Forum om Social Kapital Dialog om viden og værktøjer til hvordan man

arbejder med gode samarbejdsrelationer på

arbejdspladsen

Den 8. nov. 2016 kl. 09.00 -11.45

Forum om Social Kapital - AM 16

Formiddagens program:

1. Intro

2. Hvad forventer parterne at opnå ved at sætte

fokus på social kapital? - IBAR

3. Hvad er social kapital? - Det Nationale

Forskningscenter for Arbejdsmiljø

4. To konkrete arbejdspladseksempler - Dong

Energy og Århus kommune

5. De 5 rum: Eksempel på en praktisk øvelse

6. Dialog

• Deltagernes erfaringer?

• Hvordan er det som rådgiver at arbejde med

Social kapital?

Forum om Social Kapital - AM 16

Social kapital

hvad siger forskningen?

Arbejdsmiljøkonference 2016

08.11.2016 Nyborg Strand

1. Hvad er social kapital på arbejdspladsen?

Social kapital på arbejdspladsen - en definition

Social kapital er de ressourcer, der findes i relationerne i de sociale netværk mellem

medarbejderne på en arbejdsplads. NYT: • Både ledere og medarbejdere er aktører, ikke passive blot

”ofre” for arbejdsmiljø • Andre enheder end individer: relationer, teams,

arbejdspladser. De har nogle egenskaber, som er mere end ”summen” af enkeltpersoner

Hvad er social kapital

Økonomisk, teknisk, human og social kapital og deres

kombination bidrager til varetagelse af kærneopgave

• Udvidelse af Human kapital = ressourcer i form af

medarbejderes færdigheder, viden, erfaringer og motivation

• Human kapital tiltrækkes og rekrutteres på arbejdsmarkedet

- Og trænes i organisationen

Social kapital er ressourcer i de sociale relationer

• SK kan kun udvikles i konkrete interaktioner i virksomheden

- Kan ikke købes færdig og kan ikke ”sættes i banken”

• SK må vedligeholdes gennem interaktioner

De tre former for social kapital

og deres indbyrdes sammenhænge

Samlende Samlende Samlende

Samlende

Brobyg-

gende Brobyg

-gende

Fo

rbin

den

de

NL NL

De tre typer af sociale relationer

er forskellige

1. Team: daglig direkte kontakt

2. Mellem teams: mindre hyppig kontakt, ofte indirekte

gennem ”brobyggere”

3. Ledere – medarbejdere: asymmetrisk magt-relation,

distance, somme tider indirekte

• De er ofte ikke lige store

• De kræver forskellige metoder

• Og de har måske ikke de samme konsekvenser for

resultater, engagement og trivsel

Hvad betyder magt relation for SK?

• Afhængig af hvorledes indflydelse udøves og

”modtages”

• Afhængig af om ledere følger egne eller fælles org.

Interesser

• Magt kan være en ressource

• Magt kan reducere andre resourcer

Hvad betyder indirekte kontakt for SK? • Større betydning af forestillinger, fantasier,

fordumme

• Vanskeligere at realitets-teste

2. Hvorfor er SK vigtig og hvorfor vigtigere end før?

Hvorfor bliver SK stadigt

vigtigere?

• Er nødvendig for at klare ændringer og uventede

påvirkninger

• Videnbaseret produktion,

• mere komplekse virksomheder, større indbyrdes

afhængighed

• Det er afgørende, at teams og de øvrige relationer har

adaptiv kapacitet til at medvirke til innovation

• SK bliver potentielt udfordret ved ændringer, fx ved

organisationsændringer, udskiftning af ledere, turnover

af medarbejdere

3. Hvordan måles SK?

To forskellige måder at måle SK?

