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1
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
Alessandra Cristina de Souza
PLANO DE NEGÓCIOS E PLANEJAMENTO FINANCEIRO DA EMPRESA ONECOMP, EQUIPE CURITIBA T12 - 1 – STRATEGY
Curitiba - PR 2010
2
Alessandra Cristina de Souza
PLANO DE NEGÓCIOS E PLANEJAMENTO FINANCEIRO DA EMPRESA ONECOMP, EQUIPE CURITIBA T12 - 1 – STRATEGY
Coordenador Acadêmico Local Cristiana Letícia Moreira Thrun
Professor Orientador Jacques Lejeune
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso Pós-Graduação em
Administração de Empresas, lato sensu, Nível de Especialização, como pré-requisito
para a obtenção do título de Especialista.
Curitiba - PR 2010
3
O Trabalho de Conclusão de Curso
PLANO DE NEGÓCIOS E PLANEJAMENTO FINANCEIRO DA EMPRESA ONECOMP, EQUIPE CURITIBA T12 - 1 – STRATEGY
elaborado por Alessandra Cristina de Souza e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito
como pré-requisito para a obtenção Curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas lato
sensu, Nível de Especialização.
Data da aprovação: _____ de ______________ de ________
Coordenador Acadêmico Local Cristiana Letícia Moreira Thrun
Professor Orientador
Jacques Lejeune
4
TERMO DE COMPROMISSO
A aluna Alessandra Cristina de Souza, abaixo-assinada, do Curso de Pós-
Graduação em Administração de Empresas, do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da instituição conveniada ISAE – Instituto Superior de
Administração e Economia, no período de março de 2009 a agosto de 2010,
declara que, declara que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado:
PLANO DE NEGÓCIOS E PLANEJAMENTO FINANCEIRO DA EMPRESA
ONECOMP, EQUIPE CURITIBA T12 - 1 – STRATEGY é autêntico e original.
Curitiba, 04 de Agosto de 2010
Alessandra Cristina de Souza
5
RESUMO
O presente trabalho é resultado da participação dos quatro membros da
equipe Curitiba T12- Equipe 01 na simulação de jogos de negócios – Strategy – no
qual cada equipe era a diretoria de uma das empresas fabricantes de computadores
participantes no jogo virtual. Após a simulação de oito meses, equivalente a uma
semana de jogo, e a análise dos resultados alcançados, a equipe elaborou o plano
de negócios, planejando as áreas de Marketing e Vendas, de Recursos Humanos e
Finanças. Cada membro da equipe, ou seja, cada diretor elaborou o planejamento
de uma área funcional. Este trabalho específico objetiva apresentar o planejamento
financeiro efetuado para os próximos da empresa ONEComp.
6
Sumário
1. A ONEComp .......................................................................................................... 8
1.1 Histórico da empresa.......................................................................................... 8
1.2 Missão, visão e valores ...................................................................................... 9
1.3 Corpo diretivo da empresa ................................................................................. 9
1.4 Organograma ................................................................................................... 10
1.5 Perfil gerencial ................................................................................................. 10
1.6 Apresentação dos currículos ............................................................................ 11
1.7 Posição da empresa ......................................................................................... 18
1.8 A concorrência ................................................................................................. 19
2. Análise dos resultados ....................................................................................... 22
2.1 Primeiro quadrimestre de atividades da empresa ............................................ 22
2.1.1 Objetivos traçados ...................................................................................... 22
2.1.2 Resultados financeiros ............................................................................... 23
2.1.3 Investimentos em propaganda e promoção. ............................................. 24
2.1.4 Investimentos em pesquisa e desenvolvimento. ....................................... 25
2.1.5 Preços e vendas ......................................................................................... 26
2.1.6 Controles .................................................................................................... 28
2.1.7 Produção .................................................................................................... 28
2.1.8 Recursos humanos..................................................................................... 30
2.1.9 Conclusão .................................................................................................. 30
2.2 – Segundo quadrimestre de atividades da empresa ........................................ 30
2.2.1 Objetivos estabelecidos: ............................................................................. 30
2.2.2 Resultados financeiros ............................................................................... 32
2.2.3 Investimentos em propaganda e promoção .............................................. 33
2.2.4 Investimentos em pesquisa e desenvolvimento ........................................ 33
2.2.5 Preços e vendas ......................................................................................... 34
2.2.6 Estoques .................................................................................................... 37
2.2.7 Controles implantados ................................................................................ 39
2.2.7.1 Receita x custo total ............................................................................. 39
2.2.7.2 Produção da fábrica ............................................................................. 39
2.2.7.3 Recursos humanos da fábrica .............................................................. 40
2.2.8 Análise crítica dos resultados ..................................................................... 40
7
2.2.9 Conclusão .................................................................................................. 42
3. Análise do plano de negócios ......................................................................... 43
3.1 Análise SWOT .................................................................................................. 43
3.1.1 Forças (strength) ........................................................................................ 43
3.1.2 Fraquezas (weakness) ............................................................................... 44
3.1.3 Oportunidades (opportunities) .................................................................... 45
3.1.4 Ameaças (threats) ...................................................................................... 45
3.2 Objetivos estratégicos ...................................................................................... 46
3.3 Desenvolvimento de um novo produto ............................................................. 46
3.4 Estratégias financeiras ..................................................................................... 49
3.5 Estratégias operacionais .................................................................................. 50
3.6 Estratégias de recursos humanos .................................................................... 51
3.7 Estratégias de marketing .................................................................................. 52
4. Planejamento financeiro .................................................................................. 53
4.1 Cenários para elaboração de demonstrativos financeiros ................................ 43
4.2 Demonstrações financeiras .............................................................................. 59
4.2.1 Fluxo de caixa ............................................................................................ 59
4.2.2 DRE – Demonstração do resultado do exercício ........................................ 61
4.2.3 Balanço Patrimonial.................................................................................... 63
4.2.4 Índices de rentabilidade .............................................................................. 64
4.3 Análise de viabilidade do projeto ...................................................................... 46
4.3.1 Cenários para análise de viabilidade .......................................................... 67
4.3.2 Fluxo de caixa ............................................................................................ 70
4.3.3 VPL – Valor presente líquido. .................................................................... 70
4.3.4 TIR – Taxa interna de retorno. .................................................................. 71
4.3.5 Cálculo do Payback. .................................................................................. 72
4.4 Conclusão ........................................................................................................ 73
5 Bibliografia ......................................................................................................... 73
8
1 A ONEComp
Figura 1 – Logomarca
A ONEComp é uma empresa que produz, desenvolve e comercializa
Desktops, Notebooks, Workstations e seus complementos, trabalhando com alta
tecnologia, desenvolvida em seus laboratórios.
1.1 Histórico da empresa
A ONEComp é uma empresa formada por profissionais altamente qualificados
e capacitados, para o desenvolvimento de produtos e soluções em tecnologia.
Criada no ano de 2010 com o objetivo de renovar e dar novos direcionamentos a
gestão da empresa XYZ S/A, a ONEComp busca unir modernidade e agilidade a
preços atrativos, como os novos tempos pedem.
A empresa é resultado da união de quatro profissionais com grande vivência
de mercado, que juntas somam mais de 15 anos no mercado de tecnologia e
serviços relacionados. Desde o início, a estratégia adotada pela empresa foi a de
estabelecer controles de qualidade prezando pela excelência técnica, agregando
valor aos produtos fabricados.
Hoje a ONEComp conta com colaboradores ligados a todas as áreas do ciclo
tecnológico, desde analistas a gerentes de projeto, e está presente em inúmeros
segmentos do mercado, atendendo aos setores público, corporativo, educacional e
doméstico.
9
1.2 Missão, visão e valores
A ONEComp acredita que para alcançar excelência em seu segmento é
necessário atuar de forma responsável, sempre cuidando de sua conduta e seu
desempenho. Para tal, declaramos nosso compromisso através de nossa missão,
visão e valores, que consideramos fundamentais para nossa organização.
Missão
Oferecer produtos com total Qualidade e Confiabilidade para nossos clientes,
além de um ambiente de trabalho saudável aos nossos colaboradores. Sempre com
foco nas soluções com tecnologia de ponta, inovação e preços atrativos.
Visão
Ser a melhor empresa de tecnologia no ramo de informática, trazendo
benefícios para colaboradores, clientes e acionistas. Primando sempre pela
excelência, com investimentos em pesquisa e desenvolvimento para seus produtos.
Valores
Respeito, confiança, honestidade, busca pela excelência em atendimento e
tecnologia.
1.3 Corpo diretivo da empresa
A empresa, por seu instinto inovador, tem uma organização interna também
inovadora, o que proporciona maior segurança às tomadas de decisões. Por esta
razão, a estrutura organizacional da empresa foi estruturada baseada em um
Organograma Linear de Responsabilidade (OLR), que segundo CURY (2005),
possui um diferenciador em relação aos demais organogramas, pois a sua
preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico, mas sim o inter-
10
relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas.
Apesar disso, faze-se necessária a presença de um presidente, pois é este que
representa e coloca em prática as decisões tomadas pelo corpo diretivo da empresa.
1.4 Organograma
Segue abaixo figura que representa o organograma da empresa ONEComp.
Figura 2 – Organograma
1.5 Perfil gerencial
O corpo diretivo da ONEComp é formado por quatro profissionais, que
possuem formações acadêmicas e atuações de mercado distintas.
A atribuição dos cargos a cada integrante foi feita com base na experiência
profissional de cada uma, aliada às habilidades e competências individuais.
A diretora Adriana, dada sua facilidade na elaboração de pesquisas, analises
de mercado e planejamento de vendas, ficou responsável pelo departamento de
Marketing/Vendas.
O departamento financeiro ficou sob responsabilidade da diretora Alessandra,
devido possuir formação acadêmica e experiências nessa área. O mesmo se aplica
a diretora Ana Flávia, responsável pelo departamento de Recursos Humanos.
A responsabilidade por gerir as operações foi dada a diretora Ana, devido a sua
capacidade de síntese, organização e visão sistêmica.
11
1.6 Apresentação dos currículos
Adriana Meyring
Dados Pessoais Brasileira, 32 anos, solteira (41)3079-0821 / (41)9974-7729 [email protected]
Av. Mal. Floriano Peixoto, 4742, Rebouças 81110-010 Curitiba, Paraná - Brasil
Experiências Profissionais
Jul/07 – Atual Savana Veículos – Grupo Águia Branca
Secretária da Diretoria
* Assistência e assessoramento a executivos;
* Organização de eventos corporativos;
* Administração das ações e elaboração de materiais para divulgação
de
* Marcas e novos produtos;
* Organização de viagens nacionais e internacionais;
* Criação de auditorias internas relacionadas à utilização do EPI;
* Participação ativa na Amigab – Gincana Social do Grupo Águia
Branca;
* Implantação do projeto: “Marketing com foco no cliente”, criado para
a área de vendas de
caminhões novos.
Fev/04– Jun/07 CellSite Telecomunicações Ltda
Secretária da Diretoria e Presidência
*Planejamento do escritório, assessoramento aos principais
executivos, controle de agenda de compromissos, redação e tradução
em português e inglês; programação e organização de viagens;
* Administração de contratos de subcontratados;
12
* Administração da área comum: manutenção, copa, segurança;
* Elaboração de relatórios gerenciais;
* Cotações e compras;
* Estruturação e automatização do arquivo do Departamento de
Recursos Humanos;
* Elaboração do Jornal Corporativo Trimestral;
* Criação do Manual de Correspondência comercial.
Jul/01– Dez/03 Vemetek Tecidos & Couros Ltda
Assessoramento administrativo ao Presidente;
* Administração da agenda e viagens;
* Assistência aos departamentos de RH e Financeiro;
* Redação e tradução de documentos comerciais;
* Conciliação bancária, pagamentos e cobrança.
Formação
Graduação
Secretariado Executivo, Uniandrade (Agosto/2006) - concluída.
Pós-Graduação
Administração de empresas, Fundação Getúlio Vargas (julho/2010) -
cursando.
Cursos
Aperfeiçoamento para Secretárias – SENAC
Inglês – Wisdom
Aprimoramento para Secretárias Executivas - Manager RH
Aprendendo a Empreender – SEBRAE
Análise e Planejamento Financeiro – SEBRAE
Como Vender Mais e Melhor – SEBRAE
De Olho na Qualidade – SEBRAE
Noções de direito do trabalho e processo do trabalho – Solução
As Ferramentas da Qualidade – Sole Tecnologia e Serviços
13
Alessandra Cristina de Souza
Dados Pessoais Brasileira, 27 anos, solteira (41)9935-9214 [email protected]
Av. Iguaçu nº 399, apto 14, Rebouças 80230-020 Curitiba, Paraná - Brasil
Experiências Profissionais
Julho/10 – Atual Racco Cosméticos Curitiba - PR
Analista Financeiro
* Analise de crédito e cobrança.
