G RE G Or · Globalement, les méta-analyses sur la littérature montrent que : 1) la justice interactionnelle est un puissant prédicteur du turnover, des représailles organisationnelles,

Groupe de REcherche en Gestion des Organisations

Les cahiers de recherche du GREGOR sont accessibles sur INTERNET à l’adresse suivante :

http://gregoriae.univ-paris1.fr/accueil/

2005-02

Workshop Novembre 2004 IAE de Paris

Université Galatasaray Université Paris-Dauphine

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Les Universités :

Université Galatasaray Çırağan Cad. No: 36 34 357 Ortaköy/İstanbul Tel: (212) 227 44 80 Fax: (212) 258 22 83 www.gsu.edu.tr/

Université Paris 1 – Panthéon Sorbonne IAE de Paris 21 rue Broca 75240 Paris Cedex 05 Tél. : 1 53 55 28 00 Fax : 1 53 55 27 01 www.iae-paris.com

Université Paris Dauphine Place du Maréchal de Lattre de Tassigny 75775 Paris cedex 16 Tél. : 01 44 05 44 05 Fax : 01 44 05 49 49 www.dauphine.fr

Les Auteurs (par ordre alphabétique) Aylin Ataay, Maitre de Conférences, Universite Galatasaray, courriel : [email protected]

Marina Bastounis, Maître de Conférences, Université Paris 5, Mehmet Bolak, Professeur, Université Galatasaray, courriel : [email protected]

Remi Finkelstein, Maître de Conférences, Université Paris 10, courriel : [email protected]

Michel Kalika, Professeur, Université Paris 9 Dauphine, courriel : [email protected]

Idil Kaya , Maître de Conférences Université Galatasaray, courriel : [email protected]

Jale Minibas-Poussard, Maître de Conférences, Université Galatasaray , courriel : [email protected]

Brigitte Oger , Maître de Conférences, IAE de Paris, Université Paris 1 Pantheon Sorbonne, courriel : [email protected]

Yvon Pesqueux, Professeur au CNAM, Paris, courrier : [email protected]

David E. Platt , Professeur, University of Texas, Austin, courriel : [email protected]

Nathalie Raulet-Croset, Maître de Conférences, IAE De Paris, courriel : [email protected]

Omür Suer, Maître de Conférences, Université Galatasaray, courriel : [email protected]

Sibel Yamak, Professeur Associée, Université Galatasaray, courriel : [email protected]

IAE de Paris - Université Paris 1 - Panthéon-Sorbonne -

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L'IAE de Paris et l'Université Paris-Dauphine entretiennent de longue date des liens privilégiés et partenariaux avec l'Université Galatasarai à Istanbul. Ces liens se sont concrétisés, en 2001, par la création d'un MBA-IP à Istanbul, diplôme prestigieux accueillant chaque année une promotion de 15 cadres en activité.

De nature essentiellement pédagogique, la collaboration institutionnelle s'est également traduite sur le plan de la recherche. Plusieurs étudiants ou enseignants de l'Université Galatasarai ont notamment préparé un doctorat en sciences de gestion dans l'une des deux universités parisiennes partenaires, et des collaborations académiques entre enseignants-chercheurs se sont forgées, donnant lieu à des publications conjointes.

La journée d'études qui s'est tenue en mars 2004 dans les locaux de l'IAE de Paris s'inscrit dans cette logique et vise à valoriser la dimension recherche du partenariat entre les trois institutions.

A cet effet, six papiers de recherche ont été spécifiquement produits pour l'occasion, et ce cahier de recherche, complété par un CD-Rom, en présente l'intégralité. Ils portent sur des domaines variés des sciences de gestion prennent la forme d'études théoriques et/ou empiriques, et sont tous le fruit d'une coopération scientifiques franco-turque dont on peut se féliciter.

Géraldine Schmidt

Professeure et Directeure du GREGOR

GREGOR - Cahier n° 2005-02

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Sommaire SENTIMENTS DE JUSTICE, ESTIME DE SOI, AUTO EFFICACITE PERÇUE ET SENTIMENT DE CONTROLE AU TRAVAIL : APPROCHE TRANSCULTURELLE. .............................. 7 MARINA BASTOUNIS, MAITRE DE CONFERENCES, UNIVERSITE PARIS 5 REMI FINKELSTEIN, MAITRE DE CONFERENCES, UNIVERSITE PARIS 10 JALE MINIBAS -POUSSARD, MAITRE DE CONFERENCES , UNIVERSITE GALATASARAY LES REPRESENTATIONS SOCIALES DE LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE ............................... 23 JALE MINIBAS-POUSSARD, MAITRE DE CONFERENCES, UNIVERSITE DE GALATASARAY NATHALIE RAULET-CROSET, MAITRE DE CONFERENCES, IAE DE PARIS IMPACT DES TIC SUR LES COMPETENCES DES SALARIES : ROLES DES PRATIQUES DE GRH...................................................................................................................... 37 AYLIN ATAAY, MAITRE DE CONFERENCES, UNIVERSITE GALATASARAY MICHEL KALIKA, PROFESSEUR, UNIVERSITE PARIS 9 DAUPHINE LES SCANDALES BANCAIRES AU PRISME DE L'ETHIQUE : UNE COMPARAISON FRANCO-TURQUE................................................................................................................................................... 53 YVON PESQUEUX, PROFESSEUR AU CNAM, PARIS SIBEL YAMAK, PROFESSEUR ASSOCIEE, UNIVERSITE GALATASARAY OMÜR SUER, MAITRE DE CONFERENCES, UNIVERSITE GALATASARAY LES REACTIONS DES ETUDIANTS EN GESTION FACE AUX PROBLEMES D’ETHIQUE COMPTABLE : UNE ETUDE COMPARATIVE FRANCE - TURQUIE....................................................... 73 IDIL KAYA , MAITRE DE CONFERENCES UNIVERSITE GALATASARAY BRIGITTE OGER , MAITRE DE CONFERENCES IAE DE PARIS, UNIVERSITE PARIS 1 PANTHEON SORBONNE DAVID E. PLATT , PROFESSEUR, UNIVERSITY OF TEXAS, AUSTIN UNE ETUDE EMPIRIQUE SUR L’EVALUATION DU RISQUE DES PME EN TURQUIE DE LA PERSPECTIVE DES EXPERTS COMPTABLES ........................................................................................ 99 MEHMET BOLAK, PROFESSEUR, UNIVERSITE GALATASARAY ÖMÜR SÜER, MAITRE DE CONFERENCES, UNIVERSTITE GALATASARAY


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Sentiments de justice, estime de soi, auto efficacité perçue et sentiment de contrôle au travail : approche transculturelle.

Marina BASTOUNIS1, Maître de Conférences, Université Paris 5 Rémi FINKELSTEIN, Maître de Conférences, Université Paris 10

Jale MINIBAS -POUSSARD, Maître de Conférences , Université Galatasaray

Résumé : L’objectif de la présente recherche est d’étudier le rôle de quatre variables décrites dans la littérature comme centrales pour expliquer les attitudes et les comportements au travail. Il s’agit principalement : 1) de tester et de comparer, entre trois pays, le poids relatif de ces variables sur différentes facettes des attitudes et des comportements déclarés au travail, 2) de dégager d’éventuelles médiations entre les variables étudiées. On a ainsi formulé l’hypothèse selon laquelle l’auto efficacité perçue pouvait constituer une variable médiatrice importante expliquant les liens entre le sentiment de justice, le bien-être organisationnel et l’estime de soi organisationnelle. Un troisième objectif est de vérifier les différences d’intensité du sentiment de contrôle observées dans des études antérieures entre les cultures orientales et occidentales. Les données ont été collectées à partir d’un questionnaire administré auprès d’employés de banques à Paris (France), à Athènes (Grèce) et à Istanbul (Turquie). Les variables dépendantes étudiées sont : l’image interne et externe de l’organisation (mesure de l’identification avec l’organisation), l’engagement organisationnel, la citoyenneté organisationnelle, les affects liés au bien-être au travail, et les intentions de quitter l’entreprise.

Abstract: This study aims to investigate the role of variables that have been described in previous research as central to the explanation of organisational behaviour and affects, in order to define those which might act as predictors and/or mediators. We hypothesize that perceived self-efficacy at work-related tasks is an important mediating variable in the explanation of affect related to organisational well-being, via perceived justice and organisational self-esteem. An additional aim of the study is to investigate these relationships across cultures that have been shown to vary in degrees of internality at work. A cross-national survey was conducted in Paris, France; Istanbul, Turkey; and Athens, Greece, aiming to collect data from bank employees in each nation. The role of these variables is examined in relation to internal and external image of the organisation (indexes of identification with the organisation), organisational commitment, organisational citizenship, affect related to organisational well-being, and turnover intentions.

Introduction A l’heure où les effets de la globalisation rejaillissent avec force sur le climat social des entreprises européennes, les recherches comparatives transculturelles portant sur les attitudes et les comportements au travail présentent un intérêt informatif et prévisionnel certain (Rousseau, 1998).

L’objectif de la présente recherche est double. Il s’agit en premier lieu d’évaluer le poids respectif d’un certain nombre de variables considérées comme centrales dans l’explication des comportements organisationnels et de dégager d’éventuels médiateurs entre ces variables sur les différentes facettes des comportements organisationnels et des affects. En deuxième lieu, il s’agit de repérer dans quelle mesure le poids et les relations entre ces variables diffèrent selon la culture organisationnelle proche orientale d’un côté (Turquie) et française de l’autre, la Grèce occupant, en théorie, une place intermédiaire.

Les quatre variables étudiées sont : 1) le sentiment de justice au travail, décomposé en trois dimensions distinctes, 2) l’estime de soi organisationnelle, 3) le sentiment d’auto efficacité au travail et 4) le locus de contrôle au travail. Les différentes facettes du comportement déclaré et des affects sur lesquelles sont étudiées le rôle des quatre variables sont : l’image de l’organisation (interne et

1 Auteurs dans l’ordre alphabétique


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externe), l’engagement organisationnel, la citoyenneté organisationnelle, les affects liés au bien-être organisationnel (émotions positives et négatives) et l’intention de turnover.

1 Fondements théoriques

En ce qui concerne le sentiment de justice au travail, il convient de rappeler les trois composantes fondamentales classiquement associées dans la définition de la justice organisationnelle : 1) la justice distributive (Adams, 1965) qui s’intéresse à l’équité perçue entre nos rétributions et nos contributions comparativement à autrui, 2) la justice procédurale (Leventhal, 1980), qui s’intéresse aux critères justes appliqués tout au long du processus aboutissant à une prise de décision, 3) la justice interactionnelle (Bies & Moag, 1986) qui s’intéresse à la fois au traitement interpersonnel juste entre le manager et l’employé et à la mise à disposition d’informations (justice informationnelle).

L’importance des conséquences affectives, attitudinales et comportementales du sentiment d’injustice dans les organisations n’est plus à démontrer (voir Greenberg & Lind, 2000 ; Gilliland, Steiner, & Skarlicki, 2001). En même temps que le domaine de la justice organisationnelle s’enrichit de nouveaux modèles explicatifs, comme en témoigne le récent N° spécial de la revue Organizational Behavior and Human Decision Processes (2002, Vol. 89, 1) entièrement consacré à ce thème, les évaluations des travaux menés sur sites et en laboratoire depuis un certain nombre d’années permettent de mieux apprécier quels sont les effets précis du sentiment d’injustice et sur quels types de comportement ils s’appliquent en particulier. C’est ainsi que les méta-analyses de Colquitt, Conlon, Ng, Wesson, & Porter, (2001, a) et celle de Cohen-Charash et Spector, (2001), montrent que la distinction entre les trois types de justice est bien fondée et que la justice informationnelle constitue une dimension spécifique indépendante des trois autres. Précisons qu’au moment de la réalisation de notre recherche, l’échelle spécifique de Colquitt (2001) intégrant les quatre dimensions de la justice n’étant pas encore validée en français, nous n’avons intégré que les trois premières dimensions sous la forme de trois mesures indépendantes inclues dans notre questionnaire.

Globalement, les méta-analyses sur la littérature montrent que : 1) la justice interactionnelle est un puissant prédicteur du turnover, des représailles organisationnelles, et de la performance, 2) la justice procédurale a un effet plus puissant que la justice distributive sur l’évaluation de l’autorité managériale et plus faible que la justice distributive sur la satisfaction au travail, 3) les comportements de citoyenneté organisationnelle sont liés aux trois types de justice, 4) la satisfaction générale et la confiance dans l’organisation peuvent être prédites par les trois types de justice, 5) la confiance dans son responsable hiérarchique et l’engagement organisationnel est mieux prédit par la justice procédurale que distributive. De plus, les auteurs indiquent que 1) les liens entre la justice organisationnelle et l’estime de soi sont faibles ou plus probablement inadéquatement mesurés, 2) le lien entre les variables de personnalité et les perceptions de justice n’est pas clair, 3) de la même manière les relations entre les affects dans les organisations et le sentiment de justice seraient peu explorés, ce qui amène les auteurs (Colquitt et al., 2001) à évoquer la nécessité de nouvelles recherches dans cette direction.

Afin de tenter de répondre aux questions posées par Colquitt et al. (2001), nous avons construit un questionnaire comportant : 1) une échelle spécifique évaluant l’estime de soi au travail de manière plus adéquate qu’une échelle générale, cette échelle mesurant la valorisation du soi à partir des expériences vécues au sein de l’organisation, 2) une échelle mesurant le bien-être affectif au travail, (émotions positives et négatives) 3) une échelle mesurant le sentiment de contrôle au travail (interne vs. externe), variable considérée dans la littérature anglo-saxonne comme un trait de personnalité relativement constant. Rappelons que les personnes internes partagent la croyance selon laquelle ils exercent un contrôle sur leurs actions et leurs renforcements, tandis que les individus externes croient que leurs actions et leurs conséquences dépendent de la chance, du hasard ou du puissant autrui. De nombreuses recherches convergentes ont ainsi montré que le sentiment de contrôle interne est un puissant médiateur du stress, servant à en atténuer les effets négatifs tant physiques, qu’émotionnels ou comportementaux (Spector, 1998). Avoir le sentiment de contrôler ce qui nous arrive de positif ou de négatif serait à la base de la réussite dans de nombreux domaines et en particulier au travail (Heckhausen & Schulz, 1999). Toutefois, la conception du contrôle interne en tant que trait de personnalité est contestée par un courant classique de la recherche française en psychologie sociale


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(pour plus de détails, voir : Finkelstein, 2005). Pour les auteurs de ce courant (Dubois, 1994 ; Dubois & Beauvois, 1996), l’internalité est conçue comme une norme « socialement désirable » soumise à certains apprentissages dont les personnes dotées d’un statut élevé seraient les principales bénéficiaires. Un objectif complémentaire de la présente recherche consiste à tester la consistance de ces deux conceptions en analysant les liens entre l’internalité et certaines de nos variables démographiques.

S’agissant des liens entre l’estime de soi organisationnelle, qui correspond à la valeur cognitive et émotionnelle que les individus s’attribuent à partir de leur expérience au travail, et l’auto efficacité, les recherches de Gardner et Pierce (1998) ont montré que l’estime de soi organisationnelle médiatisait le lien entre l’auto efficacité, la satisfaction au travail et la performance. Toutefois, si les relations entre l’estime de soi organisationnelle et le sentiment d’auto efficacité sont relativement claires, en revanche, l’auto efficacité en tant que l’une des composantes principales de la motivation (Bandura, 1986) n’a jamais été mise en relation avec le sentiment de justice au travail. On peut ainsi raisonnablement formuler l’hypothèse que l’auto efficacité en tant que croyance dans nos capacités à résoudre un certain nombre de tâches futures (Bandura, 1989a et b) peut constituer une variable médiatrice importante susceptible d’expliquer les émotions liées au bien être organisationnel via le sentiment de justice et l’estime de soi organisationnelle. Enfin, les recherches récentes comparant l’extrême orient (Chine) et l’occident (Etats-Unis) à partir du sentiment de contrôle au travail (Spector et al., sous presse) indiquent que les employés seraient plus internes en occident qu’en orient, l’internalité renvoyant à des valeurs individualistes, tandis que l’externalité renvoyant à des valeurs collectivistes. Le deuxième objectif complémentaire de cette recherche est donc d’évaluer dans quelle mesure on retrouve les résultats des auteurs que l’on vient de citer auprès de trois pays dont la culture est plus ou moins proche du modèle occidental, à savoir, la Turquie, la Grèce et la France.

2 Méthode

Un questionnaire anonyme intitulé « Les relations humaines au travail » a été distribué auprès des employés de banques de toute position hiérarchique, à Paris (France), à Athènes (Grèce) et à Istanbul (Turquie).

2.1 Echantillon La taille de notre échantillon est de 309, dont 135 sont français, 85 sont grecs et 89 sont turcs. L’échantillon turc est globalement plus jeune (âge M = 31) que les échantillons français (M = 41) et grec (M = 42). Le pourcentage de femmes est plus important dans l’échantillon grec et turc (57% et 58% respectivement) que dans l’échantillon français (45%). Le niveau d’études est plus élevé chez les Grecs (64% de diplômés d’université, équivalent bac + 4, 5 ou 6) que chez les Français (40% bac + 4, 5 ou 6). Ce niveau est encore plus élevé chez les Turcs (80% de diplômés d’université, équivalent bac + 4, 5 ou 6).

Le pourcentage d’individus mariés est similaire dans les trois échantillons (60%, 66% et 64%). Les cadres constituent 44% de l’échantillon français et 45% de l’échantillon grec. L’échantillon turc est composé de 33% de cadres managériaux et de 40% de « spécialistes », une position intermédiaire entre l’employé et le cadre. L’expérience professionnelle dans le milieu bancaire est plus élevée chez les Français (71% d’expérience égale ou supérieure à 5 ans) et chez les Grecs (68% d’expérience égale ou supérieure à 5 ans) que chez les Turcs (57% d’expérience égale ou supérieure à 5). La composition des trois échantillons est détaillée ci-dessous dans les Tableaux 1, 2 et 3.


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Tableau 1 : Description démographique de l’échantillon français Sexe 45% femmes 53% hommes Age moyen 42 Education 13% bac+5 ou 6

27% bac+4 30% bac

18% bac+2 ou 3 Situation conjugale 64% marié 27% célibataire Position 44% cadre 44% employé Expérience en banque 71% ≥ 5 ans 29% < 5 ans Ancienneté dans le poste 37% ≥ 5 ans 14% 3-5 ans

29% 1-3 ans 11% 0-1 ans

Tableau 2 : Description démographique de l’échantillon grec Sexe 57% femmes 43% hommes Age moyen 41 Education 64% université 35% lycée Situation conjugale 66% marié 31% célibataire Position 45% cadre 54% employé Expérience en banque 68% ≥ 5 ans 31% < 5 ans Ancienneté dans le poste 41% ≥ 5 ans 25% 3-5 ans

20% 1-3 ans 11% 0-1 ans

Tableau 3 : Description démographique de l’échantillon turc Sexe 58% femmes 41% hommes Age moyen 31 Education 80% université 20% lycée Situation conjugale 60% marié 40% célibataire Position 33% cadre managérial

40% cadre non managérial

25% employé

Expérience en banque 57% ≥ 5 ans 43% < 5ans Ancienneté dans le poste 26% ≥ 5 ans 19% 3-5 ans

38% 1-3 ans 15% 0-1 ans

2.2 Mesures Des mesures des quatre variables prédictrices ont été incorporées dans le questionnaire en forme d’échelles de type Likert en 5 points, sauf pour le locus de contrôle au travail, évalué sur 6 points.

La justice procédurale est mesurée par l’échelle de Naumann & Benett (2000) adaptée de Moorman (1991). L’instrument porte sur le climat de justice procédurale et il est composé de 10 items. Exemples d’items : « Les décisions nous concernant, prises par nos responsables, respectent des règles et des


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procédures cohérentes », « On nous fournit des explications sur les décisions prises nous concernant ». Plus le score est élevé, plus la perception de la justice est positive.

La justice distributive est évaluée par quatre items mesurant la perception de la justice distributive. Exemples d’items : « J’estime être bien payé pour ce que je fais », « Je trouve que le système de rémunération de mon entreprise est globalement juste ». Plus le score est élevé, plus la perception de la justice est positive.

La justice interactionnelle est mesurée par trois items évaluant les relations avec les supérieurs hiérarchiques. Exemples d’items : « De manière générale, nos responsables nous traitent avec respect », « Je suis globalement satisfait de mes relations avec mes supérieurs hiérarchiques ». Plus le score est élevé, plus la perception de la justice est positive.

Le locus de contrôle au travail est mesuré avec l’échelle « Work Locus of Control » (Spector, 1988). C’est une échelle de type de Likert en 6 points composée de 16 items. Exemples d’items : « Quand il s’agit d’obtenir un très bon poste, qui vous connaissez est plus important que ce que vous connaissez », « Dans la plupart des emplois, il faut beaucoup de chance pour sortir du lot ». Plus le score est élevé, plus le locus est externe.

L’estime de soi organisationnelle est mesuré avec l’échelle de Pierce et Gardner (1989) composée de10 items. Exemples d’items : « J’ai de l’importance », « On me fait confiance ». Plus le score est élevé, plus l’estime de soi est élevée.

L’auto efficacité au travail est mesurée avec l’échelle de Schwarzer (1997) adaptée au travail par Follefant et Meyer (2003), composée de 10 items. Exemples d’items : « Dans mon travail, je parviens toujours à résoudre les problèmes difficiles si je m’en donne la peine », « Dans le cadre de mon travail, j’ai confiance en moi pour faire face efficacement aux évènements inattendus ».. Plus le score est élevé, plus l’auto efficacité perçue est élevée.

