SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

PREDRAG BASARA

FRANŠIZA U OKVIRU TVRTKE KRAŠ – TRGOVINA d.o.o. ZAGREB

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

FRANŠIZA U OKVIRU TVRTKE KRAŠ – TRGOVINA d.o.o. ZAGREB

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Ekonomika poduzetništva

Voditelj: Prof. dr. sc. Branka Crnković – Stumpf

Student: Predrag Basara

Smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0081120429

Rijeka, srpanj, 2014.

I

SADRŽAJ

1. UVOD ......................................................................................................................... 1

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA ...................................... 1

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE ............................................... 2

1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA ................................................................ 3

1.4. ZNANSTVENE METODE ................................................................................. 3

1.5. STRUKTURA RADA ......................................................................................... 4

2. OSNOVNI STRATEŠKI PRAVCI PRILIKOM ULASKA U PODUZETNIČKE AKTIVNOSTI .................................................................................................................. 5

2.1. POČINJANJE OD NULE .................................................................................... 5

2.2. KUPNJA POSTOJEĆEG PODUZEĆA ............................................................... 7

2.3. KUPNJA FRANŠIZE ......................................................................................... 10

2.3.1. Nastanak i povijesni razvitak franšizinga .................................................... 10

2.3.2. Postupak odabira franšize; prednosti i nedostaci ......................................... 13

2.3.3. Vrste franšiza ............................................................................................... 15

2.3.4. Zastupljenost u pojedinim gospodarskim granama ..................................... 16

2.3.5. Teritorijalna rasprostranjenost franšiza ....................................................... 17

2.3.6. Primjeri uspješnih franšiza .......................................................................... 18

3. KRAŠ d.d. ................................................................................................................. 22

3.1. POVIJESNI RAZVITAK TVRTKE .................................................................. 22

3.2. MISIJA I VIZIJA .............................................................................................. 23

3.3. PROIZVODNI PROGRAM ............................................................................... 24

3.4. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ................................................................ 25

3.5. LJUDSKI RESURSI – STRUKTURA ZAPOSLENIH ..................................... 27

3.6. FINANCIJSKI POKAZATELJI POSLOVANJA ............................................. 29

3.6.1. Revidirani rezultati poslovanja KRAŠ GRUPE za 2013. godinu. .............. 30

3.6.2. Nerevidirani rezultati poslovanja KRAŠ GRUPE za prvo tromjesečje 2014. godine ..................................................................................................................... 32

4. FRANŠIZA U OKVIRU TVRTKE KRAŠ – TRGOVINA d.o.o. Zagreb............... 35

4.1. POVIJEST, RAZLOZI I NAČIN NASTANKA FRANŠIZE UNUTAR KRAŠ – TRGOVINE d.o.o. Zagreb ......................................................................................... 35

4.1.1. Opći podaci o Kraš-trgovini d.o.o. Zagreb .................................................. 35

4.1.2. Prava i obaveze ............................................................................................ 36

4.1.3. Teritorijalna rasprostranjenost franšiznih objekata na teritoriju Republike Hrvatske .................................................................................................................. 38

II

4.1.4. Pravni aspekti franšize u Kraš-trgovini d.o.o. ............................................. 39

4.2. STRATEGIJA RAZVOJA FRANŠIZE U OKVIRU POSLOVNJA KRAŠ – TRGOVINE d.o.o., Zagreb ........................................................................................ 41

5. ZAKLJUČAK ............................................................................................................ 45

LITERATURA ............................................................................................................... 48

Popis shema .................................................................................................................... 49

Popis slika ....................................................................................................................... 50

Popis tablica .................................................................................................................... 50

Popis grafikona ............................................................................................................... 50

1

1. UVOD

Sukladno trenutnoj gospodarskoj situaciji u kojoj prevladavaju neizvjesnost, financijska

nesigurnost, rapidno povećanje broja konkurenata, ubrzani znanstveno-tehnološki

napredak, globalizacija tržišta, postavlja se pitanje na koji način sprovesti poduzetničku

ideju u realiziranje, a kako bi se gore navedene značajke suvremenih gospodarskih

kretanja, odnosno njihov možebitni negativan utjecaj amortizirao i uz što manje

troškove prevladao. U tom slučaju nužnost prilagođavanja predstavlja imperativ za sve

sudionike u gospodarskim kretanjima.

U samom diplomskom radu pobliže će se objasniti franšiza, odnosno franšizno

poslovanje i sve njegove značajke, kao i konkretna primjena franšize u okviru tvrtke

Kraš – Trgovina d.o.o. kao davatelja iste.

U uvodu će biti obrađene sljedeće tematske jedinice: 1) problem, predmet i objekt

istraživanja, 2) radna hipoteza i pomoćne hipoteze, 3) svrha i ciljevi istraživanja, 4)

znanstvene metode i 5) struktura rada.

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA

S obzirom da je franšiza sve spominjanija riječ u Republici Hrvatskoj, potrebno je

demistificirati neke zablude i tabue o franšizi, a koje su još uvijek prisutne u krugovima

potencijalnih poduzetnika. Franšizi treba dati tretman koji ima u razvijenim zapadnim

gospodarstvima (SAD, Njemačka, Velika Britanija) gdje je primjetan njezin konstantni

rast i doista predstavlja jednu od najkorištenijih strateških odrednica pri ulasku u

poduzetničke aktivnosti, dok kod nas potencijal franšize ni približno nije dovoljno

prepoznat, a time i iskorišten.

Iz tako formuliranog problema istraživanja proizlazi i predmet istraživanja, a taj je

istražiti aktualne teorijsko – praktične fenomene o temeljnim strateškim odrednicama, u

okviru kojih će poseban osvrt biti na vrste franšiza koje su najzastupljenije (s obzirom

na djelatnost), njihov trenutni status u svijetu i Republici Hrvatskoj.

Iz problema i predmeta istraživanja, na koncu proizlazi i objekt istraživanja – franšiza u

okviru tvrtke Kraš – Trgovina d.o.o. Zagreb.

2

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE

Uzimajući u obzir prethodno naveden problem, predmet i objekt istraživanja moguće je

postaviti temeljnu radnu hipotezu.

Referirajući se na teorijsko – praktične spoznaje o temeljnim strategijama pri ulasku u

poduzetničke aktivnosti, među kojima je i franšiza kao jedna od sve zastupljenijih

strategija, moguće je ponuditi prihvatljive razloge zašto se povećava udio franšiza u

ukupnoj gospodarskoj aktivnosti i koja su rješenja za njihovu još veću zastupljenost.

Postavljena radna hipoteza može se konkretizirati sa više pomoćnih hipoteza (kr. P.H.) :

P.H. 1. Upoznati se sa povijesno – teorijskim značajkama triju najvažnijih strategija pri

počinjanju sa gospodarskom aktivnošću: počinjanje od nule, kupnja postojećeg

poduzeća i kupnja franšize.

Nastojati će se, naime, dokazati povijesna nužnost pojave i razvijanja franšize, odnosno

franšiznog načina poslovanja i njezina prilagodba suvremenim gospodarskim tokovima

kao i njezina važnost u smislu učinkovitosti i racionalnosti poslovanja.

P.H. 2. Definirati pojam franšize, upoznati se sa svim načinima franšize, obzirom na

vrstu djelatnosti u kojima franšiza egzistira, posebno analizirati franšizing robe na

temelju iskustva tvrtke Kraš – Trgovina d.o.o. Zagreb kao davatelja franšize.

Utvrditi i argumentirano dokazati sve prednosti i koristi franšize u smislu sigurnosti

poslovanja, smanjenim financijskim rizicima, minimalnim ulaganjima od strane Kraš-a

kao davatelja franšize. Koristi, koje u ovom slučaju treba apostrofirati su održavanje

liderske pozicije u okviru konditorske industrije, povećanje tržišnog udjela, još veća

prepoznatljivost brandova koje Kraš proizvodi.

P.H. 3. Proučivši materiju, posebno vezanu uz franšizu, pokušati argumentirano

predložiti načine za unapređenje franšiznog poslovanja, mogućnosti daljnjeg širenja,

3

kako na tržištu Republike Hrvatske, tako i na širem tržištu, posebno tržištu regije (zbog

prepoznatljivosti branda), čime bi se uz minimalna ulaganja (svi troškovi ulaska u

franšizni poslovni odnos, kao i svi daljnji tekući troškovi prebačeni su na primatelja

franšize) ostvarile mnogostruke koristi.

1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA

Istražiti sve važnije značajke franšize, adekvatno ih formulirati i predočiti rezultate

istraživanja.

Ciljevi ovog rada su dokazati opravdanost i potencijal koje franšiza nudi, kao i

prednosti koje ima nad drugim strategijama prilikom ulaska u poduzetničke aktivnosti.

U cilju primjerenog rješenja problema istraživanja i ostvarenja predmeta istraživanja u

vezi s objektima istraživanja, dokazivanja postavljene radne hipoteze i pomoćnih

hipoteza te postizanja svrhe i ciljeva istraživanja, potrebno je dati odgovor na nekoliko

fundamentalnih pitanja vezanih uz tematiku:

1. Koje su temeljne strategije pri ulasku u poduzetničke aktivnosti?

2. Što je franšiza?

3. Koje su značajke franšize?

4. Kako je tekao povijesni razvitak franšize?

5. Koje su prednosti i nedostaci franšize?

6. Koje su gospodarske grane u kojima je franšiza najzastupljenija?

7. Kada je nastala franšiza u okviru tvrtke Kraš – Trgovina d.o.o. Zagreb?

8. Kako je formuliran Ugovor o franšizingu u Kraš – Trgovini d.o.o. Zagreb?

9. Koji su temeljni problemi sa kojima se suočavaju subjekti u franšiznom odnosu?

10. Koji su načini prevladavanja problema?

11. Kakva je perspektiva franšize u Kraš – Trgovini d.o.o. Zagreb?

1.4. ZNANSTVENE METODE

Pri istraživanju i formuliranju rezultata istraživanja u odgovarajućoj kombinaciji

korištene su sljedeće znanstvene metode: induktivna i deduktivna metoda, metoda

analize i sinteze, metoda dokazivanja i opovrgavanja, metoda deskripcije, metoda

4

kompilacije, povijesna metoda, metoda apstrakcije i konkretizacije, metoda

klasifikacije, empirijska metoda i metoda intervjuiranja.

1.5. STRUKTURA RADA

Veliki broj čimbenika čiji utjecaj uvelike određuje način poslovanja, kao i postavljeni

problem, predmet i objekt istraživanja, radna hipoteza i pomoćne hipoteze, svrha i

ciljevi istraživanja, koji su prethodno obrazloženi odredili su potrebu da se rezultati

istraživanja u ovom radu predoče u pet međusobno povezanih dijelova.

U uvodu su navedeni problem, predmet i objekt istraživanja, radna hipoteza i pomoćne

hipoteze, svrha i ciljevi istraživanja, znanstvene metode koje su korištene, te je

obrazložena struktura rada.

