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Prof. Dr. Carsten Wippermann Frauen in Führungspositionen? Die „Gläserne Decke“ in der Wirtschaft Befunde - Chancen - Herausforderungen Universität Regensburg Koordinationsstelle Chancengleichheit & Familie 15. Januar 2016

Frauen in Führungspositionen? - Universität · PDF fileMänner und Frauen in Führungspositionen . Welche der folgenden Ansätze halten Sie für geeignet, damit mehr Frauen die realistische

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Prof. Dr. Carsten Wippermann

Frauen in Führungspositionen?

Die „Gläserne Decke“ in der Wirtschaft

Befunde - Chancen - Herausforderungen

Universität Regensburg Koordinationsstelle Chancengleichheit & Familie

15. Januar 2016

Seit 01. Januar 2016 rechtswirksam

„Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“

Es gibt bei den 160 DAX-Unternehmen Fortschritte (!)

Der Frauenanteil in Aufsichtsräten liegt 2015 bei 21,4 % 2011: 9,9 %

27 der 160 aktuell im DAX, MDAX, SDAX oder TecDAX notierten Unternehmen haben seit Januar 2011 erstmals eine Frau im Aufsichtsrat.

Die Zahl der frauenfreien Führungsetagen (Aufsichtsrat und Vorstand) ist von 46 % (2011) auf 18 % (2015) gesunken.

Der Frauenanteil in Vorständen ist von 3,0 % im Jahr 2011 auf 5,2 % in 2015 gestiegen.

Es gibt bei den 160 DAX-Unternehmen Fortschritte,

aber auch merkliche Rückschritte und neue Widerstände:

In Aufsichtsräten vertreten zu sein, bedeutet nicht zwingend, auf Unternehmensführung, Strategieentwicklung und Personalpolitik Einfluss zu nehmen.

• Hier sind die Aufsichtsrats-Ausschüsse entscheidend und in den wichtigsten Ausschüssen des Aufsichtsrats sind Frauen deutlich unterrepräsentiert - und das Gesetz greift hier nicht.

• Prüfungs-A.: 14,6% Nominierungs-A. : 12,7% Präsidial-A. : 11,1%

Bei Vorständen ist der Frauenanteil derzeit wieder rückläufig:

• 01/2011: 3,0% 01/2013: 4,7% 2014: 6,0% 2015: 5,2%

Keines der 160 im DAX notierten Unternehmen hat eine weibliche Vorstandsvorsitzende.

Für die vom Gesetz betroffenen 3.500 börsennotierten oder mitbestimmungspflichtigen Unternehmen hat die Nichterfüllung der festzulegenden (und zu veröffentlichen) Planzahlen für Aufsichtsrat, Vorstand, oberste Management-Ebene keine Sanktionen zur Folge.

Seit 01. Januar 2016 rechtswirksam:

„Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“

Viele Unternehmen, für die seit Januar das Gesetz gilt,

• haben sich noch keine Ziele für den Mindestanteil von Frauen in Führungspositionen gesetzt → einige meinen, vom Gesetz nicht betroffen zu sein,

• die meisten haben sich Planziele gesetzt, die den aktuellen (niedrigen Status) wiedergeben,

• Einige haben für den Frauenanteil im Vorstand als Zielgröße „Null“ festgelegt (Eon, ThyssenKrupp, Volkswagen, Infenion u.a.).

I Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung

II Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen

III Erwerbsumfang von Frauen und Männern vor und nach der Familiengründung

IV Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen

I Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung

II Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen

III Erwerbsumfang von Frauen und Männern vor und nach der Familiengründung

IV Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen

Familienstand

%

Alleinlebend (ohne Partner)

In Partnerschaft (zusammenlebend)

Verheiratet

Frauen Männer

Normalitätsmodell

Männer und Frauen in Führungspositionen

Anzahl der eigenen Kinder

%

Keine Kinder

1 Kind

2 Kinder

3 Kinder

4 Kinder und mehr

Frauen Männer

56% der Frauen in FüPos haben Kinder ! Bei 61% leben Kinder noch im Haushalt

Männer und Frauen in Führungspositionen

Die Berufstätigkeit schon einmal unterbrochen?

