FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

FUNCIONES DEPARTAMENTALES PARA ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, ADMINISTRACIÓN

FUNCIONAL TRANSVERSAL Y DESPLIEGUE DE POLITICA DE CALIDAD

DOCENTE: ING. MARIA DE LOURDES SALAS WOOCAY

Alumno: Fernando Valenzuela De La Rosa

No. De Control: 07060945

Fecha: 27/02/11

RECURSOS HUMANOS

1. Elegir al personal en base a un perfil, que debe ser el idóneo para cada puesto.2. Capacitación del personal, para su mejoramiento.3. Preparar y actualizar los escalafones del personal, teniendo en consideración las normas

estatutarias pertinentes.4. Comprobar el cumplimiento del contrato por ambas partes, es decir, que el trabajador

haga su trabajo de la mejor manera y conforme a sus contrato, no ausentismo, etc y que la empresa cumpla con su parte de la misma forma.

5. Efectuar la tramitación administrativa de los sumarios e investigaciones sumarias de la empresa y el registro de estos actos, velando por el cumplimiento de los plazos en estas situaciones.

VENTAS

1. Desarrollo y manipulación del producto: Consiste en perfeccionar los productos ya existentes, para satisfacer a los clientes.

2. Al ser el departamento mas cercano con el cliente escuchar las sugerencias de este para hacer cambios en el producto y asi cumplir mejor con la satisfacción del mismo.

3. Servicios técnicos o mecánicos: Corresponde a los gerentes de ventas cuyos productos mecánicos requieren de servicios de instalación y técnicos, establecer normas al respecto; tener el equipo y los locales destinados por la empresa vendedora para tal servicio.

4. Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con estos requieren proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecánicos de entrega y ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tácticas y normas de la compañía y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas.

5. Si los productos lo requieren deberá proporcionar asesoramiento técnico a los clientes, para que estos le den un buen uso y queden completamente satisfechos.

PRODUCCIÓN

1. Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este departamento establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad.

2. Apegarse a lo planeado para lograr que los productos sean de la mas alta calidad posible.3. Mantener un estricto control de la línea de producción para evitar errores en la misma.4. Mantener un correcto nivel de almacenes tanto de productos como de materias primas5. Es el primer departamento que puede observar las posibles mejoras en el proceso

productivo y como tal deberá hacer las mismas al departamento de ingeniería.

FINANZAS

1. Llevar a cabo las auditorias internas y con estas darse cuenta de si la empresa esta trabajando en cuanto a los planes originales.

2. Hacer gastos en cursos de capacitación.3. Invertir dinero en materias primas de mejor calidad.4. Hacer inversiones en maquinaria mas eficiente.5. Realizar los análisis estadísticos de costos para de esta forma observar que tanto dinero se

gasta por una baja calidad y de igual forma ver cuanto se deberá gastar para el mejoramiento.

COMPRAS

1. Comprar las mejores materias disponibles, para elevar la calidad del producto final.2. Buscar los mejores proveedores de maquinaria y equipo.3. No aceptar las materias primas si no cumplen con los requerimientos necesarios para

lograr la calidad.4. Controlar los niveles de inventario para no tener un exceso de materiales que por el

mismo almacenaje pueden ir perdiendo sus propiedades.5. Que las distintas areas de la organización tenga los productos que necesita en el momento

que los necesita para no perder tiempo valioso de producción.

MANTENIMIENTO

1. Realizar mantenimiento cotidiano para que los equipos estén a su máxima capacidad todo el tiempo posible y de esta forma conseguir el menor numero de productos defectuosos.

2. Realizar mantenimiento correctivo en cuanto se presente una falla, para no dejar de producir por tiempo prolongado y que los productos sean lo mejor posible.

3. Informar al departamento de compras de las necesidades de partes en stock para durar un menor tiempo posible en hacer el mantenimiento del equipo, para que trabajen de la mejor manera posible y de esta forma evitar los defectos en el producto final.

4. Velar por el cumplimiento de las normas de Seguridad Industrial.5. Innovar los programas de mantenimiento a fin de que no se produzcan pérdidas ni

retrasos en los trabajos.

DISEÑO

1. Diseñar sistemas de producción en donde los errores no sean fáciles de presentarse2. Crear nuevas formas de hacer las cosas, más fáciles de aplicar para las personas (evita

errores)3. Implementar en los sistemas productos poka-yokes para evitar que haya errores4. Que las maquinarias no sean expuestas a prácticas que propicien fallas5. Que los diseños vallan en función de los requerimientos del cliente en cantidad, calidad y

precio.

CALIDAD

1. CALIBRACIÓN. Conjunto de operaciones que tienen por objeto determinar los valores que caracterizan los errores de un patrón y, a la vista de ellos, proceder a alguna de estas dos operaciones: Ajustar el instrumento, cuando ello sea posible. Expresar las desviaciones mediante una tabla o curva de corrección cuando el ajuste

no sea posible o sea insuficiente.

2. ACCIÓN CORRECTORA. Acción puesta en marcha por la empresa, con objeto de eliminar las no conformidades, adecuada a los problemas detectados.

