det tidspunkt var meget succesfulde og hurtige i deres evne til at de-

signe biler. Det paradoksale var, at på trods af deres effektivitet, så virkede mange af tri-

nene i deres udviklingsproces meget ineffektive. En af hemmelighederne bag Toyotas

succes var, at de holdt deres designproces divergent i så lang tid som overhovedet muligt.

Erfaringerne fra Toyota, synes derfor at give en erkendelse af, at en tilsyneladende inef-

fektiv divergent proces effektivt leverer innovative løsninger. Ifølge Darsø formår den krea-

tive proces, ved at udskyde bedømmelse og beslutninger og gennem hårdt arbejde at ak-

tivere den kakofoni af perspektiver, viden og modsatrettede ideer som aktørerne besidder

for hermed at skabe nye og forbedrede ideer (Darsø, 2001, s. 169). Hun forklarer videre,

at det overordnede mål for problemidentificering, rammesætning og videnskabelse er kry-

stallisering. Den ideelle form for krystallisering er det øjeblik, hvor alt falder på plads og

gruppen endelig kan formulere problemet og løsningen herpå. Medarbejder 3 har gennem

sin erfaring fundet en metode han synes virker:”Der kan man så gøre det som jeg synes er

rigtig smart og sige: ”Nu brainstormer I og kommer med nogle produkter og nogle mulig-

heder og så går vi dem igennem kl. 12. Så retter jeg jer lidt ind på sporet og jeg vil gerne

have I arbejder videre ud fra den plan, men stadig med mulighed for, at I kan arbejde vide-

re ud fra nogle forskellige M’er og så ses vi om en time.” Og så gør vi det igen. Så kommer

man tættere og tættere på det endelige mål.”(bilag 6). Medarbejder 3 synes næsten at be-

skrive vejen til innovativ krystallisering ud fra sin egen erfaring fra praksis. Brainstorm og

udarbejdelse af produkter vurderes at være den divergente del, hvor der scannes, under-

søges og skabes ideer. Mødet kl. 12, hvor produkterne gennemgås, antages at være ud-

tryk for den konvergente del, hvor der sammenlignes, analyseres og udvælges. Herefter

gentager processen sig indtil den endelige løsning er faldet på plads. Darsø definerer in-

novativ krystallisering som er resultatet af en proces, der involverer kollektiv transformation

af akkumulerede og integrerede ideer til en ny konceptualisering eller prototype (Darsø,

2001, s. 173). Det må derfor antages, at medarbejderne i SOATG’en allerede besidder

evnen til holde deres arbejdsproces divergent i så lang tid som overhovedet muligt. Men

der synes at være tendenser til at afslutte for tidligt, hvilket medarbejder 3 også synes at

bekræfte i sin afsluttende bemærkning: ”Forhåbentlig køber de den ellers må man bare

sige, at det skal være sådan...” (bilag 6).


50

5.4. Delkonklusion

Analysen har vist, at der er flere forskellige slags viden i spil, hvor især den tavse viden

synes essentiel og vanskelig at få bragt ind i planlægningsprocessen. Det konkluderes

derfor, at aktørerne står over for en kommunikativ udfordring og en barriere for innovation,

hvis den relevante viden ikke bliver delt. Det konkluderes samtidig, at der i SOATG’en ek-

sisterer en forståelse for, at viden skabes gennem aktiv kommunikation, hvor man engage-

re sig og forholder sig kritisk til modpartens forståelse for det kommunikerede.

Analysen viser også, at 4-celle planlægningen animerer til en divergent proces og at med-

arbejderne i SOATG’en allerede besidder evnen til holde deres arbejdsproces divergent i

så lang tid som overhovedet muligt. Hvilket er en stor drivkraft for innovation. Samtidig

konkluderes det at faktorer som tidspres, manglende kendskab til den divergente proces

og en dialogform præget af dominans er barrierer for innovation.

6. DISKUSSION AF DRIVKRÆFTER OG BARRIERER I SOATG’EN?

I dette kapitel sammenholdes og diskuteres de barrierer og drivkræfter, der er blevet belyst

under analysen, med afsæt i LO’s rapport om medarbejderdreven innovation. Målet er at

styrke besvarelsen af problemformuleringen i den samlende konklusion.

Analysen af de ledelsesmæssige betingelser belyste, at etableringen af en tværfaglig pro-

jektgruppe, der finder løsninger i samarbejde med et netværk af eksterne aktører er en

drivkraft for innovation. Især fordi projektgruppen nyder stor frihed til selvstændigt at styre

forløbet. LO’s rapport om medarbejderdreven innovation peger netop på, at ledelsens lyd-

hørhed over for medarbejdernes ideer og den systematiske inddragelse af feedback fra

kunder er nogle af de største incitamenter for innovation (Rambøll Management, 2006, s.

66-67). Ground SOF betragtes her som kunderne. Men rapporten peger også på at udar-

bejdelse af en strategi for innovation og rum til at eksperimentere og plads til at fejle også

er nogle af de største incitamenter (Rambøll Management, 2006, s. 66-67). Hvis ledelsen

ikke presser på for at gå ned af den kreative vej med plads til vildfarelser, så synes det

heller ikke forventeligt at medarbejderne gør det. Medarbejder 2 beskriver i følgende udta-

lelse de to ting der lægges vægt på: ”Vi fokuserer på at lave et stykke arbejde, der dels


51

sikrer vores egen røv, men som samtidig også leverer den varer som nogen har bedt om.”

(bilag 4). Tab af menneskeliv er selvfølgelig ikke acceptabelt, men udtalelsen fortæller ikke

meget om, hvornår i processen der er plads til at eksperimentere og fejle og hvornår der

ikke er. Samtidig er det en beskrivelse, der vurderes at presse på for at finde løsninger,

ikke nødvendigvis en innovativ en, men bare en løsning.

Sehested og Leonardsen påpeger, at empiriske studier af multidisciplinære praksisfælles-

skaber har vist, at skabelsen af samarbejdsarenaer med deltagelse af forskellige fagpro-

fessionelle ikke umiddelbart fører til innovation i praksis (Sehested & Leonardsen, 2011, s.

223). De forklarer videre, at der opstår snarere mange konflikter om faggrænser og ledel-

seskompetence samt fastholdelse af egen viden som den rette og eksklusion af andres.