%

Ja

Nein, noch nie

Frauen Männer

Jeder 4. Mann

Männer und Frauen in Führungspositionen

Häufigkeit der Berufsunterbrechung

%

1 mal

2 mal

3 mal

4 mal und mehr

* Basis: Haben ihre Berufstätigkeit schon einmal unterbrochen

Frauen Männer

Frauen: Bis zu zwei Erwerbsunterbrechungen ist normal und offenbar akzeptiert

Männer und Frauen in Führungspositionen

Dauer der längsten Unterbrechung

%

Bis 3 Monate

4 – 6 Monate

7 – 12 Monate

13 – 18 Monate

19 – 24 Monate

25 – 60 Monate

Mehr als 60 Monate

* Filter: Haben bereits einmal Berufstätigkeit unterbrochen

Frauen Männer

ca. 60% der Frauen max. 12 Monate

ca. 40% der Frauen mehr als 1 Jahr

Männer und Frauen in Führungspositionen

%

Nein, noch nie

Ja, einmal

Ja, mehrfach

Frauen Männer

Bereits Karrierestufen übersprungen

Für Männer ist es normal, Stufen (mehrfach) zu überspringen - nicht der Marsch durch die "institutionellen Curricula"

Männer und Frauen in Führungspositionen

"Im gehobenen Management sind Frauen ein Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen"

%

Top-Box einer 4-stufigen Skala

Frauen Männer

Männer und Frauen in Führungspositionen

"Im gehobenen Management sollten die Positionen sowohl mit Frauen als auch mit Männern besetzt sein,

da dies den ökonomischen Erfolg erhöht"

%

Top-Box einer 4-stufigen Skala

Frauen Männer

Eine Fokussierung auf Frauen findet weniger Akzeptanz als gleichmäßig besetzte Leitungsteams

( Diversity)

Männer und Frauen in Führungspositionen

"Im gehobenen Management müssen Frauen mehr leisten als Männer,

um akzeptiert zu werden"

%

Top-Box einer 4-stufigen Skala

Frauen Männer

Männer und Frauen in Führungspositionen

Qualitative Tiefeninterviews (narrative Interviews)

von Männern im mittleren und gehobenen Management

"Hüter der gläsernen Decke"

Männer in Führungspositionen 3 dominante Mentalitätsmuster

In den qualitativen Einzelinterviews mit männlichen Führungspersonen zeigen sich drei dominante Mentalitätsmuster, die sich voneinander signifikant unterscheiden und abgrenzen:

1. Konservative Exklusion: kulturelle und funktionale Ablehnung von Frauen qua Geschlecht

2. Emanzipierte Grundhaltung – doch chancenlos gegen männliche Machtrituale

3. Radikaler Individualismus: Geschlecht spielt keine Rolle – aber Mangel im Markt an "authentischen & flexiblen Frauen"

Konservative Exklusion: Ablehnung von Frauen qua Geschlecht

Die Wirtschaft ist konservativ !

Habitus der Einzelkämpferin

Frauen sind eine Irritation im "inner circle"

Härte im Führungsstil

Im Vorstand sind Frauen unerwünscht !

"Es gäbe womöglich nicht absehbare Nebenfolgen in bezug auf die Führungsstärke und Akzeptanz der Leitung – und das ist ein nicht notwendiges Risiko."

"Dieser Konzern ist erzkonservativ und duldet keine Frau im Vorstand. Ende. Ist so."

"Die Hauptbedingung für Vorstände im Regelfall ist, keine Frau zu sein."

Emanzipierte Grundhaltung – doch meist chancenlos gegen Machtrituale und

gesellschaftliche Rollenbilder

Topmanagement verlangt Härte! Widerspruch zum Frauenbild in unserer Gesellschaft

Flexibles Rollenspiel: Authentizität als Problem

Rollenflexibilität versus Rollenspagat!

"Sie spielen verschiedene Rollen, also: Der charismatische Redner und in derselben Minute der richtig Unangenehme, Fiese und Dreckige. Das können sie alle."

"Dieses Männliche »wir sind hart, wir sind Kameraden und wenn wir umfallen, dann macht uns das nur noch härter«. In dieser Welt des Erfolgs »Ja, press mal mehr aus deinen Jungs raus!«, und diese ganzen Sprüche, die sind ja für Frauen deplatziert."

"Frauen dürfen das nicht, was Männer auszeichnet, womit Männer Erfolg haben."

