1

FöretagskulturEnligtCompetingValuesFramework

Kandidatuppsats15hpFöretagsekonomiskainstitutionenUppsalauniversitetHT2016

Datumförinlämning:2017-01-13

AmandaFalckAmandaLinderothHandledare:GöranNilsson

2

Enkulturelljämförelsemellanenmarknadsledareochenicke-marknadsledareidetaljhandelsbranschen

Sammandrag

Attföretagskulturförknippasmedorganisatoriskeffektivitetärflertaletforskare

överensom.EnligtforskninginomCompetingValuesFrameworkfinnsettflertal

kriterier som leder till organisatorisk effektivitet. Dessa kriterier ska till olika

grad korrelera med de fyra kulturtyper som Competing Values Framework

baseras på. Då tidigare studier inom området främst har gjorts i USA och

Sydkoreaämnarviidennastudieundersökaomdessaeffektivitetskriterieräven

kan appliceras på en svensk marknadsledare och icke-marknadsledare inom

detaljhandelsbranschen. För att besvara uppsatsens syfte har vi valt att mäta

kulturgenomOrganisationalCultureAssessmentInstrument.Deresultatvihar

fått fram genom vår undersökning visar att de effektivitetskriterier som

forskningtidigareharhittatävenstämmeröverensmedvårtresultat,menvisar

också att svenska organisationer till en högre grad än amerikanska och

sydkoreanskapräglasavenClanCulture.

Nyckelord:Företagskultur,organisation,kultur,kulturtyp,OCAI,CompetingValuesFramework,organisatoriskeffektivitet

2

Innehållsförteckning

Innehållsförteckning........................................................................................................21. Inledning.......................................................................................................................41.1Bakgrundochproblematisering....................................................................................41.2Frågeställning:.....................................................................................................................61.3Syfte.........................................................................................................................................61.4 Bidragtillforskning.......................................................................................................61.5Disposition............................................................................................................................6

2. Teori...............................................................................................................................72.1Organisationskultur...........................................................................................................72.2 CompetingValuesFramework....................................................................................82.2.1 IntroduktiontillCompetingValuesFramework........................................................82.2.2 ClanCulture.............................................................................................................................102.2.3 AdhocracyCulture................................................................................................................102.2.4 MarketCulture.......................................................................................................................112.2.5 HierarchyCulture.................................................................................................................112.2.6 OrganisatoriskeffektivitetochCompetingValuesFramework........................12

2.3OrganisationalCultureAssessmentInstrument(OCAI).....................................132.3.1IntroduktiontillOCAI..............................................................................................................132.3.2OCAIochOrganisatoriskEffektivitet................................................................................14

2.4Kulturpånationellnivå.................................................................................................152.4.1Svensktmanagement...............................................................................................................152.4.2Svenskkulturijämförelsemedamerikanskochsydkoreansk.............................16

2.5KritikmotCompetingValuesFrameworkochOCAI............................................17

3. Metod..........................................................................................................................193.1 Valavmetod...................................................................................................................193.2 OCAIsommätinstrument..........................................................................................203.3 Valavstudieobjekt......................................................................................................213.4 Valavrespondenter....................................................................................................223.5 Genomförandeavenkäterna....................................................................................243.6 AnalysavOCAI...............................................................................................................253.7 Reliabilitetochvaliditet.............................................................................................26

4. Resultat......................................................................................................................284.1Mottagandehosrespektiveföretag...........................................................................284.2:Figureröverredovisaderesultat...............................................................................294.2.1Desexdimensionernahosmarknadsledaren-kulturprofiler...............................294.2.2Desexdimensionernahosicke-marknadsledaren-kulturprofiler.....................30

4.3Marknadsledaren.............................................................................................................314.3.1Nuvarandekultur......................................................................................................................314.3.2Önskadkultur.............................................................................................................................314.3.3OCAI-Desexdimensionerna................................................................................................32

4.4Icke-marknadsledaren...................................................................................................324.4.1Nuvarandekultur......................................................................................................................324.4.2Önskadkultur.............................................................................................................................334.4.3OCAI-Desexdimensionerna................................................................................................33

5. Analys/Diskussion.................................................................................................355.1 Scheinstrenivåeravkultur......................................................................................355.1.1 Artefakter.................................................................................................................................35

3

5.1.2 Grundläggandevärderingarochgrundläggandeunderliggandeantaganden

365.2Nuvarandeochönskadkulturtyp...............................................................................365.2.1Marknadsledaren......................................................................................................................365.2.2Icke-marknadsledaren............................................................................................................37

5.3OrganisatoriskeffektivitetochCompetingValuesFramework.......................385.2.1OrganisatoriskeffektivitetochClanCulture.................................................................385.3.2OrganisatoriskeffektivitetochAdhocracyCulture....................................................385.3.3OrganisatoriskeffektivitetochMarketCulture...........................................................395.3.4OrganisatoriskEffektivitetochHierarchyCulture.....................................................40

5.4Nationellkulturtypochorganisatoriskeffektivitet...........................................405.4.1Amerikanskkulturochorganisatoriskeffektivtet......................................................405.4.2Svenskkulturochorganisatoriskeffektivitet...............................................................415.4.3SvensktManagementochledarskap.................................................................................42

5.5OCAI-Desexdimensionerna........................................................................................42

6. Slutsats.......................................................................................................................456.1 Teoretisktbidrag..........................................................................................................456.2Förslagtillvidareforskning.........................................................................................46

Referenslista....................................................................................................................47

4

1. Inledning

1.1Bakgrundochproblematisering

Två företag, samma utbud av varor, samma typ av personal och liknande

hierarkiskastrukturer.Attdetenaföretagetharettresultatsomärmeräntjugo

gånger större än det andras (Allabolag, 2016) kan efter denna beskrivning

kännasorimligt.Trotsföretagensmångalikheterärderasframgångssagorunder

2000-talet helt olika.Det ena företaget har en vinst som skjutit i taket och ett

gott rykte medan det andra har haft flera år av förlust (Ibid). Vad kan dessa

skillnaderberopåochvadgöregentligenattettavdessatvåföretagharnåttså

mycketstörreframgångändetandra?

Forskning visar att kultur kan ha en avgörande roll när det gäller ett företags

framgång. Enligt Cameron & Quinn (2011:297 1 ) är en lättförståelig och

inkluderande kultur en betydande faktor för att skapa en framgångsrik

organisation.Kultur är det som formar vårt beteendeoch vår vardag, det som

skapar våra olika språk och det som gör att vi människor kan skilja oss från

varandra(Schein,2010:3).Kulturärnågotsomfinnspåenbrednationellnivå,

men det är också något som existerar inom alla grupper, sammanhang och

företag(Ibid).

Den forskningkring företagskultur somgenomförtsunderde senaste årenhar

till stordel fokuseratpåhur företagkan skapaeffektivaorganisationergenom

att ha “rätt” kultur, en kultur som leder till effektivitet.Det finns olika sätt att

mätaeffektivitetinomorganisationer.Enteorisombeskriverorganisationeroch

mäter deras effektivitet är Competing Values Framework. Teorin beskriver

kulturiformavfyraolikakulturtyper;ClanCulture,AdhocracyCulture,Market

CultureochHierarchyCulture.Dessaolikatyperbörenligtteorin ledatillolika

typer av effektivitet. Till exempel bör ett företag som har en Market Culture

enligt forskninghadenhögsta finansiellaeffektivitetenochett företagsomhar

enClanCulturebörhademestnöjdaochengageradeanställda.

1ReferensertillsamtligaCameron&Quinn(2011)hänvisartill”Location”iebokdär

sidhänvisningsaknas.

5

YtterligareeffektivitetskriterierharpåvisatsavCameron&Quinngenomderas

mätinstrumentOrganisationalCultureAssessmentInstrument(OCAI)(Cameron

& Quinn, 2011). Detta Instrument mäter organisationskultur genom sex olika

dimensioner.EnligtCameron&Quinnärenkultureffektivomdenserliknande

ut i samtliga dimensioner. Att en organisation genomgående präglas av en

kulturtypbörocksåledatilleffektivitet.Slutligenbörledarskapetbaseraspåden

kultur som råder inom organisationen samt att den nuvarande kulturen ska

korreleramedmedarbetarnasönskningar.(Cameron&Quinn,2011:1319-1340)

Det kan dock påpekas att de undersökningar som hittills genomförts kring

organisatorisk effektivitet genom Competing Values Framework främst har

utförtsiSydkoreaochUSA(Jungetal,2006).Dettamedförattdenforskningsom

gjortsbaseraspåkulturerochvanoridessaländer.Dåsvenskkulturärmindre

hierarkisk, mer “feminin”2, och allmänt skiljer sig från de tidigare studerade

kulturerna (Hofstede, 2016) är det inte säkert att en undersökning i Sverige

skulleresulteraiattsammaeffektivitetskriterieridentifieras.

DåtidigareforskninginomCompetingValuesFrameworkiSverigeärbegränsad

finns det utrymme att undersöka huruvida korrelationen mellan en

framgångsrik organisation och organisatorisk effektivitet i Sverige liknar de

samband som tidigare påvisats. Det är också intressant att utreda om en

organisation som anses framgångsrik3i dagens samhälle även uppfyller de

effektivitetskriteriersomframkommitgenomCompetingValuesFrameworkoch

OCAI. För att undersöka detta samband närmare och kunna bidra med

ytterligare kunskap inomCompetingValues Framework kommerdenna studie

jämföra företagskulturenhosenmarknadsledareochen icke-marknadsledare i

detaljhandelsbranschen. Därmed undersöks det om tidigare funna

effektivitetskriterierstämmerinidettafall,samtomkulturellaskillnadermellan

Sverigeochdeländerdärforskningtidigaregjortspåverkarresultaten.

2OrdenfemininochmaskulinhämtashärfrånHofstedeochsyftarhärtillbeskrivningarnai

teorin.3Syftartillenorganisationmedetthögtfinansielltresultat

6

1.2Frågeställning:

KantidigareforskninginomCompetingValuesFrameworkochOCAIappliceraspå

svenskaorganisationerochbidratillattförklaraderasframgång4?

1.3Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka huruvida organisationskulturen

skiljer sig åt mellan en svensk marknadsledande organisation och en icke-

marknadsledande organisation samt om deras framgång kan kopplas till de

kriterier för organisatorisk effektivitet som påvisats genom Competing Values

FrameworkochOCAI.

1.4 BidragtillforskningTidigare forskning som genomförts kring Competing Values Framework är

främst baseradpåmaterial som inhämtats iUSAoch Sydkorea (Heritage et al,

2014).Dåsvenskkulturskiljersigfråndessaländerkanenundersökninggjord

på svenska organisationer bidra till en bredare kunskap kring huruvida de

effektivitetskriterier som tidigare påvisats även kan appliceras på svenska

organisationer.

1.5Disposition

Uppsatsen är indelad i avsnitten teori, metod, resultat, analys samt slutsats. I

teoriavsnittet beskrivs de teorier som uppsatsen baseras på. I metoden

motiverarvivalavmetod,studieobjektochrespondentersamtbeskriverhurde

undersökningar vi gjort är genomförda. Resultatavsnittet redovisar de svar vi

fått fram genom våra undersökningar och i analysen kopplas de redovisade

svaren samman med teorin. Vi avslutar uppsatsen med en slutsats och ger

förslagtillvidareforskning.

4Medframgångmenasetthögtfinansielltresultat

7

2. Teori

Följandeavsnitt inledsmedenbeskrivningavhurbegreppetorganisationskultur

generellt definieras. Därefter följer en beskrivning av Competing Values

FrameworkochOCAIsamtenbeskrivningavdensvenskakulturenenligtutvalda

teorier.Avsnittetbehandlarvadtidigareforskningvisatinomdeutvaldateorierna

och avslutas med kritik som kan riktas mot Competing Values Framework och

OCAI.

2.1Organisationskultur

Detfinnsmångaolikadefinitioneravbegreppetorganisationskultur.Cameron&

Quinn(2011:510)definierardetsomdesjälvklaravärderingarsomfinns inom

en organisation, de osynliga trådar som håller ihop organisationen och som

karaktäriserar denochdessmedlemmar. Endefinition enligt Schein (2010) är

attorganisationskulturbeståravdegrundläggandeantagandensomtasförgivet

inomengruppefterattdennapåettframgångsriktsättharlöstettproblemeller

gåttigenomnågotsvårt.Gruppenkommerattförknippalösningenpåproblemet

medframgångochkommerdärförattfortsättalösaproblempåettliknandesätt.

Dettabeteendekommerallteftersomattuppfattassom“hursakergårtill”och

slutligenpå ett omedvetet plan formabeteenden inomorganisationen (Schein,

2010:18).