* Auditoria, conciliação e relatório financeiros.
* Atendimento a clientes.
2008–2010 ClickMasters Soluções em InternetCuritiba - PR
Assistente Administrativo
* Contas a pagar e receber.
* Conciliação bancária, fluxo de caixa emissão de boletos e notas
fiscais.
* Atendimento e gestão de clientes.
2007–2008 Strapack Embalagens Curitiba - PR
Assistente de Vendas
* Elaboração de documentos, planilhas eletrônicas e orçamentos.
* Conferência de notas fiscais e processos de pós venda.
* Suporte aos vendedores e clientes.
Formação
Graduação
Administração, Universidade Federal do Mato Grosso do Sul
(Dezembro/2006) – concluída.
Pós-Graduação
14
Administração de empresas, Fundação Getúlio Vargas (julho/2010) -
cursando.
Cursos
Oficina de Matemática Financeira - ISAE – Fundação Getúlio Vargas
Controles Financeiros Essenciais – SEBRAE, PR
Curso Técnico de Auxiliar Administrativo – CEETEPS, SP
Ana Flávia Thomaz Gomes
Dados Pessoais Brasileira, 23 anos, solteira (41)3019-8998 / (41)8496-3763 [email protected] / [email protected]
José Moscalewski, 310 Pilarzinho 82100-310 Curitiba, Paraná - Brasil
Experiências Profissionais
Jun\10 – Atual Grupo Invespark – Auto Park
Analista De Recursos Humanos Pl
* Implantação do programa de Recrutamento e Seleção.
* Análise e elaboração do descritivo de cargos e salários
Dez\08 – Jun\10 Laboratórios Médicos Dr. Sérgio Franco
Analista de Recursos Humanos Júnior
* Recrutamento e seleção – Aprovação de vagas, análise de cargo e salário
proposto. Controle de vagas abertas internamente e trabalhadas por
consultorias.
* Recrutamento e seleção de todos os cargos, dinâmicas, entrevistas coletivas
e por competência.
* Recrutamento Interno - Análise do impacto de folha e realização do processo
seletivo.
* Integração – adaptação e implantação do programa de Integração de novos
colaboradores, trimestralmente com duração de 4 horas.
*Programa de treinamento – análise junto aos supervisores, criação e
implantação do programa de treinamentos e avaliação dos colaboradores,
onde consta o cronograma anual de treinamentos técnicos e comportamentais.
* Processo de Reconhecimento do colaborador – criação e implantação do
15
programa de reconhecimento semestral, criação de critérios para pontuação e
controle mensal da pontuação.
* Departamento pessoal – responsável pelo setor, tendo uma pessoa abaixo
para operacionalizar todos os processos. Conferência final da folha de
pagamento, relações e negociações sindicais, análise de impacto dos
Dissídios e execução do mesmo em folha de pagamento. Preposta no caso de
audiências trabalhistas.
*Relatórios - Elaboração de relatórios gerais e específicos para envio a
diretoria mensalmente.
*Pesquisa de Clima – Elaboração e aplicação dos questionários. Tabulação dos resultados, apresentação dos mesmos e criação de plano de ação junto aos setores e aprovação da diretoria.
Abr\07– Dez\08 Nissan do Brasil Automóveis
Estagiária
* Recrutamento e seleção – Aprovação de vagas, contato com gestores bem
como abertura da mesma com a consultoria. Controle de vagas abertas e
trabalho das consultorias. Entrevista do candidato finalista. Estudo salarial e
proposta salarial ao candidato;
* Processo admissional – Recolhimento da documentação, encaminhamento
para exame e demais rotinas admissionais;
* Integração – Criação e elaboração de calendário anual de Integração aos
funcionários, composta por 06 módulos com duração total de 02 meses;
* Idiomas – Levantamento de necessidades junto aos funcionários, benchmark
sobre essa prática. Elaboração da política e controle dos funcionários que
utilizam o investimento;
* Processo – mapeamento de todo processo de Recrutamento e seleção,
elaboração de política, elaboração de ficha para abertura e divulgação do
material para os gestores;
* Departamento pessoal – Cálculo e execução de adiantamento quinzenal para
todos os funcionários, solicitação e controle de benefícios;
* Cargos - Levantamento de cargo e padronização dos mesmos de acordo
com CBO;
* Organograma - Padronização e atualização do organograma da empresa e
divulgação do mesmo mensalmente;
* Programas especiais - Responsável pela criação, implantação e controle do
Programa Aprendiz, Aprendiz com Deficiência, Pessoas com Deficiência e
16
Estagiários;
* Pagamentos – Responsável por todos os pagamentos e acompanhamento
dos mesmos, via SAP, do setor;
* Auxílio - No controle de Budget de expatriados e de Recursos Humanos, nas
rotinas do departamento de Expatriação bem como no de Treinamento e
desenvolvimento;
* Intranet – Responsável pela implantação de conteúdos de RH na Intranet
Mundial da empresa bem como atualização dos conteúdos;
* Relatórios - Elaboração de relatórios gerais e específicos para envio ao
Japão, quando solicitado;
* Responsável pelo projeto Global Talent Search – ferramenta mundial usada
pela Nissan para recrutamento entre as filiais.
Formação
Graduação
Psicologia, PUC (dezembro/2008) - concluída.
Pós-Graduação
Administração de empresas, Fundação Getúlio Vargas (julho/2010) -
cursando.
Cursos
Inglês Fluente – Inter Americano
Facilitadores e Multiplicadores de treinamento – Faculdade Positivo
Trabalho em Equipe – Bridge
Comunicação para Executivos – Bridge
Excel Avançado
Ana Lucia Cia
Dados Pessoais Brasileira, 28 anos, solteira (41)3345-2001 / (41)9255-8617 [email protected]
R Martins Fontes, 11 sobrado B, Fazendinha 81330-350 Curitiba, Paraná - Brasil
Experiências Profissionais
17
Nov/06 - Atual Microlins Unidade Curitiba - PortãoCuritiba – PR
Coordenadora Administrativa
* Definição de metas, acompanhemento e controle de resultados dos
Departamentos Comercial e Pedagógico.
* Controles financeiros.
* Controles internos como retenção de alunos, renovações e inadimplência.
Jan/04 – Ago/06 Cruise Ships Catering and Services Costa Cruises Itália
Assistant Housekeeper
*Atendimento a passageiros de diversas nacionalidades.
* Controles de higienização e segurança a bordo.
Abr/03 - Jan/04 CDI Computer Science Piracicaba – SP
Instrutora
*Desenvolvedora e Instrutora do Curso Profissionalizante de Hotelaria.
*Desenvolvedora do material didático do Curso Profissionalizante de Inglês
para Secretariado
Jun/00 – Dez/02 Universidade de Sorocaba Sorocaba – SP
Auxiliar do Laboratório de Hotelaria
* Atuação conjunta ao Coordenador do curso e demais professores;
* Contratação, coordenação e supervisão da equipe de estagiárias .
* Participação na montagem da matriz curricular 2003
* Vistoria e manutenção preventiva de instalações e equipamentos do
Laboratório
* Mise-em-place de aulas e eventos.
Formação
Graduação
Hotelaria, Universidade de Sorocaba, SP (Dezembro/2002) - concluída.
Pós-Graduação
18
Administração de empresas, Fundação Getúlio Vargas (julho/2010) -
cursando.
Cursos
Liderança e Gestão de Pessoas - Microlins
Comunicação Eficaz e Relações Humanas – Dale Carnegie Institute
Treinamento “Iron Manager” para Gerentes Comerciais da Rede Microlins
Como Vender Mais e Melhor – SEBRAE
1.7 Posição da empresa
Ao assumir o corpo diretivo da empresa XYZ S/A, esta se encontrava em
atividade há cerca de quatro anos, fabricando equipamentos IBM-compatíveis em
três diferentes formatos: Desktops, Notebooks e Workstations.
A unidade industrial responsável pela fabricação dos produtos possui
capacidade instalada de 900 unidades fabris. O uso de sua capacidade varia de um
produto para outro. Para a produção de um Desktop utiliza-se 1 unidade dessa
capacidade, para os Notebooks são utilizadas 2,5 unidades, e para a fabricação de
Workstations são necessárias 1,2 unidades.
No encerramento das atividades da gestão anterior, a empresa contava com
um número de 300 funcionários, cada um destes trabalhando o equivalente a 160
horas mensais. Estes trabalhadores têm o seu salário mensal garantido, isto é,
serão pagos mesmo que não possam produzir devido a limitações na capacidade
instalada da fábrica ou por outras causas eventuais.
Assim como no caso da capacidade da fábrica, a produção de cada produto
exige horas de trabalho diferenciadas. Para a produção de um Desktop, são
necessárias 50 horas de trabalho produtivo. Para um Notebook, são necessárias
100 horas e 200 horas para a fabricação de uma Workstation.
O custo unitário padrão de produção de cada produto, é calculado com base
na mão-de-obra utilizada, encargos e insumos utilizados. Em Dezembro do ano 0, a
empresa apresentava a seguinte composição de seus custos de produção:
19
Valores em R$ Desktop Notebook Workstation
Salários (em hora normal) 150 300 600
Encargos 150 300 600
Insumos 850 1100 1900
Custo unitário padrão 1150 1700 3100
Quadro 1 – Custos de Produção
Já no primeiro mês em que a passamos a gerir a empresa, foi concedido
aumento salarial de 4,16% a todos os funcionários, pois acreditamos que essa ação
demonstra o interesse que a empresa tem em ver seus funcionários motivados,
inclusive financeiramente.
Em conseqüência a esta decisão, os custos de produção de cada item
também sofreu aumento, conforme demonstrado abaixo, a partir de Janeiro 01:
Valores em R$ Desktop Notebook Workstation
Salários (em hora normal) 156,25 312,50 625
Encargos 156,25 312,50 625
Insumos 850 1100 1900
Custo unitário padrão 1162,5 1725 3150
Quadro 2 – Custos de Produção
1.8 A concorrência
Neste mercado em que a ONEComp está atuando, uma das vantagens é a
limitação, pelo Governo, do número de empresas concorrentes na indústria de
computadores às empresas já autorizadas.
Essa limitação exercida pelo governo é classificada por Porter em sua análise
das cinco forças competitivas (PORTER, 1989), como uma barreira de entrada de
novos concorrentes ao mercado, fazendo com que as empresas existentes nele
possam direcionar seus esforços para a melhoria contínua de seus produtos, e
estratégias para conquistar cada vez mais market share.
20
Figura 3 – Cinco forças de Porter
Aplicando o modelo à ONEComp, temos:
Novos entrantes:
Limitação pelo governo do número de empresas concorrentes na indústria de
microcomputadores às empresas já autorizadas.
Poder dos Compradores:
Possível preferência do consumidor pelo preço baixo, considerando a semelhança
entre os produtos.
Diminuição de compradores habituais no caso de aumento de preço ou falta do
produto.
Poder dos Fornecedores:
Pouca diversificação.
Pouca influência junto aos fabricantes.
Possibilidade de negligenciar prazos.
Produtos Substitutos:
Os Importados podem ser uma alternativa em caso de falta do produto.
Após a análise do modelo aplicado à ONEComp, pode-se concluir que o
investimento constante em propaganda e P&D e o lançamento de um novo produto
no mercado são estratégias imprescindíveis para aumentar a competitividade.
Ademais, a ONEComp continuará investindo constantemente na compra de
informações sobre a concorrência, pois, apenas desta forma estará apta a fazer as
análises necessárias à tomada de decisões.
21
Outra vantagem encontrada é a equivalência nos custos dos insumos das
empresas do mercado. Esta vantagem, ainda segundo PORTER (1989), pode ser
classificada como poder de barganha dos compradores junto aos fornecedores, pois
tem permitido a todos os concorrentes uma constância nos custos da matéria prima
utilizada. Observamos em todo o período de administração da ONEComp que as
variações no custo de fabricação dos equipamentos não estão ligadas aos insumos
adquiridos.
Porém, o mercado é muito influenciado pelo preço dos produtos dos
concorrentes e pelos gastos com promoção e desenvolvimento dos produtos.
O mercado de produtos de informática é extremamente competitivo. Há que
se ter uma estrutura muito bem fundamentada em produtos de qualidade, pessoal
qualificado e motivado, altíssimos investimentos em divulgação e desenvolvimento
dos produtos e inteiração total com a demanda do mercado.
