Fourth-Party-Logistikmarktplätze als Form der Integration von elektronischen Marktplätzen und Supply Chain Management

1 Einleitende Bemerkungen

Immer komplexere Wertsch�pfungskettenund die damit verbundene Dynamik desG�teraustausches von Unternehmen f�h-ren zu steigenden Anforderungen an dasG�terverkehrssystem und die unterneh-mens�bergreifende Koordination der G�-terstr�me. Vor diesem Hintergrund ist dasSupply Chain Management, neben wei-teren Themen, in den letzten Jahren vor al-lem in der Industrie hoch priorisiert wor-den, und mittlerweile werden erste Erfolgesichtbar [Ding98; PoBa01]. Mit dem Aus-druck Supply Chain Management (SCM)wird hier die meist systemgest�tzte Koor-dination der Material- und Informations-fl�sse �ber die gesamte Wertsch�pfungs-kette vom Rohstofflieferanten bis zumEndkunden bezeichnet. Der Weltmarktf�r SCM-L�sungen soll von heute 13 Mrd.US-Dollar auf 34 Mrd. US-Dollar im Jahr2005 anwachsen [o.V.01c].

Fr�her wurde die mangelhafte Abstim-mung logistischer Teilbereiche eines Un-ternehmens („throw-over-the-wall-Men-talit�t“ [HaBr01]) durch Best�nde abge-puffert. Mit dem Einzug des SCM-Den-kens sind diese Best�nde durch besserePlanungswerkzeuge und verbesserten In-formationsfluss reduziert worden[Both99; BaBi01; NiLa01]. Betrachtet manden Stand der praktischen Umsetzung vonSCM-Konzepten in der Praxis, so f�llt auf,dass sich diese Bestrebungen bisher vor al-lem darauf konzentrieren, den Informati-ons- undMaterialfluss sowie die Planungs-prozesse innerhalb eines Unternehmenszu verbessern.

In j�ngster Zeit ist die Integration elek-tronischer Marktpl�tze mit modernenKonzepten des Supply Chain Manage-ments in das Zentrum des Interesses ge-r�ckt. Daf�r gibt es unterschiedlicheGr�nde. Zum einen ist die logistische Ab-wicklung im Web get�tigter Gesch�ftenach wie vor ein Schwachpunkt des eBusi-ness. Zum anderen bietet die Marktplatz-technologie aber auch neue M�glichkeitenf�r die unternehmens�bergreifende Um-setzung von Supply Chain Management,was hier als eChain-Management bezeich-net wird.

Eine Form dieser Verschmelzung vonSCM-Konzepten und Marktplatztech-nologie stellen Logistikmarktpl�tze im In-ternet dar. Sie stehen als elektronische In-termedi�re zwischen den Verladern einer-

seits und den Logistikdienstleistern ande-rerseits, die sie in Form einer n :1:m-Bezie-hung miteinander verbinden. Verladerk�nnen auch elektronische Marktpl�tzesein, auf denen Waren gehandelt werden,oderWebshops wie etwa einOnline-Buch-handel.

Struktur und Prozesse auf einem Logis-tikmarktplatz stehen im Zentrum diesesBeitrages, der wie folgt strukturiert ist. Imzweiten Abschnitt werden inhaltlicheGrundlagen gelegt, die f�r das Verst�ndnisder nachfolgenden Ausf�hrungen wesent-lich sind. Der dritte Abschnitt erl�utert amBeispiel der Software-Plattform eChain-Manager der ESCATE AG betriebswirt-schaftliche Prozesse auf einem sogenann-ten Fourth-Party-Logistikmarktplatz. Da-ran schließt sich eine Aufstellung wichtigerErfolgsfaktoren f�r die praktische Umset-zung eines solchen Marktplatzprojektesan. Zum Abschluss wird das ThemaFourth-Party-Logistikmarktpl�tze in dengr�ßeren Zusammenhang von globalenHandelsnetzen im Internet gestellt.

2 Fourth Party LogisticsundMarktpl�tze

2.1 Fourth Party Logisticsund eChain-ManagementFourth Party Logistics (4PL) wird vonAccenture, die diesen Begriff popul�r ge-macht haben, als wichtiger Schritt in derEvolution des Supply Chain Managementsangesehen. Dort ist der Begriff 4PL folgen-dermassen definert [Bauk01].

„A 4PL provider is a supply chain inte-grator that assembles and manages the res-sources, capabilities, and technology of itsown organization with those of comple-mentary service providers to deliver a com-prehensive supply chain solution.“

Kennzeichnend f�r den 4PL-Providerist demnach die F�higkeit, als Integratorzwischen den Unternehmen einer SupplyChain aufzutreten und Aufgaben in denBereichen Planung, Ausf�hrung (fulfill-ment) und �berwachung der SupplyChain (monitoring, controlling) unterneh-

Dr. Volker Nissen, ESCATEAG,Auf dem Elm, D-66706 Perl-Borg

Four th-Par ty-Logist ikmar k t-p l�t ze als Form der Inte-

grat ion von elek t ronischenMar k tp l�t zen und Supply

Chain Management

Volker Nissen

WI – Schwerpunktaufsatz

WIRTSCHAFTSINFORMATIK 43 (2001) 6, S. 599–608 599

mens�bergreifend zu �bernehmen bzw. zukoordinieren. Ein Kerngedanke des 4PL-Konzeptes besteht darin, dass Unterneh-men die operative Verantwortung f�r be-stimmte Logistik- und SCM-Funktionenan den 4PL-Provider �bertragen. Sie reali-sieren dadurch Kosten-, Qualit�ts- undGeschwindigkeitsvorteile und k�nnen sichauf ihre Kernkompetenzen konzentrieren.Zentrale Funktion des 4PL-Providers istdie �bergreifende Steuerung verteilter Res-sourcen �ber die gesamte Supply Chainmit starken Service- und IT-Schwerpunk-ten [StLe01]. Dies ist eine deutlich umfas-sendere Aufgabenstellung als wir sie imreinen eProcurement vorfinden. 4PL besit-zen h�ufig keine eigenen Assets wie LKWoder L�ger. Sie investieren vielmehr in dieKompetenzfelder IT, Beratung und Ge-sch�ftsprozessoptimierung [o.V.01e].Doch k�nnen beispielsweise auch her-k�mmliche Spediteure 4PL-Aufgaben�bernehmen.

Bei der Integration von Partnerunter-nehmen innerhalb der Supply Chain spieltdas Internet eine herausragende Rolle, wo-durch der Begriff eChain-Management ge-pr�gt wurde. Mit eChain-Managementwird hier die Umsetzung der unterneh-mens�bergreifenden Aspekte des SupplyChain Managements unter Verwendunginternetbasierter Technologien bezeichnet.Ziel ist es, Informationen unternehmens-

�bergreifend schneller auszutauschen, umvorausschauend erkennen zu k�nnen, wel-ches Produkt zu welchem Zeitpunkt inwelcher Menge an welchem Ort ben�tigtwird, um auf dieser Basis Ressourcen effi-zient einsetzen zu k�nnen. 4PL-Providerm�ssen in der Lage sein, eChain-Manage-ment zu betreiben.