Le bien-être affectif au travail est mesuré avec le « Job Related Affective Well-being Scale » (Spector, 1998). Sur les 30 affects proposés dans cette échelle, seuls 20 ont été retenus, mesurant les émotions positives intenses vs. modérées, et les émotions négatives intenses vs. modérées. Exemples d’items: « Mon travail m’a mis en colère », « Mon travail m’a découragé ».

L’image organisationnelle est évaluée par trois items pour l’image organisationnelle interne et trois pour l’image externe. Exemples d’items : «Je perçois mon entreprise comme un lieu où l’on peut réaliser ses objectifs professionnels », « Mon entreprise jouit d’une bonne réputation ». Plus le score est élevé plus l’image est positive.

L’engagement organisationnel est évalué par trois items tirés de l’échelle de Mowday, Steers et Porter (1979). Exemples d’items: « Si cela était nécessaire pour mon entreprise, j’accepterais de travailler un peu plus tard au bureau », « Je recommanderais sans hésiter mon entreprise à d’autres personnes cherchant un emploi ». Plus le score est élevé, plus l’engagement est fort.

La citoyenneté organisationnelle est évaluée par quatre items inspirés des échelles de Ackfeldt et Coote (2005), et de Organ et Konovsky (1989). Exemples d’items : « Je consacre du temps pour aider les collègues qui rencontrent des difficultés dans leur travail », « J’aime partager ce que je sais avec mes collègues ». Plus le score est élevé, plus la citoyenneté est positive.

Le turnover est évalué par un item qui interroge l’intention de quitter l’entreprise. « J’envisage de quitter mon entreprise dés qu’une opportunité se présentera ».


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3 Résultats

3.1 Qualités psychométriques Les mesures montrent une homogénéité satisfaisante dans les trois versions nationales (voir Tableau4).

Tableau 4 : Homogénéité des échelles par pays (coefficient alpha de Cronbach). France Grèce Turquie

Justice procédurale 0,71 0,66 0,66 Justice interactionnelle 0,88 0,88 0,70 Justice distributive 0,85 0,85 0,88 Lieu de contrôle 0,70 0,66 0,65 Estime de soi organisationnelle 0,86 0,88 0,89 Auto efficacité 0,85 0,85 0,90 Bien-être affectif au travail (émotions positives et négatives)

0,87 - 0,84 0,84 - 0,81 0,92 - 0,93

Image organisationnelle (interne et externe) 0,82 – 0,34 0,87 – 0,79 0,78 - 079 Engagement à l’organisation 0,64 0,67 0,72 Citoyenneté organisationnelle 0,71 0,67 0,70

3.2 Comparaisons entre pays Une série de comparaisons a été réalisée pour révéler les différences significatives entre les échantillons nationaux (voir Tableau 5). Les scores turcs sont significativement plus élevés que les scores de deux autres échantillons sur six variables : justice procédurale (F = 12,83 ; p<0,05), auto efficacité (F = 42,77 ; p<0,05), estime de soi (F = 35,16 ; p<0,05), image interne (F = 21,89 p<0,05) et image externe de l’organisation (F = 4,17 ; p<0,05), et engagement organisationnel (F = 17,68 ; p<0,05). En plus, les résultats turcs sont significativement différents de français (mais pas de grecs) sur les mesures des émotions négatives (F = 3,61 p<0,05) et de turnover (F = 3,30 p<0,05). Le score moyen d’émotions négatives est plus élevé que le score moyen français (t = -2,03, p<0,05). Enfin, aucune différence significative n’a été observée entre les trois échantillons pour le sentiment de contrôle (externalité).


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Tableau 5 : Moyennes et écart-types de l’ensemble des variables par pays. France Grèce Turquie

M ET M ET M ET F

Justice procédurale 26,17 6,97 26,76 7,39 30,91 7,01 12,86* Justice interactionnelle 10,20 2,80 10,23 2,63 10,74 2,60 1,23 Justice distributive 9,95 3,57 10,17 3,59 11,08 3,97 2,58 Externalité 50,40 10,96 51,63 10,74 52,89 9,55 1,40 Auto efficacité 34,91 6,58 35,71 6,64 42,81 6,44 42,77* Estime de soi organisationnelle 35,14 5,82 35,67 6,60 41,50 4,96 35,16* Emotions positives 28,91 7,04 27,72 6,88 29,31 7,71 1,17 Emotions négatives 22,90 6,94 24,85 6,88 25,43 8,39 3,61* Image interne 9,11 2,69 9,40 3,06 11,43 2,20 21,89* Image externe 10,79 3,56 10,54 2,41 11,75 2,48 4,17* Citoyenneté organisationnelle 16,55 2,48 16,67 2,31 16,25 2,30 0,76 Engagement à l’organisation 10,32 2,52 10,42 2,65 12,28 2,50 17,68* Intention de quitter l’entreprise 2,57 1,45 2,83 1,41 3,06 1,34 3,30*

Note : * : différences significatives à p<0,05.

3.3 Comparaisons entre pays à partir des variables démographiques Des analyses ont été effectuées à l’intérieur de chaque échantillon national afin de comparer les scores des différents groupes d’individus comme ils sont définis par les variables démographiques contrôlées (i.e. sexe, âge, éducation, état civil, position hiérarchique, ancienneté dans le poste, expérience professionnelle en banque). Les résultas suivants sont significatifs au seuil de p<0,05.

Dans l’échantillon français, l’age est corrélé négativement avec les scores moyens de la justice distributive (r = -0,24), de l’image interne de l’organisation (r = -0,27) et l’engagement organisationnel (r = -0,27) mais positivement lié à la citoyenneté organisationnelle (r = 0,41). Les scores d’externalité (t = 2,41) et d’auto efficacité (t = 2.49) sont plus élevés chez les hommes que chez les femmes. La justice distributive (t = -1,98) et l’intention de turnover (t = 02.83) sont plus élevés chez les célibataires.

Les résultats grecs indiquent une plus faible externalité à mesure que l’âge augmente (t = -2,28). A mesure que l’expérience professionnelle est longue, les évaluations des trois dimensions de justice (procédurale t = 2,10 ; interactionnelle t = 2,31 ; distributive t = 2,26), ainsi que l’image interne de l’organisation (t = 2,19) et l’engagement organisationnel (t = 2,21) sont plus faibles. Enfin, les scores de la justice interactionnelle sont plus élevés chez les personnes mariées que chez les célibataires.

L’examen des données turques révèle que l’âge est négativement corrélé avec la justice procédurale (r = -0.24). L’engagement et la citoyenneté organisationnels sont plus élevés chez les femmes que chez les hommes (t = -2,02 et t = -2,62 respectivement). A mesure que la position hiérarchique est plus élevée, le score d’externalité est plus faible (t = 2,61), les émotions négatives sont aussi plus faibles (t = 1.94), tandis que l’estime de soi organisationnelle, l’auto efficacité, les émotions positives et l’engagement organisationnel sont plus élevés (t = -2,58 ; t = -3,24 ; t = -2,49 et t = -2,45 respectivement). A mesure que l’expérience professionnelle est élevée, les scores d’estime de soi (t = -3.69), d’auto efficacité (t = -2.29), des émotions positives (t = -1,94), et d’engagement organisationnel (t = -2.17) sont plus forts, tandis que les émotions négatives sont plus faibles (t = 2,99).


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3.4 Relations entre les variables prédictrices, les comportements déclarés et les affects

3.4.1 Justice procédurale Cette variable est systématiquement corrélée dans les trois pays avec le locus de contrôle au travail, l’image interne et externe de l’organisation, le bien-être affectif (émotions positives et négatives) sauf pour les émotions négatives en Turquie, et l’engagement organisationnel (sauf en Turquie). Paradoxalement, l’évaluation de la justice procédurale n’est pas corrélée avec la citoyenneté organisationnelle. Enfin, elle est fortement corrélée avec la justice interactionnelle et la justice distributive (sauf en Turquie, voir Tableaux 6, 7 et 8).

3.4.2 . Justice distributive Les scores de la justice distributive sont corrélés de manière systématique avec ceux de la justice interactionnelle, l’image interne et externe de l’organisation. Ils sont également corrélés avec les scores du sentiment de contrôle au travail, sauf dans les données turques.

3.4.3 Justice interactionnelle De manière systématique à travers les trois échantillons, cette variable est corrélée avec le sentiment de contrôle, l’estime de soi, les émotions positives et négatives, l’image interne et l’image externe de l’organisation (sauf pour les données grecques), la citoyenneté et l’engagement organisationnels, l’intention de turnover, la justice distributive et la justice procédurale.

La satisfaction avec les relations hiérarchiques (composante de la justice interactionnelle) semble jouer un rôle très important dans l’organisation du corpus de données, et comme elle est aussi corrélée avec la justice des procédures et la justice distributive, il est important de vérifier quelles variables sont susceptibles de médiatiser ou moduler ces relations. Il est ainsi possible, par exemple, que la justice interactionnelle module la relation entre l’évaluation de la justice procédurale et l’engagement organisationnel. De manière similaire, il est intéressant de clarifier le triangle des relations entre l’estime de soi, la satisfaction avec les procédures et avec les supérieurs hiérarchiques.

Tableau 6 : Corrélations entre treize variables, échantillon français 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. Justice procédurale

2. Justice interactionnelle 0,56*

3. Justice distributive 0,49* 0,38*

4. Externalité -0,38* -0,38* -0,34*

5. Auto efficacité 0,19* 0,15 0,01 -0,07

6. Estime de soi organisationnelle 0,32* 0,37* 0,16 -0,32* 0,45*

7. Emotions positives 0,37* 0,31* 0,26* -0,37* 0,09 0,38*

8. Emotions négatives -0,39* -0,34* -0,22* 0,27* -0,23* -0,15 -0,36*

9. Image interne 0,51* 0,49* 0,49* -0,52* 0,10 0,33* 0,59* -0,32*

10. Image externe 0,27* 0,18* 0,30* -0,23* 0,08 0,14 0,20* -0,12 0,30*

11. Citoyenneté organisationnelle 0,10 0,32* 0,13 -0,08 0,31* 0,23* 0,26* -0,22* 0,12 0,01

12. Engagement à l’organisation 0,44* 0,39* 0,41 -0,42* 0,20* 0,28* 0,53* -0,37* 0,62* 0,18* 0,24*

13. Turnover -0,26* -0,29* -0,24* 0,12 -0,07 -0,15 -0,32* 0,26* -0,39* -0,13 -0,03 -030*

Note : * significative à p ≤0,05

3.4.4 Auto efficacité au travail Comme prévu, la variable est corrélée positivement avec l’estime de soi au travail dans les trois pays (Pearson r : FR = 0,45 ; TR = 0,55 et GR = 0,54). L’engagement organisationnel est aussi significativement liée à l’auto efficacité au travail dans les trois pays (Pearson r : FR = 0,20 ; TR = 0,41 et GR = 0,30).


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Tableau 7 : Corrélations entre treize variables, échantillon grec 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12



3. Justice distributive 0,52* 0,32*

4. Externalité -0,36* -0,45* -0,22

5. Auto efficacité 0,17 0,18 0,21 -0,17

6. Estime de soi organisationnelle 0,39* 0,40* 0,29* -0,32* 0,53*

7. Emotions positives 0,31* 0,24* 0,24* -0,38* 0,01 0,24*

8. Emotions négatives -0,22* -0,25* -0,03 0,22* -0,17 0,01 -0,31*

9. Image interne 0,56* 0,48* 0,60* -0,48* 0,20 0,45* 0,52* -0,16

10. Image externe 0,33* 0,18 0,58* -0,09 0,33* 0,37* 0,02 -0,01 0,55*

11. Citoyenneté organisationnelle 0,14 0,35* 0,01 -0,15 0,26* 0,24* 0,13 -0,25* 0,12 -0,01

12. Engagement à l’organisation 0,39* 0,40* 0,47* -0,37* 0,30* 0,41* 0,40* -0,18 0,61* 0,40* 0,24*

13. Turnover -0,14 -0,21* -0,09 0,01 -0,12 -0,13 -0,21 0,26* -0,26* -0,10 -0,05 -0,17


Tableau 8 : Corrélations entre treize variables, échantillon turc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12



3. Justice distributive 0,12 0,26*

4. Externalité -0,43* -0,52* -0,21

5. Auto efficacité 0,09 0,25* 0,04 -0,41*

6. Estime de soi organisationnelle 0,22* 0,31* 0,05 -0,37* 0,54*

7. Emotions positives 0,53* 0,54* 0,15 -0,56* 0,45* 0,47*

8. Emotions négatives -0,20 -0,31* -0,28* 0,40* -0,39* -0,21* -0,48*

9. Image interne 0,58* 0,58* 0,26* -0,40* 0,20 0,44* 0,52* -0,21

10. Image externe 0,35* 0,23* 0,56* -0,12 -0,12 0,10 0,24* -0,09 0,53*

11. Citoyenneté organisationnelle 0,19 0,36* 0,04 -0,38* 0,32* 0,43* 0,34* -0,29* 0,15 -0,06

12. Engagement à l’organisation 0,33* 0,43* 0,18 -0,53* 0,41* 0,64* 0,61* -0,37* 0,57* 0,30* 0,39*

13. Turnover -0,49* -0,43* -0,08 0,24* -0,11 -0,07 -0,34* 0,28* -0,42* -0,31* -0,12 -0,44*


3.4.5 Estime de soi organisationnelle L’estime de soi est corrélé significativement avec toutes les variables dans les trois pays sauf pour le bien-être affectif au travail : les émotions négatives en France et en Grèce, et la justice distributive et l’image externe de l’organisation en France et en Turquie.

3.4.6 Sentiment de contrôle Les trois dimensions de la justice sont négativement corrélées avec le sentiment de contrôle externe (ou positivement avec le contrôle interne) en France et en Grèce et seulement la justice procédurale et interactionnelle en Turquie.

3.5 Teste de l’hypothèse Le sentiment d’efficacité au travail n’est pas corrélé avec les variables qui mesurent la justice, sauf pour les deux cas de relations faibles mais significatives avec la justice procédurale en France


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(r = 0,19) et interactionnelle en Turquie (r = 0,25). En revanche, le sentiment d’estime de soi est toujours corrélé avec la justice procédurale et interactionnelle. Il n’est corrélé avec la justice distributive qu’en Grèce (r = 0,30).

Ces deux résultats tendent à invalider le rôle médiateur de l’efficacité au travail dans la relation entre estime de soi au travail et les mesures de justice. En fait, malgré les corrélations significatives et positives entre l’efficacité et l’estime de soi, la première n’est pas corrélée avec les mesures de justice de manière forte ou systématique dans les données des trois pays, ce qui contre-indique une relation de médiation ou de modulation entre les trois variables justice, efficacité et estime de soi.

3.6 Poids des variables prédictrices sur les comportements déclarés et les affects Afin de clarifier le sens des corrélations observées dans la première partie des analyses et d’étudier le poids des différentes variables dans chaque pays, nous avons testé plusieurs modèles de régression multiple en prenant comme variables indépendantes (prédicteurs) les quatre principales variables mises sous étude et comme variables dépendantes : l’engagement et la citoyenneté organisationnels, les émotions positives et négatives (bien-être organisationnel), l’image interne et externe de l’entreprise (identification avec l’entreprise) et l’intention de turnover.

3.6.1 Citoyenneté organisationnelle Dans l’échantillon français, la justice interactionnelle et le sentiment d’auto efficacité prédisent la citoyenneté organisationnelle (β = 0,33 et 0,26 respectivement). Dans l’échantillon grec également, la justice interactionnelle a un effet significatif (β = 0,35) tandis que dans l’échantillon turc, seule l’estime de soi organisationnelle a un poids significatif sur la citoyenneté organisationnelle (β = 0,32), voir Tableau 9.

Tableau 9 : Prédiction de la citoyenneté organisationnelle par pays (valeurs beta). France Grèce Turquie

R = 0,45, R2 = 0,20 F = 10,69*

R = 0,44, R2 = 0,19 F = 6,41* R = 0,53, R2 = 0,28 F = 7,50*

Justice procédurale N/A N/A N/A

Justice interactionnelle 0,33* 0,35* 0,16

Justice distributive N/A N/A N/A

Externalité N/A N/A -0,16

Auto efficacité 0,26* 0,19 0,03

Estime de soi -0,03 0,04 0,32*


3.6.2 Engagement organisationnel Seul le sentiment de contrôle (externalité) prédit l’engagement dans l’échantillon français (β = -0,21), tandis que la justice interactionnelle et la justice distributive ont un poids significatif dans l’échantillon grec (β = 0,37 et 0,31 respectivement). Dans l’échantillon turc, le sentiment de contrôle et l’estime de soi organisationnelle prédisent l’engagement (β = -031 et 0,50 respectivement), voir Tableau 10.


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Tableau 10 : Prédiction de l’engagement organisationnel par pays (valeurs beta) France Grèce Turquie

R = 0,56 ; R2 = 0,31 F = 8,47* R = 0,61 ; R2 = 0,38 F = 6,87 R = 0,72 ; R2 = 0,53 F = 16,09*

Justice procédurale 0,17 -0,12 -0,04

Justice interactionnelle 0,15 0,37* 0,14

Justice distributive 0,14 0,31* N/A

Externalité -0,21* -0,06 -0,31*

Auto efficacité 0,05 0,02 -0,01

Estime de soi 0,07 0,19 0,50*


3.6.3 Les émotions positives Seule l’estime de soi explique les émotions positives dans l’échantillon français (β = 0,23). En Grèce le sentiment de contrôle a un effet significatif sur la variable (β = -0,27). En revanche, la justice procédurale (β = 0,35), l’auto efficacité (β = 0,26) et l’estime de soi organisationnelle (β = 0,20) prédisent les émotions positives dans l’échantillon turc (voir Tableau 11).

Tableau 11 : Prédiction des émotions positives par pays (valeurs beta). France Grèce Turquie

R = 0,48 ; R2 = 0,23 F = 6,86*

R = 0,44 ; R2 = 0,19 F = 3,34*

R = 0,70 ; R2 = 0,50 F = 15,79*

Justice procédurale 0,17 0,13 0,35*

Justice interactionnelle 0,07 0,05 0,14

Justice distributive -0,01 0,03 0,06

Externalité -0,16 -0,27* N/A

Auto efficacité N/A N/A 0,26*

Estime de soi 0,23* 0,07 0,20*


3.6.4 Les émotions négatives Aucune de variables indépendantes ne prédit les émotions négatives dans les échantillons français et grec. En revanche, ce sont respectivement la justice interactionnelle (β = -0, 31), la justice distributive (β = 0,42), le sentiment de contrôle (β = 0,22) et l’auto efficacité (β = -0,37) qui prédisent les émotions négatives dans l’échantillon turc (voir Tableau 12). Ce résultat concernant le rôle du sentiment de contrôle sur les émotions négatives est intéressant et nous y reviendrons dans la discussion.


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Tableau 12 : Prédiction des émotions négatives par pays (valeurs beta). France Grèce Turquie

R = 0,46, R2 = 0,21 F = 6,19*

R = 0,35 R2 = 0,12 F = 3,61*

R = 0,70, R2 = 0,49 F = 13,83*

Justice procédurale -0,21 -0,05 N/A

Justice interactionnelle -0,17 -0,26 -0,31*

Justice distributive -0,02 NA 0,42*

Externalité 0,09 0,08 0,22*

Auto efficacité -0,17 N/A -0,37*

Estime de soi N/A N/A 0,07


3.6.5 Image interne de l’organisation Dans l’échantillon français, trois variables prédisent l’image interne (identification à l’organisation): la justice interactionnelle (β = 0,21), la justice distributive (β = 0,16) et le sentiment de contrôle (β = -0,28). Dans l’échantillon grec deux variables sont prédictrices significatives : la justice distributive et le sentiment de contrôle (β = 0, 35 et -0,27 respectivement). Dans l’échantillon turc, seule l’estime de soi prédit l’évaluation positive de l’image interne de l’organisation (β = 0,28), voir Tableau 13.

Tableau 13 : Prédiction de l’image interne de l’entreprise par pays (valeurs beta). France Grèce Turquie

R = 0,65, R2 = 0,42 F = 16,54* R = 0,71, R2 = 0,51 F = 14,68*

R = 0,68, R2 = 0,46 F = 12,52*

Justice procédurale 0,16 0,13 0,23

Justice interactionnelle 0,21* 0,09 0,24

Justice distributive 0,16* 0,35* 0,16

Externalité -0,28* -0,27* -0,05

Auto efficacité N/A N/A N/A

Estime de soi 0,06 0,15 0,28*


3.6.6 Image externe de l’organisation Dans l’échantillon français, seule la justice distributive a un poids significatif sur l’image externe de l’organisation (β = 0,35). La justice distributive (β = 0,49) et l’auto efficacité perçue au travail (β = 0,23) expliquent l’évaluation positive de l’image externe dans l’échantillon grec. Enfin, les trois mesures de la justice prédisent la variable dans l’échantillon turc (procédurale β = 0,51 ; interactionnelle β = -0,23 ; distributive β = 0,59). On observe que la justice organisationnelle, et plus particulièrement la justice distributive, a un poids important sur cette variable (voir Tableau 14).


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Tableau 14 : Prédiction de l’image externe de l’entreprise (valeurs beta) France Grèce Turquie

R = 0,42 ;R2 = 0,18 F = 6,45* R = 0,63 ; R2 = 0,40 F = 12,50*

R = 0,67 ; R2 = 0,45 F = 22,41*

Justice procédurale 0,01 -0,01 0,51*

Justice interactionnelle 0,07 N/A -0,30*

Justice distributive 0,35* 0,49* 0,59*

Externalité -0,05 N/A N/A

Auto efficacité N/A 0,23* N/A

Estime de soi N/A 0,09 N/A


3.6.7 L’intention de turnover Seule la justice interactionnelle prédit l’intention de quitter l’entreprise pour l’échantillon français et l’échantillon grec ( β = 0,37 et 0,31 respectivement) tandis qu’aucune variable n’a de poids significatif dans l’échantillon turc (voir Tableau 15).

