functiile managementului

  • View
    47

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of functiile managementului

MANAGEMENTUL procesul de planificare, organizare, coordonare, motivare i control al membrilor unei organizaii pentru atingerea unui anumit obiectiv, pe fondul utilizrii ca maximum de eficien a resurselor (materiale, financiare, umane, informaia i timpul) de care dispune acea organizaie.1 -tiina i arta de a stabili obiective corespunztoare (eficacitate) i de a utiliza optim resursele disponibile pentru a atinge obiectivele respective (eficien).2 -ansamblul fazelor, proceselor prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex metode i tehnici n vedera ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.3 Cele trei definiii par, la prima vedere, foarte diferite ns ele traduc succint sau detaliat rolul managementului ntr-o oganizaie, fie ea firm de construcii sau coal. Prima definiie pune n eviden cele cinci funcii ale managementului, iar ultima dezvolt lucrurile pe care ar trebui s le urmreasc un conductor (leader), pe cnd cea de-a doua accentueaz dou lucruri foarte importante: eficacitatea ca modalitate de a stabili obiective care trebuie s fie atinse i eficiena ca modalitate de a se folosi de ceea ce are organizaia. Unii specialiti n domeniul consider c managementul se bazeaz pe 7 funcii (Jinga i Istrate) 4 , alii delimiteaz 3 funcii mari din punctul de vedere al managementului educaiei, (planificarea-organizarea, orientarea-ndrumarea i reglarea-autoreglareao Previziunea (planificarea) o Organizarea o Coordonarea (Leadingul)1 2

S. Cristea ) 5 , ns

atunci cnd vorbim de management de cele mai multe ori ne oprim la cele 5 funcii ale sale:

Aurel Burciu, Introducere n management, Bucureti, Editura Economic, 2008, p.45. Doru Ciucescu, Management pentru directorii de coli, Bacu, Alma Mater, 2004, p.9. 3 Ovidiu Niculescu, Ion Verboncu, Manangementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 2007, p.19. 4 Venera Cojocariu, introducere n managementul educaiei, Bucureti, Editua Didactic i Pedagogic, 2004, p.41. 5 Idem.

o Antrenarea (motivareal) o Controlul (control-evaluare) 1. PREVIZIUNEA- ansamblul proceselor de munc prin intermendiul crora se determin: -principalele obiective ale organizaiei; -componentele sale; -resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. -ntrebrile la care rspunde: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei? -se realizeaz o legtur nc imaginar ntre momentul n care se afl o organizaie i obiectivul la care vrea s ajung; -pe perioada acesteia managerul trebuie s in cont de resurse (capital, Know-how, timp, personal), de obiective, de strategie, misiune i s-i imagineze deja etapele urmtoare pentru a ajunge la finalul dorit; -proiecteaz n viitor dorinele managerului care trebuie transformate n realitate; -rezultatele ei se mpart n funcie de de orizont, grad de detaliere i obligativitate: -prognoze-orizont minim de 10 ani, caracter aproximativ i neobligatoriu; -se rezum la principalele aspecte implicate, iar n final conin o serie de date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul firmei. - planurile-acum se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune; -perioada cuprins ntre 1 lun i 5 ani; -au caracter obligatoriu; -Plans are nothing, planning is everything (Eisenhover)- procesul de gndire prin care se ajunge la scrierea efectiv a planurilor este mai important dect planurile nsele i poate fi oricnd revizuit; -stabilesc exact cile i mijloacele prin care trebuie s se ajung la int. -programele- orizont redus: o sptmn, o zi, un schimb, o or; -foarte detaliate i grad ridicat de certitudine; -cuprind previzionri referitoare la activitile de fabricaie i aprovizionare;

-stabilesc n mod precis cantitile de produs sau materie prim la nivel de formaie de munc i executani; -misiunea- viziunea top managerului asupra a ceea ce firma va face pe termen lung, asupra rolului pe care-l va juca n societate; -se asociaz direct cu valorile n care crede firma; -trebuie comunicat proriilor salariai i parteneri de afaceri, lucru care n Romnia nu se respect; -un fel de doctrin n care cred doar cei care lucreaz n aceea organizaie; -trebuie s se declare sintetic i concentrat n jurul unui singur vector de valoare; -poate fi reformulat, actualizat la un interval de cteva decenii; -n realizarea acesteia compania trebuie s urmeze paii de mai jos: -integritate i un management performant i etic; -viziune clar asupra viiotrului; -inovaie i acceptarea schimbrii ca oportunitate; -angajament pentru a iniia i atinge obiectivele; -viteza n adoptarea unor decizii. -trebuie s se raporteze la : produsul oferit de firm i la clientul pe care vrea s-l atrag. -obiectivele- intele spre care tinde organizaia; -trebuie s fie clare; -generale; -specifice pe diferite activiti; -tangibile-poziia pe pia i meninerea ei; -inovaia; -productivitatea; -resursele fizice i financiare; -profitabilitatea. -intangibile-performana i dezvoltarea managerilor; -performana i dezvoltarea muncitorilor;

