Frauen auf dem Weg in Führungspositionen Auftaktveranstaltung am 8. April 2009, Karlsburg, Karlsruhe-Durlach Macht und Leadership – wo sind die Frauen?

Frauen auf dem Weg in FührungspositionenAuftaktveranstaltung am 8. April 2009,

Karlsburg, Karlsruhe-Durlach

Macht und Leadership – wo sind die Frauen?Deutsch-französische Befunde und Szenarien

Vortrag von:

Dr. Dietmar J. WetzelUniversität Bern

2009 © Dr. D. J. Wetzel

28. April 2009, Karlsruhe

Überblick

1. Einleitung: Relevanz des Themas, Kriterien guter Führung

2. Fokus: Macht und Leadership (Blick in die Literatur)2.1 Die Schuldfrage: „Die Frauen sind selbst schuld“, Vorurteile2.2 Die Machtfrage: „Gläserne Decke“, Männerbünde2.3 Die Organisationsfrage: Unvereinbarkeit von Karriere und Familie (Gender matters, besser:

money matters)2.4 Die Stilfrage, Exkurs: „Weiblicher Führungsstil“?

3. Diagnose 1: Frauen und Führung in Deutschland3.1 Fakten und Mythen3.2 Zahlen

4. Diagnose 2: Frauen und Führung in Frankreich4.1 Fakten und Mythen4.2 Vergleich der beiden Länder

5. Fazit mit Szenarien

Dr. Dietmar J. Wetzel, Macht und Leadership - wo sind die Frauen?




Einleitung

Einleitung: Relevanz des Themas

Zahl der Woche (FAZ vom 21.03.2009):47 Prozent beträgt auf den Philippinen der Frauenanteil in Führungspositionen mittelständischer Unternehmen. In Deutschland sind es 17 Prozent und in Frankreich?

18 Prozent (Quelle: Grant Thornton)

Fakt: In Deutschland werden weibliche Führungskräfte fortwährend mit Vorurteilen und Stereotypisierungen konfrontiert, zudem kommt es zu einer Degradierung ihres Leistungspotenzials (Christin Kohnke, Berlin 2003)

Mein Zugang als Frankreichwissenschaftler, Mitarbeit in empirischen Forschungsprojekten zu „Macht und Unterordnung“ und „Generationswechsel im Management“ (deutsch-französisch-englischer Vergleich)


Peter F. Drucker (1909 – 2005)„Der Guru der Management-Gurus“




Was sind Kriterien guter Führung?Peter F. Druckers „good Leadership-Geheimnisse“

1. Erfolgreiche Führungskräfte stellen sich - quasi dauerhaft - die Frage, was getan werden muss, und zwar in der jeweils aktuellen Situation.

2. Gute Führungskräfte fragen sich, was gut und richtig für das Unternehmen ist.

3. Führungskräfte schmieden Aktionspläne. Manager sind Macher, sie halten Wissen für nutzlos, solange es keine praktischen Konsequenzen hat.

4. Führungskräfte übernehmen Verantwortung für Entscheidungen. Eine Entscheidung ist nicht wirksam, solange niemand weiß, wer verantwortlich ist, wer betroffen ist.




Was sind Kriterien guter Führung?Peter F. Druckers „good Leadership-Geheimnisse“

5. Erfolgreiche Führungskräfte stellen sicher, dass die Kommunikation im Unternehmen fließt. Die Aktionspläne müssen nicht nur alle verstehen, gute Führungskräfte wissen auch, wo Informationsbedarf besteht.

6. Ein guter Manager konzentriert sich immer mehr auf Chancen als auf Risiken.

7. Führungskräfte führen effektive Meetings durch. Alle Studien über den Arbeitsalltag von Führungskräften zeigen, dass selbst Juniormanager und Fachkräfte täglich mehr als die Hälfte ihrer Zeit im Austausch mit anderen, sprich in Meetings verbringen.

8. Erfolgreiche Manager denken und sprechen in der Wir-Form, nicht in der Ich-Form.




Kriterien guter Führung?