"Also aus meiner Erfahrung kann ich sagen: Einer muss optimieren. Wenn beide maximieren, dann bitte ohne Kinder."

Radikaler Individualismus: Geschlecht spielt keine Rolle –

aber Mangel im Markt an "authentischen & flexiblen Frauen"

Geschlecht ist nicht mehr das Entscheidende

Conditio sine qua non: Authentizität

Conditio sine qua non: Kontinuität der Berufsbiographie

Manche Frauen neigen zur Überkompensation

"Ich bin der Meinung, dass Karriere personenbezogen ist. Sie erleben bei Männern solche und solche, und bei Frauen solche und solche. Irgendwann ist das Geschlecht nicht das Entscheidende."

"Authentizität! Nicht einem theoretischen Bild nachzufolgen! Die Stärke kommt aus der Person heraus. Die Persönlichkeit wirkt aus sich heraus und nicht aus einem Schema, dem sie vermeintlich folgt."

"Kontinuität in der Berufsbiografie. Das ist ein wichtiger Punkt, das ist das Wesen einer Führungskraft, die ist geschlechtsunspezifisch. Und, so blöd es klingt, bei einer Schwangerschaft haben sie eben eine Unterbrechung, und da müssen wir die Randbedingungen schaffen."

Konservative Exklusion aus traditionellen, kulturellen und funktionalen Gründen

Emanzipierte Grundhaltung, aber Unvereinbarkeit von notwendigen Machtritualen und Rollenzwängen von Frauen

3 Mentalitätsmuster bei Männern in Führungspositionen

Mangel im Markt an authentischen & flexiblen Frauen

Top- Management

Ergebnis

Gerade in der Summe und im Zusammenwirken funktionieren diese – zum Teil gegensätzlichen – Mentalitäten als mehrdimensionale und miteinander verschränkte Sperren gegen Frauen.

– Werden Frauen einer "Anforderung" gerecht, fallen sie damit unter das diskreditierende Verdikt des anderen.

Beispiel: "Authentizität", Familienstand

– Als Elemente eines Systems erzeugen sie eine mehrfach gesicherte soziale Schließfunktion mit sehr selektiver Durchlässigkeit.

"Im gehobenen Management wird sich aufgrund des zunehmenden Bedarfs an besonders gut qualifizierten Führungskräften

der Anteil von Frauen zeitnah von alleine erhöhen"

%

Top-Box einer 4-stufigen Skala

Frauen Männer

Wenig Optimismus, dass der Anteil von Frauen im (Top)Management

von allein – bald – steigt

Männer und Frauen in Führungspositionen

Welche der folgenden Ansätze halten Sie für geeignet, damit mehr Frauen die realistische Chance haben,

in Führungspositionen zu gelangen?

Schaffung besserer struktureller Voraussetzungen für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf,

z.B. hinsichtlich Kinderbetreuung

Modernes Personalmanagement, das die unter- schiedlichen Potentiale und Bedürfnisse von Männern und Frauen in Führungspositionen berücksichtigt

Frauen Männer

Schaffung einer neuen Unternehmenskultur, in der es "selbstverständlich" ist,

dass Frauen in Führungspositionen sind

Veränderungen im gesellschaftlichen Bewusstsein, dass selbstverständlich auch Frauen

in Führungspositionen sind

81%

85%

87%

91%

91%

92%

95%

96%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Welche der folgenden Ansätze halten Sie für geeignet, damit mehr Frauen die realistische Chance haben,

in Führungspositionen zu gelangen?

Mehr betriebsinterne Mentoring-Programme und gezielte Förderung von Nachwuchskräften

Mehr Mentoring-Programme und Coachings für Nachwuchskräfte durch externe Dienstleister

Top-2-Box einer 4-stufigen Skala

Frauen Männer

Modernes Personalmanagement, das Quereinstiege und Durchlässigkeit

zwischen Branchen und Professionen fördert

Betriebliche Zielvereinbarungen zur Steigerung des Anteils von Frauen

in operativen Führungspositionen

Für einen Wandel zu mehr Frauen in Führungspositionen müssen

– nach Auffassung der heutigen Führungskräfte der deutschen Wirtschaft –

auf verschiedenen Ebenen

politische, betriebliche und kommunikative Maßnahmen

ergriffen werden, um bestehende resistente und persistente

Mentalitätsmuster sowie Strukturen zu verändern.