U drugom dijelu rada s naslovom; Osnovni strateški pravci prilikom ulaska u

poduzetničke aktivnosti, obrađene su tri tematske jedinice: počinjanje od nule, kupnja

postojećeg poduzeća i kupnja franšize. Bez spoznaja iz ovog dijela ne bi se moglo

sustavno promišljati o franšizi u okviru tvrtke Kraš – Trgovina d.o.o. Zagreb.

Kraš – Zagreb, naslov je trećeg dijela rada. U tom dijelu predočeni su opći podaci o

tvrtki Kraš – Zagreb razdijeljenih u šest tematskih jedinica: povijesni razvitak tvrtke,

proizvodni program, organizacijska struktura, ljudski resursi – struktura zaposlenih,

misija i vizija, te na kraju financijski pokazatelji poslovanja za 2013. godinu.

Naslov četvrtog dijela rada je Franšiza u okviru tvrtke Kraš –Trgovina d.o.o. Zagreb.

Rezultati istraživanja u ovom dijelu, predstavljeni su kroz dvije tematske jedinice:

povijest franšize u Kraš-u i razlozi nastanka, način implementacije franšize, broj

primatelja franšize i teritorijalna rasprostranjenost, Ugovor o franšizingu, Aneks

Ugovora o franšizingu, te mogućnosti za poboljšanje franšize predstavljenu kroz

strategiju razvoja franšize unutar Kraš – Trgovine d.o.o. Zagreb.

U posljednjem dijelu, Zaključku, dana je sinteza rezultata istraživanja kojima je

dokazivana postavljena radna hipoteza.

5

2. OSNOVNI STRATEŠKI PRAVCI PRILIKOM ULASKA

U PODUZETNIČKE AKTIVNOSTI

Kroz povijest su se, a na temelju iskustava i intenziteta pojavnosti iskristalizirala tri

osnovna strateška pravca u smislu pokretanja vlastitog poduzeća i realizacije

poduzetničkih aktivnosti:

- počinjanje od nule

- kupnja postojećeg poduzeća i

- kupnja franšize.

2.1. POČINJANJE OD NULE

Strategija u kojoj poduzetnik počinje od nule predstavlja nukleus svih poduzetničkih

pothvata. Poduzetnici koji kreću tim putem nazivaju se čisti poduzetnici (Siropolis,

1995, str. 110). Ovakav način ulaska u poduzetničke aktivnosti predstavlja najveći

izazov, u svakom slučaju veći od kupnje već postojećeg poduzeća. Osobnu satisfakciju

pronalaze u nečem novom, nečem što će za posljedicu iznjedriti njihovo vlastiti djelo.

Ovom strategijom poduzetniku se omogućava da sami odaberu proizvod, odnosno

uslugu, lokaciju poduzeća, potrebne kadrove, dobavljače, distributere itd.

Pri odabiru ulaska u poduzetničku aktivnost načinom počinjanja od nule, rizici su

najveći, a postotak preživljavanja je mnogo manji od preuzetih uspješnih poslova, već

uhodanih i etabliranih na tržištu.

Kako bi se poduzetnički rizik sveo na minimum, mora se mnogo truda uložiti u

prikupljanje informacija o tržištu. Prije samog procjenjivanja prihoda poduzetnik bi

trebao odgovoriti na sljedeća pitanja:

- Tko su moji kupci?

6

- Gdje se nalaze?

- Koliko ih je?

- Koliki postotak njih će kupovati od mene?

- Po kojoj su cijeni voljni kupovati moj proizvod, odnosno uslugu?

- U kolikim će količinama kupovati? (Siropolis, 1995, str. 111).

Odgovore na ova i slična pitanja daje marketinško istraživanje tržišta i predstavlja

temelj pri izradi poslovnog plana.

U suvremenim gospodarskim kretanjima kvalitetni poduzetnici ne idu glavom kroz zid i

ne nastoje realizirati poduzetničku ideju po svaku cijenu. Sagledava se i analizira

najrizičnije čimbenike koji bi mogli osujetiti realizaciju poduzetničkog poduhvata. Pri

tome sagledavanju uzimaju se u obzir eksterni i interni parametri. Postoje neki

parametri na koje sami poduzetnik može imati utjecaj, odnosno može smanjiti njegov

eventualni negativan efekt, ali postoje i parametri koje je teško predvidjeti, a samim

time i utjecati na njih.

„Zadatak je poduzetnika da prije realizacije svog projekta, preispita, analizira i

identificira sve predvidive rizične parametre i njihov utjecaj na poduzetnički projekt

kako bi se mogao pripremiti na primjereno djelovanje u cilju njihove sanacije.“ (Škrtić,

2008, str. 61).

Neki od važnijih parametara koji mogu predstavljati rizik pri počinjanju od nule su:

- izbor asortimana, kvaliteta, dizajn i cijena proizvoda,

- izbor dobavljača,

- organiziranost nabavnih kanala,

- organiziranost kanala prodaje ili plasmana proizvoda i usluga,

- strukturiranje i organizacija marketinškog i promocijskog programa,

- uspješnost referencije poduzetnika,

- kvaliteta i radna motiviranost zaposlenih,

- efikasna kontrola cjelokupnog poslovnog procesa itd. (Škrtić, 2008, str. 61)

7

Kao izvore novih ideja pri počinjanju posla od nule poduzetnici najčešće navode:

- klijente,

- postojeće proizvode i usluge,

- distribucijske kanale,

- savezne vlade i

- istraživanje i razvoj (Hisrich, Peters, Shepherd, 2011, str. 139).

Zaključno, strategija počinjanja od nule predstavlja tradicionalnu strategiju, koja je na

području Republike Hrvatske još uvijek najzastupljenija.

2.2. KUPNJA POSTOJEĆEG PODUZEĆA

Strategija kupnje postojećeg poduzeća predstavlja manje rizičan poduzetnički poduhvat,

a činjenica je da u razvijenim tržišnim gospodarstvima pravnici i bankari često

poduzetnicima savjetuju da radije kupe poduzeće nego da počnu poslovanje od nule.

Međutim, postoje i neke otegotne okolnosti koje samu kupnju čine osjetljivim. Posebno

se tu misli na problem utvrđivanja vrijednosti poduzeća prije kupnje. U skladu sa time

potencijalni bi kupac morao raspolagati informacijama i znanjem o metodama

procjenjivanja vrijednosti poduzeća, ekonomskom i financijskom položaju poduzeća u

gospodarskoj i tržišnoj strukturi, kao i o poslovnim razlozima prodaje samog poduzeća.

Vrijednost poduzeća procjenjuje se različitim metodama, a najznačajnije su dvije

skupine:

- statičke metode, koje procjenjuju vrijednost poduzeća po vrijednosti imovine na

određeni dan i

- dinamičke metode koje procjenjuju vrijednosti poduzeća kroz poslovne uspjehe,

a akcent se stavlja na procjenu dobiti u budućem poslovanju.

Za pretpostaviti je da će prodavatelj skriti prave motive prodaje i pri tome će navoditi

dobre razloge umjesto istinitih pa u skladu sa time valja biti posebno oprezan.

8

Postoje i neki opravdani poslovni razlozi zbog kojih vlasnici žele prodati svoje

poduzeće, a neki od najčešćih su:

- osobni i karijerni razlozi – želja vlasnika da svoj imetak u poduzeću pretvore u

novac,

- nasljeđivanje menadžmenta – sumnja u sposobnost mlađih ljudi u poduzeću da

uspješno nastave profitabilno poslovanje u budućnosti,

- jednoosobni menadžment – razumna odluka u kojoj vlasnik uviđa da poduzeće

postaje preveliko za njih i da njihove menadžerske sposobnosti više nisu

dovoljne za uspješno upravljanje poduzećem (Siropolis, 1995, str. 102).

Za bolje sagledavanje samog procesa odlučivanja o kupnji postojećeg poduzeća pomoći

će sljedeća shema:

9

Shema 1. Odlučivanje o kupnji postojećeg poduzeća

Da Ne Da Ne Da Ne Da Izvor: Siropolis, 1995, str. 103.

Kupiti poduzeće

Možemo li se dogovoriti o uzajamno prihvatljivoj cijeni

Kakva bi trebala biti moja

pregovaračka strategija

Koliko je poduzeće vrijedno

Pokazuju li prodavateljeva

fin. izvješća zdravo poduzeće

Prodaje li prodavatelj iz

opravdanih razloga

Je li poduzće raspoloživo za prodaju

Koji proizvod ili usluga odgovara mom talentu i

željama

10

2.3. KUPNJA FRANŠIZE

U okviru temeljnih strategija pri odlučivanju o ulasku u poduzetničke aktivnosti nakon

počinjanja od nule i kupnje već postojećeg poduzeća preostalo je još spomenuti

strategiju koja se oslanja na kupnju franšize.

Još uvijek se lome koplja oko isplativosti franšize za potencijalnog poduzetnika. Velike

su razlike u mišljenjima kako kod samih poduzetnika, tako i kod znanstvenika

poduzetničke ekonomije. Jedan dio poduzetnika, ali i znanstvenika smatra kupnju

franšize izrazitom prilikom zbog vrlo niskog rizika, dok se drugi dio poduzetnika i

znanstvenika sa time ne slaže pri čemu ponajviše ističu relativno visoku pristojbu

(franšizna naknada), ali i nedostatak poduzetničke autonomije i prilika za poduzetničku

inovativnost.

2.3.1. Nastanak i povijesni razvitak franšizinga

Sam pojam franšiza ili franchising dolazi od francuske riječi franchir čije je osnovno

značenje „osloboditi“ – prvobitno je to značilo „osloboditi od ropstva“ (Siropolis, 1995,

str. 128.).

U poslovnom svijetu, danas, franšiza ima nekoliko značenja, što ponajviše ovisi o grani

u kojoj je franšizam prisutan. Međutim, tipična franšiza je jednostavno ugovor između

prodavatelja i kupca – ugovor koji kupcu dozvoljava da prodaje proizvod ili uslugu

prodavatelja.

Međunarodna franšizorska udruga (International Franchise Association) definira

franšizu na sljedeći način: „ Franšiza je trajni odnos između franšizanta i franšizora u

kojemu je ukupna suma franšizorovih znanja, imidža, uspjeha, proizvodnje i

marketinških tehnika dana franšizantu uz nadoknadu.“

11

Uz različite modifikacije postoji još niz definicija franšize, tako npr. Vouk franšizu

tretira kao strategiju širenja poduzetništva, a pojednostavljeno se može predstaviti kao

način pomoću kojeg se, a u cilju zajedničkog obavljanja poslovnih djelatnosti povezuju

poznati i etablirani proizvođači, trgovci ili davatelji usluga s malim proizvođačima,

trgovcima ili davateljima usluga (Vouk, 2001, str. 48.).

Segetlija i Lamza-Maronić za franšizu kažu da je „postala popularna operacijska

strategija za poduzetnike koji se natječu na globalnom tržištu, ona je osobito fleksibilan

obrazac koja se može prilagoditi svim razinama robnoga sustava“ (Segetlija, Lamza-

Maronić, 1999, str. 145.).