Drei Dinge, die hier fehlen:

1.Eine Analyse des Machtrahmens, in dem Führung stets situiert ist. Kommunikations- und Führungsprozesse in Unternehmen werden durchden Einfluss von Macht- und Hierarchisierungsphänomenen verzerrt (Brede/Wetzel et al. 2004). 2.Zweitens gerät die jeweils eingenommene psycho-dynamische Persönlichkeitsstruktur völlig aus dem Blick. Bei Drucker geschieht dies durchaus wissentlich. Eindruck: Man wird als Führender geboren oder eben nicht. Keine Berücksichtigung von Erwerbs- und Sozialisationsbedingungen.

3.Drittens kommt die Geschlechterdifferenz nicht in den Blick, dabei wird von vorneherein die Chance verschenkt, Macht- und diskursive Effekte des sog. gender trouble zu reflektieren. Belegt: Sog. „gendered organizations“ strukturieren die Alltagswelt der Unternehmen und Organisationen (Wilz 2004).




2. Fokus: Macht und Leadership (Blick in die Literatur)

2.1 Die Schuldfrage: „Die Frauen sind selbst schuld“, Vorurteile Der Ton wird aggressiver und die Ursachenanalyse fällt

selbstbezogener/selbstbewusster aus, beispielsweise:

„Das dämliche Geschlecht“ (Barbara Bierach, 2002)

„Das Ende der Schonzeit, Alphafrauen an die Macht“ (Gertrud Höhler, 2008)

„Fleißige Frauen arbeiten, schlaue steigen auf“ (Barbara Schneider, 2009)

2.2 Die Machtfrage: „Gläserne Decke“, Männerbünde Männer üben eine „Gatekeeper-Funktion“ aus (wird von 2/3 bestätigt) Männerdominierte Unternehmenskultur Rekrutierungspraxis nach dem „Ähnlichkeitsprinzip“: man möchte jemanden

haben, der einem gleicht, der passt und vertraut erscheint, auch bitte nicht zu viel Konkurrenz im eigenen Haus

8. April 2009, Karlsruhe 8




2.3 Die Organisationsfrage: Unvereinbarkeit von Karriere und Familie?

Gender matters, besser: money matters

Fakt: Schlechtere Bezahlung von Frauen, auch in Führungspositionen

Fehlender Anreiz

Männer sehen sich bestätigt und gehen arbeiten (Identität und Anerkennung wesentlich über Arbeit gewährleistet, mit allen Vor- und Nachteilen)

Markante Unterschiede zwischen Deutschland und Frankreich (gleich mehr dazu)

8. April 2009, Karlsruhe 9




2.4 Die Stilfrage, zugleich ein Exkurs: „Weiblicher Führungsstil“

Was gilt gemeinhin als der typische „weibliche Führungsstil“?

Dieser sei partizipativer und motivierender, daher seien Frauen für Toppositionen prädestiniert.

Aber: Eher Klischees, als empirisch überprüfbar, denn:

Alle seriösen Studien zeigen: Frauen und Männer zeigen mehr Ähnlichkeiten als Unterschiede in ihrem Führungsverhalten (Arbeiten von G. Krell)

Was zählt wirklich? „Ein komplexes Verhaltensrepertoire“ (B. Schneider 2009);

- Entschlossenheit und Durchsetzungsvermögen in der Sache und- Teamorientierung und Kooperationsfähigkeit in den Führungsbeziehungen.- Möglichst hohe Ambiguitätstoleranz






3. Diagnose 1: Frauen u. Führung in Deutschland

3.1 Fakten und Mythen

Die Frauenerwerbsquote ist geringer als in Frankreich: falsch!

Frauenerwerbsquote in Deutschland mit 65,1% über dem EU25-Durchschnitt von 61,8% (aber: Ost-Westgefälle)

Mit steigender Unternehmensgröße nimmt der Anteil von Frauen in Führungspositionen ab. Bei Großunternehmen liegt der Anteil bei ca. nur 5%!

Der Anteil von Frauen in allen Führungspositionen ist mit dem Lebensalter negativ korreliert: bis 30 Jahre 43%, 31-35 Jahre 30%, ab 35 Jahren nur noch 20%!!!