Tableau 15 : Prédiction de l’intention de quitter l’entreprise par pays (valeurs beta). France Grèce Turquie

R = 0,35 R2 = 0,12 F = 6,17* R = 0,21 ; R2 = 0,04 F = 4,04*

R = 0,43 ; R2= 0,19 F = 5,85*

Justice procédurale -0,09 N/A -0,21

Justice interactionnelle -0,23* -0,21* -0,23

Justice distributive -0,10 N/A N/A

Externalité N/A N/A 0,03

Auto efficacité N/A N/A N/A

Estime de soi N/A N/A N/A


4 Discussion

L’état actuel de nos résultats indique globalement que les quatre variables mises sous étude ont un poids sensiblement différent selon les pays et donc vraisemblablement selon les cultures managériales. Il ressort des analyses corrélationnelles que les trois dimensions de la justice mesurées dans notre étude sont bien liées systématiquement à des variables affectives (estime de soi organisationnelle, émotions positives et négatives) et dans certains cas à des mesures de trait de personnalité (sentiment de contrôle au travail) dans les trois pays. Plus précisément, c’est la justice interactionnelle (traitement juste de la part des supérieurs hiérarchiques) qui est la plus systématiquement liée à ces trois variables, tandis que la justice procédurale est corrélée au sentiment de contrôle et aux émotions positives et négatives. La justice distributive est, pour sa part, corrélée dans les trois pays seulement avec le sentiment de contrôle. Ces résultats apportent quelques éclaircissement aux questions posées par Colquitt (2001) en confortant les positions des premiers théoriciens de la justice procédurale (Thibaut & Walker, 1975) sur l’importance du sentiment de contrôle dans l’évaluation du processus menant à la décision. Ces résultats confortent également les recherches menées sur l’impact identitaire des perceptions de justice (Tyler, 1999). On observera toutefois que si, contrairement aux résultats classiques, la justice procédurale n’est pas corrélée à la citoyenneté organisationnelle, la justice interactionnelle en revanche, prédit la citoyenneté en France et en Grèce.

En ce qui concerne les comparaisons des quatre variables entre pays, il est intéressant de noter que les données turques se détachent nettement des résultas grecs et français sur plusieurs mesures : justice


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procédurale, auto efficacité, estime de soi organisationnelle, engagement organisationnel et image interne et externe de l’entreprise (identification avec l’entreprise). Comment expliquer ces différences ? S’agissant des quatre dernières variables citées, le contexte économique spécifique, marqué par des dévaluations successives de la monnaie turque, faillites en cascade de plusieurs banques, etc., peut nous fournir quelques explications. Il est possible que, dans des conditions de pénurie, le simple fait d’appartenir à une entreprise bancaire suffise à parer l’entreprise dans laquelle on travaille d’une image positive, et à augmenter également l’estime de soi. En revanche, l’intention de turnover et le bien-être affectif au travail en termes d’émotions négatives sont plus élevés auprès des personnes turques interrogées. On peut ici évoquer une tendance actuelle dans le marché du travail en Turquie, qui est marque par l’augmentation de la mobilité des cadres entre banques. Les éventuelles opportunités de promotion ou d’augmentation de salaires incitent les cadres à se montrer plus mobiles.

L’absence de différence significative entre les trois pays en termes de sentiment de contrôle au travail tend à contredire les résultats des recherches de Spector et al., (sous presse) ou à indiquer que la culture d’entreprise dans les pays du proche orient, tend à valoriser des traits de personnalité internes à l’instar des pays occidentaux. De plus, le résultat montrant que les scores d’internalité augmentent avec l’ancienneté dans l’échantillon grec, donne du poids à la conception française de l’internalité en tant que norme socialement désirable (Dubois, 1994).

L’analyse intégrant l’ensemble des variables prédictrices dans un modèle de régression multiple, apporte des éléments intéressants quant au poids respectif de ces variables en fonction des cultures. Ainsi, la justice interactionnelle est un bon prédicteur de l’intention de turnover et de la citoyenneté organisationnelle en France et en Grèce. La justice distributive est, sans surprise, le meilleur prédicteur, et ceci dans les trois pays, d’une évaluation positive de l’image externe de l’entreprise. La justice procédurale ne prédit que l’évaluation de l’image externe en Turquie, mais de manière moins forte que la justice distributive. Parmi les autres prédicteurs de moindre importance, on trouve l’estime de soi organisationnelle qui prédit les émotions positives dans les échantillons français et turcs, l’engagement et l’image interne dans l’échantillon turc seulement. Il semble donc que cette variable joue un rôle plus important dans la culture d’entreprise turque.

Le sentiment de contrôle interne prédit l’engagement organisationnel en France et en Turquie, les émotions positives en Grèce, l’image interne en France et en Grèce. Le sentiment de contrôle externe prédit aussi les émotions négatives dans l’échantillon turc, ce qui n’est pas le cas pour les échantillons français et grecs. Ce résultat montre que, si l’échantillon turc présente un score plus élevé que les deux autres pays en contrôle interne, les employés turcs externes traduisent ce sentiment en émotions négatives, ce qui implique que ce facteur n’a pas que des effets positifs dans la culture considérée. L’auto efficacité prédit seulement le bien être affectif (émotions positives et négatives) en Turquie.

Si l’on considère l’ensemble de ces derniers résultats on peut constater que, au-delà des différences entre les cultures, les trois dimensions de la justice, et en particulier les dimensions distributive et interactionnelle, semblent jouer un rôle relativement fédérateur dans la description des affects et des comportements déclarés relatifs au travail. Si l’on prend en considération la récente méta-analyse de Riketta & Van Dick (sous presse) selon laquelle l’identification à l’entreprise (image interne et externe) est en lien direct avec la satisfaction au travail, l’absentéisme et la performance, de tels résultats soulignent le rôle essentiel que peut jouer l’équité perçue dans les entreprises et la signification qu’elle revêt pour les employés, toutes cultures confondues.

Enfin, l’absence de résultats permettant de tester l’hypothèse sur le rôle médiateur de l’auto efficacité par rapport aux variables de justice et par rapport à l’estime de soi, nous incite à nous orienter vers d’autres hypothèses de médiation. En effet, les résultats présentés ici indiquent que, compte tenu du rôle organisateur de la justice interactionnelle dans les analyses corrélationnelles, il serait intéressant d’explorer le rôle médiateur de l’estime de soi, du sentiment de contrôle et de l’auto efficacité sur nos variables dépendantes au moyen d’équations structurales.


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Les représentations sociales de la justice organisationnelle Jale MINIBAS-POUSSARD, Maître de Conférences, Université de Galatasaray

avec la collaboration de Nathalie RAULET-CROSET, Maître de Conférences, IAE de Paris

Résumé : Cette recherche a pour but d’analyser les représentations sociales sur la justice organisationnelle en Turquie et en France. L’étude est fondée sur une technique d’association libre à partir des mots inducteurs. Les résultats montrent que les représentations de la justice et de l’injustice varient selon les deux pays et selon le niveau de la satisfaction et de la justice perçue.

Abstract : The present study aims to analyze social representations on organizational justice in Turkey and in France. Libre association technique is used in this research. The results show that the justice or injustice representations are different according to the satisfaction and perceived justice level and the country context.

Introduction La perception occupe une place importante dans la formation des attitudes et des comportements. Le comportement organisationnel dépend considérablement de la perception des conditions de travail. Ce ne sont pas les conditions de travail qui guident les comportements, mais c’est plutôt la manière dont on perçoit les conditions et dont on interprète les événements dans le milieu du travail.

La perception de la justice dans l’organisation a une grande influence sur la satisfaction au travail, l’implication au travail et l’engagement organisationnel. La justice organisationnelle est traitée en trois aspects : la justice distributive (partage juste des retributions, par exemple, paiement, prime, récompense) ; la justice procédurale (procédures justes dans l’organisation, par exemple, le recrutement, l’évaluation de la performance, les décisions), la justice interactionnelle (interactions justes dans l’organisation, par exemple, le respect et la dignité).

Voici quelques questions de départ pour cette recherche: Qu’est-ce que la justice dans une organisation ? A partir de quels indices perçoit-on la justice dans une organisation ? Que nomme -t-on injuste dans une organisation ? Comment explique-t-on causalement les injustices dans une organisation ?

Cette recherche exploratoire a été réalisée en Turquie et en France. Elle a pour but d’analyser les représentations sociales sur la justice et l’injustice organisationnelles, de repérer des éléments qui caractérisent la justice et l’injustice dans les deux pays et de comparer entre elles les représentations en les reliant aux notions de satisfaction et de justice perçue. Précisons qu’il s’est agi dans cette recherche de dégager de premières pistes de recherche, sans prétendre à une définition exhaustive et entièrement partagée des représentations sur la justice et l’injustice organisationnelle.

1 Fondements théoriques

1.1 Justice organisationnelle La notion de justice est apparue dans le domaine de la psychologie des organisations avec la théorie de l’équité de Adams. Il s’agit là de la justice distributive. Dans la théorie de Adams (1965), une situation est juste ou équitable dans la mesure où ce qu’on reçoit (récompenses, résultats ou rétribution) est en lien avec ses apports ou contributions. Pour évaluer cela, on fait des comparaisons avec ceux qui se trouvent dans la même situation.

Il existe d’autres critères d’évaluation pour la justice concernant une rétribution ou une récompense : le besoin et l’égalité (Leventhal, 1976). Certains individus ont des besoins beaucoup plus importants que d’autres à cause de leur problèmes personnels et de leurs difficultés financières. Ces individus-là


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auraient tendance à évaluer le système comme injuste en cas d’insatisfaction de leurs besoins. Un autre critère d’évaluation pour la justice distributive est le fait de recevoir exactement la même chose que les autres sans tenir compte ni de ses contributions ni de ses besoins. C’est l’égalité. C’est le cas, par exemple, quand les individus veulent recevoir des récompenses égales en fin d’année ou une aide sociale. Donc l’évaluation de la justice distributive varie selon le critère utilisé.

Parfois, quand bien même les individus recoivent des résultats défavorables, ils ne sont pas pour autant insatisfaits parce qu’ils pensent que les procédures dans l’organisation sont justes. Si l’on a confiance en une organisation, on ne va pas juger injustes les décisions. Ici, il s’agit de la justice procédurale, que Thibaut et Walker (1975) ont été les premiers à évoquer. Ils expliquent cette notion par le besoin de contrôle sur le processus et sur les décisions.

Leventhal (1980) a ensuite décrit six règles pour l’évaluation des procédures justes dans une organisation. Une procédure est juste :

− si l’on applique les règles de la même façon pour tous,

− si l’on n’a pas recours à des préjugés ou à des biais personnels,

− si l’on obtient des informations exactes avant de prendre des décisions,

− si les décisions peuvent être modifiées ou corrigées en fonction de nouvelles informations,

− si l’on prend en compte des critères qui sont considérés comme pertinents et représentatifs,

− si les procédures sont fondées sur l’éthique actuelle de la société.

Dans la justice procédurale, il y a également un aspect social. Pour expliquer cela, Bies et Moag (1986) parlent de justice interactionnelle et mettent en exergue la qualité du traitement interpersonnel ainsi que la diffusion des informations.

De manière générale, lorsqu’on étudie les recherches sur la justice organisationnelle, on s’aperçoit que trois types de recherches peuvent être distingués, en fonction de leurs objectifs. En effet, trois questions ressortent et permettent de les différencier (Ambrose, 2002) :

− Pourquoi les individus s’intéressent-ils à la justice ?

Tyler et Lind (1988) apportent deux modèles pour l’expliquer: l’intérêt individuel et la valeur de groupe. Au niveau individuel, les individus s’intéressent à la justice parcequ’ils veulent être sûrs de ce qu’ils ont obtenu. Donc, ils testent l’équité. Au niveau groupal, l’individu voit son statut dans un groupe à partir de l’évaluation de la justice qu’il fait pour lui-même.

− Quelles sont les variables qui affectent les “jugements de justice” ?

Le contexte social peut déterminer le jugement de justice. Par exemple, Schminke et al. (2002) ont fait une recherche sur le rôle du niveau hiérarchique et des attributs à la structure organisationnelle (décentralisation, formalisation, participation). Dans le niveau élevé, ils ne constatent pas de relation entre la perception de la justice et les attributs à la structure organisationnelle.

Kray et Lind (2002) ont réalisé une recherche sur la perception des expériences des personnes subissant l’injustice. La perception de la justice est influencée par la perspective des personnes qui ont vécu l’expérience.

La recherche de van den Bos (2002), se situe plutôt dans le cadre psychologique. Il a étudié deux variables: assimilation et contraste dans la perception de la justice. D’après lui, si la perception de la justice est élevée, le contraste lié à des événements négatifs est beaucoup plus fort, et donc dérangeant.

− Quelles sont les conséquences liées aux jugements de justice ?

Les conséquences de la perception de l’injustice ont été le but de plusieurs recherches. Par exemple, Colquitt (2001), a constaté que la perception de la justice a des effets positifs sur la satisfaction au travail, sur l’engagement à l’organisation et sur la performance. Au contraire, la perception de l’injustice entraîne l’intention de quitter l’entreprise (Colquitt, 2001), l’agression (Folger et Skarlicki, 1998) et le sabotage (Ambrose et al., 2002).


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1.2 Représentations sociales La notion de représentation sociale a été élaborée à la base par Moscovici (1976) dans les années soixante. Son propos était de montrer comment une nouvelle approche scientifique est diffusée dans une culture donnée et de quelle manière elle change la vision que les gens ont d’eux-mêmes et du monde dans lequel ils vivent.

La représentation sociale est le produit et le processus d’une activité mentale par lesquels un individu ou un groupe reconstitue le réel auquel il est confronté et lui attribue une signification spécifique (Abric, 1987). C’est un système d’interprétation dont découlent les significations attribuées aux informations mais également les attentes développées par le sujet. C’est aussi un système de catégorisation qui aboutit à la constitution pour le sujet d’une typologie des personnes ou des événements permettant d’organiser et de structurer l’environnement dans un cadre cognitif et idéologique cohérent avec celui du sujet (Abric, 1987).

Les représentations sociales jouent un rôle fondamental dans la dynamique des relations sociales: elles permettent de comprendre et d’expliquer la réalité; elles guident les comportements et servent à justifier les prises de position et les comportements; elles définissent l’identité en permettant de situer les individus et les groupes dans le champ social (Abric, 1994).

Les représentations sociales sont certes cognitives mais elles sont aussi sociales. L’analyse et la compréhension des représentations sociales supposeront donc un double éclairage: la composante cognitive dont les règles régissent les processus cognitifs dans la formation des représentations; la composante sociale qui est déterminée par les conditions sociales dans lesquelles s’élabore une représentation. La coexistence de ces deux composantes permet de comprendre les éventuelles incohérences dans une représentation (Abric, 1994).

Deux processus caractérisent généralement la genèse des représentations sociales: l’objectivation et l’ancrage. L’objectivation s’explique par le fonctionnement de la pensée sociale qui tend à simplifier, réduire, schématiser et résumer, et qui transforme un concept en une image ou en un noyau figuratif. L’ancrage permet d’incorporer quelque chose qui n’est pas familier dans la représentation déjà présente. Ces processus d’objectivation et d’ancrage seront actualisés lors d’une confrontation avec l’inattendu ou l’inexplicable (Palmonari et Doise, 1986).

Les représentations sociales se composent d’un noyau central et d’éléments périphériques. Le noyau central contient des éléments qui ont une plus grande importance. En d’autres mots, ce sont des représentations fréquentes, apparaissant en priorité. Le noyau central a une fonction génératrice (par lequel se crée et se transforme la signification des autres éléments de la représentation) et une fonction organisatrice. Il détermine la nature des liens qui unissent entre eux les éléments de la présentation. Les éléments péripheriques se caractérisent par leur hétérogénéité et leur complémentarité vis-à-vis du noyau central. Le système périphérique assume également diverses fonctions: une fonction de régulation (il régularise le contact avec la réalité extérieure), une fonction de défense (il protège le noyau central contre la nouveauté extérieure) et une fonction de concrétisation (il rend compréhensible les éléments de la représentation dans une situation donnée) (Bonardi et Roussiau, 1999).

2 Méthodologie

2.1 Echantillon Des salariés de différentes professions ont été interrogés par écrit en utilisant une méthode d’association libre à partir de mots inducteurs, ainsi qu’un questionnaire semi-structuré. La structure des deux échantillons figure ci-dessous. Précisons que ces échantillons ne visent pas à une représentativité de la population, ou d’un secteur d’activité particulier. Par ailleurs, leur taille n’est pas équivalente. On obtient néanmoins des éléments de différenciation, que l’on peut considérer comme des pistes de recherche, à approfondir ultérieurement.


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Echantillon turc : 125 • Sexe : 46 % femmes 53% hommes • Age : 72 % 25-35 ans 17 % 36-45 ans 8 % 46-55 ans • Education : 21 % lycée 56 % université 21% mastère/doctorat • Profession : 25 % employé administratif 29% cadre non managérial 21% manager 21% enseignant 75% secteur privé 90% secteur de service

Echantillon français : 50 • Sexe : 54 % femmes 46% hommes

• Age : 64 % 25-35 ans 22% 36-45 ans 8 % 46-55 ans

• Education : 10 % BAC+2 30 % licence/maîtrise 60% DEA/doctorat

• Profession : 12 % employé administratif 46% cadre 34% enseignant

64% secteur privé 86% secteur de service

2.2 Questionnaire et évaluation des données Les représentations sociales ont été recueillies selon la technique de l’association libre, qui consiste à proposer aux sujets des mots inducteurs et à leur demander de produire tout ce qui leur vient à l’esprit lorsqu’ils pensent à ce mot. C’est une technique souvent utilisée dans les recherches sur les représentations sociales car la spontanéité permet de voir les éléments de la représentation. Les mots inducteurs utilisés dans notre questionnaire sont “justice”, “justice au travail”, “caractéristiques de la justice”, “caractéristiques de l’injustice”, “raisons de l’injustice”, “facteurs permettant la justice”. Ces mots inducteurs sont proposés dans des questions ouvertes aux sujets:

− Citez les mots qui vous viennent à l’esprit quand on parle de “justice”.

− Citez les mots qui vous viennent à l’esprit quand on parle de “justice au travail”.

− Quelles sont selon vous “les caractérisques de la justice” dans un milieu de travail?

− Quelles sont selon vous “les caractérisques de l’injustice” dans un milieu de travail?

− Quelles sont selon vous “les raisons de l’injustice” dans un milieu de travail?

− Quels sont selon vous “les facteurs permettant la justice” dans un milieu de travail?

Les données ont été évaluées par la méthode de Vergès (1994). Cette méthode consiste à tenir compte simultanément de la fréquence du mot et de son rang d’apparition. Ces deux critères permettent d’établir un tableau à quatre cases où les mots sont placés à partir de leur fréquence et de leur rang moyen selon l’ordre d’apparition. La case où il y a une congruence positive entre les deux critères (très fréquente et dans les premiers rangs de l’ordre d’apparition), est susceptible d’abriter les éléments du noyau central de la représentation. Les autres cases sont constituées d’éléments périphériques. Mais deux cases sont ambiguës : celle où le rang d’apparition est important et la fréquence faible et celle où c’est l’inverse. Cette ambiguïté est la source d’un changement possible au sein de la représentation.

Nous avons mésuré la satisfaction (Evaluez votre satisfaction dans votre travail à partir de l’échelle suivante) et la justice perçue (Evaluez la justice dans votre travail à partir de l’échelle suivante) par une échelle de type Likert en 9 points. A partir de la moyenne et de l’écart type, nous avons construit trois niveaux concernant ces deux variables pour analyser les représentations selon la satisfaction et la justice perçue.


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3 Résultats

L’analyse des données fait apparaître des catégories de représentations sociales de la justice, et les conceptions qui leur sont reliées. Les résultats sont illustrés dans les tableaux 1 à 12 (ci-après).

3.1 Représentations de la justice et de la justice au travail D’après les résultats obtenus, la perception de la justice varie en fonction des différences culturelles. Quand nous avons analysé le noyau central des représentations, nous avons vu que «égalité » apparaissait plus fréquemment chez les Turcs, alors que les Français utilisaient aussi le terme « équité » concernant les représentations de la justice. « Droit » est une représentation fréquente dans les deux échantillons. Cette représentation se situe dans le noyau central chez les Français mais dans la première périphérie chez les Turcs. Ces derniers parlent des « droits » quand il s’agit des représentations centrales. Alors que « tribunal », « lois », « juge » se trouvent dans les représentations centrales chez les Français, elles constituent des représentations périphériques chez les Turcs.

Tableau 1 : Les représentations sociales de la justice chez les sujets turcs

Rang moyen = 2,2

Fréquence Moyenne =16 RM < 2,2 RM > 2.2

Elevée F > 16

Egalité (68) Droits (55)

Droit (36)

Faible F < 16

Loi (12) Etre juste (7) Injustice (7) Balance (5)

Liberté (15) Honnêteté (12) Confiance (9) Traitement injuste (7) Droits de l’homme (7) Tribunal (6) Bonheur (5) Tranquillité (5) Juge (5)

Tableau 2 : Les représentations sociales de la justice chez les sujets français

Rang moyen = 2,6

Fréquence moyenne = 7 RM < 2,6 RM > 2.6

Elevée F > 7

Droit (20) Equité (18) Egalité (13) Juge (7)

Tribunal (12) Lois (7)

Faible F < 7

Injustice (4) Liberté (3)

Avocat (5) Magistrat (5) Honnêteté (4) Paix (4) Jugement (4) Lenteur (4) Réparation (3) Balance (3) Equilibre instable (3)

En ce qui concerne la justice au travail, nous remarquons que « égalité » est une représentation fréquente dans l’échantillon turc. Les représentations sur la rétribution (quatre représentations différentes: “rémunération égale pour les travaux équivalents”, avoir la rémunération qu’on mérite”, “rémunération”, “égalité des opportunités”) occupent une place importante chez les Turcs tandis que “prud’hommes”, “respect” et “reconnaissance” ressortent davantage chez les Français. Dans l’échantillon français, nous constatons aussi que “ salaire” est une représentation fréquente mais pas


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prioritaire dans l’apparition. « Syndicat » est représenté fréquemment chez les Français mais nous ne voyons pas du tout cela chez les Turcs.

