89

Future Bright - Reinventing performance

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Ondernemen is eigenlijk een spel. Wie de concurrentie te slim af is, wint. Zoals bij ieder spel gaat het ook bij ondernemen om inzicht, doorzettingsvermogen en een dosis geluk. Maar waar het bovenal om gaat, is dat je zoveel mogelijk variabelen die het verloop van het spel kunnen beïnvloeden naar je hand zet. Alle onzekerheden uitsluiten is een illusie, maar hoe beter je kunt voorspellen hoe de bal zal rollen hoe beter je kunt anticiperen.

Citation preview

Page 1: Future Bright - Reinventing performance
Page 2: Future Bright - Reinventing performance

Future Brightreinventing performance

Page 3: Future Bright - Reinventing performance

Inhoudsopgave

Voorwoord: Informatie als onderscheidend vermogen 5

Hoe word ik een analytical competitor? 6

Betere beslissingen in de C-suiteDubbelinterview met Jeanne Harris en Marcel Creemers 12

Door de bomen het bos zienOnderzoek naar business analytics in Nederland 18

“Er ligt voor ons een schone taak”Experts van SAS Nederland over de aansluiting tussen theorie en praktijk van business analytics 32

De Chief Forecasting OfficerDe CFO schakelt naar een andere versnelling 42

Chief Intelligence OfficerDe CIO als bindende factor tussen business en IT 44

Intelligence ontmoet Forecasting 50

Page 4: Future Bright - Reinventing performance

anal

yse

In gEsprEk mEtDe genezing van een ziekenhuis

Interview met Frank Arnoldy, Directeur beheer van Medisch Centrum Rijnmond-Zuid 52

Zeeën van data: verzilveren of verzuipenInterview met Doede Vierstra, CFO van Nuon 58

sterk op een klein stukje marktInterview met Toon Sanders, Directeur Consumer Finance van De Lage Landen 64

Veranderingsvaardig en gedrevenDe 10-plus redenen van succes, door Tjero Zomer, CFO van transavia.com 70

Hoe word ik een high performer?Handreikingen door oud Philips topman Jan Hommen 76

Het blijvend valideren van gut feelingInterview met Corné van Nijhuis, Directeur Customer Services van Zwitserleven 80

Over SAS Nederland 86

Over DigitalBoardroom 87

Colofon 88

Page 5: Future Bright - Reinventing performance

4

Page 6: Future Bright - Reinventing performance

5

Ondernemen is eigenlijk een spel. Wie de concurrentie te slim af is, wint. Zoals bij ieder spel gaat het ook bij ondernemen om inzicht, doorzettingsvermogen en een dosis geluk. Maar waar het bovenal om gaat, is dat je zoveel mogelijk variabelen die het verloop van het spel kunnen beïnvloeden naar je hand zet. Alle onzekerheden uitsluiten is een illusie, maar hoe beter je kunt voorspellen hoe de bal zal rollen hoe beter je kunt anticiperen.

Business analytics verbetert het vermogen om te anticiperen. In onze economie vormt informatie steeds meer dé onderscheidende factor. Wie toegang heeft tot informatie en bovendien in staat is die te interpreteren en toe te passen, kan grote voordelen beha-len. Het analyseren van informatie met behulp van geavanceerde software en methoden maakt de parels die in data besloten liggen bereikbaar.Deze publicatie begint met een serie analyseartikelen en de resultaten van een eigen onderzoek naar business analytics in Nederland. Naast visie en research bekijken we de praktijk in een aantal gesprekken met topmanagers. Een constante factor die we tijdens deze ronde langs de velden tegenkwamen, is dat alle bedrijven een groeiende behoefte ervaren om met de verborgen schatten aan informatie het competitieve ver-schil te maken. Toch word je niet van de ene op de andere dag een zogeheten ‘analytical competitor’. Dat vergt om te beginnen visie, leiderschap en een sterke wil.

In Nederland worden nu stappen gezet op het gebied van business analytics. De eerste bedrijven zijn al succesvol. Zij zijn beter in staat te sturen op de toekomst. Met de uit-gave van “Future Bright, Reinventing Performance” willen wij ook u inspireren.

Bert Boers Marco GianottenManaging Director Managing DirectorSAS Benelux DigitalBoardroom

Informatie als onderscheidend vermogen

Page 7: Future Bright - Reinventing performance

6

Hoe word ik een analytical competitor?De hoeveelheid data in organisaties neemt explosief toe. Ook groeit het aantal voorbeelden van bedrijven die deze data gebruiken om een competitieve voorsprong neer te zetten. Het boek ‘Competing on Analytics’ van Thomas Davenport en Jeanne Harris laat zien hoe bedrijven data op een systematische manier gebruiken om hun strategie invulling te geven en structureel beter te presteren dan de concurrentie. Hoe kun je als bedrijf een dergelijke aanpak realiseren en een analytical competitor worden?

In het boek staan veel aansprekende voorbeelden van bedrijven die op het gebied van business analytics zeer succesvol zijn. Zoals American Airlines die deze me-

thode gebruikt om de prijs van vliegtuigstoelen te bepalen en daardoor in drie jaar tijd 1,2 miljard dollar aan extra omzet verdiende. Of Deere & Company, een leverancier van landbouwmachines, die een vergelijkbaar bedrag binnen 5 jaar bespaarde door een verbeterd voorraadmanagement.

Brede toepassingsmogelijkhedenAnalytics wordt in het boek van Davenport en Harris omschreven als het intensief gebruik van data, statistische en kwantitatieve analyses om beslissingen te ondersteu-nen en acties te nemen. Het omvat een breed toepassingsarsenaal zoals bijvoorbeeld verklarende en voorspellende modellen. Dit alles om beslissingen te baseren op feiten. Juiste beslissingen hebben vaak gemeen dat er systematisch verzamelde data en ana-lyses aan ten grondslag liggen.

Als ontwikkeling bestaat analytics nog niet zo lang, maar veel organisaties zullen op korte termijn kennismaken met het concept. Een aantal factoren draagt volgens de auteurs bij aan de groei van analytics. Allereerst zijn ‘high performing’ business proces-sen volgens het boek een van de weinige overgebleven manieren om je als organisatie te onderscheiden. Een technologische voorsprong is steeds korter en protectionistische regelgeving bestaat nauwelijks nog. Wat overblijft is het zeer efficiënt en effectief runnen van je bedrijfsprocessen. Analytics helpt bij de implementatie van een busi-

Page 8: Future Bright - Reinventing performance

7

anal

ysenessmodel door aan bedrijfsprocessen als het ware een intelligence-laag toe te voegen.

Bedrijfsprocessen zijn met deze analytische aanpak verder te optimaliseren, omdat verbetermogelijkheden continu in kaart worden gebracht.

Groeiende datastromenOok de explosieve groei aan data is een belangrijke verklaring voor de groei van analy-tics. Organisaties hebben meer gegevens dan ooit. In Point of Sales systemen

De vijf stadia van analytische concurrentie

De vijf stadia van analytische concurrentie beschrijven het groeipad dat een organi-satie kan afleggen op weg naar een serieuze analytische winnaar. 1. Analytisch zwak

Een analytisch zwakke organisatie heeft last van hindernissen in technologisch en menselijk opzicht. Data ontbreekt, is van slechte kwaliteit, of er zijn meer-dere definities van data. Het systeemlandschap is veelal een lappendeken.

2. Analytics op lokaal niveau Managementrapportage – transactiedata – wordt gebruikt binnen deze organi-saties, maar de juiste data om betere beslissingen te kunnen nemen, ontbreekt veelal omdat data niet geïntegreerd is. De analytische activiteiten die er zijn vinden decentraal plaats.

3. Analytische aspiraties Binnen de organisatie is een wildgroei aan business tools, maar het ontbreekt vooralsnog aan integratie, standaardisatie en toegankelijkheid. In deze fase worden de eerste activiteiten hiertoe ontplooid.

4. Analytisch bedrijf De organisatie beschikt over data van hoge kwaliteit, een bedrijfsbreed plan voor analytics. Ook de IT-processen en de governance principes zijn op orde. Analytics is hier en daar geïntegreerd en geautomatiseerd.

5. Analytische concurrent De bedrijfsbrede architectuur is volledig geïntegreerd in de bedrijfs-processen en volledig geautoma-tiseerd. Het ondersteunt een op feiten gebaseerde cultuur van de organisatie.

De vijf stadia naar volwassen

business analytics

Fase 5Analytischeconcurrent

Fase 4Analytisch bedrijf

Fase 3Analytische aspiraties

Fase 2Analytics op lokaal niveau

Fase 1Analytisch zwak

Page 9: Future Bright - Reinventing performance

8

(de kassa’s) zit bijvoorbeeld veel en kwalitatief goede data waarmee organisaties de ontwikkelingen in winkels van minuut tot minuut kunnen volgen en waar de laatste trends uit te destilleren zijn. In de toekomst nemen de datastromen nog veel meer toe, denk bijvoorbeeld aan RFID, een technologie die geheel nieuwe mogelijkheden schept om de logistieke keten te verbeteren. Daarnaast nemen ook de mogelijkheden toe om al die data productief te maken. Een bedrijf als Honda heeft een systeem dat de onge-structureerde data van garantieclaims en onderhoudsrapporten analyseert. Hierbij gaat

speciale aandacht uit naar specifieke woorden die kunnen duiden op technische mankementen. Zodoende kunnen deze in een vroeg stadium worden voorkomen.

Onderscheidend vermogenAnalytics is geen strategie of doel op zich, maar wel een belangrijk hulpmiddel om de effectivi-teit van de bedrijfsstrategie vorm te geven. Zo is analytics onmisbaar voor wat de auteurs de distinctive capability (onderscheidend vermogen) van een organisatie noemen. Dit vermogen is één van de vier factoren die een echte analy-

tical competitor kenmerkt (zie ook het kader ‘Vier karakteristieke kenmerken’). Dit specifieke vermogen laat zien hoe een organisatie in haar DNA anders is dan de concurrentie. In het geval van Netflix, een Amerikaans bedrijf dat DVD’s

verhuurt, draait alles om de relatie tussen de gigantische collectie films en de speci-fieke voorkeuren van klanten. Het verzenden en retourneren van de DVD’s gaat via de post, klanten mogen films zo lang houden als ze willen (er zijn geen boetes) en als ze een film retourneren ontvangen ze vanzelf de volgende. Dit businessmodel is onder-scheidend en maakt dankzij analytics optimaal gebruik van het unieke inzicht dat Netflix heeft in filmgebruik. Alle operationele processen ondersteunen het onderscheidend vermogen om de juiste film bij de juiste klant op het goede moment te krijgen. Bedrijven als Netflix besteden nauwkeurig aandacht aan het definiëren en meten van hun proces-sen, zodat ze gedetailleerd kunnen sturen om nog beter te presteren op hun onder-scheidende kwaliteit.

Analytics maakt het verschilWaarom is de tijd nu rijp voor analytics en is het volgens het boek een kandidaat voor succes? Een belangrijke reden is dat de drijfveer tot ontwikkeling in het verleden meer een technologische focus had dan dat het een directe bedrijfsverbetering ten doel had. Daarnaast was de scope veelal beperkt tot een enkel terrein of een specifiek optimali-satieprobleem. De software was nog lang niet zo geavanceerd als tegenwoordig en het

Page 10: Future Bright - Reinventing performance

9

anal

ysefeit dat minder transactiedata voorhanden was hielp niet mee. Een laatste belangrijk

kenmerk voor succesvolle implementatie is het feit dat de zakelijke toepassing van analyses en statistiek tot nu toe altijd het terrein was van specialisten en het business unit niveau vaak niet ontsteeg. Juist hierin verschilt analytics volgens het boek van zijn voorgangers. Het topmanagement zal het initiatief moeten nemen om het concept boven het business unit niveau uit te tillen. In het boek staan vele voorbeelden van CEO’s, zoals die van Capital One Health Care of van SaraLee Bakery Group, die heel duidelijk uitdragen dat de organisatie het unieke onderscheidend vermogen moet uitbuiten met behulp van analytics.

Vier karakteristieke kenmerkenDe meest succesvolle analytical competitors hebben vier kenmerken met elkaar gemeen. De auteurs zien deze kenmerken als de vier pijlers waar het analytische platform op steunt. Niet alle vier zijn strikt noodzakelijk, maar wanneer één van de vier zou ontbreken, kost het de andere meer moeite dit te compenseren.

1. Business analytics ondersteunt het onderscheidend vermogen. Wanneer business analytics een concurrentiestrategie ondersteunt, moet uiter-aard helder zijn om welk belangrijk en onderscheidend vermogen het gaat. Het is namelijk deze distinctive capability die het bedrijf op een unieke manier posi-tioneert. Analytics wordt ingezet om die unieke positie te verstevigen en verder uit te bouwen.

2. De benadering van en het management omtrent business analytics is bedrijfsbreed. Informatie en analyses moeten door de gehele organisatie heen beschikbaar zijn. Zonder gedegen datamanagement, waarbij de hele organisatie opereert vanuit één versie van de feiten, lukt dit niet. Veel organisaties kennen geen bedrijfsbrede benadering.

3. topmanagement is overtuigd van de noodzaak van business analytics. Alleen als de directie een passie heeft voor analytics en beslissingen neemt op basis van feiten heeft business analytics een kans van slagen. Management dat data-allergisch is beslissingen neemt op basis van onderbuikgevoelens, zal hun evolutie naar een analytical competitor in de weg staan.

4. grootschalige ambitie. Het besluit om een analytische concurrent te worden, moet volledig zijn, gedra-gen worden door vertrouwen en overtuiging binnen de gehele organisatie en strategische invloed hebben. Er moet een stevige ambitie aan ten grondslag liggen. Er moet radicaal worden gebroken met het puur sturen op onderbuikge-voel. Incrementeel en tactisch gebruik van analytics zal marginale resultaten laten zien.

Page 11: Future Bright - Reinventing performance

10

Analytical competitorNieuwe bedrijven als Amazon.com en Netflix wisten in korte tijd een leidende positie te verwerven. Zij omarmen analytics en hebben een topman die het concept op alle manieren ondersteunt en uitdraagt. Maar er zijn ook genoeg voorbeelden van bedrijven met een lange historie die de focus van hun strategie verschuiven en voor de uitvoering hiervan op analytics leunen. De implementatie van analytics gaat dan meestal gepaard met een grote ambitie die het bedrijf heeft. De strategische verschuiving, ondersteund door analytics, moet grote verbeteringen in marktaandeel of winstgevendheid realiseren. In ‘Competing on Analytics’ wordt voorzichtig geschat dat slechts 5 tot 10 procent van de bedrijven zich momenteel een echte analytical competitor mag noemen.

Vruchten plukkenWat duidelijk naar voren komt is dat je als organisatie wel je infrastructuur op orde moet hebben voordat je überhaupt kan beginnen aan het succesvol inzetten van analytics. Het boek stelt dat je op zijn minst enige data van een acceptabele kwaliteit moet heb-ben, maar de meest aansprekende voorbeelden maken duidelijk dat je pas echt de vruchten plukt wanneer je de zaken goed op orde hebt. Dit illustreert een succesvolle bank die al in de jaren zeventig besloot om gegevens over klanten bedrijfsbreed vast te leggen en de data in een centrale database op te slaan. De hele bank werkt met een eenduidig klantenbestand, de kwaliteit van data is hoog wat de waarde van analytics vergroot. In veel organisaties ontbreekt het hier nog aan. Op bedrijfsniveau zijn veelal weinig tot geen afspraken gemaakt om te komen tot een omgeving waarbinnen analytics goed kan opbloeien. Het slechten van interne bar-rières om dit voor elkaar te krijgen is geen sinecure, maar een essentiële voorwaarde voor succes.

Verborgen parelsEr is dus nogal wat inspanning nodig om een analytical competitor te worden, ook de vele randvoorwaarden aan data en infrastructuur staan een snelle adoptie in de weg. De beschreven voorbeelden bieden voldoende aanleiding om jezelf af te vragen welke verborgen parels er schuil gaan in de data van de eigen organisatie. De vele voorbeel-den in het boek inspireren om op een hele nieuwe manier naar de mogelijkheden van data te kijken. Tegelijkertijd is het een wake-up call om na te denken over hoe centraal (klant-)data binnen de eigen organisatie wordt beheerd en in hoeverre deze toegankelijk is voor het hele bedrijf. Veel bedrijven komen ongetwijfeld tot de conclusie dat hun data goud waard is, maar dat er nog heel wat poetswerk nodig is om de datacollectie te laten glimmen. ●

Het boek ‘Competing on Analytics, The New Science of Winning’ van Thomas H. Davenport

en Jeanne G. Harris is verschenen bij Harvard Business Press.

Page 12: Future Bright - Reinventing performance

11

anal

yse

Page 13: Future Bright - Reinventing performance

12

De onophoudelijke zoektocht naar ‘high performance’

Betere beslissingen in de C-suiteHoe win ik de concurrentieslag? Daar draait het al jaren om in de bedrijfseconomische arena. Inherent aan nieuwe zienswijzen of vondsten die de concurrentiepositie versterken, is de beperkte houdbaarheidsdatum. Of datzelfde opgaat voor analytics, valt nog te bezien. Analytics, het woord zegt het al, is het diepgaand analyseren van data om aan de hand daarvan betere beslissingen te nemen. In dit artikel twee frisse visies op deze nieuwe methode om de concurrentie voor te blijven.

Analytics is de natuurlijke verdieping op business intelligence (BI). Kort door de bocht komt BI neer op het achteraf verzamelen van data, om bedrijfsbrede inzichten te

verwerven. Wat analytics nu doet, is diezelfde data grondig bestuderen om zo te komen tot voorspellende waarden. Hoe accurater de prognose, hoe beter beslissingen kunnen worden genomen. Om nu te zeggen dat de economische toekomst geen geheimen meer kent voor bedrijven die zogeheten ‘competitive analytics’ hanteren, gaat te ver. Toch worden veel onzekere factoren aanmerkelijk zekerder, dankzij analytics.

Sprong naar de volgende cyclusDe Amerikaanse Jeanne Harris is coauteur van het boek ‘Competing on Analytics, The new science of winning’. Als onderzoeker heeft ze in de loop der jaren een schat aan informatie over de waarde van data verzameld. Harris is onder meer Director of Research bij het Accenture Institute for High Performance Business. In haar jaren als onderzoeker sprak Harris veel topmanagers, waarbij vaak de vraag langskwam hoe topmanagers beslissingen nemen. “Hoe weten ze nu wanneer het moment rijp is om de sprong naar een volgende cyclus te maken? Het nemen van betere beslissingen heeft in de C-suite zonder twijfel de hoogste prioriteit. Alle CEO’s vragen zich af: welke vraag heb ik nog niet gesteld? In toenemende mate gaat ‘high performance’ over het verslaan van de concurrentie, waarvoor helder inzicht in eigen prestaties en die van anderen nodig is. Daarnaast zijn de technologische mogelijkheden en de capaciteiten op het

Page 14: Future Bright - Reinventing performance

13

anal

yse

gebied van business intelligence met sprongen vooruit gegaan. Uit ons onderzoek blijkt dat langzaam maar zeker het gebruik van data, predictive modelling, statistical analysis en een gestructureerde benadering van op feiten gebaseerde besluitvorming toeneemt. Er is een duidelijke correlatie tussen de mate van succes en het gebruik van analytics. Met ons boek hopen we een bijdrage te leveren aan het dichten van de kloof tussen de mensen van de business en de techniek. Samenwerking tussen deze twee groepen is een absolute vereiste om analytics naar een strategischer niveau te tillen.”