Ein typischer Appell der Unternehmensleitung nach innen ist:

„Wir brauchen in unserem Unternehmen zunächst einen kulturellen Wandel!“

Zwischen-Fazit Portfolie von Maßnahmen

I Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung

II Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen

III Erwerbsumfang von Frauen und Männern vor und nach der Familiengründung

IV Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen

Fragen an Personalberater/innen

Warum gibt es heute noch immer so wenige Frauen in Führungspositionen? Was sind Ursachen und Motive?

Was sind typische Verhaltensmuster von Frauen und Männern im Prozess der Besetzung einer vakanten Führungsposition?

Welche Kompetenzen (Skills) sind in Führungspositionen erforderlich?

Was sind geeignete und wirksame Instrumente, damit mehr Frauen in Führungspositionen kommen?

Spektrum und „Typen“ von Personalberatern

konservativ- etabliert

progressiv- innovativ

„Gatekeeper“ „Türöffner“

Typ I Typ II

Die <gesetzliche>

Quote

Typ I: Konservativ-etablierte Personalberater Im Effekt „Gatekeeper“

Mangelnde Masse

Mangelnde Bereitschaft von Frauen

Mangelnde Zielstrebigkeit, zu frühe Beförderung

„Ich habe einige gestandene Frauen erlebt, die aus Vorstellungsgesprächen heulend rausgegangen sind.“

„Ich wage nicht zu träumen, dass es einen solchen Schwachsinn wie eine gesetzliche Quote einmal gibt.“

„Die Quote geht gegen die Qualität!“

„Jüngere Frauen wollen von diesem Thema Quote nichts wissen. Die sind selbstbewusster und fordern mehr. Es sind die mittelalten Frauen, die in ihrer Karriere stecken geblieben sind und deshalb die Quote wollen.“

„Ich glaube nicht, dass Frauen das nötig haben. Frauen sind schwer im Kommen. In zwanzig Jahren müssen wir uns mehr um die Männer kümmern.“

„Sollte eine Frauenquote kommen: Die überlebt sich, weil in 15 Jahren die Frauen sowieso in der Mehrheit sind. Wir werden bald Amazonien haben.“

Typ II: Progressive Personalberater Im Effekt „Türöffnende“

Der Markt hat sich verändert: Es gibt genug qualifizierte Frauen mit der Voraussetzung, Motivation und Bereitschaft für Top-Managementfunktionen

Ökonomische Rationalität und Geschlechtergerechtigkeit begründen und befördern sich wechselseitig

Frauen trauen sich oft nicht, wagen den Sprung nicht; und werben nicht offensiv für sich

Unternehmen sowie ihre Personalberater sind gefordert, neue Wege zu gehen

„Geeignete Frauen für Führungsaufgaben gibt es genug! Man muss sie nur sehen wollen und der Kundschaft empfehlen wollen“.

„Man muss den Frauen eine Chance geben. Und die Frauen können das genauso gut wie Männer. In neue Aufgaben kann man sich in wenigen Wochen und Monaten bestens einarbeiten. Das müssen Männer auch tun. Wir müssen nur den Frauen hier dasselbe zutrauen und ihnen mehr zusprechen.“

„Natürlich machen Frauen in Führungspositionen auch Fehler. Aber wenn eine Frau wie neulich einen Fehler macht – sie musste ja dann auch gehen – wird das sofort einsortiert unter der Kategorie „Geschlecht“. Aber Männer machen genauso Fehler, aber es wird ihnen nicht als Mann angelastet. Ich sage es mal sarkastisch so: Wenn wir genug unfähige Frauen in Führungspositionen haben, dann haben wir Gleichberechtigung.“

Personalberatungen:

Türöffner oder Gatekeeper für mehr Frauen in Führungspositionen

I Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung

II Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen

III Erwerbsumfang von Frauen und Männern vor und nach der Familiengründung

IV Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen

79

19

80

89

0

20

40

60

80

100

mit Kindern

unter 18 J. im HH

ohne Kinder

%

Vollzeit-Erwerbstätigkeit junger Frauen und Männer (noch) ohne Kinder und nach der Familiengründung