Måle nogle fælles tilstande eller egenskaber ved

grupper og arbejdspladser

1.Diskussion med opnåelse af konsensus suppleret

med observation

2.Måling af enkeltdeltageres opfattelse

• Spørgeskema med 4 skalaer i alt 21 spørgsmål

• Indikator for SK er gennemsnit af enkeltes værdier

• Udfordring: forskellig grad af enighed

• Skelne mellem størrelse og styrke

• Lav grad af enighed tyder på subgrupper og

mindretal inden for team’et

Link: http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/da/publikationer/spoergeske

maer

4. Hvordan kan SK skabes og forbedres?

INDHOLD som kan påvirkes

1. Fælles enighed om gruppenormer for

gensidig hjælp, initiativ, at tage ansvar

2. Kvalitet i relationen: tillid, anerkendelse,

respekt

3. Fælles forståelse af kærneopgaven, de

enkeltes bidrag og måder at fungere

sammen, fx fælles opfattelse af hvad et

team er

4. Fælles mål og visioner, sammenhold, tiltro

til fælles kompetence

Samlende SK i teams

1. Større enighed om gruppenormer om hjælp • Forventningsafstemning mellem team-deltagere

• De aktive begynder at hjælpe andre

• Rollemodeller for de øvrige

• Positiv feedback indbyrdes og fra leder

4. Etablere fælles gruppemål • Ændring af KPI af fælles måltal, ikke for hver linje

• Fælles feedback giver større kollektiv tiltro

Brobyggende SK mellem teams

3. Fælles forståelse af, hvad andre

færdigheder er, og hvad de bidrager med • Jobrotation mellem teams

• Oplæring af medarbejdere i andre teams

2. Skabe tillid indirekte ved brobyggere, der

er repræsentanter for deres eget team

Forbindende SK i teams

4. Skabe fælles vision, som både ledere og

medarbejdere kan identificere sig med • Fælles proces, der medvirker til fælles mening og

engagement

2. Skaber anerkendelse, mere effektive

fornyelser og tiltro til kollektiv kompetence • Inddragelse af repræsentanter i

udviklingsprojekter

Konklusion

• Ingen simple opskrifter eller ”værktøjskasse”

• Viden om mekanismer afgørende

• Implementering og kontekst

• Erfaringsopsamling og udveksling

DIALOG - FUNDAMENTET FOR SAMARBEJDE

Lisbeth Rud Hansen

Forum om Social Kapital

Nyborg 20161108

SOCIAL KAPITAL ~ORGANISATIONENS TRIVSEL

I en verden i forandring stiger kompleksiteten og mængden af

information hele tiden……

22

I en verden i forandring stiger kompleksiteten og mængden af

information hele tiden……

23

Det stiller krav både til godt lederskab og til godt medarbejderskab

Markedsorientering

Sikkerhedsorienterin

g Kundeorientering

Samarbejde og

indflydelse Resultatorientering

Ledelse af

medarbejdere og

teams

Strategisk orientering Forandringsparathed

Og til måden vi arbejder på …The DONG Energy Way – guiding principles

24

Mange elementer skal i spil …

25

Strategi

Ledelse Kompetencer

Struktur Systemer og

processer

Kultur

Organisationens

trivsel

”Styrende” elementer

”Forankrende”

elementer

Vi har givet vores organisation et rammeværk som hjælp til at drive forandringer

26

Skab den

overbevisende

historie for

forandringen

Skab strukturen

i organisationen

Engagér ledere

på alle niveauer

Engagér

medarbejderne

Gør det

vigtigt

Gør det

parat

Få det til

at ske

Få det til

at holde

Værktøjer og

dynamiske

faser

Dialog, involvering og

relationer er de

vigtigste faktorer

for at vi lykkes med

forankringen og trives

27

Vi har defineret spilleregler for dialog i en forandringstid

Vor hovedsamarbejdsudvalg har i

samarbejde udarbejdet spilleregler for

dialog i en forandringstid.