Der opnås ikke fælles forståelse af problemer og løsninger og der udvikles heller ikke radi-

kale innovative løsninger. Sammenholdes dette med analysen af de eksogene faktorer

som viste, at der eksisterer en asymmetrisk magtfordeling imellem fagspecialerne i

SOATG’en må det antages, at professions- og organisationskulturer eksisterer som barrie-

rer for samarbejdsdrevet innovation i SOATG’en. Samtidig viste analysen også, at projekt-

gruppen arbejder under stor frihed til selv at vælge, hvordan arbejdet struktureres i plan-

lægningen. Medarbejder 2 fortæller er, hvordan SOATG’en faciliterer arbejdet: ”Det vi gør,

er at vi lægger nogle checklister og andre huskeredskaber og templates… til hans rådig-

hed, med henblik på, at han får så finmasket en plan som muligt.”(bilag 4). Denne form for

facilitering eller ledelsesform vurderes ikke tilstrækkelig, hvis dialogformen i planlægnings-

arbejdet er præget af dominans, hvor det er den stærkeste eller mest magtfulde faggruppe

der afgør, hvilke ideer der vælges til eller fra. Darsø peger også på, at diversitet i samar-

bejdet er en kilde til konflikt, der kan ødelægge gruppeperformance (Darsø, 2001, s. 125).

Hun forklarer, at det især er den opfattede grad af forskellighed, der er en parameter for

konfliktpotentialet. En opfattelse der kan bearbejdes med øget fokus holdning, kommuni-

kation og opbygge relationer. Pointer der synes bakket op af Sehested og Leonardsen,

som med afsæt i Delphi-undersøgelsen påpeger følgende: ”Jo længere tid man samarbej-

der, des større er chancen for innovation. Jo mere komplekse opgaverne er, des mere

villige er deltagerne til at inddrage mange perspektiver. Jo stærkere en kollektiv identifika-

tion med opgaven og hinanden, des flere innovative resultater opnås.” (Sehested &

Leonardsen, 2011, s. 228). Ifølge SOATG håndbogen kaldes projektgruppen for mission


52

planning team (FTS, 2016, s. 3-5). Ovenstående billede peger på, at der kan vindes meget

på målrettet at styrke samarbejdet i projektgruppen, så det i højere grad tager form som et

team.

Analysen har vist, at 4-celle planlægningen animerer til en divergent proces og at medar-

bejderne i SOATG’en allerede besidder evnen til holde deres arbejdsproces divergent i så

lang tid som overhovedet muligt. Hvilket er en stor drivkraft for innovation. Det er samtidig

belyst, at der i SOATG’en eksisterer en forståelse for, at viden skabes gennem aktiv kom-

munikation, hvor man engagere sig og forholder sig kritisk til modpartens forståelse for det

kommunikerede. LO’s rapport om medarbejderdreven innovation peger på, at to af de

største hæmmere for innovation er: når ledelsesopbakningen bliver for uregelmæssig og

der er for høj medarbejderudskiftning (Rambøll Management, 2006, s. 76). Når dette

sammenholdes med, at SOATG’en er en midlertidig organisation, der oprettes med i alt 47

personer til indsættelse i et konkret operationsområde (FTK, 2014). 12 dedikerede nøgle-

personer kommer fra flyvevåbnets taktiske stab og de resterende 35 udpeges fra flyve-

våbnets fire wings. I øjeblikket er der ingen vished om, hvem de 35 fra wings er og om de

har erfaring med SOATG arbejdet. Det synes derfor at være risiko for, at ledelsesopbak-

ningen opleves uregelmæssig, hvis forståelsen for den divergente proces og nødvendig-

heden af at få de forskellige former for viden i spil, hviler på for få personer. Det synes der-

for essentielt, at disse kompetencer udbredes til en større gruppe aktører.

7. KONKLUSION

Det konkluderes, at ledelsen i Flyvevåbnets Special Operations Air Task Group kan for-

bedre evnen til at skabe det anderledes og uventede ved at styrke eller ændre følgende

punkter:

Det er i dag udelukkende militært ansatte, som inviteres til at deltage i arbejdsprocessen.

Dette signalerer en lukkethed, der i udgangspunktet konkluderes at være en barriere for

innovation. Dette kan imødegås ved at åbne op for andre aktører, der besidder relevant

ekspertise i forhold til den pågældende operation. Til gengæld kan der trækkes på et bredt

udsnit af nationaliteter, faggrupper og professioner med forskellig erfaring, specialer og


53

personligheder, hvilket konkluderes at være en drivkraft for innovation. Etableringen af en

tværfaglig projektgruppe, der finder løsninger i samarbejde med et netværk af eksterne

aktører er en drivkraft for innovation. Samtidig er ledelsesformen faciliterende og ram-

meskabende i stedet for dikterende. Projektgruppen nyder derfor stor frihed til selvstændig

at styre forløbet. Disse forhold konkluderes at være drivkræfter for innovation, men kan

styrkes yderligere ved, at ledelsen udarbejder en strategi for innovation og beskriver,

hvornår i processen der er rum til at eksperimentere og fejle og hvornår der ikke er.

Der eksisterer en asymmetrisk magtfordeling imellem fagspecialerne i SOATG’en, hvilket

kan føre til fastholdelse af egen viden som den rette og eksklusion af andres. Det konklu-

deres derfor, at den nuværende facilitering eller ledelsesform ikke er tilstrækkelig, hvis dia-

logformen i planlægningsarbejdet er præget af dominans. Her er det den stærkeste eller

mest magtfulde faggruppe der afgør, hvilke ideer der vælges til eller fra. Det konkluderes

derfor, at der i disse tilfælde målrettet skal arbejdes med at styrke samarbejdet i projekt-

grupperne, så de i højere grad fungerer som teams.

Det konkluderes, at den endelige problemidentifikation og rammesætning først bør fast-

lægges når ground SOF og SOATG’ens medarbejdere i samarbejde har formuleret det.