Além destes fatores, se faz necessária uma análise minuciosa dos
concorrentes. Segundo KOTLER e GARY (1998), para planejar estratégias que
sejam realmente competitivas, deve-se descobrir tudo o que for possível a respeito
dos concorrentes. No caso da ONEComp, as informações que possuíamos sobre os
concorrentes, os preços praticados, os investimentos médios em propaganda e
desenvolvimento, foram de grande valia em diversas situações, para termos a visão
geral do nosso mercado e podermos decidir sobre preços e investimentos. Outra
decisão importante tomada após a análise da concorrência foi de colocar o
Workstation como o produto principal do portfólio, pois verificamos que os
investimentos mensais foram superiores. Desta forma, acreditamos que o
crescimento contínuo de vendas, deu-se como conseqüência dos contínuos
investimentos.
Como os investimentos no produto e nos recursos humanos estão
diretamente relacionados ao aumento das vendas, uma vez que melhoram a
qualidade do produto e a motivação da equipe de produção e de vendas, tais
investimentos têm que perfazer uma porcentagem alta no custo total. Os
concorrentes têm feito altos investimentos nestes quesitos e as empresas que
desejam estar aptas a permanecer no mercado têm que, no mínimo, acompanhar o
mesmo volume de investimentos.
22
Cada vez mais claro que os recursos naturais e mão-de-obra barata já não servem de base para avanços sustentáveis. Cresce a importância da especialização e da inovação, dois aspectos decorrentes do posicionamento competitivo realmente único e diferenciado. Não se deve imitar outras empresas; deve-se criar um posicionamento por meio da estratégia. (Porter in Pietrovski (2002, p. 22).
Nos primeiros meses, a estratégia da ONEComp foi aumentar os
investimentos em PP e PD, porém posicionar seu produto no mercado com o preço
de venda abaixo da média do mercado. Para isso, a equipe da ONEComp
acompanhou mensalmente os investimentos das empresas concorrentes e seus
preços de venda.
Este posicionamento não trouxe o resultado esperado, pois não resultou no aumento
de vendas e comprometeu a saúde financeira da empresa, já que os produtos não
eram vendidos na quantidade necessária, havia o custo com a estocagem dos
remanescentes e a margem de contribuição unitária de cada produto vendido não
era suficiente para cobrir o valor investido em PP e PD.
2. Análise dos resultados
2.1 Primeiro quadrimestre de atividades da empresa
2.1.1 Objetivos traçados
No início das atividades da nova diretoria, os objetivos definidos para o
quadrimestre foram:
Preço da Ação 5
Retorno sobre o PL 1
Receita de Vendas 3
Lucro Total 3
Quadro 3 – Objetivos 1º Quadrimestre
23
O Preço da Ação, item que leva em consideração o patrimônio líquido, o lucro,
sua estabilidade e os dividendos distribuídos recebeu a maior pontuação, conforme
o quadro acima, pois entendemos que poderíamos aumentar e manter o Preço da
Ação atrativo, por visarmos o constante crescimento dos lucros, o que traria
estabilidade e possibilidade de distribuir dividendos. O lucro total e a receita de
vendas seriam conseqüência dos altos índices de vendas, que poderíamos alcançar
com a estratégia de manter no mercado produtos de qualidade com preços
competitivos.
No início do quadrimestre este item somava a maior pontuação na
classificação da empresa, mas esse índice não foi sustentado nos meses seguintes
em decorrência dos resultados alcançados, fazendo com que a pontuação da
empresa diminuísse, apesar de não perder posição no mercado.
2.1.2 Resultados Financeiros
A empresa começou a ser administrada pelos novos sócios com um saldo em
caixa no valor de R$288.894,04, e ao final do quarto período, este valor aumentou
para R$747.742,04.
O gráfico abaixo demonstra a evolução do caixa no decorrer dos últimos
quatro períodos.
Gráfico 1 – Evolução do Caixa 1º Quadrimestre
Nos meses de Março e Abril a empresa teve o resultado líquido do exercício
negativo. Este resultado foi conseqüência de falhas de controle efetivo sobre custos
24
de estocagem, produção, MCU e aumento nos investimentos em PP e PD. Apesar
de o resultado líquido do exercício ter sido negativo, o montante não foi considerável
para desestabilizar a empresa, financeiramente.
2.1.3 Investimentos em Propaganda e Promoção.
No primeiro quadrimestre de atividades da empresa, foi investido em
propaganda e promoção um montante de R$730.000,00, nos três produtos,
conforme gráfico abaixo.
Gráfico 2 – Investimentos P&P 1º Quadrimestre
De acordo com a afirmação de KOTLER ( 2000), a tarefa do marketing é
encontrar meios de ligar os benefícios do produto às necessidades e aos interesses
naturais das pessoas, e o aumento nos investimentos em Propaganda e Promoção
busca agregar maior valor à marca, conquistar a confiança dos clientes, tornando-os
compradores habituais e conseqüentemente conquistar marketshare. Baseado na
afirmação, as decisões da Diretoria da ONEComp sobre o montante a ser investido
em cada produto, foram focadas nos resultados esperados. Para o produto Desktop,
os investimentos foram menores, pois este produto representa a menor margem de
contribuição unitária para a empresa, tornando os esforços menos atrativos.
Para o Notebook, houve um aumento significativo no valor investido entre os meses
de janeiro e abril, por ser um produto com a margem de contribuição unitária mais
atrativa. O Workstation recebeu investimentos em PP da ONEComp nos 3 primeiros
25
meses do quadrimestre próximo da média do mercado, porém no 4º mês a empresa
decidiu investir alto neste produto. Este produto, desde o início foi considerado o
produto de maior importância da empresa, tendo em vista todo desenvolvimento de
tecnologia que poderia ser aplicado a ele, além de ser o produto com a maior
margem de contribuição unitária, mesmo recebendo os mais altos investimentos.
Mesmo com a redução das vendas em um primeiro momento o grupo ainda
apostou em continuar investindo em Marketing. Segundo SLYWOTZKY (1997) a
grande oportunidade para o sucesso, principalmente em momentos de crise, é o
investimento em Marketing. Considerando a afirmação de SLYWOTZKY (1997) de
que o planejamento estratégico do marketing deve sempre ser a realização de
lucros, efetivamos o aumento neste investimento, conforme foi demonstrado no
quadro acima.
2.1.4 Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento.
No primeiro quadrimestre de atividades da empresa, foi investido em pesquisa
e desenvolvimento um montante de R$159.500,00, nos três produtos, conforme
gráfico abaixo.
Gráfico 3 – Investimentos P&D1º Quadrimestre
26
Os investimentos em PD estão ligados ao grau de competitividade da
empresa, que busca reduzir riscos e incertezas, trabalhando para a melhoria
contínua de seus produtos e processos. A ONEComp acompanhou a evolução dos
investimentos dos concorrentes, e verificou que aumentar seus investimentos, era
uma necessidade, para sua manutenção e crescimento no mercado. Desta forma, os
investimentos nos produtos Notebook e Workstation tiveram um aumento
significativo ao longo dos meses do primeiro quadrimestre.
Como pesquisa e desenvolvimento se referem às atividades de longo prazo,
com previsões gerais de algum benefício comercial, o crescimento nas vendas
destes produtos após a elevação dos preços, pode estar vinculado ao aumento nos
investimentos, apesar de não podermos considerar o fato isoladamente.
2.1.5 Preços e Vendas
Durante o primeiro quadrimestre de atividades, decidimos ser cautelosas no
que se refere à precificação dos produtos. A estratégia, no primeiro momento, foi
trabalhar com produtos de boa tecnologia e qualidade, a preços acessíveis, muitas
vezes mais baixos que os concorrentes.
Gráfico 4 – Preço de Venda 1º Quadrimestre
27
À medida que as análises do número de vendas eram feitas, percebemos que
esta estratégia poderia estar equivocada, pois a baixa nos preços não trazia grandes
evoluções nos resultados das vendas, verificando que este mercado não era tão
sensível ao preço, conforme demonstrado abaixo.
Gráfico 5 – Produção e Vendas Desktop
Gráfico 6 – Produção e Vendas
Gráfico 7 – Produção e Vendas Workstation
28
Além de não conseguir os resultados esperados em número de vendas, esta
estratégia estava diminuindo a margem de contribuição unitária de cada produto, e
conseqüentemente reduzindo o lucro líquido de cada período, tendo em vista
também a grande quantidade de produtos em estoque que a cada mês consumia
uma fatia importante do lucro.
2.1.6 Controles
No primeiro quadrimestre de atividades, a falta de controles mais assertivos
referentes ao custo unitário de cada produto e de estoques prejudicou o
desempenho financeiro da empresa.
2.1.7 Produção
Um dos problemas a serem enfrentados é a restrita capacidade da fábrica,
que já se encontra em seu limite. Só no primeiro período, pagamos R$3.125,00 com
custo de hora extra e R$36.500,00 a título de produção intensiva. No terceiro
período, pagamos R$31.500,00 com produção intensiva e no quarto período,
R$4.062,50 com mão de obra indireta.
Segundo MOL E FONSECA (2004) é importante associar a estes aumentos
de capacidade produtiva, investimentos em infra-estrutura, a fim de evitar o
esgotamento da capacidade produtiva e demais custos. Porém a decisão sobre
aumentar a capacidade produtiva da fábrica foi descartada, por acreditarmos que
não haveria tempo suficiente para o retorno sobre este investimento.
O volume de produtos em estoque é muito inferior ao do início do
quadrimestre. Por um lado, isto é bom, porque diminuiu custos de estocagem no
final do quadrimestre, mas em caso de aumento na demanda, corremos o risco de
perder vendas e ceder espaço para a concorrência.
29
Gráfico 8 – Estoques de Desktop
Gráfico 9 – Estoques de Notebook
Gráfico 10 – Estoques de Workstation
30
2.1.8 Recursos Humanos
Com a preocupação constante em garantir a qualidade dos produtos, o salário
dos funcionários foi reajustado, no início do quadrimestre, para que essa valorização
da equipe de trabalho seja refletida na produção, evitando perdas de produção,
acidentes de trabalho e morosidade. No primeiro quadrimestre não houve nenhuma
demissão na empresa.
2.1.9 Conclusão
A falta de controles assertivos no primeiro quadrimestre prejudicou a equipe;
exemplo disso é o resultado líquido negativo em dois meses, Março e Abril. Fato
esse que impediu o crescimento da empresa desde sua aquisição.
O constante e alto investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e
Publicidade e Propagada elevou o custo, considerado por nós, como padrão de
produção dos produtos. Após a implementação de controles simples pudemos
transformar essas despesas em investimento com o aumento do preço dos
produtos, já que estaríamos disponibilizando para o mercado, produtos com mais
qualidade e em constante aperfeiçoamento.
A partir do momento que implantamos pequenos controles pudemos tomar as
decisões com mais clareza e visualizando o real retorno de cada produto bem como
a previsão de vendas para os próximos meses.
2.2 – Segundo quadrimestre de atividades da empresa
2.2.1 Objetivos estabelecidos:
Ao término do primeiro quadrimestre, a empresa estava se recuperando de
dois meses de prejuízos no lucro líquido geral, impossibilitando a distribuição de
31
dividendos, portanto optamos em alterar os objetivos para o segundo quadrimestre,
conforme quadro abaixo:
Preço da Ação 2
Retorno sobre o PL 4
Receita de Vendas 1
Lucro Total 3
Quadro 5 – Objetivos 2º Quadrimestre
Para esta nova definição, levamos em consideração a respectiva pontuação
dos últimos quatro períodos. Nosso foco tem sido produzir e vender o máximo de
produtos com o menor custo possível. Periodicamente, temos direcionado nossas
decisões para alcançar este objetivo.
Devido aos resultados obtidos no primeiro quadrimestre de atuação, a
diretoria decidiu alterar os objetivos estratégicos, e buscar nova atuação no
mercado, a fim de obter melhores resultados financeiros. Tendo em vista obter o
maior lucro líquido possível, focamos:
- Investimentos altos em propaganda e desenvolvimento de produtos,
principalmente para os produtos que oferecem maior retorno financeiro, como o
notebook e o workstation.
- Utilização da máxima mão de obra disponível, buscando ajustar o volume
de produção ao pessoal já contratado, evitando custos com horas extras e produção
intensiva e também o desperdício da mão de obra, e evitando custos com hora
ociosa de colaboradores.
- Obter o máximo retorno financeiro líquido possível, levando em
consideração os custos de administração, de produção e com investimentos em
propaganda e desenvolvimento de produtos.
- Através da análise das ações dos concorrentes, buscamos ficar acima da
média de investimentos e assim definimos o preço de venda de cada produto,
alinhados com nosso interesse nos produtos que proporcionam maior retorno
financeiro.
32
2.2.2 Resultados Financeiros
Ao final do mês de abril, tínhamos um saldo em caixa de R$747.742,04. Nos
períodos subseqüentes, tivemos um aumento gradativo deste valor, com exceção do
mês de junho, quando os investimentos em propaganda foram consideravelmente
altos e influenciaram no saldo final. Mesmo com este “intervalo” no crescimento, o
último período do quadrimestre foi encerrado com saldo de R$ 1.077.753,65.