Vi skal have virksomhedens interesse for

øje hele tiden

Vi skal byde ind hvor vi føler det er vigtigt

Vi skal tage del i at finde løsninger og være

brobyggere

Vi skal i vores tilgang respektere strukturer

og roller

Vi skal være lydhøre og vise respekt overfor

hinanden

Dialog, involvering og relationsdannelse i sikkerhedskultur forandringen

28

Relationer

i de enkelte teams.

Samlende

social kapital

Relationer

mellem teams.

Brobyggende

social kapital

Relationer

mellem medarbejdere og

ledelse.

Forbindende

social kapital

Relationer i de enkelte teams. Samlende social kapital

29

Relationer i de enkelte teams. Samlende social kapital

30

Sikker Job Analyse – et dialogværktøj

• Instruktion og planlægning

• Indretning

• Forløb

• Afslutning

Relationer mellem teams. Brobyggende social kapital

31

Safety walks og talks

• Dialogbaseret

• Kulturdannende

• Relationsfremmende

Læringsspil

• Videndeling

• Involvering

• Fælles forståelse og opfattelse

• Dialog

Relationer mellem medarbejdere og ledelse. Forbindende social kapital

32

Safety through the Line

• Understøtter vores guiding

principles

• Dialog

• Vidensdeling

Det bæredygtige arbejdsliv ~ organisationens trivsel

33

Leadership module

Leadership is identified as the number one mitigation in stress prevention.

Great leadership competencies in this areas will reduce stress incidents and

maintain high level of performance. Content will be:

- Understanding of role & responsibility

- Increased stress prevention skills

- Knowledge of DONG Energy guidelines & procedures

Workshop

1:

Core tasks

Workshop

2:

Change

Workshop

3:

Co-

operation

Workshop

4:

Stress

Core tasks

Understanding strategy and core tasks on

a department level is deemed one of the

most important aspects of stress

prevention. Workshop 1 will work with

teams on identifying and understanding

their own role in the bigger picture

Change

Ability to find comfort, reassurance and

security, manage strong feelings and

emotions, increase confidence and

stamina, secure balanced perspective.

Co-operation

Create trust together with stable and

supportive relationships. Positive attitude

and flexibility, skills in communication and

problem solving. Increased performance.

Stress

The module focuses on stress prevention

in a team context. It also covers

procedures, roles/responsibilities and

guidelines in DONG Energy.

1-2 hrs. 4-20 people Pre-read

Ppt.

Facilitation guides

1-2 hrs. 4-20 people Pre-read

Ppt.

Facilitation guides

1-2 hrs. 4-20 people Pre-read

Ppt.

Facilitation guides

1-2 hrs. 4-20 people Pre-read

Ppt.

Facilitation guides

MENTAL BALANCE EXERCISE NUTRITION SLEEP

Topics:

Core tasks

Change

Co-operation/teamwork

Stress

Le

ad

ers

hip

tra

inin

g

De

pa

rtm

ent w

ork

sh

op

s

Spørgsmål

34

Næste skridt i Social Kapital –

på vej mod Professionel kapital BØRN OG UNGE, AARHUS KOMMUNE

HELLE BACH LAURIDSEN OG JANNE HARDER

MED-SYSTEMET I AARHUS KOMMUNE/B&U

HMU

UNDERSTØTTER

UDVIKLING AF

ATTRAKTIVE

ARBEJDS-

PLADSER

BØRN OG UNGE

ER KENDT SOM EN

ARBEJDSPLADS, HVOR

DER ER SAMARBEJDE,

TILLID OG RETFÆRDIGHED

– KORT SAGT ET

ATTRAKTIVT STED AT

ARBEJDE

HMU’S VISION

Trivsel Effekt Beslutning

Beskrivelse

Handling

Resultatmåling af Social kapital

2009 2011 2013 2014

(kun skolerne)

2015

Social kapital 70 71 68 61 69

Social kapital profiler

Størrelse

8%

55%6%

14%

18%Profil 1

Profil 2

Profil 3

Profil 4

Profil 5

Profiler

1: Generelt lavt niveau af social kapital

2: Relativt højt niveau af social kapital

3: Solid ledelsesrelation, svagere kollegiale relationer

4: Stærk relation til kolleger, svagere relation til ledelse og arbejdsplads 5: Stærk social kapital

Dimensioner

Alle børn og unge, der vokser op i

Aarhus…

… skal have

mulighed for at

realisere deres

personlige, sociale

og faglige

potentiale.