Gemensamt för många definitioner av kultur är att de beskriver något icke-

medvetetsomskerunderytan.Kulturärförengruppvadpersonlighetärfören

människa.Detärdensomdrivervårtbeteendeochpåverkaross,ävenomviinte

ärmedvetnaomhur(Schein,2010:14).EnligtScheinfinnsdettreolikanivåerav

kultur.Dessasträckersig fråndeenkeltupptäckbaravanorsom finns inomen

organisation till djupt undermedvetna grundläggande värderingar som är så

självklara inom organisationen att dess medlemmar knappt är medvetna om

derasexistens.Dessanivåerär:

1. Artefakter: Den mest ytliga typen av kultur som beskriver det du hör,

kännerochsernärdumöterennykultur.Tillartefakterräknasdetspråk

som förekommer inom organisationen, vilken klädkod som finns, hur

8

lokalernaserut,ochdehistorier somberättas inomorganisationen.Hit

hörocksådetklimatsomfinns inomorganisationen.Viktigtattvetaom

detta lager är att det är lätt att se, men samtidigt svårt att tyda. Detta

eftersomdetärenkeltattsesakermensvårareatttolkadem.Förattså

snabbt som möjligt kunna få en förståelse för den här nivån bör

åskådarenpratameddesomarbetarinomorganisationenföratttareda

påvadsomstyrbeteendenochregler.(Schein,2010:25)

2. Grundläggandevärderingar:Dessaharsittursprungidehandlingarsom

underentidvaritmedochskapatframgånginomorganisationer.Allten

grupplärsigspeglarpånågotsättenpersonsgrundläggandevärderingar.

Närdetuppstårettnyttproblemienorganisationkommerolikapersoner

kommamedförslagpålösningar.Detärdenpersonsombidrarmedden

mestövertygande lösningensomkommeratt få igenomsitt förslag.Ger

förslagetettframgångsriktresultatkommerdetattuppfattassomettbra

sätt att lösa problem på och kommer att sätta standarden för liknande

problemlösning i framtiden. Detta är hur grundläggande värderingar

skapasinomenorganisation.(Schein,2010:25-27)

3. Grundläggandeunderliggandeantaganden:Närenlösningpåettproblem

fungerar fler gånger om kommer den att börja tas för givet av

organisationens medlemmar. Dessa blir grundläggande underliggande

antaganden och ses som självklara. Om ett beteende inte följer dessa

värderingar kommer det anses vara avvikande. Kultur i form av

grundläggandeunderliggandeantagandenförklararvarförsakerhänder,

hur personer ska reagera på dessa saker och hur de ska hantera detta.

Kultursittersådjuptrotadattmänniskorknapptärmedvetnaomattden

existerar,trotsattdenstyrdetsomgörs.(Schein,2010:28-29)

2.2 CompetingValuesFramework

2.2.1 IntroduktiontillCompetingValuesFramework

Competing Values Framework är en teori som beskriver organisationskultur

(Cameron & Quinn, 2011:695; Schein 2010:168). Quinn & Rohrbaugh (1983)

utvecklade teorin genom att analysera och studera relationer mellan olika

effektivitetskriterier som framtagits avCampbell (1977) (Hartnell et al, 2011).

9

Detta gjordes i syfte att undersöka vilka faktorer som är viktiga för att uppnå

effektivitetinomorganisationer(Cameron&Quinn,2011:730).

Competing Values Framework är uppbyggd utifrån två dimensioner; struktur

ochfokus(Hartnelletal,2011;Schein,2010:168).Dessadimensionerinnefattar

blandannathurstabilaellerflexiblaorganisationerär,samtomdefokuserarpå

internaellerexternaaktörer(Schein,2010:168).Idendimensionsominnefattar

strukturhamnarföretagsomförknippareffektivitetmedflexibilitetochhänsyni

ena änden och företag som har stabilitet, kontroll och ordning som

effektivitetskriterium i den andra änden. I den andra dimensionen, fokus,

sträcker sig definitionen av effektivitet från företag som har ett fokus på

integration och interna aktiviteter till företag som tycker att rivalitet,

differentieringochettexterntfokusärviktigtföreffektivitet(Cameron&Quinn,

2011:747). Av dessa två dimensioner skapas sedan fyra olika typer av

organisationer, alla med olika kriterier för att nå organisatorisk effektivitet

(Cameron&Quinn,2011:758).

Dessakriterierochkulturtyperkommerattförklarasvidareikommandeavsnitt.

Hurdefyrakulturtypernaförhållersigtillvarandrabaseraspåderasplacering.

Dekulturtypersomliggerdiagonaltfrånvarandraskaenligtteorinhamotsatta

typer av egenskaper, medan de som är bredvid varandra ska dela på vissa

egenskaper.Vanligtvisärenorganisationenblandningavettflertalkulturtyper,

ävenomdessakanpräglaorganisationentillolikagrad(Cameron,1985).

Figur1.Figuren

illustrerarde

tvådimensioneroch

fyra

kulturtypersom

finnsinom

CompetingValues

Framework

Källa:Hartnellet

al,2011.

10

2.2.2 ClanCulture

Namnet Clan Culture har sitt ursprung i de likheter som finns mellan denna

kulturtyp och en familjeorganisation. Organisationer som präglas av en Clan

Culturefokuserarmycketpådeinternadelarnaavföretaget,vilkettillexempel

kanvarateamwork,hjälpsamhetochattengageraochinvolveramedarbetarna.

Dessaarbetsplatserbeskrivssomfamiljäraochtrevligadärledarnakansessom

mentorer. Organisationerna präglas av lojalitet och högt engagemang. Denna

kulturtypkanvara en fördel för organisationer somär aktiva i branscher som

förändras mycket och där det är svårt att planera långt i förväg eftersom de

anställdadelarsammavärderingarochharsammalångsiktigamål(Cameron&

Quinn, 2011:858-908). Enligt tidigare forskning har det påvisats att

organisationersompräglasavenClanCultureharmernöjdpersonaländesom

präglasavandrakulturtyper.Forskningvisarocksåattanställdahosföretagsom

präglasavClanCulturekännerenstörrelojalitettillorganisationenochvisarett

störreengagemangfördennaänövrigakulturtyper(Hartnelletal.2011).

2.2.3 AdhocracyCulture

En organisation sompräglas av enAdhocracy Culture har ofta en hög grad av

flexibilitet,enförmågaattvaraanpassningsbarochattkunnatänkakreativtvid

osäkerhet. Inom denna kulturtyp fokuseras det mycket på att utveckla nya

produkter och tjänster samt att snabbt kunna anpassa sig när det uppstår

problem. Organisationer som präglas av en Adhocracy Culture karaktäriseras

också av ett högt risktagande. Vilka som innehar makt inom organisationen

förflyttas mellan personer och team beroende på vilken uppgift som ska

genomföras.Detärenkreativarbetsplatssom främjarentreprenörskapdärde

anställda vågar ta risker. Adhocracy Culture är vanligt förekommande bland

företagsomarbetarmedblandannatmjukvaruutveckling,rådgivningsamtinom

filmbranschen (Cameron & Quinn, 2011:908-949). Hos organisationer som

präglas av en Adhocracy Culture läggs det mycket vikt vid detaljer och att

personalen tar egna initiativ och är självgående. Forskning har dock kommit

framtillattkorrelationenmellaninnovationochorganisationersompräglasav

Adhocracy Culture är lägre än korrelationen mellan innovation och Market

Culture.(Hartnelletal,2011)

11

2.2.4 MarketCulture

AttenorganisationsessomenMarketCultureinnebärattorganisationenmest

fokuserar på externa aktörer, exempelvis konsumenter och leverantörer.

Organisationerna vill skapa en konkurrensfördel och mycket fokus läggs vid

lönsamhet.Effektivitetochkonkurrenskraft är tvåviktiga ståndpunkter.Attha

etttydligtsyftemedorganisationenshandlingarsamtaggressivastrategieranses

varaviktigaaspekter föratt främjaeffektivitet.Ledarna inomorganisationerna

fokuserar på att nå bästa möjliga finansiella resultat (Cameron & Quinn,

2011:822-858). Organisationer som karaktäriseras av Market Culture

värdesätterkommunikation,kompetensochprestation.Tidigareforskningvisar

attorganisationersompräglasavenMarketCultureivissmånkanhaenhögre

kvalitet på sina produkter och tjänster jämförtmed andra kulturtyper. Vidare

sägertidigareforskningattdeorganisationersompräglasavenMarketCulture

är de som har den högsta korrelationen med de finansiella

effektivitetskriterierna, vilket kan medföra att dessa organisationer gör högre

vinsteränorganisationer somkaraktäriserasavandrakulturtyper (Hartnell et

al,2011).

2.2.5 HierarchyCulture

Organisationer som anses ha en Hierarchy Culture beskrivs som formella och

strukturella arbetsplatser. För dessa organisationer är långsiktiga mål ofta

stabilitet, förutsägbarhet och produktivitet. Det är även vanligt med formella

reglerochriktlinjerinomdessaorganisationer.HierarchyCulturekanvaraden

dominantakulturtypen inomorganisationeroch företag i fleraolikabranscher.

Denär vanlig inomstoraorganisationer sompräglas av fastställda rutineroch

som innehar många hierarkiska nivåer. Vidare är det vanligt att Hierarchy

Culture är dominant inom de branscher som inte kräver någon högre

utbildningsnivå, exempelvis inom restaurang- och handelsbranschen. Ett

grundläggande kännetecken är att organisationerna präglas av en

kontrollerande miljö (Cameron & Quinn, 2011:809-822). De tre ståndpunkter

somenligtteorinfrämstskafrämjaeffektivitetinomenorganisationsompräglas

avenHierarchyCultureärkontroll,stabilitetochförutsägbarhet(Hartnelletal,

2011). Hartnell et almenar dock att det har forskats för lite kring sambandet

12

mellan effektivitetskriterierna och Hierarchy Culture för att kunna säkerställa

någrasambandmellandessa.

2.2.6 OrganisatoriskeffektivitetochCompetingValuesFramework

Enligt Hartnell et al (2011) kan olika kulturtyper inom Competing Values

Framework relateras till olika typer av organisatorisk effektivitet. Det finns

många sätt att mäta organisatorisk effektivitet inom organisationer. Därför är

detviktigtattundersökaflertaletkriterier(Ibid).Trekriteriersomtidigarehar

använts inom forskning är medarbetarnöjdhet, innovation och finansiell

effektivitet.Hartnell et al (2011)har i en sammanställning av84 studier inom

området kommit fram till att det går att se kopplingar mellan organisatorisk

effektivitet och kulturtyp. De fann att effektivitetskriteriet medarbetarnöjdhet

ofta går att finna hos organisationer som präglas av en Clan Culture. Dessa

organisationer har även den högsta graden av organisatoriskt engagemang.

Forskningharäven funnitsambandmellaneffektivitetskriteriet innovationoch

Adhocracy-samtMarketCulture(Hartnelletal,2011).Dekulturtypersomvisar

denlägstamedarbetarnöjdhetenärMarket-ochHierarchyCulture(Lund,2003)

Docksåvisarforskningatt,trotsdemissnöjdamedarbetaresomMarketCulture

har,ärdetdenkulturtypenföljdavAdhocracy-,Clan-ochsistHierarchyCulture

som presterar bäst finansiellt (Lund, 2003). Hartnell et al:s (2011) forskning

visarävenattMarketCulturehardenhögstakorrelationenmeddet finansiella

effektivitetskriterietochattdennaärhögreänkorrelationenmellanHierarchy-

och Clan Culture och finansiell effektivitet. Tidig forskning inom Competing

Values Framework har beskrivit de typer av organisationskultur som ligger

diagonaltifrånvarandraimodellensommotsatser(Cameron,1985).Enligtden

tidigateorinbördessaalltsåintehanågonkorrelationalls.Densammanställning

somHartnelletal(2011)hargjortvisarattdennateoriintestämmer.Iställetgår

detattsekopplingarmellansamtligakulturtyper(Hartnelletal.2011).

13

Tabell1.Tabellövereffektivitetskriteriumochgrundläggandeantagandenfördefyrakulturtyper

somCompetingValuesFrameworkbestårav.Källa:Hartnelletal,2011

2.3OrganisationalCultureAssessmentInstrument(OCAI)

2.3.1IntroduktiontillOCAI

Organisational Culture Assessment Instrument (OCAI) är ett instrument som

genomattundersökagemensammaåsikterochgrundläggandevärderingarinom

en organisation kan fungera som ett hjälpmedel för att fastställa ett företags

kultur.OCAIanvändsförattmätadennuvarandeochönskadekultureninomett

företag samt för att bestämma huruvida denna behöver ändras eller inte

(Heritage et al, 2014). Detta görs genom att först mäta den kultur som för

tillfälletfinnsinomorganisationenochsedanförsökaidentifieravilkenkulturde

anställda hade velat ha om fem år (Cameron & Quinn, 2011:643). OCAI är

Kulturtyp Antaganden Tro Värderingar Beteenden Effektivitets-kriterier

Clan Medmänsklig-

het

Människorsom

ärlojalamot,

litarpåoch

kännersigsom

endelav

organisationen

passarin.