O gráfico abaixo demonstra a evolução do caixa no decorrer dos últimos dois
quadrimestres.
Gráfico 11 – Evolução do Caixa 2º Quadrimestre
Analisando as informações do DRE (Demonstrativo do Resultado do
Exercício) e da Conta Caixa, podemos afirmar que os resultados positivos foram
conseqüência de um controle mais efetivo sobre os custos de cada produto.
Fazendo estes controles, foi possível verificar o impacto do aumento dos
investimentos no custo final de cada produto, e dessa forma alterar o preço de
venda, para torná-los mais rentáveis, trabalhar com uma meta de vendas mais
adequada, diminuir os estoques, controlar os custos de administração, e ter um
controle maior sobre a Conta Caixa.
33
2.2.3 Investimentos em Propaganda e Promoção
No segundo quadrimestre de atividades da empresa, os investimentos em
propaganda e promoção tiveram um aumento de 69,45%, passando de
R$730.000,00, para R$1.237.000,00, conforme demonstrado abaixo:
Gráfico 12 – Investimento em Propaganda e Promoção
Esta ação, somada ao aumento no investimento em P&D, influenciou no
resultado das vendas, que, considerando os três produtos comercializados, tiveram
um aumento de receita de 23,34%.
2.2.4 Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento
Hoje em dia não se discute mais a importância da Pesquisa e do
Desenvolvimento para a lucratividade e longevidade das empresas.
Pesquisa e desenvolvimento podem ser considerados como um processo de
redução de incerteza ou aprendizado. O investimento em P&D está totalmente
ligado ao grau de competitividade da empresa, e o alto investimento ou a
dependência elevada em pesquisa e desenvolvimento costumam ser vistas como
empresas de alto risco, pois a flutuação no lucro é bastante atípica.
34
Segundo GEORGE e JOLL(1981) nos Estados Unidos, o valor médio
destinado a pesquisa e desenvolvimento no setor industrial é de 3,5% das receitas.
Empresas de alta tecnologia como um fabricante de computadores em geral gasta
7%. No caso de nossa empresa, os acréscimos neste investimento perfizeram um
aumento de 154,86%, passando de um montante de R$159.500,00 para
R$406.500,00 do primeiro para o segundo quadrimestre, conforme gráfico abaixo:
Gráfico 13 – Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento
No período, este investimento significou 6,39% da receita.
Não podemos considerar que este tenha sido um baixo investimento, além de
verificarmos que as receitas de vendas aumentaram de acordo com as aplicações
dos recursos financeiros feitos nesta área. Os investimentos aplicados por produto,
estão demonstrados no quadro acima.
2.2.5 Preços e vendas
Após analisar cautelosamente os meses do primeiro quadrimestre, ficou claro
à diretoria que este não era um mercado muito sensível ao preço, principalmente
para o Workstation, considerado o produto mais importante para a empresa. Além
35
desta constatação, a análise de mercado e o estudo sobre a margem de
contribuição unitária de cada produto, fez com que os preços sofressem reajustes,
conforme demonstrado abaixo:
Gráfico 14 – Preço de Venda
Sem dúvida, o estudo sobre a margem de contribuição unitária de cada
produto foi o mais importante para decidirmos sobre o valor de venda de cada, já
que o objetivo é obter a máxima receita possível com a venda dos mesmos. Desta
forma, o preço de venda dos produtos foi ajustado mensalmente, cobrindo os custos
de fabricação, marketing e pesquisa, e ainda restando uma margem de lucro
satisfatória para a empresa. Consideramos que este objetivo foi alcançado dentro
deste período, pois o crescimento na receita de vendas no segundo quadrimestre foi
de 25,2%, comparado ao primeiro quadrimestre.
36
Gráfico 15 – Receita de Vendas
Conforme demonstrado nos gráficos abaixo, não houve grande aumento no
número de vendas nos produtos Desktop e Notebook entre os dois quadrimestres.
Mas a estratégia de controle de estoques e custos foi altamente eficaz, pois tornou
os produtos mais rentáveis.
Gráfico 16 – Produção e Vendas Desktop
37
Gráfico 17 – Produção e Vendas Notebook
Gráfico 18 – Produção e Vendas Workstation
2.2.6 Estoques
Da mesma forma que a utilização de controles mais assertivos sobre o custo
unitário de cada produto trouxe maior vantagem competitiva à empresa, o controle
sobre a produção diminuiu o elevado custo de estoques, proporcionando melhor
controle e utilização do mesmo.
Abaixo, temos os demonstrativos de estoque de cada produto.
38
Gráfico 19 – Estoques de Desktop
Gráfico 20 – Estoques de Notebook
Gráfico 21 – Estoques de Workstation
39
2.2.7 Controles Implantados
No decorrer do primeiro quadrimestre, verificamos que alguns medidores
precisavam ser implantados, para que pudéssemos controlar os resultados com
mais precisão e decidir de forma mais assertiva sobre as ações. Para atender esta
necessidade, foram implantados os seguintes controles:
2.2.7.1 Receita x Custo Total
Quadro 6 – Controle para cálculo do custo unitário de cada produto
Por meio deste controle é possível verificar qual o custo final unitário de cada
produto a ser produzido, considerando além do custo padrão, os investimentos, e
verificar a receita unitária. Após esta verificação, é possível projetar a receita total
do(s) produto(s), considerando a meta de vendas a ser atingida.
2.2.7.2 Produção da Fábrica
Quadro 7 – Cálculo Capacidade Produtiva
40
Através deste controle, é possível analisar se a demanda da produção está
alinhada à capacidade produtiva da fábrica, que é de 900 unidades fabris. Caso a
capacidade seja excedida, através desta ferramenta é possível prever o custo com
uso de capacidade extra (Produção Intensiva), e tomar a melhor decisão sobre
produzir com os próprios recursos e terceirizar a parte extra da produção, ou ampliar
a capacidade instalada da fábrica.
2.2.7.3 Recursos Humanos da Fábrica
Quadro 8 – Cálculo Recursos Humanos
Com esta ferramenta, podemos fazer a análise de recursos humanos
utilizados para a produção da demanda, considerando que a força de trabalho de
cada trabalhador é de 160 horas mensais. Ao ultrapassarmos a disponibilidade de
48.000 de trabalho mensais (considerando 300 trabalhadores), é possível verificar o
custo gerado com o pagamento de hora extra. Com o uso da mesma ferramenta de
controle, podemos verificar o custo da mão de obra ociosa, no caso de nossa
demanda de produção não atingir as horas de trabalho disponíveis. Ao verificar
estes índices, somados à outras informações, podemos tomar decisões mais
assertivas sobre demissão de trabalhadores, ou cálculos de horas extras.
2.2.8 Análise Crítica dos resultados
Mesmo tendo uma equipe de gestores integrados e as decisões fluírem em
comum acordo com todas as áreas, a atuação predadora da concorrência tem
41
dificultado algumas de nossas ações. PORTER (1989) classifica a concorrência
como uma das 5 forças atuantes no mercado, e a esta força dá o nome de
Rivalidade entre os concorrentes, que é basicamente a disputa entre empresas, de
posições e parcelas de mercado. Esta disputa, em um mercado restrito como o que
atuamos, torna necessária a análise de todas as informações disponíveis, internos e
externos para as melhores decisões.
Apesar de termos caixa disponível para arcar com os custos de administração
e de produção, o resultado final da venda de produtos é baixo. Um dos motivos é a
obrigatoriedade de arcar com altos investimentos para acompanhar a concorrência.
A decisão do volume a se produzir é sempre um risco. Ou perdem-se vendas
produzindo abaixo da demanda, ou arca-se com altos custos de estocagem, quando
a demanda fica aquém do volume de vendas estimado. Para MOURA (2003), "a
melhor estocagem de material é nenhuma estocagem de material".
Uma das alternativas para amenizar estes problemas é ter um bom controle
sobre os custos, as despesas, os estoques, o estudo do histórico de vendas de um
período recente e acompanhar periodicamente as informações do mercado e da
atuação da concorrência, como o que foi feito durante o segundo quadrimestre,
quando foram analisadas as informações dos mesmos períodos dos anos anteriores,
para que a melhor decisão sobre a produção fosse tomada. Analisando os dados
citados acima, foi também possível verificar a sazonalidade do mercado, e direcionar
produção e investimentos.
Um dos problemas enfrentados é o ajuste da mão de obra ao volume de
produção pretendida. A demanda pelos produtos oscila constantemente, e, em
consequência, os custos fixos e variáveis também.
Na intenção de evitar custos adicionais com mão de obra indireta ou mesmo
mão de obra ociosa sempre tentamos ajustar a quantidade a ser produzida de
acordo com a mão de obra disponível e com a capacidade da fábrica. Porém no mês
de Julho tivemos que fazer uma demissão de 30 colaboradores, pois as vendas
vinham caindo e uma solução encontrada para diminuição dos custos gerais foi o
corte desses colaboradores.
Posteriormente, quando a empresa já estava mais estabilizada e retomando
seu volume de venda, foi necessária a recontratação de 27 colaboradores para
podermos atender a demanda de produção.
42
Prevemos uma continuidade significativa de crescimento na demanda,
portanto, a decisão de acompanhar o mercado é também estarmos dispostos a
aumentar os investimentos, inclusive nos recursos humanos e expansão da
capacidade produtiva.
Segundo MOL E FONSECA (2004) é importante associar a estes aumentos
de capacidade produtiva, investimentos em infra-estrutura, a fim de evitar o
esgotamento da capacidade produtiva e demais custos.
2.2.9 Conclusão
No decorrer do primeiro quadrimestre de atividades, as análises de retornos
financeiros obtidos mostraram que algumas mudanças deveriam ser feitas, dentre
elas, a consideração dos investimentos na margem de resultado de venda de cada
produto.
A partir do segundo quadrimestre, as análises sobre os custos de produção,
de mão de obra e investimentos foram considerados, assim, adquirimos base
confiável para a tomada das melhores decisões sobre o que e quanto produzir.
A competição continuava extremamente acirrada, e apesar de termos caixa
positivo, continuamos tendo que investir pesadamente nos produtos para não
perdermos mercado para os concorrentes.
Obtivemos, neste período, melhores controles de custos e despesas e desta
forma pudemos planejar melhor o valor de venda de cada produto.
Percebemos que apenas o preço baixo não era atrativo suficiente para
conquistar e reter os consumidores que procuravam, aliados a este, qualidade e
inovação.
Percebemos a importância das informações de mercado que nos mostravam
a forma de atuação dos concorrentes e a oscilação da demanda, oferecendo-nos
base confiável para a tomada das decisões.
Todas as decisões eram tomadas em consenso com toda a diretoria, que se
manteve integrada durante todo o período. Esta integração foi extremamente
importante para o bom desempenho da empresa que sempre teve como objetivo
maior o maior lucro com os menores custos possíveis, oferecendo ao mercado
produtos de qualidade e diferenciados a preços competitivos.
43
3 Análise do Plano de Negócios
Plano de negócios pode ser definido como um documento resultante de uma
metodologia de planejamento que define o ponto de partida e os objetivos da
empresa e traça o percurso que ela deve seguir.
Assim, em busca de novas oportunidades aliadas a um crescimento
sustentável, a ONEComp traçou seus objetivos futuros por meio da elaboração de
um Plano de Negócios.
De maneira a alcançar os objetivos, as estratégias e ações foram tomadas
com base nas ameaças e oportunidades oferecidas pelo mercado, utilizando nossas
forças e fortalecendo nossas fraquezas.
3.1 Análise SWOT
Para o correto desenvolvimento e estruturação do plano de negócios,
utilizamos a analise SWOT como ferramenta de gestão do planejamento estratégico.
A Análise SWOT consiste em uma ferramenta de análise da posição
competitiva da organização no mercado. Essa análise é feita em ambientes internos
(forças e fraquezas) e externos (ameaças e oportunidades) à organização.
3.1.1 Forças (Strength)
Investimentos em Pesquisa/ Desenvolvimento: A fim de trazer aos seus
consumidores produtos diferenciados e de qualidade, a ONEComp realiza grandes
investimentos em pesquisa e desenvolvimento de seus produtos. Investimentos
estes, muitas vezes, acima da média praticada pela concorrência.
Preços: Conforme pesquisas realizadas, os preços dos produtos da ONEComp
estiveram entre os mais baixos do mercado.
Time gerencial: A sinergia existente entre as diretoras e o comprometimento com os
44
objetivos, são peça fundamental para uma gestão eficiente.
Marca consolidada: A confiança em nossos produtos pode ser observada no
crescimento das vendas (principalmente no segmento de Workstations) e
participação de mercado.
Situação financeira: Apesar de ter se encontrado em situações de prejuízo, a boa
gestão financeira realizada pela empresa contribuiu para a restabilização e
estabilidade das finanças, sem a necessidade de recorrer a terceiros.