Uvriježeno je mišljenje da se početak franšiza može datirati u 1950-e godine sa naglim

razvojem franšiza brze prehrane kao što je McDonalds. Međutim, počeci franšizinga,

prema nekim autorima sežu u daleku prošlost još u doba Rimskog Carstva. Prvi

franšizni koncept nalazimo u Kini 200 godina prije krista kao pravo na određene rute

koje su vozači rikši dobivali za prijevoz. U srednjem vijeku franšiza predstavlja

privilegiju – lokalni vladari odobravali su održavanje tržnica ili sajmova, skelarenje ili

lov na svojoj zemlji. Temeljem toga, taj se koncept proširio na sve vrste komercijalnih

aktivnosti koje je odobravao kralj (na primjer franšize za pivnice koje je engleski kralj

Edgar 957. godine davao uz ograničenje – jedna po selu). U Njemačkoj su, sredinom

19. Stoljeća veliki proizvođači piva odobravali franšize određenim ugostiteljima i time

im davali ekskluzivu pri prodaji njihova piva. Nedugo nakon toga franšiza je u ovom

obliku prenijeta i u SAD, gdje je bila zastupljena u pivarskoj i ugostiteljskoj industriji.

Prva komercijalna prodajna franšiza bila je Singer Sewing Center koju je razvio Isaac

Merrit Singer. U 50-im godinama 19. stoljeća Singer je razvio mrežu prodavača kojima

je uz potpisan ugovor ustupio prava prodaje svojih proizvoda na određenom teritoriju.

Tijekom 80-ih godina 19. stoljeća odobravane su monopolske franšize za prijevoz i

komunalne usluge u gradovima (Alpeza, Erceg, 2013, str.11.).

12

Temelje modernog franšizinga povezujemo sa tvrtkom General Motors koji je počeo

franšizirati svoja zastupstva godine 1898.

Na sličan su način svoje franšizne sustave kreirali i Rexall 1902. Godine i Howard

Johnson 1926. Tijekom prve polovice 20. stoljeća franšizam doživljava svoj procvat i

bilježi se u gotovo svim većim gospodarskim granama. Slijedom toga pronalazimo

naftne franšize, franšizne prodavaonice mješovite robe, motela, restorana brze prehrane

i mnoge druge (Siropolis, 1995, str. 128.).

Prema procjenama, danas u razvijenim zemljama zapada 70 % ukupne trgovine na malo

realizira se kroz franšizni način poslovanja. Oko 90 % svih primatelja franšize uspijeva

profitabilno poslovati te franšizu u velikom broju slučajeva možemo okarakterizirati kao

„ otkriće i najveću komercijalnu revoluciju u drugoj polovici prošlog stoljeća, s

perspektivom dominantna i poduzetnički prosperitetna oblika poslovanja u 21. stoljeću

(Horvat, 2006, str. 280.)

Najveći dio franšiznog poslovanja, danas u svijetu otpada na područje usluga (oko

47%), zatim na trgovinu (oko 31%) i obrt (oko 12%). S obzirom da začetke franšizma

prvi put pronalazimo na području SAD-a, očekivano je i da tamo nalazimo njegovu

najveću primjenu. Sukladno tome, prema podacima, po sustavu franšizma u SAD-u

posluje oko 550 tisuća poduzeća, s više od 8 milijuna zaposlenih. To znači da je svaki

trideseti stanovnik zaposlen kroz sustav franšizma. Samo McDonalds posjeduje više od

20 tisuća jedinica, od čega je u vlasništvu McDonaldsa samo oko 4 tisuće, dok je

ostatak u vlasništvu primatelja. Argumentirani podaci nam govore da od sto poduzeća

koja posluju po sustavu franšizma, nakon 5 godina čak ih 95% i dalje posluje, a nakon

10 godina posluje ih još 90%. Za usporedbu, oni koji posluju sami, bez podrške

davatelja franšize, petu godinu uspješno ih prebrodi tek njih 23%, a nakon 10 godina

njih svega 18% (Škrtić, 2008, str. 66.).

13

2.3.2. Postupak odabira franšize; prednosti i nedostaci

Sami postupak odabira franšize u sebi sadrži nužne korake, traže se odgovori na pitanje

kako, na koji način i što treba učiniti da bi obadva subjekta, i davatelj i primatelj

franšize bili zadovoljni i zajedničkim snagama postigli željeni cilj.

Davatelj franšize traži poslovne suradnike, odnosno klijente čiji bonitet zadovoljava,

odnosno traži takove primatelje franšize koji će moći uspješno ostvarivati postavljene

ciljeve te su u stanju izvršavati sve unaprijed dogovorene ciljeve, provoditi aktivnosti i

izvršavati preuzete obveze. Konkretno, nužno je ocijeniti njihovu financijsku moć,

motive i sposobnost donošenja odluka. U slučaju primatelja franšize – poduzetnika, isti

mora biti siguran u opravdanost svoje odluke o ulasku u franšizni sustav (Horvat, 2006,

str. 282.).

Na shematiziranom prikazu koji slijedi skicirani su koraci, odnosno postupak kojega

primatelj franšize mora slijediti počevši od same ideje, preko izbora do finalne kupnje

najbolje franšize.

Shema 2. Postupak izbora franšize

(1) (2) (3)

(4)

(5) Izvor: Horvat, 2006. str.283.

Analiza sama sebe, odnosno analiza vlastitih

mogućnosti

Izbor željena predmeta franšize (roba ili usluga)

Pronalaženje vrsnih davatelja franšize

Konzultirati sve pravne okolnosti i aspekte

franšize

Sačiniti komparativnu analizu između više od mogućih alternativa te izabrati najbolji sustav

14

Prema međunarodnoj franšizorskoj udruzi, franšizam će uskoro dominirati u

maloprodaji, s time da ne treba zanemariti i sve veću prisutnost u uslugama, dok je u

proizvodnji još uvijek manje zastupljen.

S obzirom da je postotak neuspjeha vrlo mali, franšiza je često najbolji put do uspjeha

potencijalnog poduzetnika.

Na slijedećoj shemi prikazane su neke prednosti i nedostaci franšize.

Shema 3: Prednosti i nedostaci franšize

Izvor: Siropolis, 1995. Str. 131.

Prilikom ulaska u franšizni odnos svaki potencijalni poduzetnik bi morao staviti na vagu

„pro et contra“ karakteristike i na temelju toga donijeti svoju konačnu odluku.

PREDNOSTI

- dokazane poslovne metode

- uvježbavanje

- utemeljeni izgled

- minimizirani rizik

NEDOSTACI

- pomanjkanje neovisnosti

- trajna obveza

- pomanjkanje individualnog

identiteta

- teško je poništiti ugovor

15

2.3.3. Vrste franšiza

Franšize i franšizni sustavi pojavljuju se u raznim oblicima. Najzastupljeniji oblici

franšiza su:

- franšiza roba

- franšiza usluga i

- proizvodna ili industrijska franšiza (Mlikotin-Tomić, 1986. str.33.).

Prema samim njihovim nazivima može se zaključiti o kojim predmetima franšize je

riječ.

Govoreći o franšiznim sustavima, može se govoriti o povezanosti između:

- proizvođača i proizvođača

- proizvođača i veletrgovca

- proizvođača i malotrgovca

- veletrgovca i veletrgovca

- veletrgovca i malotrgovca

- malotrgovca i malotrgovca

- usluje i usluge (Siropolis, 1995, str. 132.).

U ovom radu ponajprije će biti riječi o franšizi u okviru malotrgovine, pa se slijedom

toga navode tri tipa, odnosno modela malotrgovačke franšize koja dominiraju:

1. Proizvođač – malotrgovac

Pri čemu govorimo o različitim oblicima u kojima proizvođač ustupa pravo

samostalnom i neovisnom malotrgovačkom subjektu prodaju roba i usluga.

2. Veletrgovac – malotrgovac

Primarno se pojavljuje u dva oblika: dragovoljni i kooperacijski.

Dragovoljni predstavlja franšizu u kojoj veletrgovac organizira sustav franšize i ustupa

je malotrgovcu, dok kooperacijski čini skupinu malotrgovaca koja postavlja franšizni

sustav i odrađuje operativne zadatke veletrgovcima.

16

3. Uslužne tvrtke – malotrgovci

U ovom modelu pojavljuje se razne inačice u kojima uslužne tvrtke malotrgovcima

ustupaju pravo korištenja posebnih usluga (Horvat, 2006. str. 282.).

2.3.4. Zastupljenost u pojedinim gospodarskim granama

Kada se govori o zastupljenosti franšiza u pojedinim gospodarskim granama, odmah se

pomisli na McDonalds, Holiday Inn motele ili KFC jer su najrasprostranjeniji, a i

egzistiraju u Republici Hrvatskoj.

Sama franšiza je sve donedavno bila sinonim upravo za lance brze hrane, međutim u

posljednje je vrijeme franšizam osvojio većinu grana. Velika je pretpostavka da u

globalnim razmjerima za bilo koji proizvod ili uslugu koja nam padne na pamet

možemo reći da ju je već netko franšizirao.

Kako je ranije rečeno, franšize funkcioniraju u širokom spektru gospodarskih grana, od

umjetničkih galerija do postolarskih radionica, bistroa i osobnih računala pa sve do

usluga za mršavljenje ili sprječavanja mokrenja u krevet. Raznolikost franšiznih

poduzeća zorno prikazuje sljedeća lista:

- Herzove agencije za iznajmljivanje automobila i zastupstva General Motorsa

- Exxon servisne postaje, prodavaonice autoguma Goodyear, AAMCO

Transmission Shops

- klubovi za mršavljenje (Weight Watchers) i Annie's Book Shop (Siropolis,

1995, str. 131.).

17

2.3.5. Teritorijalna rasprostranjenost franšiza

Trenutačno u svijetu postoji oko 28 000 franšiznih brandova i sistema koji posluju u

jednoj ili više zemalja. Gledajući po kontinentima u Aziji prednjači Kina sa više od

2100 franšiznih sistema, na 120 000 lokacija s više od 2,1 milijun zaposlenih i

prihodom od 30 milijardi USD. Uz Kinu treba još spomenuti i azijske tigrove

Indoneziju, Maleziju i Singapur gdje je sve više prisutan franšizni poslovni model.

Interesantno je spomenuti i Indiju u kojoj posluje 1200 franšiznih sistema koji ostvaruju

7 milijardi USD prometa što čini 5% BDP-a. Lider franšiznog poslovanja u Africi je

Južnoafrička Republika pri čemu prevladavaju domaći franšizni sistemi – preko 90 %

od ukupnog broja franšiza kojih je 400. U Južnoj Americi Brazil ima najviše franšiznih

sistema (2013) koji ukupno zapošljavaju 900.000 djelatnika pri čemu se ostvaruje

prihod od 43 milijarde USD. U Australiji posluje oko 1000 franšiznih sistema na oko

70.000 lokacija s približno 700.000 zaposlenih koji ostvaruju prihod od oko 128

milijardi USD (www.eff-franchise-com, 2014).