Medarbejdernes forståelse af allerede at være i projektfasen og følelsen af at være under

tidspres kan lede til forhastede beslutninger truffet på et for lille vidensgrundlag, hvilket er

en barriere for innovation. Det konkluderes samtidig, at 4-celle planlægningen animerer til

en divergent proces, og at medarbejderne i SOATG’en allerede besidder evnen til at fast-

holde en divergent arbejdsproces, indtil en fælles løsning har krystalliseret sig. Hvilket er

en stor drivkraft for innovation. Det er samtidig belyst, at der eksisterer en forståelse for, at

viden skabes gennem aktiv kommunikation, hvor man engagere sig og forholder sig kritisk

til modpartens forståelse for det kommunikerede. Denne forståelse er vigtig fordi aktørerne

står over for en kommunikativ udfordring og en barriere for innovation, hvis den relevante

viden ikke bliver delt. Det er derfor essentielt, at disse kompetencer udbredes til en større

gruppe aktører, for ikke at gå tabt ved udskiftninger i ledelsen og medarbejderstaben.


54

8. VURDERING AF KONKLUSIONEN

Konklusionen kommer med svar på, hvordan evnen til at skabe det anderledes og uvente-

de forbedres. Det synes derfor vigtigt at holde sig for øje, at de konkrete svar bør ses som

nedslagspunkter i en kompleks proces fyldt med feedbackmekanismer og overlap. Det

betyder konkret, at barrierer og drivkræfter kan skifte karakter og betydning undervejs i

processen. Selvom det er påpeget, at en dialogform præget af dominans er en barriere for

innovation i den divergente fase. Kan denne dialogform sagtens vise sig at være en driv-

kraft på andre tidspunkter i processen.

Specialets fokus er på den indledende del af innovationsprocessen. Konklusionens svar

befinder sig derfor også inden for dette område. Sørensen og Torfing pointerer netop, at

innovation ikke kan reduceres til et spørgsmål om kreativ ideudvikling, og hvorvidt der er

tale om innovation kan først klarlægges når der er skabt værdi i praksis. Kobles denne

forståelse til rammen af specialoperationer betyder det, at en forbedret evne til at skabe

det anderledes og uventede ikke kan erkendes før efter mødet med fjenden og der er

skabt den ønskede effekt for staten. Konklusionens svar er derfor ikke en garanti for inno-

vation. På trods heraf synes der stadigvæk at være skabt en relevant viden, som kan for-

bedre enhedens evne til at problemidentificere, rammesætte, skabe ideer og løsninger,

fordi de belyste drivkræfter, barrierer og forslag til forbedring læner sig op af anerkendt

teori, som i andre sammenhænge har vist sig fremmende for innovation.

Det har vist sig, at gennemførelsen af semi-strukturerede interviews, hvor jeg både fik mu-

lighed for at få velforberedte og spontane svar, var helt nødvendige for at få den rette ind-

sigt i den forståelse medarbejderne gik til de forskellige delopgaver med. Men i forhold til

at finde ud af, hvem der gjorde og sagde, hvad i de forskellige situationer. Står det klart, at

egne observationer af den konkrete planlægningsproces ville have styrket reliabiliteten og

dermed konklusionen.


55

9. PERSPEKTIVIERING

Det skelsættende øjeblik for enhver teori er, tidspunktet hvor den skal omsættes til praksis.

Ledelsen i SOATG’en kan med afsæt i samarbejdsdrevet innovationsteori starte en pro-

ces, som kan forbedre enhedens evne til at skabe det anderledes og uventede, der kan

overraske fjenden og dermed levere den ønskede effekt til gavn for staten. Men det er den

enkelte leder og medarbejder involveret i processen, der skal engagere sig, tage ansvar

og sætte sin integritet på højkant, ikke teorien.

Specialet viser, at der allerede eksisterer mange drivkræfter for innovation i enheden: ad-

gangen til en bred palette af fagprofessionelle, tværfaglige projektgrupper, netværk og fa-

ciliterende ledelse. Hvilket står i kontrast til, hvad medarbejder 1 fortalte som afslutning på

sit interview: ”Det overordnede budskab det er, at vi er ikke på et niveau endnu, hvor vi

kan begynde at tænke ledelsesmæssige innovative ting. Det er checklist, procedurer, krav-

le vi er på nu, så at tænke ud af boksen og være totalt innovative, der er vi ikke endnu.”

(bilag 2). Han synes derfor at være af den overbevisning, at enheden ikke er klar til at væ-

re innovative. Opgaven med at starte processen kan således vise sige at være større end

først antaget.

SOATG’en er en nyetableret enhed, der først er ved at finde sine ben at stå på. Det er der-

for min forhåbning, at specialet kan være med til at skabe en ny fortælling om evnen til

innovation i enheden. Fordi LO’s rapport om medarbejderdreven innovation peger netop

på: ”…det er arbejdspladskulturen, som er afgørende for størst udbytte af innovationspro-

cessen.” (Rambøll Management, 2006, s. 3). Fokus i dette speciale har været på enhe-

dens planlægningsproces, men er der først skabt en forståelse for innovation her, kan den

med fordel udbredes til andre områder i dagligdagen.


56

10. LITTERATURLISTE

Bason, C. (2007). Velfærdsinnovation - Ledelse af nytænkning i den offentlige sektor.

København: Børsens forlag.

Bennis, W., Parikh, J., & Lessem, R. (1994). Beyond Leadership; Balancing Economics;

Ethics and Ecology. Blackwell Business.

Brown, J. S., & Duguid, P. (No. 1. Vol. 2 1991). Organizational Learning and Communities-

of-Practice: Toward a Unified Wiew of Working, Learning and Innovation. Organization

Science , s. 40-57.

Darsø, L. (2001). Innovation in the making. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Etemadi, M. (2008). Refleksioner over begrebet innovation. I K. E. Jensen, J. P. Jensen,

A. Digmann, & H. W. Bendix, Principper for offentlig innovation (s. 231-244). København:

L&R Business.

Forsvarsministeriet. (30. november 2012). Aftale på Forsvarsområdet 2013-2017.

København.

FTK. (2. februar 2014). Etablering af en Special Operations Air Task Group samt Special

Operations Air Task Units. FTK Business Case 2014-01 . Karup: Forsvaret.

FTS. (2016). Danish Special Operations Air Task Group Handbook v. 2.0. Karup:

Flyvevåbnets Taktiske Stab.

Kiras, J. D. (2006). Special Operations and Strategy: From World War II to the War on

Terrorism. London: Routledge.

Kvale, S. (1997). Interview: En introduktion til det kvalitative forskningsinterview.

København: Hans Teitzels Forlag.

Larsen, S. T., & Löfgren, K. (2013). Empiriske studier af samarbejdsdrevet innovation i den

offentlige sektor – TRYK Politi som case. Politica 45. årg. nr. 3 , s. 307-322.