2.2 4PL-Logistikmarktpl�tze

4PL-Logistikmarktpl�tze sind elektro-nische Marktpl�tze im Internet, die als4PL-Provider auftreten. Sie organisierendaher nicht nur die Transportlogistik imengen Sinne, sondern bieten unterneh-mens�bergreifende SCM-Funktionalit�-ten. Die Internettechnologie erm�glichtdabei eine umfassende informationstech-nische Vernetzung von Logistikprozessenmit Standardtechnologien wie TCP/IPund XML [PoLi99]. Klassische Formendes elektronischen Datenaustausches, wieEDI, lassen sich integrieren. Die Definiti-on geeigneter Schnittstellen zu den ERP-Systemen der Kunden und zu den Syste-men der Dienstleister bleibt eine Heraus-forderung, ebenso wie die Anpassungender Gesch�ftsprozesse bei den beteiligtenParteien.

4PL-Logistikmarktpl�tze k�nnen po-tenziell alle Unternehmen einer Supply

Chain von den Rohstofflieferanten �berdie Hersteller bis zum Handel datentech-nisch integrieren und so den Informations-fluss zwischen den einzelnen Gliedern derlogistischen Kette beschleunigen und er-weitern. Es entsteht ein komplexes Netz-werk, in dem der Logistikmarktplatz diePartner integriert. Bild 1 illustriert diesezentrale Stellung von 4PL-Logistikmarkt-pl�tzen. Die Pfeile symbolisieren daten-technische Integrationsbeziehungen unddeuten die Komplexit�t der Netzwerk-beziehungen an.

4PL-Logistikmarktpl�tze d�rfen nichtmit herk�mmlichen Frachtenb�rsen ver-wechselt werden. Frachtenb�rsen sind inihrer urspr�nglichen Funktionalit�t b�r-sen�hnliche Interaktionssysteme f�r denAustausch von Informationen �ber ange-botene Frachten und verf�gbare Lader�u-me. Sie haben verschiedene Nachteile, wiedie „Konzentration von schlechten Risi-ken“ und ein hohes Misstrauenspotenzialbeteiligter Unternehmen. Eine �bersichtzu Internet-Frachtb�rsen findet man in[o.V.01d].

Vom Gesch�ftsmodell her gesehen,kann ein 4PL-Logistikmarktplatz als „Lo-gistikdienstleister im Web“ auftreten. Dasbedeutet, das Unternehmen agiert im eige-nen Namen und auf eigene Rechnung. Eshandelt eigene Kontrakte mit den Ver-ladern wie auch mit den Spediteuren ausund tritt in vollem Umfang in das Haf-tungsrisiko ein. Eine weniger riskoreicheAlternative besteht darin, dass der 4PL-Logistikmarktplatz sich auf eine reine Bro-kerfunktion beschr�nkt, so dass Vertr�gezwischen den Verladern undDienstleisterndirekt geschlossen werden, der 4PL-Logis-tikmarktplatz aber als Vermittler von Leis-tungen auftritt.

Der Umsatz des Unternehmens kannsich aus einer Grundgeb�hr f�r den An-schluss von Unternehmen, transaktions-abh�ngigen Geb�hren und weiteren Erl�s-komponenten, wie etwa Beratungsleistun-gen, zusammensetzen.

Der Aufbau von 4PL-Logistikmarkt-pl�tzen wird heute durch verschiedeneGruppierungen vorangetrieben:

1. Start upUnternehmen [o.V.01b]2. Frachtenb�rsen [PoLi99; Helm00]3. Klassische Spediteure [o.V.01a]4. Zusammenschl�sse großer Verlader5. Vertikale elektronische Marktpl�tze

(Branchenplattformen)

MP Markplatz Hersteller Lieferant LogistikdienstleisterH L LDL

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Frachtbörse 4PL Log. MP

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Frachtbörse 4PL Log. MP4PL-Log.-MP

Bild 1 Ein 4PL-Logistikmarktplatz integriert die Partner im Netzwerk

Volker Nissen

600

Von besonderem Interesse sind hierbeiBranchenplattformen. Aus dem Kauf undVerkauf von Waren folgt praktisch immereine Notwendigkeit zum Transport. Heuteist die logistische Umsetzung der im Inter-net geschlossenen Gesch�fte die Achilles-Ferse der Web-Economy. ElektronischeMarktpl�tze f�r Waren sind außerdem ei-nem steigenden Wettbewerbsdruck aus-gesetzt und k�mpfen mit einer ganzen Rei-he von Problemen [MoJo97; Hatt01;Schm01]. Sie werden daher versuchen, sichdurch komplement�re logistische Dienst-leistungen einen Vorteil zu verschaffen.F�r die Zukunft ist zu erwarten, dass sichgroße Branchenplattformen verst�rkt inRichtung auf 4PL-Funktionen entwickelnwerden.

2.3 Marktpotenzial und Effektevon 4PL-Logistikmarktpl�tzen

Die Kernkompetenz vieler Unternehmenbesonders in der Industrie liegt in den Be-reichen Produktion bzw. Brand Manage-ment. Dagegen z�hlt die Logistik, ins-besondere die Outbound-Logistik, oftnicht zur Kernkompetenz. Hier liegen er-hebliche Rationalisierungspotenziale.Heute sind die Distributionslogistik undBeschaffungslogistik von Unternehmenvielfach durch einen hohen Anteil manuel-ler T�tigkeiten, unzureichende Kommuni-kationswege und geringe Transparenz ge-kennzeichnet. Vor diesem Hintergrundund dem steigenden Kostendruck ist nachdem Outsourcing der Datenverarbeitungnun das Outsourcing von Logistikleistun-gen ein Hauptthema in der Industrie[Ding98; o.V.00]. Analysten erwarten f�rdie kommenden Jahre eine weitere Ver-lagerung von Logistikprozessen auf exter-ne Anbieter [ScEb00]. Neben den her-k�mmlichen Spediteuren r�cken hierbeidie 4PL-Logistikmarktpl�tze in das Zen-trum des Interesses.

Die Potenziale vollst�ndig integriertereLogistikprozesse sind immens. Rund einDrittel des allein in Europa auf 880 Mrd.DM gesch�tzten Gesamtaufkommens anLogistikkosten werden f�r Auftragsab-wicklung, Administration und Bestands-kosten aufgewendet [Davi98; KlM�00].Durch die vollst�ndige Integration vonLogistikprozessen mit Hilfe von Internet-plattformen k�nnen nach unserer Sch�t-zung allein in den Bereichen Auftrags-abwicklung und Adminstration europa-

weit 26 Mrd. DM an Logistikkosten einge-spart werden. Manuelle Eingaben, mehr-fache Datenerfassung, papiergebundeneKommunikation und Systembr�che wer-den auf ein Minimum beschr�nkt. Da-durch steigt auch die Prozessqualit�t, dadie M�glichkeiten der Fehlerentstehungsich verringern.

Hinzu kommt das große Einsparungs-potenzial bei den Bestandskosten. Kernlersch�tzt, dass mindestens die vierfachen Be-st�nde zwischen den Partnern einer SupplyChain lagern als innerhalb der wertsch�p-fenden Abteilungen [Kern00]. Daher k�n-nen Best�nde bei gleichem oder sogar bes-serem Lieferservicegrad noch einmal deut-lich gesenkt werden, wenn es gelingt, In-transparenz und mangelnde Abstimmungzwischen Partnerunternehmen zu verrin-gern. Weitere Nutzeffekte einer solchen�bergreifenden Optimierung liegen in derbesseren Auslastung von Kapazit�ten undin der gr�sseren Transparenz von Logistik-prozessen.