3.1.2 Fraquezas (Weakness)
Falta de incentivos e benefícios aos empregados: Devido a estratégia conservadora,
não foram oferecidos grandes benefícios e melhorias aos trabalhadores da fábrica.
As ações tomadas foram um pequeno aumento de salário e participação nos lucros
da empresa.
Portfólio de produtos reduzido: A produção de apenas três produtos dificulta um
melhor desempenho junto ao mercado.
Foco no produto: Apesar dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, estes
eram aplicados apenas às necessidades de melhorias do produto. Essas melhorias
nem sempre estão em acordo com as necessidades dos consumidores.
Altos custos de estoque: Programações equivocadas e sazonalidades de alguns
produtos contribuíram para os altos custos de estoques gerados.
Estratégias não alinhadas com os objetivos e pesos atribuídos: De maneira geral, as
ações de buscavam sempre maximizar o volume de produtos vendidos e o retorno
sobre estes, fazendo com que questões relacionadas ao valor de mercado, retorno
sobre o patrimônio líquido, receita de vendas e lucros total, não tivesse a devida
atenção.
45
3.1.3 Oportunidades (Opportunities)
Renovação de usuários e produtos: Com a inclusão digital, um crescente número de
usuários começa a ter acesso aos meios tradicionais de tecnologia considerados
“commodities”, neste caso, os Desktops. Assim como muitos usuários começam a
migrar para equipamentos diferenciados, como Notebooks e Workstations.
Facilitação à educação informatizada: As escolas são uma ferramenta importante
dentro do movimento da inclusão digital, através da criação de laboratórios de
informática e substituição do material didático por meios eletrônicos. Segmento
projeta um próspero crescimento.
Novos produtos: No embalo da informatização, o mercado pede novos produtos e
tecnologias para seus usuários. Dessa forma, soluções práticas, inovadoras e
seguras têm sempre uma boa oportunidade de alcançar sucesso.
TI Verde: Mais da metade dos executivos brasileiros têm buscado alternativas
tecnológicas limpas e ecologicamente corretas para suas organizações.
3.1.4 Ameaças (Threats)
Produtos importados: Nosso país tradicionalmente prefere adquirir produtos
importados a preços menores, a consumir o que é produzido internamente.
Concorrência: Além dos produtos importados, os avanços e facilidades de acesso a
novas tecnologias têm facilitado a entrada de novas empresas ao mercado de
computadores.
Oscilação de mercado: A constante evolução na tecnologia faz com que produtos
em evidência em um momento, possam deixar de estar em outro. Ou mesmo
percam total interesse do mercado.
46
Falta de mão-de-obra: Ainda em conseqüência aos avanços da tecnologia, mão-de-
obra especializada tem se tornado cada vez mais escassa.
3.2 Objetivos estratégicos
O objetivo principal da ONEComp é atingir em um prazo de 2 anos,
faturamento mensal de R$ 4.900.000,00.
Outro objetivo que almejamos, é o aumento da participação da empresa - de
maneira geral, e não apenas de um único produto - no mercado de tecnologia.
De maneira a alcançar esses objetivos, uma nova linha de produtos será
lançada. Investimentos foram buscados, de forma a garantir o desenvolvimento do
produtos, bem como para preparar e reestruturar o parque fabril, maquinários, mão-
de-obra e demais setores.
Aos demais produtos, investimentos atualmente realizados permaneceram e
serão gradualmente elevados, de maneira a gerar melhoria contínua aos produtos.
3.3 Desenvolvimento de novo produto
Vislumbrando oportunidades oferecidas pelo mercado, a ONEComp adotou
como parte de sua estratégia o desenvolvimento de um novo produto.
Os novos tempos pedem tecnologias econômicas e ecologicamente viáveis.
Novos e antigos usuários corporativos têm buscado por produtos que possuam
baixo custo de implantação, manutenção e que causem impactos reduzidos ao
meio-ambiente. E para atender as necessidades desses usuários a ONEComp lança
sua linha de Thin clients "Agile TC".
O Agile TC nada mais é que um mini-computador com apenas o essencial
para inicializar um sistema operacional básico que em seguida irá conectar-se a um
servidor ou Workstation, utilizando os programas instalados neste computador
central.
47
Este mini computador não possui disco rígido (também chamado de HD), sua
memória possui tamanho reduzido e a mesma se faz necessária apenas para o
"boot" do sistema operacional básico.
Aplicativos, dados e informações dos usuários são centralizadas em um único
computador
(servidor/workstation), trazendo maior segurança e centralização à empresa.
A centralização de informações e processamento permite uma grande
redução de custos com licenças para aplicativos, bem como manutenção em
equipamento. Pois caso haja necessidade de reparos, este deverá ser feito apenas
no servidor/workstation, e não em cada equipamento de forma individual.
Figura 4 – Diagrama de rede
A idéia por traz do Agile TC não é somente reduzir custos, sejam estes de
energia ou suporte, e sim oferecer um produto dentro da chamada tecnologia verde,
ou seja, um produto menos poluente, com menor consumo de recursos e com um
ciclo de vida superior aos atuais computadores, diminuindo assim, o montante de
“lixo eletrônico” no fim de sua vida útil.
Abaixo apresentamos algumas imagens de produtos similares ao Agile TC
existentes no mercado, produzido pela empresa Wyse:
48
Figura 5 - Imagem ilustrativa
Buscando atender totalmente as necessidades de seus usuários, a
ONEComp irá produzir uma nova linha de Workstations, que chamaremos de Light,
que serão capazes oferecer suporte de processamento para até 30 unidades Agile
TC.
Além disso, de maneira a fornecer mobilidade aos usuários, e considerando o
mínimo impacto ambiental através da otimização de componentes, os equipamentos
serão equipados com tecnologia “Wireless”.
Para o desenvolvimento e lançamento desse novo produto, estimamos um
custo de R$ 10.000.000,00 a serem divididos nas seguintes áreas:
- Ampliação do parque fabril,
com aquisição e adaptação de maquinário: R$ 5.500.000,00;
-Recursos Humanos: R$ 372.939,50;
-Pesquisa e desenvolvimento: R$ 900.000,00;
-Publicidade e propaganda: R$ 2.262.000,00
-Protótipos e testes: R$ 965.060,50.
Os recursos necessários ao desenvolvimento dos novos produtos foram
levantados junto ao Banco de Desenvolvimento Econômico e Social, através da
linha de crédito BNDES PSI - Inovação. Devido o montante emprestado não exceder
o valor de R$ 10.000.000, 00 e tratar-se de uma operação realizada diretamente
com o BNDES, não houve necessidade de oferecer garantias reais. A única garantia
dada à operação foi o aval dos sócios.
A previsão é que o produto comece a ser comercializado dentro do prazo de 1
ano. Durante este período, serão realizados testes através da fabricação de
protótipos, além da preparação do parque fabril, treinamento de mão-de-obra e
49
demais investimentos. Após esse período, iniciada sua fabricação em massa,
estimamos que sejam utilizadas 0,5 unidades fabris para fabricação dos
equipamentos Ágile TC e 1 unidade fabril para a produção dos servidores Light.
Além disso, serão utilizadas cerca de 30 horas de mão-de-obra para produção
de cada unidade Ágile TC e 120 para produção de cada unidade do servidor Light. E
o valor de seus insumos foi estimado em R$ 360,00 (Ágile) e R$ 1.050, 00 (Light)
respectivamente.
Com base nos dados levantados, estimamos um valor inicial de venda de R$
780,00 para cada unidade Ágile TC e R$ 5.100,00 para cada servidor Light.
3.4 Estratégias financeiras
Ao projetar cenários futuros, a ONEComp buscou determinar os gastos e
investimentos a serem feitos junto ao portfólio de produtos pelos próximos 2 (dois)
anos.
Ao determinar o quanto onde e quanto será gasto/investido, é possível
estabelecer os seguintes objetivos:
- Redução de custos de estocagem: Com o alinhamento entre produção e
vendas, busca-se reduzir ao máximo possível a quantidade de produtos estocados,
de forma a não prejudicar prazos de entrega;
- Redução com custos de produção intensiva: Serão feitos investimentos para
aumento de capacidade fabril, a fim de evitar custos adicionais de produção
intensiva;
- Redução com custos de hora-extra e terceirizada: Com base nas projeções,
serão feitas novas contratações, de maneira a não ser necessária a utilização de
mão-de-obra extra ou terceirizada. Além disso, será implantado um sistema de
banco de horas aos funcionários;
- Utilização de crédito terceirizado: Além dos recursos contratados para o
desenvolvimento da nova linha de produtos, a ONEComp usará apenas capital
próprio para o andamento de suas atividades;
De maneira a garantir os objetivos estabelecidos e seu controle, serão
utilizadas as seguintes ferramentas:
50
- Previsão de cenários financeiros: Elaboração de Fluxos de Caixa, DRE e
balanço patrimonial, com base nas previsões de venda;
- Aplicação de indicadores: Utilização de indicadores financeiros, para avaliar
a saúde financeira e andamento das finanças da empresa;
- Análise de viabilidade dos novos produtos: Avaliação e retorno dos
investimentos;
Além dessas ações, serão criadas políticas para distribuição de dividendos e
planejamento para possível investimento de capital excedente.
3.5 Estratégias operacionais
Levamos em conta para planejamento da capacidade produtiva, o crescimento
constante que temos apresentado nos meses passados, gerando assim uma
previsão de demanda para os próximos semestres dos produtos já existentes.
Para prever a demanda dos novos produtos, a ONEComp considerou a abertura
oferecida pelo mercado para as inovações tecnológicas de baixo custo e
ecologicamente viáveis, sendo necessário, para alcançarmos estes números, o
aumento da capacidade produtiva através da ampliação da fábrica e aquisição de
novas máquinas.
Para evitar gastos demasiados e evitarmos a ampliação desnecessária de áreas,
trabalharemos com o modelo de controle de estoque Just in Time, realizando
parcerias com fornecedores, locais preferencialmente, para agilizar processos de
fabricação dos produtos comercializados pela ONEComp. Para produtos
finalizados, adotaremos a estratégia FIFO (First In, First Out), pois acreditamos
que por se tratar de produtos que evoluem rapidamente, manter um produto no
estoque por um período de tempo maior que 1 (um) mês pode acarretar em
prejuízo para a empresa devido a desatualização de seus componentes ou a
substituição do produto ou tecnologia por novas tecnologias neste mercado.
Adotaremos também o controle mensal de depreciação, tanto no imobilizado já
instalado, como no que deverá ser adquirido, para evitar sucateamento destes e
um custo maior e imprevisto de substituição de peças e/ou componentes de
fabricação/manutenção.
51
O cálculo do custo de operações também seguirá as tendências apontadas em
nossos históricos, levando em consideração o aumento programado de produção
e vendas. Os gastos levantados da ampliação da estrutura e da compra de
máquinas para a produção não serão computados no cálculo do custo de
operações por já estarem embutidos no empréstimo tomado anteriormente.
3.6 Estratégias de Recursos Humanos
Treinamento e Desenvolvimento
Temos um total de R$153.076,00 para investimento em treinamento e
desenvolvimento de novos e antigos funcionários da ONEComp.
Dessa verba, R$45.700,00 serão destinados para treinamento de novos
funcionários, que serão admitidos para o projeto, R$95.376,00 para a reciclagem
mensal, durante dois anos, para todos os funcionários. E ainda usaremos
R$12.00,00 para premiação do programa de treinamento e desenvolvimento a ser
implantado.
Recursos Humanos
Já foi feita uma projeção da mão de obra necessária para os próximos dois
anos e um custo estimado de R$31.259,00 para essas contratações.
Política de salários e benefícios
A partir de benchmark realizado sobre salários e benefícios foram propostas
algumas ações para retenção de talentos e baixa na rotatividade.
Salários
Serão dados dois aumentos salariais aos funcionários, e no final do segundo
ano o salário estará em R$583,00.
Benefícios
A política de benefícios será implantada na empresa e no final do segundo
ano teremos um total de beneficio de R$7,00 por funcionário.
52
Participação nos lucros
A participação do lucro chegará a 2% em Setembro\03.
Programa de Responsabilidade Social
Será implantado programa de voluntariado..
3.7 Estratégias de marketing
A ONEcomp continuará investindo em Pesquisa e Desenvolvimento e em
Propaganda e Promoção, cujo orçamento, para os próximos dois anos, é de,
respectivamente, R$5.800.800,00 e R$11.899.600,00.
O orçamento para investimentos e divulgação sofrerão crescimentos anuais,
tendo em vista o aumento da qualidade, imagem e diferenciação dos produtos.
Para os novos produtos – Agile TC e Servidores – o investimento será de
R$1.433.600,00 em P&D e de R$1.600,00 em P&P para os próximos dois anos.