Luttwak, E. N. (1982). A Systematic Review of “Commando” (Special) Operations 1939-

1980. C & L Associates.

Marsh, C., Kiras, J., & Blocksome, P. (1(1) 2015). Special Operations Research: Out of the

Shadows. Special Operations Journal , s. 1-6.

NATO. (17. December 2013). ALLIED JOINT DOCTRINE FOR SPECIAL OPERATIONS.

NATO STANDARD AJP-3.5 . NATO STANDARDIZATION AGENCY (NSA).

Petersen, V. C. (1997). Ledelse med holdning. I V. C. Petersen, & M. S. Lassen,

Værdibaseret Ledelse (s. 51-71). København: Dansk Industri.


57

Pike, J. (24. juni 2013). Operation Neptune Spear. Hentede 3. januar 2016 fra

globalsecurity.org: http://www.globalsecurity.org/military/ops/neptune-spear.htm

Rambøll Management. (2006). Medarbejderdreven innovation på private og offentlige

arbejdspladser. Rambøll Management for LO og Ugebrevet A4.

Reff, A., & Johansen, M. B. (2011). En organisationsteoretisk rejse gennem

innovationslandskabet. I E. Sørensen, & J. Torfing, Samarbejdsdrevet innovation (s. 101-

115). København: Jurist- og Økonomforbundets forlag.

Revans, R. (1991). Action Learning: its origins and nature. I M. Pedler, Action Learning in

Practice. Second Edition: Gower.

Sehested, K., & Leonardsen, L. (2011). Fagprofessionelles rolle i samarbejdsdrevet

innovation. I E. Sørensen, & J. Torfing, Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige

sektor (s. 215-235). København: Jurist- og økonomforbundets forlag.

SOKOM. (1. juli 2015). PARADIGMESKIFT: FORSVARETS NYE

SPECIALOPERATIONER CHEFEN FOR SPECIALOPERATIONSKOMMANDOENS

RAMMEDIREKTIV. VFKBST S.121-1 . Forsvaret.

Sørensen, E., & Torfing, J. (2011). Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor.

København: Jurist- og økonomiforbundets forlag.

Torfing, J. (2011). Teorier om offentlig administration og styring: Fra stillestående

bureaukrati til samarbejdsdrevet innovation. I E. Sørensen, & J. Torfing, Samarbejdsdrevet

innovation i den offentlige sektor (s. 117-135). København: Jurist- og økonomforbundets

forlag.

Tugwell, M., & Charters, D. (1984). Special Operations and the Threats to United States

Interests in the 1980s. I B. R. Frank, H. Tovar, & R. H. Schultz, Special Operations in US

Strategy (s. 31-41). Washington, DC: National Defence University Press.

Waltz, K. (1979). Theory of international politics. New York, NY: McGraw Hill.

Weber, M. (1971). Makt og Byråkrati. Oslo: Gyldendals Norsk Forlag.


58

11. BILAG

11.1. Bilag 1 - Spørgeguide og introduktion til interview

Introduktion til interviewet:

Dette interview er et vigtigt led i udarbejdelsen af mit speciale med overskriften: ”At skabe

det anderledes og uventede – Innovation i rammen af specialoperationer”. Specialet er

den afsluttende del i mit studie Master i Militære Studier på Forsvarsakademiet. Jeg har

valgt Flyvevåbnets SOATG som case. Interviewet vil derfor udgøre en del af datagrundla-

get for opgavens analyse og konklusion.

Der er ikke rigtige eller forkerte svar på spørgsmålene, og jeg er ikke ude for at finde fejl

eller mangler i enheden. Formålet med interviewet er at undersøge bestemte forhold for at

kunne afdække, hvordan og i hvilken grad disse forhold påvirker hinanden.

Jeg vil i interviewet stille nogle specifikke spørgsmål, men vil gerne lægge op til, at du sva-

rer frit og uddybende i det omfang, du ønsker det. Jeg vil dog såfremt interviewet bevæger

sig for langt væk fra problemstillingen i opgaven, spørge mere specifikt ind til emner.

Der er sat 30-45 minutter af til interviewet. Jeg optager interviewet for efterfølgende at

kunne udarbejde et skema med de centrale citater i interviewet. Centrale citater skal ses

som udtalelser, der relevante for min besvarelse af problemformuleringen. Disse skemaer

vil ligge til grund for analysen i specialet.

Interviewet vil blive behandlet med diskretion og ingen bliver citeret med navn, men kun

ved funktion. Dette er selvfølgelig ikke helt diskret grundet de få mulige interviewpersoner,

hvilket jeg håber, du vil være indforstået med?

Nogle spørgsmål inden vi går i gang med interviewet?


59

Teoretisk guide Operationel guide

Baggrundsoplysninger

Hvilke traditioner er der for samarbejds-drevne processer med andre aktører? (makro)

Er der nogle særlige legale-institutionelle vilkår for samarbejde? (meso)

Er der på medarbejderniveau gode eller dårlige erfaringer med samarbejde? (mi-kro)

På hvilken måde understøt-ter/modarbejder ledelse samarbejdsdrevet innovation?

Hvordan arbejdes der med divergent

tænkning?

Hvordan arbejdes der med innovativ kry-

stallisering?

Hvor længe har du arbejdet i SOATG’en?

Hvad er din erfaring med SO?

Hvilke opgaver løser du i SOATG’en?

Har du ledelsesopgaver i SOATG’en?

Tegn den konkrete planlægningsproces i hoved-

punkter fra start til slut.

Kan du give mig et eksempel eller fortælle en histo-

rie, der for dig beskriver essensen af ledelsesopga-

ven i forbindelse med en konkret opgave?

Kan du beskrive en situation, hvor du var nødt til at

afvige fra reglerne eller procedurerne for at løse

den pålagte opgave?

Kan du give et eksempel på vigtige samarbejds-

partnere, som er nødvendige for at gennemføre en

god planlægningsproces?

11.2. Bilag 2 - Uddrag af interview med medarbejder 1

Initialbetingelser Ideudvikling Ideudvælgelse Andet interessant

04:01 ”Så vil man hive AMC op… så hurtigt som

muligt, så han er med fra starten af… Det er primært

director ops, så er det cheferne og chef A3.5 udpege-

de mission manager.”