Tableau 3 : Les représentations sociales de la justice au travail chez les sujets turcs

Rang moyen=2

Fréquence moyenne = 9 RM < 2 RM > 2

Elevée F > 9

Egalité (27) Equité (rémunération égale pour les travaux équivalents) (11) Avoir la rémunération qu’on mérite (9) Rémunération (15) Egalité des opportunités (12) Traitement égal (11)

Respect (9)

Faible F < 9

Règles (5) Distribution égale du travail (7) Favoritisme (7) Honnêteté (7) Evaluation de la performance (6) Confiance (4) Promotion (4)

Tableau 4 : Les représentations sociales de la justice au travail chez les sujets français Rang Moyen= 2,7

Fréquence moyenne = 6 RM < 2,7 RM >2,7

Elevée F >6

Prud’hommes (13) Respect (10) Equité (8) Reconnaissance (8)

Salaire (12) Syndicat (12)

Faible F< 6

Harcèlement (5) Egalité (4) Egalité homme-femme (3) Ecoute (3) Conditions de travail (3)

Hiérarchie (5) Licenciement (4) Promotion (3) Responsabilité (3) Communication (3)

3.2 Les caractéristiques de la justice et de l’injustice Les caractéristiques de la justice sont représentées par “ reconnaissance” et “bonne ambiance” chez les français. Dans l’échantillon turc, “équité” (exprimée par la rémunération égale pour des travaux équivalents), “traitement égal”, “communication”, “tranquillité” sont des représentations centrales. “Respect” est une représentation commune aux deux groupes. Parmi les représentations fréquentes mais qui n’apparaissent pas prioritairement, nous apercevons “transparence” chez les français, “productivité” et “égalité des opportunités” chez les turcs.


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Tableau 5 : Les représentations sociales des caractéristiques de la justice au travail chez les sujets turcs

Rang moyen= 1,8

Fréquence moyenne= 9 RM < 1,8 RM > 1,8

Elevée F >9

Equité (rémunération égale pour des travaux équivalents) (16) Communication (13) Traitement égal (12) Tranquillité (11) Respect (10)

Productivité (14) Egalité des opportunités (10)

Faible F< 9

Bonheur (8) Egalité (7) Avoir la rémunération qu’on mérite (6) Droits égaux (5) Droits sociaux (4)

Satisfaction au travail (7) Distribution égale du travail (6) Performance (6) Honnêteté (5) Promotion (5)

Tableau 6 : Les représentations sociales des caractéristiques de la justice au travail chez les sujets français

Rang moyen = 2,5

Fréquence moyenne = 7 RM < 2,5 RM > 2,5

Elevée F >7

Reconnaissance (11) Bonne ambiance (8)

Respect (13) Transparence (8)

Faible F< 7

Salaire (6) Confiance (5)

Dialogue (6) Récompense (4) Communication (3) Egalité des traitements (3)

Les caractéristiques de l’injustice sont à peu près communes aux deux échantillons : “favoritisme”, “salaire” (exprimé chez les turcs par la rémunération méritée du travail) , “ambiance” (exprimée chez les turcs par le manque de tranquillité ). La représentation de la rétribution apparaît également par d’autres mots dans la périphérie dans les deux échantillons.

Tableau 7 : Les représentations sociales des caractéristiques de l’injustice au travail chez les sujets turcs

Rang Moyen= 1,8


Elevée F >7

Favoritisme (18) Non tranquillité (11) Avoir la rétribution qu’on mérite au travail (10)

Improductivité (11) Pas de communication (7)

Faible F< 7

Malheur (6) Traitement inégal (6) Violation des droits (6) Rémunération injuste (4) Irrespet (4)

Injustice (6) Inégalité de rémunération (6) Faire comme on veut (6) Insatisfaction (5) Conflit (4) Intérêt individuel (4)


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Tableau 8 : Les représentations sociales des caractéristiques de l’injustice au travail chez les sujets français

Rang Moyen =2,4

Fréquence moyenne =4 RM < 2,4 RM > 2,4

Elevée F >4

Salaire (7) Mauvaise ambiance (7) Favoritisme (5)

Non respect (6) Discrimination (5) Pression (5) Disparité des salaires (4) Non reconnaissance (4) Sexisme (4)

Faible F< 4

Clans (3) Abus de pouvoir (3) Tensions (3)

Rémunération (3) Promotion canapé (3) Exploitation (3)

3.3 Les raisons de l’injustice et les facteurs qui permettent la justice Les raisons centrales de l’injustice s’expliquent par le “management” chez les français, le “manager” chez les turcs. Les turcs insistent également sur “manque de formalisation”.

Tableau 9 : Les représentations sociales des raisons de l’injustice au travail chez les sujets turcs

Rang

Moyen = 1,8

Fréquence moyenne =10 RM < 1,8 RM > 1,8

Elevée F >10

Mauvais manager (45) Manque de formalisation (13)

Intérêts individuels (20) Favoritisme (10)

Faible F< 10

Patron (7) Employeur (5) Traitement inégal (5) Discrimination (4)

Egoïsme (4) Ignorance (4) Ne pas être objectif (4)

Tableau 10 : Les représentations sociales des raisons de l’injustice au travail chez les sujets français

Rang moyen =2,3


Elevée F >5

Management (10) Abus de pouvoir (7) Conflits personnels (6)

Faible F< 5

Rentabilité maximum (4) Inégalité homme-femme (4) Disparité des salaires (3) Précarité (3)

Favoritisme (4) Non respect (4) Manque de communication (4) Ambitions personnelles (3)

Les facteurs qui permettent la justice sont représentés par “transparence”, “bon management” et “respect”chez les français, “bon manager/manager juste”, “confiance”, “honnêteté” chez les turcs. “Transparence” est dans la périphérie dans l’échantillon turc et “confiance” dans l’échantillon français.


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Tableau 11 : Les représentations sociales des facteurs qui permettent la justice au travail chez les sujets turcs

Rang moyen = 1,8 Fréquence moyenne =9 RM < 1,8 RM > 1,8

Elevée F >9

Bon manager/Manager juste (31) Confiance (10) Honnêteté (10)

Education (12) Respect (12) Règles (11)

Faible F< 9

Traitements égaux (8) Discipline (4) Egalite (4)

Formalisation (7) Communication (7) Contrôle (7) Transparence (6) Conscience (6) Bon sens (6) Objectivité (5)

Tableau 12 : Les représentations sociales des facteurs qui permettent la justice au travail chez les sujets français

Rang Moyen = 2,8 Fréquence moyenne = 5 RM < 2,8 RM > 2,8

Elevée F >5

Transparence (12) Bon management (7) Respect (7)

Reconnaissance (6) Communication (6) Dialogue (5)

Faible F< 5

Humanisme (3) Souplesse (3)

Syndicats (4) Salaires équitables (4) Information (3) Confiance (3) Concertation (3)

3.4 Les exemples de la justice et de l’injustice au travail Nous avons demandé aux sujets de donner un exemple de justice ou d’injustice vécu ou vu au travail. D’après les résultats, il y a plus d’exemples caractérisant l’injustice que la justice. De même, dans l’échantillon turc, 40 sujets (sur 125 sujets) ont répondu qu’ils n’ont pas d’exemple à donner relatif à la justice.

Concernant la justice au travail, les sujets ont donné 30 exemples (sur 125 sujets). Les exemples et leurs fréquences sont citées ci-dessous:

Tableau 13 : Les exemples de la justice au travail chez les sujets turcs Communication égalitaire/humaine 10 Egalité des opportunités (matériel, bureau, formation etc) 7 Rémunération 5 Distribution du travail 3 Promotion 2 Récompense 2 Participation aux décisions 1


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Pour l’injustice, nous avons dénombré 83 exemples (sur 125 sujets). Les exemples et leurs fréquences figurent dans le tableau ci-dessous:

Tableau 14 : Les exemples de l’injustice au travail chez les sujets turcs Rémunération 15 Favoritisme 17 Promotion 12 Inégalité hiérarchique pour les conditions de travail (bureau, repas, matériel, vacances)

8

Licenciement 7 Mauvais traitement (accusation-humiliation)

5

Privilège des femmes 5 Sécurité du travail 4 Abus de pouvoir 4 Système de récompense 3 Travail lourd 3 Harcèlement sexuel 1

Dans l’échantillon français, nous avons obtenu 12 exemples (sur 50 sujets). Ces exemples et leurs fréquences se trouvent dans le tableau ci-dessous:

Tableau 15 : Les exemples de la justice au travail chez les sujets français Reconnaissance 2

Participation aux décisions 2

Respect pour les difficultés individuelles 2

Confiance en son manager 2

Transparence 1

Embauche 1

Défense syndicale 1

Prime 1


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Les exemples d’injustice sont également beaucoup plus nombreux dans l’échantillon français : 32 exemples (sur 50 sujets). Les exemples et leurs fréquences s’observent dans le tableau ci-dessous:

Tableau 16 : Les exemples de l’injustice au travail chez les sujets français Licenciement 5 Salaire 5 Promotion 5 Prime 2 Harcèlement psychologique 2 Pas de reconnaissance 2 Corruption 2 Condition physique 2 Profiter de la performance des autres 2 Embauche 1 Congé de paternité 1 Vacation 1 Harcèlement sexuel 1 Cacher l’échec managérial 1

3.5 La perception de la justice, la satisfaction et les représentations sur la justice Nous avons fait une comparaison entre les représentations sociales à partir du niveau de satisfaction au travail et la justice perçue. Cette comparaison n’a pu être effectuée que dans l’échantillon turc, la taille de l’échantillon français étant trop limitée pour cela.

D’après les résultats, plus la satisfaction et la justice perçue sont élevées, moins il y a de représentations sur “égalité” parmi celles concernant la justice (F= 9,25 p<0,05). Plus la satisfaction et la justice perçue sont faibles, plus il y a de représentations sur “équité” (recevoir ce qu’on mérite) (F= 10,08 p<0,05) et sur “égalité” (F= 12,17 p<0,05) parmi celles relatives à la justice au travail. Plus la satisfaction et la justice perçue sont faibles, plus il y a de représentations sur “équité” (F= 8,97 p<0,05), “traitement égal” (F= 11,85 p<0,05) et plus les représentations sur “respect” tendent à disparaître concernant les caractéristiques de la justice au travail. Plus la satisfaction et la justice perçue sont faibles, plus “favoritisme” prend de l’importance parmi les représentations des caractéristiques de l’injustice au travail (F= 13,05 p<0,05).

Discussion Les conséquences positives de la justice organisationelle ont été mises en évidence par plusieurs recherches: la satisfaction au travail, l’engagement à l’organisation, la performance, la motivation. L’injustice organisationelle a également des conséquences négatives pour l’entreprise, par exemple, l’absentéisme, l’intention de quitter l’entreprise, des comportements contre-productifs (Colquitt, 2001). On voit l’importance de la prise en compte de ces analyses sur la justice organisationnelle en entreprise. Les champs d’application de la théorie de la justice organisationnelle sont divers, par exemple, le recrutement, les récompenses, l’évaluation de la performance, la formation, la distribution du travail, la détermination des responsabilités, la participation etc. Créer de l’engagement à l’organisation (les valeurs partagées, le sentiment d’appartenance, l’envie de faire un effort pour l’entreprise) est un élément important pour le management d’aujourd’hui. La justice perçue est à la base de cet engagement car elle oriente la perception de l’entreprise par l’individu.


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Pour les managers, il est important de réaliser l’aspect subjectif de la justice organisationnelle. Quelle que soit l’application dans l’entreprise, l’individu évalue la justice à partir de son cadre de référence, c’est à dire de ses représentations sociales. Que voit l’individu derrière la notion de justice? Par quelles notions ou événements résume-t-il la justice? L’évaluation de la justice partira de ces points importants et sera réduite à ces points-là (objectivation). La perception de la justice est également influencée par des expériences vécues, des observations, et des représentations pré-existantes qui peuvent avoir une base individuelle ou collective (ancrage). L’individu évalue sa rémunération, les procédures, la communication dans l’entreprise en fonction de ses expériences antérieures. Le contexte social peut ainsi avoir un effet positif ou négatif sur la façon de voir les choses. Il encadre la perception.

Dans cette recherche, nous avons constaté que le niveau de la satisfaction et de la justice perçue a des effets sur les représentations. Avec un niveau de satisfaction et de justice perçue faible, le nombre des représentations négatives augmente. Contrairement à ces résultats quantitatifs, nous n’avons pas remarqué une grande différence qualitative.

Comme l’expérience individuelle, le contexte social influence également les représentations. La justice est représentée différemment dans l’échantillon turc et français. En revanche, il n’y a pas de différence significative concernant la satisfaction et la justice perçue au travail dans les deux groupes. L’égalité occupe une place importante dans les représentations des turcs. Premièrement, nous pouvons expliquer cela par la linguistique. Il y a un mot ancien qui signifie équité mais qu’on utilise rarement et l’on utilise parfois le mot égalité pour exprimer l’équité. Deuxièmement, l’explication peut avoir pour origine la situation actuelle de la Turquie. La disparité des revenus est devenue problématique après le tremblement de terre et la crise économique. Une autre différence importante dans les deux échantillons réside dans le fait que la justice est bien plus representée par son aspect judiciaire chez les Français et par son aspect psychologique chez les Turcs.

Concernant la justice au travail et les caractéristiques de la justice, la rétribution est une représentation centrale chez les Turcs. Cela n’est pas étonnant si l’on pense à l’insatisfaction générale des salaires. Ici, nous pouvons dire que la perception de la justice est partie du besoin et qu’il s’agit de la justice distributive. Dans l’échantillon français, la reconnaissance, le respect, les prud’hommes sont des représentations fréquentes. Ce sont des préoccupations actuelles dans les médias. Ces représentations mettent beaucoup plus l’accent sur la justice procédurale et la justice interactionnelle.

Quand nous avons analysé les exemples de justice et d’injustice, nous avons constaté qu’il y a bien plus d’exemples relatifs à l’injustice qu’à la justice dans les deux échantillons. Cela tend à prouver qu’on parle d’injustice pour aborder la justice. Les exemples injustes sont nettement plus saillants. C’est un point important pour le management : les subordonnés feront beaucoup plus attention aux événements qu’ils désignent comme étant injustes.

Comment peut-on expliquer l’injustice et comment peut-on permettre la justice dans les entreprises ? La réponse est le manager chez les Turcs et le management chez les Français. Nous pourrions chercher des éléments de réponse dans une future recherche afin de savoir si la justice interactionnelle est plus accentuée dans une culture tandis que la justice procédurale domine plus dans l’autre. En ce cas, les applications managériales diffèreraient selon les cultures. Les interventions se baseraient beaucoup plus sur les relations interpersonnelles et sur le leadership dans la première et sur les procédures managériales dans la seconde.

Conclusion Cette recherche a des limites méthodologique : inégalité des deux echantillons, utilisation d’une seule méthode pour analyser les représentation sociales. Dans le cadre de futures recherches, il nous faudra tester ces représentations obtenues par d’autres méthodes.

Dans les limites de cette recherche, nous pouvons mettre l’accent sur le fait que

− la perception de la justice et de l’injustice varie selon les deux cultures appréhendées ici


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− la perception de l’injustice augmente ou diminue selon le niveau de la satisfaction et de la justice perçue,

− connaître les représentations sociales peut nous donner des indices pour de futures recherches sur la justice organisationnelle.

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Impact des tic sur les competences des salaries : rôles des pratiques de GRH

Aylin Ataay, Maître de Conférences, Université Galatasaray Michel Kalika, Professeur, Université Paris 9 Dauphine

Introduction Le rôle et l'impact des technologies de l'information et de communication (TIC) sur les entreprises contemporaines changent de manière significative au cours de la dernière décennie. Capacité d'accéder à l'information et connaissance et compétences pour pouvoir utiliser les nouvelles TIC (NTIC) s'avéreront être des déterminantes prédominantes du succès pour des individus et des organisations. Dans la littérature concernée, nous observons que les TIC dépassent leur rôle traditionnel "d’être outil d’aide" et deviennent des instruments cruciaux pour acquérir et maintenir un avantage concurrentiel, en développant et en exploitant les ressources complémentaires humaines et entrepreneuriales; de plus, leur impact sur le contenu et la répartition du travail et sa localisation a fait l’objet de nombreuses recherches académiques internationales publiées de façon récurrente ces dernières années (Henderson & Venkatraman, 1993; Luftman, Lewis & Oldach, 1993; Brynjolfsson et al. 1994; Fulk & DeSanctis, 1994; Afuah, 2003 ). Ainsi, l’impact croissant des TIC sur le modèle du travail traditionnel est un des plus importants challenges que doivent affronter les dirigeants. Cependant, comme plusieurs chercheurs (e.g. Steinfield & Fulk, 1987; Huber, 1990; Powell & Dent-Micallef 1997) l’affirment, la littérature existante concernant les TIC est très fragmentée en termes de sujets de recherche et de grilles de travail théoriques ; elle s’appuie largement sur des études de cas, des anecdotes et des grilles conceptuelles; bien que cette littérature fasse référence à la contribution des TIC au développement social ainsi qu’aux capacités de celles-ci à transformer des pays en sociétés à la fois connectées et basées sur la connaissance, la plupart de ces études empiriques ont été menées aux Etats Unis ou dans d’autres économies développées (Spanos, Prastacos & Poulymenakou, 2002) avec quelques exceptions rares (e.g. Bada, 2002 ; Braa Et Hedberg, 2002 ; Silva, 2002). Cet article tente de remédier à ce déséquilibre en examinant l’impact de la mise en place des technologies de l’information et de la communication sur les compétences des employés et le rôles des pratiques de la gestion des ressources humaines dans ce processus à la fois en France et en Turquie où l’intégration des nouvelles technologies de l’information et de la communication au contexte du travail est relativement récente.

La présente étude repose sur des données transversales collectées auprès de 361 employés en Turquie et 2577 salariés en France. L'objectif principal est de déterminer comment l’adoption des nouvelles technologies de l'information et de communication par les organisations transforme les structures organisationnelles dans les entreprises françaises et turques et comment les employés s'adaptent à leur tour à ces changements en modifiant leurs compétences existantes ou en acquérant de nouvelles compétences et dernièrement de pouvoir faire des comparaisons des résultats obtenus d’un contexte économique développé avec ceux d’un pays en voie de développement. Nous proposons que l'effet de l'introduction et de la diffusion des technologies de l'information et de communication sur les compétences des employés est une fonction des modifications de la structure organisationnelle, modéré par les pratiques de la Gestion des Ressources Humaines (GRH).

Revue de la litterature Les TIC jouent un rôle crucial dans l’élaboration des capacités des entreprises à produire, accéder, adapter, et mettre en œuvre l’information ; ainsi que de nombreux auteurs le soulignent (Laudon & Laudon, 1997; Ruggles, 1997; Malhotra, 2000) elles offrent d’énormes, inégalables, inimitables et rares opportunités pour faciliter l’acquisition et le management des connaissances ; elles ont une valeur organisationnelle, et sont un atout unique pour les entreprises (Quinn, 1992; Nonaka & Takeuchi, 1995; Teece, 1998; Hendriks,1999). Mis à part le rôle potentiel et la contribution des TIC, leur expansion rapide a encouragé les questions concernant leur impact en termes de capacités à traiter les volumes croissants d’information qu’elles transmettent, leurs implications sur les structures


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organisationnelles, les systèmes de management et les salariés. Du point de vue des employés, les ressources humaines ou en d'autres termes les capitaux intellectuels doivent s'adapter à la demande changeante de la technologie et de l’organisation afin de pouvoir soutenir leur rôle entant que source unique d’avantages concurrentiels plutôt que un coût à minimiser (Huselid, 1995; Becker et Huselid 1998; Lado et Wilson, 1994). Face aux changements technologiques rapides, nous arguons du fait que des compétences complémentaires et nouvelles sont exigées pour permettre l'utilisation efficace des nouvelles technologies (Henderson et Venkatraman, 1993) et il faut préciser qu’au tour de rôle l’introduction des NTIC conduit également quelques changements des compétences existantes des employés. En conclusion, NTIC entant que facteur de transformation et moyen d’accompagnement de changement jouent itérativement un rôle important (Ledru, 2003); cependant, nous nous concentrerons principalement sur l'impact de l'adoption de NTIC sur les compétences des employés plus précisément sur les modifications de la composition de compétences des employés engendrées par l'intégration de nouvelles technologies de l'information et de communication dans l’environnement de travail. Nous définissons des compétences des employés comme "ensemble de dimensions observables de performance comprenant la connaissance individuelle, qualifications, attitudes et comportements " (Timothy et Orth, 1999). Notre modèle de recherche est basé sur l’idée que l'impact des TIC sur des compétences des employées est une fonction des changements de structure organisationnelle, modéré par des pratiques de GRH.