Daneben partizipieren Unternehmenan den besseren Preisen, die der 4PL-Lo-gistikmarktplatz aufgrund der h�herenVolumina gegen�ber Dienstleistern durch-setzen kann, und an Kostenvorteilen z. B.durch die B�ndelung von Materialfl�ssen.In der Automobilindustrie erwartet mandurch die Implementierung von eChain-Management bei gleichzeitig verbesserter

Kundenorientierung eine Senkung der Ge-samtkosten um mindestens 6,2% [Wo-Ge01]. Ein ebenso wichtiges Potenzialliegt in den realisierbaren Zeitvorteilen.Die Automatisierung bislang manuell(z. B. �ber Telefon oder Fax) abgewickel-ter Prozesse �ber 4PL-Logistikmarktpl�t-ze macht die Abl�ufe zwischen VerladernundDienstleistern schneller.

Den Vorteilen stehen auch Nachteilegegen�ber. So begibt sich ein Unterneh-men, das auf eigene Logistikabwicklungweitgehend verzichtet, naturgem�ß in Ab-h�ngigkeit von seinem Logistik-Outsour-cer. Diese Abh�ngigkeit ist im Zeitverlaufmit dem Verlust eigener Logistikkom-petenz verbunden und kann nicht kurzfris-tig r�ckg�ngig gemacht werden.

Die Anbindung an einen 4PL-Logistik-marktplatz bringt auch f�r Logistikdienst-leister potenzielle Vorteile. So kann derLogistikdienstleister durch den Markt-platz neue Kunden gewinnen und seineAuslastung optimieren. Durch die Integra-tion mit den Systemen der Kunden �berden Logistikmarktplatz und die Automati-sierung von Gesch�ftsprozessen sinkt dermanuelle Abstimmungsaufwand mit Kun-den, und Verschiebungen bei geplantenTransportmengen und Terminen werdenfr�hzeitig bekannt. Diesen Vorteilen stehtallerdings der Hauptnachteil tendenziellschlechterer Preise gegen�ber.

Kernpunkte f�r dasManagement

, Fourth-Party-Logistikmarktpl�tze stellen eine Form des Logistik-Outsourcingdar. Sie bieten als elektronische Intermedi�re Leistungen in den BereichenTransport, Supply ChainManagement und komplement�re Dienstleistungenim Rahmen einer End-to-End-Integration der Partner.

, Nutzeffekte liegen vor allem in Prozesskosteneinsparungen, gesteigerterTransparenz undQualit�t der logistischen Prozesse sowie in einer Beschleuni-gung der Abl�ufe.

, Der Beitrag erl�utert, was 4PL-Logistikmarktpl�tze sind, und beschreibt Struk-tur und Funktionen der Software-Plattform eChainManager, mit der4PL-Logistikmarktpl�tze realisiert werden k�nnen.

Stichworte: Fourth Party Logistics, elektronischeMarktpl�tze, Supply ChainManagement, eChain-Management, Logistik-Outsourcing

Fourth-Party-Logistikmarktpl�tze

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Volker Nissen

Presentation HTML I XML

Layout Manager JSP I Servlet

Business Process Manager Java Dispatcher

Business Objects Java 00

Data Sources Database, XML, ...

BUd 2 Technisches Ebenenmodell des eChainManoger Bild 3 Architektur des eChoinManoger

3 Der ESCATE eChain Manager als Beispiel einer Soffwareplat~orm zur Realisierung von 4PL-Logistikma rktp kitzen

3.1 Oberblick und technische Grundlagen des eChainManager

Ocr eChainManager (cCM) dcr ESCATE AG (NiKaOI; o.V.O lbJ ist eine imernetbasierte, flexibel konfigurierbare Plattform, die als softwaretechnische Basis fUr die Rcalisierung von 4PL-Logistikmarktplat-7-cn dienen kann. Die fol genden Abschnitte ermOglichen es dem Leser, anhand des cCM typische betriebswinschaftliche Prozesse und Funktionalitaten im Rahmen cines 4PL-Logislikmarktplatzes nachzuvollziehen und sich iiber cine beispielhafte Implementierung zu info rmieren.

Ocr eChainManager ist ein Baukaustensystem, mit dem nac,h dem Lcgo- Prinzip schnell und koslengiinslig bctncbswirtschaftl iche Fu nktioncn zu kundenspezifischen Geschaftsprozessen zusammengebaut werden konnen. Sowohl di e Lizenzierung deT Software durch den Kunden iSI mOglich als auch der Betrieb im ASPModeH [ KnolOOJ.

Es handelt sich um eine in Java implementierte Client-Server Applikation, die durch ihren offenen Realierungsansar-.l auf unterschiedliche Einsatzbcdingungen adaptiert werden kann. Damil iSt dcr eCM sowohl im Umfeld von SA P Standardpro-

602

dukten integrierbar als auch fur die Kommunikation mit Nicht-SAP Systemen ausgelegt. Die Applikation iSI grob in die Bereiche Datenhaltung, Busi ness Logik und Priisentation untergliedert. Zur Datenhaltung bnn jede JDBC-fahige relationale Datenbank zum Einsatz kommen. Die Business Objects sind mit der J ava Enterprise Edition (J2EE 1.3) implementicrt und hilden somit die Grundlage der Cl ient-Server Architektur. Die BusinessLogi k wird mit Hilfc des Business Process Managers definiert und in der RuntimeUmgebung zur Ausfiihrung gebraeht.

Di e Oberflaehengestaltung hasiert auf Java Server Pages aSp 1.2 ), HTML und XML Bild 2 verdeutl ichl das Ebcnenmodell des eCM.

Die eingebundenen Losungskom-ponenten des eCM ermogliehen die Integration logistischer Prozesse zwischen Lieferanten, dercn Kunden und Logistikdieostleislern. 1m ein7-clnen werden fo lgende Logistik-Prozesse unterstiitzt:

losungen fur die Prozesse in der Bcschaffung: - Visualisierung von Supply Chain

Informationen - Vendor Managed Inventory (VMI) - Kollaborative Beschaffungsplanung Lfuungen fur die Prozesse in der Distribut ion : - Visualisierung von Supply Chain

Informu ioncn - VerfugharkeitspriHung im Internet - Kollahorative Absatzplanung und

Promotionsplanu ng

Losungen fur die Prozesse beilll Transport: - Langfri stiger Logistik-Einkauf - Kur.lfristiger Logistik-Einkauf - Transportplanung - Transportabwicklung, einschlie!l1ich

Tracking & Tracing - Kontraktmanagement - Dienstleister-Profi lmanagcmenl

Die Architektur cines 4PL-Logistikmarktplat7-cs auf Basis der Software- Plattform eCM ist in Bild 3 im Oberbliek dargestelh. Dunkel dargestelltc Funktionaliriiten werden von ESCATE eigenentwickclt, wahrend hell dargestellte Module als Fremdsoftware (z. B. von SA P) eingebunden werden. Die Funktionen des cCM werden, wie in Bild J dargestellt, unter einer einheitlichen Oberflaehe (dem eCM-Cockpit) angeboten. Zwischen den einzc1nen Komponentcn des 4PL-Logistikmarktplatzes existieren vielfaltige Datenbeziehungen, die aus GrUnden der Obersiehtliehkeit in der Abbildung nieht dargestellt sind. Die Pfeile verdeutlichen, dass der eCM uber cine offenI' Standard-XML$chni[[Stelle zu den Back End-Systemen der Supply Chain Partner integriert wird. Es kon ncn auch bereits vorhandene EDlI WebEDI Schnillstellen integrierr werden. Neue Sehnittstcllen lassen sich auf Seiten des eChainManagers auf XMl-Basis rasch erstellen.