Frauen, wie repräsentiert? (Frauen im Management 2007):

Von 1995 bis 2007 hat sich der Anteil der Frauen im Management fast verdoppelt auf ca. 15 Prozent (das ist die gute Nachricht)


Frauenanteil im Management (Entwicklung)



12

1995 2007

Mittleres Management 16 % 27 %

Oberes Management 8 % 9 %

3.2 Zahlen (Hoppenstedt)


Frauenanteil im Management (Entwicklung)



13

1995 2007

Mittleres Management 17% 30 %

Oberes Management 10 % 12 %

3.2 Zahlen (Eurostat, INSEE)


Frauen in Führungspositionen? (2008)Deutschland (Quelle: Hoppenstedt)

Grossunternehmen Männer Frauen


Topmanagement 95 % 5 %

Mittelständische U.

Mittleres Management 69% 31 %

Topmanagement

KleinunternehmenMittleres ManagementTopmanagement

90 %

77 %85 %

10 %

23 %15 %




Frauen in Führungspositionen? (2006)Frankreich (Quelle: Eurostat)

Grossunternehmen Männer Frauen


Topmanagement 93 % 7 %

Mittelständische U.

Mittleres ManagementTopmanagement

Kleinunternehmen

Mittleres ManagementTopmanagement

79 %88 %

--82 %

21 %12 %

--28 %






4. Diagnose 2: Frauen und Führung in Frankreich

4.1 Fakten und Mythen

Frauenerwerbsquote (2007): ca. 63% (aber: in Schweden: 72,2%) Wo beschäftigt? Rechnungswesen, Human Resources, Verwaltung Mit ca. 30% europaweit größter Anteil von Frauen in Führungspositionen (2007)

Begründung:

1. Kinderkrippen ab dem 2. Lebensmonat, ab 2. Lebensjahr ganztägige „Ecole Maternelle“ (ausgeklügeltes Betreuungssystem)

2. Mutterschutzgeld, Kleinkindprämie und Schulkind-Unterstützung 3. Indirekte Erleichterungen: Kosten für private Vollzeitbetreuung können zur Hälfte,

Zahlungen an Kindergärten zu 25 Prozent bei Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen geltend gemacht werden.

► Alles besser in Frankreich?





Aber: Lohnunterschied im Bereich der „cadres“: 17% weniger als die Männer

Stärker repräsentiert in mittleren und vor allem in kleineren Unternehmen, aber nicht zu unterschätzen: die traditionell starke Rolle des „Patron“ (autokratisch-patriarchalischer Typus), starker Einfluss der Unternehmenskultur

Die Arbeiten von Michael Hartmann (Eliteforscher): Die Führungskräfte in Frankreich aus Wirtschaft und Politik stammen mit wenigen Ausnahmen aus dem Großbürgertum (die exklusiven, männerdominierten Grandes Écoles sind die Schulen der Macht)




► Studie von APEC (September 2008) zurSelbsteinschätzung von Führungsfrauen:

30% der Frauen fühlen sich qua Geschlecht benachteiligt

Karrierebremsen: Mutterschaft, die Vorurteile der Männer und der „présentéisme“ (Präsentatismus)

Im Vergleich zu den Männern seien stärkere Anstrengungen von Nöten

Die meisten Frauen wollen aber keine positive Diskriminierung („self-made- woman“)





4.2 Vergleich der beiden Länder

Frage der Schuld (1)

In Frankreich erscheinen die Frauen (auch familienpolitisch gestärkt) insgesamt als weniger „schuldbewusst“. Der Anteil des eigenen Verschuldens wird gegenwärtig in Deutschland breit diskutiert.

Frage der Macht (2)

Die „gläserne Decke“ existiert in beiden Ländern, in Frankreich wird das Problem durch die stark klassenhierarchische Organisation der Gesellschaft verschärft: Grandes Ecoles, Ecole Polytechnique waren und sind: Männerdomänen

In Deutschland scheint die Durchlässigkeit zuzunehmen, allerdings wird der Zugang zu absoluten Spitzenpositionen immer noch verhindert.





Frage der Organisation (3)

Definitiv ein Pluspunkt für die Frauen in Frankreich Die politischen Rahmenbedingungen sind besser als in Deutschland. Gezielte Maßnahmen zur Bekämpfung des geschlechtsspezifischen Lohngefälles:

Bsp.: Einbeziehung in die Tarifverhandlungen auf Ebene der Sozialpartner

Frage des Stils (4)

Die Diskussion über den sog. „weiblichen Führungsstil“ beschäftigt die Wissenschaft, aber auch die Medien seit Jahrzehnten.