Impact des TIC sur la structure organisationnelle: Puisque la communication et les processus de management des connaissances sont des éléments essentiels du design organisationnel, les avancées de ces capacités à travers les TIC ont impliqué divers changements dans les structures organisationnelles. Par contre, les développements dans le domaine de TIC ont une influence indirecte sur les compétences et les comportements des employés par un impact direct sur l'organisation de la structure de travail. Par exemple, les technologies de l’information et de la communication sont censées faciliter le contrôle et la délégation de l’autorité de prise de décision en facilitant la diffusion et le partage de l’information dans l’ensemble de l’entreprise. La technologie Internet permet de surmonter beaucoup de problèmes de communication et de contrôle managérial associés à la distance, au temps et aux incompatibilités techniques (Newell, Scarbrough & Swan, 2001). Nous devons aussi remarquer que le cas inverse est aussi possible : une structure complexe ou décentralisée implique davantage de coordination sophistiquée, de mécanismes de contrôle et de communication, qui à leur tour entraînent le développement des technologies de l’information et de la communication (Tavakolian, 1989; Leifer, 1988; Huber, 1990; Bergeron et al. 2001). En conclusion, nous pouvons noter que les structures de contrôle vertical et de coordination horizontale et la taille de l’organisation sont les dimensions de la structure organisationnelles qui sont les plus sujettes à être modifiées par la mise en œuvre des TIC (Fulk & DeSanctis, 1995; Lucas & Baroudi, 1994). Etant donné que les systèmes de communication électronique ou les systèmes de travail coopératif peuvent rendre opérationnels des moyens de coordination et de contrôle basés sur la technologie, le contrôle reposant sur l’humain peut être réduit au niveau organisationnel impliquant une autorisation (Huber,1990). Les nouvelles organisations se distinguent par une ligne de commandement plus courte et une délégation du pouvoir de prise de décision. Beaucoup d’organisation avec un système hiérarchique traditionnel expérimente des structures de décision plus plates reposant sur le travail d’équipe (Barua et al. 1995). D’autre part, la réduction des personnels administratifs (comptables, secrétaires) et du management intermédiaire conduit inévitablement à une réduction de la taille de l’organisation. Les réductions d’effectifs accompagnent la tendance au reengineering de la chaîne de la valeur des firmes au travers d’une intégration verticale et d’externalisation (Bannon, 1998; Ciborra & Andreu, 1998). En outre, le développement des TIC permet une intégration de divers processus d’affaires (Isaac, 2002) de telle façon que les frontières des activités traditionnelles sont diluées et deviennent plus diffuses et dynamiques (Hoogervorst et al. 2002).

Impact des changements de la structure organisationnelle engendrés par TIC sur les compétences des salariés : L’introduction des technologies de l’information et de la communication ne signifie pas une simple substitution des ordinateurs aux salariés ; en réalité, introduction ou développement des TIC modifie l’architecture coopérative et change les rôles des employés (Woods & Dekker, 2000). Ces transformations nommées par quelques chercheurs en tant que "skill-biased organizational change" rendent nécessaire pour les salariés un niveau plus élevé de capital intellectuel,


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des compétences variées (multi-skilling), puis qu'ils exécutent un éventail de tâches plus diversifiées et ils doivent gérer avec succès l'incertitude et la responsabilité augmentées. D'autre part NTIC ont un effet non seulement sur le design organisationnel interne mais influencent également les relations externes des employés par la mise au point des nouvelles pratiques comme e-business, CRM et services en ligne (Hoogervorst et autres. 2002). Dans ce contexte, les systèmes basés sur TIC peuvent « deskill » les salariés en produisant automatiquement des décisions ou améliorer les compétences des salariés en fournissant des information pour qu’ils puissent prendre les décisions elles-mêmes (Cohen et Mankin, 1998). Cependant, on peut dire que dans l'âge de l'information, il y aura une évolution des cols blancs ou bleus vers des travailleurs intellectuels (Luftman, Lewis et Oldach, 1993 ; Hoogervorst et al., 2002).

L'impact des pratiques de GRH sur les compétences changeantes des salariés : Pour finir, la relation entre TIC et les compétences des salariés est également modérée par les pratiques de la gestion des ressources humaines. Nouvel environnement de travail rend nécessaire des compétences différentes et qualité accrue, productivité et flexibilité peuvent être obtenues par une meilleure utilisation de ces derniers. Au cours des dix dernières années, il y a eu un grand nombre de recherche sur l'impact des pratiques de GRH qui attirent, développent et maintiennent la compétence distinctive individuelle sur la performance de l’entreprise (e.g. Arthur, 1994; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Becker et Gerhart, 1996; Ichniowski et al. 1996). Cette évolution dans le rôle des compétences de salariés est un résultat direct des modifications rapides vécus dans les demandes du marché des biens et des technologies comprenant TIC et également du déclin attendu sur la structure organisationnelle hiérarchique. Les capitaux intellectuels compétents et motivés fournissent aux entreprises la vitesse et la flexibilité exigées par de nouvelles technologies (Becker et Huselid, 1998). Les nouvelles compétences des salariés rendent nécessaire l'acquisition et le développement de la connaissance demandé pour le management efficace des structures organisationnelles qui ont adapté les NTIC. Ces employés exigent l'appui de formation pour accroître leurs capacités de produire et partager de l'information et des connaissances intellectuelles (Luftman, Lewis et Oldach, 1993).

En conclusion, pour mieux comprendre l'impact des nouvelles technologies de l’information et de communication sur les compétences des employés, nous devons également comprendre comment TIC a engendré des changements sur la structure organisationnelle et comment les pratiques de GRH influencent compétences des salariés. Cette étude est la première à mener une comparaison systématique sur un même questionnaire entre la Turquie et la France. Nous proposons et testons également par le biais des hypothèses cités ci-dessous que les changements perçus par les employés dans leurs compétences causés par l’introduction des TIC seront différent selon les changements structurels vécus, les pratiques de GRH adoptées et selon les caractéristiques contextuels, managériales et organisationnels des entreprises étudiées :

Hypothèse 1 : L’évolution des compétences des salariés dépend aux changements dans les structures organisationnels engendrés par l’introduction des TIC

Hypothèse 2 : Impacts des changements structurels résultant des TIC sur l’évolution des compétences sont plus importants une fois qu’ils ont accompagnés par des pratiques de GRH appropriées.

Hypothèse 3 :L’évolution des compétences des salariés résultant des TIC dépend des variables organisationnelles, managériales et contextuelles.

Echantillons et collectes des donnees Les données françaises ont été collectées dans le cadre d’une enquête auprès de salariés en formation. Le questionnaire anonyme et auto-administré a été remis aux salariés à la fin de séminaires de formation. 2577 questionnaires ont été recueillis. Les données turques ont été collectées auprès du personnel d’entreprises appartenant à un échantillon aléatoire de membres de la Chambre de Commerce et d’Industrie d’Istanbul qui ont diffusé le questionnaire à leurs employés.


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Mesures Nous avons utilisé des mesures perceptuelles auto-administrées pour les variables dépendantes et indépendantes. Cette pratique est bien acceptée pour ce type de recherche. Il est demandé aux répondants d’indiquer sur des échelles de Likert en 7 points leur degré d’accord (7) et de désaccord (1).

Variable Dépendante

L'évolution perçue dans les compétences des salariés : Les compétences des employés se rapportent aux connaissances, aux capacités et aux comportements du personnel qui sert à résoudre des problèmes professionnels dans un contexte donné. La compétence, selon Ledru (2003), est une activité cognitive qui se déroule dans un espace et un temps donné, dans un contexte relationnel donné. Les compétences utilisées dans le questionnaire pour mesurer leurs évolutions sont: créativité, autonomie, compétence bureaucratique, compétence de collection et de validation de l'information, compétence de partage de l'information, utilisation d'initiative, compétence de contrôle et compétence de prise de décision. Les répondants ont été invités à indiquer sur des échelles de Likert en 7 points leur degré d’accord (7) et de désaccord (1) et à remettre en cause les changements perçus qu'ils ont éprouvé dans leurs compétences avec l'introduction des TIC. Au lieu d’utiliser un index basé sur la moyenne des items, on a décidé d’utiliser un index basé sur des points de facteur obtenus à partir de l'analyse factorielle par l'extraction de composant principal avec la rotation de varimax (Hair et al. 1995). Le tableau 1 montre les questions de recherche et les résultats obtenus.

Tableau 1 : Changements perçus dans les compétences des salariés

FRANCE TURQUIE

Avec introduction des NTIC:

Moyenne (écart-type)

Factor loadings

Moyenne (écart-type)

Factor loadings

Créativité “Je dois être plus créatif”

4,45 (1,55)

0,710 5,51 (1,45)

0,722

Autonomie “Je dois être davantage autonome”

4,94 (1,61)

0,723 5,06 (1,49)

0,679

Application des procédures “Je dois être davantage capable d’appliquer des procédures”

4,78 (1,50)

0,717 5,38 (1,39)

0,764

Collection, validation et partage de l’information “Je dois davantage savoir où trouver l’information” “Je dois davantage contrôler la fiabilité de l’information” “Je dois davantage être capable de diffuser l’information”

5,43

(1,31) 5,32

(1,46) 5,58

(1,25)

0,667

0,643

0,699

6,09

(1,04) 5,66

(1,39) 6,01

(1,06)

0,697

0,689

0,771

Interactions relationnelles “Je dois être plus à l’écoute de mon environnement”

4,90 (1,49)

0,755 6,00 (1,15)

0,819

Prise de décisions “Je dois davantage prendre des décisions à partir d’informations fournies par le système informatique” “Je dois prendre des décisions dans un laps de temps plus court”

5,02

(1,50) 5,01

(1,61)

0,599

0,651

5,56

(1,39) 5,62

(1,30)

0,769

0,646

Contrôle “Je dois être davantage capable de déceler des erreurs”

4,67 (1,51)

0,743 5,48 (1,42)

0,758

Initiative “Je dois faire preuve de plus d’initiatives”

4,65 (1,68)

0,769 5,31 (1,44)

0,752


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On a analysé en détail la manière dont les personnes interrogées ont réagi aux nouvelles exigences du travail qu’elles ressentent depuis que les TIC sont implantées dans leur organisation. Les réponses concernant les évolutions des compétences sont en effet largement et systématiquement positive. Elles sont en grande majorité situées entre « plutôt d’accord » et « tout à fait d’accord ». La répartition de pourcentage d’accord est présentée dans les tableaux 2, 3, et 4. Pour l’ensemble des échantillons turcs et français, les TIC sont donc perçues comme une source d’exigence forte pour devenir plus compétent, capable et pour en faire de plus. En revanche si on fait une comparaison entre les résultats obtenus de l’échantillon turc avec ceux de l’échantillon français, elles sont une source évidente de besoin de compétences personnelles plus fortes pour les salariés turc. On constate que certains items induisent des pourcentages encore plus positifs que d’autres pour l’échantillon turc. En tête de palmarès on trouve les affirmations suivantes :

− “Je dois être plus créatif ”

− “Je dois être plus à l’écoute de mon environnement”

− “Je dois faire preuve de plus d’initiatives”

− “Je dois être davantage capable de déceler des erreurs”

Tableau : Pourcentages d’accord

Créativité, Autonomie et Compétences

Bureaucratiques

0102030405060708090

“Je dois être plus

créatif”

“Je dois être

davantage

autonome”

“Je dois être

davantage capable

d’appliquer des

procédures”

%

France

Turquie


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Tableau 3 : Pourcentages d’accord

Gestion de l'information

0102030405060708090

100

“Je dois

davantage savoir

où trouver

l’information”

“Je dois

davantage

contrôler la

fiabilité de

l’information”

“Je dois

davantage être

capable de

diffuser

l’information”

“Je dois être

plus à l’écoute

de mon

environnement”

%

France

Turquie

Tableau 4 : Pourcentages d’accord

Compétences Managériales

010203040

5060708090

“Je dois

davantage

prendre des

décisions à partir

d’info.fournies

par le SI”

“Je dois prendre

des décisions dans

un laps de temps

plus court”

“Je dois être

davantage capable

de déceler des

erreurs”

“Je dois faire

preuve de plus

d’initiatives”

%

France

Turquie

Variables indépendantes

Changements dans la structure organisationnelle engendrés par l’introduction des TIC: La structure organisationnelle est caractérisée par la hiérarchie de l’autorité, la division du travail, le niveau de décentralisation, la formalisation, les mécanismes de coordination et la complexité (Hatch1997; Bergeron, Raymond & Rivard, 2001). Dans notre étude, les changements perçus dans la structure organisationnelle ont été mesurés par une seule question en demandant aux personnes interrogées si elles étaient d’accord avec l’affirmation suivante: “L’introduction des technologies de l’information a engendré des modifications profondes dans l’organisation de l’entreprise”. Les résultats de l’analyse sont présentés dans le tableau 5. En revanche, on peut dire que les résultats pour les deux pays sont différents. Dans l’échantillon turc, 66 % des salariés pensent que des modifications profondes se sont produites tandis que seuls 47% des employés d’entreprises françaises sont de cet avis.


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Tableau 5 : TIC et changements perçus dans la structure organisationnelle

FRANCE TURQUIE D’accord 47 % 66 % Moyennement d’accord 21 % 15 % Pas d’accord 32 % 19 % 100% 100%

Pratiques de GRH : Trois pratiques de GRH ont été retenues pour mesurer l’impact des pratiques de GRH entant que des moyens d’accompagnement de l’évolution des compétences. On a choisi les pratiques d’appréciation des performances des salariés, de la sélection du personnel et de la formation et du perfectionnement. On a demandé aux personnes interrogées si les compétences de TIC sont des critères importants dans les processus de la sélection du personnel et de l’appréciation des performances. Nous avons également analysé dans quelle mesure les nouvelles compétences des employés exigées par l’introduction des NTIC sont développées par des activités de formation des entreprises.

Tableau 6 : Pratiques des Ressources Humaines

FRANCE TURQUIE

Pratiques des Ressources Humaines

Moyenne Ecart-type

Moyenne Ecart-type

Compétences sur NTIC comme facteurs d’appréciation 3,83 (1,70) 4,72

(1,74)

Compétences sur NTIC comme critères de sélection et de recrutement 5,29 (1,30) 5,94

(1,08)

Formations extensives pour des compétences de NTIC

3,95 (1,67) 4,34

(1,90)

Variables de contrôle. Cinq caractéristiques organisationnelles ont une influence sur les variables et ont été intégrées dans le modèle comme variables de contrôle :

Variables contextuelles : Il s’agit tout d’abord de la taille de la firme qui est associée au niveau d’adoption des TIC. Dans une économie de l’information, les investissements en technologie de l’information constituent un moteur de croissance et de ce point de vue les petites firmes sont handicapées du fait de capacité d’investissement plus faible (Lehman, 1985; Premkuma & Roberts, 1999). Le nombre d’employés est utilisé pour mesurer la taille de la firme. Comme la structure de l’économie évolue d’une focalisation de l’industrie vers le service, l’accès à l’information et son développement efficace sont essentiel pour le succès de l’entreprise. Les TIC ont également modifié la relation à la distance géographique notamment dans le secteur des services. Compte tenu de l’impact potentiel des différences de secteur sur nos variables, nous avons également contrôlé les différences de secteur. Les industries ont été codées 0 et les services 1. La distribution des répondants turcs et français est la suivante.


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Tableau 7 : Secteurs d’activité et Taille de l’entreprise

TURQUIE FRANCE Secteurs d’activité

Services 74% 48% Industrie 26% 52% Taille de l’entreprise

<50 salariés 22% 6% 51-500 63% 32% 501-5000 14% 30% >5000 1% 32%

On remarque que dans les entreprises françaises le secteur industriel et les firmes de taille plus importante sont sur représentées.

Variable organisationnelle : Quand on analyse les résultats de recherche menée avec le même questionnaire en France, on perçoit que le niveau hiérarchique influence les réponses et l’effet des NTIC n’est pas identique à tous les niveaux. Comme constaté par Bellier (2002 :82) le stéréotype du « jeune cadre dynamique », l’ordinateur au bout de doigts, le téléphone portable à l’oreille et le montre connectée à l’Internet conduit les cadres à intégrer une image d’elle-même très à l’aise avec les TIC. On peut dire qu’ils comprennent que les TIC sont porteuses de changement professionnel et organisationnel. Par contre pour les employés, leur champ d’horizon professionnel n’est pas perturbé par de nouveaux outils. On a mesuré le niveau hiérarchique de la personne interrogé par l’effectif total des personnes que la dite personne supervise. Les résultants des analyses nous montrent que effectifs supervisés par les salariés en moyenne dans l’échantillon turc sont 5 par contre ce figure monte à 18 dans l’échantillon français. En ce qui concerne le niveau hiérarchique des salariés, on constate que la majorité d’entre eux se situe à des niveaux hiérarchiques d’encadrement pour les deux échantillons. Ce résultat est plus accentué dans l’échantillon français.

Tableau 8 : Répartition des Niveaux Hiérarchiques

Niveau hiérarchique FRANCE TURQUIE N* 2 % 7% N-1 15% 16% N-2 35% 21% N-3 27% 28% N-4 11% 13% N-5 10% 13%

Autres - 2%

* N= Direction générale

Cela est également confirmé par les statistiques concernant le nombre de personnes encadrées par les salariés pour l’échantillon français. Par contre, dans l’échantillon turc, l’effectif supervisé par les cadres semble être moins nombreux. Cela pourra expliquer par la taille des entreprises turques. Une grande majorité des ces entreprises sont des PME.


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Tableau 9 : Effectif supervisé par les salariés interrogés

Effectif FRANCE TURQUIE 0 personne 44% 45%

Une à deux personnes 12% 21% Trois à cinq personnes 14% 17% Six à quinze personnes 16% 8%

Plus de quinze personnes 14% 9%

Variable Managériale : On constate que le rôle et l’importance du management dans l’introduction et l’utilisation des TIC sont considérables. En analysant les liens entre les TIC, la structure et les compétences, on doit souligner le rôle de l’implication de la direction générale dans ces questions. En effet, on propose que si la direction générale reconnaît des TIC comme source d’avantage compétitive, on puisse être à peu prés sûre que les salariés se sentiront automatiquement concernés par le sujet (Bellier, 2002). L’affirmation suivante est utilisé pour mesurer le degré d’accord des salaries concernant l’implication de la direction générale sur l’adoption des NTIC: “La direction générale de votre entreprise considère les nouvelles technologies de l’information et de la communication comme un enjeu stratégique”.

Tableau 10 : NTIC; enjeu stratégique?

FRANCE TURQUIE D’accord 71% 86%

Moyennement d’accord 15% 7% Pas d’accord 14% 7%

Variable d’usage des TIC : Une autre variable de contrôle, niveau d’adoption des technologies de l’information et de communication est utilisée. Nombre d’application et d’équipement de TIC adopté est calculé pour mesurer cette variable. Les technologies prises en compte sont :

− Entreprise numérique : Progiciels de gestion intégré et pratiques de e-learning,

− Bureau virtuel : Ordinateur de bureau, ordinateur portable, téléphone portable, agenda numérique personnel, accès internet et intranet, courrier électronique.

Tableau 11 : Bureau virtuel et entreprise numérique, taux d’équipement et d’outil

Eléments FRANCE TURQUIE BUREAU VIRTUEL

Ordinateur de bureau 99% 99% Ordinateur portable 36% 44% Téléphone portable 84% 99%

Agenda numérique personnel 15% 15% Accès internet 87% 97% Accès intranet 84% 71%

Courrier électronique 97% 98%


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ENTREPRISE NUMERIQUE

Progiciel de gestion intégrée 50% 55% e-learning (formation en ligne) 7% 22%

Résultats et conclusion Avant d’estimer les modèles de regression, les coefficients de corrélation sont calculés pour mesurer le degré d’association entre les variables du modèle. Le tableau 12 présente le résultat de l’analyse de corrélations entre chaque variable indépendante et variable de contrôle pour les deux échantillons. Notons que la majorité des corrélations significative sont très petites. L’implication de la direction générale est corrélée à la variable dépendante et aux variables de GRH. Ainsi, d’après le tableau, il semble y avoir des corrélations relativement importantes entre les pratiques de GRH.

Tableau 12 : Analyse de corrélations

TURQUIE

Moyenne (s.d)

taille service NTIC DG hiérarchie structure appréciation sélection formation

taille 1,92 (.60) 1.00

Service .83 (.38) -.84 1.00

NTIC 7.65(1.57) -.25 -.199 ** 1.00

DG 5.51(1.81) .108* -.091 .258** 1.00

hiérarchie 4.98(12,1) .037 -.118 ** .13** .154** 1.00

structure 4.56(2.00) .147** -.098 -.075 .305** .009 1.00

appréciation 4.61(1.86) .033 -.029 .213** .419** .064 .308** 1.00

sélection 5.84(1.32) -.22** -.047 .270** .190** -.070 .145** .329** 1.00

formation 4.21(2.01) -.007 -.095 .215** .557** .036 .262** .382** .291 1.00

FRANCE

Moyenne (s.d)

taille service NTIC DG hiérarchie structure appréciation sélection formation

taille 3,16(1.28) 1.00

Service .48 (.50) -.17** 1.00

NTIC 7.13(1.58) .175** -.041 1.00

DG 4.79(2.00) .130** .019 .178** 1.00

hiérarchie 18.2(11.7) .052* .025 .046* .731 1.00

structure 4.29(1.72) .110** .036 .104** .430** -.014 1.00

appréciation 3.83(1.70) .014 .038 .058** .296** -.043 .405** 1.00

sélection 5.29(1.30) .063** .029 .186** .184** -.034 .176** .234** 1.00

formation 3.95(1.67) .080** .049** .110** .203** -.024 .234** .259** .386 1.00

* p< 0.05 level (test bilatéral)

** p< 0.01 level (test bilatéral)

Afin de tester formellement les trois hypothèses de la recherche, on a utilisé une analyse de régression linéaire multiple. Le tableau 13 montre les résultats des analyses de régression pour les échantillons turcs et français. La première équation du tableau 13 (le modèle 1) contient seulement les variables de contrôle, la seconde (le modèle 2) contient les changements perçus sur la structure organisationnelle. Dans la troisième équation (le modèle 3) nous avons régressé également les pratiques de GRH en tant qu’une variable médiatrice entre notre variable dépendante et indépendante. Parallèlement à nos attentes, chaque équation a atteint un degré de significativité conventionnelle pour chaque échantillon


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qui signifie que les deux premières hypothèses sont soutenues. Par contre, la troisième hypothèse concernant le test des variables de contrôle est soutenue occasionnellement2. Notre première question de recherche était d’examiner la relation entre l’évolution de la structure organisationnelle résultant des TIC et les changements perçus des compétences des salariés. Comme peut être observé dans le tableau 13, quand la variable de la structure organisationnelle est inclue à l'équation dans le modèle 2, son effet sur l’évolution des compétences est positif et statistiquement significatif. La variable de la structure organisationnelle dans le modèle 2 expliquent 5.6 pourcent de la variance additionnelle dans l’échantillon turc et 5 pourcent de celle-ci dans l’échantillon français. Nous pouvons dire que les compétences des salariés avaient été évoluées non pas seulement par l’adoption des NTIC mais également pour pouvoir répondre aux changements structurels résultant des TIC. Les résultats prouvent qu'avec l'adaptation des TIC et de changements structurels accompagnés, les employés ont dû savoir accéder à l'information plus rapidement et efficacement, ils ont dû être plus capables et volontaires pour partager l'information avec d'autres, et ils ont dû prendre des décisions dans une période de temps plus courte. La deuxième hypothèse a cherché à déterminer si les effets des changements structurels résultant des TIC sur l’évolutions des compétences sont plus importants une fois qu’ils ont accompagnés par des pratiques de GRH appropriées. Nous pouvons dire que les pratiques des GRH dans le modèle 3 expliquent 12.4 pourcent de la variance additionnelle dans l’échantillon turc et 16,9 pourcent dans l’échantillon français. Nous pouvons conclure que les pratiques de GRH jouent des rôles de médiateur entre ces variables en d'autres termes une fois complémentées avec des pratiques de GRH appropriées, l’adoption des TIC a une plus grande influence sur les compétences des employés et cette influence est plus forte pour l’échantillon français. Les résultats confirment que les entreprises ont commencé à utiliser les compétences en matière de TIC comme des facteurs d’appréciation des performances et des critères de sélection du personnel.