Frauen

mit Kindern

unter 18 J. im HH

ohne Kinder

Männer

ab 18 Jahren, die nicht mehr in Ausbildung und noch nicht in Rente

Generation 18 bis 35 Jahre

35,5

29,3

25,7 25,1

40,5 42,3 41,5 40,8

0

20

40

Kein Kind im HH

Tatsächliche wöchentliche Erwerbsarbeitszeit nach Kinderzahl

Frauen Männer

Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung Gleichstellung 2015 Basis = Erwerbstätige Frauen und Männer

Durchschnittliche Stunden / Woche

© DELTA-Institut

1 Kind im HH

2 Kinder im HH

3 und mehr Kinder

im HH

Kein Kind im HH

1 Kind im HH

2 Kinder im HH

3 und mehr Kinder

im HH

Stunden/Woche

5,0 Stunden

15,7 Stunden

23,4 24,1

27,0 26,7

30,1

43,3 43,5 41,4 40,6 41,2

0

20

40

0-2 Jahre

Tatsächliche wöchentliche Erwerbsarbeitszeit nach Alter des jüngsten Kindes

Frauen Männer

Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung Gleichstellung 2015 Basis = Erwerbstätige Frauen und Männer

Durchschnittliche Stunden / Woche

© DELTA-Institut

3-5 Jahre

6-11 Jahre

12-14 Jahre

Stunden/Woche

19,9 Stunden

11,1 Stunden

Alter des Jüngsten Kindes

15 Jahre und älter

0-2 Jahre

3-5 Jahre

6-11 Jahre

12-14 Jahre

15 Jahre und älter

© DELTA-Institut

Private Rollenteilung von Frauen und Männern

in mittleren Führungspositionen

© DELTA-Institut

9%

91%

Führungsposition und Partnerschaft

Mann in Führungsposition

Partnerin auch in einer Führungsposition?

Frau in Führungsposition

35%

65%

Partner auch in einer Führungsposition?

Halten ihm den Rücken frei

/ ihr

? Keine Führungsposition

Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung „Gleichstellung 2015“ Basis: Frauen und Männer im Erwerbsalter und gemeinsamen Haushalt © DELTA-Institut

I Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung

II Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen

III Erwerbsumfang von Frauen und Männern vor und nach der Familiengründung

IV Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen

Erledigung der Aufgaben im Haushalt

zunächst: Männer in mittleren Führungspositionen

7

7

11

12

19

19

36

42

42

42

46

47

66

70

71

72

74

80

85

85

13

10

27

21

30

68

15

45

49

54

49

37

27

22

17

24

21

14

6

6

70

75

61

41

51

13

1

13

8

3

5

15

7

6

10

3

4

5

5

5

8

3

1

3

3

1

1

1

2

2

1

1

4

4

2

5

23

45

1

0% 25% 50% 75% 100%

Reparaturen am Haus

Autowäsche, Autopflege

Bank-/Versicherungsangelegenheiten

Gartenarbeit

Müll entsorgen

Ideen, Vorschläge für die Freizeit

Kranke Famlienmitglieder pflegen

Lebensmittel einkaufen

Organisation der Tätigkeiten im HH

Wohnung aufräumen

Geschirr spülen

Staubsaugen, Boden wischen

Geschenke besorgen

Bäder/Toiletten säubern

Kochen zu besonderen Anlässen

Kochen unter der Woche

Bettwäsche wechseln

Wohnzimmer/Wohnung dekorieren

Wäsche waschen

Bügeln

nur/überwiegend die Frau

Jemand anderes/ fällt bei uns nicht an

beide in etwa gleichem Maße

nur/überwiegend der Mann

Wer erledigt folgende Aufgaben im Haushalt?

HH-nahe Dienstleister

Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung „Gleichstellung 2015“ Basis: Frauen und Männer im gemeinsamen Haushalt