3.2 L�sungen im BereichBeschaffung

Visualisierung von Supply ChainInformationen

Ein großes Problem der heutigen logisti-schen Planung ist es, dass planungsrelevan-te Daten von Lieferanten nicht rechtzeitigoder nicht in der ben�tigten Qualit�t ver-f�gbar sind. Bekannt geworden ist z. B. derFall von DaimlerChrysler, als Lieferpro-bleme bei einem Zuliefererbetrieb der Le-derindustrie die Produktion bei Daim-lerChrysler empfindlich st�rten. SolcheProbleme sind eine Folge fehlender Trans-parenz der Lieferanten f�r den Hersteller.Das gilt besonders f�r die indirekten Zulie-ferer, die erst �ber mehrere Zwischenver-arbeitungsschritte mit dem betrachtetenUnternehmen verbunden sind.

Als Gegenmaßnahme bietet die eCM-Plattform die M�glichkeit, Informationenvon unternehmens�bergreifender Bedeu-tung auf dem Logistikmarktplatz f�r Part-ner zu visualisieren. Diese Visualisierungwird kundenspezifisch realisiert undk�nnte im geschilderten Fall beispielswei-se die aktuellen Bestandsdaten von Schl�s-sellieferanten der n-ten Stufe umfassen.

Vendor Managed Inventory (VMI)

Vendor Managed Inventory verbessertdurch eine Systemintegration der Partnerdie Zusammenarbeit zwischen zwei be-nachbarten Supply Chain Stufen, z. B. ei-nem Lieferanten und seinen Kunden. DerHauptvorteil des VMI besteht darin, dassder Lieferant seine Best�nde beim Emp-f�nger disponiert und damit auf eine eigeneLagerhaltung f�r diesen Kunden verzich-ten kann. Weitere Vorteile eines VMI-Sze-narios liegen in der Automatisierung undBeschleunigung des Bestellprozesses unddamit verbundenen Einsparungen an Pro-zesskosten.

Beim VMI hat der Lieferant daf�r zusorgen, dass sein VMI-Kunde bei den ver-einbarten Artikeln immer Bestand inner-halb eines festgelegten Toleranzbereichesam Lager hat. Dazu erh�lt der Lieferantf�r VMI-Artikel regelm�ssig die Bestands-daten und die geplanten Abfl�sse seinesVMI-Kunden. Den Anstoß zur Nach-bevorratung erzeugt der Lieferant, um dieBest�nde im vorgesehenen Korridor zuhalten. Der Kunde verzichtet damit auf ei-ne traditionelle Abwicklung.

Kollaborative Beschaffungsplanung

Bei der kollaborativen Planung geht es umeine unternehmens�bergreifende Planungvon Logistikaktivit�ten zwischen Ge-sch�ftspartnern in einer Supply Chain. DerAustausch ben�tigter Planungsinformatio-nen geschieht unter Verwendung der Inter-net-Technologie in sogenannten Planmap-pen, auf die mit Standard-Browsern zuge-griffen werden kann. Daten k�nnen gele-sen und ge�ndert werden mit dem Ziel,durch webgest�tzte Verhandlungen zu ei-nem Planungskonsens zu gelangen.

Das Ziel der kollaborativen Beschaf-fungsplanung besteht in der m�glichstfr�hzeitigen Bekanntgabe von Kom-ponentenbedarfen durch den Hersteller, sodass Lieferanten ihre Produktions- undBeschaffungspl�ne darauf abstimmen k�n-nen. Daraus ergeben sich auf Herstellersei-te Vorteile im Beschaffungsprozess und f�rdie Lieferanten eine h�here Transparenzauf der Nachfrageseite mit positiven Ef-fekten z. B. auf die Bestandskosten.

Die kollaborative Planung f�gt derkurzfristigen Fokussierung auf die auto-matische Lagerwiederauff�llung im VMIeine l�ngerfristige Planungsdimension hin-zu [PfPf01]. Heute existieren solche engenIntegrationsbeziehungen zwischen Her-steller und Lieferanten vor allem in derAutomobilindustrie auf Basis von EDI-

Verbindungen. Die EDI-L�sung erforderthohe Investitionen, anders als die Integra-tion �ber das Internet im Rahmen deseChainManagers.

Das Bild 4 verdeutlicht die kollaborati-ve Beschaffungsplanung. Die Darstel-lungsform orientiert sich an der aktuellvon der SAPAG h�ufig verwendeten Pro-zessnotation, die sich wiederum aus Dar-stellungsm�glichkeiten des Modellie-rungswerkzeuges ARIS ableitet [Sche98].Neben den Prozessbeteiligten, dem Pro-zessablauf (von oben nach unten zu lesen)und den assoziierten Nutzeffekten desProzesses sind in Form von Rauten die we-sentlichen Funktionen des Prozesses wie-dergegeben. Die Lage der Rauten illus-triert, welcher Prozessteilnehmer an derbetreffenden Funktion beteiligt ist.

3.3 L�sungen im BereichTransportDer grobe Prozessablauf und die Kern-funktionen des eCM im Bereich Transportsind in Bild 5 im �berblick dargestellt.Ausgew�hlte logistische Funktionen wer-den imAnschluss genauer dargestellt.

Dienstleister-ProfilmanagementDer eCM unterst�tzt die Beschaffungs-prozesse der Verlader beim Einkauf von

Frühzeitig

Komponentenbedarfe

übermitteln

Exaktere Beschaffung

Stabilere Nachfrage

Höhere Transparenz

Geringere Bestände

Niedrigere Kosten

Partner definieren

Prozess vereinbaren

Produkte festlegen

Produktionsplanung

vornehmen

Beschreibung

Kollaboration zu

Ausnahmen

Kollaboration zu

Ausnahmen

Lieferant Hersteller

Nutzeffekte

4PL-Logistik-MP

Produktionsplanung

vornehmen

Einfache Kommuni-

kation aller Beteiligten

Kollaboration bei

Engpässen und

Besonderheiten

Kommunikation zu

Komponentenbedarfen

Produktions-

planung

Produktions-

planungProduktions-

planung

Rahmen-

vereinbarungen

Rahmen-

vereinbarungen

Produktions-

planung

Planung fortsetzen

Rahmen-

vereinbarungen

Rahmen-

vereinbarungen

Bild 4 Prozess der kollaborativen Beschaffungsplanung und Nutzeffekte der Abwicklung�ber einen 4PL-Logistikmarktplatz


603

logistischen Dienstleistungen. Hierbeiwird zwischen langfristigem und kurzfris-tigem Einkauf unterschieden. Der langfris-tige Logistikeinkauf dient zum Aushan-deln von Kontrakten. Der kurzfristigeEinkauf deckt den Spot-Bedarf ab. Unter-st�tzt wird der Logistik-Einkauf durch eindetailliertes Profilmanagement, welchesdie Partnerfindung automatisiert und opti-miert.

Das Profilmanagement ersetzt die heuteweitverbreiteten Lieferantenfrageb�gen inPapierform durch individuell gestaltbareWebseiten, �ber die Daten zu Logistik-dienstleistern in eine Datenbank eingetra-gen werden. Diese Datenpflege ist teilwei-se von den Dienstleistern im Rahmen derAnbindung an den 4PL-Logistikmarkt-platz selbst zu leisten. Der Zugang erfolgt�ber einen Standard Internet Browser undindividuell vergebene Passw�rter.