Hängivenhet,

tillhörighet,

samarbete,tillit,

stöd.

Teamwork,

deltagande,

involveringav

anställda,

öppen

kommunika-

tion

Medarbetar-

nöjhetoch

engagemang

.

Adhocracy Förändring Människorsom

förstårhur

viktigen

uppgiftär

passarin.

Tillväxt,

stimulerande

uppgifter,variation,

frihet,noggrannhet.

Risktagande,

kreativitet,

anpassnings-

förmåga.

Innovation

Market Prestation Människorhar

tydligamålatt

följaochvillbli

belönade

baseratpåhur

väldessa

uppfyllspassar

in.

Kommunikation,

tävling,kompetens,

prestation.

Samla

informationom

konkurrenter

ochkunder,

sättamål,

planering,

fokuspå

uppgiften,

aggressivitet,

tävlings-

inriktad.

Ökad

marknadsandel,

vinst,

produktkvalitet,

produktivitet.

Hierarchy Stabilitet Människorsom

villhatydliga

rollerdärdet

finns

restriktioner

ochreglerför

vadsomska

göraspassarin.

Kommunikation,

rutiner,formella

processer,stadga.

Förutsägbarhet

och

anpassning.

Effektivitet,

läglighet,att

arbetetflyterpå.

14

baserad på Competing Values Framework (Buttle et al, 2006) och på de fyra

faktorer (Clan, Adhocracy, Market och Hierarchy) som denna bygger på

(Heritageetal,2014).

OCAIärbaseradpåsexdimensionersompåettgrundläggandesättskahjälpatill

attbeskrivaenorganisationskultur:

1. Dominantakaraktärsdrag:hurorganisationenserut.

2. Organisatoriskt ledarskap: Vilken ledarskapsstil som används i

organisationen.

3. Ledningavanställda:Hurarbetsmiljönärochhurdeanställdabehandlas.

4. Organisatoriskt “lim”: Vad som håller ihop organisationen och vad som

skaparbandmellandessmedlemmar.

5. Tongivandestrategier:Vadsomdriverorganisationensstrategi.

6. Kriterier för framgång: Hur framgång definieras på företaget och vilka

kriteriernaärförattpresterabra.

Att mäta kultur genom dessa sex dimensioner har enligt Cameron & Quinn

(2011)bevisatsgeenbrabildavvilkentypavkultursomärdominantinomen

organisation.(Cameron&Quinn,2011:2495-2520)

2.3.2OCAIochOrganisatoriskEffektivitet

Tidigforskningvisarattorganisationersomharenstarkkulturärmereffektiva

änandraorganisationer.Ettkriteriumförenstarkkulturärattorganisationen

präglas av en kulturtyp. Detta tillsammansmed en kongruensmellan de olika

dimensioner som mäts i OCAI bör enligt forskning leda till organisatorisk

effektivitet. Organisatorisk effektivitet kan resultera i en minskad risk för

konflikter och kan göra det lättare att nå konsensus i olika frågor. Det är till

exempel viktigt att ledaren för en organisation styr enligt den kulturtyp som i

övrigt karaktäriserar företaget. Ska organisationen vara effektiv och ledaren

kunna kommunicera på ett korrekt sätt bör den dominerande kulturtypen

stämmaöverensmeddedominantakaraktärsdragen.(Cameron,1985)

DådefaktorersomOCAIfrämstmäterärorganisationskulturensstyrka,typoch

kongruens kan modellen fungera som en metod för att mäta organisatorisk

effektivitet, samt jämföra organisationer med varandra (Cameron & Quinn,

15

2011:2531). Något som också är viktigt inom organisationer är att den

nuvarandeochdenönskadekulturtypenstämmeröverens.Endifferensmellan

nuvarande och önskad kulturtyp tyder på att effektivitetskriteriet

medarbetarnöjdhet inteäruppfyllt.Omdettakriteriuminteäruppnåttblirdet

svårtförorganisationenattvaraeffektiv(Cameron&Quinn,2011:2363).

Om de tongivande strategierna inte överensstämmer med de dominanta

karaktärsdragen kommer organisationen få svårt att vara effektiv. Detta då

organisationens nuvarande karaktärsdrag och framtida planerade drag inte

stämmeröverens. IenHierarchyCulture liggeroftadenstrategiskafokusenpå

attvarapålitligochstabil,enAdhocracyCultureharoftatillväxtochförnyelseav

resurser som strategi, Market Cultures är tävlingsinriktade och Clan Cultures

fokuserarpåatthållahögmoralochgemenskapinomgruppen.(Cameron,1985)

2.4Kulturpånationellnivå

2.4.1Svensktmanagement

ForskninginomOCAIochdesseffektivitetharfrämstgjortsiSydkoreaochUSA

(Jungetal,2006).DådessaländerskiljersigfrånSverigeimångaaspekterärdet

även viktigt att ta hänsyn till det som teorin säger om Sverige och hur

organisationer styrs här. Enligt forskning skiljer sig svensk kultur från den i

andra länder (Birkinshaw, 2002). Sverige har en kultur där gruppen i

arbetsmässiga sammanhang prioriteras framför individen. Vidare menar

Birkinshaw(2002)attSverigeärettlandsomharenlåggradavhierarkiochatt

organisationer ofta är platta i sin struktur. Slutligen har forskning visat att

Sverige är ett “feminint” land, vilket enligt teorin betyder att svenskar till en

högre grad än invånare i andra länder bryr sig om och försöker stötta sina

anställda(Ibid).SvenskartyckerävenenligtHofstede(2016)attdetärviktigtatt

lösa konflikter så alla blir nöjda och ledarens roll blir därför ofta en

modererandesådan.

ÄvenHolmberg& Åkerblom (2006) har undersökt hur den kultur som finns i

Sverigepåverkarvårtledarskapochomsvenskartenderartillattledapåandra

sättäniövrigavärlden.Deharkommitframtillattdetfinnsnågotsomkallasför

16

”densvenskaledarskapsstilen”sombaseraspådensvenskakulturen.Ensvensk

ledare ska fokusera på team-building och samarbete, men samtidigt vara

autonom.Typisktförsvenskaarbetsplatserär,enligtHolmberg&Åkerblom,att

bandknytstillföljdavenarbetsrelateradgemenskapsnarareänattdeanställda

umgås baserat på personliga intressen. Detta resulterar i att svenska grupper

ofta får en högre grad av autonomi. Ledarskapet inom svenska organisationer

bördärförfrämstfokuserapåteam-buildingochgruppenserhellreatt ledaren

hållersigmer ibakgrundenochkliver framnärdetbehövsänattdenneären

personsomensamsomfattarsamtligabeslut.(Holmberg&Åkerblom,2006)

2.4.2Svenskkulturijämförelsemedamerikanskochsydkoreansk

Figur2.SvenskkulturijämförelsemedSydkoreanskochAmerikansk.Källa:Hofstede,2016

Vid en jämförelsemellan svensk, amerikansk och sydkoreansk kultur gjord av

Hofstede (2016) skiljer sig resultatenåt.USAärmermaskulint änSverigeoch

Sydkorea,därSverigeharfått5poäng,Sydkoreaharfått39poängochUSAhar

fått 62 poäng. Detta tyder på att svenskar bryr sig om varandra och att

sydkoreaner,ochframföralltamerikaner,harenmertävlingsinriktadkulturän

vadsvenskarhar.VidareärSverigeettrelativtickehierarkisktland(31poäng),

medan USA (40 poäng) och Sydkorea (60 poäng) tenderar till att vara mer

17

hierarkiska.Dettabetyderattdensvenskakulturenkaraktäriserasavattbeslut

kan fattas av individer på olika nivåer inom organisationen medan beslut i

amerikansk och främst sydkoreansk kultur snarare fattas av högre chefer där

makteninomorganisationenärcentraliserad.(Hofstede,2016)

I Hofstedes mätning är Sverige och USA individualistiska länder (71 och 91

poäng)medanSydkorea snarareärmerkollektivistiskt (18poäng).Vidarehar

Sydkoreahöga resultat vidundvikande avosäkerhet5samt vilja att förändras6.

Pådessapunkterhar SverigeochUSAmer jämnhöga resultat trots att Sverige

har en högre vilja att förändras och ett lägre resultat vid undvikande av

osäkerhet.När det slutligen kommer till grad av eftergivenhet och överseende

har den sydkoreanska kulturen ett lågt resultat (29) medan den svenska och

amerikanskakulturenharrelativthögaresultat(78och68poäng).Dettabetyder

attenligtteorinharsydkoreaneröverlaghögresjälvkontrollänvadsvenskaroch

amerikanerhar.(Hofstede,2016)

2.5KritikmotCompetingValuesFrameworkochOCAI

Något att ha i åtanke vid användning av de nämnda teorierna är att det finns

forskare som är oense om vad som faktiskt inkluderas i begreppet

organisationskultur (Watkins,2013).Deharocksåolikaåsikterkringhuruvida

organisationskultur är något som faktiskt kan påverka anställdas beteenden

inom organisationer, om ledare kan bidra till att påverka kulturen samt om

organisationskultur går att mäta. På grund av dessa faktorer menar denna

forskning att det inte är möjligt att se samband mellan hur en organisations

kulturkanpåverkaandradelaravorganisationen(Ibid).

Vidare har forskning kring Competing Values Framework och OCAI främst

genomförtsitvåländer(Jungetal,2006).Dockantasdetattteoriernaskavara

välfungerande i flertalet länder (Cameron & Quinn, 2011). Forskning visar

däremotattkultur i formavexempelvis grundvärderingarochantaganden ser

olikaut iolika länder samtattdenkanskilja sigåtmellanolikagrupper inom

länder (Hofstede2014; Schein2010). Såledesbördet finnasolika kriterier för

5Översattfrån”uncertaintyavoidance”(Hofstede,2016)6Översattfrån”longtermorientation”(Hostede,2016)

18

vad som skapar effektivitet inom olika kulturer. Att enbart genomföra

undersökningar baserade på en standardmall och inte anpassa teorin efter de

grundläggande värderingar som finns inom en kultur bör därför kunna ge

missvisande resultat. Resultat som framkommit genom en meta-data analys

visar även att de förväntade hypoteserna gällande kulturtyperna inom

CompetingValuesFrameworkochdepåvisadeeffektivitetskriteriernaintealltid

stämmer överens (Hartnell et al, 2011). Att mäta kultur genom siffror och

medelvärdenkanenligtforskningocksågemissvisandesvar(Nakata,2009:44).

Detta beror enligt denna forskning på att medelvärden inte tar hänsyn till de

olikavärderingarsomfinnsinomgrupper,utanenbartvisardengenomsnittliga

kulturen utifrån olika svarsalternativ. Detta generaliserar kulturen och kan

uppvisaenorättvisbildavdenna(Ibid).

19

3. Metod

Dettaavsnittredovisarhurvigicktillvägaförattgenomföravårstudie.Avsnittet

motiverar både val avmetod, studieobjekt och respondenter samt beskriver hur

enkäternagenomfördesochanalyserades.

3.1 ValavmetodDå organisationskultur är ett stort och subjektivt forskningsområde finns det

idagenmängdteorierochmodellersomanvändsförattmätakultur(Jungetal,

2006). För att ta reda på vilken teori som var passande för denna uppsats

användesenstudiedärJungetal(2006)harjämfört70olikainstrumentföratt

beskrivaorganisationskultur.

EnligtJungetal(2006)ärdetvanligastesättetattmätaorganisationskulturatt

göraenundersökningdärrespondenternasjälva fårsvarapå frågorgenomatt

fördelaettvisstantalpoängmellanolikaalternativ.Dettaeftersomdessatyper

av formulär är enkla att analysera och administrera samt att det går att

inkludera stora delar av organisationen i mätningen. Dock kan denna typ av

kvantitativaundersökningargöraspåbekostnadavmöjlighetenattutvecklade

svarsomrespondentenkangeienkvalitativundersökning.Attgöraenkvalitativ

analys kan i vissa fall göra det enklare att hitta de underliggande värderingar

somkulturenbyggerpåochhittadetdjupsomorganisationskulturoftabefinner

sigpå.Detärocksåsvårtattsäkerställaattdefrågorsomställsvidenkvantitativ

studiehartolkatsrättavrespondenten.(Jungetal,2006)

Trotsdefördelarsomfinnsianvändandetavkvalitativametoderhardetsedan

1980-taletblivitalltvanligareattmätakulturgenomkvantitativametoder(Jung

et al, 2006). Enligt forskning kan det vara fördelaktigt att mäta

organisationskulturikvantitativamåtteftersomdatablirlättåtkomlig,enkelatt

mäta och det går snabbt att se skillnader mellan nöjdhet och missnöje kring

kulturen(Ibid).Vidareskriverförfattarnaattenkvantitativmetodkanvaraatt

föredraiettsåsubjektivtfallsomorganisationskultur.(Jungetal,2006)

20

EnligtJungetal(2006)behövertvåfrågorbesvarasinnandetgårattbestämma

vilken typ av modell som bör användas vid en undersökning av

organisationskultur;varförundersökningengenomförssamtvadinformationen

ska användas till (Ibid).När vi inomuppsatsgruppendiskuteradedessa frågor

komvi fram till att vi ville användaoss av enmodell sommäts genom siffror,

detta eftersom organisationskultur känns subjektiv och därför blir mer

lättförståeligomdenuttrycks inummer.Eftersomennackdelmedkvantitativa

metoderärdenbristpådjupdekanfåbestämdeviossförattväljaenmodellav

detmerutveckladeslaget.