Os preços dos produtos continuarão na média praticada pelo mercado,
considerando que nossos produtos são de alta qualidade.
Aprimoraremos a nossa atuação através de distribuidores e revendas
criteriosamente selecionados. Estes representantes serão renomadas lojas de varejo
especializadas na venda de produtos de tecnologia. Essas revendas serão
graduadas: conforme o volume de vendas, elas ganham descontos na aquisição dos
produtos, mas como o faturamento é tabelado o cliente não vê diferença no preço,
apenas a revenda passa a ter uma comissão maior.
Para o lançamento do Agile TC, promoveremos Road Shows – eventos
organizados para distribuidores e revendas com treinamentos sobre os produtos.
Fazendo uso do site www.onecomp.com.br, apostaremos no aumento do
conhecimento e confiança da marca.
Utilizaremos também mídias impressas e televisivas e participação em feiras
de tecnologia.
O preço inicial do produto será de R$780,00 no primeiro ano e após este
período, previmos um aumento de 8,34%.
53
4 Planejamento financeiro
Segundo ABREU FILHOS(2006) “Hoje finanças é reconhecidamente a área
para a qual convergem todas as outras, pois sem resultados a empresa não tem
lucro e sem lucro a empresa pode fechar”.
De maneira a garantir a sustentabilidade e saúde financeira da empresa, o
corpo diretivo da ONEComp elaborou um planejamento financeiro para os próximos
períodos.
Em um primeiro momento serão apresentados demonstrativos e projeções
financeiras para os produtos já fabricados pela empresa.
Em um segundo momento, será feita a análise da viabilidade da linha de
produtos.
Para a realização destas análises serão utilizadas as seguintes ferramentas:
- Construção de cenários de fluxo de caixa, balanço e DRE (próximos 12
meses);
- Planejamento dos investimentos realizados;
- Distribuição de dividendos;
- Índices financeiros;
- Análise de viabilidade do projeto: VPL, TIR e Payback.
4.1 Cenários para elaboração de demonstrativos financeiros
Para a elaboração dos demonstrativos financeiros, foram feitas previsões
quanto as quantidades de produtos produzidos, os custos envolvidos e suas vendas.
Investimentos em Máquinas
54
Com base nas estimativas de venda para o próximo ano, verificou-se a
necessidade de aumentar a capacidade fabril, com a compra de novas máquinas.
Dentro desse período de 12 meses, novas máquinas serão adquiridas uma única
vez. Pois há um projeto em andamento para o aumento da capacidade fabril, devido
ao lançamento de uma nova linha de produtos.
Setembro/01 Outubro/01
Capacidade necessária 900 1100
Máquinas a comprar 0 200
Capacidade Final 900 1100
Quadro 9 – Capacidade Fabril
Com base nas previsões, as novas máquinas seriam necessárias apenas em
Outubro/01, por esta razão a produção de Setembro/01 pode ser atendida com a
capacidade fabril já utilizada. Com a compra de novas máquinas, a capacidade fabril
foi aumentada para 1100 unidades.
Segue abaixo demonstrativo do montante investido:
Setembro/01 Outubro/01
Novas máquinas 0 2
Valor investido 0 R$ 1.000.000,00
Valor total R$ 4.500.000,00 R$ 5.500.000,00
Quadro 10 – Valor investido – aquisição de novas máquinas
O montante total investido para as novas máquinas foi de R$ 1.000.000,00,
valor este totalmente retirado do caixa da empresa. Com esse investimento, o
imobilizado da empresa passará para R$ 5.500.000,00.
Previsão de produção
Com base nos dados históricos da empresa e dos últimos períodos, foram
feitas as seguintes previsões de produção:
55
Set/0
1 Out/0
1 Nov/0
1 Dez/0
1 Jan/0
2 Fev/0
2 Mar/0
2 Abr/0
2 Mai/0
2 Jun/0
2 Jul/0
2 Ago/0
2
Desktop 288 334 334 339 286 286 286 286 252 252 252 252
Notebook 217 272 272 270 289 289 289 289 294 294 294 294
Workstation 58 72 72 72 76 76 76 76 82 82 82 82
Quadro 10 – Produção prevista
Devido aos estoques gerados do mês anterior, juntamente com
impossibilidade de uso imediata das novas máquinas, o mês de set/01 teve sua
produção a linhada a capacidade fabril de 900 unidades. Após a aquisição de novas
máquinas e conseqüentemente aumento da capacidade fabril, a produção passou a
ser de até 1.100 unidades, conforme tabela abaixo:
Set/01 Out/01 Nov/01 Dez/01 Jan/02 Fev/02 Mar/02 Abr/02 Mai/02 Jun/02 Jul/02 Ago/02
Desktop 288 334 334 339 286 286 286 286 252 252 252 252
Notebook 543 680 680 675 723 723 723 723 735 735 735 735
Workstation 70
86
86
86
91
91
91
91
98
98
98
98
Total 900 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1085 1085 1085 1085
Quadro 11 – Utilização de unidades fabris
Recursos Humanos
A produção de cada produto demanda diferentes quantidades de horas de
mão-de-obra em sua fabricação. Com base nas previsões de produção, foram
realizados cálculos para verificar a necessidade de mão de obra.
Set/01 Out/01 Nov/01 Dez/01 Jan/02 Fev/02 Mar/02 Abr/02 Mai/02 Jun/02 Jul/02 Ago/02
Desktop 14400 16700 16700 16950 14300 14300 14300 14300 12600 12600 12600 12600
Notebook 21700 27200 27200 27000 28900 28900 28900 28900 29400 29400 29400 29400
Workstation 11600 14400 14400 14400 15200 15200 15200 15200 16400 16400 16400 16400
Total de horas 47700 58300 58300 58350 58400 58400 58400 58400 58400 58400 58400 58400
Horas por funcionários: 160 horas mensais
Número de funcionários necessários
298 364 364 365 365 365 365 365 365 365 365 365
Quadro 12 – Utilização de horas de mão de obra
56
Em Set/01, a empresa contava com 297 funcionários. A partir desse mesmo
período, verificamos a necessidade de contratar mais funcionários. Dessa forma,
foram contratados 68 novos funcionários, que iniciaram suas atividades em Out/01.
Aos novos e antigos funcionários, foi oferecido um reajuste salarial de 6%.
Além deste, e do já utilizado sistema de participação nos lucros (agora com
aumentos progressivos), implantaremos um sistema de banco de horas e o
programa de premiação chamado “Evolução”.
Quadro 13 – Custos de mão de obra
Pesquisa e desenvolvimento/ Promoção e Propaganda
De forma a garantir a melhoria contínua de nossos produtos, bem como
conhecer e atender a necessidades de nossos clientes, foram realizadas previsões
de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento, Promoção e Propaganda.
Quadro 14 e 15 – Investimento – P&D/P&P
57
Custos de produção
Dada a estabilidade da economia, nos últimos anos não houve variação
considerável nos preços dos insumos utilizados na fabricação dos produtos. Sendo
assim, é possível prever de maneira segura o custo dos insumos a serem utilizados.
Segue abaixo planilha com os custos envolvidos na fabricação dos produtos:
Quadro 16 – Cálculo do custo unitário
Estimativas com custos de estocagem não foram realizados, pois como parte
de nossas estratégias, trabalharemos com produção Just in Time. A produção e as
vendas estão alinhadas, de maneira a não gerar custos de estocagem ou falta de
produtos. Apenas no período de Set/01 além do que for produzido será vendido, pois
há estoques do mês anterior
Custos de administração
Aos custos de administração estão relacionados os custos das estruturas
administrativas, vendas e demais áreas funcionais. Foram feitas estimativas mensais
para estes custos, além disso, foram considerados custos com recrutamento e
seleção de novos funcionários, assim como treinamentos.
58
Quadro 17 – Custos de administração
Despesas Financeiras - Desenvolvimento de nova linha de produtos
Para o desenvolvimento de uma nova linha de produtos, a ONEComp buscou
recursos junto ao BNDES através da apresentação de uma consulta prévia. O
recurso disponibilizado para o projeto foi a linha de crédito BNDES PSI - Inovação.
O montante financiado foi de R$10.000.000,00 e a taxa de juros contratada foi
de 3,5% ao ano, com carência do principal de 36 meses. Dessa forma, durante este
período, mensalmente será desembolsado somente o valor referente aos juros do
empréstimo.
Set/01 Out/01 Nov/01 Dez/01 Jan/02 Fev/02 Mar/02 Abr/02 Mai/02 Jun/02 Jul/02 Ago/02
Pagamento de juros
R$ 29.200,00
R$ 29.200,00
R$ 29.200,00
R$ 29.200,00
R$ 29.200,00
R$ 29.200,00
R$ 29.200,00
R$ 29.200,00
R$ 29.200,00
R$ 29.200,00
R$ 29.200,00
R$ 29.200,00
Quadro 18 – Despesas financeiras
Políticas de distribuição de dividendos
MAGALHÃES (2003) afirma que a distribuição de dividendos possibilita
ganhos as empresas, incentivando novos investimentos.
A ONEComp acredita que uma boa política de distribuição de dividendos traz
segurança aos acionistas além de reforçar seu comprometimento com as boas
práticas de governança corporativa.
59
Por esta razão, adotamos práticas de distribuição de dividendos, em acordo
com a Lei das Sociedades Anonimas. A título de dividendos, serão distribuídos e
pagos 30% lucro líquido aos acionistas ao final Dezembro de cada exercício.
Quadro 19 – Lucros do Ano 01
Lucro total do exercício do Ano 01 - R$ 864.669,94
Dividendos a distribuir - R$ 30% do Lucro Líquido - R$ 259.400,98
Nos meses de Março e Abril, de maneira extraordinária, realizamos a
distribuição de dividendos aos sócios. Pois nesses meses não obtivemos lucros, o
que conseqüentemente reduziu o valor a ser distribuído no final do exercício.
O valor total distribuído foi de R$ 30.000,00.
4.2 Demonstrações Financeiras
4.2.1 Fluxo de Caixa
Para GITMAN (2004), “o fluxo de caixa, o sangue da empresa, é o tema de
preocupação básica do administrador financeiro, tanto na gestão das finanças no
dia-a-dia, quanto no planejamento e na tomada de decisões estratégicas voltadas
para a criação de valor para o acionista”.
Através da análise do fluxo de caixa, é possível verificar se as despesas
correntes poderão ser saldadas ou se haverá escassez de recursos dentro de um
determinado período.
Abaixo serão apresentados os fluxos de caixa para os próximos 12 meses.
Essas projeções foram feitas com base nos dados dos cenários já apresentados.