… skal være

glade, sunde

og have

selvværd.

… skal opleve og

bruge

medborgerskab,

deltage i og inkludere

hinanden i

fællesskaber.

… skal

være

personligt

robuste,

livsduelige

og

kreative.

… skal blive så

dygtige, som de kan.

… skal med

globalt udsyn

og lokal

indsigt være

rustede til at

møde

fremtidens

udfordringer.

Stærkere Fællesskaber/

Professionel kapital

Spørgsmål

Spilleregler for god dialog

• Vi lytter til hinanden • Vi vil forstå og stiller opklarende spørgsmål

• Vi hilser forskellighed velkommen • Vi afbryder ikke og skyder ikke andres idéer ned

• Vi er konstruktive og bygger ovenpå andres idéer

• Vi er villige til at flytte os

46

Øvelse: De fem rum

Tal om det i brænder for,

fordel jer efter interesse

1. Relationer i de enkelte

teams, - samlende social

kapital

2. Relationer mellem

teams, - brobyggende

social kapital

3. Relationer mellem

medarbejdere og ledelse, -

forbindende social kapital

Øvelse: De fem rum Tænk på dit team, din afdeling eller arbejdsgruppe, og overvej:

• I hvor højgrad har I en fælles forståelse af arbejdsopgaver og -mål?

• I hvor højgrad har I en følelse af gensidig tillid og sammenhold?

• I hvor høj grad oplever du, at I deler relevant viden og hjælper hinanden når der er behov?

Sæt herefter dit kryds i et af de 5 rum.

Øvelse: De fem rum Refleksionsspørgsmål:

1) Hvad er det, aktuelt, ved teamets samarbejde og relationer, der gør, at du har placeret dig i netop det rum? (beskriv).

2) Fremadrettet - Hvad der skal til for at flytte dig/jer gennem døren ind til det næste rum i positiv retning?

- Hvis du fx har sat kryds i 2, hvad skal der så til for, at du vil sætte kryds i rum 3?

- Hvis krydset er sat i rum 5, hvad skal der så til for, at det kan blive der?

Opsamling: De fem rum

1. Hvad er det for udfordringer/styrker i oplever? Eksempler…

2. Hvad mener I der skal til for at styrke samarbejdsrelationerne (og flytte et rum frem)? Eksempler…

Opsamling: De fem rum

– er øvelsen relevant?

• Hvordan går det i øjeblikket?

• Grundlag for fælles dialog

• Fælles opmærksomhed på teamets normer

og spilleregler for samarbejde, fælles

opgaveforståelse, tillid osv.

• Primært fokus på hvordan vi kan styrke

teamet fremadrettet

IGLO - Formulering af konkrete handlemuligheder

53

Tal om mulige

handlinger:

Vælg indsatsområde

Hvilke

handlemuligheder er

der for hvert niveau i

IGLO-en

Skriv

handlemulighederne

ind i skemaet

Hvordan kan vi understøtte en

ny fælles og velfungerende

arbejdsmodel?

Inspiration:

NFA’s spørgeskema om social

kapital

• Er tilgængeligt online

• Spørgeskemaet operationaliserer de fire

dimensioner af den sociale kapital vha. 21

spørgsmål

• Virksomheder får adgang til spørgeskemaet ved at

kontakte NFA, hvorefter de får udleveret login-

oplysninger

- Refleksion

•Hvad har I særligt hæftet jer ved?

•Hvordan bringer I inspiration fra

dette forum ind i jeres

arbejde/arbejdsplads?