U Europi je tijekom 2010. godine poslovalo oko 10 000 davatelja franšize na preko

100.000 lokacija. Ostvareni godišnji promet iznosio je 145 milijardi EUR-a., a ukupno

je u okviru franšiznog poslovanja zaposleno oko 2,5 milijuna ljudi. Lideri franšiznog

poslovanja u Europi su Njemačka, Velika Britanija i Francuska. U okviru tranzicijskih

zemalja Poljska je na vrhu sa 565 davatelja, zatim slijedi Rusija sa oko 485 davatelja te

Mađarska sa 340 franšiznih lanaca od kojih 50% čine domaći franšizni lanci. Nakon

Mađarske je Hrvatska sa oko 170 franšiznih sistema, iza slijede Češka sa 150 franšiza,

Slovenija s oko 110 franšiza te Bosna i Hercegovina, Srbija, Crna Gora i Makedonija

(www.eff-franchise.com, 2014).

Prema podacima Hrvatske udruge za franšizno poslovanje u Hrvatskoj trenutno posluje

oko 170 franšiznih sistema na oko 950 lokacija sa oko 16.500 zaposlenih. Od ukupnog

broja franšiznih sistema na teritoriju Republike Hrvatske oko 35 franšiznih sistema je

hrvatskog porijekla. Među najpoznatijima su, između ostalih, Body Creator, Bio&Bio,

Surf'n fries, Chill Frozen Yoghurt, San Francisco Coffe House. Među inozemnim

18

franšizama najviše su zastupljene franšize modnih marki, restorana i brze hrane te rent-

a-car franšize (www.fip.com.hr, 2014).

2.3.6. Primjeri uspješnih franšiza

U ovom dijelu rada prikazati će se osnovne karakteristike nekih od najuspješnijih

franšiza koje svoje poslovanje obavljaju na globalnom nivou.

Navedeni su osnovni dijelovi ponude eminentnih američkih davatelja franšiza iz

različitih djelatnosti, a da bi se potvrdile ranije izrečene tvrdnje o rasprostranjenosti

franšiza u gotovo svim gospodarskim granama.

Hard Rock Caffe je globalni lanac restorana, hotela i kockarnica koje godišnje posjeti

više od 79 milijuna gostiju. Osim po ugostiteljstvu Hard Rock Caffe je poznat i po

svojim proizvodima i suvenirima. Godišnje se proda preko 15 milijuna proizvoda.

Prodajom robe i suvenira pod vlastitom robnom markom ostvari se 40% prihoda sa

ekskluzivnom linijom od tisuću proizvoda. Hard Rock Caffe proizvodi nalaze se na listi

najtraženijih na svijetu.

Osnovan je 1971. godine u Londonu, a danas djeluje u 53 zemlje sa 175 lokacija.

U okviru svoje ponude Hard Rock Caffe na početku i tijekom trajanja ugovora nudi

sljedeće usluge:

- savjetodavne usluge

- trening

- oglašavanje i marketing

- ostale usluge

Osnovni preduvjeti za kupnju franšize su:

- iskustvo u franšiznom poslovanju

- iskustvo u prodaji, marketingu i promocijama

- iskustvo u radu sa restoranima, noćnim klubovima, kockarnicma i barovima

19

- financijska sposobnost

- iskustvo i mreža kontakta na lokalnom tržištu

U okviru financijskog aspekta ove franšize navodi se ulazna pristojba koja iznosi od

$350.000 - $750.000 ovisno o veličini područja, broju lokacija i dužini ugovora, dok

ukupna investicija potrebna za otvaranje jedne franšizne lokacije Hard Rock Caffe-a

iznosi od $2.995.000 - $4.910.000.

Trajanje ugovora nije definirano, odnosno nije uvjetovano od strane davatelja franšize.

( www.hardrock.com, 2014)

Super Green Solutions predstavlja vodeću svjetsku kompaniju na tržištu energetske

učinkovitosti. Raspolaže sa kvalitetnim kadrovima – visoko educiranim stručnjacima

koji nude energetski učinkovite proizvode (usluge upravljanja energijom, solarnog

napajanja, izolacije, solarne tople vode i vjetroelektrane), prošireno sa rješenjima za

privatne i javne objekte, uključujući arhitekturu, graditeljstvo, bolnice i škole. Ova

franšiza osnovana je 2011. godine u SAD-u i danas djeluje na ukupno pet lokacija.

Super Green Solutions franšiza nudi uspješan franšizni model, čije su prednosti veliki

broj klijenata, rabati i porezni poticaji koji omogućuju kupcu franšize veliku financijsku

dobit, pri čemu se fokusira na očuvanje okoliša pružajući učinkovita rješenja za

svakodnevne energetske potrebe.

Na početku i tijekom trajanja ugovora Super Green Solutions osigurava trening,

podršku tijekom trajanja ugovora i kreiranje i jačanje branda na lokalnom tržištu.

Super Green Solution izrijekom ne zahtjeva nikakvo prethodno iskustvo u kreiranju

energetske učinkovitosti, marketingu i vođenju poslovanja.

Ugovor se potpisuje na 25 godina s mogućnošću produženja. Za potencijalnog

primatelja ove franšize ulazna pristojba iznosi od $45.000 - $50.000, a ukupna

investicija iznosi od $130.000 - $150.000.

(www.supergreensolutions.com, 2014).

20

Kao lider u svijetu nekretnina, RE/MAX primatelju franšize nudi samostalno

poslovanje uz korištenje najnaprednije tehnologije, kao i direktan pristup franšiznoj

mreži koja posluje u 91 državi svijeta na više od 6300 franšiznih lokacija pod istim

brandom, od toga 1500 u Europi uključujući i Hrvatsku. RE/MAX je osnovan 1973.

godine u SAD-u, a svoje djelovanje u Europi započinje 1994. godine.

Usluge koje RE/MAX osigurava na početku i tijekom trajanja ugovora su sljedeće:

- edukacija

- stručna savjetovanja

- podrška tijekom trajanja ugovora

- kreiranje i jačanje branda na lokalnom tržištu

- tehnička pomoć.

Potencijalni interesent za kupnju ove franšize mora posjedovati upravljačke vještine

potrebne za kadroviranje i upravljanje timom, a u okviru financijskih zahtjeva potrebna

je investicija u ulaznu naknadu za franšizu koja iznosi od 8.000 – 15.000 EUR, dok je

ukupna investicija procijenjena na 25.000 – 40.000 EUR.

Ugovor se potpisuje na pet godina sa mogućnošću produženja.

(www.remax.hr, 2014)

KFC Corporation predstavlja jedan od najpopularnijih restorana specijaliziranih za

proizvodnju domaćih svježih obroka. KFC je 2008. postao vodeći restoran brze hrane u

SAD-u, a čija se kuhinja bazira isključivo na piletini. Ova tvrtka osnovana je 1952.

godine je u Louisvillu, SAD, a danas posluje na više od 15.000 lokacija širom svijeta

(GB, SAD, Indija, Kina, Hrvatska).

Usluge koje KFC Corporation osigurava na početku i tijekom trajanja ugovora su

sljedeće:

- trening

- podrška tijekom trajanja ugovora

- kreiranje i jačanje branda na lokalnom tržištu

- financijska pomoć

21

- pristup međunarodno priznatim proizvodima

- pristup operativnom sustavu dokazane uspješnosti

- integralni dio franšizne mreže sa više od 630 franšiza.

Potencijalni kupac franšize mora ispuniti sljedeće uvjete davatelja franšize:

- dokazati da ima pristup očekivanom iznosu neopterećenih sredstava koji mogu

biti u obliku novca, dionica ili nepokretne imovine,

- imati mogućnost otvaranja i financiranja 5-10 restorana u pet godina,

- proći sve programe obuke koji mogu trajati i do šest mjeseci i mora snositi sve

troškove obuke,

- imati izrazite poslovne ambicije, poslovnu intuiciju pri čemu će profesionalno

obrazovanje biti prednost kod izbora najboljih kandidata,

- pokazati iskustvo u vođenju i pokazati sposobnost vođenja nekoliko restorana,

- ne smije iskazivati interes za poslovanje konkurentskog poduzeća i mora biti

spreman na potpunu posvećenost poslovanju.

Ulazna pristojba iznosi $45.000 - $75.000, a ukupna investicija iznosi $1.309.900 -

$2.471.000. Ugovor se potpisuje na 20 godina sa mogućnošću produženja.

(www.kfc.com, 2014).

22

3. KRAŠ d.d.

U ovom dijelu rada detaljnije će se prikazati tvrtka Kraš d.d., njegova povijest, misija i

vizija, proizvodni program, organizacijska struktura, ljudski resursi i financijski

pokazatelji poslovanja.

3.1. POVIJESNI RAZVITAK TVRTKE

Stoljetna tradicija, kao jedna od karakteristika, definira KRAŠ i daje mu posebnu

vrijednost. Shodno tome valja napomenuti da Kraševa „slatka“ povijest počinje 1911.

godine kada je tvornica UNION u Zagrebu započela sa radom kao prvi industrijski

proizvođač čokolade u jugoistočnoj Europi. Od samih početaka prepoznata je kvaliteta,

a na osnovi koje su uslijedila i priznanja u obliku toga da UNION postaje carski i

kraljevski dobavljač bečkog dvora.

Godine 1923. u Zagrebu na Savskoj cesti, započinje sa radom tvrtka BIZJAK kao

proizvođač dvopeka, keksa i vafla. Umješnošću i predanošću svoga vlasnika, tvrtka

BIZJAK u kratkom roku postaje poznata po svojim domaćim keksima i to na području

šire regije.

1950. godine dolazi do ujedinjenja, prethodno navedenih UNIONA i BIZJAKA i ostalih

manjih proizvođača konditorskih proizvoda iz Zagreba. Te godine, nakon ujedinjenja

nova tvrtka dobiva naziv JOSIP KRAŠ po antifašističkom borcu i istaknutom tadašnjem

sindikalisti (www.kras.hr, 2014).

S obzirom na prethodna iskustva ujedinjenih tvrtki, nova kompanija počinje svoj razvoj

proizvodeći sve tri grupe konditorskih proizvoda: kakao proizvoda; keksa i vafla; i

bombonskih proizvoda.

U narednim godinama KRAŠ maksimalno ulaže u modernizaciju proizvodnje, kao i u

razvoj vlastitih ljudskih resursa, posebno stručnjaka koji na temelju originalnih

konditorskih receptura primjenjuju nova znanja u izradi slastica. Posljedica toga je

23

sustavno ojačavanje brandova u smislu povećanja ponude asortimana, a samim time i

zadržavanje vodeće pozicije na prostoru regije.

Godine 1990.-e nakon osamostaljenja Hrvatske i prijelaza na novo društveno-političko-

ekonomsko uređenje, KRAŠ se , u okviru novonastale situacije, transformira u KRAŠ

dioničko društvo, pri čemu valja napomenuti da se tvrtka, za razliku od mnogih drugih

poduzeća, u tim turbulentnim vremenima odlučila za poseban oblik dioničarstva – tzv.

radničko dioničarstvo, što se u konačnici pokazalo kao pravilan smjer.

Suvremeno organizirana i tržišno orijentirana kompanija sa proizvodima priznatim na

svjetskim tržištima, temelj su percepcije današnjeg KRAŠ-a. Kompanija poštuje i

njeguje svoju prošlost temeljenu na vrhunskoj kvaliteti proizvoda, a što su prepoznale

generacije potrošača i svojom vjernošću to dokazuju (www.kras.hr, 2014) .