Best practicesHarris noemt een aantal aansprekende voorbeelden van bedrijven die analytics tot een ware kunst hebben verheven, met klinkende resultaten: “Het bedrijf Netflix, dat online dvd’s verhuurt voor een vast maandelijks bedrag, gebruikt analytics in de kern van hun operatie. Het stelt hen in staat om nagenoeg perfect te voorspellen hoe vaak een bepaalde film zal worden verhuurd of gedownload. Met een redelijk overzichtelijk algoritme heeft het bedrijf een aanbevelingsdienst ontwikkeld, die sterk concurrerend is met andere verhuurbedrijven. Netflix is zo overtuigd van de kracht van hun algoritme dat het bedrijf 1 miljoen dollar betaalt aan eenieder die het aanwijsbaar met 10 procent kan verbeteren. Leden die weinig tot geen films huren, behoren tot hun beste klanten. Netflix hanteert een businessmodel waarbij de beste klanten het eerst in aanmerking komen voor nieuwe films, wat de tevredenheid verbetert. Dit lijkt controversieel, maar vrijwel alle klanten accepteren dit systeem, mede omdat iedereen zo verzekerd is van

Jeanne Harris

Page 15: Future Bright - Reinventing performance

14

een film die hen zal bevallen. Nu zou je verwachten dat analytische bedrijven voorname-lijk te vinden zijn in de online business of de retail. Maar ze zitten ook in de industrie. Neem bijvoorbeeld Cemex, een van ’s werelds grootste distributeurs van cement, wat een typisch commodity product is. Normaal wordt cement vanaf de bestelling binnen een etmaal geleverd. Na productie moet het binnen enkele uren worden gestort. In de zoektocht naar haar volgende stap voorwaarts vergeleek Cemex zich niet met concur-renten uit de eigen sector, maar met echte ‘fast response’ organisaties zoals een am-bulancedienst of Domino’s Pizza. Met behulp van analytics en slimme technologie voor routeoptimalisatie, kunnen zij wereldwijde levering van cement nu binnen 20 minuten garanderen. Bouwbedrijven, waar veel tijd verloren gaat met wachten op cementleverin-gen, realiseren hier enorme besparingen mee.”

FeitenallergieVolgens Harris onderscheiden de organisaties uit haar voorbeelden zich van anderen doordat analytics niet slechts door één of twee afdelingen wordt gedaan, maar het is een ‘distinctive capability’ van het volledige bedrijf. “Om zover te komen”, vertelt ze, “moet het topmanagement het analytisch werken tot hun persoonlijke verantwoordelijk-heden rekenen. Zij moeten hun medewerkers stimuleren om beslissingen te nemen op basis van feiten in plaats van op veronderstellingen. ‘Ik weet’ in plaats van ‘Ik denk te weten’. Dit betekent overigens niet dat er helemaal geen ruimte meer zou zijn voor in-tuïtie. Analytics kan alleen succesvol zijn wanneer intelligente mensen de juiste vragen blijven stellen. De kunst van analyse is om in staat te zijn datgene te weten te komen wat er daadwerkelijk toe doet. Daarvoor is veel data nodig, maar uiteraard niet alle be-schikbare informatie. Je moet uiteraard analyseverlamming – ‘analysis paralysis’ – zien te voorkomen. De minder ervaren bedrijven verzamelen alles waar ze maar hun handen op kunnen leggen. Daarmee bedek je eerder de bruikbare feiten dan dat je ze onthult. Een organisatie moet allereerst heel goed weten wat hun kernpropositie is.” In haar boek licht Harris uitvoerig het model toe van de vijf stadia van volwassenheid op het ge-bied van analytics. Dat bestrijkt een gebied van bedrijven die kennis- of feitenallergisch zijn tot hen die op basis van analytics de concurrent achter zich laten. In hun studie gaf 10 procent van de deelnemers aan dat ze analytical competitor waren. “Ik vermoed”, nuanceert Harris, “dat dit cijfer in werkelijkheid lager ligt. Het is een nieuw fenomeen. Bedenk bijvoorbeeld dat we pas sinds de opkomst van ERP-systemen en internet over de data beschikken om analytics mee te bedrijven.”

Nieuw doen maar oud denkenDe Nederlandse hoogleraar Marcel Creemers doceert over Informatiesystemen onder meer aan de VU in Amsterdam en Nyenrode Business Universiteit. Hij vertelt dat hij tijdens onderzoek erachter kwam dat veel bedrijven een beetje oud denken terwijl ze al nieuw doen. “We zijn erg goed in het zo efficiënt mogelijk inrichten van processen, zoals een zo hoog mogelijke machinebezetting. Ik las een paar weken geleden dat Albert Heijn lege schappen had, omdat de markt onvoorzien 2 procent meer producten afnam.

Page 16: Future Bright - Reinventing performance

15

anal

yse

Marcel Creemers

Page 17: Future Bright - Reinventing performance

16

We hebben in onze drang naar efficiency alle flexibiliteit uitgebannen, waardoor we bij de geringste fluctuatie al niet meer kunnen bijsturen. Dat is dus eigenlijk heel gevaarlijk. Ik onderscheid twee soorten efficiency: resource efficiency en customer efficiency. In mijn werkkamer aan de VU hoor ik iedere minuut een vliegtuig over denderen, wat de indruk wekt dat daar een bijzonder efficiënt proces loopt. Die perceptie verdwijnt wanneer ik als passagier moet inchecken. Ik moet dan twee uur van tevoren aanwezig zijn vanwege alle mogelijke controles, wat voor mij helemaal niet efficiënt is. Het merkwaardige is dat alle functies in dat efficiënte bedrijf van een vliegveld erg belangrijk zijn, behalve klantbediening. Mensen in die functies bungelen ergens onderaan de loonlijst. Dat komt omdat er niet één passagier is die zoveel marge op zijn ticket heeft betaald, dat hij in zijn eentje een vliegtuig vijf minuten kan ophouden. Low cost carriers zijn als eerste strikt op resource efficiency gaan sturen. Mensen die te laat zijn hebben bij hen pech. En wat blijkt, de klant vindt dat goed.”

Het goede middenEen bedrijf dat stuurt op resource efficiency laat de klant niet spelen met diens resources. “Dat doe je wel bij customer efficiency”, aldus Creemers. “Je moet dan wel heel goed weten waar je de klant wel en niet mee laat spelen. Bedrijven die de klant volledig met hun resources laten spelen, maken enorme sprongen. Ik denk bijvoorbeeld aan E-Loan in de Verenigde Staten, die online hypotheken verkoopt. Doordat E-Loan haar klanten laat spelen met de resources, weet het bedrijf heel veel van het gedrag van mensen die een hypotheek willen afsluiten. Bijvoorbeeld het tijdstip van de dag waarop de meeste mensen een hypotheek afsluiten, namelijk ’s nachts tussen 0 en 4 uur. Dat is voor E-Loan het ‘moment of value’. Sinds ze dat weten zenden ze hun televisie reclame niet langer tijdens primetime uit, maar rond het goedkopere tijdstip van half 12 ’s avonds. Het verzamelen van de data, om zo de waardemomenten van je klanten te weten te komen, lukt je niet zolang je bovenop je resources zit. Daar kom je pas achter als je je klanten met je resources laat spelen. Het kan zelfs de motor voor innovatie zijn. Bij Fresh Food bijvoorbeeld kan een klant die allergisch is voor gluten eenvoudig alle artikelen uit zijn keuzelijst verwijderen die ongeschikt voor hem zijn. Dat lukt hem in een supermarkt niet, aangezien de informatievoorziening daar verre van optimaal is. Richt je organisatie dus zo klantefficiënt mogelijk in, al blijft het een kwestie van het vinden van het juiste midden tussen beide vormen van efficiency.”

De klant aan de knoppenCreemers noemt nog een voorbeeld van een organisatie waar de klant vrijwel volledig de regie van zijn aankoop in handen heeft. “Bij Lulu.com zal ik waarschijnlijk mijn volgende boek uitgeven, zodat ik ook zelf mijn marketing kan doen. De bestaande uitgevers doen er goed aan hun resources beschikbaar te maken en de informatieachterstand in te halen. Dit geldt uiteindelijk ook voor organisaties in de B2B-wereld. Je kunt heel goed bedrijfsklanten met je resources laten spelen. Hun onderlinge business ligt uiteindelijk niet ver meer verwijderd van de B2C-wereld.” ●

Page 18: Future Bright - Reinventing performance

17

anal

yse

Page 19: Future Bright - Reinventing performance

18

deelname per branche

omvang deelnemende organisaties

10%

21%

29%

16%

17%

6% 1%

Financiële dienstenOverheid, onderwijs, zorgIndustrieHandel, retail, transportZakelijke diensten, media, telecomUtilitiesOverig

34%

40%

26%

< 1000 medewerkers1000-5000 medewerkers> 5000 medewerkers

Page 20: Future Bright - Reinventing performance

rese

arch

19

Onderzoek naar business analytics in Nederland

Door de bomen het bos zienDe afgelopen jaren is er veel geïnvesteerd in organisatiebrede transactiesystemen zoals ERP en CRM. Implementatie van deze systemen is echter niet langer meer voldoende om het verschil te maken in de markt. De informatie die beschikbaar komt mede dankzij deze systemen moet leiden tot concrete verbeteringen in de operatie.

De transactiesystemen kunnen worden gezien als het hart van de organisatie. Zij pompen informatie door de gehele onderneming. Dat is belangrijk, maar niet

genoeg. Er zijn ook ‘hersens’ nodig, ofwel een systeem dat die informatie die door het bedrijf stroomt continu analyseert. Een systeem dat detecteert wat er gebeurt en kan aangeven of het bedrijf dichter bij het gestelde doel komt. Hiervoor gebruiken hersenen de zintuigen, waarmee alle beschikbare prikkels worden verzameld en geïn-terpreteerd. Die rol vervult business analytics in organisaties. Met business analytics worden statistische analyse en modellen gebruikt ter ondersteuning van besluitvor-ming op basis van feiten. Vervolgens worden daar dan de juiste acties aan verbon-den. Beschikbare bronnen voor business analytics zijn niet alleen de interne data uit transactiesystemen, maar ook gegevens uit externe bronnen en ongestructeerde gegevensbronnen zoals e-mail.

Uit gegevens uit het verleden en actuele informatie zijn dankzij analyses belangrijke lessen te leren. Door het gebruik van voorspellende modellen en what-if-scenario’s ont-staat een beeld van wat de organisatie te wachten staat aan kansen, marktpotentieel en risico’s. Hierdoor kunnen betere beslissingen worden genomen.

Op de volgende pagina’s vindt u de resultaten van de 160 respondenten, die beoor-delen waar hun eigen organisatie staat wat betreft business analytics. Welke verbe-teringen zijn mogelijk en waar leggen zij de prioriteit? Eén ding is duidelijk: er is een overdaad aan mogelijkheden om met een goed stel hersens het verschil te maken.

Page 21: Future Bright - Reinventing performance

20

Mee oneens

Mee eens

74%

26%

14%

78%

86%

22%

“Toenemende klant- verwachtingen zullen ons

dwingen tot slimmer gebruik van data.”

“De meeste beschikbare data wordt niet actief

gebruikt voor analyse.”

“Het topmanagement van de organisatie is goed

bekend met de mogelijkheden van

business analyses.”

Page 22: Future Bright - Reinventing performance

rese

arch

21

“toenemende klantverwachtingen zullen ons dwingen tot slimmer gebruik van data.” Klanten bellen, e-mailen en voeren gesprekken. De organisatie zelf verstuurt offertes, productinformatie en aanbiedingen. Daarnaast is er nog verkoopinforma-tie, klantinformatie en vele andere vormen van data. De consument verwacht dat organisaties actief de relatie zien tussen alle vormen van informatie en dat ze daar meerwaarde uit genereren. Wanneer tegelijkertijd de klantverwachtingen én de hoe-veelheid beschikbare data toenemen, dan is het tijd voor een structurele aanpak. Veel organisaties herkennen zich dan ook in deze stelling.

“De meeste beschikbare data wordt niet actief gebruikt voor analyse.” Niet alle data is even relevant voor analyse, maar het is wel tekenend dat de meeste beschikbare data inactief binnen de organisatie aanwezig is. Hier kunnen ruwe diamanten tussen zitten van grote waarde. Interne gegevens zijn vaak een kostbaar bezit, al wordt de waarde weinig herkend. Organisaties die alleen data opslaan en nauwelijks gebruiken, laten veel kansen – ongezien – schieten.

“Het topmanagement van de organisatie is goed bekend met de mogelijkheden van business analytics.” Dit is een voorwaarde om actief aan de slag te gaan met business analytics. De realiteit is in de meeste organisaties anders. Dat betekent veelal dat business analytics lager in de organisatie slechts ‘instrumenteel’ kan worden gebruikt. Oplossingen beperken zich tot delen van processen op afde-lings- of zelfs individueel niveau. De toepassing groeit niet door naar een organi-satiebreed initiatief. Hierdoor wordt het vergroten van het eigen onderscheidend vermogen er niet eenvoudiger op. Gevolg hiervan is dat het neerzetten van concur-rentievoordeel moeizamer zal verlopen.

Twee belangrijke redenen onderstrepen de noodzaak van business analytics. Allereerst zijn dat de ontwikkelingen aan de klantkant. Consumenten hebben zichzelf tegenwoordig goed georganiseerd. Internet brengt klanten een grote mate van transparantie en de meeste mensen hebben tegenwoordig kennis van informatietechnologie door ervarin-gen thuis of op het werk. Klanten verwachten dan ook veel van de organisaties waar ze zaken mee doen en accepteren weinig fouten als het gaat om basale informatievoorzie-ning. Ten tweede herbergt de informatiehuishouding vaak verborgen waarde. De eigen gegevens worden te weinig gebruikt voor verbetering van de kosten, de kwaliteit of de klanttevredenheid.

Page 23: Future Bright - Reinventing performance

22

Page 24: Future Bright - Reinventing performance

rese

arch

23

45%

44%

42%

40%

Welke obstakels staan succes met business analytics in de weg?

Obstakel 1 – De kwaliteit van data is onvoldoendeDit is het grootste knelpunt volgens de deelnemers. Business analytics lost het ontbre-ken van deze kwaliteit niet op, maar kan wel het gebrek inzichtelijk maken. Dat is een goede eerste stap om acties te benoemen om dit obstakel uit de weg te ruimen. En iedereen weet: foutloze data bestaat niet.

Obstakel 2 – Business analytics ontbreekt in de strategie en businessplannenOrganisaties zijn vaak niet goed op de hoogte wat business analytics kan betekenen. In de strategie wordt nauwelijks gebruik gemaakt van de mogelijkheden die business analytics biedt. Dat is een gemiste kans, want je laat je dan alleen leiden door wat je al hebt. Bovendien loop je het risico dat je vanwege gebrek aan betrouwbare analyse beslissingen neemt op basis van verkeerde aannames. Er is vaak wel aandacht voor de achteruitkijkspiegel, maar naar voren kijken is er zelden bij. En dat is nu juist wat busi-ness analytics mogelijk maakt. Door in detail naar voren te kijken ben je als organisatie veel beter in staat de strategie te verwezenlijken.

Obstakel 3 – De strategische kpI’s zijn niet benoemdZonder doel is meten zinloos. Bovendien is het zonder doel bijzonder lastig om vast te stellen welke data vereist is voor een bepaalde meting. Wanneer je wilt weten of je de juiste koers vaart, is het noodzakelijk om vooraf je doel te bepalen, en hoe je tussen-tijds meet of je nog op koers bent. Anders kun je alleen achteraf constateren dat je op een zandbank bent gelopen.

Obstakel 4 – Er zijn onvoldoende analytische vaardighedenMet business analytics worden statistische analyse en modellen gebruikt ter ondersteu-ning van besluitvorming op basis van feiten. Allereerst vraagt dit om de juiste compe-tenties. Maar het nemen van beslissingen is niet alleen het domein van specialisten. Dat vindt plaats in alle geledingen van een organisatie. Het is dan ook belangrijk dat de kracht van analyse en modellen op een gebruikersvriendelijke manier naar de eindge-bruikers wordt gebracht. Ook deze slag vraagt om analytische vaardigheden.

Page 25: Future Bright - Reinventing performance

24

Hoe helpen afspraken bij business analytics?1. Basiskwaliteit van data. Foutloze data bestaat niet. Om echter een flink concurrentievoordeel te behalen is een minimum kwaliteitsniveau noodzakelijk. Want voor elke analyse geldt: ‘garbage in, garbage out’. Een ondergrens is goed neer te leggen in een organisatie brede afspraak.

2. Beheer van data. Digitale gegevens hebben allerlei voordelen. Het is makkelijk te combineren en te verrijken. Zonder afspraken zijn echter allerlei dure tussenslagen nodig en is de toegankelijkheid van data mogelijk niet optimaal.

3. Betekenis van data. Afspraken helpen om één versie van de waarheid te creëren. Wat bedoelen we nu precies met een klant? Eenduidige definities zijn noodzakelijk om te garanderen dat iedereen over hetzelfde praat. In dit verband is het belangrijk om de bron te herleiden evenals de weg die de informatie heeft afgelegd. Dit zijn voorbeelden van metadata, informatie over informatie. Metadata verhoogt de authenticiteit, de betrouwbaarheid en de eenduidigheid van data. Zeker wanneer analyses zonder menselijke tussenkomst worden uitgevoerd, is het belangrijk dat er heldere afspra-ken bestaan over de betekenis van data.

4. Beheersing van kosten. Dit is een belangrijk onderdeel, zowel vanuit het oogpunt van compliancy als van-wege de benodigde IT-voorzieningen. Het is een misvatting dat de opslag van data tegenwoordig bijna niks meer kost. Ook al dalen de kosten per opslaggrootheid, het in de lucht houden van een steeds uitdijende gegevenshuishouding blijft een relatief kostbare aangelegenheid. Het betaalt zich ruimschoots terug wanneer de ruwe diamanten worden gevonden.

Page 26: Future Bright - Reinventing performance

rese

arch

25

39%

61%

JaNee

Aanwezigheid van data governance

Data governanceIedereen vindt het zorgvuldig omgaan met kostbare zaken de normaalste zaak ter wereld. Er zijn regels over de opslag, toegang en gebruik. Met vermissing of verkeerd gebruik gaat veel waarde verloren.Zoals hersens niet kunnen zonder zuurstof, zo functioneren bedrijfsprocessen niet goed zonder data. Dat maakt data kostbaar. Toch kennen relatief weinig organisaties duidelijke afspraken over het opslaan, gebruiken en vernietigen van data. Vanwege het ontbreken van deze afspraken laat de kwaliteit van data veelal te wensen over. Door te bepalen welke data waardevol is voor de organisatie en hier afspraken over te maken is de eerste stap gezet in het beschermen van kostbaar bezit.De set van afspraken zal zich in de praktijk ontwikkelen als de organisatie meer erva-ring krijgt met het gebruik van business analytics. Iedere volgende verbeterstap vraagt namelijk om additionele of meer gedetailleerde analyses. Het kader op de linkerpagina laat zien waarom afspraken nodig zijn om business analytics tot een succes te maken.

Zijn er voor de gehele organisatie duidelijke regels en processen die bepalen

hoe data wordt opgeslagen, gebruikt en uiteindelijk vernietigd?

Page 27: Future Bright - Reinventing performance

26

Integratie van dataOptimaal gebruik van analytics vraagt om een organisatiebrede aanpak. Daartoe moet data vanuit verschillende systemen met elkaar worden gecombineerd. De meeste orga-nisaties denken dat hier nog een flinke verbetering mogelijk is.