Ein Mann in mittlerer Führungsposition

© DELTA-Institut

Erledigung der Aufgaben im Haushalt

nun: Frauen in mittleren Führungspositionen

3

8

16

19

26

28

30

30

34

35

39

54

58

60

61

64

64

65

73

82

21

62

18

79

24

64

43

58

51

25

56

38

31

28

35

29

22

26

27

11

71

30

61

2

27

7

27

5

6

6

5

7

2

12

4

2

3

5

3

5

3

1

7

9

1

9

7

12

6

2

20

34

2

0% 25% 50% 75% 100%

Reparaturen am Haus

Müll entsorgen

Autowäsche, Autopflege

Ideen, Vorschläge für die Freizeit

Gartenarbeit

Geschirr spülen

Bank-/Versicherungsangelegenheiten

Wohnung aufräumen

Staubsaugen, Boden wischen

Kranke Famlienmitglieder pflegen

Lebensmittel einkaufen

Kochen unter der Woche

Bäder/Toiletten säubern

Kochen zu besonderen Anlässen

Organisation der Tätigkeiten im HH

Wäsche waschen

Bügeln

Bettwäsche wechseln

Geschenke besorgen

Wohnzimmer/Wohnung dekorieren

nur/überwiegend die Frau

Jemand anderes/ fällt bei uns nicht an

beide in etwa gleichem Maße

nur/überwiegend der Mann

Wer erledigt folgende Aufgaben im Haushalt?

HH-nahe Dienstleister

Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung „Gleichstellung 2015“ Basis: Frauen und Männer im gemeinsamen Haushalt

Eine Frau in mittlerer Führungsposition

© DELTA-Institut

Gerechtigkeit und Subsidiarität in der Partnerschaft:

Frauen in Führung sollten sich – und ihren Partner fragen:

„Habe ich einen Mann, der meinen nächsten Karriereschritt (unter)stützt?“

→ auch schon in den Jahren davor zur Vorbereitung

Vorbehalt und Selbstzweifel oft bei Frauen:

„Stehe ich mit meinem anstehenden Karriereschritt der beruflichen Karriere

meines Partners im Weg? Hemme oder verhindere ich diese?“

Karriereschritt ist eine harte Entscheidung,

weil noch immer überwiegend die Frau Kinder und Haushalt organisiert

- aber „Führung“ ist kein 9-17 Uhr-Job; und das über 10, 15, 20 Jahre

Qualifizierte und ambitionierte Frauen warten oft auf die persönliche Berufung.

Sie machen gute Arbeit und wollen gefragt werden.

Das aber funktioniert nur in wenigen Fällen!

Vorgesetzter zu einer qualifizierten Frau:

„Wenn Sie mich nicht fragen, kann ich Ihnen nicht JA sagen.“

Ergebnis I

Frauen in gehobenen Führungspositionen sagen rückblickend, dass sie oft

nicht länger als 2 bis 4 Jahre denselben Job hatten.

Aufgaben (Bereich, Unternehmen) wechseln!

Förderer suchen, fordern und „pflegen“!

Bringen Sie sich in die Datenbanken von Personalberatern!

Selbstbewusstes , machtbewusstes und „sprungbereites“ Auftreten im

Sondierungsgespräch

Aktive Ansprache von Personalberatern

Selbstverständnis und Kommunikation:

Statt: „Ich will aber keine Quotenfrau sein!“

Besser: „Ich will/habe den Job, weil ich die (beste) Leistung bringe.“

Ergebnis II

1. Welche Grundhaltung haben Sie hinsichtlich ihrer beruflichen Schritte zu

höheren Führungspositionen?

(passiv entdeckt werden versus aktive Bekundung von Führungswillen)

2. Wie (oft, klar, hartnäckig) kommunizieren Sie Ihren Vorgesetzten,

dass Sie mehr Verantwortung in der Führung wollen?

3. Wie reflektieren und gestalten Sie in Ihrer Partnerschaft

die Aufgabenverteilung für Haushalt und Kinder?

4. Warum holen Sie sich nicht frühzeitig mehr Entlastung durch

haushaltsnahe Dienstleistungen?

5. An Ihren Partner gerichtet:

Wo sind – ganz ehrlich – für Sie Grenzen Ihrer Bereitschaft,

Ihrer Partnerin den Rücken freizuhalten?

Fragen an Frauen auf dem Sprung

Mentoring mit externen Dienstleistern

Mentorinnen und Mentoren aus der Branche der Personalberatung

Einbeziehen der (männlichen) Partner der Mentees

(z.B. bei gemeinsamen Treffen/Workshops)

Anregungen für das Mentoring

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Fischhaberstraße 49a 82377 Penzberg

Tel. 08856 - 93 79 521 www.delta-sozialforschung.de

GF: Prof. Dr. Carsten Wippermann HRB 187781, Amtsgericht München