Genom researchhittade vi CompetingValues Framework, en utveckladmodell

sommätsgenomsiffrorochsomgenomenartikelavHartnelletal(2011)samt

Schein (2010:168) verkadeha enhög validitet.Nästa steg var att leta efter en

modell som kunde mäta kulturtyperna inom Competing Values Framework

genomdenumeriskakriteriervitidigarehadesattupp.VifanndåOrganisational

CultureAssessmentInstrument(OCAI),enmodellsomärskapadavCameron&

Quinn. Då Quinn har varit med och skapat både OCAI och Competing Values

Framework,samtattOCAIharbevisatshavaliditetgenomsammanställningav

tidigareforskning(Heritageetal,2014),ansågviattOCAIskullepassabraföratt

uppfyllasyftetmedvåruppsats.

3.2 OCAIsommätinstrumentOCAIärettmätinstrumentsombeståravsexfrågor(sebilaga1).Varjefrågahar

fyrasvarsalternativ,vilkaallarepresenterarenavde fyraolikakulturtyperna i

CompetingValues Framework. SamtligaA:alternativmotsvarar ClanCulture, B

motsvarar Adhocracy Culture, C motsvarar Market Culture och D motsvarar

Hierarchy Culture. Svarsalternativen består av påståenden som innefattar hur

justdennämndarubrikenkaraktäriserasellerstyrsinomorganisationen.

Det finns två svarskolumner vid varje fråga. Vid den ena kolumnen ska

respondenternasvarautifrånhurdeanserattorganisationskulturenserutidag.

Respondenterna ska i denna kolumn fördela 100 poäng mellan de fyra

alternativen beroende på hur väl de anser att påståendena stämmer överens

21

med deras organisation. Ju mer respondenterna anser att ett visst

svarsalternativstämmeröverensmedorganisationen,destomerpoängskadelas

uttilldettaalternativ.Såledesfårdetalternativsomrespondentenanserstämma

bästinpåorganisationenmestpoäng,medandetalternativsomminststämmer

överens med hur organisationen kan beskrivas får minst poäng. Om

respondenten anser att alla alternativ stämmer lika bra överens fördelas

poängen jämntmellande fyraalternativen. (Cameron&Quinn,2011:643-672)

(Sebilaga1)

Vid den andra kolumnen ska respondenterna svara utifrån hur de önskar att

organisationskulturenserutomfemår.Ävenhärska100poängfördelasmellan

de fyrasvarsalternativen.Detalternativsomrespondenternasersomdetmest

önskvärdaalternativetskatilldelasmestpoängochminstpoängskatilldelasdet

svarsalternativsomrespondenternaminstönskarattorganisationenska liknas

vid.Omrespondenternaanserattdenönskadeorganisationskulturenstämmer

överensmeddennuvarandekommersåldespoängenfördelasliknandeidetvå

olika kolumnerna. Anser respondenterna däremot att den önskvärda

organisationskulturen inte stämmer överens med den nuvarande kommer

poängfördelningenskiljasigåt.(Cameron&Quinn,2011:653-673)(Sebilaga1)

3.3 ValavstudieobjektDå syftet med uppsatsen är att se om Competing Values Frameworks

effektivitetskriteriergårattapplicerapåorganisationeriSverigevillevijämföra

enorganisationsombörvaraeffektiv7medensombörvaramindreeffektivför

attseomresultatenskiljersigåt.Därigenomvaldeviatt jämföraenbutiksom

tillhör en marknadsledande koncern med en butik som tillhör en icke-

marknadsledande koncern inomdetaljhandelsbranschen.Organisationerna bör

enligt teorin präglas av en Hierarchy Culture då de är stora, strukturella

organisationerdärdeanställda intebehöverenhögreutbildning.Då forskning

kring organisationer som bör präglas av en Hierarchy Culture är begränsad

ansåg vi det extra intressant att rikta in oss på just dessa organisationer. De

butikerviharundersöktönskarvaraanonymadådevillundvikaatt justderas

7Medeffektivmenashäretthögtfinansielltresultat

22

butik ska kunna kopplas till studien. Vi har därigenom valt att varken nämna

butiksnamnellerkoncernnamn i våruppsats. Istället kommerbutikernaatt gå

undernamnenmarknadsledarenochicke-marknadsledaren.

Både den marknadsledande och den icke-marknadsledande koncernen

grundades under början av 1900-talet. Koncernernas finansiella resultat har

varieratsedanderasgrundande,menidaghardenmarknadsledandekoncernen

mer än femgånger såhögomsättning somden icke-marknadsledandeochdet

finns drygt dubbelt så många butiker inom den marknadsledande koncernen

(Alla bolag, 2016). Den undersökta butiken som tillhör denmarknadsledande

koncernen har funnits i cirka tio år, medan den butik som tillhör den icke-

marknadsledande koncernen har funnits sedan 1970-talet (organisationernas

hemsidor). Dock har en del namnbyten förekommit för den icke-

marknadsledandebutikensominnehaftdetnuvarandenamnetsedanbörjanav

2000-talet(artiklaromorganisationen).

Butikernasomundersökningarnagenomfördespåhar liknandestorlekochär i

vår mening typiska för just deras koncerner, både när det gäller omsättning,

utseendeochplaceringavbutiker.Dockärdessabutikerendastendelavenstor

koncernochdärförgerdennastudieenbartenindikationpåhurkulturenseruti

enbutikochkanintekopplastillkoncernensomhelhet.

Att använda sig av befintliga kontakter kan vara en fördel och underlätta vid

insamling av material då det kan öka studieobjektens vilja att medverka

(Saunders,2012:219).Dettaärnågotvidrognyttaavvidvalavstudieobjektdå

en av författarna är anställd på den ena butiken och den andra författaren

tidigarehaftenanställningpådenandrabutiken.

3.4 ValavrespondenterEnhögrechefpådebådabutikernakontaktadesmedenförfråganomattdeltai

vårstudiedärdenenkätsomrespondenternaskullebesvarabifogades(Sebilaga

1).Dåbutikerna är för stora för att vår enkät skulle kunna inkludera samtliga

anställda bestämde vi oss för att använda oss av ett stickprov (Eliasson,

23

2013:44).Förattkunnabestämmavilkasomskulleingåivårtstickprovbehövde

vi en urvalsram. Vi frågade därför cheferna om antal medarbetare samt

organisationsstruktur.Vidsjälvaurvaletanvändeviossavettstratifieraturval

då vi ville dela in, stratifiera, (Eliasson, 2013:47) de olika organisatoriska

nivåernaförattkunnafåmedanställdafrånsamtliganivåer.Dettaeftersomett

misstag som gjorts i tidigare studier är att endast de högre uppsatta inom

organisationenhar fått fylla ienkäten(Jungetal,2006).Dåviss forskningvisar

att ledarna inom organisationen kan vara med och bidra till skapandet av en

organisationskultur finnsriskenattdeuppskattardennamerövrigaanställda.

Dettaärnågotsomskullekunnaskapaenfelaktigbildavorganisationenskultur

(Heritageetal,2014).

Hos marknadsledaren valde chefen ut femton anställda som fick svara på

enkäten, baseratpåhurmånga respondenter vi hade efterfrågatpå varjenivå.

Samtligatillfrågadetackadejatillattmedverka.Respondenternabestodutifrån

våraönskemålavelvaanställdautanchefsposition, tremellanchefer,ochenur

ledningsgruppen. Detta urval återspeglar på ett ungefärligt sätt

organisationsstrukturen. Dock kan det faktum att chefen valde ut

respondenterna medföra att de som blev valda var mer positivt inställda och

hjälpsamma,vilketskullekunnapåverkaresultatet.

Hos icke-marknadsledaren fick vi själva, när vi varpåplats i butiken, frågade

anställdaomdevillemedverkaistudien.Dåenavförfattarnaarbetarpåbutiken

har denne kunskap om vilka nivåer de anställda arbetar på. Därigenom

tillfrågadesrespondenterfrånsamtliganivåer.Fyraavdetillfrågadetackadenej

till att medverka i undersökningen, vilket kan ha påverkat resultatet. De

respondentervislutligenfickfrånicke-marknadsledarenblevtioanställdautan

ansvarsområden,tvåavdelningsansvarigaochenfrånledningsgruppen.

Antalet respondenter hos marknadsledaren var alltså större än hos icke-

marknadsledaren. Då marknadsledaren har fler anställda än icke-

marknadsledaren består båda urvalen av cirka 10 procent av den totala

arbetsstyrkan hos butikerna. Därför accepterade vi skillnaden i antal

24

respondenter. Då urvalet endast består av cirka 15 personer per butik och

därmedärganskalitetärresultatetbaseratpåenmindrestudieochbördärför

tolkasmedvissförsiktighet.

Respondenter Anställda utan

ansvarsområdenMellanchef/områdesansvariga

Ledningsgrupp Intervjumetod Totaltantalintervjuade

Marknadsledaren 11 3 1 Enkät 15

Icke-Marknadsledaren

10 2 1 Enkät 13

Tabell2.Tabellöverfördelningavrespondenterhosrespektiveföretag

3.5 GenomförandeavenkäternaInnan besöken hos butikerna översattes enkäten till svenska för att skapa en

bättreförståelsehosrespondenterna.Dockfinnsenrisk,trotsöversättningentill

svenska,att respondenterna inte fulltut förstod innebörden ialla frågor.Detta

dåOCAIärenforskningsbaseradmodellmedavanceradeordval.Iövrigtvaldevi

att behålla enkäten så lik originalet som möjligt då vi ansåg att detta skulle

underlättajämförelsenmedtidigareforskning.Vivaldeävenatthaensidamed

instruktionerinnanenkäten,liktdensomhörtillOCAIfastpåsvenska.Dettaför

att öka förståelsenhos respondenternamenockså för att öka svarsfrekvensen

(Saunders,2012:448) (Sebilaga1).EftersomOCAIbeståravenenkäthadevi

kunnatväljaattendastgöraenenkätundersökninggenomattskickautdessatill

företagenochhoppaspåattfåsvar.Dåvivillegerespondenternamöjlighetenatt

ställafrågorunderprocessensamtvilleökasvarsfrekvensenvaldeviattåkaut

till företagenochsittamednärrespondenternasvaradepå frågorna.Dådenna

metod snarare är vad som karaktäriserar en intervjuundersökning (Eliasson,

2013)gårdetattpåståattvigenomfördeenenkätundersökningmed inslagav

enintervjuundersökning.

Respondenternahosmarknadsledarenhadeavchefensedaninnanfåttvetaatt

deskullemedverkaienstudie.Dockvisstedeintevadstudieninnebarellervad

somskulleskenärdevälintervjuades.Hosmarknadsledarenfickviettschema

där en ny respondent fick besvara enkäten varje kvart. Hos icke-

marknadsledarenvardetdockendastchefensomvissteattviskullekommaoch

25

deanställdavarovetandeomdetta.Härfickpersonalensittailunchrummetoch

fyllaienkätenpåsinrast.

Att sitta med vid genomförandet av enkäterna kändes givande då frågor

stundtals uppkom. För att öka svarsfrekvensen hos marknadsledaren fick

respondenterna fylla i enkäten under betald arbetstid och hos icke-

marknadsledarengavviutenchokladbit till alla som fyllde ienkäten.Vivalde

också att tydligt påpeka att de svarande skulle få vara helt anonyma, dels

eftersom det kan medföra en ökad svarsfrekvens (Saunders, 2012:453), men

ocksåförattdettroligtvisskullegemertrovärdigasvar.