Ontsluiten van dataInformatiesystemen opereren niet meer in een geïsoleerde omgeving. Data verliest waarde als het ‘opgesloten’ zit in een systeem. Het vertraagt ook het analyseproces. Aanwezige systemen moeten dus zodanig zijn ingericht dat ze data op gestandaardi-seerde wijze aanleveren, uitwisselen en ontvangen. Zonder afspraken is dit moeilijk.

Externe integratie van dataDe modellen van de organisatie zijn tegenwoordig te verrijken met externe databronnen. Denk bijvoorbeeld aan weersinformatie, koersinformatie en consumentendatabases. Analyses winnen aan kracht en relevantie door data te combineren. Er ontstaat boven-dien een breder beeld dan wanneer alleen interne data wordt gebruikt.

kwaliteit van dataDe kwaliteit van data wordt vaak uitgedrukt in juistheid, tijdigheid, volledigheid en geau-toriseerdheid. Oftewel: de data klopt, is niet achterhaald, volledig en vastgesteld door een betrouwbare bron. Dit is belangrijk, omdat strategische cycli steeds korter worden en er dus een grote behoefte bestaat aan accurate beelden van de werkelijkheid.

relevantie van dataNiet de hoeveelheid, maar de relevantie van data bepaalt de waarde. Om te komen tot echte business analytics moet worden gekeken of de organisatie de juiste data verza-melt en vastlegt.

Weinig verbetering mogelijk

Redelijk veel verbetering mogelijk

Veel verbetering mogelijk

Het organiseren van data is de basis van de informatievoorziening.

Hoeveel verbetering achten deelnemers op onderstaande onderdelen

mogelijk op het gebied van data voor de eigen organisatie?

Page 28: Future Bright - Reinventing performance

rese

arch

27

Verbeteringen op het gebied van data

Integratie van data

Ontsluiten van data

Externe integratie van data

Kwaliteit van data

Relevantie van data

100%

0%

Page 29: Future Bright - Reinventing performance

28

Automatiseren van analysesWebwinkels als Amazon.com en Bol.com maken al volop gebruik van geautomatiseerde analysemogelijkheden. Je krijgt, zonder menselijke tussenkomst, aanbevelingen op basis van alle gegevens die deze organisaties van je hebben. De resultaten van dit ana-lyseproces maken integraal deel uit van de cross-selling strategie van deze webwinkels.

gebruik van analysesAnalyses voegen alleen waarde toe als de resultaten leiden tot verbeteringen. Door te meten, te analyseren en dit weer terug te geven aan de operatie, ontstaat een gesloten verbetercyclus. Organisaties laten zich daarbij niet langer leiden door onderbuikgevoe-lens, maar kunnen op basis van feiten werken aan de realisering van hun plannen en strategie. Analyses sturen dan daadwerkelijk de verbeterprocessen aan.

kwaliteit analyseprocesAls de data op orde is, maar het analyseproces niet, dan is het resultaat nog steeds mi-nimaal. Analyses moeten efficiënt en effectief te maken zijn. Hiervoor zijn competenties nodig die analysemogelijkheden op een gebruiksvriendelijke manier naar de eindgebrui-ker brengen.

kwaliteit analyseresultaatMoeilijk te begrijpen of lastig toegankelijke resultaten van het analyseproces, maken de analyse minder goed bruikbaar. Er zijn ontwikkelingen die verbeteringen mogelijk maken, zoals interne self service portals, waarbij iedereen zelf kan analyseren op de data die voor hem of haar toegankelijk is. De resultaten zijn dan direct beschikbaar en bruikbaar. Hierbij geldt wel dat de relevantie van de analyse continu voorop moet blijven staan.

relevantie analysesDe energie die gaat zitten in analyses die er niet toe doen, is weggegooid. Resultaten van analyses moeten zich richten op de essentie en het opmerkelijke. Een voorbeeld is excep-

tion reporting, een proces dat de afwijkingen van normen of afspraken inzichtelijk maakt.

Data is de basis en daarmee input voor verder gebruik binnen het proces

van analyseren. Hoeveel verbetering achten deelnemers op onderstaande

onderdelen mogelijk voor analysevaardigheden binnen de eigen organisatie?

Weinig verbetering mogelijk

Redelijk veel verbetering mogelijk

Veel verbetering mogelijk

Page 30: Future Bright - Reinventing performance

rese

arch

29

Verbeteringen op het vlak van analyse

Automatiseren analyses

Gebruik van analyses

Kwaliteit analyseproces

Kwaliteit analyse- resultaat

Relevantie analyses

100%

0%

Page 31: Future Bright - Reinventing performance

30

Elk blokje in de grafiek is één procent. Het percentage geeft aan voor hoeveel organi-saties het betreffende item een prioriteit is. De kleur van de blokjes laten zien hoeveel potentie business analytics heeft om de eigen prestaties te verbeteren voor deze priori-teiten. Driekwart van de organisaties legt hoge prioriteit bij de operatie. In de operationele processen wordt het geld verdiend en die moeten dus nauwkeurig in de gaten worden gehouden. Veel organisaties zien dat business analytics een waardevolle rol speelt om de prestaties te optimaliseren. Bijna de helft investeert al daadwerkelijk in ana-lytische competenties op dit vlak. Kwaliteit is daarbij een belangrijke voorwaarde om de operationele processen optimaal te laten presteren en de kosten beheersbaar te houden. Samen met Customer Operations staat het managen van kwaliteit tweede op de lijst van prioriteiten. Customer Operations zorgt voor een uniform klantbeeld en geeft inzicht in de wijze waarop de organisatie de klant bedient. Dit is de basis om bestaande klanten te kunnen behouden door beter gerichte dienstverlening aan te bieden en om nieuwe klanten te kunnen werven. Kostenreductie blijft een belangrijke prioriteit voor veel organisaties, maar nog geen twee op de tien organisaties maakt hiervoor gebruik van business analytics. Datzelfde geldt voor risicomanagement.

Prioriteiten binnen de business en het potentieel van business analytics

75%

Monitoren en managen operationele performance

Managen kwaliteit

Customer Operations

Monitoren en managen

financiële performance

Reduceren van kosten

49%

26% 26% 26%

18%

49% 49%45% 41%

Page 32: Future Bright - Reinventing performance

rese

arch

31

De potentie van business analytics wordt volop onderkend. Welke stappen zijn nu nodig om dit om te zetten in resultaat? Veel organisaties zijn al kleinschalig begonnen. De volgende stap is het organisatiebreed neerzetten van de mogelijkheden. Bedrijfsbrede implementatie is een voorwaarde om de resultaten van business analytics te laten aan-sluiten op de gekozen onderscheidende vermogens. Dat vraagt om de nodige ambitie.

Vanuit de opgedane ervaringen moet het bewustwordingsniveau van het management dus omhoog. Alleen dan komt business analytics voldoende hoog op de agenda te staan. Inzicht en bewijs in de mogelijkheden leidt tot een aanpak om business analytics in te bedden in de strategische doelstellingen van de organisatie. Vervolgens moeten de eilandjes voor business analytics naar elkaar toe groeien, zodat de analysevaar-digheden uiteindelijk een bedrijfsbreed karakter krijgen. Dat vraagt om afstemming en afspraken, die momenteel nog onvoldoende zijn gemaakt. Voor elke organisatie is de gegevenshuishouding een potentiële goudmijn. In ruwe vorm zijn gegevens opgeslagen en verborgen die kunnen zorgen voor een unieke positie in de markt. Als je niet graaft komt de waarde echter nooit boven de grond. Ontgin de data binnen de eigen organisatie en vindt de verborgen schat. De opbrengsten zijn bijzonder lonend.

Managen risico

Monitoren en

managen HR

performance

Verkorten time to market

Behouden bestaande

klanten

Werven nieuwe klanten

17%

11%

7%

16%

11%

Weinig potentie voor BA

Enige potentie voor BA

Veel potentie voor BA

41%

32%29% 26%

24%

Investeert al in BA op dit punt

Page 33: Future Bright - Reinventing performance

32

Experts van SAS Nederland over de aansluiting tussen theorie en praktijk van business analytics

“Er ligt voor ons een schone taak”De investeringen in business intelligence (BI) nemen toe. Uit onderzoek van Gartner blijkt dat BI al sinds 2006 bovenaan de agenda staat van de CIO. Het besef groeit dat informatie concurrentievoordeel kan opleveren. Minder bekend is hoe die vooralsnog verborgen rijkdommen uit die datastromen kunnen worden gehaald. Hierover spreken we met vier experts van SAS Nederland, ontwikkelaar van oplossingen op het gebied van business analytics.

Wat wordt er binnen organisaties nu daadwerkelijk gedaan met de diverse rap-portages en de groeiende stroom aan ongestructureerde data zoals e-mail,

notulen, memo’s, klantencommunicatie en dergelijke? Uit het Nederlandse onderzoek (zie vanaf pagina 18) komt onder meer naar voren dat er met het merendeel van de beschikbare data weinig tot niets wordt gedaan. Over de hele linie is weinig bekend over de mogelijkheden van business analytics. Dat is des te spijtiger wanneer we bedenken dat er in die groeiende stroom aan data een schat aan informatie voor het oprapen ligt. Een volledig klantbeeld, bijvoorbeeld. De moderne klant gaat ervan uit

De experts

• Edwin Peters, specialist in business analytics.

• Fred Bos, expert op het gebied van financial intelligence met thema’s als con-solidatie, planning, budgettering en activity based management.

• Marcel van der Marck, een autoriteit op het vlak van customer intelligence, het optimaal inrichten van klantcommunicatie.

• Hetty Boerakker, manager marketing, expert in de ontwikkelingen die invloed hebben op de producten en proposities van SAS Nederland.

Page 34: Future Bright - Reinventing performance

33

anal

yse

dat de servicedesk bij contact via telefoon, internet, papier of kantoorbalies volledig op de hoogte is van zijn of haar ‘dossier’. Wanneer de servicedeskmedewerker direct ziet wat de Customer Lifetime Value (CLV) is van de beller of e-mailer, kan deze gericht en doeltreffend handelen. De opzegging van een abonnement van een klant die al-leen maar koopjes afloopt en voornamelijk budget opsoupeert in aftersales trajecten, wordt bijna dankbaar verwerkt. Maar een klant met een betere CLV krijgt bijvoorbeeld ter plekke een aanbieding, waardoor hij of zij misschien afziet van het voornemen het abonnement te beëindigen. Het samenbrengen van de informatie over klanten en de financiële component biedt ongekende mogelijkheden.

Gewoon beginnenEen van de voornaamste stuurmechanismen binnen een bedrijf is informatie. Kijkend naar de supply-chain bijvoorbeeld valt er weinig meer te verbeteren aan de snelheid van transport, zoals met schepen en vliegtuigen. Wel moet de goederenstroom uit een land als China en de havencapaciteit in Amerika of Europa beter op elkaar worden afgestemd. In die hele keten van bestelling naar uitlevering naar facturering zitten nog altijd veel menselijke beslismomenten. Pervasive BI, alomtegenwoordig en geïntegreerd, kan die momenten zodanig optimaliseren dat het geheel een glad proces kan worden. Kortom, business analytics maakt dan het verschil. Juist op dat gebied constateert ons onderzoek een gebrek aan beleid.

Fred Bos

Page 35: Future Bright - Reinventing performance

34

Vaak wordt verondersteld dat BI alleen goed kan worden uitgevoerd als er kwalitatief goede data is, maar dat spreekt Edwin Peters tegen: “Om over te gaan naar business analytics is hoogwaardige, gestructureerde data niet een vereiste. Sterker nog, gebrek daaraan is een uitstekende reden om ermee te beginnen.” Hetty Boerakker voegt daaraan toe: “Je kunt je afvragen of je het punt zult bereiken waarop al je data op orde is, en bovendien verlies je iedere dag dat je er nog niet aan bent begonnen kansen.”

Fred Bos weet dat de data voor echte geavanceerde analytics uiteraard wel een basis-kwaliteit moet hebben. “Het wordt moeilijk als je data echt een ondoorgrondelijke brei is. Maar zolang je niets onderneemt tegen dat gegeven, kom je geen stap verder en houd je een wildgroei aan ongefundeerde aannames in stand. Eigenlijk begint de ana-lyse al door de gaten in je informatiebehoefte te traceren. Gewoon beginnen, dus.” Volgens Marcel van der Marck helpt het al door business analytics binnen één keten naar een hoger niveau te brengen. “Zeker met de groei aan data van de afgelopen tijd is nú het moment om in te stappen. In het huidige klimaat is analytics nog maar mond-jesmaat tot in de bestuurskamers doorgedrongen. Juist daarom kun je nu een enorme sprong maken ten opzichte van concurrenten.”

Theorie versus praktijkWanneer we de bevindingen van het onderzoek leggen naast de mogelijkheden die busi-ness analytics biedt, zien we een gat. Op het eerste gezicht loopt de tooling voor analytics ver voor op de huidige competenties binnen organisaties om die techniek te absorberen. “De meeste bedrijven”, vertelt Bos, “hebben hun handen al vol aan het optimaliseren van de huidige processen, vaak ook omdat teveel technieken moeten worden onderhouden. Prognoses maken kan technisch dan wel mogelijk zijn, maar is voor hen niet bedrijfsbreed te behappen. Toch zijn er ook wel frontrunners die hun data al zodanig hebben georgani-seerd dat ze daar forecasting en predictive modelling op kunnen loslaten.”

Pervasive BIBusiness intelligence begon ooit als interactieve rapportage voor gebruik in de boardroom. Om de voordelen van BI – beter presteren over de hele linie, van het nemen van beslissingen tot aan innovatie – ten volle te benutten, moet BI in de hele organisatie worden ingebed. Deze pervasive BI kan alleen tot stand komen wanneer alle verschillende wensen en eisen met betrekking tot data samen wor-den gebracht op één geïntegreerd platform. Een organisatie met ambities op het gebied van business analytics is niet geholpen met een wildgroei aan aparte en autonome afdelingsprojecten. Daarmee creëer je een lappendeken aan oplossin-gen en bereik je het tegenovergestelde van pervasive BI.

Page 36: Future Bright - Reinventing performance

35

anal

yse

Boerakker stelt dat er al wel degelijk nieuwsgierigheid is bij bedrijven naar de mogelijk-heden van business analytics. “Natuurlijk willen zij real-time met klanten kunnen scha-kelen. Binnen dat traject moet je heel zorgvuldig monitoren dat je niet sneller ontwikkelt dan de business kan absorberen. Als je te snel gaat, mist het zijn doel.”Volgens Peters is het heel goed om de avant-garde te vormen. “Het is materie waar een organisatie een belangrijk groeipad mee kan inzetten. Nu zijn er dan wellicht nog relatief weinig bedrijven zogenoemde analytical competitors, maar als het succes van de kop-lopers op dit gebied bekend wordt, kan het explosief groeien.” Van der Marck geeft aan dat het inderdaad niet realistisch is om te verwachten dat een organisatie die net met business analytics begint, morgen al de meest geavanceerde analyse kan toepassen. “Maar vanaf de simpele beginstappen en gefaseerde imple-mentaties kan het groeipad snel worden doorlopen.”

Bos vindt dat er voor hen zeker een schone taak is weggelegd in het samenbrengen van de theorie en de praktijk. “Zo verzorgen wij bijvoorbeeld trainingen, die niet productgere-lateerd zijn. Hierin lichten we het principe van forecasting toe en krijgen de deelnemers een uiteenzetting over de algemene mogelijkheden van analytics. Dit kan net dat zetje in de rug geven bij organisaties die graag willen, maar geen idee hebben hoe ze het moeten aanpakken.”

Edwin Peters

Page 37: Future Bright - Reinventing performance

36

“Een aardige bijkomstigheid is de feedbackfunctie van die trainingen”, aldus Peters. “Wat wij van de cursisten horen, kunnen we weer in onze oplossingen verwerken. Een marketeer moet je niet lastig vallen met IT-jargon, maar de oplossing in zijn terminolo-gie aanbieden. Zij moeten bijvoorbeeld een verkoopprognose kunnen bekijken zonder te weten dat hier predictive modelling aan ten grondslag ligt.” “Inderdaad”, beaamt Van der Marck. “Voorheen was analytics echt voor de ana ly-tische jongens, maar de behoefte aan inzichten uit analytics zijn aanwezig in de hele organisatie.” Boerakker meent ook dat SAS ertoe bijdraagt dat business analytics niet voorbehou-

Hetty Boerakker

“Gebrek aan gestructureerde data is een uitstekende reden

om met business analytics te beginnen”

Page 38: Future Bright - Reinventing performance

37

anal

yseden blijft tot de happy few. “Het kan bedrijfsbreed een positie innemen. Gebruikers-

vriendelijke oplossingen maken het mogelijk om het individuele initiatief te ontstijgen en om een voedingsbodem in de rest van de organisatie te creëren.” De grondslagenVeel van het welslagen van business analytics hangt af van de klik tussen business en IT of tussen de CFO en de CIO. In hun boek ‘Competing on Analytics’ omschrijven Davenport en Harris de vier voornaamste pijlers om een analytical competitor te wor-den. Een daarvan is betrokkenheid van het management (zie voor meer informatie het artikel Hoe word ik een analytical competitor? vanaf pagina 6). “Het is misschien wel een open deur”, relativeert Bos, “maar inderdaad begint pervasive BI bij het manage-ment. Als bij de top het inzicht bestaat dat analytics leidt tot innovatie en competitief voordeel, dan kunnen ze dat uitdragen en is de kans op succes groot.” Van der Marck voegt hieraan toe dat een kleine opening in dit opzicht kan volstaan. “Ik bedoel, het management hoeft niet volledig door de wol geverfd te zijn met betrek-king tot business analytics. Een eerste stap richting analytics is de overtuiging dat terugkijken zinvol is, dat het belangrijk is om te weten waarom iets gebeurt en waar-

Whirlpool

Fabrikant van huishoudapparaten Whirlpool gebruikt analytics om de operatie te verbeteren. Het bedrijf produceert onder meer 20.000 wasmachines per dag. Vanaf het moment dat een klacht over bijvoorbeeld de tijdklok in een bepaald type wasmachine binnenkwam tot het oplossen ervan in het productieproces, duurde het hele proces – van callcenter, naar engineer, naar productie en alle denkbare tussenstappen – ongeveer zes maanden. Dat betekende dat er gedurende een half jaar dagelijks 20.000 wasmachines van de band rolden met een onvolkomen-heid die bekend was. Natuurlijk zijn de wasmachines van Whirlpool na de jaren-lange ervaring van dit bedrijf zodanig doorontwikkeld dat dit zelden meer echte problemen betrof. Desondanks heeft Whirlpool alle dataprocessen die binnen dit hele proces een rol spelen, georganiseerd en vervolgens geautomatiseerd. Dit heeft de bestaande processen niet alleen veel efficiënter gemaakt, maar geeft ook een stimulans aan innovatie. Op de ongestructureerde data van het callcenter, zoals de opmerkingen van klanten, vindt textmining plaats, waardoor alle infor-matie, zoals over tijdklokken, eruit wordt gefilterd en per categorie gestroomlijnd. Engineers zijn mede hierdoor veel minder tijd kwijt met het verzamelen van de benodigde data. Bovendien krijgen zij vollediger informatie omtrent mogelijke man-kementen, wat nieuwe ontwerpen innovatiever maakt. Naast het snellere proces steeg de kwaliteit flink, wat zich uiteindelijk vertaalt in lagere aftersales kosten en een sterker imago.