KRAŠ je danas među top 10 hrvatskih kompanija po kvaliteti, a na 2. mjestu hrvatskih

kompanija koje nude najvišu kvalitetu usluge. (Centar za istraživanje GFK tijekom

rujna 2011. na temelju mišljenja 804 građana – www.kras.hr, 2014).

3.2. MISIJA I VIZIJA

Misija Kraš-a je stvaranje originalnih brandova visoke kvalitete koji svojim okusom

povezuju generacije potrošača. Najveća su vrijednost Kraševi zaposlenici i bogato

iskustvo tradicije koja traje već stotinu godina. Svoje poslovanje Kraš razvija kroz

samostalni razvoj kompanije i transparentan odnos sa poslovnim partnerima i

zajednicama sa kojima posluje (http://www.kras.hr/hr/misija_i_vizija.n.d.).

Vizija Kraš-a je da će u srednjoročnom razdoblju zadržati vodeću poziciju na tržištu

regije jačanjem svojih brandova kroz razvoj i rast kompanije, strateške saveze i

akvizicije, te učinkovito upravljanje ljudskim potencijalima u cilju osiguranja pretežno

radničkog vlasništva (http://www.kras.hr/hr/misija_i_vizija.n.d.).

24

3.3. PROIZVODNI PROGRAM

Asortiman Kraš-a predstavlja najvrijedniju komponentu tvrtke i čini ju prepoznatljivom

na svim tržištima na kojima je prisutna. Čitavo stoljeće razvijaju se sve grupe

proizvoda, a posebna pažnja poklanja se kvaliteti.

Proizvodni program Kraš-a sastoji se od sljedećih grupa proizvoda:

1. Čokolade i deserti

2. Keksi, vafli i čajna peciva

3. Bomboni

4. Slani program

5. Program bez šećera

6. Dječji program

7. Kulinarski program

8. Prigodni program.

U okviru gore navedenog proizvodnog programa posebno se ističu brandovi: Dorina,

Bronhi, KI-KI, Životinjsko carstvo, Bananko, Bajadera, Griotte, Napolitanke,

Domaćica, Jadro, Moto.

Sukladno tome, daljnji razvoj i rast utemeljen je prije svega na inovaciji i razvoju novih

proizvoda u okviru postojećih brandova, jer su oni ti koji čuvaju tradiciju i utječu na

emocije mnoštva potrošača.

25

3.4. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Generalna organizacijska struktura Kraš-a prema sektorima, odnosno organizacijskim

jedinicama strukturirana je na sljedeći način:

1. proizvodno – tehnički poslovi

2. marketing i prodaja

3. razvoj, investicije i kontrola

4. financije i kontroling

5. kadrovski, opći i pravni poslovi.

Ustrojstvo na ovakvom funkcionalnom pristupu jasno i prepoznatljivo ukazuje na bitne

procese i procese podrške i nadzora i doprinosi razgraničenju nadležnosti i odgovornosti

u cilju racionalnog poslovanja.

Nadzorni odbor društva čine predsjednik, zamjenik predsjednika i četiri člana. U Upravi

Društva uz predsjednika djeluju i dva člana. Uprava Društva sukladno poslovnoj politici

i politici kvalitete i ostvarenju strateških, glavnih i operativnih poslovnih ciljeva vodi

računa o daljnjim potrebnim mjerama za ostvarenje optimizacije organizacijske i

kadrovske strukture i poboljšanju u području efikasnosti.

Pored navedenih pet sektora u sastavu Kraš matice nalaze se Ured Uprave društva i Eko

park Kraš – Bratina.

26

Organizacijska struktura zorno je prikazana na sljedećoj shemi.

Shema 4. Organizacijska struktura Kraš d.d.

Izvor: Kraš d.d., 2013. godina

Svaki od Sektora navedenih u gornjoj shemi ima svoju specifičnu poziciju i ulogu u

ukupnom poslovanju tvrtke.

Uz prikaz organizacijske strukture treba napomenuti i koja ovisna društva danas Kraš-

grupa ima u svom sastavu:

URED UPRAVE

DRUŠTVA

UPRAVA DRUŠTVA

1 predsjednik, 2 člana

SEKTOR

PROIZVODNO -

TEHNIČKIH POSLOVA

PLANIRANJE I

STUDIJ RADA

NABAVA

TVORNICA

KAKAO

PROIZVODA

TVORNICA

BOMBONSKIH

PROIZVODA

TVORNICA KEKSA

I VAFLA

SLUŽBA ODRŽAVANJA

SEKTOR

MARKETING I

PRODAJA

SLUŽBA TRŽIŠNOG RAZVOJA I

TRGOVAČKOG MARKETINGA

SLUŽBA DOMAĆE PRODAJE

SLUŽBA IZVOZA

SLUŽBA LOGISTIKE

SEKTOR RAZVOJA,

INVESTICIJA I

KONTROLE

SLUŽBA INVESTICIJA

SLUŽBA TEHNOLOŠKOG

RAZVOJA

SLUŽBA RAZVOJA AMBALAŽE

SLUŽBA KONTROLE

SEKTOR FINANCIJA

I KONTROLINGA

SLUŽBA FINANCIJA I

STRATEŠKOG KONTROLINGA

SLUŽBA RAČUNOVODSTV

A

SLUŽBA INFORMATIKE

SEKTOR

KADROVSKIH,

OPĆIH I PRAVNIH POSLOVA

SLUŽBA DIONIČARSTVA I

OBRAČUNA PLAĆA

SLUŽBA PRAVNIH I OPĆIH POSLOVA

EKO PARK KRAŠ - BRATINA

27

- Kraš – trgovina d.o.o. Zagreb

- Kraš – trgovina d.o.o. Široki Brijeg

- Mira a.d. - Prijedor

- Kraškomerc d.o.o..e.l. Skopje

- Krašcommerce d.o.o. - Ljubljana

- Karolina d.o.o. - Osijek

- Kraš - Slovakia

- Kraš - CZ

- Kraš Commerce d.o.o. - Beograd (www.kras.hr, 2014.)

Posebnu pažnju treba obratiti na 2 ovisna društva; MIRA – Prijedor koja danas

predstavlja vodećeg proizvođača konditorskih proizvoda u Bosni i Hercegovini. Preko

75% svoje proizvodnje MIRA izvozi, kako u zemlje regije, tako i širom svijeta.

Drugo ovisno društvo je KAROLINA- Osijek, koje predstavlja najnoviju akviziciju, to

je tvornica keksa, vafla i slanica sa poznatim brandovima, a akvizicija je uslijedila s

ciljem daljnjeg jačanja vodeće pozicije na tržištu regije kao i povećanjem tržišnog

udjela.

Kraš-trgovina d.o.o. Zagreb ima posebno mjesto u ukupnom poslovanju Kraš-grupe, a

bitna je za daljnji tijek ovog rada jer se naime franšizno poslovanje Kraš-a odvija u

okviru Kraš-trgovine d.o.o. Zagreb, o čemu će više biti riječi u 4. poglavlju.

3.5. LJUDSKI RESURSI – STRUKTURA ZAPOSLENIH

Broj zaposlenih u matici, odnosno KRAŠ d.d. iznosi 1619 radnika, dok Kraš-grupa

ukupno ima 2628 radnika.

U ukupnoj strukturi zaposlenih 70% čine žene, a 30% muškarci.

28

Sljedeći grafikon nam pokazuje strukturu zaposlenih prema kvalifikacijama, odnosno

stručnoj spremi.

Grafikon 1. Struktura zaposlenih u Kraš d.d.

Izvor: www.kras.hr, 2014.

Iz grafičkog prikaza vidljivo je da struktura zaposlenih nastoji pratiti suvremene

trendove u smislu sve većeg udjela zaposlenika sa visokom stručnom spremom i to svih

profila (ekonomista, pravnika, inženjera prometa, informatičara itd.) koji trenutno čini

15% svih ukupno zaposlenih. Generalno, struktura zaposlenih prema kvalifikacijama

prati sistematizaciju radnih mjesta, a na nekim radnim mjestaima koja do sada nisu

zahtjevala visoku stručnu spremu trenutno rade visoko obrazovani djelatnici. Taj je

trend posebno prisutan u Sektoru marketinga i prodaje kao i u Sektoru proizvodno-

tehničkih poslova.

Tendencija je daljnjeg rasta udjela visoko obrazovanih djelatnika u ukupnoj strukturi

zaposlenih. Udio djelatnika sa višom stručnom spremom iznosi 3% i on se konstantno

smanjuje čija mjesta upražnjavaju djelatnici sa visokom stručnom spremom. Visoko

kvalificiranih radnika je 9% i oni su pretežito zaposleni na održavanju pogona i ostalim

tehničkim poslovima. Udio djelatnika sa srednjom stručnom spremom iznosi 40% i čini

29

najveći udjel. Pretežno su to djelatnici zaposleni u samim proizvodnim pogonima na

proizvodnim linijama kao i u skladištima. Slijede kvalificirani radnici, polukvalificirani

radnici i radnici sa nižom stručnom spremom pri čemu potrebne kompetencije, znanja i

vještine direktno koincidiraju sa stručnom spremom.

3.6. FINANCIJSKI POKAZATELJI POSLOVANJA

U okviru financijskih pokazatelja poslovanja navesti će se revidirani rezultati

poslovanja KRAŠ GRUPE u 2013. godini i kakvi su u odnosu na 2012. godinu.

Također, biti će navedeni i nerevidirani rezultati poslovanja KRAŠ GRUPE za prvo

tromjesečje 2014. godine u usporedbi sa istim razdobljem prošle godine.

Kao uvod u prikaz rezultata poslovanja sljede podaci o ukupnoj proizvodnji Kraš Grupe

za 2012. i 2013. godinu prikazani u tonama, kao i podaci o prodaji raščlanjenim na

domaće i inozemno tržište.

Tablica 1. Kraš Grupa – ukupna proizvodnja i prodaja za 2012. i 2013. godinu

2013. 2012.

PROIZVODNJA - KRAŠ GRUPA tone 32.489 32.776

UKUPNO PRODAJA - KRAŠ GRUPA tone 33.104 33.862

TRŽIŠTE HRVATSKE tone 18.363 18.887

INOZEMNO TRŽIŠTE tone 14.741 14.975

Izvor: www.kras.hr, 2014.

30

Zbog boljeg uvida u udjele u prodaji pojedinih tržišta podaci iz gornje tablice prikazani

su i grafički.

Grafikon 2. Kraš Grupa – udio domaćeg i inozemnog tržišta u ukupnoj prodaji

Izvor: Tablica 1. – izradio student, 2014.

3.6.1. Revidirani rezultati poslovanja KRAŠ GRUPE za 2013. godinu.

KRAŠ GRUPA je u poslovnoj 2013. godini ostvarila konsolidirane ukupne prihode u

iznosu od 1.007,9 milijuna kuna, pri čemu su prihodi od prodaje na domaćem tržištu

ostvareni u visini od 569,5 milijuna kuna.