Im Profilmanagement k�nnen z. B. fol-gende Daten hinterlegt werden:

, Allgemeine Firmendaten, Angebotene Leistungen nach Verkehrs-

tr�ger, Relationen, Equipment, Laufzei-ten

, Angaben zuHaftung und Versicherung, Informationen aus dem Carrier Rating

(z. B. Lieferservice, Statusmeldungen,Fahrzeugbereitstellung)

Die Auswahlprozesse beim langfristigenund kurzfristigen Einkauf werden durchZugriff auf die Daten im Profilmanage-ment unterst�tzt.

Langfristiger Logistikeinkaufund Kontraktmanagement

Heute ist der Einkauf logistischer Leistun-gen und das Vereinbaren von Kontraktenein sehr aufwendiger Prozess. Es m�ssendie geeigneten Dienstleister f�r die aus-geschriebenen Leistungen ausgew�hlt wer-den, die Historiendaten zur Kalkulations-grundlage sind aufzubereiten, die einge-henden Angebote m�ssen ausgewertet undKontrakte in zeitintensiven Verhandlun-gen vereinbart werden.

Der eCM bietet hier die technische Ba-sis, um den Beschaffungsprozess zu opti-mieren. Die Auswahl der geeignetenDienstleister kann unter Verwendung desDienstleister-Profilmanagements system-gest�tzt erfolgen. Ben�tigte Historien-daten werden aus der Logistikabwicklungund demDataWarehouse �bernommen.

Die Kommunikation mit den Dienst-leistern erfolgt prim�r �ber die Internet-plattform. Ausgew�hlte Dienstleister wer-den per E-Mail �ber neue Ausschreibun-gen informiert. Daneben wird die Aus-schreibung auf dem 4PL-Logistikmarkt-

platz visualisiert. Die Logistikdienstleisterliefern derzeit ihre Angebote in Form vonAttachments (z. B. Excel) per E-Mail zu-r�ck. In Zukunft ist die Eingabe direkt inden eCM denkbar. Nach Auswertung derAngebote in der Plattform kann der Ver-lader zus�tzlich eine Reverse Auctiondurchf�hren. Der Verlader w�hlt die Lo-gistikdienstleister aufgrund der Angeboteaus und l�dt diese �ber die Plattform zu ei-nemAuktionstermin ein.

Herk�mmliche Preisverhandlungenwerden in der Reverse Auction durch si-multane Auktionsmechanismen ersetzt.Dabei haben die eingeladenen Dienstleis-ter die M�glichkeit, in einem vom Verladerdefinierten Zeitraum (meistens 30–60 Mi-nuten) neue Angebote ins Internet ein-zustellen. Dabei werden die Angebotezeitgleich �ber den 4PL-Logistikmarkt-platz den anderen Teilnehmern der Aukti-on anonym ver�ffentlicht. Durch die Vi-sualisierung des aktuell g�nstigsten Ange-botes entsteht ein Preisdruck und somitdie gew�nschte Verst�rkung des Wett-bewerbs.

Wenn die Dienstleister ermittelt sind,werden die Vertr�ge geschlossen und dieausgehandelten Kontrakte abgelegt. DieAuswahl der Dienstleister in der Logistik-abwicklung erfolgt aufgrund der hinterleg-ten Kontrakte. Im Kontraktmanagementwird die Erf�llung der Vertr�ge mit denDienstleistern �berwacht.

Der grobe Prozessablauf des langfristi-gen Logistikeinkaufes �ber die eCM-Platt-form und damit verbundene Nutzeffektesind in Bild 6 dargestellt.

Transportplanung

Die Basis der Transportplanung und Ab-wicklung sind zum einen einmalig aus demKundensystem (z. B. SAP R/3) in dasERP-System des Marktplatzes �bertrage-ne transportrelevante Stammdaten, wie siebeispielsweise f�r die Gefahrgutbearbei-tung ben�tigt werden. Sie brauchen sp�ternur noch bei Bedarf aktualisiert werden.

Zum anderen werden auf dem Markt-platz weitere Stammdaten abgelegt. Dazugeh�ren beispielsweise ein Leistungsver-zeichnis und Profile der Logistikdienst-leister.

Die Transportplanung wird angestoßendurch Anfragen oder Auftr�ge aus denKundensystemen, mit denen dem 4PL-Lo-gistikmarktplatz Transportbedarfe mit-geteilt werden. Im Rahmen der Planung

Versender/ Empfänger 4PL Logistik MP Dienstleister

Transportplanung

Übergabe Bedarfe

Profil Management

Langfristiger Einkauf

Status Informationen Status Meldungen

Vergütung

Transport

Abrechnung

Kontraktmanagement

Reporting

Kontrakte

Historiendaten

Geplante Transporte

Dienstleister-Auswahl

Kurzfristiger Einkauf

Transportabwicklung

Versender/ Empfänger 4PL-Logistik-MP Dienstleister

Transportplanung

Übergabe Bedarfe

Profil Management

Langfristiger Einkauf

Status Informationen Status Meldungen

Vergütung

Transport

Abrechnung

Kontraktmanagement

Reporting

Kontrakte

Historiendaten

Geplante Transporte

Dienstleister-Auswahl

Kurzfristiger Einkauf

Transportabwicklung

Bild 5 eCM-Prozessablauf im Bereich Transport

Volker Nissen

604

findet eine verkehrstr�ger�bergreifendeRouten-, Dienstleister- und Preisfindungstatt. Diese wird systemgest�tzt durch-gef�hrt, doch gibt es bei allen Prozessenauch die M�glichkeit, interaktiv einzugrei-fen, etwa um Ausnahmesituationen ange-messen zu behandeln. Neben dem Zugriffauf Kontraktpreise besteht im Rahmen deskurzfristigen Logistikeinkaufs die M�g-lichkeit, direkt Marktpreise bei Logistik-dienstleistern abzufragen. Nach der Beauf-tragung vom Kunden erfolgt die Trans-portdisposition. Das Ergebnis der Trans-portplanung ist Grundlage der marktplatz-basierten Vergabe und �berwachung derTransportdurchf�hrung.

Alternativ kann die Transportplanungauch vom Verlader oder vom Logistik-dienstleister mit eigenen Systemen durch-gef�hrt und das Ergebnis an den 4PL-Lo-gistikmarktplatz �bermittelt werden.

Kurzfristiger Logistikeinkauf

Heute ist der kurzfristige Einkauf von lo-gistischenDienstleistungen oft ein manuellgepr�gter Prozess. Der Mitarbeiter in derVersandabteilung eines Verladers ruft dieihm bekannten Logistikdienstleister undFrachtf�hrer an, um ihnen eine meist ein-zelne logistische Dienstleistung zur �ber-nahme anzubieten. Neben dem erforder-lichen Zeitaufwand und den hohen Kom-munikationskosten f�r diesen Prozesserschwert die Marktintransparenz dieAuswahl des optimalen Dienstleisters[Helm00].

Der kurzfristige Einkauf im eChainMa-nager optimiert diese Prozesse mit Hilfedes Internets. Auf Basis der f�r die Befrie-digung eines Transportbedarfes maßgeb-lichen Kriterien (z. B. Verkehrstr�ger, be-vorzugte Dienstleister) erzeugt dereChainManager eine Vorschlagsliste mitallen Logistikdienstleistern, die f�r die Er-f�llung in Frage kommen. Hierzu werdendie Daten des Transportbedarfes mit demim Profilmanagement hinterlegten Leis-tungsprofil der einzelnen Logistikdienst-leister abgeglichen.