Page 39: Future Bright - Reinventing performance

38

om we zijn waar we zijn. In de volgende stappen ga je verschillende gegevens met elkaar combineren en ga je met behulp van modellen toekomst- of ‘what-if’- scenario’s uitwerken. Wat gebeurt er als bepaalde ontwikkelingen doorzetten? Alleen dan word je beter dan je concurrent.” Boerakker ziet dat veel bedrijven in dit proces vastlopen, omdat de data-integratie stagneert. “Het Information Evolution Model – vijf fasen van informatiemanagement – biedt een bedrijf helder inzicht in welke fase het zich bevindt met betrekking tot datagebruik. Uit ons onderzoek blijkt dat Nederland in die middelste fase, bij data-integratie, blijft hangen.”

Gebrek aan standaardisatie hindert organisaties in hun groei naar een zogeheten ‘analytical competitor’. De vier experts onderkennen dat bedrijven nog teveel verschil-lende technologieën onderhouden. Iedere afdeling werkt met zijn eigen voorkeur-

Marcel van der Marck

Page 40: Future Bright - Reinventing performance

39

anal

ysesysteem, wat eilandvorming versterkt. “Met standaardisatie en integratie”, meent

Peters, “bereik je in ieder geval dat er één versie van de feiten ontstaat, één taal en één interpretatie.” “Business analytics”, beaamt Bos, “heeft een grotere kans van slagen bij een organi-satie waar het applicatielandschap is gestandaardiseerd. Maar vervolgens moet men ook in staat zijn om de oplossingen die vanuit analytics komen in te bedden in de processen.” Een factor die juist bijdraagt aan de groeiende interesse voor business analytics is compliancy. De toegenomen wet- en regelgeving en de daaruit voortvloeiende druk op transparantie werken als een katalysator. Peters: “Bedrijven maken stappen en willen, of moeten, meer. Kijk bijvoorbeeld naar Schering Plough (voorheen Organon BioScien-ces) en de farmaceutische industrie. Daar zijn intelligence en de financiële kant al lan-gere tijd naar elkaar toe gegroeid, omdat daar al jaren hoge compliancy-eisen gelden, bijvoorbeeld met betrekking tot traceerbaarheid van stoffen door de keten. Hier zijn, net als in het voorbeeld van Whirlpool, productie, aftersales en R&D goed op elkaar afgestemd.” Het algemene oordeel aan de tafel is toch wel dat het cross functional verbeteren van de bedrijfsprocessen voor de meeste organisaties nog een blinde vlek is en dat er nog veel suboptimalisatie plaatsvindt.

Major League BaseballDe website van Major League Baseball van Advance Media is een mooi voorbeeld van de voordelen van business analytics. De site krijgt 1 miljard bezoekers per jaar met eenzelfde aantal pageviews iedere maand. Online nemen ze met 10 miljoen kaartjes 15 procent voor hun rekening van de totale Amerikaanse kaartver-koop van honkbalwedstrijden. De site biedt allerhande informatie en service met betrekking tot de Amerikaanse honkbalcompetitie van sms-alerts tot veilingen, van het downloaden van video’s tot het afsluiten van abonnementen. Toen ze de site begonnen, vroeg Advance Media aan de teams wat ze wisten van hun fans. De teams kwamen niet veel verder dan: ‘Ze houden van honkbal’. Gerichte cross- en upselling was dus helemaal niet mogelijk. Door het samenbrengen van alle data van de stadions zoals ticketverkoop en merchandising, konden ze zien welk T-shirt en koffiebeker een bezoeker van wedstrijden van de New York Yankees had gekocht. In de begindagen van de site stuurden ze ieder uur 300.000 e-mails met willekeurige boodschappen naar willekeurige adressen. Inmiddels gaan er ieder uur 1,6 miljoen gepersonaliseerde en gerichte e-mails uit. Iemand die bijvoorbeeld een shirt van een bepaalde speler heeft gekocht, krijgt informatie over die speci-fieke speler. Het is dus geen spam meer. Door het samenbrengen van de online en offline werelden, heeft Advance Media een 360-graden klantbeeld gekregen.

Page 41: Future Bright - Reinventing performance

40

Overstappende klanten

Een Nederlandse energiemaatschappij gebruikt analytics per businessissue. Met name sinds de liberalisering van de energiemarkt in 2004 is het belangrijk om te zien waarom klanten overstappen. Met een zogeheten churn-analyse worden de kenmerken in kaart gebracht van klanten die uitstromen. Deze informatie wordt door analisten omgezet in profielen op basis waarvan klanten gericht kunnen worden benaderd met nieuwe proposities. Om een goede churn-analyse te maken moest eerst een slag worden gemaakt in de informatievoorziening. Aanvankelijk had deze maatschappij 500 klantkenmerken van socio-demografische tot klant-specifieke aard. Na grondige analyse hielden ze ongeveer 100 kenmerken over die voorspellende waarde hadden, waarmee de churn-analyse is gemaakt. Nu kunnen ze dynamisch door de tijd heen zien welke klant waarschijnlijk zal gaan switchen, zodat ze gerichte acties kunnen ondernemen.

De toekomstCritici betogen dat iedere nieuwe methode die belooft de concurrentie op een gevoe-lige achterstand te zetten, uiteindelijk zelf een commodity wordt. “In zekere zin klopt dat”, meent Peters. “Nog niet zo heel lang geleden was een bedrijf competitief als er een ERP-systeem liep. Alles hangt af van de manier en het moment waarop je een methode of oplossing toepast.” Volgens Bos staat een concurrentievoorsprong los van IT-systemen. “Al sinds de tijd van de holbewoners geldt het principe dat degene die net iets slimmer gebruik maakt van informatie beter af is dan zijn buurman.” “Uiteindelijk”, rondt Van der Marck het gesprek af, “gaat het om de mensen die

werken met een systeem. Ook hier geldt, dat de echte parels tussen het vele zinvolle analysewerk schaars zijn. Het gaat om de mix tussen de oplossing en de mens die ermee werkt.”

De wind meeSAS constateert dat de aandacht voor analytics toeneemt. Er is een maatschappe-lijke tendens naar meer controle. Er komt meer wetgeving die gedetailleerd voor-

“De analyse begint met het traceren van de gaten in je informatiebehoefte”

Page 42: Future Bright - Reinventing performance

41

anal

yse

Vier thema’s in vogelvlucht

Vier thema’s spelen een belangrijke rol in de ontwikkeling van een data-allergisch bedrijf naar een analytical competitor.1. gestructureerde en ongestructureerde data

Business analytics maakt gebruik van zowel gestructureerde als ongestructu-reerde data. In het geval van Whirlpool levert de ongestructureerde data moge-lijkheden om de productie en zelfs het innovatietraject te verbeteren.

2. Integratie Voor business analytics is het van wezenlijk belang dat het hele bedrijf met één versie van de feiten werkt. Vaak wordt er op eilandjes gewerkt. Gedegen data-integratie is een belangrijk hulpmiddel voor het verkrijgen van één taal en één interpretatie. Standaardisatie van het applicatielandschap vergroot de slagings-kans van business analytics.

3. gebruiksgemak Het toegankelijk maken van analytische hulpmiddelen over de hele breedte van organisaties helpt de kloof te dichten tussen de theorie en de praktijk. Gebrui-kersvriendelijkheid en visualisatie zijn enorm belangrijk om business analytics voor iedereen te laten spreken.

4. transparantie De toegenomen wet- en regelgeving en de daaruit voortvloeiende druk op transparantie werken als een katalysator op business analytics. Om gehoor te kunnen geven aan de luidere roep om compliancy werken organisaties nu struc-tureel aan standaardisatie, transparantie en gebruiksgemak.

schrijft aan welke informatiebehoefte bedrijven moeten voldoen. Maar ook andere stakeholders eisen meer inzicht. Zo willen aandeelhouders in detail de risico’s van portefeuilles zien. Een gevolg van de boekhoudschandalen van enkele jaren gele-den en de recente kredietcrisis. Alleen vanuit risicomanagement business analytics omarmen zou de mogelijkheden echter tekort doen. Door vooruit te kijken en door toekomstscenario’s in te zetten kunnen niet alleen risico’s beter worden gecalcu-leerd maar worden ook businessmogelijkheden beter zichtbaar. De realiteit dat een concurrentievoordeel tegenwoordig snel verdwenen is, doet organisaties beseffen dat inzicht betekent dat je betere en snellere stappen kunt zetten dan je concurrent. Business analytics is als een bril: als je hem nodig hebt maar niet gebruikt zie je al-les toch een stuk minder scherp. In een omgeving waarin alles snel verandert kun je hem maar beter opzetten. ●

Page 43: Future Bright - Reinventing performance

42

De CFO schakelt naar een andere versnelling

De Chief Forecasting OfficerCFO’s bevinden zich vandaag de dag op een balanceerkoord. Enerzijds is de CFO steeds vaker buiten de organisatie zichtbaar als rechterhand van de CEO, wat aantoont dat zijn verantwoordelijkheid verder reikt dan alleen die voor de portemonnee. Anderzijds dwingen de toegenomen eisen met betrekking tot transparantie en compliance hem de interne financiële processen te optimaliseren. Welke vangnet heeft de CFO wanneer hij zijn balans verliest?

Het meest betrouwbare vangnet voor de CFO en de organisatie is één versie van de waarheid. Hiervoor zijn duidelijke afspraken en processen nodig die voor alle betrokken partijen hetzelfde betekenen. Zo bleef de fraude bij Siemens, die eind 2006 aan het licht kwam, lange tijd onzichtbaar vanwege de versnipperde interne rapportagestructuur. Vooral grote decentrale organisaties moeten alle zeilen bijzetten om de financiële en andere informatievoorziening op orde te krijgen en te houden. Als die heldere afspraken en zo’n structuur er echter eenmaal zijn, kan niemand zich meer verschuilen achter onduidelijke cijfers. Op deze basis kunnen vooruitstrevende organisaties een omgeving scheppen voor fact-based management. Door zijn spilfunctie speelt de CFO een cen-trale rol in de manier waarop managementinformatie wordt verzameld, weergegeven en gebruikt voor besluitvorming. De werkwijze van het jaarlijks vaststellen van budgetten en targets is steeds minder bruikbaar. Juist in een wereld waar alles om ons heen snel verandert, volstaat het niet langer om alles gedurende een heel jaar aan deze statische eenheden af te meten. Progressieve organisaties maken de switch van top-down control naar front-line decision making, ondersteund door bedrijfsbrede afspraken.

Van achteruitkijken naar vooruitkijkenEr is een flexibel proces nodig dat de strategie kan vertalen naar de dagelijkse operatie. De aanpak met de onwrikbare ratio’s voor een jaar werkt niet motiverend voor talent-volle en ambitieuze businessmanagers. Interne bureaucratie zit het ondernemerschap in de weg en succes wordt afgemeten aan budgetten of targets die in het verleden zijn vastgesteld. Wie kent niet het voorbeeld dat het budget op moet, omdat je het anders volgend jaar kwijt bent? De relatie tussen doel en actie is dan volledig zoek geraakt. Om deze redenen stellen bijvoorbeeld private equity investeerders geen targets op basis

Page 44: Future Bright - Reinventing performance

43

anal

ysevan historie, maar op basis van het volledige marktpotentieel voor het bedrijf waarin ze

investeren. De meest vooruitstrevende organisaties hebben dan ook hun jaarlijkse cycli vervangen door een proces op basis van forecasts. Elk kwartaal geven alle onderdelen de voorspelling voor de komende kwartalen af, waarbij tegelijkertijd de gerealiseerde cijfers van het afgelopen kwartaal worden vergeleken met de voorspelde waardes. Een organisatie kan op die manier direct resources toekennen aan gerichte acties.

Van financieel naar operationeelOm de performance inzichtelijk te maken zijn organisaties de afgelopen jaren actief geweest met dashboards en scorecards. De business balanced scorecard sloeg volgens de bedenkers, Robert Kaplan en David Norton, echter te vaak door naar een unbalanced scorecard. Financiële ratio’s kregen onevenredig veel aandacht en er was nauwelijks ruimte voor operationele kengetallen. Daarnaast was er binnen veel organi-saties een explosieve toename van het aantal KPI’s. Het hanteren van teveel ratio’s en kengetallen maakt het moeilijk om een duidelijke strategie te communiceren. Tevens vervaagt de relatie tussen de uitkomst van een hele set KPI’s en de doelstelling van de operationele activiteiten. Een gedegen forecast vergt dus operationele informatie naast de betrouwbare financiële informatie. Sommige organisaties gaan vrij ver in het bedrijfsbreed beleggen van verantwoordelijk-heden om zo de prestaties te verbeteren. Zo schrapte Nestlé de functie van supervisor in de fabrieken. Werknemers monitoren nu hun eigen output en prestaties en bepalen vervolgens zelf wat de beste aanpak is om de resultaten te verbeteren. Zo ontstaat een directe, natuurlijke verbinding tussen prestaties, uitgedrukt in een KPI, en de verantwoordelijkheid die wordt genomen om deze te optimaliseren. Naast financiële en interne operationele informatie betrekt een goede forecast tevens informatie van buiten de organisatie. Wat zijn bijvoorbeeld de voornaamste drijfveren van klanten die de aan-koopbeslissing beïnvloeden en welke verschuivingen zien we in het gedrag van klanten?

Van facts naar financiënDe kwaliteit van forecasting hangt af van de nauwkeurigheid waarmee de organisatie in staat is om de relevante inzichten te destilleren uit de groeiende berg aan data. Naast het vermogen om financiële consolidatie aan te sturen en te verzorgen, moet de CFO van de toekomst ook het belang zien van de bedrijfsbrede operationele prestaties. Om in dit omvangrijke spectrum van data te komen tot forecasting waar competitief voor-deel uit valt te halen, is één versie van de waarheid een strikte vereiste. Met één plat-form als basis is de Chief Forecasting Officer dé aangewezen persoon om verbanden te leggen tussen de financiën, klantgegevens en risicomanagement. Deze functie kan bij uitstek de muren tussen de diverse silo’s slechten. Indien de CFO deze ultieme uitda-ging aangaat, kan hij sturen op zogeheten what-if scenario’s en schakelt hij de organi-satie soepel op naar de volgende versnelling. Alleen de ambitie bepaalt dan uiteindelijk de snelheid. ●

Page 45: Future Bright - Reinventing performance

44

De CIO als bindende factor tussen business en IT

Chief Intelligence OfficerDe Chief Information Officer bestaat nog maar relatief kort. Toch is de functie nu al geëvolueerd naar de Chief Intelligence Officer. De voornaamste verklaring hiervoor is dat de IT-organisatie een steeds grotere rol speelt in het direct leveren van toegevoegde waarde voor de business. De specifieke behoefte van de business vraagt om de transformatie van informatie naar intelligence. Hiertoe kijken IT en business bedrijfsbreed naar de mogelijkheden van business analytics.

De brugfunctie die de CIO speelt binnen deze spanningsvelden is belangrijker dan ooit. Het succes van de bedrijfsvoering hangt, mede vanwege ontwikkelingen als

uitbesteding, globalisering en technologische vooruitgang, steeds vaker af van de prestaties van IT. Deze verdieping van de rol van de CIO rechtvaardigt een herijking van diens functie. Niet het beheren en organiseren van informatie moet namelijk cen-traal staan, maar het realiseren van relevante intelligence die de organisatie helpt om succesvol te zijn en resultaat te boeken. Een kijkje in de keuken van de nieuwe CIO: de Chief Intelligence Officer.

Van informatie naar intelligenceIn de tijd dat de CIO als functie opkwam, zijn er boeken vol geschreven over het ver-schil tussen data en informatie. Toen de kennismanagementsystemen terrein won-nen, ging het weer over het verschil tussen informatie en kennis. Waar het om gaat, is niet wat informatie is, maar wat je met informatie doet. Waarom is intelligence zo belangrijk? Om te beginnen komt er steeds meer data digitaal beschikbaar. Niet alleen binnen de organisatie maar ook daarbuiten komt in toenemende mate data beschikbaar die wezenlijk kan bijdragen aan het succes van de organisatie. Denk aan logistieke informatie die van belang kan zijn voor alle partijen in een keten. De potentie van data wordt onvolledig benut, zolang er geen heldere afspraken zijn over welke informatie noodzakelijk is in vorm en frequentie. Omdat concurrentievoordeel steeds sneller verdwijnt, moet de tijd tussen actie, feedback en reactie steeds korter zijn. Veranderende werkpatronen (jonge werknemers die altijd online zijn) en nieuwe functies (denk aan compliance managers) zorgen ervoor dat data en informatie een

Page 46: Future Bright - Reinventing performance

45

anal

yseandere rol krijgen dan voorheen. Niet de informatie zelf is cruciaal, maar de intelligen-

tie om die informatie toepasbaar te maken is dat wel. Intelligence moet aanzetten tot actie. De tabel illustreert de belangrijkste bewegingen van informatie naar intel-ligence.

Accentverschuivingen in de tijd

Van informatie... naar intelligence

Vastleggen Jarenlang is IT vooral bezig geweest om papieren kaartenbakken en ordners te vervangen door elektronische varianten.

Ontsluiten Opgesloten elektronische data heeft geen waarde, data moet beschikbaar zijn.

Batch IT-capaciteit was kostbaar en de ver-werking duurde soms lang. Werk werd in delen (batches) uitgevoerd tijdens nachtelijke uren.

real-time In het tijdperk van internet moet data direct worden verwerkt. Online betekent altijd beschikbaar.

transactie De handeling staat centraal en wordt vastgelegd. Een order, een adreswijziging, een geldopname.

Interactie De manier van handelen en de commu-nicatie staat centraal. Meta-data wordt even belangrijk als de data zelf.

gestructureerd Gegevens worden vastgelegd volgens dataschema’s met vaste definities.

Ongestructureerd Gesprekken, mailconversaties en chatsessies zijn ongestructureerd maar tegenwoordig wel digitaal.

Lezen en interpreteren Data resulteert in rapporten vol tabellen en interpretaties van abstracte totaal-optellingen.

Zien en handelen Data resulteert vaker in beeld, video en geluid. Rapporten verdwijnen niet, maar het belang van visualisatie neemt toe. Het maakt informatie die voorheen moei-lijk te doorgronden was, toegankelijker.

Page 47: Future Bright - Reinventing performance

46

Niet zacht, maar hardBeschikbare data moet slimmer worden gebruikt. Bij veel bedrijven zit die data in diverse bronsystemen verspreid over verschillende businessunits. Zelden is er één bron waarvan alle relevante gegevens zijn te gebruiken in de diverse klantproces-sen, zoals orderverwerking en marketinganalyse. Deze decentrale situatie leidt in de praktijk vaak tot suboptimale oplossingen. Efficiënt op unit-niveau, maar niet effectief op bedrijfsniveau. De nieuwe CIO speelt een sleutelrol in het maken van bedrijfsbrede afspraken omtrent informatie. Welke informatie moet beschikbaar zijn, in welke vorm, voor welke doelgroepen, intern of extern? Dat kan op basis van harde ratio’s. Zo stu-ren steeds meer bedrijven op customer lifetime value (CLV). Deze indicator heeft vier klantfactoren als basis: retentie, marge, omzet en kostenefficiency. Die zijn alle vier hard te maken, zodat er goed op kan worden gestuurd. Retentie maakt het belang van bedrijfsbrede afspraken direct duidelijk. Van een klant die van meerdere units produc-ten afneemt, is de CLV niet goed vast te stellen, zolang elke unit eigen definities han-teert. Maar ook voor de overige factoren zijn bedrijfsbrede afspraken een voorwaarde. Aangezien deze afspraken soms knellen met individuele belangen, moet een CIO

Page 48: Future Bright - Reinventing performance

47

anal

ysebeschikken over voldoende credits binnen de business. Hij moet daarbij niet alleen

bedrijfsbrede afspraken afdwingen, maar vooral ook laten zien hoe ratio’s als CLV kun-nen worden vertaald naar bruikbare informatie en hoe je dit meetbaar maakt.Dat betekent dat de CIO mee de loopgraven in moet, om zelf te ondervinden waar het bedrijfsbrede belang het beste mee is gediend.