60
CONTA CAIXA set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
SALDO INICIAL R$ 1.077.753,65 R$ 222.777,04 R$ 375.264,07 R$ 504.222,30 R$ 372.876,77 R$ 565.124,01
TOTAL DE ENTRADAS R$ 1.732.200,00 R$ 1.969.100,00 R$ 1.939.147,92 R$ 1.944.226,20 R$ 2.130.544,23 R$ 2.130.524,00
(+) Receita de Vendas R$ 1.732.200,00 R$ 1.969.100,00 R$ 1.939.147,92 R$ 1.944.226,20 R$ 2.130.544,23 R$ 2.130.524,00
TOTAL DE SAÍDAS R$ 2.587.176,61 R$ 1.816.612,97 R$ 1.810.189,68 R$ 2.075.571,73 R$ 1.938.296,99 R$ 1.941.048,71
(-) Custo de Produtos Produzidos R$ 909.474,00 R$ 1.105.846,00 R$ 1.105.846,00 R$ 1.108.227,00 R$ 1.092.008,00 R$ 1.092.008,00
(-) Promoção R$ 350.000,00 R$ 350.000,00 R$ 350.000,00 R$ 350.000,00 R$ 416.500,00 R$ 416.500,00
(-) Pesquisa e Desenvolvimento R$ 140.000,00 R$ 140.000,00 R$ 140.000,00 R$ 140.000,00 R$ 177.000,00 R$ 177.000,00
(-) Custo de Administração R$ 83.780,00 R$ 78.920,00 R$ 82.920,00 R$ 86.920,00 R$ 91.920,00 R$ 95.920,00
(-) Reinvestimento em Máquinas R$ 1.036.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00
(-) Benefícios aos Trabalhadores R$ 891,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00
(-) Despesa Financeira R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00
(-) Imposto de Renda R$ 36.969,00 R$ 66.011,70 R$ 55.826,08 R$ 55.435,26 R$ 83.646,37 R$ 82.440,30
(-) Participação nos Lucros R$ 862,61 R$ 1.540,27 R$ 1.302,61 R$ 1.293,49 R$ 2.927,62 R$ 2.885,41
(-) Dividendos Distribuídos R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 259.400,98 R$ 0,00 R$ 0,00
SALDO FINAL R$ 222.777,04 R$ 375.264,07 R$ 504.222,30 R$ 372.876,77 R$ 565.124,01 R$ 754.599,30
Quadro 20 – Conta caixa, semestre 1
CONTA CAIXA mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02 ago/02
SALDO INICIAL R$ 754.599,30 R$ 939.937,59 R$ 1.121.138,88 R$ 1.301.046,67 R$ 1.477.506,95 R$ 1.651.898,74
TOTAL DE ENTRADAS R$ 2.130.524,00 R$ 2.130.524,00 R$ 2.122.648,00 R$ 2.122.648,00 R$ 2.122.648,00 R$ 2.122.648,00
(+) Receita de Vendas R$ 2.130.524,00 R$ 2.130.524,00 R$ 2.122.648,00 R$ 2.122.648,00 R$ 2.122.648,00 R$ 2.122.648,00
TOTAL DE SAÍDAS R$ 1.945.185,71 R$ 1.949.322,71 R$ 1.942.740,21 R$ 1.946.187,71 R$ 1.948.256,21 R$ 1.952.393,21 (-) Custo de Produtos Produzidos R$ 1.092.008,00 R$ 1.092.008,00 R$ 1.080.008,00 R$ 1.080.008,00 R$ 1.080.008,00 R$ 1.080.008,00
(-) Promoção R$ 416.500,00 R$ 416.500,00 R$ 416.500,00 R$ 416.500,00 R$ 416.500,00 R$ 416.500,00
(-) Pesquisa e Desenvolvimento R$ 177.000,00 R$ 177.000,00 R$ 177.000,00 R$ 177.000,00 R$ 177.000,00 R$ 177.000,00
(-) Custo de Administração R$ 101.920,00 R$ 107.920,00 R$ 113.920,00 R$ 118.920,00 R$ 121.920,00 R$ 121.920,00 (-) Reinvestimento em Máquinas R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 (-) Benefícios aos Trabalhadores R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 7.095,00
(-) Despesa Financeira R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00
(-) Imposto de Renda R$ 80.640,30 R$ 78.840,30 R$ 78.277,50 R$ 76.777,50 R$ 75.877,50 R$ 74.077,50
(-) Participação nos Lucros R$ 2.822,41 R$ 2.759,41 R$ 2.739,71 R$ 2.687,21 R$ 2.655,71 R$ 2.592,71
(-) Dividendos Distribuídos R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
SALDO FINAL R$ 939.937,59 R$ 1.121.138,88 R$ 1.301.046,67 R$ 1.477.506,95 R$ 1.651.898,74 R$ 1.822.153,53
Quadro 21 – Conta caixa, semestre 2
61
Análise do Fluxo de Caixa
Pela análise do fluxo de caixa, verificamos que a estratégia de controle de
gastos funcionou de maneira eficiente. Pois a redução de gastos possibilitou maior
tranquilidade quanto ao pagamento das obrigações.
Durante o período analisado, houve variações no saldo. Mas de maneira
acumulativa, houve um aumento gradativo.
Fazendo um paralelo entre setembro/01 e agosto/02, o saldo final foi
aumentado em 8 vezes seu valor. Já as despesas, foram reduzidas em
aproximadamente 26%.
4.2.2 DRE - Demonstração do Resultado do Exercício
Tão importante quanto analisar as entradas e saídas de recurso, é através da
elaboração da DRE onde poderá ser verificado se em um determinado período
foram gerados lucros ou prejuízos, através dos exercícios de sua atividade
empresarial.
IUDÍCIBUS (1999) afirma que somente com a apuração contábil de cada
exercício, é possível conferir lucro ou prejuízo em uma organização, além de
confrontar se “toda a despesa que compete a determinado período com toda a
receita que, igualmente, compete a este determinado período”.
Seguem as previsões de DREs para os próximos 12 meses.
62
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
(+) Receita de Vendas R$
1.732.200,00 R$
1.969.100,00 R$
1.939.147,92 R$
1.944.226,20 R$
2.130.544,23 R$
2.130.524,00
(-) Custo de Produtos Vendidos R$
969.099,00 R$
1.105.846,00 R$
1.105.846,00 R$
1.108.227,00 R$
1.092.008,00 R$
1.092.008,00
LUCRO BRUTO R$
763.101,00 R$
863.254,00 R$
833.301,92 R$
835.999,20 R$
1.038.536,23 R$
1.038.516,00
(-) Promoção R$
350.000,00 R$
350.000,00 R$
350.000,00 R$
350.000,00 R$
416.500,00 R$
416.500,00
(-) Pesquisa e Desenvolvimento R$
140.000,00 R$
140.000,00 R$
140.000,00 R$
140.000,00 R$
177.000,00 R$
177.000,00
(-) Custo de Administração R$ 83.780,00 R$ 78.920,00 R$ 82.920,00 R$ 86.920,00 R$ 91.920,00 R$ 95.920,00
(-) Depreciação R$ 36.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00
(-) Benefícios aos Trabalhadores R$ 891,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00
LUCRO OPERACIONAL R$
152.430,00 R$
249.239,00 R$
215.286,92 R$
213.984,20 R$
308.021,23 R$
304.001,00
(+) Receita Financeira R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
(-) Despesas Financeiras R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00
LUCRO ANTES DO IMPOSTO R$
123.230,00 R$
220.039,00 R$
186.086,92 R$
184.784,20 R$
278.821,23 R$
274.801,00
(-) Imposto de Renda R$ 36.969,00 R$ 66.011,70 R$ 55.826,08 R$ 55.435,26 R$ 83.646,37 R$ 82.440,30
LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO R$ 86.261,00
R$ 154.027,30
R$ 130.260,84
R$ 129.348,94
R$ 195.174,86
R$ 192.360,70
Quadro 23 – DRE, semestre 1
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02 ago/02
(+) Receita de Vendas R$
2.130.524,00 R$
2.130.524,00 R$
2.122.648,00 R$
2.122.648,00 R$
2.122.648,00 R$
2.122.648,00
(-) Custo de Produtos Vendidos R$
1.092.008,00 R$
1.092.008,00 R$
1.080.008,00 R$
1.080.008,00 R$
1.080.008,00 R$
1.080.008,00
LUCRO BRUTO R$
1.038.516,00 R$
1.038.516,00 R$
1.042.640,00 R$
1.042.640,00 R$
1.042.640,00 R$
1.042.640,00
(-) Promoção R$
416.500,00 R$
416.500,00 R$
416.500,00 R$
416.500,00 R$
416.500,00 R$
416.500,00
(-) Pesquisa e Desenvolvimento R$
177.000,00 R$
177.000,00 R$
177.000,00 R$
177.000,00 R$
177.000,00 R$
177.000,00
(-) Custo de Administração R$
101.920,00 R$
107.920,00 R$
113.920,00 R$
118.920,00 R$
121.920,00 R$
121.920,00
(-) Depreciação R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00 R$ 44.000,00
(-) Benefícios aos Trabalhadores R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 1.095,00 R$ 7.095,00
63
LUCRO OPERACIONAL R$
298.001,00 R$
292.001,00 R$
290.125,00 R$
285.125,00 R$
282.125,00 R$
276.125,00
(+) Receita Financeira R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
(-) Despesas Financeiras R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00 R$ 29.200,00
LUCRO ANTES DO IMPOSTO R$
268.801,00 R$
262.801,00 R$
260.925,00 R$
255.925,00 R$
252.925,00 R$
246.925,00
(-) Imposto de Renda R$ 80.640,30 R$ 78.840,30 R$ 78.277,50 R$ 76.777,50 R$ 75.877,50 R$ 74.077,50
LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
R$ 188.160,70
R$ 183.960,70
R$ 182.647,50
R$ 179.147,50
R$ 177.047,50
R$ 172.847,50
Quadro 24 – DRE, semestre 2
Análise da demonstração do Resultado do Exercício
Pelas previsões, é possível verificar o crescimento gradativo dos lucros ao
longo dos meses.
Nos meses de Março e Abril do ano 01, a ONEComp não conseguiu gerar
lucros. Com o controle de despesas e alinhamento de produção/vendas, houve um
aumento nas receitas e redução nas despesas o que possibilitou uma reversão na
situação de prejuízo.
O lucro total do período analisado foi de R$ 1.971.245,05, uma média de lucro
de R$ 164.270,42 por mês. A média mensal calculada, é superior que o somatório
dos lucros alcançados pela ONEComp nos meses de Janeiro a Junho do ano 01.
4.2.3 Balanço Patrimonial
Através das previsões financeiras, foi possível elaborar o balanço patrimonial
da empresa.
Segue balanço patrimonial da ONEComp, com a consolidação dos dados
dos períodos de janeiro/01 a Agosto /02.
64
Balanço Patrimonial ONEComp – Agosto/02
ATIVO PASSIVO
Caixa R$ 1.822.153,53 Empréstimos R$ -
Aplicações Financeiras R$ - Crédito Rotativo R$ -
Estoques:
Desktops R$ - Patrimônio Líquido:
Notebooks R$ - Capital Social R$ 5.305.703,50
Workstations R$ - Lucro ou Prej. Acumulado R$ 2.016.450,03
Imobilizado R$ 5.500.000,00
TOTAL: R$ 7.322.153,53 TOTAL: R$ 7.322.153,53
Quadro 25 – Balanço patrimonial Agosto/02
De acordo com o balanço acima, não há estoques dos produtos fabricados.
Isso se deve ao alinhamento de estratégias, que tiveram como objetivo alinhar
vendas e produção, a fim de reduzir a zero os custos de estocagem.
Outro dado importante diz respeito ao ativo imobilizado, que sofreu um
aumento de 22%. Esse aumento é justificado pela a compra de novas máquinas,
para que houvesse aumento na produção, de forma a atender a demanda do
mercado.
Como conseqüência ao aumento de receitas e diminuição dos custos, os
lucros acumulados aumentaram de maneira considerável.
4.2.4 Índices de rentabilidade
As informações e índices apresentados nas demonstrações financeiras são
de extrema importância às empresas. Porém estas não traduzem de maneira precisa
a real situação das atividades da organização.
Para isso, faze-se necessária a análise de índices “que envolvem métodos de
cálculos e interpretações de índices financeiros, que visam analisar e acompanhar o
desempenho da empresa”. (GITMAN, 2004, p. 42).
De maneira a verificar a rentabilidade da ONEComp, serão feitas análises de
um período de 12 meses, abrangendo os meses de setembro/01 a agosto/02.
65
Margem de lucro bruto
Através do cálculo da margem de lucro bruto, é possível medir a porcentagem
de cada unidade monetária de vendas que resta após o pagamento do custo dos
produtos vendido.
Margem de lucro bruto = Receita de vendas - custo dos prod. vendidos = 47%
Receita de vendas
Isso significa que, após a retirada dos custos dos produtos vendidos, sobram
47% do montante gerado pelas vendas.
Fazendo um comparativo entre meses, em dezembro/00 a margem de lucro
bruto apresentado pela empresa foi de 31,76%. Já em Dezembro/01 o valor foi de
42,99%. Um aumento de aproximadamente 35% no lucro.
Margem de Lucro Operacional
Por esse cálculo, é encontrada a porcentagem da receita de venda que
permanece, após a dedução de todos os custos e despesas operacionais.
Margem de lucro Operacional = Lucro Operacional = 13%
Receita de vendas
Para no período analisado, mesmo após a dedução de todas as despesas e
custos operacionais, ainda sobram 13% do montante gerado pelas vendas.
No mês de Dezembro/00, a margem de lucro operacional foi de 9,82%. Já em
Dezembro/01, o lucro operacional gerado foi de 11%. Houve um aumento no lucro
de 12%.
Margem de Lucro líquido
No cálculo margem de lucro líquido, encontramos a porcentagem que
permanecera da receita de vendas, após a dedução das despesas totais.
66
Margem de lucro líquido = Lucro disponível aos acionistas ordinários = 8%
Receita de vendas
Apos a dedução das despesas totais, permanecerá disponível aos acionistas
8% do valor das receitas de venda.
Em comparação com o mês de Dezembro/00, houve uma diminuição na
margem de lucro líquido no mês de Dezembro/01. Essa diminuição foi de
aproximadamente de 15%, e boa parte se deve ao aumento das despesas
financeiras e imposto de renda.
4.3 Análise de viabilidade do projeto
Conforme já salientado em nosso plano de negócios, a ONEComp
visualizando uma oportunidade de crescimento de mercado, elaborou uma
estratégia para o desenvolvimento de uma nova linha de produtos. Trata-se do Thin
Client Agile TC e o servidor Light.
Para seu desenvolvimento e implantação, foram estimados gastos na ordem
de R$ 10.000.000,00, a serem realizados da seguinte forma:
- Ampliação do parque fabril
com aquisição e adaptação de maquinário: R$ 5.500.000,00;
- Recursos Humanos: R$ 372.939,50;
- Pesquisa e desenvolvimento: R$ 900.000,00;
- Publicidade e propaganda: R$ 2.262.000,00
- Protótipos e testes: R$ 965.060,50.