4.2 Vergleich der beiden Länder



Szenario 1: „Alles oder vieles bleibt rein rhetorisch“ Gleichstellungsrhetorik statt Veränderung

Widerstände von mächtigen Interessensgruppen (Bünde)

Anteil der Frauen bei den größten börsennotierten Unternehmen: 3%

Die nationalen Zentralbanken werden in der EU ausnahmslos von Männern geführt, nur 16% der Mitglieder ihrer höchsten Entscheidungsgremien sind Frauen (Paradox: In den Wirtschafts- und Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre studieren mittlerweile mehr junge Frauen als Männer).

Junge Frauen verändern sich schneller, sind flexibler als die jungen Männer (Studie „Männer bewegen sich“ 2009), aber: traditionelle Rollenmuster / Stereotype ändern sich nur langsam.

Bsp.: Besetzung von Professuren (5 Einladungen, darunter 1 Frau)Reputation (Veröffentlichungen, Netzwerke, Strategischer Auftritt)




Szenario 2: „Radikaler Wandel: Frauen übernehmen die Macht“

Frauen setzen ihr Frau-Sein aktiv ein/ “doing gender“ als Machtstrategie

Breite Diskussion: Frauen sind die besseren Manager, Anleger, etc.

Bsp.: Finanzkrise (Artikel im SZ-Magazin)

Konkurrenz und Kooperation

Gertrud Höhler: „Weibliche Gehirne mischen besser. Alphafrauen kennen ihren Vorteil: Rechte und linke Hemisphäre, Steinzeit- und Neuzeit-Areale kooperieren, während der Mann auf die schmale Spur der Ratio setzt“ (2008).

„Alphafrauen sind es, die den Takt der Erwerbssysteme mit den Bedürfnissen der Wehrlosen versöhnen werden. Alphafrauen sind die Anwältinnen des Lebens“ (2008).



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Szenario 3: „Wandel beider Geschlechterrollen: der Faktor Geschlecht wird tendenziell weniger relevant“

Fairer Wettbewerb und Konkurrenz um die Führungspositionen

Frauen haben sich geändert, Männer müssen nun folgen, vgl. dazu den Bericht der Europäischen Kommission zur „Gleichstellung von Frauen und Männer“ – 2009

Synergieeffekte nutzen

Aber: stark normativ, bedarf einer realistischen Analyse in sozialstruktureller Hinsicht



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Fazit: Ist die Zukunft der Führung weiblich?

Ja, denn bedingt durch den demografischen Wandel werden mehr Frauen gebraucht, auch im Managementbereich. Das gilt für Deutschland und für Frankreich. Wir werden bis 2036 einen Rückgang der Zahl der Erwerbstätigen um 24 Mio. erleben, wenn die Erwerbstätigenquote der Frauen nicht steigt!

Ja, wobei die Kunst genauer darin besteht, „männliche“ und „weibliche“ Eigenschaften sinnvoll miteinander zu kombinieren, um Synergieeffekte zu generieren. Hier schätze ich das Verbesserungspotenzial für deutsche im Vergleich zu französischen Frauen ungleich höher ein.

Machteffekte (Mikro- und Mesoebene) und politische Rahmenbedingungen (Makroebene ) werden darüber entscheiden, inwieweit Frauen faktisch in Spitzenpositionen gelangen. Im Europäisierungsprozess werden auch weiterhin nationale Unterschiede bestehen bleiben.




Schluss: „Das Los der Frauen“

„Geben wir unsere Kinder in die Kinderkrippe, sind wir Rabenmütter.Bleiben wir zu Hause, verkommen wir hinter dem Kochtopf.

(oder sind zu faul zum Arbeiten).Verwenden wir Make up tragen wir Kriegsbemalung.

Verwenden wir keines, vernachlässigen wir unser Äusseres (…)

Wie wir es machen, machen wir es falsch oder

WIR KÖNNEN MACHEN WAS WIR WOLLEN –UND DAS SOLLTEN WIR AUCH TUN!

(AutorIn unbekannt)

Aus: Die Kunst des Aufstiegs (Monika Henn, 2008)




Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!




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