Een solide achterkantBinnen de business zullen de diverse resultaatverantwoordelijke eenheden opkomen voor hun eigen belangen. Tegelijkertijd willen klanten met betrekking tot de levering van producten en diensten minder last hebben van interne verzuiling. Men laat zich niet meer zo makkelijk van het kastje naar de muur sturen. Om zo min mogelijk last te ondervinden van het feit dat de belangen van individuele bedrijfsunits niet synchroon lopen met het organisatiebrede belang, moet data worden geïntegreerd binnen de bedrijfsprocessen en gesynchroniseerd. Bepaalde data moet uniform worden gemaakt en centraal gemanaged. Om scherp te kunnen sturen op bedrijfsbrede belangen moet de CIO sterk in zijn schoenen staan. Ook al ontstaan er fricties, hij zal de rug recht moeten houden en zijn koers blijven volgen. Rugdekking van boven is daarbij onontbeerlijk. De verhouding tussen IT en de business zal verbeteren wanneer de IT-afdeling hun technologiekennis direct kan toepassen om het bedrijfsresultaat te verbeteren. Technologie verandert dan van een verbruiker van budget naar een instrument dat omzetgroei bevordert. Op deze wijze spelen IT en de CIO een rol aan de voorkant van het bedrijf. Om dit te kunnen waarmaken, moet de achterkant uiter-aard solide in elkaar steken. De beschikbare data moet gegarandeerd kwalitatief en consistent zijn. De uitdaging voor de CIO ligt in het blijvend afdwingen van een be-drijfsbrede standaard, maar tegelijkertijd moet er voldoende flexibiliteit zijn om voor de business nieuwe mogelijkheden te exploreren en te implementeren. De CIO moet deze balans begrijpen, ondersteunen en vertalen naar concrete plannen.

De keuken van de nieuwe CIOIedere professionele keuken is onderverdeeld in verschillende kookeilanden met hun eigen apparatuur en competenties. Een topkok brengt niet alleen die aparte expertises op hoog niveau, maar stemt de diverse onderdelen van zijn keuken ook nog eens haar-fijn op elkaar af. Dit geldt ook voor de Chief Intelligence Officer. Hij heeft de volgende aparte functies onder zijn hoede: Insight, Integration, Interaction en Innovation.

Insight ondersteunt de CIO en de organisatie bij het verwerken, analyseren en be-schikbaar maken van de groeiende hoeveelheid data. Hoe dynamischer en grilliger de markt, hoe meer vragen wachten op een antwoord en hoe sneller en degelijker de besluitvorming moet plaatsvinden. Het analyseren van diverse scenario’s en het direct kunnen beantwoorden van vragen maakt het mogelijk om commercieel gerichter te acteren. Goede samenwerking met afdelingen als sales en marketing is dan ook onontbeerlijk om ratio’s als CLV te kunnen hanteren. Wat is het koopge-

Page 49: Future Bright - Reinventing performance

48

drag van klantgroepen? Welke kansen liggen er voor cross-selling naar de andere units van de organisatie? Analyses maken het mogelijk om processen steeds meer klantgericht te managen. Insight bewaakt de kwaliteit van data en zorgt ervoor dat de analytische competenties van de experts zo breed mogelijk binnen de organi-satie beschikbaar zijn. Gebruik van visualisatie, animatie en geluid dragen ertoe bij dat eindgebruikers makkelijk toegang hebben tot de meest relevante informatie voor het effectief uitvoeren van hun taak.

Integration waakt erover dat de afspraken binnen de organisatie bedrijfsbreed worden geïntegreerd. Voor het juiste inzicht is het nodig om verschillende bronnen, die nog vaak als een lappendeken over bedrijf en daarbuiten verspreid zijn, met elkaar te combineren. Om dit succesvol te doen moeten er strakke richtlijnen zijn over het gebruik van standaarden en defragmentatie van informatievoorziening. Het moet ook helder zijn welke afspraken voor welke functies en disciplines binnen de organisatie gelden.

Interaction leidt de groeiende communicatiestroom binnen de organisatie in han-teerbare banen en faciliteert de interactie tussen mens en systeem. Alle verschil-lende kanalen die we kennen – de balie, de telefonische helpdesk, de webshop, de chat – moeten op elkaar zijn afgestemd. De bijna grenzeloze interactiemogelijkhe-den van het internet bieden ongekende kansen voor omzetgroei en vragen speciale aandacht van de CIO. Datzelfde geldt voor de interactie tussen mens en systeem binnen de organisatie. De productiviteit van kenniswerkers kan enorm stijgen als zij snel de beschikking hebben over de correcte en relevante informatie.

Innovation betreft vernieuwing binnen de organisatie. Niet vanuit een technology push, maar vooral vanuit de mogelijkheden die de organisatie zelf ziet om zich te onderscheiden ten opzichte van de concurrentie. Vernieuwing loopt voornamelijk spaak door het verschil in tempo tussen de diverse bedrijfsonderdelen. Wanneer de business net de implementatie van het bestaande systeem heeft verteerd en daar rendement uit willen behalen, staan de IT’ers vaak alweer vol enthousiasme klaar om de allernieuwste technologie te introduceren. Echte innovatie wordt dan ook veelal vanuit de business geïnitieerd en IT anticipeert daarop. Innovatie vraagt organisatiekracht en het vermogen om vernieuwing zo te schalen dat de business het kan absorberen. Lukt dat niet dan blijft het doel om het onderscheidende ver-mogen te versterken onbereikbaar. ●

De nieuwe CIO, de Chief Intelligence Officer, is niet alleen de bindende factor tussen deze

vier functiegebieden, maar ook tussen IT en de business.

Page 50: Future Bright - Reinventing performance

49

anal

yse

Page 51: Future Bright - Reinventing performance

50

prioriteiten voor CFO’s:

• Kostenbeheersing

• Groeien in nieuwe markten

• Implementatie nieuwe IT

prioriteiten voor CIO’s:

• Reduceren bedrijfskosten

• Ondersteunen innovatie

• Integratie van processen en systemen

Eén versie van de waarheid

Bedrijfsbrede afspraken

Gestructureerde en ongestructureerde data Data Integratie Gebruiksgemak Transparantie

Data governance

Basiskwaliteit van data Beheer van data

Betekenis van data Beheersing van kosten

Bronnen - DigitalBoardroom, ‘trends in IT’, 2008

- Economist Intelligence Unit / KPMG, ‘Being the best’, 2006

Page 52: Future Bright - Reinventing performance

51

anal

yseIntelligence

ontmoet ForecastingDe CFO en de CIO hebben beide hun eigen uitdagingen. Ze delen echter dezelfde agenda wat betreft het neerzetten van een organisatie waar besluitvorming gebaseerd is op feiten. De CFO wil de organisatie vooruit laten kijken met een gedegen forecast en de CIO kan met intelligence de organisatie slimmer laten opereren. Door de handen ineen te slaan, leggen ze een goede basis om business analytics te laten bloeien binnen de gehele organisatie.

Intelligence en forecasting zijn alleen bereikbaar wanneer er één versie van de waarheid wordt gehanteerd. Er mag geen twijfel zijn over de betekenis en kwaliteit

van data, zoals er geen verwarring meer mag bestaan omtrent de uiteindelijke ratio’s. Input en output om te komen tot één waarheid zijn helder voor de hele organisatie.

Het vaststellen van één versie van de waarheid vergt bedrijfsbrede afspraken, die de kwaliteit van de informatievoorziening garanderen. Voor de CFO zijn deze afspraken noodzakelijk om naast compliancy en transparantie te komen tot betrouwbare forecas-ting die het verschil maakt. De CIO heeft de afspraken nodig om er zeker van te zijn dat integratie van data mogelijk is voor de gehele organisatie. Door de combinatie van bedrijfsonderdelen of thema’s met business analytics kom je tot echte intelligence.

CFO en CIO hebben beide belang bij effectieve data governance. Organisaties die het behalen van een concurrentievoorsprong serieus nemen, hebben een CFO die staat voor één versie van de waarheid, en een CIO die de technische haalbaarheid van de afspraken scherp monitort. ●

Page 53: Future Bright - Reinventing performance

52

Strategische sturing bij Medisch Centrum Rijnmond-Zuid

De genezing van een ziekenhuisDe laatste jaren is er veel te doen over de betaalbaarheid van de zorg in Nederland. In de sector zelf vindt een ware concentratieslag plaats. Ook de Nederlandse ziekenhuizen ontkomen niet aan de marktwerking. Naast personele en organisatorische fusieperikelen worden ziekenhuizen geconfronteerd met lage marges enerzijds en anderzijds de noodzaak te investeren in de toekomst. Dat is niet eenvoudig als we bedenken dat de resultaten de komende jaren waarschijnlijk nog verder onder druk komen te staan. Het Rotterdamse fusieziekenhuis Medisch Centrum Rijnmond-Zuid (MCRZ) kent het klappen van de zweep. Ooit stond het aan de rand van de afgrond, maar het lijkt inmiddels herboren. Frank Arnoldy, sinds 2005 Directeur Beheer van het MCRZ: “Je vraagt je af hoe het zover heeft kunnen komen dat we bijna failliet waren.”

Het Medisch Centrum Rijnmond-Zuid is een topklinisch ziekenhuis aan de zuidoever van de Maas in Rotterdam. Arnoldy is hier verantwoordelijk voor alle bedrijfson-

dersteunende processen. Bij het ministerie van Binnenlandse Zaken werkte hij zes jaar in verschillende functies op het gebied van management en personeelsbeleid. Aansluitend specialiseerde hij zich ruim vijftien jaar als consultant en manager in verandermanagement voor diverse instellingen in binnen- en buitenland. Het is dan ook niet verbazingwekkend dat hij samen met de andere directieleden sinds zijn aantreden bij MCRZ flink de bezem door de organisatie heeft gehaald en tegelijkertijd een sterk accent op een cultuuromslag heeft gelegd. “De periode na de fusie tussen het Claraziekenhuis en Zuiderziekenhuis”, vertelt Arnoldy, “mondde in vijf jaar tijd uit in een bestuurlijke en financiële crisis. Het idee van die fusie was om samen groter te worden, zodat er financieel meer mogelijk zou zijn.

Naast het aanbieden van goede zorg aan patiënten moet je ervoor zorgen dat artsen en verpleegkundigen het naar hun zin hebben en voor je willen blijven werken. Al snel bleek dat die fusie geen gelukkige mix was. In plaats van kwaliteitsverbetering ontstond er minder oog voor de klant en raakten we marktaandeel kwijt. Intern ontstonden er de ge-bruikelijke conflicten, zeg maar de typische fusieperikelen. Achteraf bekeken is dat een noodzakelijke fase geweest in het genezingsproces van dit ziekenhuis. Het eerste wat

Page 54: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

53

we deden in mei 2005, was de kast opentrekken om te zien hoe we ervoor stonden. Laat ik het zo zeggen: de kar stond stevig vast in de modder. Er heerste een slechte sfeer, en ook financieel stond het MCRZ aan de rand van de afgrond. Maar je weet wat ze zeggen: daar zijn de bloemen het prachtigst!”

Wet van de kansrijke achterstandGeconfronteerd met ‘een kar die stevig in de modder stond’ rook de directie kansen om de organisatie steen voor steen opnieuw op te bouwen. “In feite was de hele situatie, vanuit mijn perspectief, juist een blessing in disguise, want er lagen kansen om het be-ter te doen dan voorheen. Een van onze voornaamste prioriteiten was het openhouden van het ziekenhuis. We stonden dan weliswaar op het punt van omvallen, hoewel dat in deze sector in Nederland eigenlijk nooit gebeurt. Wanneer je door een bedrijfsmatige bril naar de markt keek, dan zag je overcapaciteit. Eén ziekenhuis minder in de regio was op zich geen probleem geweest. Het was erg lastig dat we aanvankelijk niet over de juiste informatie konden beschikken om dit bedrijf richting de toekomst te runnen. Pas nadat we er zeker van waren dat de cijfers die we hadden wel juist waren, konden we een plan maken. Om te overleven bleek het noodzakelijk om flink te saneren. Dat

Frank Arnoldy

Page 55: Future Bright - Reinventing performance

54

“Liever een kansrijke achterstand dan de remmende voorsprong”

Page 56: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

55

resulteerde in het afvloeien van circa tweehonderd mensen en een gelijktijdige bezuini-ging op de totale inkoop van 7,5 procent. Dat die sanering slaagde komt voornamelijk door het doorzettingsvermogen van de directie. Van de bonden kregen we helaas weinig steun om de continuïteit van werkgelegenheid voor bijna 3000 mensen veilig te stellen. We waren niet bezig met een zoveelste snoeiactie, maar het ging om het overleven van de hele organisatie. Die hele operatie was in feite makkelijk vanuit onze positie, omdat er daarvoor eenvoudigweg niet op kosten werd gestuurd. Dat is het voordeel van de kansrijke achterstand ten opzichte van de remmende voorsprong!”

Heldere managementinformatieEind 2005 had het MCRZ het lek gevonden. Dat kostte veel energie, maar ‘het bootje dreef weer’, zoals Arnoldy het formuleert. Hij kon zelfs een klein plusje schrijven. “Nu was de vraag natuurlijk welke kant we het bootje op gingen sturen. We hadden geen hel-dere informatie over onze positie. Daardoor werd er voornamelijk gestuurd op begroting, dus budget minus uitgaven. Bovendien veranderde de wereld om ons heen razendsnel door onder meer de invoering van het DBC (diagnosebehandelingcombinatie) en het B-segment.” Ziekenhuizen mogen zelf de prijzen van DBC’s in dit segment vaststellen en hierover onderhandelen met de zorgaanbieder. Dit betreft de relatief eenvoudige en goed te plannen ingrepen. “Wij hebben toen ons bedrijf laten doorlichten door een externe consultant met een focus op cost to serve en marktaandeel. Eerst op MCRZ-niveau en daarna op vakgroepniveau. Waar we ook mee te maken hadden en hebben is dat marktgegevens in de gezondheidszorg niet real-time beschikbaar zijn. Dat we bijna failliet waren kwam vanwege de beperkte stuurmogelijkheden, waardoor wij marktaan-deel verloren, maar wel structureel te hoge uitgaven hadden. In die tijd voerde het mi-nisterie nog een ‘boter bij de vis’-beleid. Wie meer productie draait, ontvangt meer geld. Juist toen verloren wij marktaandeel.”

Twee scenario’sNaast dit gebrek aan transparante managementinformatie, was de noodzaak hoog om binnen het MCRZ een cultuuromslag door te voeren. “Het managementteam heeft daar-toe twee scenario’s opgesteld”, licht Arnoldy toe. “Eén: we gaan door op de oude voet en worden dan vanzelf een heel klein ziekenhuis. Of twee: het roer gaat om en we willen qua cost to serve behoren bij de top 10 grote klinische ziekenhuizen van het land; in dit scenario kun je groeien, investeren in mensen en technologie en leuke dingen doen. Deze scenario’s hebben we in 2006 voorgelegd aan alle medewerkers, aan de hand van stellingen en in een soort Lagerhuisformat. Iedereen bepaalde zijn eigen positie aan de hand van de gesprekken. Wie voor was ging rechts zitten en wie tegen was links. Na afloop van die exercitie bleek dat praktisch iedereen wilde groeien. Vervolgens hebben we aan de mensen gevraagd wat zij konden doen vanuit hun discipline, afdeling, maat-schap of vakgroep om de doelstellingen te behalen. De grote winst was dat de ogen van de medewerkers weer glommen en dat mensen bereid waren met elkaar de schou-ders eronder te zetten. Want je kunt als kapitein nog zoveel willen, maar als de mensen

Page 57: Future Bright - Reinventing performance

56

die het moeten doen geen zin hebben om de handen uit de mouwen te steken, komt je scheepje niet erg ver.”

Kapitaliseren van dataDe twee speerpunten van het MCRZ waren cost to serve en marktaandeel en zijn dat nog steeds. “Daarvoor”, weet Arnoldy, “heb je gewoon up to date cijfers nodig. Dat niet op kosten werd gestuurd bleek wel toen we begrepen dat wij het duurste ziekenhuis van Nederland waren, op de academische ziekenhuizen na dan. Onze kosten waren histo-risch hoog, terwijl marktwerking en vrije prijsvorming in onze sector al enige tijd hun opgang maakten. Daarbij was ons marktaandeel nog eens teruggelopen van 23 naar 21 procent. Nu hebben we de ambitie om te groeien naar 25 procent marktaandeel en willen we in 2010 behoren tot de beste tien vergelijkbare ziekenhuizen van het land. Daarbij focussen we op vier zaken, waarbinnen cost to serve de kern vormt. Om dit te bereiken moet je alles in één keer goed doen (no waste), waarvoor kwaliteit en veilig-heid absolute vereisten zijn. Wanneer je alles in één keer goed doet, minimaliseer je de cost to serve en stijgen de kwaliteit en veiligheid. Je moet absoluut vermijden dat je achteraf door onzorgvuldigheid in het proces bakken met geld moet besteden aan het repareren van fouten. Een beter overzicht voorkomt dergelijke fouten. Dat is de reden dat we in het volledig digitaliseren van de voorkant 14 miljoen hebben geïnvesteerd, wat nogal fors is in onze branche. Door het ziekenhuis zo papierloos mogelijk te maken, streven we naar een naadloze ondersteuning van bedrijfsprocessen.”

“We sturen ook op marktaandeel. We willen groeien. Dit lukt alleen met superieure klanttevredenheid en een loyale klantenbasis. Mensen komen dan terug als dit nodig is en verwijzen vrienden en familie. Wat de achterkant betreft, zoals de terugkoppeling naar de huisartsen, willen we dat deze binnen 24 uur na het bezoek of de behandeling van patiënten inhoudelijk betekenisvol worden geïnformeerd. Ook het interne order-management, van bloed- en labonderzoek, scans, tot en met foto’s, wordt helemaal ge-digitaliseerd. We zitten in een ontwikkeling van budgetgestuurd de patiënt helpen naar businessgestuurd je organisatie runnen. Daarom pakken we tegenwoordig alle projecten als businesscase aan. We hebben een nieuw datawarehouse en een modern BI-tool ingevoerd. Stap één is de invoering van een scorecard. De volgende fase is het verder ontwikkelen van business intelligence. Daar zit voor de toekomst nog enorme winst. We weten namelijk via ons ziekenhuisinformatiesysteem al heel veel van de patiënt. Wan-neer die data wordt gecombineerd met marktgegevens en managementinformatie, dan

“Als je die goudmijn aan gegevens kunt kapitaliseren,

realiseren we concurrentievoordeel”

Page 58: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

57

kun je echt strategisch gaan sturen. Wat werkt wel of nu juist niet? Waar zitten winst, groei en kansen? Hoe verbeter je de dienstverlening en hoe verhoog je het medisch resultaat? Wat zijn de risicofactoren, waar zitten je winners en bleeders? Welke diensten kunnen we aanbieden op en rond de behandelplek? Als je daar slim mee om kan gaan, als je die goudmijn aan gegevens kunt kapitaliseren, realiseren we concurrentievoor-deel. Zover zijn we nog niet en dus is er nog een enorm verbetervermogen. Daar heb je hem weer: de kansrijke achterstand! Ik verheug me nu al op de toekomst.” ●

Page 59: Future Bright - Reinventing performance

58

Doede Vierstra

Page 60: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

59

Hoe rendabel is business intelligence bij Nuon?