Die Anfragen bei den Logistikdienst-leistern erfolgen simultan und werden imInternet f�r die ausgew�hlten Dienstleisterver�ffentlicht. Parallel kann eine Benach-richtigung per E-Mail erfolgen. Die Logis-tikdienstleister stellen ihre Preise undeventuelle Bemerkungen ein. Diese Ange-bote werden im eChainManager ausgewer-tet und der Verlader w�hlt die geeigneten

Dienstleister aus und beauftragt sie. DieseFunktion im eChainManager erm�glichtdem Kunden, eine wesentlich h�here An-zahl von Logistikdienstleistern simultananzufragen bei gleichzeitiger Sicherheit,

nur die von ihm gew�nschten Partner zuerreichen.

Bild 8 zeigt eine Zusammenfassungdes Prozesses kurzfristiger Logistik-Ein-kauf.

Höhere Markttransparenz

zur Dienstleisterauswahl

Dienstleister stellen

Angebote ein

Niedrige Kosten

Einfache Kommunikation

Integration in Back

End Systeme

Kein Medienbruch

Dienstleistungen

definieren – Import von

Historiendaten

Benachrichtigung der

Dienstleister und

Veröffentlichung

BeschreibungVerlader Dienstleister

Nutzeffekte

Dienstleister für

Reverse Auction

auswählen

Zeitersparnis

Simultane Auktion und

Visualisieren des aktuell

günstigsten Angebotes

E-Mail

NachrichtVeröffentlichung

im Board

Veröffentlichung

im Board

Auswertung

Angebote

Auswertung

Angebote

Geeignete Carrier gemäß

Profilmanagement Auswahl

Anbieter

Auswahl

Anbieter

Nach Auswahl der

Dienstleister folgt

Vertragsabschluss

Kontrakte ablegen Kontrakt

Management

Kontrakt

Management

Vertrags-

abschluss

Vertrags-

abschluss

Reverse

Auction

Abgabe der

Angebote

Erhöhter Preisdruck

Verstärkung Wettbewerb

Einfache Abwicklung

Überwachung der

Kontrakte

Ausschreibung

anlegen


Angebote ein

Niedrige Kosten

Einfache Kommunikation

Integration in Back

End Systeme

Kein Medienbruch

Dienstleistungen

definieren – Import von

Historiendaten


Dienstleister und

Veröffentlichung


Nutzeffekte

4PL-Logistik-MP

Dienstleister für

Reverse Auction

auswählen

Zeitersparnis

Simultane Auktion und

Visualisieren des aktuell

günstigsten Angebotes

E-Mail


im Board

Veröffentlichung

im Board

Auswertung

Angebote

Auswertung

Angebote

Geeignete Carrier gemäß

Profilmanagement Auswahl

Anbieter

Auswahl

Anbieter

Nach Auswahl der

Dienstleister folgt

Vertragsabsch

Kontrakte ablegen Kontrakt

Management

Kontrakt

Management

Vertrags-

abschluss

Vertrags-

abschluss

Reverse

Auction

Abgabe der

Angebote

Erhöhter Preisdruck

Verstärkung Wettbewerb

Einfache Abwicklung

Überwachung der

Kontrakte

Ausschreibung

anlegen

Ausschreibung

anlegen

Bild 6 Prozess des langfristigen Logistikeinkaufes und Nutzeffekte der Abwicklung �bereinen 4PL-Logistikmarktplatz

Beschleunigte PlanungStammdaten an die

Plattform übertragen

und ergänzen

Beschreibung Nutzeffekte

DispositionDisposition

Minimierung der

Fehlerquellen durch

DatenintegrationTransportbedarfe an

die Plattform über-

geben

Batch-

Planungslauf

Batch-

Planungslauf

StammdatenStammdaten

Beauftragung der

Dienstleister

Transport-

bedarfe

Transport-

bedarfe

Interaktive

Transportplanung

Interaktive

Transportplanung

Dienstleister-

auswahl

Dienstleister-

auswahl

Routen-, Dienstleister-,

Preisfindung,

Ausnahmenbehandlung

Integration von

Planung und Abwicklung

Verlader Dienstleister4PL Logistik MP

Beschleunigte PlanungStammdaten an die

Plattform übertragen

und ergänzen

Beschreibung Nutzeffekte

DispositionDisposition

Minimierung der

Fehlerquellen durch

DatenintegrationTransportbedarfe an

die Plattform über-

geben

Batch-

Planungslauf

Batch-

Planungslauf

StammdatenStammdaten

Beauftragung der

Dienstleister

Transport-

bedarfe

Transport-

bedarfe

Interaktive

Transportplanung

Interaktive

Transportplanung

Dienstleister-

auswahl

Dienstleister-

auswahl

Routen-, Dienstleister-,

Preisfindung,

Ausnahmenbehandlung

Integration von

Planung und Abwicklung

Verlader Dienstleister4PL Logistik MP

Bild 7 Prozess der Transportplanung und Nutzeffekte der Abwicklung �ber einen4PL-Logistikmarktplatz


605

Transport�berwachungmit Tracking Monitor

Von zentraler Bedeutung im Prozess derTransportdurchf�hrung ist die �ber-wachung mit Hilfe des Tracking Monitors.Dieser bietet eine �bersicht aller aktuell in

Abarbeitung befindlichen Transportauf-tr�ge. Im Tracking Monitor sieht der manden Auftrag, dessen Status sowie den be-auftragten Logistikdienstleister.

Es werden die Track & Trace-Datenzum jeweiligen Auftrag angezeigt, sofernentsprechende Track & Trace-Systeme als

Datenlieferant im Einsatz sind. Zus�tzlichbietet der eCM auch die M�glichkeit f�rden Logistikdienstleister, Statusinforma-tionen zumTransport manuell einzugeben.Dies ist insbesondere f�r kleinere Logis-tikdienstleister interessant, die �ber keinTrack & Trace-System verf�gen, ihrenKunden jedoch trotzdem einen verbesser-ten Service bei der Auftragsverfolgung bie-ten wollen.

Das System kann so eingestellt werden,dass eingehende Tracking-Daten, die eineAbweichung vom geplanten Auftragsver-lauf signalisieren, automatisch einenAlarm generieren, der auf diesen Konfliktaufmerksam macht. Es kann auch eineMeldung per E-Mail oder SMS an die hin-terlegten Kontaktpersonen erzeugt wer-den.

3.4 L�sungen im BereichDistribution

Visualisierung von Supply ChainInformationen

Die Argumente zur Visualisierung sindgrunds�tzlich identisch mit denen im Be-schaffungsbereich. Beispielsweise k�nnendie geplanten Absatzmengen eines Her-stellers gegen�ber seinen Lieferanten imWeb publiziert werden, um so Engp�ssebeim Bezug von Kaufmaterialien zu ver-meiden.

Verf�gbarkeitspr�fung im Internet

Die webbasierte Verf�gbarkeitspr�fung,die projektspezifisch realisiert wird, inte-griert Hersteller und Kunden. Den Kun-den wird erm�glicht, �ber einen Web-browser auf das ERP-System des Herstel-lers zu gehen, und eine dort eingestellteVerf�gbarkeitspr�fung aufzurufen, derenErgebnis imWeb dargestellt wird. So kannschnell gekl�rt werden, ob der Herstellerein bestimmtes Produkt in der gefordertenMenge zum geforderten Termin liefernkann.