04:19 ”Det er mission manager, der bærer opgaven

fra vugge til grav sammen med AMC”

06:02 ”I starten er det ledelsen, der er med. Hvorfor er

det dem der er med? Det er et godt spørgsmål. Det

ved jeg ikke. Kunne det være andre? Det kunne det

sagtens være.”

07:50 ”… og specielt det vigtige er at få liason til

ground delen for at finde ud af, hvad de vil og hvad

skal vi støtte med?”

11:11 ”Jeg kunne forestille mig, at OPS, altså 3 delen,

har mere end de andre sektioner har. Fordi det er det

der er nucleus i hele SOATG’en”

15:23 ”Det vigtigste er, at de her to parallelle planlæg-

ningsprocesser, de bliver koordinerede, så det bliver

en samlet plan.”

19:15 ”Det der gør det sammenhængende er jo også

de processer vi har fået beskrevet i vores håndbog og

procedurer for hvornår ruller tingene.”

19:45 ”Ledelsesmæssigt – det lag er vi ikke nået til

endnu, fordi det har været procedure fokus, fordi det

er så nyt. Så det har været at modtage opgaven og så

stirre sig blind på proceduren. Jeg skal først gøre A,

02:59 ”…opgaven kommer ind. Så laver vi en hurtigt

mission analysis på den, feasibility study er det muligt?

Hvordan kan vi med air støtte ind her?”

04:42 ”Det vigtige er at lave det her feasibility study. Er

det noget vi kan støtte? Hvad er behovet? Hvad er det vi

skal ud at hjælpe med? Er det noget vi kan støtte med?

Og hvilke ressourcer skal vi allokere til dette?”

06:41 ”Men man vil sagtens kunne få andre op og delta-

ge i dette (missions analyse) også.”

07:25 ”Metoden, det var simpelthen at samles ved et

whiteboard og så få tingene ned på det whiteboard, og

så lave analysen derpå. Alle de chipper ind, dem der nu

er der, med det man ved. Det er jo sådan en SA building

fase. Hvad ved vi? Hvad kan vi? Og hvad vil vi? Så der

chipper alle ind…”

08:40 ”Nu skal vi i gang. Det her bliver fedt og det skal

ske på den bedste mulige måde. Så det er sådan en

meget go minded stemning.”

09:04 ”Hvis chefen er engageret. Det er ham der sætter

stemningen på hele holdet, så smitter det af nedad.

Hvorimod, hvis han er tilbageholdende og ikke vil ud

over stepperne, så ønsker hans folk jo heller ikke at

være det”

09:20 ”…så det her uformelle ledelse det har meget at

sige.”

10:40 ”Hvis der er en der ikke holder sig tilbage, så er

03:10 ”…Når vi har fået det overordnede big picture, at det

kan vi måske godt støtte, og hvilke fly vi skal støtte med, så

ryger den ned i den mere taktiske mission planning del, hvor

man hiver folk fra niveauet under, fra SOATU’er, op og så

laver de, med en AMC i spidsen planlægningen.”

05:28 ”Approval briefing, som er den del af luftstøtten, der

går ind i den samlede plan, som skal godkendes ved højere

hovedkvarter. Det er så COM SOATG eller hans udpegede,

der approver den del. Han fokuserer meget på risk asses-

sment, risk management og risk mitigation.”

06:25 ”…så kunne jeg forestille mig, at det er dem (ledelsen

red.), der gør det fordi det er dem der har hammeren i for-

hold til ressourceallokering og overblik over, hvis der er flere

missioner kørende på samme tid.”

08:02 ”Man har givet folkene 5 min. til lige at læse opgaven,

der er kommet ind, igennem. Hvad er det de siger? Hvad er

det egentlig vi skal? Og så går man ud og hiver intel ind, og

søger så meget information så muligt, som man så får op så

vi har så meget data som vi kan træffe en beslutning ud fra.”

11:20 ”Nu sidder jeg jo i 3. Men hvis du spørger 4 eller 2, så

siger de nok, at det er 3 der bliver hørt mere.”

12:00 ”…og havde man eksempelvis en person i A4, som

virkelig var udadgående, fremadstræbende og bare kører

derudaf, så ville hans stemme være hørt lige så meget som

alle andre, men det er måske bare ikke tilfældet. Så det er

meget personbestemt.”

13:38 ”Hvis der er en tid, så må man gå med det man har.”

20:22 ”Vi har så også oplevet,

fordi igen det er så nyt, at hver

gang vi er ude på en ny øvelse, så

passer vores håndbog ikke helt i

det scenarie.”

28:06 ”Vi flyver til grænsen.”

34:52 ”Commanderen står nede

for enden og han siger: ”Vi skal

højre om bakken og det er den vej

jeg vil have, at vi går om bakken”,

hvor der så er en af mentorerne,

der sidder dernede, der siger: ”Er

der nogen der overhovedet har

tænkt på at gå venstre om bak-

ken? Vi skal ud på et skib, og vi

har et militært skib til rådighed, der

ikke var plads på. Hvorfor ringer I

ikke til Mærsk, de sejler lige forbi

med deres store containerskibe,

så kan vi lande med vores helikop-

tere på deres containere og sure

dem fast, og så operere derudfra.”

Så det er hele det her. Vi er altså

militær. Vi kan altså ikke operere

ud fra et civilt skib. Selvfølgelig

kan vi det. Men der var det clash

med commanderen, der ville blive

på de militære skibe, fordi det er

kendt. Det ved han, hvad er, og

det er militær. Så at gøre noget fra

en anden platform. Det duede


61

så skal jeg gøre B…”

20:12 ”Det har været meget fastsat i forhold til vores

processer og procedurer som beskrevet i håndbogen”

22:08 ” Det er ham (AMC red.) der tager ejerskab for

opgaven, og så er det ham der determinerer, hvordan

den her opgave skal skæres.”

25:58 ”Det er begrænsende (ledelsen red.). Vi har

håndbogen, vi har processerne og proceduren, hvis vi

skal ud af boksen, der er vi ikke endnu erfaringsmæs-

sigt og heller ikke udviklingsmæssigt.

29:41 ”Regler og procedurer er mange gange sat op

efter konventionelt, men det her er specialoperationer,

så derfor går det ud over det konventionelle regelsæt.”

31:34 ”Ground er vigtige samarbejdspartnere… Ved

de her relationsmøder bla. initial coordination meeting

og også i mission analysis fasen, lige så snart vi har

fået opgaven er man nødt til at få fat på dem. Hvad er

det I har behov for? Hvad er jeres plan?”