3.6 AnalysavOCAIEfter att samtliga enkäter var besvarade sammanställdes resultaten i ett Excel

ark enligt den mall som Cameron & Quinn (2011) rekommenderar. Först

summerades hurmånga poäng varje svarsalternativ i genomsnitt fått på varje

frågagällandedennuvarandekulturtypenhosmarknadsledarenrespektiveicke-

marknadsledaren. Genom att se hur poängen hade fördelats mellan de olika

svarsalternativenkundedetutläsasvilkenkulturtypsomenligtrespondenterna

är den som mest präglar organisationen och vilken rangordning de övriga

typerna fått i varje dimension. Därefter summerades poängen som fördelats

mellandeolika svarsalternativen i kolumnen fördenönskadekulturtypenoch

den genomsnittliga poäng som varje kulturtyp tilldelats beräknades. Genom

detta framgick hur medarbetarna önskade att fördelningen av kulturtyperna

skulleseut.(Cameron&Quinn,2011:673-693)

Vi valde även att summera de sammanlagda poäng som de olika

svarsalternativen fått på samtliga frågor. Därigenom kunde vi utläsa den

generella kulturtyp som präglar båda butikerna, samt den generellt önskade

kulturtypen. Vi beräknade också standardavvikelse, minimum och maximum,

samtmedelvärdevidvarjefråga,bådeikolumnernafördennuvarandeochden

önskadekulturen.Däreftersammanställdessamtligasvaritabeller(Sebilaga2).

26

Utifrån de resultat som framkommit ritades modeller upp som visar den

genomsnittligapoäng somallakulturtyper fått i samtliga sexdimensioner.Det

ritadesävenuppenmodellfördensammantagetgenerellakulturtypenochden

generellt önskade kulturtypen hos båda butikerna (se bilaga 3). De linjer som

ritats i röd färg visar den genomsnittliga poäng som blivit placerad vid varje

svarsalternativ för den nuvarande kulturtypen, medan de gröna linjerna visar

den genomsnittliga poäng som tilldelats svarsalternativen vid den önskade

kulturtypen. Alltså ritades sex modeller upp för de båda butikerna som

återspeglardengenomsnittligapoängsomtilldelatssamtligasvarsalternativvid

respektive fråga, både när det gäller den nuvarande och den önskade

kulturtypen, samt varsinmodell som visar det sammanlagda genomsnittet för

allasexfrågor.

3.7 ReliabilitetochvaliditetValiditetochreliabilitetär tvåbegreppsomoftaanvänds förattsäkerställaatt

forskning håller kvalitén. Ett kriterium för hög reliabilitet är att

undersökningarna ska genomföras på samma sätt (Saunders, 2012:430).Detta

harviförsöktsäkerställagenomattgeutsammaenkättillsamtligarespondenter

och att alltid finnas tillgängliga för frågor under svarstiden. Det faktum att vi

hade en sida med instruktioner i början av enkäten ökar också reliabiliteten.

Något som dock kan försvaga reliabiliteten i vår undersökning är att

respondenternabesvaradeenkäterna iolikamiljöer.Hosmarknadsledaren fick

respondenternasittaietttystrumochsvarapåfrågornaunderarbetstid,medan

de hos icke-marknadsledaren fick sitta i ettmer stimmigt lunchrumoch svara

undersinrast.Dettaärnågotsomskullekunnaledatillattrespondenternahos

icke-marknadsledaren kan ha känt sig stressade och är något som kan ha

påverkatderassvar.

Vidare är det viktigt att en uppsats har en hög intern överensstämmelse

(Saunders, 2012:430).Detta betyder att svarenpå frågorna ska korreleramed

varandra (Ibid). Eftersom OCAI är en färdig modell har den interna

överensstämmelsen redanberäknats.NärKalliathet al (1999)undersökteden

27

internaöverensstämmelsenförOCAIkomdeframtillattdennavarhög.Dettaär

någotsomärpositivtförreliabilitetenivåruppsats.

Detandrakriterietförmätningavkvalitétiuppsatsenärvaliditet,atträttsaker

mäts.VihardärförvaltatttittapåforskningkringOCAIsvaliditetavJungetal

(2006). Forskningen visar att OCAI har ett brett stöd när det kommer till

validitet,både förde fyrakulturtypernaoch förnuvarandesamtönskadkultur

(Ibid).Jungetalärdocknogamedattpåpekaattderasresultatkanpåverkasav

“commonmethodbias”,detvillsägahurrespondenternasviljaattvarapositiva

kan påverka deras svar (Ibid). Detta skulle potentiellt kunna ses i

marknadsledarensresultatdådeanställdakanhakäntsigspecielltutvaldanär

deblevtillfrågadeavchefenomattmedverkaistudien.

Någotsomytterligarekanpåverkavårtresultatäratttidigareforskningfrämst

har tittatpåkorrelationermellanorganisatorisk effektivitet ochMarket-, Clan-

och Adhocracy Culture. Dock har korrelationen mellan Hierarchy Culture och

effektivitet inte undersökts i samma utsträckning. Detta leder dels till att

validiteten för att avgöra effektivitet inom en organisation som präglas av en

Hierarchy Culture inte är lika hög som för övriga kulturtyper,men det skapar

ocksåettutrymmeförvidareforskninginomämnet(Heritageetal,2014).

28

4. Resultat

Detta avsnitt redovisar de resultat som framkommit genom den enkät som

respondenternabesvarat.Resultatetvisarbådehurdennuvarandekulturenserut

inom de olika dimensionerna samt generellt. Avsnittet visar också hur

respondenternaönskarattkulturenskaseutiframtiden.

4.1Mottagandehosrespektiveföretag

Vidbesökethosmarknadsledarenblevvivälkomnadeavpersonalchefenochfick

tillgång till ett eget rum där vi kunde utföra vår studie. Respondenterna hade

blivit förvarnadeomdettaochkomsjälvaupptillossnärdetvarderas turatt

medverka.Närvianländetillicke-marknadsledarenvarchefenintepåplatsoch

vi fick därför installera oss själva i personalens lunchrum. Vi fick sedan själva

fråga de anställda om de ville fylla i enkäten under deras rast. Vidare såg

butikernaslokalerolikaut.Marknadsledarenhadeettnyrenoveratpersonalrum

medanicke-marknadsledarensvaräldreochmerslitet.

29

4.2:Figureröverredovisaderesultat

4.2.1Desexdimensionernahosmarknadsledaren-kulturprofiler

Figur3.1-3.6.Figur3.1benämnsnedansom1.Dominantakaraktärsdragetc.Deröda linjerna beskriver den nuvarande kulturen och de gröna beskriver denönskadekulturen.

30

4.2.2Desexdimensionernahosicke-marknadsledaren-kulturprofiler

Figur4.1-4.6.Figur4.1benämnsnedan som1.Dominantakaraktärsdragetc.Deröda linjerna beskriver den nuvarande kulturen och de gröna beskriver denönskadekulturen.

31

4.3Marknadsledaren

Figur5.Marknadsledarenssammanlagdanuvarandeochönskadekultur.Derödalinjernarepresenterardennuvarandekulturenochdegrönaärdenönskade.

4.3.1Nuvarandekultur

Efter att resultaten sammanställts gick det att utläsa att marknadsledaren

sammantagetkaraktäriserasavenHierarchyCulture,somigenomsnittfått34,2

poängper fråga (seFigur5). ClanCulture ärdenkulturtyp som fåttnästmest

poängmed ett genomsnitt på 27,1 poäng per fråga. Resultatet visar vidare att

Market Culture, med 21,5 poäng i genomsnitt, och Adhocracy Culture, med

genomsnittliga 17,2 poäng, är de kulturtyper som minst återspeglas inom

företaget.4.3.2Önskadkultur

4.3.2Önskadkultur

Enligt respondenternas svar är de önskade kulturtyperna placerade i samma

ordningsföljdsominomdennuvarandekulturen.Dettabetyderattdeanställda

helstvillhaenHierarchyCulture,sedanenClanCultureochslutligenenMarket-

ochAdhocracyCulture.Dockframkomdetvissaskillnaderiönskanavstyrkaav

dessa typer. De anställda tycker att marknadsledaren till en lägre grad bör

präglasavenHierarchyCulturedåderasönskadesiffragårnerfrånnuvarande

34,2 till 31,6 poäng. Vidare önskar de anställda bli mer Clan Culture med en

ökning från 27,1 till 30,9 poäng. Slutligen önskar personalen att kulturen hos

marknadsledarenvarmindreMarketCulture(från21,5till19,4)ochmarginellt

merAdhocracyCulture(från17,2till18,2).(seFigur5)

32

4.3.3OCAI-Desexdimensionerna

Somframgåravfigurerna(seFigur3.1-3.6)ärsamtligafigurerrelativtlika,både

i utseende och i skillnadenmellan nuvarande och önskad kultur. Detta går till

exempel att se genom att den kulturtyp som har fått högst poäng, både i den

nuvarandeochdenönskadekolumnen,överensstämmerisamtligadimensioner.

Vidare visar resultatet att det i fyra av fallen (Figur 3.2, 3.4, 3.5 och 3.6) är

HierarchyCulturesompräglarorganisationen,medandetiövrigafall(Figur3.1

och 3.3) är Clan Culture som har fått högst resultat, både vid mätningen av

nuvarandeochönskadkulturtyp.Detresultatsomdockstickerutsomenextrem

är det höga resultat somHierarchy Culture har fått i nuvarande dimension 2,

Organisatorisktledarskap,därkulturtypenharfått46,2poäng.Dettaresultathar

dockminskatimätningenavdenönskadekulturtypendär7,2poängharflyttats

frånHierarchyCulturetillClanCulture(Sefigur3.2).

4.4Icke-marknadsledaren

Figur6. Icke-marknadsledarenssammanlagdanuvarandeochönskadekultur.Derödalinjernarepresenterardennuvarandekulturenochdegrönaärdenönskade.

4.4.1Nuvarandekultur

Genom respondenternas svar framgick det att Hierarchy Culture är den

kulturtypsompräglaricke-marknadsledarenmedettgenomsnittpå36,2poäng

perfråga(seFigur6).DenkulturtypsomfåttnästmestpoängärMarketCulture

medettgenomsnittpå30,1poäng.ClanCultureärdenkulturtypsomfåtttredje

mestpoängmedigenomsnitt20,6poängochAdhocracyCultureharfåttminst

poängmedettgenomsnittpå13,1.

33

4.4.2Önskadkultur

Hos icke-marknadsledarenärdenkulturtypsomrespondenternasersommest

önskvärd inte densamma som den nuvarande kulturtypen. Den nuvarande

kulturtypenärHierarchyCulturemedandenönskadeärClanCulture,somökati

genomsnitt från 20,6 poäng till 34,7 poäng. Hierarchy Culture minskar sitt

genomsnitt från 36,2 poäng till 29,6 poäng och är därigenom den näst mest

önskade kulturtypen. Respondenterna önskar också en mindre andel Market

Culture då denna kulturtyp minskar sitt genomsnitt från 30,1 poäng till 18,3

poäng. Därigenom delar i princip Market Culture och Adhocracy Culture den

lägstapoängen,dådenönskadepoängenförAdhocracyCultureigenomsnittär

17,4,vilketärenlitenökningjämförtmeddennuvarandepoängställningendär

genomsnittetfördennakulturtypliggerpå13,1(seFigur6).

4.4.3OCAI-Desexdimensionerna

Vid mätningen av de sex dimensionerna hos icke-marknadsledaren visar

resultatet på skillnader mellan de olika dimensionerna för den nuvarande

kulturen,medandenönskadekulturenär fördeladpåett liknandesätt idesex

dimensionerna.Videttjämförandeavdesexolikadimensionernaförnuvarande

kulturgårdetattseattHierarchy-ochMarketCultureharenframträdanderolli

samtliga fall utom i dimension 3, Ledning av anställda. Där präglar istället en

Clan- och Market Culture organisationen. De mest extrema resultaten i den

nuvarande kulturen går att finna i dimension 6, Kriterier för framgång, och i

dimension 2, Organisatoriskt ledarskap. I båda fallen präglas kulturen av

enHierarchyCulturemed47,5respektive42,5poäng(seFigur4.1-4.6).

Det går även att se skillnader mellan nuvarande och önskad kultur hos icke-

marknadsledaren. Som tidigare nämnts präglas i princip samtliga dimensioner

avMarket- eller Hierarchy Culture i den nuvarande kulturen. Detta skiljer sig

från den önskade kulturen främst genom att de anställda önskar att denna

präglas av en Clan Culture i samtliga dimensioner. Hierarchy Culture är

fortfaranderelativtstarkidenönskadekulturenochenstordelavpoängenhar

flyttats över från Market Culture till Clan Culture. De anställda hos icke-

34

marknadsledaren önskar även att kulturen vore mer utspridd över de olika

dimensionerna då samtliga poäng i den önskade figuren ligger under 40 (se

Figur4.1-4.6).