Prihodi od prodaje u inozemstvu ostvareni su u visini od 418 milijuna kuna što čini

42,7% ukupnih prihoda od prodaje.

2013. 2012.

TRŽIŠTE HRVATSKE 18.363 18.887

INOZEMNO TRŽIŠTE 14.741 14.975

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

kg

UKUPNO PRODAJA - KRAŠ GRUPA

31

Ukupni konsolidirani rashodi u poslovnoj 2013. godini ostvareni su u iznosu od 995,1

milijuna kuna.

U odnosu na 2012. godinu smanjeni su ukupni prihodi za 2,9%, dok su ukupni rashodi

smanjeni za 37 milijuna kuna, odnosno za 3,6%.

Dobit prije oporezivanja KRAŠ GRUPE iznosi 335,9 milijuna kuna i veća je od

prošlogodišnje za 5,2%.

KRAŠ GRUPA je u poslovnoj 2013. godini nakon pokrića ukupnih rashoda poslovanja

ostvarila dobit prije oporezivanja u iznosu od 12,8 milijuna kuna, dok neto dobit

razdoblja iznosi 10,2 milijuna kuna.

Svi prethodno navedeni podaci prikazani su i u tablici koja sljedi. Treba napomenuti da

su u tablici i podaci o operativnoj dobiti prije kamata, poreza, deprecijacije i

amortizacije kao i zarada po dionici.

Tablica 2. Kraš Grupa – pokazatelji poslovanja za 2012. i 2013. godinu

2013. 2012.

UKUPNI PRIHODI ooo kn 1.007.882 1.037.960

PRIHODI OD PRODAJE ooo kn 987.500 996.598

DOMAĆE TRŽIŠTE ooo kn 569.500 571.800

INOZEMNO TRŽIŠTE ooo kn 418.000 415.100

UKUPNI RASHODI ooo kn (995.115) (1.032.078)

DOBIT PRIJE OPOREZIVANJA ooo kn 12.767 5.882

DOBIT TEKUĆE GODINE ooo kn 10.182 2.034

EBITDA ooo kn 76.719 73.117

ZARADA PO DIONICI kn 10,94 0.89

Izvor: www.kras.hr, 2014.

32

Uz ograničenja u potrošnji izazvana višegodišnjom krizom i visokom razinom

nezaposlenosti ograničena je i prodaja konditorskih proizvoda kako na tržištu Hrvatske

tako i na tržištima zemalja u Regiji. Pri tom je nastavljen rast uvoza konditorskih

proizvoda naročito iz zemalja EU.

U cilju održavanja dosegnutih tržišnih udjela na domaćem tržištu i na tržištima CEFTE

u uvjetima jačanja inozemne konkurencije, poslovne aktivnosti bile su fokusirane na

prilagodbe promjenama u poslovnom okruženju, posebno izmijenjenim nakon ulaska

Republike Hrvatske u EU.

Posebni napori uloženi su u aktivnosti oko plasmana i povećanja izvoza naših proizvoda

na inozemnim tržištima, unatoč nepovoljnim uvjetima izvoza u zemlje CEFTE. Povećan

je obujam izvoza na tržišta: Slovenije, Australije, SAD, Njemačke, Švedske, Crne Gore

i Kosova.

Temeljem toga, poslovna politika i planovi KRAŠ GRUPE usmjereni su na razvoj

novih proizvoda i inovacije vodećih brandova, kako bi kroz suradnju sa trgovinom,

pojačane marketinške aktivnosti i cjenovnu prilagodbu zadržali tržišne pozicije i

zadovoljstvo krajnjih potrošača s fokusom na osiguranje kontinuiteta proizvodnje i

financijske stabilnosti (www.kras.hr. 2014.)

3.6.2. Nerevidirani rezultati poslovanja KRAŠ GRUPE za prvo tromjesečje

2014. godine

KRAŠ GRUPA je u prvom tromjesečju 2014. godine ostvarila konsolidirane ukupne

prihode u iznosu od 187,8 milijuna kuna.

U ukupnim prihodima prihodi od prodaje ostvareni su u iznosu od 185,7 milijuna kuna,

pri čemu su prihodi od prodaje na domaćem tržištu ostvareni u iznosu od 94,7 milijuna

kuna, a prihodi od prodaje u inozemstvu u iznosu od 91 milijun kuna.

33

Ukupni konsolidirani rashodi u prvom tromjesečju 2014. godine ostvareni su u iznosu

od 185,5 milijuna kuna.

U odnosu na isto razdoblje prošle godine ukupni prihodi manji su za 14,6 milijuna kuna,

dok su ukupni rashodi umanjeni za 16,6 milijuna kuna.

Dobit prije oporezivanja KRAŠ GRUPE u prvom tromjesečju 2014. godine iznosi 70,9

milijuna kuna što je na razini prošlogodišnje u istom razdoblju.

KRAŠ GRUPA je u prvom tromjesečju 2014. godine nakon pokrića ukupnih rashoda

poslovanja ostvarilo dobit prije oporezivanja u iznosu od 2,3 milijuna kuna, dok neto

dobit razdoblja iznosi 1,6 milijuna kuna.

Kao i u prethodnom slučaju neki od podataka prikazani su u tablici koja sljedi.

Tablica 3. Kraš Grupa – pokazatelji poslovanja za prvo tromjesečje 2013. i 2014.

godine

1. - 3. 2014. 1. - 3. 2013.

UKUPNI PRIHODI ooo kn 187.800 202.400

PRIHODI OD PRODAJE ooo kn 185.700 200.600

DOMAĆE TRŽIŠTE ooo kn 94.700 101.700

INOZEMNO TRŽIŠTE ooo kn 91.000 98.900

UKUPNI RASHODI ooo kn (185.500) (302.100)

Izvor: www.kras.hr, 2014.

U 2014. godini vidljiv je trend smanjenja potrošnje izazvan višegodišnjom krizom, što

se odražava i na kretanje potrošnje konditorskih proizvoda, kako na domaćem tržištu

tako i na većini tržišta zemalja u Regiji. Povećan uvoz konditorskih proizvoda u drugoj

polovici prošle godine prisutan je i u prvom tromjesečju 2014. godine.

34

Prihodi KRAŠ GRUPE ostvareni na inozemnim tržištima ostvareni su na razini

prošlogodišnjih u istom razdoblju, pri čemu je povećan izvoz na tržišta: SAD, Kanade,

Slovenije, Crne Gore i Kosova.

Poslovne aktivnosti fokusirane su na daljnji razvoj i inovacije postojećih proizvoda, te

zadržavanje pozicije na tržištu (www.kras.hr. 2014.).

35

4. FRANŠIZA U OKVIRU TVRTKE KRAŠ – TRGOVINA

d.o.o. Zagreb U ovom dijelu rada konkretno će se opisati povijest i nastanak franšize u okviru tvrtke

Kraš – trgovina d.o.o., način na koji je implementirana franšiza, teritorijalna

rasprostranjenost u Republici Hrvatskoj, pravni aspekt franšize, problemi sa kojima se

susreće Kraš – trgovina kao davatelj franšize kao i mogućnosti unapređenja franšize.

4.1. POVIJEST, RAZLOZI I NAČIN NASTANKA FRANŠIZE UNUTAR KRAŠ – TRGOVINE d.o.o. Zagreb

Na početku ovog dijela, rada kroz retrospektivni prikaz pokušati će se približiti smisao

opstojanja Kraš – trgovine kao zasebnog pravnog subjekta u okviru kojeg egzistira i

franšizno poslovanje.

4.1.1. Opći podaci o Kraš-trgovini d.o.o. Zagreb

Kraš – Trgovina d.o.o. je trgovačko društvo sa poslovnim ciljem plasmana i prodaje

proizvodnog asortimana Kraš grupe (Kraš – Mira – Karolina), kao i ostalim

prehrambenih proizvoda konditorskog i delikatesnog tipa u maloprodajnim objektima

KRAŠ BONBONNIERE na tržištu Republika Hrvatske.

Početak djelovanja Kraš – Trgovine je 1996. godina. Vlasnik i osnivač društva je Kraš

d.d. Zagreb kao 100%-ni vlasnik.

Prodajna mreža je sastavljena od tri formata prodajnih objekata:

- Kraš Bonbonniere – 22 prodajna mjesta

- Kraš Choco bar – 3 ugostiteljska objekta

36

- Samoposlužni (vending) automati – 150 automata.

Ukupna trgovačka površina prodajnih objekata iznosi 2.100 metara kvadratnih od čega

na Kraš Bonbonniere trgovine otpada 1.350 metara kvadratnih, a na Kraš Choco bar

ukupno 750 metara kvadratnih.

Sama franšiza se, kao poseban oblik poslovne suradnje koristi u Kraš – Trgovini od

1994. godine. Franšiza je prepoznata kao vrlo isplativ oblik poslovne suradnje između

privatnih poduzeća (primatelja franšize) i KRAŠ – TRGOVINE d.o.o. (davatelja

franšize ). Uočeno je i da ovaj oblik poslovne suradnje tendira biti vrlo uspješan i da

dovodi do pozitivnijih rezultata nego što bi bili u slučaju samostalnog nastupa obiju

strana.

Cijeli koncept franšiznog poslovanja u okviru tvrtke Kraš – Trgovina biti će jasniji kada

se navedu osnovna prava i obveze obiju strana, a što je detaljno navedeno u sljedećem

dijelu rada.

4.1.2. Prava i obaveze

Potencijalni primatelj franšize treba:

- ponuditi poslovni prostor za prodavaonicu KRAŠ, prihvatljiv za davatelja

franšize,

- pribaviti sve potrebne dozvole za otvorenje i rad prodavaonice,

- kao poslodavac, ponuditi osoblje koje će u prodavaonici raditi i koje će sam

plaćati,

- uputiti osoblje prodavaonice davatelju franšize na obuku,

- prihvatiti kontrolnu ulogu davatelja franšize,

- opremiti prodavaonicu u svojem trošku, prema zahtjevu standarda izgleda i

uređenosti prodavaonica KRAŠ,

37

- osigurati garanciju za isporučenu zalihu robe u prodavaonici, koja je do trenutka

prodaje u vlasništvu davatelja franšize, i to u obliku grancije, fiducijarnog

vlasništva ili hipoteke, ovisno o dogovoru.

Davatelj franšize:

- snabdijeva prodavaonicu asortimanom KRAŠ proizvoda, te dopunskim

asortimanom provjerenih dobavljača. Kompletna zaliha robe u prodavaonici do

trenutka prodaje je u vlasništvu davatelja franšize,

- oprema prodavaonicu izvana (svjetlećim displayom – znakom KRAŠ, te

natpisom BONBONNIERE KRAŠ), i unutrašnjost (ekipa Kraš-evih dizajnera i

aranžera) reklamnim materijalom,

- obučava osoblje prodavaonice u kompletnom poslovanju: načinu usluživanja

kupaca, radu na blagajni, kompjutorskom sustavu, aranžiranju – zamatanju

proizvoda, i tako dalje, a sve radi postizanja razine standarda stručnosti KRAŠ-

evih prodavača,

- uključenjem prodavaonice primatelja franšize u svoju maloprodajnu mrežu, daje

joj ravnopravan tretman u usporedbi sa prodavaonicama u svojem vlasništvu,

prenosi primatelju franšize svoje znanje i tehnologiju poslovanja,

- daje podršku kroz komercijalne, financijske i računovodstvene savjete,

- uključuje prodavaonicu primatelja franšize u svoje promotivne akcije,

degustacije, nagradne igre, sniženja i akcijske prodaje, snabdijeva je reklamnim

materijalom, i tako dalje,

- plaća primatelju franšize franšiznu naknadu kao udio u marži iz prodane robe.