Zeeën van data: verzilveren of verzuipenHet vrijgeven van de energiemarkt in 2004 was het gevolg van jarenlange Europese besluitvorming. Het beoogde resultaat was een sterkere marktwerking tussen de diverse aanbiedende partijen, met als gevolg scherpere tarieven en betere service voor particuliere afnemers en zakelijke klanten. Toen deze maatregelen werden afgekondigd zweefde het spook van het ‘switchen’ als een duistere wolk boven de energiemarkt. Energie kun je tegenwoordig in principe van iedereen afnemen. Stroom is stroom. Dus hoe bind je als energiebedrijf klanten? Doede Vierstra, CFO van Nuon – met ruim 3 miljoen particuliere en zakelijke klanten in Nederland, België en Duitsland – laat zijn licht schijnen over de succesvolle strategie van Nuon en de rol die business intelligence daarin speelt.

Doede Vierstra begon zijn carrière in 1985 bij Unilever en vervulde vervolgens financiële managementposities in Nederland, Thailand, Denemarken en Groot-

Brittannië. In maart 2006 stapte hij als CFO van voedingsconcern Wessanen over naar energiebedrijf Nuon. Met zijn achtergrond kan hij bogen op brede financiële erva-ring in combinatie met brand driven ondernemen. Hij weet dus waar hij over spreekt en steekt direct van wal. “Het grootste issue voor Nuon sinds 2004 is puur klantte-vredenheid. Want energie is een commodity en nog een ongrijpbare ook: het is er wel of het is er niet. Afnemers hebben hoge verwachtingen omtrent energie, maar met het product zelf hebben ze weinig of geen binding. Met het vrijgeven van de markt en de intrede van de prijsvechters lag daar een geweldige uitdaging. De cost to serve moest naar beneden en de klanttevredenheid omhoog. Maar op een gegeven moment bereik je een kritische grens en dan moet je gaan balanceren. Omdat we in de energiemarkt op een klein speelveld bezig zijn en omdat veel spelers op een hoog niveau opereren, zijn service en klanttevredenheid op den duur geen differentiators meer maar worden het must-haves. Wat dan onder de streep het verschil maakt is uiteindelijk efficiëntie en onderscheidend vermogen.”

Page 61: Future Bright - Reinventing performance

60

De valkuilen van een mooi imagoOp het vlak van klanttevredenheid heeft Nuon sinds 2004 een enorme inhaalslag geleverd, waarbij de normen scherp werden gesteld. Zorgvuldig is er gewerkt aan het merk Nuon, dat onder andere staat voor betrouwbaarheid en duurzaamheid. Naarmate het merkimago in kracht toenam, verminderde de omloop en het verlies van klanten. Nuon scoort hoog in MVO-metingen (maatschappelijk verantwoord ondernemen), maar blijft zich bewust van de valkuilen. “Je kunt aan je merk bouwen wat je wilt”, weet Vierstra, “en enorme investeringen doen, maar het grootste afbreukrisico loop je als dat mooie imago vooruitloopt op wat je waar kunt maken. Klanten lopen dan weg. Ze gaan bijvoorbeeld weg omdat ze ontevreden zijn over de levering. Ze gaan ook weg als ze geen geloof hechten aan de oprechtheid van je bedrijf. Het maakt de meeste klanten nauwelijks uit van wie de energie afkomstig is, als hij het maar krijgt. In het leven van alledag spreekt het voor zich dat je de beschikking hebt over energie, maar als je gaat verhuizen is er opeens een moment dat energie voor mensen een issue wordt: een overgangsmoment van de ene naar de andere situatie. Die transitie moet je als ener-

giebedrijf naadloos en vlekkeloos laten verlopen, want anders verlies je vertrouwen bij de klant. Customer service bij verhuizen is dus van vitaal belang. In het meest recente kwartaalonderzoek van toezichthouder DTe (Directie Toezicht Energie) had Nuon een success rate van 99 tot 100 procent op de belangrijkste administratieve switchproces-sen. Dat is echt heel goed.”

Solide CO2-cijfers als shareholder value

“De grens tussen pure imagovoordelen en economische voordelen is diffuus,” vervolgt Vierstra zijn betoog. “Uiteindelijk draagt een positief imago bij aan economische winst, terwijl het omgekeerde ook waar is: bad press draagt vaak mede bij aan bad profits. Onze klanten stellen het op prijs dat we meer doen dan sec kijken naar zaken als prijs-stelling van ons product. Dat wij als energiebedrijf roepen ‘wees zuiniger met energie’ klinkt paradoxaal, omdat het lijkt alsof je mensen oproept om minder bij je te beste-den. Maar energiebesparing en milieuaspecten rond energie zijn actuele thema’s, die aansluiten op ons MVO-beleid. Dus daar doe je iets mee als energiebedrijf. Wij zijn heel actief op dat vlak en onze klanten verwachten dat ook. Onderwerpen als CO2-uitstoot, wat gaan we al dan niet doen op de Noordzee, ontwikkeling van schonere centrales en het verlenen van advies in energiebesparing zijn anno 2008 keiharde differentiators.

“Service en klanttevredenheid zijn must-haves. Onder de streep

maken efficiëntie en onderscheidend vermogen het verschil”

Page 62: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

61

Enerzijds zijn er aanzienlijke kosten verbonden aan dergelijke initiatieven, aan R&D bijvoorbeeld, maar aan de andere kant leveren ze ook gewoon winst op. Wij kunnen onze aandeelhouders haarfijn uitleggen waarom we doen wat we doen, met solide argu-menten en cijfers. De rapportage over duurzaamheid is bij ons bijvoorbeeld een onder-deel van het jaarverslag, net als omzet, bedrijfsresultaat en winst. Iedereen kan dus kwantitatief zien dat onze strategie een win-winsituatie oplevert qua milieuvoordelen en shareholder value.”

De F van CFOOm de financiële beleidsbakens uit te zetten zijn CFO’s enerzijds aangewezen op de data van reeds behaalde resultaten en gut feeling anderzijds. De F in CFO staat in toenemende mate voor forecasting, het voorspellen en nemen van beslissingen op basis van feiten. De F van fingerspitzengefühl krijgt gaandeweg minder bestaansrecht. Vierstra zegt daarover het volgende: “Als ik me beperk tot onze markt en tot Nuon, dan is business analytics van vitaal belang om productie zo nauwkeurig mogelijk af te stemmen op de vraag. In onze business is planning van het grootste belang. Wij doen investeringen met een horizon van twintig jaar en contracten hebben een looptijd tot maximaal tien. De input voor prijscurves en forecasting moet dus state of the art zijn. Maar ook op de korte termijn van iedere vijftien minuten komt het op goede forecasting aan. Als er teveel aanbod is, dan kan de overige energie niet worden bewaard. We heb-ben niet ergens een enorme batterij staan waarin we stroom kunnen opslaan, zodat we het later alsnog kunnen uitleveren. Meer stroom dan gewenst is dus pure verspilling. Aan de andere kant noopt een tekort ons tot (dure) inkoop elders. Onze winst zit voor een aanzienlijk deel in de optimalisatie van die planning. Maar ook het kunnen inspelen op de servicebehoeften van de klant is belangrijk. De afdelingen binnen Nuon waar IT het best is geïntegreerd zijn dan ook Customer Support en Energy Sourcing. Daar zijn IT en business compleet met elkaar vergroeid, vanuit de behoefte van de onderneming.”

Beheersen of beheren van data?Zoals veel ondernemingen beschikt ook Nuon over grote databases met gegevens

Page 63: Future Bright - Reinventing performance

62

“Onze winst zit voor een aanzienlijk deel in de

optimalisatie van de planning”

Page 64: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

63

van klanten. Ook Nuon is op zoek naar de heilige graal die de zeeën aan data weet te converteren naar toegevoegde, economische waarde. Vierstra: “Wat we nu aan data opbouwen over verbruik van een klant, verzamelen we wanneer de meterstanden worden doorgegeven. In de meeste gevallen is dat één keer per jaar. In de toekomst zal deze informatie via zogenaamde ‘slimme meters’ zelfs op real-time-basis beschikbaar zijn. Klanten hebben dan een kastje in huis, zodat ze per minuut kunnen zien wat hun energieverbruik is. Dan kunnen wij dus heel actueel en op maat adviseren. Dit heeft tot gevolg dat er een grotere datastroom op gang komt. Sec meer data is niet per se beter. Waar het om gaat is wat je met die beschikbare data kunt doen. Dat zou het mooiste zijn voor alle partijen, real-time datadriven customerservice. Maar dat is vooralsnog een kwestie van ethiek en politiek.”

“De kosten zitten hem niet in de opslag van die gegevens, maar voornamelijk in de beheersbaarheid en bruikbaarheid ervan. Als onderneming willen we in die datastroom het kaf van het koren scheiden en op die manier de juiste data ontsluiten voor onze callcenter medewerkers. Welke informatie krijgen zij te zien op het moment dat ze een klant aan de lijn krijgen? Vanzelfsprekend hanteren we op het gebied van data security strakke richtlijnen. We zoeken naar de juiste middenweg tussen het ontsluiten van die zeeën van data, zodat je er economisch voordeel van hebt, en het respecteren van de privacy wetgeving. Zo zetten we bijvoorbeeld kennis uit onze databases in zodat klanten veel zaken zelf online kunnen regelen. Een klant kost geld op het moment dat hij ons belt met een vraag. Tegelijkertijd is dat wel een contactmoment, waarop Nuon zich kan profileren door de klant dienstverlening aan te bieden. Hetzij door kostbare feedback te verkrijgen waarmee je de dienstverlening kunt finetunen, of door een extra dienst of product te verkopen. En dat moet op een slimme manier.” ●

Smart meteringDe slimheid van intelligent meten zit niet zozeer in de meter zelf maar meer in het achterliggende proces. Niet alleen is de operationele efficiëntie van de energie-bedrijven enorm verbeterd doordat de meter, dankzij nieuwe informatie- en com-municatietechnologie, op afstand bediend en gelezen kan worden. Analyse van de gedetailleerde informatie omtrent het energieverbruik van een gezin, gekoppeld aan demografische data, biedt ook nog eens vele mogelijkheden voor energiebesparing. Dit komt uiteindelijk de klant ten goede. Experimenten tonen aan dat de consument dankzij beter inzicht in de combinatie van energieverbruik met de buitentempera-tuur tot 10 procent op zijn energieverbruik en dus op de uitstoot van CO2 kan besparen. De komende jaren zullen energiebedrijven voorbereidingen treffen voor grootschalige invoering van slimme meters. De voordelen van smart metering wan-neer het volledige energienetwerk hierop is aangesloten, zijn nog veel groter.

Page 65: Future Bright - Reinventing performance

64

De Lage Landen in kredietland

Sterk op een klein stukje marktToon Sanders, directeur van de Business Unit Consumer Finance van De Lage Landen houdt de Wet van Moore* verantwoordelijk. “Die zorgt ervoor dat analytics een steeds prominenter rol gaat spelen in de besluitvorming. Want door de snelle ontwikkeling van techniek zijn we steeds beter in staat om een groeiende hoeveelheid informatie te verwerken en te beoordelen. Dat betekent niet dat de rol van het ondernemerschap afneemt. De ondernemer blijft degene die het geheel overziet, die de markt aanvoelt en de marsroute uitzet.”

De Business Unit Consumer Finance van De Lage Landen werd ruim een jaar geleden opgericht als Competence Center op het gebied van consumptief krediet

voor de gehele Rabobank Groep. Sanders’ unit telt een kleine negentig medewerkers en heeft als taak om kennis en kunde te bundelen en systemen te ontwikkelen die het marktleiderschap van de Rabobank op het terrein van Consumer Finance verder verstevigen en uitbreiden. Als gevolg van deze taakstelling beheert de Business Unit de gehele Rabobank portefeuille en heeft daardoor toegang tot de karakteristieken van alle consumptief krediet portefeuilles van de lokale vestigingen van de Rabobank. Dat zijn in totaal 180.000 contracten met een gezamenlijke waarde van meer dan 1 miljard euro.

Analytics als kerncompetentieEen team van econometristen en wiskundigen is constant bezig gegevens te analyse-ren. Sanders: “Deze data hebben betrekking op leeftijden, inkomen, eventuele betaling-achterstanden en dergelijke. Op zo’n grote portefeuille kun je allerlei analyses loslaten. De wet van de grote getallen werkt in ons voordeel. Naast de analyse van actuele gegevens kun je ook kijken naar de ontwikkeling van de totale portefeuille van jaar tot jaar. Bijvoorbeeld: hoeveel klanten, die vijf jaar geleden een lening afsloten, zijn na een jaar afgevallen, hoeveel na twee jaar? Hoe is het verloop met de risicoposten? Hoeveel daarvan zijn er overgedragen aan incassodiensten? Welke tools hebben we ingezet? Wat is het meest effectief? Op basis van deze vragen kom je tot een steeds dieper inzicht in hoe je het risico van zo’n portefeuille kunt gaan managen.” Analytics behoort tot de core competences van de Rabobank Groep, stelt Sanders. “Het is een wezen-

Page 66: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

65

lijk kenmerk van onze business. Wij hebben datagedreven marketing en datagedreven risicomanagement. In feite zijn dat twee kanten, want iedere segmentatie die je maakt vanuit de commerciële kant heeft ook een component aan de risicokant. Het omgekeer-de gaat ook op. Neem bijvoorbeeld de compliancevereisten van Basel II. Daar zijn we al jaren mee bezig. Het is weliswaar niet eenvoudig, maar het stelt je wel in staat om je risico op een geavanceerde manier te managen en om die informatie te gebruiken voor de commerciële kant. Zo roept de ene vernieuwing de andere op.”De Rabobank is op dit moment bezig met een ‘major’ CRM-project. Honderdtachtig afzonderlijke systemen worden opgedoekt en allemaal vervangen door één grote data-base. “Met die database”, vertelt Sanders enthousiast, “kunnen we over enige tijd nog veel diepgaander analyses maken.” Gebrek aan transparantieDe Lage Landen lanceerde Freo.nl in september 2007, een online initiatief ‘powered by Rabobank’ dat tegenwicht wil gaan bieden aan de online concurrenten in de markt voor consumptief krediet, met voorop DSB-bank met onder meer Lenen.nl en Postkrediet.nl. Rabobank is reeds marktleider op het gehele gebied van consumptief krediet. “Freo is een jonge loot”, vertelt Sanders. “Het is een strategisch initiatief om naast de verkoop van consumptief krediet in het Rabobank-kanaal ook andere kanalen te bedienen. Het is onze ambitie om op een Rabo-waardige manier op de online markt te opereren. Met Freo gaan we een lange termijn groeiproces in, waarmee we uiteindelijk ook online het marktleiderschap van de Rabobank zullen gaan vestigen. Op de korte termijn zal dat niet eenvoudig zijn, omdat één partij daar nu al heel sterk aanwezig is en met een reeks labels. Deze partij verspijkert zeer substantiële budgetten aan TV- en radioreclame. Rabo zal het niet toestaan dat een dergelijke partij op den duur gaat knagen aan het marktleiderschap. Wij zullen ons hier gaan onderscheiden op het punt van transparan-

Toon Sanders

Page 67: Future Bright - Reinventing performance

66

“De wet van de grote getallen werkt in ons voordeel”

Page 68: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

67

tie. Wat dat aangaat vinden wij dat de regelgeving moet worden aangescherpt. Wie baat heeft bij een gebrek aan transparantie kan maar beter zorgen dat hij snel een hoop geld verdient, want als het aan ons ligt is dat spel over een tijdje afgelopen.”

Nieuw servicemodelHet idee voor Freo komt voort uit een strategisch business besluit. In de verdere ontwik-keling van dit initiatief zal data-analyse een grote rol spelen, voorziet Sanders: “Onze datamodellen maken betrouwbare uitspraken mogelijk over het kredietgehalte van een aanvrager. Die modellen zijn natuurlijk evengoed bruikbaar voor een online creditscore. En dat geeft, evenals onze schaalgrootte, een concurrentievoordeel.” Dat is nodig ook, want de markt voor consumptief krediet is een vechtmarkt, waarin alles draait om onderscheid. “In wezen is consumptief krediet een standaard product; het komt neer op een zak geld met een looptijd en een rente. Zo simpel is het. Daar komt bij dat door de globalisering iedereen en overal ter wereld je concurrent kan zijn. Winnaar is dan degene, die niet alleen schaalvoordelen heeft en operationeel excellent presteert, maar bovendien houdbare concurrentievoordelen kan bieden. Dat lukt alleen als je een onge-lofelijk sterk businessmodel hebt. Je moet op een heel klein stukje van de markt heel erg sterk zijn. Steeds meer de diepte ingaan en met vernieuwingen komen.” In het geval van Freo zoekt Sanders de innovatie voor een belangrijk deel in het servicemodel dat zo is ingericht dat de klant de deur niet meer uit hoeft voor een krediet. Ook is er vernieu-wing mogelijk in de manier waarop de dienst wordt aangeboden, benadrukt Sanders. Hij maakt daarvoor gebruik van de kanalen van de Rabobank en van de dealerkanalen van De Lage Landen zelf. “Wij waren wereldwijd de eerste met ons concept van afzetfinan-ciering in de B2B-markt. Dat maakt ons heel sterk op het punt van het point of sale. We zullen die kanalen ook zeker inzetten voor het aanbieden van consumptief krediet. Op dit punt hebben we een enorme voorsprong.”

Gut feelingVoor het maken van onderscheid is analytics enorm belangrijk. Maar uiteindelijk houdt zelfs het domein van het meetbare ergens op, constateert Sanders. “Dan gaat het verder om interpretaties. Het is een illusie om te denken dat je alleen met betere analysesystemen de klus kunt klaren. Het gebruik van metasystemen bovenop meta-systemen doet me denken aan het beeld van een haan op een kerktoren. Helemaal bovenop die kerktoren is weliswaar een geweldig uitzicht over het hele landschap, maar de haan is een dood ding en ziet zelf niets. Naast analytics gaat het natuurlijk ook om intuïtie, om gut feeling. Individuen zien dezelfde dingen verschillend. Dat staat mooi beschreven in het boek van Pieter Winsemius over Johan Cruijff. Hij ging samen met Cruijff naar wedstrijden, maar als ze er na afloop over spraken, had hij het gevoel dat ze naar een totaal andere wedstrijd hadden zitten kijken. Timing is ook een punt. Op tijd op het juiste plekje van de markt zijn. Nog een jaartje wachten of instappen? Ook dat is gut feeling, een ondernemerskwaliteit. De Wet van Moore geldt ook binnen analytics; we zijn steeds beter in staat om steeds meer informatie te verwerken en te beoordelen.

Page 69: Future Bright - Reinventing performance

68

Maar dat betekent niet dat de rol van het ondernemerschap afneemt. De ondernemer blijft degene die het geheel overziet, die de markt aanvoelt en de marsroute uitzet. Dat is er niet minder om geworden. Omdat de wereld veel complexer is geworden moeten analytics en gut feeling van het ondernemerschap elkaar aanvullen.”