Tableau 13 : Résultats des analyses de regressiona

TURQUIE

Vari Modèle 1 Modèle 2 Modèle 3

Taille de l’entreprise (taille) -.052 -.054 .043

Secteur d’activité (service) .096† .050 -.004

Nombre d’application de NTIC (NTIC) .093† .093† .016

Implication DG (DG) .073 -.114† -.171**

Niveau hiérarchique (hiérarchie) -.167** -.142** -,132**

Changements perçus dans la structure organisationnelle (structure)

.308*** .233***.

Compétences sur NTIC comme facteurs d’appréciation (appréciation.)

.205***

Compétences sur NTIC comme critères de sélection et de recrutement (sélection)

.156**

Formations extensives pour des compétences de NTIC (formation)

.618

R2 (c) .046 .105 .179

R2 ajusté .031 .087 .155

F pour R2 ajusté 3,100** 5,992*** 7,349***

Durbin Watsond 2,075 2,107 2,104

2 Des valeurs de Durbin-Watson proche de 2 témoignent de l’absence d’autocorrélations sérielles.


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FRANCE

Vari Modèle 1 Modèle 2 Modèle 3

Taille de l’entreprise (taille) -.039 -.062** -.038

Secteur d’activité (Service) .027 .018 .020

Nombre d’application de NTIC (NTIC) .029 .018 -.014

Implication DG (DG) .336*** .208*** .130***

Niveau hiérarchique (hiérarchie) -.019 -.005

Changements perçus dans la structure organisationnelle (structure)

.263*** .177**

Compétences sur NTIC comme facteurs d’appréciation (appréciation)

.271***

Compétences sur NTIC comme critères de sélection et de recrutement (sélection)

.063**

Formations extensives pour des compétences de NTIC (formation) .046†

R2 (c) .117 .168 .243

R2 ajusté .114 .164 .283

F pour R2 ajusté 41,392*** 50,070*** 49,785***

Durbin Watsond 1,976 1,978 1,996

a seuls les coeeficients de BETA sont présentés

b †p<.10; * p<.05; ** p<.01; *** p<.001 c le coefficient de détermination ou pourcentage d’explication de la variable dépendante par les variables indépendantes dstatistique de Durbin-Watson pour tester l’hypothèse d’autocorrélation sérielle des résidus

Il s'avère que les systèmes d'évaluation de la performance basés sur des compétences de TIC des salariés et des procédures de sélection spécialisée ont un plus grand impact sur les évolutions des compétences. Nous avons également constaté que les changements des compétences des employés n'ont pas été soutenus comme prévu par des activités de formation spécialisées sur les compétences des TIC pour l’échantillon turc comparé à l’échantillon français. Nous pouvons déclarer qu'on s'attend à ce que des employés turcs répondent efficacement aux nouvelles transformations dans le contexte de travail mais contrairement aux autres pratiques de GRH en question, ils ne pensent pas qu'ils sont suffisamment soutenus par leur organisation en termes de développement des compétences nouvelles. L'adaptation aux nouvelles exigences du travail est réalisée principalement par des efforts et engagement individuel dans la plupart des entreprises turques étudiées.

On notera en conclusion, d’une part que l’hypothèse centrale de notre recherche consistant à associer l’évolution des compétences des salariés avec les changements dans les structures organisationnels engendrés par l’introduction des TIC est validée, que notre deuxième hypothèse est partiellement validée seulement pour échantillon turc et que d’autre part, on n’a pas pu trouver des relations cohérent (et de bon sens) et significatives entre l’évolution des compétences et les variables organisationnelles, managériales et contextuelles. Ce résultat pourra être expliqué par la nature des variables de contrôle choisies et les échantillons analysés. Quand on fait une étude approfondie sur les statistiques descriptives de ces variables, on constate qu’il n’y a pas une distribution normale concernant la plupart des caractéristiques des répondants dans les deux échantillons: la plupart des personnes interrogées sont des employés non cadres ( 44 % pour la France et 45 % pour la Turquie), la majorité des entreprises sont en activité dans le secteur des services en Turquie (%74) et dans l’industrie en France (52%) et dans la plupart des entreprises questionnées, il y a une implication forte de la direction générale aux NTIC (71% des employés français perçoit les TIC entant un enjeux stratégique et 86% des salariés turc ont également de cette avis) et utilisation des outils et des équipements des NTIC sont très répandu. Donc, la relation entre l’évolution des compétences, le


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changement dans la structure organisationnelle et les pratiques de GRH ne se diversifient pas par rapport aux caractéristiques contextuelles, organisationnelles et managériales.

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Les scandales bancaires au prisme de l'éthique : une comparaison

franco-turque Yvon Pesqueux, Professeur au CNAM, Paris

Sibel Yamak, Professeur Associée, Université Galatasaray Omür Suer, Maître de Conférences, Université Galatasaray

*Dr. Yamak et Dr. Süer remercient à l’Université Galatasaray pour sa contribution financière dans la réalisation de la recherche d’Emlakbank Le postulat que le gouvernement de l'entreprise peut changer quelque chose aux scandales liés à la vie des affaires tend à constituer une sorte de vulgate aujourd'hui. Quand il est appliqué aux banques, s'ajoute alors un second postulat qui est que les banques seraient des entreprises “ indépendantes ”, comparables à n'importe quelle P.M.E., ignorant à la fois sa dimension de “ Corporation ” et la société dans laquelle s'inscrit son activité.

En effet, quel que soit le pays, le tissu dense des réglementations joue un rôle majeur, avant même les catégories du gouvernement de l'entreprise apparues depuis, qui ne jouent alors qu'un rôle très “ formel ”. C’est donc le jeu social qui se développe autour de ces réglementations qui est important, comme on le verra par la suite.

La question de l'éthique des comportements des banques se pose donc avant tout en relation avec les réglementations et le jeu social des banques entre elles et compte tenu de leurs liens avec les gouvernements et des acteurs tels que les “ hommes d’affaires ”, leur réputation, les cabinets d’audit etc…

C'est ce que l'on verra ici en liaison avec l'analyse “ chronologique ” d'un moment de l'histoire du Crédit Lyonnais, analyse qui relève plus de l’enquête que de l’étude de cas au sens où on l’entend classiquement. Et après l’enquête intervient le procès, comme cela a d’ailleurs été le cas !

Il sera donc question d'analyser successivement l'affaire du Crédit Lyonnais (du moins dans ses concrétisations passées, c'est-à-dire indépendamment de l’issue non encore certaine de l'affaire Executive Life) et le cas de Emlakbank au prisme des actes qui ont été commis. Pour ce qui concerne le Crédit Lyonnais, l’ampleur du scandale fait que seules certaines des opérations seront décrites dans ce qu’elles ont à illustrer d’un “ défaut ” de management.

Il sera ensuite question d'entamer une analyse comparative qui montrera toute la difficulté de son fondement, en particulier au regard des présupposés “ culturels ” liés aux enracinements de ces cas dans deux pays différents.

CAS N° 1 : la déroute du Crédit Lyonnais

Quelques données générales :

− Environ 150 milliards de FF de pertes (23-25 milliards d’euros)

Banque nationalisée à l’époque des faits.

− D.G. successifs durant la période : J. Deflassieux, 1981 – 1986, J.-M. Lévêque, 1986 – 1988, J.-Y. Haberer, 1988 - 1993., J. Peyrelevade 1993 - 2 octobre 2003 (démission à la suite du rebondissement du volet américain de l’affaire Executive Life).

− F. Gille est un des directeurs du Crédit Lyonnais de 1980 à 1992, D. Bazy lui succède en 1993. Il a écrit un ouvrage (Gille, 1999) qui constitue une justification de ses positions tout au long de ces moments difficiles ainsi que l’expression de ses regrets

− J.-L. Butsch est Secrétaire Général de la Commission Bancaire (autorité de contrôle) de 1980 à 1993.


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− J. de Larosière est Gouverneur de la Banque de France de 1987 à 1993.

− P. Barbizet, D.G. d’Artémis.

− M. Rouger est Directeur du CDR de 1995 à 1998, R. Lévy, de 1998 à 2002, J.-P. Aubert, à partir de 2002.

− Le 5 mai 1996, le siège du Crédit Lyonnais est totalement détruit par un incendie (avec l’existence, parmi d’autres, d’une “ hypothèse ” criminelle).

− - Juin 2003 : Le Crédit Agricole rachète la participation de l’Etat dans le Crédit Lyonnais qui se retrouve ainsi “ privatisé ”

− “ Le Crédit Lyonnais symbolisa, un temps, l’ambition d’une France conquérante au sein d’un monde en mutation. Son naufrage restera inscrit en lettres de feu dans l’histoire. Il y eut des sinistres bancaires autrement plus importants – dont celui des Savings and Loans américains, trois fois plus coûteux – mais aucun ne fut autant médiatisé ” (Gille, 1999, p. 11).

De nombreux éléments peuvent être ainsi mis en exergue. Nous n’en aborderons qu’un seul ici, celui de ce qui est devenu « l’affaire Executive Life » en signalant néanmoins quelques autres jalons : l’aventure de la MGM, les « affaires Tapie » dont Adidas, les mésinvestissements dans l’immobilier.

L’affaire Executive Life : d’un “ bon coup ” à un scandale Il faut rappeler que J.-F. Hénin, à la tête de Thomson Finance, fait passer, corrélativement à la réapparition de la rente financière en 1980 (situation où les taux d’intérêt redeviennent supérieurs au taux d’inflation ce qui, compte tenu de la généralisation du système de taux de change flexibles, ouvre un double horizon de spéculation, celui des cours et celui des taux) la valeur de cette filiale de Thomson créée pour gérer la trésorerie de 100 millions de FF en 1980 – 15,3 millions d’euros - à 15 milliards de FF en 1990 –2,3 milliards d’euros. Il fut, à ce titre, surnommé le “ Mozart de la finance ”. En effet, Thomson Finance a en fait réalisé l’essentiel des profits du groupe Thomson pendant la décennie 80 ! En 1990, dans la perspective d’augmenter les fonds propres du Crédit Lyonnais, P. Bérégovoy, Ministre des Finances de l’époque (donc ayant la tutelle des entreprises publiques), fait passer Thomson Finance dans le giron de ce dernier sous le nom d’Altus Finance, apportant ainsi 10 milliards de FF – 1,5 milliards d’euros - de fonds propres à la banque par échange d’actions entre groupes publics. J.-F. Hénin conservera son poste de D.G. chez Altus Finance de 1990 à 1993 avec un contrat qui le liait de façon très particulière à Altus Finance, le Crédit Lyonnais voulant “ à tout prix ” le conserver à la tête de cette banque, bref, une participation substantielle aux plus-values. On a parlé, à cet égard, de “ choc de cultures ” entre Altus Finance (160 personnes) et le Crédit Lyonnais, (plusieurs milliers de personnes), la première réalisant autant de profits que la seconde. C’est pourquoi il fut laissé une totale autonomie à Altus Finance. Altus Finance fait ce que le Crédit Lyonnais “ ne sait pas, ne peut pas ou ne veut pas faire ”. Les orientations générales d’Altus Finance sont décidées de concert entre J.-F. Hénin et J.-Y. Haberer, indépendamment du reste du Crédit Lyonnais. D’une activité de spéculation sur les monnaies, la banque de France “ pousse ” Altus Finance à des activités plus “ normales ” de banque d’affaires au regard d’entreprises en difficultés. Altus Finance est alors chargée d’entrer dans le capital de telles entreprises, de restructurer et de revendre à court ou moyen terme avec plus value (exemple GARONOR – transport-logistique, AOM – transport aérien, Marlaud – grossiste). E, 1991, la guerre du Golfe marque le début d’une crise structurelle et met à découvert Altus Finance quant aux positions prises en matière de taux d’intérêt. L’entreprise accumule les pertes qui seront affectées aux fonds propres (diminution des fonds propres donc). Altus Finance est alors mise sous surveillance (par la Cour des Comptes). On estime, en 1993, que le montant des pertes cumulées atteint 10 milliards de FF – 1,5 milliard d’euros, sa valeur d’origine).

Mais J.-F. Hénin et Altus Finance sont surtout aujourd’hui connus pour le “ coup exceptionnel ” à l’époque sur les junk bonds. Ces titres d’entreprises américaines, dont la réputation de rentabilité a été démontrée par M. Milken (fondateur du mythe du golden boy et ensuite poursuivi et emprisonné aux Etats-Unis) a été à l’origine d’une bulle spéculative. Le marché des junk bonds s’effondre début 90. J.-F. Hénin s’initie à leur potentiel avec L. Black, associé de M. Milken à la banque Drexel Burnham


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Lambert (faillite en 1990 ayant entraîné l’incarcération de M. Milken, mais pas celle de L. Black). L. Black est d’ailleurs, du fait de son nom, surnommé the Prince of Darkness par les médias américains ! J.-F. Hénin avait d’ailleurs, dès avril 1990, demandé à L. Black de constituer un fonds de placement en junk bonds – Appolo 1 où l’on retrouve des partenaires comme G. Pébereau, J.-C. Naouri, A. Mallart, M. Ladreit de Lacharrière dont l’intégralité des capitaux à investir leur a été prêtée par Altus Finance. Pour un investissement de 86 millions de dollars, ils en récupéreront 200, 3 ans plus tard. J.-F. Hénin participe au tour de table avec son fonds personnel – Pacifico : sa mise de 10 millions de FF lui rapportera 3,5 millions la première année. Après avoir constitué ce portefeuille et avoir facilité la reprise d’Altus Finance par Executive Life, il est assuré par contrat jusqu’en 1998 de toucher 20% des plus-values réalisées. L. Black aurait ainsi gagné entre 500 millions et 1 milliard de dollars… ce qui ne l’empêcha pas de collaborer activement avec la justice californienne contre ses anciens commanditaires français !

J.-F. Hénin rachète, en novembre 1991, pour 3,25 milliards de dollars un portefeuille de 6,4 milliards de dollars, celui d’Executive Life (on y trouvait des titres de créances sur des entreprises comme Samsonite etc…) plus 300 millions de dollars pour permettre la poursuite de l’activité de la compagnie d’assurance.

En effet, J. Garamendi, commissaire californien aux assurances, décide de vendre la compagnie pour éviter une catastrophe aux 340 000 assurés. Il ne faut pas oublier que ce poste est électif aux Etats-Unis. Deux autres propositions avaient été présentées par des groupes américains (National Organization of Life and Health Guaranty Association – Nolgha, et le fonds d’investissement Warner Hellmann’s and Friedmann).

L. Black, dans un article du magasine Forbes du 14 mars 1994, stigmatisera d’ailleurs l’incompétence de J. Garamendi (“ Cet accord est l’illustration de ce qui se passe quand un politicien avec une compréhension limitée du fonctionnement des marchés financiers négocie avec des interlocuteurs qui les comprennent parfaitement ”). G. Garamendi rejoindra l’administration Clinton de 1995 à 1998 comme secrétaire adjoint du département de l’intérieur puis partenaire d’une société d’investissement (Yucaipa) qui bénéfice de fonds apportés par L. Black ! Il est réélu en 2002 commissaires aux assurances en Californie, devenant ainsi le principal accusateur de ceux à qui il avait vendu Executive Life 10 ens plus tôt !

Un ensemble d’actionnaires mené par la MAAF (M. Ladreit de Lacharrière – FIMALAC, Omnium de Genève – Finindis, A. Mallart – SDI Vendôme) assure la poursuite de l’activité de la compagnie d’assurances baptisée Aurora via une holding appelée New California Life Holding. Un accord secret qui s’apparente à un portage était signé entre Altus Finance et la MAAF. La MAAF, alors en difficultés financières, s’engageait en effet à acquérir 25% du capital de New California Holding, actionnaire à 100% de Aurora. La MAAF était largement rémunérée par un prêt accordé par Altus Finance mais devait lui revendre ses titres en 1994. En décembre 1991, la justice américaine entérine cette vente. En septembre 1993, l’assureur Sun America s’ajoute aux investisseurs d’origine.

Or la conjoncture économique devient structurellement bonne aux Etats-Unis pendant toute la décennie 90, entraînant la hausse des indices boursiers que l’on sait et la valorisation corrélative de ce portefeuille. L’affaire fut si bonne que J.-Y. Haberer obtint la médaille d’or de la Chambre de Commerce internationale de New-York en 1992 ! Toujours en 1992, les gains de ce portefeuille rééquilibrèrent à eux seuls les comptes d’Altus Finance et ceux du Crédit Lyonnais.

Mais la loi américaine interdit à une banque de détenir plus de 25% du capital d’une compagnie d’assurance. Altus Finance dut donc revendre 75% des junk bonds à une filiale du Groupe Pinault, Artémis, créée pour la circonstance (75% du capital appartenaient à la Financière Pinault, société en commandite dont le Crédit Lyonnais détenait 25%, et les 25% restant au Crédit Lyonnais) pour 2 milliards de dollars, le Crédit Lyonnais garantissant tous les risques, judiciaires et de dépréciation du portefeuille. Artémis fut créée par un prêt du Crédit Lyonnais gagé sur les biens du Groupe Pinault. J.-F. Hénin quitte Altus Finance et rejoint Artémis pour gérer les junk bonds. Cette opération, vue comme un service rendu par le groupe Pinault au Crédit Lyonnais (qui avait toujours largement


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financé le développement de ses activités), fut considéré comme une “ braderie ” de ses intérêts par le Crédit Lyonnais 2 ans plus tard, tant l’opération était rentable. On estime au minimum à 5 – 6 milliards de FF – 1 milliard d’euros - la plus-value du groupe Pinault sur cette opération. En août 1994 et juin 1995, Artémis rachète en deux étapes New California Life Holding et prend le contrôle d’Aurora.

Mais cette affaire des junk bonds connut un premier rebondissement lors du démontage de l’opération à partir de 1994 démontage effectué pour faire face aux difficultés financières majeures du Crédit Lyonnais. En novembre 1994, les 25% de la Financière Pinault détenus par le Crédit Lyonnais sont revendus à la famille pour 1,5 milliards de FF – 0,23 milliard d’euros. Quant, au début de 1995, les actifs compromis du Crédit Lyonnais sont sortis de sa gestion pour être logés dans le CDR (Consortium de Réalisation), ce dernier reprend les actifs d’Altus Finance et les risques judiciaires liés. F. Pinault en donnera 4 milliards de FF – 0,6 milliard d’euros - en 1997, ce qui lui donnera le contrôle total de son groupe.

Le CDR est une institution dont les logiques vont évoluer dans le temps. D’abord considéré comme la “ mauvaise banque ” mais brièvement restée sous tutelle de la “ bonne banque ”, il va devenir une caisse de liquidation des actifs que l’on va remplir de mauvais mais aussi de quelques bons actifs, les deux catégories étant d’ailleurs très imbriquées. Il va suivre des stratégies évolutives au regard des titulaires de titres et des hommes d’affaires impliqués dans les affaires qu’il récupère. D’une perspective liquidative souple sous la direction de M. Rouget, on passera à une stratégie de pénalisation et de liquidation avec R. Lévy. De toutes façons, cet organisme, sous doté en personnel, va travailler dans l’urgence sur une situation particulièrement embrouillée et dans un contexte lui-même très évolutif. Les dossiers sont confus, leur mémoire inexistante, les liens d’intérêts particulièrement nombreux et tordus entre les dirigeants des filiales et les affaires financées.

En juillet 1998, un homme d’affaires français déclenche une procédure contre le CDR et le Crédit Lyonnais en dénonçant le montage à la justice américaine via l’avocat californien G. Fontana du cabinet Thelen Reid & Priest moyennant la valeur de 15% des amendes infligées. Il est d’ailleurs si bien informé sur le système américain qu’il a créé le 5 février 1999 la société ad hoc – RoNoLLCLimited immatriculée dans le Delaware et qui garantit l’anonymat aux actionnaires. Il en ira de même de M. G. Fontana qui touchera 13% des amendes jusqu’à 150 millions de dollars et un tarif dégressif ensuite. Le motif en était le sentiment d’avoir été injustement traîné dans la boue et spolié par le CDR. M. Fontana prit alors contact avec C. Quackenbush (républicain), commissaire californien aux assurances qui lance la première procédure civile en février 1999. Ce dernier en profite ainsi pour régler ses comptes avec son prédécesseur démocrate J. Garamendi qui a revendu Executive Life aux Français. C. Quackenbush démissionne en juillet 2000 à la suite d’accusations sur l’obtention de financements illégaux d’un assureur. On apprendra en juin 2004 par la presse à sensation (Paris-Match) que c’est en fait François Marland, lui-même très lié à de nombreuses “ affaires ” du Crédit Lyonnais, qui a dénoncé les montages correspondants à la justice américaine !