Primatelj franšize je dužan svakodnevno uplaćivati dnevni utržak prodavaonice na žiro

– račun davatelja franšize kroz cijeli radni tjedan, te davatelju franšize slati tjedno

izvješće o prodaji robe.

Davatelj franšize, temeljem spomenutog tjednog izvješća, vrši uplatu na žiro – račun

primatelja franšize u vrijednosti ugovorenog dijela marže od ostvarene prodaje

(www.kras.hr, 2014.)

38

4.1.3. Teritorijalna rasprostranjenost franšiznih objekata na teritoriju

Republike Hrvatske

Kraš – trgovina je od prvog dana nastojao strateški pokriti čitavi teritorij Republike

Hrvatske. Sukladno tome franšize egzistiraju u deset gradova, u okviru osam županija

sa ukupnom koncentracijom gradske naseljenosti oko 1,6 milijuna stanovnika.

Teritorijalna rasprostranjenost zorno je prikazana na sljedećem prikazu:

Slika 1. Teritorijalna rasprostranjenost franšiza u RH.

Izvor: www.kras.hr, 2014.

39

U ovih deset gradova ukupno djeluje 18 franšiznih objekata u obliku Bonbonniera Kraš.

Na teritoriju regije za sada je otvorena jedna Bonbonniera Kraš i to u susjednoj Bosni i

Hercegovini, točnije u Banja Luci.

4.1.4. Pravni aspekti franšize u Kraš-trgovini d.o.o.

Pravni aspekt se ponajprije odnosi na Ugovor o franšizi koji je bitan, ako ne i najbitniji

dio svakog franšiznog poslovnog odnosa kao i na Aneks Ugovora o franšizingu koji

detaljno objašnjava financijske karakteristike franšiznog odnosa.

U daljnjem će tekstu biti apostrofirani najvažniji dijelovi oba dokumenta.

Tipski Ugovor o franchisingu u okviru Kraš – Trgovine d.o.o. počinje općom

odredbom u kojoj se navodi da su se davatelj i primatelj franšize sporazumjeli da u

obostranom interesu zajednički nastupaju u pravcu što uspješnijeg prometa roba i

usluga.

Sljedeći dio Ugovora odnosi se na sam predmet Ugovora u kojem se izrijekom navode

sve obveze oba subjekta franšiznog poslovnog odnosa. U tom smislu davatelj franšize

se obvezuje primatelju franšize:

- prenijeti isključivo pravo uporabe žiga,

- ustupiti pravo da u svom poslovanju koristi ime, prodaje proizvode, koristi

proizvodno i poslovno iskustvo davatelja franšize,

- pružiti potrebnu stručnu pomoć i savjete.

Temeljem istog primatelj franšize se obvezuje:

- da će se pridržavati pisanih i nepisanih standarda i uputa davatelja franšize o

organizaciji i načinu poslovanja, upućenih od stručnih osoba zaposlenih kod

davatelj franšize sukladno odredbama navedenim u Ugovoru.

Kraš – Trgovina d.o.o., u ovom slučaju kao davatelj franšize osigurava primatelju

franšize sljedeće:

- pravodobnu opskrbu,

40

- ravnopravan položaj kao i svojim poslovnim jedinicama,

- informacije o promjenama uvjeta prodaje proizvoda, tržnim promjenama, kao i

ostale podatke potrebne za poslovanje,

- stručnu, komercijalnu, pravnu i tehničku pomoć, kako kod započinjanja

poslovanja, tako i u tijeku trajanja ugovora,

- uključivanje primatelja franšize u kompjuterski sustav davatelja franšize,

- obrazovanje i usavršavanje zaposlenika primatelja franšize o načinu

posluživanja kupaca, radu na blagajni, kompjutorskom sustavu, aranžiranju i

slično,

- isključivo pravo uporabe komercijalnih znanja i iskustava.

Primatelj franšize temeljem ugovora:

- pribavlja opremljen prostor,

- snosi troškove tehničkog i investicijskog ulaganja,

- snosi troškove plaća i drugih obveza prema zaposlenima i

- snosi ostale troškove poslovanja kao i potrošnog materijala.

Pravo formiranja maloprodajnih i veleprodajnih cijena u franšiznim objektima tipa

BONBONNIERE KRAŠ zadržava davatelj franšize (Kraš – Trgovina d.o.o.)

U pravnom prometu prema trećim osobama potencijalni primatelj franšize nastupa u

ime i za račun davatelja franšize, odgovara svim svojim sredstvima za obveze,

samostalno odgovara za rezultate i rizik poslovanja te samostalno odgovara za

eventualnu štetu koja je nastala obavljanjem djelatnosti.

U posljednjem dijelu ugovora (završne odredbe) navodi se da je primatelj franšize

dužan čuvati kao poslovnu tajnu sve podatke o svim poslovima koje obavlja za Kraš –

Trgovinu d.o.o. kao i okolnosti pod kojima se primatelju franšize može odmah otkazati

Ugovor.

Osnovna karakteristika je ta da se ovim Aneksom Ugovora o franšizingu uređuje

sudjelovanje u ostvarenoj zaradi koja će se ostvarivati temeljem Ugovora i druga prava i

obveze sukladno Aneksu.

41

Ugovorne strane sudjeluju u ostvarenoj zaradi temeljem ukalkulirane trgovačke marže i

to na način da određeni postotak maloprodajne marže pripada primatelju franšize, a

određeni davatelju.

U okviru navedenog treba napomenuti da je na samim počecima franšize u Kraš –

Trgovini d.o.o. taj odnos bio 70:30 u korist primatelja franšize, a tijekom godina odnos

se smanjivao na teret davatelja franšize sve do današnjih 90:10. Razlog je sve teže

poslovanje, pa se na taj način pokušalo izaći u susret primateljima franšize, a Kraš –

Trgovina bi svoj benefit imala u zadržavanju tržišnog udjela i teritorijalnoj

zastupljenosti na području čitave Republike Hrvatske.

Ugovorne strane ugovaraju važenje i Ugovora o franšizingu i Aneksa Ugovora na rok

od pet godina.

4.2. STRATEGIJA RAZVOJA FRANŠIZE U OKVIRU POSLOVNJA KRAŠ – TRGOVINE d.o.o., Zagreb

Mogućnosti za unapređenje franšiznog poslovanja definitivno postoje, a na davatelju

franšize, u ovom slučaju Kraš – Trgovine je da svojim glavnim smjernicama razvoja i

unapređenja to i učini.

Primarne zadatke razvojne strategije čine stvaranje konkurentnosti raščlanjene na pet

nivoa:

- Konkurentnost prodajnog mjesta (izbor lokacije uz moderno i funkcionalno

uređenje interijera i eksterijera)

- Konkurentnost prodajnog asortimana (robna marka Kraš Bonbonniere; Kraš fun-

shop asortiman)

- Konkurentnost cijena (bitno boljim uvjetima nabave povećati RUC i

profitabilnost)

- Konkurentnost marketinga (razvoj programa lojalnosti kupaca; postati dio

Kraševa „brand Bonbonniere“)

42

- Konkurentnost usluge prodaje (stalno obrazovanje prodajnog osoblja,

standardizacija svih vizuala)

Za uspješnu realizaciju gore navedenih smjernica sastavljena je i SWOT analiza Kraš –

Trgovine d.o.o. Zagreb, gdje je vidljivo što bi eventualno trebalo promijeniti u okviru

same tvrtke kao i kako se prilagoditi eksternim uvjetima poslovanja, a na koje Kraš –

trgovina nema direktan utjecaj.

43

Tablica 4. SWOT analiza Kraš – trgovina d.o.o., Zagreb

Strengths/Snaga branda Opportunities/Prilike branda

• odlična mikrolokacija prodajnih objekata (centar i gradski trgovi, mjesta visoke frekventnosti prolaza)

• nacionalna pokrivenost hrvatskog tržišta od Osijeka do Dubrovnika

• jasni identitet i percepcija povezanosti sa brandom Kraš

• najveći listing Kraš proizvodnog asortimana na tržištu

• dugogodišnje radno iskustvo i lojalnost zaposlenika

• još uvijek velika baza lojalnih potrošača sa visokim respektom prema kvaliteti proizvoda i usluge direktne prodaje

• u modernom i funkcionalnom prodajnom prostoru kupac je spreman platiti veću cijenu usluge za dobar osjećaj kupovine

• razvoj robne marke Kraš Bonbonniere sa regionalnim karakterom prodaje (Slovenija, Hrvatska, Srbija, B i H, Makedonija..)

• „Kraš bajka 365 dana“= prodajna mjesta i kao prostori degustacije (Kraš čoko radionice, Kraš igraonice, Kraš zabave

• čvrsta sinergija sa Krašem u razvoju asortimanske ponude i marketinga (SMIR, Prodaja i Tehnološki razvoj)

• razvoj ponude CB asortimana i izvan sadašnjeg prostora (HORECA), razvoj asortimana CB za dijabetičare i djecu

Weaknesses/Slabosti branda Threats/Opasnosti za brand

• nekonkurentnost u cjenovnoj i asortimanskoj Kraš ponudi

• neatraktivan i zapostavljen prodajni prostor (eksterijer i interijer)

• niska profitabilnost prodaje zbog loših uvjeta nabave Kraš robe

• nepostojanje standarda branda Bonbonniere, politika dopunskog asortimana i uređenja prodajnog prostora

• marketinški potpuno nepoznat i neaktivan kanal prodaje

• zapostavljenost Choco barova u razvoju asortimana i marketinškoj podršci, izvrsnost prostora uz prosječnost ponude

• nedostatak znanja stručnih/modernih tehnika uspješne prodaje

• nastavak trenda smanjivanja prihoda zbog neprivlačnosti dućana, prosječnosti ponude i cjenovne nekonkurentnosti

• loš utjecaj na brand Kraš zbog zapostavljenosti vlastitog kanala prodaje kao idealnog mjesta za odgajanje potrošača

• mlada generacija ne slijedi dosadašnju lojalnost starijih generacija, gubi se fokus na buduće nositelje kupnje i potrošnje

• konkurencija širi prodajnu mrežu kroz moderne kanale prodaje (trgovački centri) i gradski centri (Delicije, Leonidas, Dulcis, Aida, Leggero.)

Izvor: Interni akti poslovanja Kraš – Trgovine d.o.o. Zagreb

44

Ono na što Kraš d.d. kao kompanija, a u čijem je sastavu i Kraš – Trgovina može

direktno utjecati čini ujedno i njegovu najveću snagu.