34:01 ”Det overordnede budskab det er, at vi er ikke

på et niveau endnu, hvor vi kan begynde at tænke

ledelsesmæssige innovative ting. Det er checklist,

procedurer, kravle vi er på nu, så at tænke ud af

boksen og være totalt innovative, der er vi ikke end-

nu.”

det ham der bliver hørt mest, hvorimod, hvis der er

nogen der er lidt mere tilbageholdende.”

12:42 ”Hvis der er lang tid til rådighed, så kan man lave

en lidt dybere missions analyse. Hvis der er meget kort

tid. Det vigtigste er jo, at planlæggerne får det så tidligt

som muligt, så vi skal ikke tage tid fra dem.”

23:25 ”Den ledelsesmæssige synergi, der er mellem

AMC og MM tror jeg fungerer, eller det gør den.”

32:00 ”Det er habitual relations. Vi skal være sammen

med dem (ground force red.), bo sammen med dem,

sove sammen med dem.”

32:40 ”Min formodning er at det er et samspil. Det vi

doktrinært plejer at sige. Det er, at det er os der be-

stemmer planen hen til første boot on the ground, heref-

ter er det dem (ground force red.) der bestemmer, hvad

der foregår. Men påvirkningen, der kunne jeg forestille

mig der er rum til at støtte hinanden, så længe det giver

mening.”

33:20 ”Når vi siger: ”Det der kan ikke lade sige gøre” så

siger de bare ”Det stoler vi på I ikke kan.” Hvor SOF

mange gange siger: ”Det kan godt lade sige gøre det

der. I skal bare gøre det på en anden måde. ”

14:20 ”Så bliver der indkaldt til en initial koordination mee-

ting, hvor alle der har med denne mission at gøre de samles.

Så giver mission manager the big picture. Det er det vi er

nået frem til nu. Det er der vi skal henad. Og så begynder

den detaljerede planlægning herefter.”

15:52 ”Langt hen ad vejen, så er retningen fastsat. Det er

den. Der er måske en lille smule afvigelser højre/venstre

som AMC kan gøre, men de store linjer er sat og det er de

langt hen af vejen nok også nødt til at være, fordi, hvis der

skal tildeles ressourcer, så er det der fastsætter højre ven-

strebegrænsningen for retningen. Så det er fast på et tidligt

tidspunkt.”

24:00 ”Selvfølgelig har der altid været lidt: ”kan vi ikke gøre?

Nej det synes jeg ikke” Men ikke sådan større konflikter. Der

tror jeg det er AMC, der har hammeren. Det ham der sætter

retningen.”

26:34 ”Den der råber højest, hvem er det der kommer frem

med den? Og er det en der bliver ved med at forfølge den og

presse på. Der har været mange gode ideer, som er blevet

dræbt, fordi de enten har ramt rockwool laget eller ikke har

råbt højt nok.”

27:15 ”Det chefen godkender det er den ene plan, der bliver

lavet, i air mission approval briefing. Det er meget formalise-

ret, meget stift og meget begrænsende i forhold til hvad

chefen vil ønsker.”

ikke.”


62

11.3. Bilag 3 – Tegning af SOATG’ens arbejdsproces medarbejder 1


63

11.4. Bilag 4 – Uddrag af interview med medarbejder 2


03:16 ”Vi fokuserer på at lave et stykke arbejde, der

dels sikrer vores egen røv, men som samtidig også

leverer den varer som nogen har bedt om.”

03:40 ”Jeg ser det som min opgave at bringe de

ressourcer der er i SOATG’ens stab… at bringe de

ting vi har af evner og der er jo også nogle speciale-

funktioner at få dem bragt i spil, med henblik på at få

lavet så finmasket en plan som muligt.”

15:58 ”Det vi er mest bange for, det er jo, at vi ikke

løser opgaven, altså den støtte som vi skal give,

eller at vi risikerer at miste dem alle sammen. At vi

ikke har håndteret risikoen.”

17:30 ”Mission planning fase starter ved, at han

(AMC red.), dels har fået opgaven, går over og

møder sin kunde og får det på plads. Vores aktie på

den side af det, er sådan set bare at være med på

en lytter. I respekt om, at hans speciale og hans

niveau er godt nok til at fylde den ramme vi har givet

ham.”

26:55 ”Vores håndbog foreskriver jo ikke, at man

skal skal. Den foreskriver, at man skal lige overve-

je.”

15:02 ”Specialoperationer skal anerkende det håndværk og den speciale-

viden. Der ligger hos de mennesker, der har med det at gøre, anerkende

den særlige træning som de har”

16:52 ”…mission analysis, der skal vi bare have givet ham (AMC red.):

”Det er de her svende du har til rådighed. Du kan trække på SOATG’en på

den her måde. Gå over og snakke med SOTG’en”.”

17:06 ”Det vi gør, er at vi lægger nogle checklister og andre huskeredska-

ber og templates… til hans rådighed, med henblik på, at han får så finma-

sket en plan som muligt.”

18:23 ”Det er chef 3.5, der laver den (mission analysis) og bringer jeg

(director ops), NK eller chefen i spil… Det kan forgå på en tavle

20:46 ”Har vi stel til rådighed? Hvad tror vi der ligger i den pågældende

opgave? Hvad er det vi allerede nu mener vi kan udlede af den? Assump-

tions, forudsætninger og deduktions, altså vi omsætter noget af det til…

fortolkninger. Vi udleder noget af det grundlag vi har, og svarer tilbage på

om det er en opgave vi kan løse.”

31:09 ”Der ligger et forskelligt håndelag i de forskellige faser. Fx hvis jeg

skal finde den rigtige mand til at lave mission analysis, så skal det ikke

være den type, der med det samme går ned i og finder ud af om CoG på

den pågældende flyvemaskine er bedst egnet til om man hopper ud af

højre eller venstre dør… Der har jeg brug for nogen, der nok har kendskab

til, nogen af de her aspekter omkring, hvad de forskellige platforme kan,

04:26 ”Være klar til at støtte chefen i, hvorvidt han

skal godkende eller ej. Det relaterer sig meget til

risikoen ved den pågældende mission, altså risk to

mission og risk to force.”