35

5. Analys/DiskussionI detta avsnitt analyseras de redovisade svaren från resultatet tillsammansmed

den tidigare forskning som presenterats i teorin. Analysen berör både hur den

nuvarande och önskade kulturen ser ut hos de båda företagen, samt hur den

generellasvenskakulturenkanpåverkaresultatet.

5.1 Scheinstrenivåeravkultur

5.1.1 Artefakter

EnligtSchein(2010:25-27)kanartefaktervarasakersomenpersonkanse,höra

och känna när dennamöter en ny kultur. Som tidigare beskrivet fick vi olika

bemötanden hos butikerna, vilket är något som går att koppla till Scheins

beskrivningavartefakter.Desynligaskillnadervireflekteradeövervardeolika

skick företagens lokaler var i.Marknadsledarens lokaler varnyrenoveradeoch

trivsammamedandehos icke-marknadsledarenvar äldreochmernedgångna.

Ävengällandevadvikundehöraochkännavidbesökenskiljdesigföretagenåt.

Hosmarknadsledarenfickvietttrevligtbemötande,ettegetrumattgenomföra

studieniochpersonalenvarmedvetenomattdeskullebesvaraenkäterna.Hos

icke-marknadsledaren hade chefen inte informerat om att vi skulle komma,

vilket resulterade i att personalen var omedvetna om detta. Vi fick här inget

välkomnandeoch ficksjälva installeraoss i lunchrummetoch frågapersonalen

om de kunde tänkas ställa upp i vår studie. Fyra anställda tackade nej till att

medverka.

Redanidessaytligaartefaktergårdetattseskillnadermellanmarknadsledaren

och icke-marknadsledaren. Marknadsledaren gav ett mer hjälpsamt och

välkomnande intryck, medan icke-marknadsledaren inte var lika

tillmötesgående. Dessa artefakter skulle kunna kopplas till, och styrka, de

resultatsomredovisatsgällandeClanCultureidennuvarandekulturen.Därfick

marknadsledaren27,1poängmedanicke-marknadsledarenfick20,6poäng.Ien

Clan Culture är det viktigt att arbeta tillsammans och hjälpa varandra. Därför

anserviattdettapåvisarattmarknadsledarenharenmerhjälpsamochfamiljär

kulturänvadicke-marknadsledarenhar.

36

5.1.2 Grundläggandevärderingarochgrundläggandeunderliggandeantaganden

En viktig del av en organisations kultur är enligt Schein (2010) de

grundläggande värderingar och grundläggande underliggande antaganden som

finnsinomorganisationen.Dessarepresenterardebeteendensomhistorisktsett

har varit framgångsrika inom organisationen och som därför har blivit en

självklar del av de anställdas vardag.De förklarar varför saker händer, hur de

anställdaskareagerapådessa,ochhurdeskahanteras(Schein,2010:28-29).

DepåståendensomOCAIbyggerpåbeskriverhurorganisationenäruppbyggd

ochfungerarsamthurdeanställdabetersig(Sebilaga1).Dådessapåståenden

förklararvarförsakerhänderochhurdettaskahanterasskulledekunnaliknas

vid grundläggande underliggande antaganden och grundläggande värderingar.

Därigenom finns en möjlig koppling mellan grundläggande underliggande

antaganden och grundläggande värderingar och de kulturtyper Competing

Values Framework och OCAI baseras på. I ochmed detta potentiella samband

samt tidigare diskussion kring artefakter är ett möjligt antagande att

organisationskulturidennauppsatsmätspåScheinssamtligatrenivåer.Genom

deovanantagnasambandenkandekulturmässiga skillnader somharpåvisats

mellan marknadsledaren och icke-marknadsledaren i denna undersökning ge

indikationer på att det även finns skillnader i deras grundläggande

underliggande antaganden. Dessa kulturmässiga skillnader och deras koppling

tillorganisatoriskeffektivitetkommernedanattanalyserasochdiskuterasmed

hjälpavteoriernakringOCAIochCompetingValuesFramework.

5.2Nuvarandeochönskadkulturtyp

5.2.1Marknadsledaren

DennuvarandekulturenhosmarknadsledarenpräglasavenHierarchyCulture.

Enligtteorininnebärdetattföretagetkaraktäriserasavenkontrollerandemiljö,

att arbetsplatsen till stor del styrs av rutiner och riktlinjer samt stabilitet och

långsiktiga mål. Den kulturtyp som har fått näst mest poäng är Clan Culture.

Marknadsledarenbörsåledesenligt teorinhaett intresseavattvaraentrevlig

arbetsplatsmeden familjärkänsla,höggradav lojalitetsamtattdebörarbeta

37

förattengageramedarbetarna.ResultatenförMarket-ochAdhocracyCultureär

lägre vilket betyder att marknadsledaren fokuserar mindre på finansiell

effektivitetochinnovation.(Cameron&Quinn,2011)

Baserat på tidigare forskning är medarbetarnöjdhet ett viktigt kriterium för

organisatorisk effektivitet (Lund, 2003; Hartnell et al, 2011). Känner sig

medarbetarna nöjda kommer de att känna en större samhörighet med

organisationen och på så sätt prestera bättre (Ibid). Resultatet i denna studie

styrker forskningen ytterligare då det visar attmarknadsledarens anställda är

mernöjdaänicke-marknadsledarens.

De anställda hos marknadsledaren anser att samma kulturtyp ska prägla

organisationen i både nuvarande och önskad kultur (se figur 3.1-3.7). Då de

anställda är nöjda med den nuvarande kulturen kan det tolkas som

effektivitetskriterietmedarbetarnöjdhetochskullekunnavaraenanledningtill

dethögafinansiellaresultatmarknadsledarenuppnått.

5.2.2Icke-marknadsledaren

Hos icke-marknadsledaren har Hierarchy Culture fått mest poäng. Därigenom

bördenenligt teorin följadekriteriersomfinns inomHierarchyCulturevilket

blandannatinnefattarmycketrutiner,enkontrollerandemiljösamtlångsiktiga

målochstabilitet.KulturenpräglastillnästhögstgradavMarketCulture.Detta

innebärenligtteorinatticke-marknadsledarenirelativthöggradharettintresse

av att fokusera på externa aktörer, vinna marknadsandelar och att vara

lönsamma.ClanCultureochAdhocracyCultureharfått lägstpoängochsåledes

bör icke-marknadsledaren enligt teorin i lägre grad fokusera på att uppnå en

familjärstämningochfrämjainnovation.(Cameron&Quinn,2011)

Hos icke-marknadsledaren skiljer sig resultatet för nuvarande och önskad

kulturtyp åt (Se Figur 4.1-4.6). De anställda önskar att organisationen ska

präglasavenClanCulture,mendådenuvarandekulturprofilernakaraktäriseras

avHierarchy-ochMarketCulturekandetindikeraattmedarbetarnöjdhetenhos

icke-marknadsledaren inte är lika hög som hos marknadsledaren. Istället ger

våra resultat anledning att tro att den brist på framgång som icke-

38

marknadsledarenharkanberopådeskillnadersomfinnsmellandennuvarande

och önskade kulturprofilen. Dessa skillnader bör i sin tur påverka

medarbetarnasnöjdhetochledatillattdearbetarmindreeffektivt.

5.3OrganisatoriskeffektivitetochCompetingValuesFramework

5.2.1OrganisatoriskeffektivitetochClanCulture

Tidigare forskning inom Competing Values Framework visar att olika

kulturtyperkorrelerarmedorganisatoriskeffektivitetpåolikasätt (Hartnellet

al,2011).ClanCultureärdenkulturtypsomenligtforskninghardemestnöjda

medarbetarna och på så sätt korrelerar med effektivitetskriteriet

medarbetarnöjdhet (Hartnell et al, 2011; Lund, 2003). I vår studie har

marknadsledarenfåttrelativthögapoänginomClanCulture,vilkettyderpåatt

de bör ha nöjda medarbetare. Dessa höga resultat kombinerat med de ringa

skillnader som finns mellan önskad och nuvarande kultur bör ytterligare

förstärkamedarbetarnöjdhetenhosmarknadsledaren.Dettabörisinturvaraen

avdefaktorersompåverkarorganisationensframgångpositivt.

Icke-marknadsledarenhardäremotfått lågaresultatförClanCultureisamtliga

dimensioner utom en. Enligt teorin (Hartnell et al, 2011) bör alltså

medarbetarna hos icke-marknadsledaren vara mindre nöjda än hos

marknadsledaren. Detta är något som ytterligare kan styrkas av det tidigare

nämnda resultatet kring nuvarande och önskad kultur där icke-

marknadsledaren har ett resultat som skiljer sig åt. Det faktum att

marknadsledaren i högre grad präglas av en Clan Culture än icke-

marknadsledaren skulle alltså kunna påverka organisationernas finansiella

resultat.

5.3.2OrganisatoriskeffektivitetochAdhocracyCulture

Forskninghar tidigarepåvisatsambandmellaneffektivitetskriteriet innovation

ochAdhocracyCulture(Hartnelletal,2011).DåAdhocracyCultureärdenkultur

somöverlaghar fåttminstpoäng,bådegällandenuvarandeochönskadkultur,

hos båda organisationerna kan vi varken bekräfta eller dementera tidigare

forskning. Det resultatet kan bekräfta är den brist på samband som tidig

forskning(Cameron,1985)harsettmellankulturtypersomliggerdiagonaltfrån

39

varandraiCompetingValuesFramework.Dennaforskningvisarattdetypersom

ligger diagonalt från varandra i modellen inte bör korrelera alls (Ibid). En

organisationsompräglasavenHierarchyCulturebördärförvaramotsatsentill

ensomkaraktäriserasavAdhocracyCultureochtilldelalågapoängtill justden

kulturtypen.

Trots att den forskning som gjorts under de senaste åren snarare har kunnat

påvisaenkorrelationmellansamtliga fyrakulturtyper(Hartnelletal,2011)så

visar vår studie snarare stöd till den tidiga forskningen. Detta eftersom båda

organisationernakaraktäriserasavenHierarchyCultureochharfåttlågapoäng

påAdhocracyCultureisamtligadimensioner(seFigur3.1-3.6samt4.1-4.6)

5.3.3OrganisatoriskeffektivitetochMarketCulture

Trots att ett viktigt kriterium för organisatorisk effektivitet är nöjda

medarbetare så är det enligt forskning inte företag som präglas av en Clan

Culturesompresterarbästenligtfinansiellamått,utandesomkaraktäriserasav

enMarket Culture (Hartnell et al, 2011). Enligt Lund (2003) presterar företag

som präglas av en Market Culture bäst finansiellt, följt av företag som

karaktäriserasavenAdhocracy-,Clan-ochHierarchyCulture(iturordning).

Då de resultat vi har fått fram i denna studie visar en högre grad av Market

Culture hos icke-marknadsledaren än hos marknadsledaren går detta emot

tidigareforskning.Omskillnadenberorpåattdetendastärdennuvarandeoch

intedenönskadekulturenhosicke-marknadsledarensompräglasavenMarket

Culturekanviintesvarapå.Enligtteorinharvifunnitettpotentielltsvarförde

högavärdenförMarketCulturesomgårattfinnahosicke-marknadsledaren.Då

ledarnaförettföretagsompräglasavenMarketCultureläggermycketfokuspå

attvaralönsammaochattfrämjaeffektivitet(Cameron&Quinn,2011:822-858)

skulledehögasiffrorsomicke-marknadsledarenvisarförMarketCulturekunna

förklarasgenomattdeharbehövtökasinaintäktertillföljdavdåligafinansiella

resultat.Attdeansvariga förbutikenkännersig tvungnaattökasin lönsamhet

skulle kunna korrelera med att företaget börjar fokusera på värderingar som

lönsamhet och effektivitet, vilka är karaktäristiska för Market Culture. Dessa

karaktärsdragärdock inget somdeanställdaönskar (Se figur4.1-4.6)ochdet

40

kan därför bli svårt för icke-marknadsledaren att uppnå effektivitet genom

Market Culture. Då detta endast är ett potentiellt samband är det inget vi kan

svara på i denna studie, men det är ett ämne som kan vara intressant att

undersökavidare.

5.3.4OrganisatoriskEffektivitetochHierarchyCulture

EnligttidigareforskningbörkulturersompräglasavenHierarchyCulturebåde

presterasämstfinansielltochhademinstnöjdamedarbetarna(Lund,2003).Då

bådabutikernaidennastudiefrämstkaraktäriserasavenHierarchyCulturegör

dettaattvivarkenkandementeraellerstyrkatidigareforskningkringfinansiell

effektivitet.DetgårintehellerattdranågraparallellermellanHierarchyCulture

och missnöjda medarbetare då icke-marknadsledaren enligt nuvarande och

önskadkulturharrelativtmissnöjdamedarbetaremedanmarknadsledarensär

nöjda. Dock leder den grad av nöjdhet som i denna studie påvisats hos

marknadsledarens personal till ett ifrågasättande av sambandet mellan

missnöjdamedarbetare ochHierarchy Culture. Eftersommedarbetarnöjdheten

hos marknadsledaren är hög tyder detta resultat på att organisationer som

präglas av en Hierarchy Culture inte nödvändigtvis behöver ha missnöjda

medarbetare.