Une procédure civile s’engage en février 1999 visant Altus Finance, le Crédit Lyonnais, la MAAF et le CDR. En parallèle, le parquet de Los Angeles (pénal) avec le substitut du procureur fédéral de Californie, J. Isaacs et la FED (organisme de contrôle des banques) ouvrent chacun une enquête. Le 15 juin 2000, le juge P. Courroye chargé des dossiers du Crédit Lyonnais enquête à son tour sur l’affaire Executive Life. En février 2001, J. Peylevade est entendu par la FED. En avril 2001, J. Isaacs annonce son intention de mettre le Crédit Lyonnais et le CDR en accusation devant un grand jury. En juin 2001, l’Etat de Californie se joint à la procédure civile. En septembre 2001, sur le volet français, le juge P. Courroye met en examen J.-F. Hénin puis J.-C. Seys, Président de la MAAF.

Les différents protagonistes de l’affaire vont eux-mêmes avoir des stratégies judiciaires très fluctuantes : Artémis joue d’abord sa propre carte pour obtenir du parquet de Californie la pleine immunité pour Artémis, P. Barbizet et F. Pinault, le tout en accablant J.-Y. Haberer. Côté français, les anciens cadres dirigeants d’Altus Finance ne sont pas traités de la même façon au regard de leur mise en cause par la justice californienne. G. de la Palme voit ses frais d’avocat pris en charge par le CDR mais pas ceux de C.-E. Paquin qui, poursuivi en France pour l’affaire Altus, sera même incarcéré. Ce dernier décide de coopérer avec J. Isaacs. Le CDR essaie ensuite de bénéficier du national treatment


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pour éviter la poursuite d’un établissement financier renfloué par l’Etat, clause qui avait été invoquée lors de la faillite des Caisses d’Epargne américaines en 1989. En avril 2001, J. Isaacs aurait proposé un accord à l’amiable pour 100 millions de dollars sans garantie pour les français impliqués, offre refusée par le Crédit Lyonnais. En juin 2002, nouvel accord de 200 millions de dollars non finalisé par la FED qui transmet le dossier à J. Isaacs. Pendant ce temps, G. Fontana tente d’obtenir la coopération de F. Gille et J.-Y Haberer. Des pressions sont faites par la justice californienne sur P. Barbizet qui refuse d’accuser J. Peyrelevade. Artémis redevient cible pour que la justice californienne puisse remonter au Crédit Lyonnais. Le 16 janvier 2003, le national treatment n’est pas accordé. Le 30 juillet, l’Etat, le Crédit Lyonnais, le CDR, la MAAF et 18 personnes physiques sont inculpées de 55 charges criminelles par un jury de 55 personnes. Le 2 septembre 2003, le Crédit Lyonnais, le CDR et la MAAF signent un accord amiable excluant le groupe Pinault. Le 18 septembre, J. Isaacs introduit l’affaire du FAX du 9/12/1993 pour inculper M. J. Peyrelevade, FAX qui détaillait la situation d’Artémis et qu’il avait visé alors. Le 15 octobre 1993, compte-tenu de cette affaire du FAX, J. Chirac revient sur la décision de compromis. R. Carron, D.G. du Crédit Agricole qui vient de prendre le contrôle du Crédit Lyonnais, s’inquiète de l’affaire qui pourrait faire perdre sa licence d’exploitation américaine au Crédit Lyonnais. Le 9 décembre, les avocats du groupe Pinault acceptent de payer les 185 millions de dollars d’amende et de caution leur incombant.

La situation des différents protagonistes est la suivante :

− J.-Y. Haberer est accusé de complicité de fraude par la Justice californienne pour avoir cautionné par écrit l’opération de rachat d’Executive Life par Altus.

− J.-F Hénin est accusé d’avoir trompé la justice américaine en organisant le portage avec la MAAF, ce qui lui permettait de contourner l’interdiction fait à un établissement bancaire de détenir des participations supérieures à 25% du capital dans des entreprises.

− F. Gille, qui avait déjà rencontré le juge J. Isaacs en 1993 sur le dossier MGM et qui avait réussi à éviter, à l’époque, la condamnation du Crédit Lyonnais est inculpé lui aussi.

− D. Bazy, ex-numéro 2 du Crédit Lyonnais, PDG d’UBS Warburg Holding France est inculpé pour avoir eu entre les mains en décembre 1993 un document qui détaillait le montage de l’opération.

− E. Berloty, expert-comptable, associé de Conseils et associés est inculpé pour avoir travaillé comme expert financier du montage avec l’ensemble des acteurs.

− J. Peyrelevade, bien que président du Crédit Lyonnais après que l’opération sur la base du FAX décembre 1993.

Le gouvernement français s’est donc retrouvé devant une situation compliquée après avoir renoncé en juillet puis en septembre un accord qui incluait MM. Peyrelevade et Blazy mais excluait M. Pinault puis accepté en décembre un compromis qui incluait le groupe Pinault mais excluait les anciens dirigeants du Crédit Lyonnais. En janvier 2004 a donc été payée l’amende de 770 millions de dollars dont 470 par l’Etat français.

Interprétation du cas Crédit Lyonnais Il faut souligner d’emblée la difficulté d’interpréter une telle situation. C’est pourquoi il sera fait appel ici à plusieurs cadres d’analyse.

Les caractères institutionnels de la déroute : Il ne peut plus y avoir de faillite bancaire au sens strict du terme en France depuis la Deuxième Guerre Mondiale. Les difficultés majeures du Crédit Lyonnais par exemple, sont sans doute plus liées à un jeu social “ feutré ”, jeu social venu exacerber les conflits d’intérêts et rendre possibles des défauts majeurs de contrôle et la “ certitude ” que, pour des questions de réputation, la banque honorerait


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toujours ses engagements. Il s’est alors en quelque sorte développé un jeu qui consistait à l’alourdir ” d’engagements par les uns et par les autres. Il en ressortait, à l’époque, le sentiment d’une “ grande bureaucratie bancaire ” (qui sera d’ailleurs étudiée de façon extensive, mais en vain, par de nombreux chercheurs du domaine des sciences sociales).

Le Crédit Lyonnais, nationalisé en 1945 n’avait jamais connu de recapitalisation. Or les crédits qui peuvent être vendus par une banque dépendent du montant des fonds propres. Il faillait donc que le Crédit Lyonnais “ gagne ” ses fonds propres.

Le secteur bancaire français a largement participé à la co-construction de la mutation de l’économie française des décennies 80-90. Plus qu’aucune autre grande banque, le Crédit Lyonnais a participé à la “ banque – industrie ”, accompagnant en cela le développement des grandes affaires (Arnault, Pinault, Bouygues, Bolloré) mais aussi beaucoup de P.M.E.. Rappelons que, dans ce cadre, la rémunération de la banque est triple : les dividendes et intérêts des prêts et avances, les prestations de services, les plus-values. De plus, d’autres “ grands ” groupes industriels ont été “ sauvés ” de difficultés majeures du fait des pertes du Crédit Lyonnais : Matra – Hachette, PPR etc… Cette “ quasi ” faillite a donc joué un rôle important dans le soutient des affaires et la façon le Crédit Lyonnais a été géré, puis ensuite sa crise, ont évité la contamination de l’ensemble du système bancaire au travers de ce que l’on appelle les risques systémiques.

Or la période cruciale pour la “ faillite ” du Crédit Lyonnais repose sur des fondamentaux économiques très spécifiques : les taux d’intérêts élevés en Europe du fait du coût de la réunification allemande et des engagements de stabilité monétaire, la bulle spéculative sur l’immobilier, la guerre du Golfe qui va se caractériser par la récession la plus sévère depuis 1945 (-2,5% de décroissance du PIB en 1993, la prévision était de +1,5%…). Il y a donc aussi une dynamique des événements. Pendant que les contrôles s’effectuent et que les positions sont réservées, la crise continue et détériore ce qui l’est déjà et ce qui ne l’est pas encore.

Comme banque nationalisée, le Crédit Lyonnais était soumis à quatre tutelles / contrôles : la banque de France, la Commission bancaire, la Direction du Trésor – l’actionnaire, et la Cour des Comptes.

Comme banque nationalisée, le Crédit Lyonnais a également été confronté aux alternances politiques de la décennie 80 et 90 qui se sont caractérisées par des discontinuités dans la vision de l’actionnaire public. Outil de financement des restructurations industrielle de 1983 à 1986, il devient banque privatisable pendant la première cohabitation de 1986 à 1988, puis à nouveau banque de référence à partir de 1988 avec le dogme du “ ni … ni ” de l’époque (ni privatisation, ni nationalisation). 1993 marque une nouvelle alternance (pour des gouvernements qui vont défendre les privatisations) et 1997, une autre encore, alors que le Crédit Lyonnais était alors en pleine tourmente. Rappelons que la Commission Européenne en demandera la privatisation (“ privatisation sanction ” ?) en 1999.

A cette époque, il a été lié au jeu d’échange de titres avec d’autres entreprises publiques, en particulier dans la perspective de mise en œuvre du ratio Cooke de 1988 à 1992, date de son application obligatoire. Selon les catégories de ce ratio, les fonds propres d’une banque doivent être d’au moins 8% des encours de prêts. Le Crédit Lyonnais était à 4% en 1988.

Or, les difficultés du Crédit Lyonnais se trouvent liées à des contradictions qui apparaissent entre l’Etat actionnaire et l’Etat français, membre de l’Union Européenne. Ce sera toute l’ambiguïté des demandes de C. Van Miert, Commissaire Européen à la Concurrence, qui défendit l’idée de compensations pour les autres banques françaises privatisées (à leur demande) sur la base d’engagements confidentiels mais formels qui ne sont jamais restés longtemps confidentiels, obérant d’autant les possibilités de valorisations des actifs cédés (puisque l’on en savait les contours et l’échéance…).

Les caractères managériaux de la déroute Le Crédit Lyonnais a ainsi été conduit :

− à une expansion tous azimuts,

− à distribuer des crédits à mauvais escient,


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− à s’engager dans des spéculations hasardeuses,

− à souffrir à plein de la défaillance des dispositifs de contrôle internes et externes

− à valider des confusions d’intérêts

Au cours d’une expansion de cette importance, il se pose en effet la question de la mutation des systèmes de contrôle, en particulier des échelons de décision pour l’attribution des prêts, systèmes qui ont été allégés. Et, comme on le voit cet allègement a d’autant plus joué pour les filiales mises en situation d’indépendance sur le motif d’une recherche de souplesse (S.D.B.O., C.L.B.N., I.B.S.A., Altus ont ainsi été laissées sans véritable contrôle), la direction du Crédit Lyonnais ayant été mise dans une situation de totale dépendance quant aux informations que l’on voulait bien lui communiquer.

Durant cette période, la direction du Crédit Lyonnais a découvert la communication institutionnelle, c’est-à-dire celle qui vise l’image. Il en a sans doute abusé sur le plan externe, devenant ainsi une cible médiatique et induisant ainsi deux conséquences : l’illusion du trésor caché et le fait d’avoir retardé la communication sur les mauvaises nouvelles, les deux aspects ayant “ fait système ”. Sur le plan de la communication interne, les mêmes dérives sont apparues avec les communications enflammées sur les performances, les positions de leader et la discrétion sur les mauvais points.

Par ailleurs, les systèmes comptables ont évolué considérablement à cette même époque. La réapparition de la rente financière positive s’est caractérisée par une créativité financière. En d’autres termes, l’ingénierie financière a à la fois généré des profits considérables mais détruit les logiques de contrôle habituelles et fragilisé, en conséquence, la solidité administrative des établissements bancaires, donc généré des pertes. Les comptabilisations ont suivi mais, en même temps, ouvert des opportunités inédites au lissage des comptes, aussi bien dans l’affichage des bénéfices que dans celui des pertes. Les cabinets d’audit comptable se sont vu attribuer un rôle sans équivalent dans la construction des doctrines comptables au fil de l’eau comme dans celui de l’application des doctrines officielles. L’importance de leurs prestations de service (directes en matière d’audit et indirectes en matière de conseil) a modifié le jeu de leur “ indépendance ”.

Les dérives du leadership Le Crédit Lyonnais s’est également caractérisé par une rotation importante des cadres dirigeants impliqués dans le fonctionnement administratif et comptable (durée de présence à un poste de responsables jamais supérieure à deux ans) à la fois du fait du report de décisions (hésitations de la D.G. à l’égard de leur mission d’implantation de systèmes informatiques, par exemple) et des résistances farouches de “ barons ” plus puissants. Ces cadres sont ainsi partis avec la “ mémoire ” des dossiers.

On peut dire aussi que, malgré l’affichage de lignes stratégiques qui valaient chacune en elle-même, le crédit Lyonnais était en fait dépourvu de stratégie. L’addition de lignes stratégiques ne constitue pas en effet comme cela une stratégie.

Dans la circulation des élites du pouvoir politique aux affaires, et des affaires aux affaires, on a l’impression d’un jeu de chaises musicales tout comme de celui d’un jeu social “ feutré ” conduisant à un mix entre une représentation des affaires comme un Far-West et un jeu social entre “ gens de bonne compagnie ”. On peut même, à cet égard, parler de “ petit monde des affaires ”, voire d’affairisme tant leurs liens sont tressés et retressés tout au long de cette période.

On pourrait à ce propos reprendre et même étendre le titre de l’ouvrage de M. Kets de Vries, Leaders, fous et imposteurs, en y ajoutant prédateurs. Dans les catégories son analyse, on retrouve les logiques du leader narcissique (J.-Y. Haberer ?), c’est-à-dire celui dont “ la conscience de soi est mal cernée ou dont l’idée de puissance est irréaliste ”, le côté émotionnel de la reddition des comptes (F. Gille ?), côté qui concerne ceux qui ont sacrifié une bonne partie de leur vie personnelle pour obtenir le pouvoir et qui s’aperçoivent de la pauvreté de leur sacrifice quand ils doivent le quitter, la valorisation des “ alexthimiques ”, c’est-à-dire ceux qui n’extériorisent aucune émotion (J.-L. Butsch ?) et qui


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conduisent à l’apathie à force de ne rien risquer. Pour ce qui concerne les imposteurs, rappelons que M. Kets de Vries donne deux définitions de l’imposteur : celui qui commet des escroqueries, pratique une fraude (G. Paretti ?, Fiorini ?) et celui qui usurpe l’identité d’un autre et qui se fait passer pour ce qu’il n’est pas (G. Paretti, à nouveau ?). Et si l’imposture consiste a vouloir transformer ses rêves en réalités ou de vouloir amener les autres à ses idées, peut-il s’agir de J.-Y. Haberer à nouveau ? M. Kets de Vries associe également leadership et abus de pouvoir avec la question de la complicité (R. Maxwell ? J.-M. Lévêque ?, J.-F. Hénin ?). Nous ajoutons à cette trilogie des leaders, fous et imposteurs la catégorie du prédateur (F. Marland ?). cette conceptualisation à ; partir de l’approche de M. Kets de Vries pose toutefois la question de la limite de l’approche psychanalytique. Les “ ? ” marquent, de la part des auteurs de ce texte, l’impossibilité d’avoir pu mener l’étude clinique ad hoc. Ceci étant, elle présente le mérite de fonder le poids des individualités dans cette histoire.

Une autre conceptualisation peut être effectuée à partir des travaux de L. Brunet & A. Savoie qui mettent en avant l’importance des relations interpersonnelles constitutives des “ groupes informels ”. Ces groupes fonctionnent dans les catégories de la dynamique des groupes restreints (présence d’interactions psychologiques directes entre les membres, interdépendance des membres par rapport à un but commun, totalité dynamique en constante restructuration) au point de constituer un sous-système organisationnel doté d’une forme d’autonomie. Quand ce sous-système opère au niveau de la direction générale, on mesure tout de suite l’impact de tels groupes aux dynamiques cohésives fortes. Face aux menaces croissantes dans le temps, on peut aussi comprendre la force cohésive du besoin de protection, force démultipliée du fait de la même affiliation clanique du groupe de direction (la “ haute ” administration). On serait ainsi non seulement face à une dérive liée aux modes de fonctionnement et aux valeurs de la fonction publique, mais aussi face à un groupe doté de sa dynamique cohésive propre.

Appréciation finale L’ensemble de ces éléments a conduit à de nombreuses confusions entre les raisons internes et les raisons externes d’affichage des profits et de pertes. Il en va par exemple ainsi pour l’immobilier dont les autorités de tutelle voulaient minimiser la crise pour éviter une manique plus grande, de la nécessité faite au Crédit Lyonnais de remplir les critères du ratio Cooke etc... Les impacts sur la sincérité des comptes, en particulier au regard des provisions, ont été tels que l’on a introduit de nombreux points d’opacité ayant permis de masquer d’autres problèmes. Il en va ainsi aussi de l’argument de la globalité de la stratégie (les pertes d’une opération sont justifiables par les gains d’autres qui leur sont liées).

Il en reste une extrême difficulté à démêler les responsabilités et d’acter une “ quasi ” faillite, du fait des confusions généralisées entre les raisons internes et les raisons externes, des échelons de contrôle (Commissariat aux Comptes, Commission Bancaire, Direction du Trésor etc…). C’est ce qui a d’ailleurs justifié que, sur le volet pénal des affaires, la responsabilité des représentants des tutelles ait également été engagée.

En même temps, à partir de 1992, la Direction du Trésor va modifier sa stratégie de contrôle du Crédit Lyonnais pour un contrôle sur le “ cœur ” (cogestion, avec le Crédit Lyonnais, des 200 plus gros risques). Malgré cela, il y aura un décalage systématique entre l’apparition des pertes et leur “ reconnaissance ” véritable à la fois au Crédit Lyonnais lui-même et à “ l’extérieur ” par les organismes de tutelle et les membres du Conseil d’Administration. Or tout ceci intervient dans un contexte évolutif qui dégrade l’ensemble de façon croissante.

Les catégories du gouvernement de l'entreprise n'existaient certes pas à l'époque et l’on pourrait ainsi rétorquer que si elles avaient existé, alors un tel scandale n'aurait pas pu avoir lieu. Il faut d'abord remarquer que l'on ne peut ainsi impunément faire de la “ rétro ” histoire (Ah, si Napoléon avait gagné à Waterloo !). Le temps des hommes possède bien le caractère de l'irréversibilité. Et d'ailleurs, les catégories du gouvernement de l'entreprise mises en place ensuite n'ont pas empêché les grands et les petits scandales du début des années 2000, y compris dans le secteur bancaire ! Sans doute en ira-t-il de même malgré les rigueurs apparentes du Sarbanne-Oxley Act. Il suffit de souligner les


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contradictions qui existent entre les obligations de cette loi et le contenu largement évaluatif des normes comptables I.F.R.S..

Les contradictions d’intérêts de cette histoire sont moins celles de la vulgate des catégories du gouvernement de l’entreprise (Actionnaires – dirigeants) que celle des contradictions d’intérêts entre ceux de la Banque et ceux de l’Etat, entre ceux “ internes ” à la banque et ceux de la banque et ceux de ses clients, entre ceux de ses clients. Mais rappelons, à la lumière d’un passé récent que, quel que soit le pays et le statut de la banque (Etats-Unis, Japon etc…) dès que la taille de la faillite prend une certaine ampleur, il y a TOUJOURS intervention de l’Etat au nom de l’intérêt général ! A ce titre, les catégories du gouvernement de l’entreprise pourraient peut-être viser l’alerte en permettant de la faire jouer mais en aucun cas les solutions adoptées.

D’autres éléments importants, dans cette perspective, relèvent à la fois :

− De la “ psychologie ” des acteurs. Leur personnalité joue de façon majeure aussi bien sur la rigidité des positions que sur la confiance. Rien qu’en France, ce sont plusieurs ministres des Finances qui se sont succédés tout au long de cette période. Les personnes, au regard de leurs intérêts, de la représentation de leurs responsabilités, de leur conception de l’honnêteté, de leur cynisme, de l’opportunité de leur opportunisme jouent un rôle important dans les frictions qu’elles ont eues. C’est en particulier dans les situations de paroxysme (cf. le Monsieur X qui a dénoncé par vengeance et à son bénéfice l’affaire Executive Life).

− Des représentations des acteurs. Pour ce qui concerne le Crédit Lyonnais, les retards considérables dans les prises de décisions importantes étaient liés au fait que l’on pensait que “ ce n’était pas possible ”, qu’il “ fallait masquer ” pour “ ne pas faire peur ” ou que “ des ressources cachées seraient bien mobilisées un jour ou l’autre ”.

− Des réseaux d’alliances liés aux relations personnelles et d’affaires établis dans le temps entre les acteurs. L’histoire est terriblement têtue. C’est en particulier le cas dans des contextes qui relient des élus issus des suffrages politiques, des personnalités nommées, chassées ou confortées par les précédents, des managers nommés par les précédents ou par des dirigeants des affaires auxquelles ils collaborent.

− Des possibilités de pression. Des politiques sur les acteurs de la vie des affaires et vice versa. C’est le cas, par exemple, des commissaires aux comptes, qui “ rétro-calculaient ” des éléments du bilan à la demande des représentants de l’Etat… mais qui continuaient à profiter des juteux contrats de révision, d’audit et de conseil… Il en ressort le sentiment que l’Etat actionnaire ne pouvait maîtriser sa banque… qui était en même temps une des plus grandes banques d’Europe.