19:58 ”Så kommer der et whiteboard ud i den

anden ende. Det tager man et billede af og så

bliver det skrevet ind på et stykke papir som en

task, der indeholder: Hvad er det for nogle SOA-

TU’er der skal levere stel til det? Hvem skal levere

AMC? Og hvem er det fra SOATG’en vi udpeger

som POC? Afsted med den og så bliver der givet

nogle tider for, hvornår de næste møder skal

ligge.”

23:29 ”Så har de (ground force) så meget tillid til

at, hvis vi siger: ”Prøv lige at høre her drenge… I

drømmer, det går ikke det der.” Så behøver man

ikke engang at skrue bissen på.”

39:15 ”De mennesker der evner at formulere sig

og skyde fra hoften. Vil oftest være dem der funge-

rer bedst, når der er lidt tidspres.”

39:22 ”Hvem er det der definerer, hvornår der er et

tidspres? Det gør enkeltpersoner gerne eller også

kan AMC gøre det. Det kan vi også gøre fra

32:20 ”Når vi så kommer til

mission execution fasen.

Dem vi skal have dernede.

Det er de her lidt pre-

menstruelle mennesker,

som sidder og holder øje

med en plan… Når den så

lige pludselig ikke holder

længere, så flår de nogle

gennemafprøvede checkli-

ster frem for at prøve at

kompensere for det der ikke

gik godt.”

49:18 ”…al den fleksibilitet

som man bringer i spil, på

både den ene og den anden

side. Jamen, det skal jo

applikeres af en eller anden

pilot nede i formationen. Det

er jo ikke noget AMC’en

bare selv kan tage på sig.”


64

32:56 ”Vi prøver jo at se, om vi kan få en, nærmest

en slags projektleder til at følge fra start til og med

mission debrief.”

34:28 ”Der er heller ikke noget galt i at springe en

delproces over. Man kan jo godt smelte mission

analysis og mission planning sammen… Men man

risikerer at udelade en overvejelse, der var mission

critical.”

38:42 ”Nogle er mere med end andre. I udenlandske

sammenhænge kan det være en helt sproglig ting.”

45:26 ”Det er ikke noget jeg forventer af de menne-

sker der møder ind i SOATG’en, men det forventer

jeg af de faste medlemmer. At selvom håndbogen

bliver smidt over højre skulder, at de så har den in

mente. Netop det her med, hvornår er det vi ikke gør

som håndbogen siger? Og hvad er det for risici der

ligger indbefattet i det? Det forventer jeg”

men som kan bringe det op på et lidt højere plan… Lidt mere generalise-

rende. Det er måske netop for ikke at dræbe det initiativ og kreativ, der

skal bringes i spil senere. Nu er det bare for at skabe rammen.”

32:08 ”Når vi så kommer til mission planning delen, og man skal sige det

er den her sandkasse I har fået at lege i, så må I gerne vende hvert et

korn.”

47:18 ”Det er en kommunikativ udfordring. Hvis han (ground force com-

mander red.) ikke ved noget om, hvad det er vi kan, så kan han heller ikke

bede os om det.”

47:24 ”Det er meget klassisk det der: ”Vi har brug for nogle fly. Ja, men

hvad skal I bruge dem til? Vi vil gerne have en C-130. Ja, men hvorfor er

det lige I skal have en C-130? Jo, den brugte vi sidst.”

52:28 ”…vi får jo netop ikke bare en task på en ATO, og som vi så bare

siger: ”Det er plan A, så tager vi og kører af sted på den.” Det er en plan ny

næsten, hver gang… Derfor er det meget vigtigt at vide, hvad man ikke

ved, for at kunne bringe andre i spil, men også kende dem man har om-

kring sig.”

SOATG’ens side”

39:41 ”…der vil de mennesker, der kan tale sig til

løsninger. De har en force. Hvor den mere indad-

vendte person, der har det sådan med ikke at sige

noget, medmindre der er grund til det… skal træ-

nes mere til at sige noget når han har den der

funny fealing i lillefingeren.”

47:37 ”Vi vil gerne have, at de (ground force red.)

kommunikerer til os, hvad det er for en effekt, de

har brug for… At vi kommer tilbage og siger til

dem: ”Vi har godt nok ikke, lige det du beder om,

men vi kan gøre det, at vi sætter dem ind i to

forskellige maskiner, og så løser opgaven næsten

samtidig. Kan det bruges?” Og så være klar til at

modtage den fleksibilitet eller variation i den oprin-

delige plan. Jeg vil ikke nødvendigvis bare have,

at han skal æde den råt, men han må godt lige

give den 20 sek. Anerkendelse. Det ping pong der

er dybest set det samme vi skal gøre.”


65



66

11.6. Bilag 6 – Uddrag af interview med medarbejder 3


00:47 ”Her er der en analysedel, hvor 3.5 og ground force

er med. Når man kommer herover, så er det så

SOATG’en, der bearbejder air support requesten med

henblik på at starte mission planning.”

01:28 ”Her foregår der en initial coordination meeting, hvor

man sætter specialisterne sammen med SOATU’erne så

planlægningen kører på tværs af task group og task unit.”

05:45 ”Det der kan ske er, at commanderen fra SOATG’en

allerede på forhånd siger: ”Din mission er så simpel, at du

allerede nu ikke behøver holde en air mission approval

briefing. Du løser mission, briefer dit crew og så flyver du.”

06:50 ”På SOF området, der er holdningen klart, at det

(tilladelsen til at bryde reglerne red.) er styret af opgaven.”

07:35 ”Så har jeg allerede tænkt i mit baghoved, at når jeg

overdrager missionen til SOATU’en, så kan jeg sige til

dem, fordi jeg stoler så meget på deres arbejde… At jeg

tror I kan løse missionen. I behøver ikke få den approved.

Hold jer inden for de her…”

08:16 ”Og det kan godt være man skal støtte lidt ekstra

op… Så siger man til mission manageren: ”Jeg vil godt

07:03 ”Man forventer at SOATU’erne… At de har evnerne til

at planlægge og udføre missionerne, hvor de tænker på

overall safety og mission risk, men også deres egen sikker-

hed. Så jeg tror langt hen ad vejen, så vil man give større

beføjelser til en SOF enhed end man vil til en konventionel

enhed.”

12:45 ”Den største konflikt er, hvis man ikke kender til pro-

cessen. De fleste er oplært i at skulle kende hele missionen

for at kunne løse sin egen opgave, men sådan fungerer 4

celle planlægningen ikke nødvendigvis. Man skal kende

overall aim og ca. din execution del, men hvis det er, at du

får at vide, at du i det her område skal finde 15 LZ’s, så er

det svært for en ikke oplært i det her system, ikke at stille sig

selv det spørgsmål, hvorfor er det de her 15 LZ’s, jeg skal

finde i det her område? Hvorfor er det ikke i det her område?