Minder kansen zonder alignment Sanders beaamt dat er obstakels zijn die de toepassing van analytics kunnen belem-meren. “Gelukkig kunnen die wel worden overwonnen. Bij management informatiesy-stemen ben je afhankelijk van de combinatie van data uit verschillende bronnen. Dat combineren is op zichzelf al een obstakel. Ook kan de toegang tot informatiebronnen beperkt of geblokkeerd zijn als gevolg van wettelijke maatregelen of interne regels. Wij hebben weliswaar toegang tot de gegevens van de Rabobank, maar vanwege onze interne afspraken is dat niet onbeperkt. Een ander obstakel, dat je overigens eveneens kunt managen, is alignment. Bijvoorbeeld op het punt van de performance criteria die

je met je mensen afspreekt en op basis waarvan ze in aanmerking komen voor een bo-nus. Die criteria moeten wel aansluiten op de informatie die er vanuit het management informatiesysteem wordt geleverd. Zonder alignment mis je kansen.” Sanders voorziet geen grote innovatieve doorbraken in hun businessmodel als gevolg van analytics. “Dat lijkt me buitengewoon onwaarschijnlijk. Wel zullen er op onderdelen vernieuwingen van onze producten plaatsvinden. Bijvoorbeeld op het punt van de beschikbaarheid of het gebruiksgemak. Neem Rabo Mobiel. Ik denk dat het wel zeker is dat die vernieuwing ook zijn effecten zal hebben op de manier waarop wij onze diensten aanbieden aan de consument. Maar over het algemeen zal het om kleine, incrementele stappen gaan.” ●

* De Wet van Moore: Gordon Moore, een van oprichters van Intel, stelt dat het aantal

transistors op een computerchip door de technologische vooruitgang elke achttien tot

vierentwintig maanden verdubbelt.

De Lage Landen levert op (kapitaal)goederen gebaseerde financiële diensten, zo-als leasing en handelsfinanciering aan zakelijke klanten in dertig landen, die over de hele wereld zijn verspreid. De onderneming geeft werk aan bijna vijfduizend medewerkers en had in 2007 een omzet van 2,5 miljard euro. De Business Unit Customer Finance neemt daarvan 100 miljoen voor zijn rekening.

“Winnaar is degene, die houdbare concurrentievoordelen kan bieden”

Page 70: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

69

Page 71: Future Bright - Reinventing performance

70

transavia.com: veranderingsvaardig en gedreven

10-plus succesfactorenSuccesverhalen doen het altijd goed. Het verhaal van de kleine chartermaatschappij die vanuit de buitengewoon moeizame beginjaren wist uit te groeien tot de grootste charter- en lijndienstvervoerder van Nederland na KLM, is hier een mooi voorbeeld van. Tjero R. Zomer, CFO van transavia.com, houdt het succes argwanend in de gaten. Alert blijven is zijn motto. “Ons thema van de afgelopen twintig jaar is verandering.”

Transavia.com werd ruim veertig jaar geleden opgericht en werd in 1991 een doch-teronderneming van voormalig concurrent KLM, inmiddels Air France-KLM. Eind

2004 gingen Transavia Airlines en Basiq Air op in het nieuwe transavia.com, met een kleine ‘t’. Met een vloot van 34 Boeings 737 en een marktaandeel in het charterver-keer van meer dan 60 procent is het bescheiden particuliere bedrijfje uitgegroeid tot een grote jongen. Het reismerk transavia.com is zeer kapitaal-, ICT- en arbeidsinten-sief en handelt in bederfelijke waar – iedere niet verkochte vliegtuigstoel gaat direct verloren –, waardoor capaciteitsmanagement belangrijk is. Een van Zomers gevleugelde uitspraken is: “Wij concurreren met de spijkerbroek.” Hij zei dat toen de maatschappij voor het eerst op Nice vloog in het low-cost model. “Binnen een paar maanden groeide de markt spectaculair met 70 procent. Jongere mensen die op maandag nog niet weten wat ze het weekend gaan doen, kunnen gaan shoppen en een spijkerbroek voor 110 euro kopen, of voor datzelfde geld even langs bij pa en moe in Alicante.” Wanneer je, zoals Zomer, 34 jaar bij hetzelfde bedrijf werkt, zou je veronderstellen dat er weinig ver-rassingen meer zijn. Dat zal hij met verve tegenspreken. Weliswaar kent hij het klappen van de zweep in de luchtvaartsector als geen ander, maar rustig aan doen is aan hem niet besteed. Gevraagd naar de succesfactoren neigt hij ertoe te zeggen: “Gewoon, door hard te werken.” Toch is hij er op een regenachtige zondagmiddag eens voor gaan zitten en kwam tot de volgende 10-plus succesfactoren. “Maar”, zegt hij vooraf, “dit is niet een commercieel verhaal over hoe fantastisch wij wel niet zijn, want ook bij ons gaan er dingen fout en iedere dag leren wij.”

Succesfactor 1: de nok van het circus“Iedereen in de onderneming kijkt naar de nok van het circus. Wat wij de afgelopen

Page 72: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

71

Tjero Zomer

Page 73: Future Bright - Reinventing performance

72

jaren hebben geleerd, is dat je zichtbaar moet zijn voor je mensen. Mensen zien graag dat je het in de hand hebt, al zijn ze daar zeker niet altijd van overtuigd. Het manage-ment is nauw betrokken bij de operatie. Een voorbeeld daarvan geef ik straks bij succesfactor 4. Ik ben het dan ook niet eens met de stelling dat de directie zich moet beperken tot de strategie en de operatie aan anderen moet overlaten.”

Succesfactor 2: altijd naar buiten kijken“Je moet weten wat er in de buitenwereld gebeurt: de markten, de concurrentie, het consumentengedrag, de technologie. Het is niet altijd leuk wat je ziet. Soms wil je snel het gordijn weer dicht doen. Wij hebben altijd de vaardigheid en de durf gehad om de werkelijkheid van de buitenwereld onder ogen te zien. Daarbij stelden wij onszelf de vraag: hoe kan ik de bedreiging pareren en in mijn voordeel omzetten? Doordat wij hele

Page 74: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

73

goede DIPpers zijn, Denkers In Problemen, zijn we wellicht ook goede KIKkers, Kijkers In Kansen. Toen de vliegmarkt in de 80’er jaren liberaliseerde, hadden wij zes vliegtuigen en begrepen we dat de groten van toen onze handel zouden inpikken zodra de Europese grenzen open zouden gaan. Om in die turbulente tijd nog enige concurrentie te bieden, zijn we met succes lijndiensten begonnen. KLM was onze grootste concurrent; blue

was evil, dat vertelden we onze mensen. KLM kreeg interesse vanwege ons succes als low-cost carrier en moet hebben gedacht: if you can’t beat them, buy them. Een enorm compliment voor onze onderneming natuurlijk, maar hoe verkoop je vervolgens aan je mensen dat blue bij nader inzien toch beautiful is?”

Succesfactor 3: burning platforms“Binnen ons bedrijf is er altijd wel een omgeving waar verandering moet worden door-gevoerd. Zorg ervoor dat de mensen begrijpen wat de noodzaak tot verandering is. Neergaande resultaten zijn een sprekend burning platform, evenals de krapte op de ar-beidsmarkt, of de al eerder genoemde liberalisering in Europa. Ik heb jarenlang moeite gehad om een positief budget te maken. Dat communiceer ik open en eerlijk. Een actueel burning platform is dat het low-cost model onder druk staat vanwege allerhande belastingen en de brandstofprijzen. Het wordt moeilijker om nog met de spijkerbroek te concurreren. Een consument in een bepaald segment wil voor een reisje naar Nice nog wel 39 euro betalen, maar als dat 129 euro wordt, val je direct in een andere categorie. Dit platform is burning.”

Succesfactor 4: doe alles“Uiteraard moet je niet achter alles aanrennen, maar als je te lang focust op een te beperkt aantal onderwerpen, veronachtzaam je andere zaken. Daarmee leg je de achillespees bloot. Doordat wij integraal management voeren, geeft iedere manager voldoende aandacht aan alle aspecten van de bedrijfsvoering. Tijdens een commissa-rissenvergadering een aantal jaren geleden kwam een secretaresse binnen die bij de President-directeur iets in het oor fluisterde. Hij verontschuldigde zich en kwam een half uur later terug. Een cabinecrew wilde een kist niet meenemen omdat er onvoldoende broodjes aan boord waren. Dit, een puur operationele kwestie, moest worden geregeld vanuit de nok van het circus. Dat was op dat moment belangrijker dan de agenda van de vergadering. Wij denken goed na over alles van strategie tot het gedrag van mensen. Wij werden in het verleden wel beschouwd als Schiphol University.”

Succesfactor 5: bezig met processen, niet met organogrammen“De organogrammen waar met name nieuwe mensen nog wel eens mee aankomen zijn bij mij nooit een lang leven beschoren. Uiteindelijk gaat het om de processen en hoe je die in overeenstemming brengt met wat de markt wil. Doordat wij in de low-cost markt zijn gedoken, moeten wij sterk standaardiseren en op kosten blijven letten. Drie jaar geleden zijn wij van drie typen vliegtuigen naar één type teruggegaan. Ook de spinazie met het gehaktballetje is verdwenen, ondanks de hoge waardering door onze klanten.

Page 75: Future Bright - Reinventing performance

74

In plaats daarvan vragen we de mensen nu of ze iets willen eten tijdens de vlucht. Maar daar moeten ze dan wel voor betalen. Dit is een enorme omslag geweest voor het cabinepersoneel. Wij hebben heel veel Business Process Redesigns gedaan. Onze organisatie is de afgelopen twintig jaar, vanwege procesveranderingen, zeker drie tot vier keer helemaal op zijn kop gegaan. Onze mensen zijn dan ook, misschien zonder dat ze het zelf weten, enorm veranderingsvaardig geworden.”

Succesfactor 6: cultuur aan de top“Deze succesfactor hangt samen met de eerste, al gaat het hier over stijl. Wij hebben een afspraak dat het management zich moet bezighouden met het werk van zijn collega-managers. Het gaat hier een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de sturing van de onderneming. We spreken elkaar aan op elkaars functioneren en de resultaten. Niet dat het mag, nee, het moet! De keerzijde hiervan is dat anderen dat dus ook doen met mijn werk. Wij proberen een omgeving te creëren waarin er geen taboe rust op discussies. Er is een sterke intentie om te werken op basis van overtuiging en argumentatie en niet op basis van hiërarchie, al kun je dat nooit helemaal elimineren.”

Succesfactor 7: symboliek“Wanneer je zoveel verandert als wij dat doen, is het buitengewoon belangrijk dat te laten zien in symbolen. Of dat nu de kleur van het gebouw is, een logo op koffiekopjes, of de beschildering van vliegtuigen. Het is een goed zichtbaar signaal dat wil zeggen dat er iets is veranderd. Dat gaat zelden zonder slag of stoot, omdat iedereen trots is op het oude. Zodra je echter twee vliegtuigen hebt veranderd, is het oude plotseling oud en gaat die omslag enorm snel. Wanneer mensen zien dat het anders is, accepteren ze dat ook sneller.”

Succesfactor 8: resultaat, performance management“Wij doen veel aan business scorecards en we hanteren heel algemene KPI’s. Zorg ervoor dat je je bedrijf kent. Meten is weten. Mijn visie is dat je eerst de strategie van je onderneming moet aangeven, vervolgens kijk je naar hoe je het wilt managen en de systemen volgen dan later wel. Systemen zijn onmisbaar maar vormen in geen geval het uitgangspunt van performance management.”

Succesfactor 9: niet vanuit de heup schieten“Zoals gezegd denken wij heel goed na voordat wij iets doen. Schieten vanuit de heup kunnen wij niet. Wij schieten beter met scherp. Zorg voor een scherpe visie, een zorg-vuldige planning en besteed veel aandacht aan het managen van de verwachtingen bij mensen.”

Succesfactor 10: het is een leertraject“Pretendeer niet dat je het als directie allemaal heel erg goed weet. Geloof ook niet dat de consultant die je hebt ingehuurd de waarheid en kennis in pacht heeft. Leer ervan

Page 76: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

75

en geef ook aan dat je wilt leren. Dat is een wezenlijk andere houding dan wanneer je een methodiek aan het uitrollen bent. Een leerproces verloopt het beste als je er plezier in hebt. Ondanks de moeilijke tijden waar we doorheen zijn gegaan, hebben we altijd enorm veel plezier. Er is veel ontspanning in ons bedrijf.”

Succesfactor Plus: de deken die over alles ligt: de mensen“Alleen mensen met passie en drive kunnen verandering initiëren en deze in goede banen leiden. Zeker zijn kennis en ervaring belangrijk, maar begin er niet aan als je die passie en drive niet hebt. Bij veel bedrijven zie je dat alle mensen op elkaar lijken, omdat de baas mensen uitkiest waar hij het best mee kan opschieten. Dat doe ik ook graag natuurlijk, maar aangezien wij veel waarde hechten aan overtuiging en argumen-tatie, loopt er binnen transavia.com een grote diversiteit aan mensen. Dat ze hun diploma hebben, geloof ik wel. Wat ik belangrijker vind is of die mensen iets willen maken van hun leven.” ●

Page 77: Future Bright - Reinventing performance

76

Handreikingen van Jan Hommen

Hoe word ik een high performer?Een gevleugelde uitspraak van de befaamde Formule 1 coureur Mario Andretti luidt: “Als je alles onder controle hebt, ga je waarschijnlijk te langzaam.” Dit is zonder meer ook van toepassing op het bestuur van organisaties. Zeker nu markten steeds sneller veranderen en de druk op beter performancemanagement toe neemt. Als voormalig financieel architect van Philips en drukbezet commissaris begrijpt Jan Hommen als geen ander deze dynamiek. Tijdens een dinerlezing met als thema ‘Performance Culture’ gaat hij in op de vereisten om een high performer te worden en geeft hij handreikingen vanuit zijn rijke ervaring.

Van 1997 tot 2005 verwierf Jan Hommen een uitstekende naam als CFO bij Philips. Dat hij nog altijd een gewaardeerd bestuurder is blijkt uit de diverse commissa-

risfuncties die hij vervult bij Reed Elsevier, TNT, ING Groep, Campina en TiasNimbas Business School. Daarnaast is Hommen ook nog voorzitter van de raad van toezicht van het Academisch Ziekenhuis Maastricht. Voor een geboeid publiek geeft hij zijn helicopterview met betrekking tot performance management over branches heen. “Drie vereisten om een high performer te worden”, zo meent hij, “springen uit boven de andere: een hoge mate van zelfkritiek, het onderkennen van de waarde van peer-pressure en IT moet een businesspartner zijn, in plaats van een blok aan het been.”

Mensen in plaats van papier“Performance Culture begint altijd met mensen”, steekt Hommen van wal. “Zij bepa-len het succes in een organisatie. De belangrijkste taak van het management is het wegnemen van barrières zodat mensen kunnen excelleren. Dat levert ook de meeste voldoening op voor de mensen én het management. Mijn inziens moet HR beter inspe-len op deze taak van het management. Hun taak beperkt zich niet tot het bijhouden van salarissen, pensioenen en presentielijsten, maar HR moet juist mensen naar een hoger niveau begeleiden. Onder meer door ervoor te zorgen dat ze op de juiste plek in de organisatie terechtkomen. HR moet mensen managen in plaats van papier. Maar uiteindelijk is management development iets van het management zelf. Bij Philips hebben we een aantal jaren geweldig moeten bezuinigen. We zijn van 280.000 terug-

Page 78: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

77

gegaan naar 140.000 mensen zonder één cent omzetverlies. We konden een dergelijke prestatie qua productiviteit, kwaliteit en het op peil houden van de motivatie alleen leveren dankzij een uitmuntende planning. Het plannen van management development is mijns inziens een onderbelicht onderdeel van performance culture.”

Externe focus“Japanse methodes voor de verbetering van productieprocessen dwingen respect af. Maar ik wil wel een waarschuwing laten horen om-trent continuous improvement: pas op dat het niet zichzelf in stand gaat houden. Stapje voor stapje is uitstekend, maar daarnaast is het belangrijk dat een organisatie van tijd tot tijd een major step zet. Vergeet dus niet de organi-

satie zo nu en dan uit te dagen door de bestaande processen fundamenteel te analyse-ren. En kijk daarbij niet alleen binnen de muren van de eigen organisatie. Nederlandse organisaties doen het helemaal niet slecht qua winstgevendheid en op het gebied van kostenbeheersing lopen we zelfs voorop. Maar wat omzetgroei betreft lopen wij achter, omdat we teveel intern gefocust zijn. Toen ik bij de Amerikaanse aluminiumproducent Alcoa werkte, hadden we een voortreffelijke credit organisatie. Die haalde het geld op bij klanten waarvan we dachten dat het nooit meer zou lukken. Dat hebben we omge-draaid. Goede klanten met ambitieus management, gezonde productontwikkeling gingen wij belonen. Slechte klanten, die uiteindelijk altijd wanbetalers worden, speelden we zoveel mogelijk door naar de concurrentie. Dat is een geweldig succes geworden, maar

het vergde wel een hele andere benadering van het benaderen van je klant. Nederland-se bedrijven zijn nog te sterk intern gefocust. Ons innovatieniveau ontstijgt daardoor zel-den het incrementele. Innovatie is voor mij een sleutelbegrip in high performance. Een echt innovatief bedrijf is niet alleen innovatief, maar loopt ook voorop in het zien van de mogelijkheden, is het eerst in ‘time to market’ en in ‘time to cash’. Dat zijn de bedrijven

Jan Hommen

“Een echt innovatief bedrijf is niet alleen innovatief, maar loopt ook voorop in het zien van mogelijkheden als ‘time

to market’ en ‘time to cash’”

Page 79: Future Bright - Reinventing performance

78

die in een tijd waarin verandering normaal wordt, de meeste kans van slagen hebben. Op het moment dat een bedrijf stopt met het genereren van innovatieve ideeën, mis je de boot.”

Kennis van onderaf“Bij Philips werd ik verantwoordelijk gemaakt voor IT, een job die niemand wilde. Ik was niet aanwezig bij de vergadering waarbij die post werd verdeeld, vandaar. Stomverbaasd was ik aan het einde van mijn eerste vergadering met alle hoofden van de IT-afdelingen van de diverse divisies. Iedereen verliet de vergadering zonder ook maar één conclusie te trekken. Ze waren het er alleen over eens dat ze het totaal oneens waren met elkaar. Toentertijd hadden we 28 verschillende e-mailsystemen die niet op elkaar aansloten. De sfeer tussen de diverse IT-hoofden was van ‘Ik vind alles prima, zolang het maar op mijn manier gebeurt.’ We zijn toen drie of vier lagen naar beneden gegaan, naar de men-sen die geen politiek belang hebben bij de oplossing, maar er wel kijk op hebben. Dan blijkt dat er diep in de organisatie enorm veel kennis zit en dat het eigenlijk misdadig

is om die kennis onbenut te laten. Die mensen vertelden wat er volgens hen moest ge-beuren. Dat is in zes projecten onderverdeeld die we tot op de letter hebben uitgevoerd. Toen bleek dat zelfs een organisatie waar veel hakken in het zand staan omdraaibaar is. Je moet er alleen niet voor terugschrikken af en toe een publieke veroordeling uit te spreken. Soms is dat nodig en werkt het verhelderend. Vaak zijn (deel)oplossingen om beter te presteren lager in de organisatie al bekend, omdat men daar de processen of delen daarvan goed kent. Een high performance organisatie kenmerkt zich volgens mij door de betrokkenheid van de mensen.”