Dolaskom stranih trgovačkih lanaca (Kaufland, Billa, Lidl, Interspar), situacija se

promijenila na način da su dobavljači prešli u podređen položaj i postaju svakodnevno

ucjenjivani. Ograničavanje asortimana, borba sa privatnim robnim markama, plaćanje

polica, plaćanje ulistanja novih artikala, zahtjevi za povećanjem rabata, količinskih

premija i tako dalje, samo su neke od negativnih okolnosti koje trenutno vladaju na

tržištu.

Sukladno tome, a što je vidljivo i iz gornje tablice Kraš – Trgovina nastoji maksimalno

iskoristiti snagu branda potpomažući je sa prilikama koje se pružaju, u cilju zadržavanja

tradicionalne prepoznatljivosti i tržišnog udjela.

Dobrim pozicioniranjem, pri čemu uvelike pridonose i franšizni partneri, može se

napraviti i iskorak u regiju, obraćajući posebnu pažnju na sve opasnosti za brand kao i

slabosti samog branda, nastojeći smanjiti njihov negativan utjecaj, jer ih je nemoguće

anulirati u potpunosti.

45

5. ZAKLJUČAK

Na temelju teorijsko – praktičnih spoznaja do kojih se došlo pri izradi ovog diplomskog

rada nedvosmisleno je utvrđeno da franšiza ima perspektivu. Okolnosti koje vladaju u

ukupnim gospodarskim kretanjima opravdavaju ulazak u franšizni odnos. Eventualni

nedostatak samostalnosti u poslovanju anulira se sigurnošću poslovanja,

prepoznatljivošću, plasmanom i svim ostalim pozitivnim efektima koje franšiza pruža.

Razlog opredijeljenja za franšizu leži, dakle u činjenici da je to vrlo isplativ oblik

poslovne suradnje između privatnih poduzeća i davatelja franšize. Dovodi do

pozitivnijih poslovnih rezultata nego što bi bili u slučaju samostalnog nastupa obiju

strana. Poučeni dosadašnjim iskustvom u ovakvom obliku poslovanja može se reći da je

aktualan zbog tržišno/komercijalne i pravne nesigurnosti s kojom je suočen svaki

samostalni mali privatni poduzetnik.

U odnosu na veća trgovačka poduzeća, koja temeljem većih količina kupljene trgovačke

robe dobivaju dodatne količinske rabate, posluju s većim prilivom novca, bolje

pokrivaju tržište zbog šire prodajne mreže i postavljaju se prema malim trgovcima s

pozicije jačeg, mali privatni poduzetnik suočen je s problemima nemogućnosti naplate

svojih potraživanja i sporosti pravosudnog sustava.

Rezultat svega je odustajanje malog privatnog poduzetnika od otvaranja samostalne

trgovine.

Referirajući se na gore navedeno, u situaciji kada veći trgovac (u ovom slučaju, Kraš –

trgovina, d.o.o.) stoji iza malog privatnog poduzetnika (prema sistemu franšize), onda

se gore navedeni problemi s velikim trgovcem pretvaraju u korist. Također primatelj

franšize dobiva tržišno priznato ime. Briga primatelja franšize ostaje samo veličina

prometa iz kojeg dobiva franšiznu naknadu, a koja treba pokriti troškove osoblja

prodavaonice i njene režijske troškove.

Sve prednosti koje franšiza donosi davatelju franšize (Kraš – Trgovina d.o.o. Zagreb) i

razlozi zbog kojih je ista potrebna su:

46

- naplate,

- kroz franšizu se može prezentirati najveći listing Kraš proizvoda,

- kroz franšizu se može realizirati i prodaja robe specifičnog karaktera kao što su

na primjer lom proizvodi, proizvodi test proizvodnje i proizvodi kratkog roka

trajanja,

- franšiza je najrealniji panel istraživanja kvalitete proizvoda, noviteta i novih

usluga pri čemu se ostvaruje najbrži i najprisniji kontakt sa potrošačem,

„obostrana informacija iz prve ruke“, a i dobiva se najtočnija i najpotpunija

informacija o proizvodu, njegovim svojstvima i prednostima od prodajnog

osoblja Kraš Bonbonniere,

- brand Kraš bonbonniere ima potencijal šire nacionalne (i regionalne)

prepoznatljivosti,

- dostupnost do krajnjeg potrošača kroz franšiznu maloprodajnu mrežu pomaže

jačanju identiteta i lojalnosti branda Kraš,

- franšiza omogućuje prednost u brzini (i istovremenosti) prezentacije noviteta ili

marketinških akcija,

- franšiza Kraš Bonbonniera najefektnija je i najosobnija slika koju Kraš želi o

sebi pokazati na tržištu jer je najprofitabilniji i najefikasniji maketinški alat

uređenja prodajnog mjesta za potrebe branda Kraš.

Krajnjem se potrošaču kroz franšize Kraš Bonbonniere može ponuditi ono što nema

nigdje drugdje (ekskluzivnost) ili rijetko gdje (originalnost).

Kroz širenje ponude u franšiznim objektima pod brandom Kraš Bonbonniere dobiva se

konkurentnost asortimana, a smjer u kojem bi se trebalo kretati je:

- razvoj ponude instant napitaka „Kraš to go“ (KE, Topla čokolada)

- razvoj robne marke Kraš Bonbonniere (čokolada, praline, dražee, keksi) u

smjeru nižih (manje gramature) i viših (premium okusi) cjenovnih razreda,

- ponuda delikatesnih proizvoda premium kvalitete,

- ponuda proizvoda specijalnih namjena, za posebne prigode (Kraš poklon paketi i

suveniri, BNG paketi).

47

Na primjeru uspješnih franšiza, globalno pozicioniranih, a koje su navedene u

prethodnim dijelovima rada, kao i sa svime ostalim izrečenim, može se sa sigurnošću

potvrditi postavljena temeljna radna hipoteza.

Postoje prihvatljivi razlozi zašto se povećava udio franšiza u ukupnoj

gospodarskoj aktivnosti, a i nude se rješenja za njihovu još veću zastupljenost.

48

LITERATURA

Knjige

1. Alpeza, M. i Erceg, A. Franšiza – najčešća pitanja i odgovori, CEPOR – Centar za

politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva, Zagreb, 2013

2. Hisrich, D.R., Peters, P.M. i Shepherd, D.A., Poduzetništvo, 7. Izdanje , Mate-

Zagreb, Zagreb, 2011

3. Mlikotin-Tomić, D., Ugovor o franchisingu, Informator, Zagreb, 1986

4. Segetlija, Z. i Lamza-Maronić, M., Strategija maloprodaje, Ekonomski fakultet

Sveučilišta u Osijeku, Osijek, 1999

5. Siropolis, C.N., Menadžment malog poduzeća, 4. Izdanje, Mate-Zagreb, Zagreb,

1995

6. Skupina autora, Primijenjeno poduzetništvo, Beretin-Split, Cera-Prom;Zagreb,

Zagreb, 2006

7. Škrtić, M., Osnove poduzetništva i menadžmenta, 2. Izdanje, Veleučilište u

Karlovcu, Karlovac, 2008.

8. Interni akti poslovanja Kraš-Trgovine d.o.o. Zagreb

Članci

1. Vouk, R. Franšizam kao strategija širenja poduzetništva, Računovodstvo i financije,

broj 8, 2001, Zagreb

2. Kraš grupa i Matica – godišnje izvješće za 2013. Konsolidirano, 2013., Kraš d.d.

Zagreb, pogledano 19.06.2014. na

http://www.kras.hr/images/financial_reports/konsolidirano_spojeno_ver.1_file_95.pdf

3. Rezultati poslovanja za I. Kvartal, Kraš Grupa – prvi kvartal 2014. , Kraš d.d.

Zagreb, pogledano 19.06.2014. na

http://www.kras.hr/images/financial_reports/TFI-POD-0314-KONSOLIDACIJA-

HANFA_file_96

49

Ostali izvori:

1. Prodavaonice, 2014. KRAŠ-GRUPA, Zagreb, pogledano 20.06.2014. na

http://www.kras.hr/hr/prodavaonice

2. Informacije o franšizama, 2014. KRAŠ-GRUPA, Zagreb, pogledano 20.06.2014. na

http://www.kras.hr/informacije_o_franšizama

3. Franchise Stats in Europe 2010., pogledano 20.06.2014. na http://www.eff-

franchise.com/IMG/pdf/Stats_Franchise_Europe_10092010-2.pdf

4. World franchise stats 2010. Pogledano 20.06.2014. na http://www.eff-

franchise.com/IMG/xls/Stats_Franchise_World_except_Europe_27092010.xls

5. Hrvatska udruga za frnšizno poslovanje, 2014., pogledano 20.06.2014. na

http://www.fip.com.hr/fipHr/index.asp?lang=hr

6. HardRock – franchise, 2014. Pogledano 20.06.2014. na

http://www.hardrock.com/franchise_opportunities/cafes/investor_information.aspx?tab=

ap

7. Your own Supergreen Solutions Franchise, 2014. Pogledano 20.06.2014. na

http://unitedfranchisegroup.com/supergreen-solutions/franchise-your-bussiness/

8. Remax – franšize u Hrvatskoj, 2014. Pogledano 20.06.2014. na

http://remax.hr/10razloga.aspx

9. Franchising in KFC, 2014. Pogledano 20.06.2014. na

http://www.kfc.com/about/franchises.asp

Popis shema str.

1. Shema 1. Odlučivanje o kupnji postojećeg poduzeća 10

2. Shema 2. Postupak izbora franšize 14

3. Shema 3. Prednosti i nedostaci franšize 15

4. Shema 4. Organizacijska struktura KRAŠ d.d. Zagreb 27

50

Popis slika str.

1. Slika 1. Teritorijalna rasprostranjenost franšiza u RH 39

Popis tablica str.

1. Tablica 1. Kraš Grupa – ukupna proizvodnja i prodaja za 2012. i 2013.

godinu 30

2. Tablica 2. Kraš Grupa – pokazatelji poslovanja za 2012. i 2013. godinu 32

3. Tablica 3. Kraš Grupa – pokazatelji poslovanja za prvo tromjesečje

2013. i 2014. godine 34

4. Tablica 4. SWOT analiza Kraš-Trgovine d.o.o. Zagreb 44

Popis grafikona str.

1. Grafikon 1. Struktura zaposlenih u KRAŠ d.d. 29

2. Grafikon 2. Kraš Grupa – udio domaćeg i inozemnog tržišta u ukupnoj

prodaji 31

51

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom FRANŠIZA U OKVIRU

TVRTKE KRAŠ – TRGOVINA d.o.o. ZAGREB, izradio samostalno pod

voditeljstvom prof. dr. sc. Branke Crnković - Stumpf. U radu sam primijenio

metodologiju znanstveno istraživačkog rada i koristio literaturu koja je navedena na

kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam

izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu na uobičajen, standardan način

citirao sam i povezao s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu

hrvatskog jezika.

Također izjavljujem da sam suglasan s objavom diplomskog rada na službenim

stranicama Fakulteta.

Student

Predrag Basara