5.4Nationellkulturtypochorganisatoriskeffektivitet

5.4.1Amerikanskkulturochorganisatoriskeffektivtet

Då både OCAI och Competing Values Framework är skapade i USA av

amerikanska forskare (Hartnell etal,2011) finnsmöjlighetenatt teoriernahar

anpassatsefteramerikanskkultur.Denamerikanskakulturenharenhöggradav

individualism och maskulinitet, vilket tyder på att amerikanerna är

tävlingsinriktadeochläggerstorviktvidindividuellprestation(Hofstede,2016).

Dessa kriterier kan liknas vid kulturtypen Market Culture som enligt teorin

präglasavetttävlingsinriktatklimatochattvinnamarknadsandelar(Cameron&

Quinn, 2011). Då den allmänna amerikanska kulturtypen påvisar likhetermed

Market Culture finns möjligheten att denna kulturtyp inom landet ses som

fördelaktigochönskvärd.Detblirdärförenklare föramerikanernaattanpassa

sig till och uppskatta en organisation sompräglas av enMarket Culture vilket

41

således kan medföra att de arbetar mer effektivt. Ett potentiellt samband är

därför attMarketCulture ger ett högt finansiellt resultat eftersomkulturtypen

överensstämmermedlandetsallmännakulturtyp.

Då Competing Values Framework är skapad i USA och således bör baseras på

amerikanska värderingar anser vi att detta samband är mest intressant att

undersöka.Vivaldedärföratt fokuserapåsambandetmellandenamerikanska

kulturtypen och effektivitetskriterierna. Vi anser att liknande undersökningar

borde genomföras för att vidare utveckla huruvida detta samband även kan

kopplastillSydkoreanskkultur.

5.4.2Svenskkulturochorganisatoriskeffektivitet

Trots att de undersökta organisationerna enligt teorin bör präglas av en

HierarchyCultureharvårstudiepåvisatförvånansvärthögaresultat inomClan

Culture. Marknadsledaren har höga Clan Culture resultat både på önskad och

nuvarande kultur och icke-marknadsledaren på önskad. Då en Clan Culture

kännetecknasavlojalitetochskavarasomenförlängdfamilj(Cameron&Quinn,

2011:858-908)ärdetta ingetvi spontanthadekopplat tillvåraorganisationer.

EftersomviljanatthaenhöggradavClanCulturehosbådaorganisationernainte

överensstämmer med tidigare forskning skapar detta en möjlighet för vidare

utredning.

Enligt Swedish Management Theory är Sverige ett land som kännetecknas av

icke hierarkiska, kollektivistiska organisationer med bra sammanhållning

(Birkinshaw, 2002; Hofstede, 2016). Dessa kriterier har likheter med Clan

Culture då denna kulturtyp karaktäriseras av en familjär stämning och

hjälpsamhet (Cameron & Quinn, 2011:858-908), vilket är något som skulle

kunnaförklaradeavvikanderesultatstudienpåvisat.Marknadsledarenharfått

högrevärdeninomClanCultureänicke-marknadsledarensamtidigtsomdehar

ett resultat som är cirka 20 gånger större. Möjligheten finns därför att den

svenskakulturens likhetmedenClanCulturegöratt svenskarärvanavidoch

uppskattar organisationer somhar enhög grad avdennakulturtypochdärför

arbetar mer effektivt. Detta likt tidigare tidigare diskuterat samband mellan

amerikanskkulturochMarketCulture.Därigenomanserviattdetkanfinnasett

42

potentielltsambandmellanClanCultureochdetfinansiellaeffektivitetskriteriet

inomsvenskaorganisationer.Dettaskulleisinturmöjligtviskunnavaraenavde

faktorersompåverkarmarknadsledarenshögafinansiellaresultat.

5.4.3SvensktManagementochledarskap

Holmberg & Åkerblom (2006) har undersökt huruvida det finns drag som är

speciella försvenska ledare.Dekomframtillattdet finnsnågotsomkallas för

”den svenska ledarskapsstilen”, vilken säger att svenska ledare bör vara

autonomamen samtidigt fokuserade på team-work. I denna undersökning går

det att finna tendenser till den svenska ledarskapsstilen då båda företagen i

dimension 2, Organisatoriskt ledarskap (Figur 3.2, 4.2), vill ha en Hierarchy

Culturemedett ledarskapsomkaraktäriserasav”samarbete,organisering,och

attarbetetflyterpåsmidigt.”.Idimension3,Ledningavanställda(Figur3.3,4.3),

villrespondenternadäremothaenledaresomstyrenligtenClanCulture,vilket

karaktäriseras av ”teamwork, samstämmighet och deltagande”. Då dessa två

dimensioner speglar en ledare som är autonom men samtidigt fokuserar på

team-work visar detta resultat att även de undersökta organisationerna

karaktäriseras av den svenska ledarskapsstilen och teorin kan därför styrkas

ytterligare.

5.5OCAI-Desexdimensionerna

DenforskningsomCameron&Quinn(2011)tidigarehargjortvisarattenstark

kulturtypärnågotsomledertillorganisatoriskeffektivitet.Dettaärettresultat

somgårattsepåtvåolikasätt.Detkantolkassomatteffektivaorganisationer

överlag präglas av en kulturtyp och att denna vid en sammanställning av

samtliga dimensioner bör ha en betydligt högre poäng än övriga (Ibid). Att i

denna studie säga att marknadsledaren helt karaktäriseras av en Hierarchy

CulturevorefeldåävenClanCultureharfåttrelativthögapoäng.Trotsattdeti

denallmännanuvarandeprofilenskiljer7,1poängmellandeolikakulturtyperna

(Clan27,1,Hierarch34,2)anserviinteattHierarchyCultureharfåtttillräckligt

högapoängförattdominera.Intehellerhosicke-marknadsledarengårdetattse

attenkulturtypdominerardåbådeMarketCultureochHierarchyCultureharen

relativt jämn poängfördelning (30,1 mot 36,2). Studiens resultat kring total

43

poängmässigstyrkaikulturtypkandärförvarkenstödjaellerdementeratidigare

forskning(seFigur3.1-3.6samt4.1-4.6).

Detandrasättetatt tolkaorganisatoriskstyrkaärattsamtligasexdimensioner

börkorrelera, vilket innebärattpoängfördelningen i samtligadimensionerbör

överensstämma i så stor utsträckning som möjligt (Cameron, 1985). Hos

marknadsledarenstämmerdettarelativtvälöverensdåfyraavsexdimensioner

på både nuvarande och önskad kultur karaktäriseras av en Hierarchy Culture

ochdärför liknarvarandra.Detärävenviktigtattse tilldenallmänna likheten

mellandesexmättadimensionerna,bådevidnuvarandeochönskadkultur.Hos

marknadsledarengårdetattseenrelativthöglikhetochkorrelationmellande

sex dimensionerna. Ett områdemarknadsledaren skulle kunna arbetamed för

att öka sin effektivitet ytterligare är att minska den höga grad av Hierarchy

Culturesomharuppmättsidimensionnummer2,Organisatorisktledarskap.

Ävenhosicke-marknadsledarenkorrelerardenuvarandekulturtypernarelativt

väldåfyraavsexdimensionerpräglasavenHierarchyCulture.Videnjämförelse

mellandenuvarandeochönskadekulturtypernagårdetdäremot,somtidigare

nämnt,atthittaskillnader.Avdeönskaderesultatengårdetattutläsaenönskan

om att samtliga kulturtyper ska präglas av en Clan Culture istället för en

Hierarchy Culture. Trots att icke-marknadsledaren i fyra av sex fall

karaktäriseras av en Hierarchy Culture är korrelationen mellan de sex

dimensionernalåg(seFigur4.1-4.6).Bristenpåöverensstämmelseavkulturtyp

mellan olika delar i företaget samt de skillnader som går att se mellan

dimensionerna i nuvarande och önskad kulturtyp kan alltså vara något som

påverkaricke-marknadsledarenseffektivitetnegativt.

EttannatmåttpåorganisatoriskeffektivitetsomharhittatsavCameron&Quinn

(2011)ärviktenavatt chefen inomenorganisation lederenligtdenkulturtyp

som karaktäriserar företaget. Hos marknadsledaren är detta något som

korrelerar relativt väl. Organisationen präglas av en Hierarchy Culture och i

dimension2,Organisatoriskt ledarskap, harHierarchyCulture fått 46,2poäng.

Detbördocknämnasattdenönskadesiffranföretthierarkisktledarskapendast

44

är 39, vilket betyder att ledarskapet inom organisationen kan vara för

hierarkisktförattuppnåmaximaleffektivitet.

Även hos icke-marknadsledaren präglas det organisatoriska ledarskapet av en

Hierarchy Culturemed 42,5 poäng. Då den nuvarande organisationen i övrigt

präglasavenHierarchyCulture i fyraavsexdimensionerärdettaresultat inte

orimligt.Trotsattdetönskadeledarskapetiorganisationenenligtvårstudiebör

dominerasavenHierarchyCultureframförenClanCulture(33,8framför33,1)

önskar de anställda att organisationen sammantaget främst ska karaktäriseras

avenClanCulture.Dåledarskapethosicke-marknadsledarendelsskiljersigfrån

denönskadekulturtypenochärmerhierarkisktänvaddeanställdaönskarkan

dettaledatillenminskadorganisatoriskeffektivitetföricke-marknadsledaren.

45

6. Slutsats

6.1 TeoretisktbidragSyftet med denna uppsats har varit att undersöka huruvida

organisationskulturen skiljer sig åt mellan en svensk marknadsledande

organisation och en icke-marknadsledande organisation samt om deras

framgångkankopplastilldekriterierförorganisatoriskeffektivitetsompåvisats

genomCompetingValuesFrameworkochOCAI.Dettaharmöjliggjortsgenomatt

mäta två svenska organisationers företagskultur genom Competing Values

FrameworkochOCAI.Då vår studie genomförtspå två svenskaorganisationer

som präglas av en Hierarchy Culture skiljer den sig från tidigare forskning.

Studien visar både resultat som styrker tidigare forskning och nya upptäckter

somskullekunnapåvisaskillnadermellantidigareforskningochdennastudie.

Efter atthahämtat stöd i tidigare forskninghar studienpåvisat attCompeting

ValuesFrameworkochOCAIkanappliceraspåsvenskaorganisationermenatt

de inte fullt ut kan förklara deras framgång. Den främsta anledningen till att

teoriernaintefulltutkanförklaraframgångberorenligtosspåskillnadermellan

olika länders kultur. Detta har främst visats genom de höga resultat för Clan

Culturesomintetidigare,enligtvårvetskap,harpåvisatshosorganisationersom

präglas av en Hierarchy Culture. Detta anser vi kunna bero på det potentiella

samband vi har funnit mellan svensk kultur, Clan Culture och finansiell

effektivitet.

Studienharävenkunnatpåvisasambandmellanorganisatoriskeffektivitetoch

finansiellframgång.Effektivitetskriterietmedarbetarnöjdhethar,bådeiformav

höga värden inomClanCulture samtkongruensmellannuvarandeochönskad

kultur, likt tidigare forskning kunnat kopplas till organisatorisk effektivitet.

Detta då marknadsledaren uppvisat resultat som pekar på en högre

medarbetarnöjdhet än icke-marknadsledarens. Resultatet i denna studie visar,

likttidigareforskning,attenkorrelationmellandesexdimensionernakanleda

tilleffektivitetdådettakriteriumstämmerbättreöverenshosmarknadsledaren

än hos icke-marknadsledaren. Att ledarskapsstilen liknar den övriga kulturen

46

stämmer också bättre överens hos marknadsledaren än hos icke-

marknadsledaren och är således något som tyder på en högre effektivitet hos

marknadsledaren.

Genomdessakriterierförorganisatoriskeffektivitetkanvigenomvårstudiedra

slutsatsenattdeundersöktaorganisationernaskulturidettafallkanhavariten

avfaktorernasompåverkatderasframgång.

6.2Förslagtillvidareforskning

Dådennastudieenligtvårvetskapvardenförstasommätteorganisationskultur

genomOCAIiSverigekrävsdetflerstudierförattsehuruvidadehögamåttav

Clan Culture vi kunde finna är specifika för endast vår studie eller om det är

någotsomallmäntkaraktäriserarsvenskaorganisationer.Härföreslårviattfler

mätningar genomförs på organisationer som präglas av samtliga fyra

kulturtyper. Ett annat förslag till vidare forskning är att fortsätta undersöka

sambanden mellan Hierarchy Culture och effektivitetskriterierna. Något som

också skulle vara intressant är att studera huruvida företag som går dåligt

ekonomiskt tenderar till att ha en högre grad av Market Culture än andra

organisationer. Slutligen kan det vara intressant att undersöka huruvida ett

landskulturpåverkareffektivitetskriterierna.