Os cálculos e estudos garantem a nova linha de produtos ciclo de vida de 5
anos. Após esse período, será necessário fazer reavaliações e atualizações
completas, pois o mesmo estará totalmente obsoleto.
67
Até a implantação do novo produto, as operações realizadas pela ONEComp
foram financiadas por seu capital próprio. Dada a grandeza do projeto, buscamos
recursos junto ao Banco de Desenvolvimento Econômico e Social, através da linha
de crédito BNDES PSI - Inovação.
Trata-se de uma linha de crédito voltada ao desenvolvimento de novos
produtos e/ou processos novos, que envolvam risco tecnológico e oportunidades de
mercado.
A taxa de juros contratada foi de 3,5% a.a., com 120 meses para pagamento
e carência do principal em 36 meses.
O empréstimo irá financiar 100% do projeto, e devido o montante solicitado
não exceder o valor de R$ 10.000.000, 00 e tratar-se de uma operação realizada
diretamente com o BNDES, não houve necessidade de oferecer garantias reais. A
única garantia dada à operação foi o aval dos sócios.
O projeto irá financiar a preparação, desenvolvimento e testes novos
produtos, além de garantir a sustentabilidade dos primeiros meses após o inicio de
sua produção.
4.3.1 Cenários para análise de viabilidade
Para verificar e comprovar a viabilidade do projeto de desenvolvimento de
novos produtos, foram feitas projeções de custos e receitas, com base em estudos
feitos junto ao mercado.
Pesquisa e Desenvolvimento
Durante o período de um (1) ano, serão feitas inúmeras pesquisas e testes,
de maneira a preparar a linha de produtos de acordo com o que é pedido pelo
mercado. Dessa forma, grandes investimentos serão feitos ao longo desse período.
68
Após o início da produção investimentos continuarão sendo feitos, porém em menor
quantidade.
Promoção e propaganda
Nos meses em que os produtos estiveram em desenvolvimento, com foco nos
dois primeiros meses que antecederem seu lançamento, serão feitas diversas ações
promocionais e publicitárias. Acreditamos que com isso, será possível realizar
vendas tão logo o produto seja lançado. Após o lançamento dos produtos, ações
continuaram acontecendo de maneira mais intensiva.
Recursos Humanos
Ao longo do período de desenvolvimento dos novos produtos, deverão ser
realizadas contratações e treinamentos, a fim de preparar os novos funcionários
para a produção em massa dos novos produtos. Após o início da produção,
investimentos continuaram sendo realizados, até o completo aperfeiçoamento dos
funcionários. Aumentos de salários, benefícios e programas de reciclagem
continuarão sendo realizados.
Produção e vendas
A capacidade fabril será aumentada, não somente para atender a nova linha
de produtos, mas também pela amplitude que este irá trazer para a empresa de
maneira geral, aumentando a venda dos demais produtos.
Para produção da cada unidade Ágile, são utilizadas 30 horas de mão-de-
obra, 0,5 unidades fabris e insumos no valor de R$ 360,00. Já para fabricação dos
servidores, serão gastas 120 horas de mão-de-obra, 1 unidade fabril e R$ 1.050,00
em insumos para sua produção.
Aplicaremos aos novos produtos a mesma estratégia de produção usada para
os demais, Just in time. Dessa forma, ajustando produção à demanda, pretendemos
vender todos os produtos fabricados.
Com as informações acima e pesquisas realizadas junto ao mercado,
elaboramos previsões de produção e receita de vendas para os próximos cinco
anos. Do início das vendas dos produtos no Ano 1, até o final de seu ciclo de vida no
Ano 5.
69
Vendas - Ano 1
1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês 7º mês 8º mês 9º mês 10º mês 11º mês 12º mês
Agile 720 720 840 720 720 840 1020 1110 1230 1470 1320 1500
Servidores 24 24 28 24 24 28 34 37 41 49 44 50
Quadro 26 – Previsão de vendas Ano 1
Agile Servidores
Previsão de vendas - Ano 1 12210 407
Previsão de vendas - Ano 2 15263 509
Previsão de vendas - Ano 3 19307 644
Previsão de vendas - Ano 4 24559 819
Previsão de vendas - Ano 5 31681 1056
Quadro 27 – Previsão de vendas
Receitas - Ano 1
1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês
Agile R$
561.600,00 R$
561.600,00 R$
655.200,00 R$
561.600,00 R$
561.600,00 R$
655.200,00
Servidores R$
122.400,00 R$
122.400,00 R$
142.800,00 R$
122.400,00 R$
122.400,00 R$
142.800,00
Total R$
684.000,00 R$
684.000,00 R$
798.000,00 R$
684.000,00 R$
684.000,00 R$
798.000,00
7º mês 8º mês 9º mês 10º mês 11º mês 12º mês
Agile R$
795.600,00 R$
865.800,00 R$
959.400,00 R$ 1.146.600,00 R$ 1.029.600,00 R$ 1.170.000,00
Servidores R$
173.400,00 R$
188.700,00 R$
209.100,00 R$
249.900,00 R$
224.400,00 R$
255.000,00
Total R$
969.000,00 R$ 1.054.500,00 R$ 1.168.500,00 R$ 1.396.500,00 R$ 1.254.000,00 R$ 1.425.000,00
Quadro 28 – Previsão de receitas – Ano 1
Receitas
Previsão para o Ano 1 R$ 11.599.500,00
Previsão para o Ano 2 R$ 14.499.375,00
Previsão para o Ano 3 R$ 18.341.709,38
Previsão para o Ano 4 R$ 23.330.654,33
Previsão para o Ano 5 R$ 30.096.544,08
Quadro 29 – Previsão de receitas
70
4.3.2 Fluxo de Caixa
Feitas as previsões de venda e encontrada sua receita, elaboramos
demonstrativos de fluxos de caixa para o ano em que o produto é desenvolvido e
para os próximos 5 anos.
Fluxos de Caixa Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
(+) Receita de Vendas R$ -
R$ 11.599.500,00
R$ 14.499.375,00
R$ 18.341.709,38
R$ 23.330.654,33
R$ 30.096.544,08
(-) Custos de Produção R$ -
R$ 6.334.059,60
R$ 8.073.252,00
R$ 10.416.160,22
R$ 13.499.853,35
R$ 17.856.438,01
LUCRO BRUTO R$ -
R$ 5.265.440,40
R$ 6.426.123,00
R$ 7.925.549,16
R$ 9.830.800,98
R$ 12.240.106,07
(-) Promoção R$ 200.000,00
R$ 2.100.000,00
R$ 2.310.000,00
R$ 2.541.000,00
R$ 2.795.100,00
R$ 3.074.610,00
(-) Pesquisa e Desenvolvimento
R$ 789.000,00
R$ 867.900,00
R$ 954.690,00
R$ 1.050.159,00
R$ 1.155.174,90
R$ 1.270.692,39
(-) Demais despesas relacionadas
R$ 9.011.000,00
R$ -
R$ -
R$ -
R$ -
R$ -
LUCRO ANTES DO IMPOSTO
R$ (10.000.000,00)
R$ 2.297.540,40
R$ 3.161.433,00
R$ 4.334.390,16
R$ 5.880.526,08
R$ 7.894.803,68
(-) Imposto de Renda R$ -
R$ 689.262,1200
R$ 948.429,9000
R$ 1.300.317,0469
R$ 1.764.157,8225
R$ 2.368.441,1053
LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
R$ (10.000.000,00)
R$ 1.608.278,28
R$ 2.213.003,10
R$ 3.034.073,11
R$ 4.116.368,25
R$ 5.526.362,58
Quadro 30 – Fluxos de caixa
Pelos resultados alcançados, verificamos que no primeiro ano já será possível
alcançar resultados positivos. E essa tendência se mantém até fim do ciclo inicial do
produto.
4.3.3 VPL - Valor presente líquido
Segundo GITMAN (2004) “como o valor presente líquido (VPL) leva
explicitamente em conta o valor do dinheiro no tempo, é considerado uma técnica
sofisticada de orçamento de capital”.
71
Para o cálculo do VPL, é necessário trazer a valores atuais os fluxos de caixa
futuros, e destes, diminuir o custo do valor investido. Neste caso, é necessário
aplicar uma taxa de desconto, que para esse cálculo usaremos de 13%, que leva em
conta juros e risco do investimento.
Ano Fluxo de caixa Valor presente Líquido
0 -R$ 10.000.000,00 -R$ 10.000.000,00
1 R$ 1.608.278,28 R$ 1.423.255,12
2 R$ 2.213.003,10 R$ 1.733.106,04
3 R$ 3.034.073,11 R$ 2.102.764,86
4 R$ 4.116.368,25 R$ 2.524.645,74
5 R$ 5.526.362,58 R$ 2.999.488,20
Total R$ 783.259,95
Quadro 31 – Valor presente líquido
Através dos cálculos realizados, verificamos que o valor presente líquido do
projeto é positivo, ou seja, os fluxos futuros trazidos a valor presente cobrem os
custos do investimento, e ainda são capazes de gerar uma sobra. Comprovando que
é valido investir no projeto.
4.3.4 TIR - Taxa interna de retorno
Assim como o cálculo do valor presente, o cálculo da taxa interna de retorno é
também uma ferramenta muito importante para aceitação ou rejeição de projeto.
Trata-se da taxa de desconto que iguala o VPL de uma oportunidade de investimento a R$ 0 porque o valor presente das entradas
de caixa se iguala ao investimento inicial). (GITMAN, 2004, p. 344).
Por não existir uma maneira simplificada de calculá-la, seu uso não correto
pode levar a erros e decisões equivocadas.
A fim de evitar essas complicações, para os cálculos abaixo faremos uso do
programa Excel.
72
Ano Fluxo de caixa
0 -R$ 10.000.000,00
1 R$ 1.608.278,28
2 R$ 2.213.003,10
3 R$ 3.034.073,11
4 R$ 4.116.368,25
5 R$ 5.526.362,58
TIR 16%
Quadro 32 – Taxa interna de retorno
Através dos cálculos, mais uma vez verificamos que é válido investir no
projeto, pois a taxa interna de retorno é superior a taxa de desconto utilizada, que é
de 13%.
4.3.5 Cálculo do Payback
De maneira a complementar as análise o projeto, utilizaremos a ferramenta de
cálculo do Payback. “Trata-se do tempo necessário para que a empresa recupere
seu investimento inicial em um projeto, calculado com suas entradas de caixa”.
(GITMAN, 2004, p.339). De maneira simplista, o cálculo do Payback demonstra em
quanto tempo o projeto irá se “pagar”.
Para trazer uma maior exatidão a análise, usaremos o Payback descontado,
onde iremos considerar a taxa de desconto de 13% ao ano.
Ano Fluxo de caixa Entradas acumuladas a valor
presente
1 R$ 1.608.278,28 R$ 1.423.255,12
2 R$ 2.213.003,10 R$ 3.156.361,15
3 R$ 3.034.073,11 R$ 5.259.126,01
4 R$ 4.116.368,25 R$ 7.783.771,75
5 R$ 5.526.362,58 R$ 10.783.259,95
Quadro 33 – Cálculo de Payback
Através dos cálculos realizados, verificamos que o projeto irá recuperar o
valor total investido no Ano 5. Dado o alto valor investido, classificamos como
aceitável o retorno do investimento dentro do 5º período, pois mesmo após esse
73
período, temos a expectativa que os produtos serão capazes de gerar fluxos de
caixa.
4.4 Conclusão
Com a elaboração do planejamento financeiro, foi possível comprovar a
sustentabilidade da empresa para os próximos anos.
Verificamos que a estratégia de alinhar produção com a demanda de vendas,
permitiu uma considerável redução nos custos, conseqüentemente aumentando os
lucros.
Este alinhamento possibilitou também a redução dos custos com produção
intensiva - devido aumento do parque fabril - e de mão de obra, com a implantação
do banco de horas.
O aumento nos lucros proporcionou uma melhor gratificação junto aos
funcionários e distribuição de dividendos aos acionistas.
Como parte fundamental das estratégias adotadas, surge uma nova linha de
produtos. Pelas análises realizadas, foi possível comprovar sua total viabilidade.
Pelos cálculos realizados, comprovou-se que os lucros gerados serão
capazes de custear as despesas do investimento em tempo aceitável, além de gerar
remuneração satisfatória aos acionistas.
Dessa forma, através da correta elaboração e aplicação das estratégias, é
possível observar e garantir prosperidade e saúde financeira a ONEComp pelos
próximos períodos.
5 Bibliografia
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Paulo, Editora Pearson Education do Brasil, 2004.
74
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