Det kan der godt være en helt anden grund til, men det kan

godt stoppe processen, hvis folk ikke kender arbejdet tyde-

ligt nok.”

13:39 ”De konflikter vi rammer mest er, at folk ikke er godt

nok uddannede endnu.”

16:32 ”I sådan et planlægningsteam er der lige pludselig

mange alfahanner der gerne vil høres. Så bliver det lynhur-

00:10 ”Det er sådan set SOATG’en, der afgør, på bag-

grund af SOCC’ens bemyndigelse om man kan støtte

requesten.”

15:01 ”Hvis han skal lave 15 LZ’s, så er det en anden

der skal vælge, hvilke der skal bruges.”

14:05 ”Hvis man ikke er i execution cellen, så skal man

kunne affinde sig med, at der er nogle andre der plan-

lægger min mission. Der er nogle andre der finder ud af,

hvad jeg skal. Hvor vi alle sammen helst vil, at det er mig

der laver. Det er mig der viser vejen. Det er den her vej

vi skal, man skal kunne underlægge sig i planlægnings-

øjemed at have en bred accept af, at ham der ved siden

af mig, at han er lige så god til at planlægge som jeg er.

Det kan godt være svært nogen gange. Uden at gå i stå.

Man kan godt acceptere det, men så går man i stå.”

15:54 ”Ved siden af, at du gør det her, så er det dig, der

er fartøjschef. Det er dig der går ud og løser opgaven.

Du finder selv ud af, hvor du vil hen, og du gør det efter

den overbevisning, som du selv synes er den rigtige. Og

nu lige pludselig skal du indgå i et team, hvor din analy-

se er god, men den mulighed du foreslår, er ikke nød-

vendigvis den mulighed din commander vil have. Det

20:49 ”Det store skridt for

konventionelle enheder over i

den verden her. Det er jo, at

man er meget styret af, hvad

koster det? Jeg synes jo, at

det her koster ingenting. Det

koster uddannelse, men den

uddannelse laver vi jo allige-

vel. Det som jeg har mødt

nogle gange er, at man går

ned og snakker med nogle

gutter og så siger de: ”Jamen,

hvis vi skal det her (special-

operationer red.) så skal vi

bruge masser af tid på det.”

Så prøver jeg at sige til dem: ”I

skal bare gøre, som vi gør nu.

I skal bare kunne plugge ind

og være med og hvis I ikke,

kan lave AMC eller være MM,

så skal I bare være i en celle

og så skal I lave nogle produk-

ter. De input kan I lave, for I

har altid lavet LZ’s, I har altid

forberedt FARP, I har altid


67

lige have du holder mig opdateret på deres planlægning

om det går den vej eller, hvilken vej det går. Det er en

anden måde at approve på end der er tiltænkt i hand-

book…”

09:42 ”Konventionelle enheder har jo umiddelbart svært

ved at integrere sig i sådan en styring her, og det er af den

ene årsag, at du skal op forbi chain of command, som går

op forbi en anden commando. Også fordi de er meget

styret i tid og sted. Når du snakker fixed wing, jagerfly, så

er de meget styret i tid og sted på en ATO. Det er bare

svært for nogen der arbejder konventionelt og så tænke,

hvordan får jeg adgang til de her assets, som er så styret i

tid og sted uden, at jeg selv er styret i tid og sted. Der er

den rigtige måde at gøre det på at have en kontakt til de

andre kommandoer. Det foregår med LNO eller at have en

3.5 mand løbende rundt ovre i ACC.”

10:53 ”Vi kommer aldrig til at nå det tidspunkt, tror jeg,

hvor vi får jagerfly direkte ind i en fixed wing SOATU. Det

er for stor en kapacitet og den har andre opgaver.”

11:46 ”Det der tit mangler er integrationen mellem land og

air. Vi er tit hæmmet af hele den der SOALI del af det. ”

tigt til at processen, som kunne være lynhurtig den kommer

til at tage længere tid, for så skal du jo diskutere.”

16:50 ”Der kan man så gøre det som jeg synes er rigtig

smart og sige: ”Nu brainstormer I og kommer med nogle

produkter og nogle muligheder og så går vi dem igennem kl.

12. Så retter jeg jer lidt ind på sporet og jeg vil gerne have I

arbejder videre ud fra den plan, men stadig med mulighed

for, at I kan arbejde videre ud fra nogle forskellige M’er og så

ses vi om en time.” Og så gør vi det igen. Så kommer man

tættere og tættere på det endelige mål.”

17:55 ”Jeg vil måske som AMC sige: ”Vi skal herop. Der er

mulighed for både at flyve ud over vand og ind igennem

bjergene… Fordi den er så bred til at starte med… så er de

forhåbentlig gået til intel for at sige: ”Jeg skal simpelthen

viden, hvad truslen i hele dette brede område er.”

18:49 ”Hvis man allerede heroppe siger, at vi skal flyve den

her rute, så er der en risiko for, at de går ned til intel og

siger, at det kun er det her lille spor de skal bruge intel på.”

kan godt være svært at gå fra det ene mindset til det

andet”

19:17 ”…så er det man drøfter den rute kører plusser og

minusser igennem, snakker med intel, som hvis de kan

være der så er de der, som siger: ”Jeg hører godt, hvad I

siger ud over vand og så videre, men vi flyver jo om

natten og de kan ikke få deres radar lock på deres stin-

ger om natten, så derfor holder vi fast i den her plan.”

19:45 ”Forhåbentlig køber de den ellers må man bare

sige, at det skal være sådan, men ideen er så, at man

får dem selv til at indse, at det kan godt give mening. Så

der har man åbnet op for den der kreative tankegang.”

lavet ruter. Man kan ikke

komme og sige, at man ikke

kan lave de der ting dernede.

Så er der nok nogen andre,

der har tid til at lave det andet

(AMC og MM red.).”


68


Documents

FORSVARSAKADEMIET 2016-07-01€¦ · FORSVARSAKADEMIET Masterprojekt forår 2016 2016-07-01 Udarbejdet af: Kaptajn John Søgaard Kristensen (FLV) Emne: At skabe det anderledes og