47

Referenslista

Allabolag,2016,Respektiveföretagsbolagsöversikt.Hämtadden22decemberfrån:http://www.allabolag.se

Birkinshaw,J.,2002,TheArtofSwedishManagement,BusinessStrategyReview,

vol.13,no.2,pp.11-19.

Buttle,F.,Ang,L.&Iriana,R.,2006,Salesforceautomation:review,critique,

researchagenda,InternationalJournalofManagementReviews,vol.8,no.4,pp.

213-231.

Cameron,S.K.&Quinn,R.E.,2011.DiagnosingandChangingOrganizational

Culture-BasedontheCompetingValuesFramework.3eUppl.Jossey-Bass,San

Fransisco.

Cameron,S.K,1985,CulturalCongruence,Strength,andType:Relationshipsto

Effectiveness.ASHE,1985,AnnualMeetingPaper.

Eliasson,A.,2013,Kvantitativmetodfrånbörjan.3eUppl.StudentlitteraturAB,

Lund.

Hartnell,C.A.,Ou,A.Y.&Kinicki,A.,2011,OrganizationalCultureand

OrganizationalEffectiveness:AMeta-AnalyticInvestigationoftheCompeting

ValuesFramework'sTheoreticalSuppositions,JournalofAppliedPsychology,vol.

96,no.4,pp.677-694.

Heritage,B.,Pollock,C.&Roberts,L,.2014,ValidationoftheOrganizational

CultureAssessmentInstrument:e92879,PLoSOne,vol.9,no.3.

Hofstede,G.,2016,Sweden.Hämtadden20december,2016frånhttp://geert-hofstede.com/sweden.html

48

Holmberg,I.&Åkerblom,S.,2006,Modellingleadership-Implicitleadership

theoriesinSweden.CentreforAdvancedStudiesinLedarship,StockholmSchool

ofEconomics.

Jung,T.,ScottT.,Davies,T.O.H.,Bower,P.,Whalley,D.,McNally,R.,Mannion,R.,

2006,InstrumentsforExploringOrganizationalCulture:AReviewofthe

Literature.PublicAdministrationReview;ProQuestSocialScienceCollection.

KalliathT.J.,Bluedorn,A.C.,Gillespie,D.F.,1999,Aconfirmatoryfactoranalysisof

thecompetingvaluesinstrument.EducPsycholMeas59:143–158.

Lund,D.B.,2003,Organizationalcultureandjobsatisfaction,JournalofBusiness

&IndustrialMarketing,Vol.18Iss3pp.219-236v

Nakata,C.,2009,BeyondHofstede:cultureframeworksforglobalmarketingand

management.Basingstoke:PalgraveMacmillan.

Saunders,M.,Lewis,P.&Thornhill,A.,2012,Researchmethodsforbusiness

students,7.thedn,PearsonEducation,NewYork.

ScheinH.E.,2010,OrganizationalCultureandLeadership.4.thedn,Jossey-Bass,

SanFransisco.

SwedishInstitute,2015,SwedishBusinessCulture.Hämtadden20december,2016frånhttp://work.sweden.se/living-in-sweden/swedish-business-culture/

Watkins,D.M.,2013,WhatIsOrganizationalCulture?AndWhyShouldWeCare?

HarvardBusninessReview.Hämtadden11januari2016från

https://hbr.org/2013/05/what-is-organizational-culture

49

Bilaga1-OCAIenkät

OrganizationalCultureAssessmentInstrument

Instruktioner

OCAIärenmodellsomanvändsförattmäta

organisationskultur.Dinasvarkommerattgeossenbildav

hurdinorganisationserutochvilkavärderingarden

grundarsigpå.Detfinnsingasvarsomärrättellerfeloch

samtligaenkäterkommerattvaraanonyma.Därförönskar

viattdusvararpåfrågornasåärligtsommöjligt.

Idennaenkätkommerduattfåpoängsättadittföretag.När

dusvararpåfrågornavillviattduharheladinbutikiåtanke

ochförsökerhittadealternativsombeskriverdensåbra

sommöjligt.Enkätenbeståravsexfrågor.Varjefrågahar

fyraalternativ.Vivillattdudelarupp100poängmellan

dessaalternativbaseratpåhurväldutyckerattalternativet

stämmeröverensmeddinorganisation.Detalternativdu

tyckerstämmerbästfåralltsådethögstaantaletpoäng.Till

exempel,omduifrågaetttyckerattalternativAstämmer

bästöverensmeddinorganisation,attalternativBochCär

stämmerungefärlikabra,ochattalternativDintestämmer

alls,såkandutillexempelge55poängtillalternativA,20

poängtillalternativBochCochfempoängtillalternativD.

Detviktigaärattdensammanlagdapoängenperfrågablir

100.

Påvarjefrågakommerdetattfinnasenkolumnför“nu”och

enför“önskad”.Under“nu”villviattdupoängsätter

organisationensomdenserutidag.Under“önskad”villvi

däremotattdupoängsätterdinorganisationbaseratpåhur

duönskarattdenserutfemårfrånidag.Somsagtär

enkätenanonymochvikommerendastattvisade

sammanställdasvarenfrånsamtligaenkäter,såvågavara

ärligochfrågagärnaossomnågotäroklart!

50

51

52

Bilaga2-ResultatavOCAI

Figur2.1.Marknadsledare–1.Dominantakaraktärsdrag

Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

Anuvarande 15 10 60 31,7 13,6

Bnuvarande 15 10 30

15,7 6,8

Cnuvarande 15 5 40

21 10,5

Dnuvarande 15 10 50 31,7 11,2

Aönskad 15 20 60 35 11,7

Bönskad 15 10 30

17 6,3

Cönskad 15

5 30 19,3 8,9

Dönskad 15 10 400 28,7 8,3

Figur2.2Icke-marknadsledare–1.Dominantakaraktärsdrag

Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

Anuvarande 13 15 80 21,5 13,4

Bnuvarande 13 0 30

10,1 7,5

Cnuvarande 13 5 25

33,4 12,5

Dnuvarande 13 5 30 35 16,2

Aönskad 13 10 50 38,5 17

Bönskad 13 5 25

19,6 8,9

Cönskad 13

0 30 16,2 7,1

Dönskad 13 20 60 25,8 12,4

53

Figur2.3Marknadsledare–2.Organisatorisktledarskap

Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

Anuvarande 15 5 50 25,9 12,2

Bnuvarande 15 5 25

13,5 6,1

Cnuvarande 15 0 30

14,5 9,1

Dnuvarande 15 30 70 46,2 12,3

Aönskad 15 10 50 32 11,5

Bönskad 15 5 25

15,3 6,9

Cönskad 15

0 30 13,7 8,3

Dönskad 15 20 60 39 14,6

Figur2.4.Icke-marknadsledare–2.Organisatorisktledarskap

Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

Anuvarande 13 0 32 16,3 8,6

Bnuvarande 13 0 23 11,8 7

Cnuvarande 13 5 60 29,4 17,7

Dnuvarande 13 20 90 42,5 21,8

Aönskad 13 20 50 33,1 9,7

Bönskad 13 0 40 16,2 10,6

Cönskad 13 5 40 16,9 10,1

Dönskad 13 10 55 33,8 12,4

54

Figur2.5.Marknadsledare–3.Ledningavanställda

Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

Anuvarande 15 10 62 32,4 15,2

Bnuvarande 15 0 40 17,4 8,3

Cnuvarande 15 5 60 24,4 15,2

Dnuvarande 15 15 65 25,7 12,8

Aönskad 15 20 62 35,5 13,7

Bönskad 15 5 22 18,1 7,5

Cönskad 15

0 30 19,1 11,4

Dönskad 15 10 50 27,3 9,9

Figur2.6.Icke-marknadsledare–3.Ledningavanställda

Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

Anuvarande 13 10 90 40 21

Bnuvarande 13 0 20 10 7,1

Cnuvarande 13 0 60 30,4 18,9

Dnuvarande 13 10 25 19,6 8,7

Aönskad 13 20 50 34,2 10,2

Bönskad 13 0 25 15 7,6

Cönskad 13 0 30 16,5 9,7

Dönskad 13 20 5o 34,2 9

55

Figur2.7.Marknadsledare–4.Organisatoriskt”lim” Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

Anuvarande 15 10 40 25,3 8,5

Bnuvarande 15 0 60 21,3 13,6

Cnuvarande 15 0 30 17,7 9,8

Dnuvarande 15 0 70 35,7 18,4

Aönskad 15 15 50 30 9,1

Bönskad 15 0 60 20,7 13,6

Cönskad 15 0 30 17,7 8,7

Dönskad 15 0 70 31,7 17,5

Figur2.8.Icke-marknadsledare–4.Organisatoriskt”lim”

Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

Anuvarande 13 0 40 16,3 9,9

Bnuvarande 13 0 50 17,8 12,5

Cnuvarande 13 10 50 27,5 9,2

Dnuvarande 13 10 80 38,3 18,2

Aönskad 13 10 60 33,5 15,5

Bönskad 13 10 25 17,3 6,4

Cönskad 13 10 40 23,1 10,3

Dönskad 13 10 60 26,2 14,3

56

Figur2.9.Marknadsledare–5.Tongivandestrategier Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

Anuvarande 15 5 40 23,7 9,7

Bnuvarande 15 5 30 17 8,5

Cnuvarande 15 0 40 25,3 10,7

Dnuvarande 15 15 70 34 15,3

Aönskad 15 10 40 24,7 6,4

Bönskad 15 0 40 20,7 8,3

Cönskad 15 5 30 21 7,3

Dönskad 15 15 60 33,7 11,8

Figur2.10.Icke-marknadsledare–5.Tongivandestrategier

Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

Anuvarande 13 0 30 16 8,3

Bnuvarande 13 5 25 15,5 6

Cnuvarande 13 10 70 34,5 17,1

Dnuvarande 13 10 60 34 17,2

Aönskad 13 10 60 32,9 12,6

Bönskad 13 0 33 19,5 9,7

Cönskad 13 10 25 17,8 6,6

Dönskad 13 50 50 29,8 11,3

57

Figur2.11.Marknadsledare–6.Kriterierförframgång Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

Anuvarande 15 5 40 23,5 10,5

Bnuvarande 15 5 40 18,1 9

Cnuvarande 15 10 60 26,1 13,2

Dnuvarande 15 10 70 32,2 15

Aönskad 15 20 40 28,2 7,9

Bönskad 15 10 30 17,1 6,8

Cönskad 15 10 40 25,5 8

Dönskad 15 10 50 29,2 12,2

Figur2.12.Icke-marknadsledare–6.Kriterierförframgång Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

Anuvarande 13 15 30 13,6 7,6

Bnuvarande 13 0 30 13,6 8,1

Cnuvarande 13 5 50 25,2 14

Dnuvarande 13 5 100 47,5 22,1

Aönskad 13 25 60 35,8 10,5

Bönskad 13 0 25 17 7,2

Cönskad 13 15 30 19,2 5,1

Dönskad 13 10 50 28 10,1

58

Figur2.13.Marknadsledare-sammantaget

Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

Anuvarande 15 5 62 27,1 12,4

Bnuvarande 15 5 60 17,2 9,4

Cnuvarande 15 0 60 21,5 12,4

Dnuvarande 15 0 70 34,2 16

Aönskad 15 10 62 30,9 11

Bönskad 15 0 60 18,2 8,8

Cönskad 15 0 37 19,4 9,5

Dönskad 15 0 65 31,6 13,3

Figur2.14.Icke-marknadsledare-sammantaget

Antalsvar Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

Anuvarande 13 0 90 20,6 15,3

Bnuvarande 13 0 30 13,1 8,8

Cnuvarande 13 0 70 30,1 15,6

Dnuvarande 13 10 100 36,2 19,9

Aönskad 13 10 60 34,7 13

Bönskad 13 0 40 17,4 8,7

Cönskad 13 0 40 18,3 8,7

Dönskad 13 5 55 29,6 12,2

59

Bilaga3-Kulturprofiler

KulturprofilerMarknadsledareDerödafigurernabeskriverdennuvarandekulturenochdegrönabeskriverdenönskadekulturen.Figur3.1

Figur3.2

60

Figur3.3

Figur3.4

61

Figur3.5

Figur3.6

62

Figur3.7

KulturprofilerIcke-marknadsledare

Derödafigurernabeskriverdennuvarandekulturenochdegrönabeskriverdenönskadekulturen.

Figur3.8

63

Figur3.9

Figur3.10

64

Figur3.11

Figur3.12

65

Figur3.13

Figur3.14