-responsabilitile publice. -strategice-pe termen lung; -tactice-pe termen scurt. -se formuleaz innd cont de clieni, competiie i schimbare; -detaliaz misiunea; -decidentul trebuie s vizeze un numr redus de obiective pe care s fie capabil s le ndeplineasc n perioada hotrt. -strategii- ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziie; -arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile, n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt6; -trsturi- vizeaz perioade viitoare i de aceea sunt aosciate unui grad ridicat de risc i incertitudine; -coninutul ei vizeaz elementele eseniale ale organizaiei; -se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea; -reflect interesele proprietarului, salariailor, managerului, clienilor i furnizorilor; -prefigureaz un comportament competitiv innd cont de cultura organizaiei; -vizeaz obinerea unei sinergii; -favorizeaz un intens proces de nvare organizaional; -are la baz principiul echifinalitii (mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni prin care se poate ajunge la obiectivul dorit); -un rezultat al negocierii ntre personalul organizaiei; -caracter formalizat, urmnd forma unui plan; -vizeaz obinerea avantajului competitiv. -factori-endogeni (interni) -contextuali (externi)

6

Apud Lukacs, Aurel Burciu, Introducere n management, Bucureti, Editura Economic, 2008, p.195,

Managementul superior Proprietarul Dimensiunea firmei

Complexitatea organizaiei Cultura organizaional

Determinani endogeni nzestrarea tehnic i tehnologiile

Starea economic a organizaiei Potenialul informaional Potenialul uman

Dispersia teritorial a subdiviziunilor

Figura 3.7. determinanii endogeni ai strategiei firmei7

Economici

Manageriali

Tehnici i tehnologici

Juridici

Determinai contextuali

socioculturali

Politici

Ecologici

Figura 3.9. determinanii contextuali ai strategiei firmei8

7 8

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 2007, p.158. Idem, p.163.

-tipologie- Hofer i Schedel: strategia firmei- ansamblul aspectelor organizatorice; strategia pia; strategia funcional -maximizarea productivitii resurselor, urmrind dezvooltarea de competene semnificativei generarea de sinergie. -Collins- asiguratorie; -dedicat; -cretere treptat; -oportunist. -Mintzberg- statice acord o atenie deosebit meninerii poziiei actuale pe pia i se focalizeaz pe aspectele calitative; -dinamice promoveaz schimbrile rapide n ansamblul organizaiei sau la nivelul unor activiti majore; -strategii de penetrare-formuleaz un set de aciuni n vederea amplificrii procentului de pia deinut; -strategii de dezvoltarea a pieei- promovarea produselor existente pe o nou pia sau pe reducerea numrului de segmente deinute; -strategia existente sau prin multiplicarea liniilor de fabricaie; -strategia de diversificare exstinderea misunii organizaiei, promovnd lrgirea gamei de produse. -Porter- strategia generic de diminuare a costurilororganizai devine cel mai ieftin productor; -strategia de difereniere produsele firmei sunt unice n ramura de activitate respectiv i apreciate la scar larg de cumprtori; -strategia focalizat- are n vedere segmente bine definite ale pieei, pe acestea promovnd fie pre redus, fie produs difereniat. dezvoltrii produsului -sporirea cantitii din produsele de fabricaie, prin ridicarea gradului de folosire a capacitilor economic -abordrile de adoptat de firm pentru a fi eficace ntr-o anumit industrie sau pe un anumit segmen de

Principalele strategii de management: -strategii organizaionale: de cretere- strategia concentrrii (creterea cotei de pia deinut, dezvoltarea i diversificarea produsului sau serviciului); - strategia integrrii verticale (extinderea n domeniul furnizorilor sau cel al clienilor; - strategia diversificrii (extinderea n afaceri complet diferite de domeniul curent) de stabilitate- modificri modeste, iar cifra de afaceri va rmne stabil sau va crete moderat; defensive sau de descretere- reducere parial sau total a activitiistrategii de reducerii pariale a activitilor ce mplic costuri strategii de renunare- implic vnzarea complet a unei afaceri sau a unei pri de companie; strategii de prezentare pentru faliment-implic nceperea din proprie iniiativ a procedurii de reorganizare sub supraveghere judectoreasc; strategia captivitii- o firm mic sau mijlocie devine subfurnizorul unei companii i accepta deliberat controlul acesteia din urm; strategia lichidrii- vnzarea sau dizolvarea firmei prin decizia acionarilor sau a creditorilor; combinate- aplicarea, n mod simultan, de ctre firm a unor strategii diferite pe domenii diferite de activitate; -strategii la nivel de afaceri- dominarea global prin costuri-produse