Kollaborative Absatz-und Promotionsplanung

Die kollaborative Absatz- und Promoti-onsplanung ist grunds�tzlich spiegelbild-lich zur kollaborativen Beschaffungspla-nung zu sehen. Sie erm�glicht eine engeKooperation von Hersteller und Distribu-


Angebote ein

Simultane Anfragen

Niedrige Kosten

Integration in Back

End Systeme

Kein Medienbruch

Kurzfristige Bedarfe aus

überlagerndem System


Dienstleister und

Veröffentlichung

Auswahl der Dienstleister

Zeitersparnis

Aufträge aus ERP-System

an Dienstleister vergeben

Verkehrsträger?

Termine?

Dienstleister?

Durchführung,

Überwachung der

Transporte


Einfache Abwicklung

RFQ ? Festpreis?

Weiterleitung an

Frachtenbörse?

Übergabe

Bedarfe

Auswertung

Angebote

Auswertung

Angebote

Klassifizierung

Transportbedarfe

Klassifizierung

Transportbedarfe

Transport

Abwicklung

Transport

Abwicklung

Festlegung

Vergabeart

Festlegung

Vergabeart

Vergabe

Auftrag


Nutzeffekte

Abgabe Angebote

E-Mail


im Board

Veröffentlichung

im Board


Angebote ein

Simultane Anfragen

Niedrige Kosten

Integration in Back

End Systeme

Kein Medienbruch

Kurzfristige Bedarfe aus

überlagerndem System


Dienstleister und

Veröffentlichung

Auswahl der Dienstleister

Zeitersparnis

Aufträge aus ERP-System

an Dienstleister vergeben

Verkehrsträger?

Termine?

Dienstleister?

Durchführung,

Überwachung der

Transporte


Einfache Abwicklung

RFQ ? Festpreis?

Weiterleitung an

Frachtenbörse?

Übergabe

Bedarfe

Auswertung

Angebote

Auswertung

Angebote

Klassifizierung

Transportbedarfe

Klassifizierung

Transportbedarfe

Transport

Abwicklung

Transport

Abwicklung

Festlegung

Vergabeart

Festlegung

Vergabeart

Vergabe

Auftrag


Nutzeffekte

4PL-Logistik-MP

Abgabe Angebote

E-Mail


im Board

Veröffentlichung

im Board

Bild 8 Prozess des kurzfristigen Logistikeinkaufes und Nutzeffekte der Abwicklung �ber ei-nen 4PL-Logistikmarktplatz

Prognose der zeit-

versetzten Aufträge

Genauere Prognosen

bzw.

exaktere Beschaffung

Höhere Transparenz

Geringere Bestände

Niedrigere Kosten

Partner definieren

Produkte festlegen

Beschreibung

Prognose-abgleich undKollaboration




Hersteller Handel/Abnehmer

Auftrags-

prognose

Auftrags-

prognoseAuftrags-

prognose

Auftrags-

prognose

Produktions-

planung

Produktions-

planung

Nutzeffekte

4PL Logistik MP

Kollaboration bei

Besonderheiten

Einfache Kommuni-


Prognose des

Endkundenabsatzes

Fortsetzen der

Planung

Rahmen-

vereinbarungen

Rahmen-

vereinbarungen

Absatz-

prognose

Absatz-

prognose

Rahmen-

vereinbarungen

Rahmen-

vereinbarungen

Absatz-

prognose

Absatz-

prognose

Prognose der zeit-

versetzten Aufträge

Genauere Prognosen

bzw.

exaktere Beschaffung

Höhere Transparenz

Geringere Bestände

Niedrigere Kosten

Partner definieren

Prozess vereinbaren

Produkte festlegen

Kollaboration bei

Besonderheiten

Beschreibung





Hersteller Handel/Abnehmer

Auftrags-

prognose

Auftrags-

prognoseAuftrags-

prognose

Auftrags-

prognose

Produktions-

planung

Produktions-

planung

Nutzeffekte

4PL Logistik MP

Kollaboration bei

Besonderheiten

Einfache Kommuni-


Prognose des

Endkundenabsatzes

Fortsetzen der

Planung

Rahmen-

vereinbarungen

Rahmen-

vereinbarungen

Absatz-

prognose

Absatz-

prognose

Rahmen-

vereinbarungen

Rahmen-

vereinbarungen

Absatz-

prognose

Absatz-

prognose

Bild 9 Prozess der kollaborativen Absatzplanung und Nutzeffekte der Abwicklung �bereinen 4PL-Logistikmarktplatz

Volker Nissen

606

toren bei der Prognose von Produktabs�t-zen an Endkunden bzw. bei der Abstim-mung von Promotionsaktionen. Aus die-sen Konsens-Prognosen ergeben sich danndie zu erwartenden Auftr�ge des Herstel-lers. Von einer solchen Prozessintegrationprofitieren beide Beteiligte in Form ge-nauerer Prognosen, gr�sserer Markttrans-parenz, niedrigerer Bestandskosten undverbesserter Serviceniveaus am Point ofSale. Das Bild 9 zeigt den Prozess der kol-laborativen Absatzplanung im�berblick.

4 Erfolgsfaktoren beider Realisierung im Projekt

Die im folgenden Abschnitt dargestelltenErfolgsfaktoren basieren im Wesentlichenauf Erfahrungen in zwei Marktplatzpro-jekten mit großen Logistikdienstleistern.

4.1 Erfolgsfaktoren beim Aufbaueines 4PL-Logistikmarktplatzes

Der erfolgreiche Aufbau eines 4PL-Logis-tikmarktplatzes erfordert Kompetenzen inunterschiedlicher Hinsicht:

, Branchenkompetenz in Abh�ngigkeitvon den Kunden

, Logistikkompetenz in den BereichenSCM-Planung, Fulfillment und Logis-tikcontrolling, gegebenenfalls erg�nztum Kompetenzen im fertigungsnahenBereich, wie Verpackung, Kommissio-nierung, Betrieb von L�gern usw. Hier-zu geh�rt auch das Wissen, welche Ser-vices durch welche Dienstleister er-bracht werden k�nnen.

, Beratungsangebot (Strategische undoperative Outsourcing-Unterst�tzungf�r Kunden, Anpassung von Organisa-tion und Gesch�ftsprozessen, Schu-lung)

, IT-Kompetenz (Anbindung von Kun-den und Dienstleistern, Aufbau der ei-genen Plattform)

Entscheidend f�r den Unternehmenserfolgsind weiterhin die F�higkeit, den Kundeneffektive Vorteile zu bieten unter den Ge-sichtspunkten Kosten, Qualit�t, Ge-schwindigkeit und Transparenz der logisti-schen Prozesse. Hier besteht eine grund-s�tzliche Vergleichbarkeit zu anderen elek-tronischen Marktpl�tzen (siehe z. B.

[GlPa01]). Da ein neutraler 4PL-Providergrunds�tzlich austauschbarer ist als Out-sourcing-Anbieter mit eigenen Assets(LKW, L�ger usw.), besteht ein hoherDruck von Seiten der Kunden, kontinuier-lich weitere Verbesserungen zu erzielen.Dazu m�ssen die Vorteile der Prozessinte-gration �ber das Internet ausgesch�pft undB�ndelungseffekte im Sinne von Econo-mies of Scale realisiert werden.