Durven winnen en verliezen“Wat we in Nederland naar mijn mening ook te weinig doen, is het vieren van succes. Als we iets hebben bereikt, houden we dat meestal voor onszelf en gaan direct weer over tot de orde van de dag. Een winning culture zoals je die in Amerika veel vaker tegenkomt, werkt stimulerend. Goede voetbalteams die vaak winnen hebben geleerd dat zij winnaars zijn. Het kunnen winnen is ook vaak het durven winnen. Daartegenover staat dat je ook tijdig je verlies moet erkennen. Er is zelfkritiek voor nodig een eerdere beslissing terug te durven draaien. Verspilling van resources aan verkeerde dingen is niet langer acceptabel. Zelf toegeven dat iets niet heeft gewerkt is een van de zwaarste

“Ratio’s afgestemd tussen top en werkvloer hebben een groter draagvlak,

stimuleren betere performance en leggen under performance direct bloot”

Page 80: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

79

dingen om te doen, maar kan heel functioneel werken. Dat geldt niet alleen voor activi-teiten maar ook voor de manier waarop je zaken doet. Het businessmodel is niet langer zaligmakend. De veranderingen gaan zo snel, dat als je niet oplet iemand klaarstaat om iets van je over te nemen. Op het moment dat het goed gaat, krijg je nooit 100 procent van de waardering. Er is namelijk altijd wel iets waar een ander beter in is. Maar gaat de prestatie van een van de onderdelen van je bedrijf naar beneden dan krijg je dit gega-randeerd 100 procent terug. Stop daarom met activiteiten die niet meer tot de core business horen, of die de waardering nadelig beïnvloeden. Je kunt keihard werken op andere dingen, maar dat ene slechte onderdeel bepaalt uiteindelijk de totale waarde-ring.”

Raffinement en lef“Veel mensen ervaren sturing van boven als negatief, zeker wanneer het financiële targets zijn die niet door een businessmodel of business opportunities worden onder-bouwd. Het werkt veel beter met targets die afkomstig zijn van gelijken of peer groups. Ratio’s die tussen top en werkvloer zijn afgestemd hebben een groter draagvlak, zijn fundamenteler, stimuleren betere performance en leggen under performance direct bloot. Dat kan als consequentie hebben dat er meer ruimte moet komen op het ge-bied van kosten of tijd. Dat is niet eenvoudig in een organisatie waar iedereen zo hard achter kwartaalcijfers aan rent dat de business in het gedrang komt. Managers moeten lef tonen om zo nu en dan tegen de analisten, portfoliomanagers en aandeelhouders te zeggen: ‘dit kwartaal produceren we iets minder winst, maar dat betaalt zich straks terug in hogere winsten. Het is mijn ervaring dat je op begrip kunt rekenen wanneer je dat uitlegt aan de markt. Voorwaarde is uiteraard dat je wel moet leveren. Wanneer je je geloofwaardigheid verliest door niet te leveren, is het afgelopen. Het vraagt lef, planning en ik zou zeggen raffinement. Als je dan toch performance ratio’s van bovenaf hanteert, beperk je dan niet tot drie of vier stuks. Dat kan niet meer. Zodra je één of twee kritieke KPI’s mist, kan het helemaal fout gaat. Realiseer je dat succes hoogst zelden automa-tisch doorgaat.”

Macht in de boardroom“IT ten slotte is vooral de laatste jaren een geweldige enabler geworden voor high performance. Maar IT is geen doel op zichzelf. Waar IT goed werkt, loopt de communi-catie ook goed. Vroeger had de CFO alle informatie en hield die voor zichzelf, want het betekende macht in de boardroom. Nu is er sprake van macht in de boardroom wan-neer iedereen in de organisatie weet hoe ze moeten werken, hoe ze moeten presteren. Dat gaat niet alleen over kennis, maar ook over het communiceren van plannen die misschien indruisen tegen de belangen van enkelen. Open communicatie vanuit het management waarin uiteen wordt gezet waarom de maatregelen belangrijk zijn, wat het voor mensen persoonlijk betekent en wat het management voor die mensen gaat doen. Wees eerlijk, ook over minder positieve berichten. IT is onmisbaar bij de overdracht van kennis en informatie in de organisatie.” ●

Page 81: Future Bright - Reinventing performance

80

Corné van Nijhuis

Page 82: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

81

Het smoel van Zwitserleven

Het blijvend valideren van gut feelingDe gouden tijden, waarin verzekeringsmaatschappijen ieder jaar met gemak enorme winsten konden melden, zijn echt voorbij. Waarin onderscheidt de ene verzekeraar zich dan nog van de ander? Directeur Customer Services bij Zwitserleven, Corné van Nijhuis* windt daar geen doekjes om: “Het belangrijkste als verzekeraar is dat je überhaupt smoel hebt, nog afgezien van hoe dat eruit ziet.”

Van Nijhuis is binnen Zwitserleven, dat inmiddels onder SNS REAAL valt, verant-woordelijk voor het commerciële relatiebeheer en de administratie. Twee jaar

geleden heette dat nog Operations, maar dat was exact het probleem volgens Van Nij-huis. “Wij zijn geen koekjesfabriek, wat wij doen is niet iets fabrieksmatigs, al is dat in het verleden lange tijd wel de benadering geweest. Natuurlijk moet een backoffice vlekkeloos draaien, maar vandaag de dag draait het in de financiële dienstverlening om service en dus om mensen. We hebben ook flink wat herrie gemaakt rondom de naamswijziging naar Customer Services, om de bewustwording te stimuleren dat de klant – particulieren, DGA’s (Directeur-Groot Aandeelhouders), werkgevers en werkne-mers in een collectief contract – echt centraal kwam te staan. We komen niet alleen dichter bij de eindklant omdat de pensioenwet voorschrijft dat wij bijvoorbeeld de verzekerde direct inzicht moeten geven in zijn pensioen, maar ook omdat we menen dat wij onderscheidend kunnen zijn in deze dienstverlening. Dat is een hele omslag wanneer je bedenkt dat we in de ‘Operations’-tijden onze mensen zelfs instrueerden juist als intermediairmaatschappij niet direct met de klant te communiceren. Wan-neer je alleen met dossiers en nummers werkt, is er nauwelijks enige beleving bij het idee dat je diensten verleent. Een van de initiatieven om die mindset te veranderen, is het houden van klantenarena’s, waar onze mensen direct werden geconfronteerd met eindklanten, de mensen achter het dossier en de nummers. IT is steeds verder gegaan in elektronische verwerking, door straight through processing, waardoor de aandacht steeds meer kan worden beperkt tot bijzonderheden. Daarvoor heb je

Page 83: Future Bright - Reinventing performance

82

mensen nodig van een ander kaliber, zowel inhoudelijk als communicatief. Dat zijn an-dere medewerkers dan die in een backoffice niets anders deden dan het doorvoeren van mutaties. We hebben daarom ook flink in het personeel geïnvesteerd om uiteinde-lijk een deskundig en persoonlijk gezicht aan die klant te laten zien.”

De marktteamsVan Nijhuis spreekt van een kanteling van de organisatie. Het hele proces dat een klant binnen een verzekeringsorganisatie doorloopt, is veel minder strak dan voorheen onderverdeeld in een frontoffice, midoffice en backoffice. “We hebben nu echte klanten-teams die met elkaar een groep klanten volledig bedienen. Dus er is sprake van een kop- tot staartverantwoordelijkheid, dat het niveau van dienstverlening aanmerkelijk heeft verbeterd. Toen we er vijf jaar geleden achter kwamen dat de functionele organi-satie nauwelijks markt- en klantoriëntatie had, zijn we marktplannen gaan maken en hebben we marktteams gevormd die verantwoordelijk zijn voor hun eigen marktplannen. De marktteams bepalen feitelijk onze marktbenadering met betrekking tot particulieren, het MKB en de corporate clients. Voor iedere markt draagt een multidisciplinair team de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling in hun markt en de resultaten. In deze teams zitten alle disciplines van marketing en customer services tot vermogens-beheer en hypotheken. Die marktplannen definiëren hoe er moet worden omgegaan met de bestaande portefeuille, maar ook hoe de productportfolio er in de toekomst uit moet zien. De lijnorganisatie volgt in tweede instantie deze marktplannen. Dus in zekere zin dicteren de markten de door ons beoogde ontwikkeling en het door ons gewenste niveau van dienstverlening. Samen met de directeur marketing en sales bewaak ik de consistentie over deze drie markten heen. Die marktteams komen regelmatig met de mooiste plannen die het nodige vergen van capaciteit en investeringen. De afweging die boven die plannen uitstijgt, maken wij gezamenlijk.”

Uitgestelde dienstverleningOp de vraag of deze constructie met de marktteams tegemoet komt aan de wens om cross- en upselling naar niveau te brengen, antwoordt Van Nijhuis ontkennend. “Cross selling blijft in ons type bedrijf toch lastig. Hypotheken en vermogensbeheer bieden wat dit aangaat meer mogelijkheden dan pensioenen. In de collectieve markt mogen wij de werknemer alleen informeren met betrekking tot diens pensioen. Maar richting de werkgever die meer complete dienstverlening zoekt in de vorm van zorg, schade en pen-sioen, is het weer wel mogelijk. Zwitserleven zelf heeft een gefocuste dienstverlening, maar nu we onderdeel zijn van SNS REAAL, is er wat dat betreft meer mogelijk. Al zijn daar vanwege wettelijke voorwaarden en vergunningen ook weer restricties aan verbon-den. Een arbeidsongeschiktheidsverzekering mogen wij niet separaat bij een werkgever afsluiten, maar weer wel als een product dat gekoppeld is aan een levensverzekering. Een pensioenverzekeraar levert uitgestelde dienstverlening. De premie wordt nu be-taald, maar de echte dienstverlening, de uitkering van het pensioen, ontvangt men pas over lange tijd. Het enige wat de klant in die tussentijd aan dienstverlening ontvangt,

Page 84: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

83

als je dat zo mag noemen, is de periodieke berichtgeving van de stand van zaken en eventuele aanpassingen met betrekking tot de polis. Van alleen premie betalen wordt niemand vrolijk. Het wordt niet als dienstverlening ervaren.

De technische keerzijde van die uitgestelde dienstverlening is dat we met veel over-eenkomsten te maken hebben die twintig tot dertig jaar geleden zijn gesloten onder de fiscale regimes van die tijd. Het grootste risico in onze uitvoering is de mogelijke onbetrouwbaarheid of onvolledigheid van de brongegevens in de systemen. Ruim drie-kwart van onze portfolio heeft betrekking op bestaande contracten, waar veel vervui-ling in zit. Vanwege de geheugenbeperkingen van destijds zijn velden op een slimme manier gebruikt, waardoor consistentie niet altijd aanwezig is. Dat sluit slecht aan bij de huidige flexibele automatisering. De kwaliteit van je output is afhankelijk van de kwaliteit van de bron. De integriteit van de onderliggende data is voor alle pensioenver-zekeraars een punt van zorg. Het uitdraaien van de UPO’s (Universeel Pensioen Over-zicht) is daarom een bewerkelijk proces. Omdat het beheren van verouderde systemen onze voortdurende aandacht heeft, staan wij voortdurend voor de moeilijke vraag of we moeten overgaan naar een modern en veel dynamischer systeem. Dat betekent dat we niet alleen de legacy oplossen, maar dat we die naar de toekomst niet opnieuw inbouwen. Je moet dus dweilen maar tegelijkertijd ook de kraan dichtdraaien. Vandaar dat onze productontwikkeling meer en meer op standaarden of modules is gebaseerd.

Page 85: Future Bright - Reinventing performance

84

Daarnaast overwegen we vaker om commerciële conversies door te voeren, waarbij de klant met oude polissen een nieuw aanbod krijgt voor een vergelijkbaar product waar niet die historie aan kleeft. Dit gebeurt voornamelijk wanneer aanpassingen nodig zijn als gevolg van wetgeving. Dat vergt begeleiding richting intermediair en klant. Zelf ben ik ervan overtuigd dat je niet incrementeel moet denken, maar fundamentele keuzes moet durven maken op basis van een visie. Je komt niet uit die oude legacy-omgevingen door het bestaande stukje bij beetje te gaan optimaliseren. Dat is een heilloze weg.”

Voorzichtige analyticsVijf jaar geleden scoorde Zwitserleven in een prestatieonderzoek omtrent levensverze-keringen dramatisch laag. “Vorig jaar”, vertelt Van Nijhuis met gepaste trots, “scoorden wij op het gebied van pensioenen als één van de beste. Een van onze performance

indicators is de Net Promoter Score. Deze hebben we het afgelopen jaar ingericht. We stellen de vraag ‘Zou u Zwitserleven aanbevelen?’ aan onze particuliere eindklanten, werkgevers, het intermediair en aan medewerkers. Onder medewerkers is onze score sinds de eerste meting met sprongen vooruit gegaan, en ook onder particulieren en

Page 86: Future Bright - Reinventing performance

inte

rvie

w

85

corporate clients scoren we goed. Onder het MKB is er nog wat werk aan de winkel. Veel hangt af van de perceptie, want uiteindelijk is de perceptie van ieder individu zijn werkelijkheid. En communicatie kan daar heel veel aan doen. Onze kracht is het label, het merk, en dat is in belangrijke mate ook communicatie geweest. Onze ongeholpen naamsbekendheid – wanneer Zwitserleven spontaan wordt genoemd – staat op 21 procent. Juist omdat onze markt als geheel niet sterk groeit, is het van belang dat je datgene wat je hebt, behoudt. CRM heeft in deze fase ook in belangrijke mate tot doel de huidige portefeuille te behouden.”

“Voor de verbetering van onze customer intimacy zijn we bezig met het introduceren van analytics, maar dan op een voorzichtige manier. Voor visie en ondernemerschap heb je gut feeling nodig, maar tegelijkertijd hebben wij afgesproken dat alles wat wij doen moet worden gestaafd door bewijs. Je gut feeling moet je dus blijvend valideren. Sinds een jaar heeft de accountmanager een snapshot op zijn laptop van wie een klant is, wat de status is van de producten die hij afneemt, of er klachten lopen en hoe zijn portefeuille zich ontwikkelt. Het intermediair en de commerciële relatiebeheerder werken daar nu mee. De laatste analyseert de gegevens en bekijkt aan de hand daarvan de cross-selling mogelijkheden in de particuliere markt. Het maken van prognoses voor een bepaald marktsegment of een bepaalde leeftijdsgroep zou een volgende fase zijn. Wat dit betreft is er bij verzekeraars nog veel werk aan de winkel. Vergeleken met andere sectoren heeft deze achterstand mede te maken met het feit dat er in het verleden relatief eenvoudig ruime winsten werden gemaakt. Het verdienmodel van de verzekeraar kan in drie delen worden opgesplitst: het risicogedeelte waar de oorsprong ligt van het businessmodel, de fee die voor de dienstverlening aan de klant wordt doorberekend en de beleggingsresultaten. De eerste twee onderdelen waren eerder verlieslatend dan dat we er iets aan verdienden. Maar wat daar werd verloren, werd meer dan ruimschoots gecompenseerd door de resultaten op de beleggingen. In dat verdienmodel zat te wei-nig hygiëne die ervoor zorgde dat de drie onderdelen onafhankelijk van elkaar rendabel waren. Dankzij de huidige transparantie en het toegenomen toezicht moeten we nu ook ons best doen aan de kostenkant en de risicokant.”

De business komt dus niet meer automatisch naar de verzekeraar toe. Zwitserleven moet nu smoel tonen en dat lukt aardig. Van Nijhuis: “Iedereen die bij ons komt werken krijgt een cursus ‘Communiceren met gevoel’ en op iedere afdeling is een gevoelscoach actief, die steekproefsgewijs uitgaande brieven controleert op de Zwitserlevenstijl; geen jargon en de lezer moet zich kunnen vereenzelvigen met de toon van de brief. Uit recent onderzoek naar de kwaliteit en het vertrouwen dat mensen hebben in hun pensioenver-zekeraar, komen wij op alle aspecten glansrijk uit de bus. We zien dat als een beloning voor onze inspanningen om de dienstverlening naar een hoger niveau te brengen.” ●

* In mei 2008 is Corné van Nijhuis benoemd als voorzitter van de Directie van Zwitserle-

ven. Het interview vond kort daarvoor plaats.

Page 87: Future Bright - Reinventing performance

86

Over SASDagelijks nemen CEO’s, CFO’s, directeuren en managers beslissingen die de richting van een organisatie op korte of langere termijn blijvend zullen beïnvloeden. SAS levert oplossingen om daadwerkelijk inzicht voor deze bedrijfskritische beslissingen te verkrijgen uit informatiesystemen en diverse bronnen waar moderne organisaties mee werken. SAS brengt de beslisser van beslissingen nemen op buikgevoel naar beslissen op basis van feiten. Van gegevens naar informatie naar inzicht. Snel, compleet en met een hoge en snelle ROI.

SAS, opgericht in 1976, is wereldwijd de grootste, niet-beursgenoteerde software-leverancier en marktleider in strategische en tactische beslissingsondersteunende software: Business Intelligence. De onderneming groeit continu en is vanaf de oprich-ting winstgevend. Wereldwijd gebruiken meer dan 44.000 bedrijven, overheidsorgani-saties en universiteiten de oplossingen van SAS. 96 van de top 100 bedrijven uit de FORTUNE Global 500 lijst zijn al klant van SAS.

Jaarlijks investeert SAS 21% van de omzet in Research & Development; meer dan het dubbele dan hetgeen veel concurrenten investeren. Daardoor is SAS al ruim een kwart eeuw een vernieuwende voorloper op het gebied van Business Intelligence.

Wereldwijd werken ruim 10.000 medewerkers bij SAS, van wie 3.400 in Europa. SAS is sinds 1986 actief in Nederland. Het Nederlandse kantoor is gevestigd in Huizen op landgoed ‘Oud-Bussem’, waar ruim 120 medewerkers werken. SAS staat bekend als een van de beste werkgevers en scoort daarom ook al sinds haar oprichting jaarlijks zeer hoog in de verschillende ‘Best Company to work for’ ranglijsten.

Page 88: Future Bright - Reinventing performance

87

Digital BoardroomDigitalBoardroom is een kennisplatform voor de strategische toepassing van informatietechnologie voor een kern van topmanagers, zoals CEO’s, CIO’s, CFO’s en hoger IT management. Doel van het platform is het creëren van een raamwerk voor thema’s, het verzamelen van praktische kennis en het uitwisselen van ervaringen tussen topmanagers.

Honderden besluitvormers zijn actief betrokken bij deze community, waarvoor bijeen-komsten als rondetafels, interviewsessies en seminars worden georganiseerd. Online survey panels, e-letters en de website vormen het digitale gedeelte van het netwerk. De uitkomsten van de onderzoeken worden gedeeld door middel van research notes, rapporten, boeken en events. De combinatie van offline en online heeft tot een hechte community geleid.

DigitalBoardroom is een activiteit van Giarte.www.digitalboardroom.com

Page 89: Future Bright - Reinventing performance

88

Colofon

Future Bright, reinventing performance

ISBN: 978-90-74712-66-8

HoofdredactieMarco Gianotten (DigitalBoardroom)

EindredactieIlanite Keijsers (SAS Nederland)

AuteursJeroen Berkhout (Magnum Opus)Marco Gianotten (DigitalBoardroom)Sven van de Riet (DigitalBoardroom)Fred Teunissen

projectmanagementDigitalBoardroom

FotografiePeter van Es Fotografie, PortugaalEdith Paol Fotografie, Amsterdam

Lay-outLouise Stavast, Nederhorst den Berg

Cover designPhilip van Tol, Studio F64

printKoninklijke Broese en Peereboom B.V., Breda

© SAS Nederland, Huizen, augustus 2008© Copyright DigitalBoardroom, Amsterdam, augustus 2008

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopy-ing, recording or otherwise without the prior written permission of the copyright holders.