3. ACCIÓN PREVENTIVA. Acción puesta en marcha por la empresa, con objeto de eliminar las no conformidades potenciales, adecuada a los riesgos que de ellas puedan derivarse.

4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada para que un producto o servicio satisfaga los requisitos dados sobre la calidad.

5. AUDITORÍAS DE CALIDAD. Examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobar que estas disposiciones se llevan realmente a cabo y que son adecuadas paro alcanzar los objetivos previstos.

La administración funcional transversal y el despliegue de la política

Son dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del Control Total de Calidad (CTC). En el CTC, el trabajo de la administración se divide en dos áreas:

1.- Mantenimiento administrado del desempeño actual del negocio para lograr resultados y utilidades

2.- Administración de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas.

La administración de Kaizen se relaciona tanto con la administración funcional transversal como el despliegue de la política. La administración funcional transversal se relaciona con la coordinación de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de Kaizen, y el despliegue de la política con las políticas de implantación para el Kaizen.

En el CTC de Kaizen, las metas funcionales transversales de Calidad-Costo y Programación están claramente definidas como superiores a las funciones de línea tales como diseño, producción y mercadotecnia. En consecuencia, la posición de las metas funcionales transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de sistema para la toma de decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y prácticas tanto de la administración funcional transversal como del despliegue de la política. Dentro de este contexto, “calidad” concierne a la construcción de un mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el “costo” concierne a la construcción de un sistema para identificar los factores del costo y a la reducción de los mismos; la “programación” se refiere a la construcción de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad.

Las actividades del grupo pequeño y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de Kaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas actividades son fijadas por el despliegue de la política. La meta de Kaizen es conducir a las organizaciones de línea funcionales mediante el despliegue de la política en dos formas:

1.- De manera directa a través de los gerentes de línea

2.- De manera indirecta a través de las organizaciones funcionales transversales.

Según Shigeru Aoki, director gerente de Toyota Motor, la meta final de la compañía es obtener utilidades. Suponiendo que ésta es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la compañía deben ser las metas funcionales transversales tales como calidad, costo y

programación (cantidad y entrega). Sin la realización de estas metas, la compañía quedará detrás de la competición debido a la calidad inferior, encontrará sus utilidades erosionadas por costos más elevados y será incapaz de entregar sus productos a tiempo a los clientes. Si se realizan estas metas funcionales transversales, las utilidades seguirán. En consecuencia, debemos considerar todas las demás funciones administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de Calidad, Costo y Programación (CCP). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planificación del producto, diseño, producción, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para realizar la CCP.

Política de la calidad

Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

Nota1: Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la organización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad.

Nota2: Los principios de gestión de la calidad presentados en esta Norma Internacional pueden constituir la base para el establecimiento de la política de calidad.

Despliegue de la política

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. Para el Kaizen el término política describe las metas u orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo alcance. Las metas anuales de utilidades y de kaizen son establecidas sobre la base de metas de la empresa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que la alta gerencia se reúna para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre los diferentes niveles administrativos a los efectos de concensuar los detalles del plan. Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta administración, se “despliegan” en todos los niveles inferiores de la administración. Las metas que fueron declaradas como abstractas por la alta administración, se convierten en forma creciente en concretas y específicas a medida que se despliegan hacia abajo. A menos que las políticas (metas) de la alta administración sean puestas en uso práctico por los gerentes de nivel inferior, éstas serán inútiles.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores. 5. Puntos de control y puntos de revisión El concepto del despliegue de la política tiene su contracara en el Control Estadístico de Proceso (SPC). La gráfica del SPC es útil para revisar los resultados, identificar la causa de las anormalidades y después elaborar formas para eliminar estas causas. Al usar las gráficas de control en el control de calidad estadístico, vamos de los resultados al origen y corregimos o eliminamos los factores que han causado los problemas.

Por analogía, los puntos de control y los puntos de revisión también pueden usarse en la administración. Cada nivel de la organización tiene puntos de control (criterios R) y puntos de revisión (criterios P) en su trabajo. En un nivel administrativo superior, los puntos de control son las metas de la política y los puntos de revisión son las medidas de la política. Cuando estos puntos.

específicos de control y de revisión se establecen entre superiores y subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a diferentes niveles. Son precisamente estos puntos de control y puntos de revisión los que se usan en el despliegue de las políticas en el CTC. Para que tal sistema opere con eficacia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud cuáles son sus criterios R (puntos de control) y cuáles son sus criterios P (puntos de revisión), y que sus puntos de revisión estén bien entendidos como puntos de control por sus subordinados. Cada meta debe estar acompañada de medidas para realizarla. Así pues, “meta” se refiere al punto de control y las “medidas” a los puntos de revisión. La meta está orientada a los resultados y las medidas están orientadas al proceso

Requisitos ISO 9001 de la política de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que la política de calidad

a) es adecuada al propósito de la organización,

b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad,

c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,

d) es comunicada y entendida dentro de la organización,

e) es revisada para su continua adecuación.