Von großer Bedeutung ist es, dassschnell ein hohes Transaktionsvolumenauf demMarktplatz generiert wird. Nur sok�nnen fr�hzeitig Ums�tze erzeugt unddas langfristige �berleben des 4PL-Markt-platzes sichergestellt werden.

4PL-Logistikmarktpl�tze m�ssen sichdarum bem�hen, dauerhafte Gesch�fts-beziehungen mit allen Beteiligten herzu-stellen. Das kann beispielsweise dadurchunterst�tzt werden, dass die Anbindungeines Dienstleisters an den Marktplatz mitumfangreichen Auditierungsmassnahmenverbunden ist. Auch sollten Dienstleistereiner laufenden Qualit�tsbeurteilung un-terliegen. Die Ergebnisse m�ssen f�r Kun-den und Dienstleister abrufbar und nach-vollziehbar sein. Fragen der Haftung undZahlungsabwicklung m�ssen zweifelsfreigekl�rt sein. Es muss eine Win-Win-Part-nerschaft der beteiligten Parteien ange-strebt werden.

Bei der Konzeption des Logistikmarkt-platzes ist sehr wichtig, dass neben den Be-d�rfnissen der Kunden von Anfang an diesystemtechnische Umsetzbarkeit im Mit-telpunkt steht. Werden Marktplatzprozes-se „auf der gr�nen Wiese“ geplant, so be-steht nicht nur die Gefahr, dass an denMarkterfordernissen vorbeigedacht wird,sondern es k�nnen erhebliche Problemeund Zusatzkosten bei der Implementie-rung entstehen. Eine Umsetzung der An-forderungen mit Standardfunktionen exis-tierender Softwarel�sungen ist hinsichtlichWartung und sp�terer Releasewechsel vor-teilhaft. Allerdings ist derzeit immer einvariabler Anteil vonAnpassungen bzw. In-dividualentwicklung notwendig, da beste-hende Standardsoftwarel�sungen nur teil-weise die kundenindividuellen Anforde-rungen abdecken.

Den Umsatz- und Ertragsplanungendes Logistikmarktplatzes sind die Kostender Realisierung und des laufenden Betrie-bes gegen�berzustellen. Hier sind vielf�lti-ge Aufwandskategorien zu ber�cksichti-gen, die wegen fehlender Vergleichsm�g-lichkeiten zum Teil nur unvollkommen im

vorhinein quantifiziert werden k�nnen.Zu den wichtigsten Kostentreibern in derGr�ndungsphase z�hlen Aufw�nde f�rHardware, Lizenz- und Entwicklungskos-ten auf der Softwareseite, interner Per-sonalaufwand sowie Aufwand f�r externeBeratungsleistungen. Bei der Hardwarek�nnen durch R�ckgriff auf Hosting-An-bieter potenziell Kostenreduzierungen er-reicht werden. Im Softwarebereich sindFolgekosten aus Wartung, Erweiterungund sp�teren Releasewechseln zu ber�ck-sichtigen.

4.2 ErfolgsfaktorenbeimOutsourcing der Logistikan einen 4PL-LogistikmarktplatzWichtigster Erfolgsfaktor eines Logistik-Outsourcing Projektes ist die Formulie-rung einer klaren Strategie, die sich aus deraktuellen Unternehmenssituation und denUnternehmenszielen ableitet. LangfristigeKostenreduzierung und die Konzentrationauf Kernkompetenzen sind zwei Ziele, dieoft in Verbindung mit Outsourcing-�ber-legungen genannt werden. Es muss defi-niert sein, welche Vorteile in welchen Zeit-r�umen erreicht werden sollen, und wiehoch der Aufwand f�r die Umsetzung zuveranschlagen ist.

Das Outsourcing der eigenen Logistikist ein strategisches Projekt mit weitrei-chenden Konsequenzen f�r Mitarbeiterund Organisation, das nicht kurzfristigr�ckg�ngig gemacht werden kann. Daherhandelt es sich um ein Thema, das nur beientsprechender Unterst�tzung aus demTop Management erfolgreich angegangenwerden kann. Nicht zuletzt stehen denlangfristigen Einsparungspotenzialenkurzfristige Anfangsinvestitionen in diebetriebswirtschaftliche und technischeAnbindung an den Marktplatz, Beratungs-leistungen und Umstrukturierungsauf-wand gegen�ber.

Ein Outsourcing-Projekt ist in ersterLinie ein Organisationsprojekt und erst inzweiter Linie ein IT-Projekt. Es muss ge-kl�rt werden, welche logistischen Funktio-nen noch zur Kernkompetenz des Unter-nehmens gez�hlt werden und daher nichtausgelagert werden sollen. Dies kann z. B.f�r bestimmte SCM-Planungsfunktionen,wie etwa die Produktionsplanung oderAbsatzplanung gelten.

Das Outsourcen logistischer Funktio-nen ist ein heikler Prozess und erfordert


607

aktives Change Management. Sinnvoll istein stufenweises Vorgehen, bei dem zu-n�chst die reine Transportlogistik und erstsp�ter weitergehende Funktionen, wiez. B. Verpackung und Kommissionierungoder kollaborative Planungsszenarien �berden 4PL-Provider abgewickelt werden. Indem Maße, wie das betrachtete Unterneh-men Logistikfunktionen abgibt, m�ssenGesch�ftsprozesse und die korrespondie-rende Organisation an die neuen Verh�lt-nisse angepasst werden. Bei großen Ver-ladern sind heute Hunderte von Mitarbei-tern in der Beschaffungs- bzw. Distributi-onslogistik besch�ftigt. Hier sind beispiel-weise Konzepte f�r das Verkleinern undZusammenlegen von Abteilungen erfor-derlich.

5 Ausblick: Global TradingNetworks

Gegenstand dieses Beitrages waren 4PL-Logistikmarktpl�tze in ihrer Funktion alselektronische Intermedi�re zwischen derverladenden Wirtschaft und Logistik-dienstleistern sowie als Integratoren deseChain-Managements. In dieser Funktionsind sie jedoch nur Teil eines weltweitenNetzwerkes von Unternehmen, das der-zeit mithilfe des Internets entsteht und als„global trading network“ bezeichnet wer-den kann. Hierin vernetzen sich die Part-nerunternehmen einer Supply Chain auchdirekt untereinander, um beispielsweiseVendor Managed Inventory zu implemen-tieren oder kollaborative Planung zu be-treiben. Unternehmen k�nnen Teil ver-schiedener Supply Chains sein und sichdort jeweils individuell einbinden. Elek-tronische Marktpl�tze f�r Waren vernet-zen sich untereinander, um den Kundenein umfassendes Warensortiment in derOnline-Beschaffung zur Verf�gung zustellen. Auch Logistikmarktpl�tze k�nn-ten sich wechselseitig verbinden und dannauf bestimmte Funktionen spezialisieren.Elektronische Marktpl�tze f�r Waren ko-operieren mit Logistikmarktpl�tzen, umihren Kunden einen Zugang zu komple-ment�ren Logistikleistungen zu bieten. Sosind 4PL-Logistikmarktpl�tze ein Aspektauf dem Weg zu globalen Handelsnetzenim Internet.

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Volker Nissen

608

Documents

Fourth-Party-Logistikmarktplätze als Form der Integration von elektronischen Marktplätzen und Supply Chain Management