− Du temps qui passe et qui modifie les conditions générales des affaires (ce qui va jouer, par exemple, sur les rythmes des taux de croissance, les niveaux des taux d’intérêt…) et la position relative des acteurs, qu’ils restent à la même place, qu’ils en changent ou qu’ils la retrouvent. Dans le temps d’ailleurs, les hommes, les patrimoines et les affaires circulent, d’autres affaires s’arrêtent… Les catégories des stratégies de survie du Crédit Lyonnais ont ainsi évolué dans le temps en passant de la fuite en avant aux nécessités d’éviter toute contagion systémique puis à celle de sauvegarder la banque. De plus, la succession des ministres des Finances de personnalités et d’horizons politiques différents (plusieurs alternances ont eu lieu durant cette période) font que le dossier n’a jamais pu être “ bouclé ” à une étape donnée du processus… Et la question (en particulier au CDR) a bien été celle de la “ mémoire ” des dossiers.

CAS N°2 : EMLAKBANK

Quelques données générales :

− C’est une banque nationale.

− P.D.G. successifs durant la période : B. Şemiler,1987, E. Civan, 1988 – 1990, Ş.Karahasanoğlu, 1991 - 1992, A.Ayaydın, 1993 – 1994, Z. Kültürlü, 1995, V.Oral, 1996, S. Solok, 1997, F. Eker, 1998, E. Arı, 1998-1999, K. Yıldız, 1999-2000, M. Saraçöz, 2001, C.Özek, 2001.


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− Gouvernements successifs durant la période : Le 1er gouvernement d’Özal chef du parti politique ANAP, 1983-1987; le 2ème gouvernement d’Özal chef du parti politique ANAP, 1987-1989 ; le gouvernement d’Akbulut chef du parti politique ANAP, 1989-1991 ; le gouvernement de Yılmaz chef du parti politique ANAP, 1991 ; VIIème gouvernement de coalition DYP-SHP présidé par Demirel chef du parti politique DYP, 1991-1993. Le 1er gouvernement de coalition DYP-SHP présidé par Çiller chef du parti politique DYP 1993-1995 ; Le 2ème gouvernement de Çiller chef du parti politique DYP, 1995 ; le 3ème gouvernement de coalition DYP-CHP présidé par Çiller chef du parti politique DYP 1995-1996 ; le 2ème gouvernement de coalition ANAP-DYP présidé par Yılmaz chef du parti politique ANAP, 1996 ; le gouvernement d’Erbakan chef du parti politique RP, 1996-1997 ; le 3ème gouvernement de coalition ANAP-DSP-DTP présidé par Yılmaz chef du parti politique ANAP 1997-1999 ; le 4ème gouvernement de coalition DSP-MHP-ANAP présidé par Ecevit chef du parti politique DSP, 1999 ; le 5ème gouvernement de coalition DSP-MHP-ANAP présidé par Ecevit chef du parti politique DSP, 1999-2002.

− Présidents de la République durant la période : Evren (ancien militaire), 1980-1989 ; Özal (homme politique), 1989-1993 ; Demirel (homme politique), 1993-2000 ; Sezer (juriste), 2000- .

− 1988, fusion avec Anadolu Bankası (Banque d’Anatolie).

− 1992, fusion avec Denizcilik Bankası (Banque Maritime).

− 1999, inauguration de la nouvelle loi bancaire qui a entraîné la fondation de BDDK (Agence de Supervision Bancaire) en tant qu’autorité de contrôle dans le secteur bancaire.

− 2001, cession des activités d’Emlakbank en la fusionnant avec Ziraat Bankası.

Histoire de la banque Emlak ve Eytam Bankası est fondée en 1926 comme banque publique selon les directives d’Atatürk afin de promouvoir le secteur d’immobilier en octroyant des crédits. Le nom de la banque a changé et il est devenu Emlak Kredi Bankası (Banque Immobilière et de Crédit) en 1946. Les logements, principalement des maisons sur deux étages rappelant les zones suburbaines américaines, ont été construits dans les années 60 au moyen des financements la Banque Emlak, institution publique, responsable également de la construction des grands ensembles tels que celui d’Ataköy dans l’arrondissement de Bakırköy ou, plus récemment, de la ville satellite de Bahçeşehir dans la périphérie sud de l’agglomération urbaine d’Istanbul. Ces logements portent l’étiquette “Toplu Konut” (logement collectif), bien qu’ils soient destinés en réalité aux classes supérieures.

Le nom de la banque a changé de nouveau en 1988 et il est devenu Türkiye Emlak Bankası (Banque Immobilière de Turquie-Emlakbank) après la fusion avec Anadolu Bankası (Banque d’Anatolie) qui était en faillite. L’injection de banques en mauvais état financier dans la Türkiye Emlak Bankası s’est produit encore une fois en 1992 avec la fusion de Denizcilik Bankası (Banque Maritime) qui était en faillite elle aussi.

Ce sont surtout les opérations immobilières effectuées par Türkiye Emlak Bankası de manière non rentable qui ont entraîné des pertes considérables. En 1998, Türkiye Emlak Bankası s’est retirée des opérations immobilières conformément à la sentence publiée dans le journal officiel. Cette dernière avait été utilisée par les politiciens de l’époque comme moyen pour « recruter » des électeurs. D’autre part, les fonds gaspillés dans l’immobilier et des crédits accordés de façon douteuse ont fait l’objet de plusieurs procès légaux. Finalement, en 2000, Türkiye Emlak Bankası a perdu tous ses capitaux propres.

Au moment de sa fondation, le capital propre de Emlak ve Eytam Bankası était de 20.000.000 livres turques. La première succursale de la banque a été inaugurée à Ankara le 13 juillet 1926. La spécificité de cette banque publique résidait dans sa capacité à accorder des crédits contre hypothèque immobilière. Elle a continué ses activités jusqu’en 1946. Le projet, le plus important de cette période


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était le projet « Quartier Saraçoğlu » formé de 434 logements dont le premier ministre Şükrü Saraçoğlu avait initié la construction en 1944, les travaux ayant été achevés en 1946.

Suite au développement de la banque, elle a dû être restructurée afin de pouvoir élargir l’éventail des services offerts. Sous le nom de Emlak Kredi Bankası, le 1er septembre 1946, son statut est modifié. L’Etat voulant lui conférer un plus grand rôle dans la construction de logements, il a augmenté les capitaux propres de la banque de 110.000.000 livres turques à 300.000.000 livres turques en 1953.

Emlak Kredi Bankası a continué ses activités jusqu’en 1988. Durant les 42 ans de ses activités, elle a marqué le secteur immobilier et celui de la banque commerciale. Parmi les nombreux projets de logements réalisés, nous pouvons citer ceux d’Ankara Yenimahalle, Ankara Telsizler, İstanbul Levent, İstanbul Koşuyolu, İstanbul Emekli Subay Evleri, İstanbul Ataköy, İzmir Denizbostanlısı, Edirne Mimar Sinan, Eskişehir Yunuskent, Urfa, Çankırı et Diyarbakır comme étant les projets les plus importants de la période.

En outre, la banque a aussi fait sentir sa présence dans la vie économique, sociale et culturelle de la Turquie par l’intermédiaire de projets comme la construction de la Banque Centrale, de l’Opéra National à Ankara, du site TRT (la Radio Télévision Turque), des logements de l’Assemblée Nationale et de ceux du Ministère de la Défense Nationale.

En décembre 1961 fut fondée Anadolu Bankası (la Banque d’Anatolie) en fusionnant Buğday Bankası A.Ş. et Türk Ekspres A.Ş. dans l’intention de créer un support pour le commerce international. En 1987, cette banque avait un capital de 75.000.000.000 livres turques et ses succursales avaient atteint le nombre de 130. Le 8 janvier 1988, Anadolu Bankası et Emlak Kredi Bankası fusionnèrent pour former Türkiye Emlak Bankası.

La déroute Suite à l’injection de cet ensemble de banques en mauvais état financier dans Emlak Bankası, cette dernière, qui était une des plus rentables banques de la Turquie, a commencé à réaliser des pertes. De plus, les interventions des hommes politiques ont contribué à cette décadence. Suite à l’adoption du programme de libéralisation et de l’ouverture vers les marchés internationaux, le Premier Ministre Özal a transféré des jeunes cadres bien formés (la plupart aux Etats-Unis) au sommet des institutions et des entreprises turques. Ces bureaucrates qualifiés en tant que les « princes d’Özal » ont d’ailleurs été sévèrement critiqués dans les années qui ont suivi. Un de ces « princes » a été nommé PDG à Emlakbank. Plusieurs procès ont eu lieu, procès concernant les activités de la période de sa direction. Il a été accusé d’avoir généré des pertes et d’avoir diminuer les ressources bancaires. Son profil, en tant que P.D.G. d’une telle banque a été longuement discuté. Pourtant, afin d’éliminer les obstacles et conformément à la volonté des politiciens de l’époque, la loi n°440 qui était en vigueur par le biais du décret–loi n° 60 avait été modifiée et la même personne était ainsi devenu P.D.G. de ce nouvel ensemble. Son nom a été entendu de nouveau dans les années quatre-vingt-dix dans le scandale de Impexbank, banque appartenant à sa famille.

Le suivant PDG, E.Civan, était également l’un des « princes » du Premier Ministre Turgut Özal. En ce qui concerne le cas de E. Civan, il y a eu 30 dossiers judiciaires qui l’ont inculpé pour des crédits illégaux accordés à une seule personne (S. Edes), atteignant une somme de 120 millions de dollars américains. Civan avait reçu 5 millions de dollars américains de pot-de-vin en contrepartie. Cependant, suite à un conflit entre S. Edes et Civan à propos des pots-de-vin, Edes s’est adressé à la mafia pour résoudre le problème et cette dernière a organisé une attaque contre Civan. L’affaire est devenue un enjeu juridique à la suite de ces évènements et E. Civan a été, de ce fait, condamné à 7,5 ans de prison. Après 550 jours de prison, E. Civan a été libéré, profitant de la loi d’amnistie. Depuis sa libération, il n’a payé qu’un dixième de la pénalité monétaire et s’est enfui aux Etats-Unis. Après un certain temps, comme il y eut un mandat d’arrêt international lancé par Interpol, il a payé ses dettes et a ainsi évité d’être renvoyé en Turquie. Dernièrement, E. Civan a été accusé par les avocats de Emlak Investissements en Immobilier S.A. (Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş.-EGYO) d’être lié à une créance dans un projet de construction signé en 1990.


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Les autorités légales ont affirmé que, selon les rapports des inspecteurs, E. Civan, le P.D.G. de la banque et certains directeurs des firmes avaient signé des contrats frauduleux, au détriment de la banque avec des conditions inacceptables pour cette dernière en lui imposant des indemnités non-proportionnelles. En outre, le prix du mètre carré des constructions était très élevé par rapport à celui fixé par le Ministère des Travaux Publics. Ainsi, on se rendait compte que, de cette manière, fut réalisé un transfert illégal de fonds importants aux comptes du groupe ESKO (la firme de Edes).

Ş.Karahasanoğlu avait succédé E. Civan. Lui aussi, il a été accusé d’avoir accordé des crédits frauduleux. Pourtant, il a continué sa carrière dans le secteur bancaire après avoir quitté Emlakbank. Il a été jugé et emprisonné à cause de ses opérations illégales dans deux autres banques appelées Sümerbank et Etibank. Toutes les banques qu’il a dirigées ont fait faillite.

A.Ayaydın a succédé Karahasanoğlu et il est devenu le P.D.G. de Emlakbank. Subséquemment, il a préféré une carrière politique et a été élu député d’Istanbul du parti ANAP au Parlement. Lui aussi a été accusé par le Conseil de Contrôle d’avoir généré des pertes pour la banque à la suite des projets de construction non rentable.

Finalement, la banque a décidé de faire un procès contre ses anciens P.D.G. ainsi que 9 de ses directeurs pour ses créances qui ont atteint le niveau de 60.000.000.000.000 livres turques contrairement aux rapports préparés par le Haut Conseil du Contrôle. Selon l’enquête concernant la banque, les P.D.G. et les 9 directeurs ont agit contrairement aux rapports préparés par le Haut Conseil du Contrôle. En outre, on a remarqué aussi que les rapports de faisabilité et les avertissements du Trésor turc étaient niés. Malgré tout cela, des appels d’offre ont été lancés et des entreprises ont été choisies sans prendre en compte leur situation financière. Il avait été précisé que l’on aurait des pertes et qu’on devrait arrêter les projets tant que l’on n’aurait pas la possibilité de les financer par les ventes. Il fut affirmé, le 31 décembre 2000, que le projet Gaziemir a causé une perte de 18.185.000.000.000 livres turques et le projet Ataşehir, une perte de 41.039.000.000.000 livres turques. Le PDG de la banque, Ayaydın, a été donc accusé d’avoir accéléré les projets de construction contrairement à la décision du Trésor et d’avoir ainsi causé les pertes réalisées. Il s’est trouvé face à plusieurs procès contre lui. Il est passé à Etibank lorsque Ş.Karahasanoğlu, D. Bilgin et C. Çağlar ont acheté cette banque. Karahasanoğlu fut arrêté à Milan quand Etibank a été mise sous contrôle de l’Etat.

Les états financiers de la banque ont été présentés chaque année au conseil des institutions publiques, l’information analysée, mais les comptes n’ont jamais été approuvés sauf ceux de l’année 1993.

Les suivants PDG d’Emlakbank ont fait face à des mêmes accusations ses activités concernant leurs activités à Emlakbank. Par exemple, S. Solok, le plus jeune P.D.G. de la banque, a été accusé des pertes du projet Mutlukent. Le président du Conseil du Contrôle de la banque F. Eker a écrit un rapport sur Solok et, suite à ce rapport, Solok a été licencié mais il a continué sa carrière dans le secteur bancaire. Il a commencé à travailler à Yurtbank, au sein du groupe Balkaner. Pendant sa mission à Emlakbank, il avait été accusé d’avoir accordé des crédits soupçonneux à Yurtbank. Dernièrement, il y a eu des procès suite aux crédits accordés aux compagnies maritimes. En 1998, on a constaté que les pertes provenant des projets de construction étaient d’un montant de 112.500.000.000.000 livres turques et que les firmes ayant eu des contrats de construction avec Emlak Bankası étaient devenues des groupes géants possédant leurs propres banques. Après Solok, Eker a été le P.D.G. d’Emlak Bankası pour une courte durée.

Le Trésor turc a averti la Commission des Entreprises d’Etat à propos des caractéristiques du suivant PDG. La loi bancaire précisait que pour être nommée P.D.G. d’une banque d’état, il fallait avoir effectué au minimum dix ans de service au sein du secteur public. Pourtant ce n’était pas le cas pour ce dernier. Quand la commission a averti, à son tour le gouvernement le P.D.G. avait déjà complété ses 9 mois en charge de la banque. Il a aussi été accusé des crédits frauduleux accordés au secteur maritime où il a poursuivi sa carrière après sa mission à Emlakbank.

Avec chaque changement de gouvernement, on observait aussi un changement au sommet de Emlakbank qui était accompagné par le remplacement des directeurs et des vice-présidents. Selon les rapports de la Commission des Entreprises d’Etat, plusieurs d’entre eux ne possédaient pas le profil requis par la loi pour devenir P.D.G. d’une banque d’état. Les nominations au sommet de la banque se faisaient par le gouvernement. En cas des gouvernements de coalition, le partage des institutions d’état


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entre les partis faisait sujet du protocole de coalition. Donc, il serait prématuré d’assumer que les P.D.G. étaient entièrement libres dans leurs opérations bancaires. Ils répondaient plutôt aux demandes du parti politique concerné. Par contre, il est aussi immature de penser que chaque individu agissait de la même façon au sein des partis politiques. Le cas des ministres qui ont tenté d’empêcher les demandes de crédits frauduleux de la part de leur parti est un bon exemple.

Suite à des rumeurs de corruption, le président de la république, Sezer, a initié une opération contre la corruption. Il a donné au Conseil de Contrôle un ordre d’investigation pour des crédits accordés au secteur maritime. Ainsi, plusieurs P.D.G et directeurs de Emlakbank ont été interrogés. Les documents de la banque ont été confisqués. La pression des media et du public pour l’investigation des scandales bancaires était très forte. Une demande d’éthique des affaires se faisait sentir. Malgré la présence de « complices » au Parlement, une restructuration du système bancaire a été initiée. Le changement de gouvernement et de Président de la République a bouleversé la structure de pouvoir, ce qui a facilité la poursuite légale des hommes politiques qui s’étaient mêlés aux scandales.

Les fusions Les fusions bancaires visent à créer un système plus stable et fort et, dans ce but, la décision de 3/4/2001 du Conseil des Ministres fut de rattacher les banques Ziraat, Emlak et Halk à un seul conseil d’administration. Mais la propriété des actifs immobiliers d’Emlak Bankası fut transférée à (TOKİ), l’Administration du Logement collectif, du fait de son caractère spécifique, donc sous le contrôle des Ministères intéressés.

En réalité, les pertes opérationnelles d’Emlak Bankası ne sont pas très importantes mais c’est la banque qui a le plus souffert des politiques des années 80. Emlak Bankası, fusionnée avec Anadolu Bankası en 1987 a perdu son identité de banque au service du secteur immobilier et a depuis un statut indéterminé. Les pertes de Anadolu Bankası furent les premières difficultés de cette nouvelle structure. Le 29 Novembre 1992, Denizcilik Bankası (La Banque Maritime) fut aussi injectée dans Emlak Bankası. Ensuite, la banque a été aussi influencée par la faillite d’Impexbank. Ces interventions directes ont causé des problèmes de plus en plus importants. La disparition des sources de crédit est le facteur le plus important de la dégradation de la structure financière interne. Fin 2000, Emlak Bankası avait 2 filiales actives à l’étranger : la Banque du Bosphore, fondée à Paris en 1991 et Türkiye Kazakhstan Bank fondé au Kazakhstan en 1992.

Le rôle social de la banque Un autre point intéressant est à remarquer après la fusion de 1988 : la banque ayant approximativement réalisé la construction de 40.000 logements dans la période 1926-1987 en réalisant 6.000 logements par an, désormais planifiait la construction de 120.000 logements tout en ayant une identité de banque commerciale. On avait donc négligé l’importance de la phase de planification dans les décisions de ces investissements de construction et, par le biais des contrats, des ressources publiques furent gaspillées. Les contrats dont proviennent les grands problèmes sont signés durant la période de 1989-1991. Suivant la logique de ces contrats, quelques entreprises ont été constructrices et co-propriétaires du terrain tout en recevant des pré-paiements d’où elles ont eu le capital suffisant pour fonder leur propre banque.

De 1946 à 2000, Emlakbank a financé la construction la vente de logements à bas prix en donnant des crédits par hypothèque. Même si ces aides devaient être adressées à tous les types de populations (classes moyennes, riches et pauvres), ce sont surtout les familles de revenus moyens qui en ont profité, car le prêt ne couvrait pas tous les coûts et il fallait pouvoir assurer un capital de départ que ne possédaient pas les plus pauvres.

Le rôle social de l'Emlakbank est donc contestable dans sa réalisation.


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Interprétation du cas Emlakbank

Les caractères institutionnels de la déroute : Dans la plupart des pays industrialisés, mais également dans les pays émergents tels que la Turquie, la structure des systèmes bancaires a connu de nombreux changements depuis les années quatre-vingts. Ces changements sont le fruit de l’adaptation des entreprises financières, notamment les banques, au nouvel ordre des marchés financiers marqué par une ouverture des marchés qui s’est traduite par une accentuation de la concurrence. Ce « nouvel ordre » des marchés financiers n’est pas sans créer de nouvelles menaces. Ces dernières diffèrent selon le niveau de développement du pays dont la banque est originaire. En ce qui concerne les pays émergents, les systèmes bancaires sont particulièrement vulnérables comme tendent à le démontrer les exemples de l’Asie du Sud-Est, de la Russie ou encore de l’Amérique Latine. Dans le cadre de la restructuration des systèmes bancaires et des marchés financiers imposés par ce nouvel ordre mondial, comprendre la « performance bancaire » et ses « déterminants » devient un enjeux important, notamment pour les pays émergents. Ces derniers méritent une attention particulière car les problèmes bancaires survenant dans ces derniers ont des répercussions non seulement sur l’économie locale mais également dans d’autres pays et cela du fait de l’intégration croissante des marchés financiers. (Goldstein et Turner, 1996) La même situation tend à se retrouver lorsque l’on étudie les déterminants de la « performance bancaire ». En effet, la littérature retient essentiellement des variables internes ou externes de nature quantitative ou quantifiable. Autrement dit, ce sont des variables quantitatives qui expliquent la performance bancaire. Bien que ces dernières rendent compte de la performance bancaire, nous estimons qu’elles sont parcellaires et donc insuffisantes. Pour notre part, il nous apparaît important d’identifier précisément les différentes dimensions (tel que l’effet de l’appartenance du capital, de la régulation, la corruption, les caractéristiques de l’environnement institutionnel etc...) qui affectent la performance bancaire.

En Turquie, le système bancaire s’est développé après la fondation de la République Turque en 1923. De cette date jusqu’en 1980, le nombre et les activités des banques publiques et privées n’ont cessé de croître. Durant cette période, le gouvernement régulait le système bancaire par l’intermédiaire de trois institutions : (1) le Trésor Public (2) la Banque Centrale (3) le Conseil du Marché des Capitaux. Cette situation était rendue possible par le fait que l’économie turque était une économie fermée, notamment au niveau bancaire. Le gouvernement turc obligeait à respecter certains principes qui étaient assimilables à des barrières à l’entrée ou à la sortie, notamment les règles de fonds propres, des réserves et des liquidités obligatoires, le nombre de succursales et d’agences, la garantie des dépôts à terme et les intérêts des dépôts et des prêts. (Öcal, 1973).

Après 1980, la Turquie a connu d’importantes réformes économiques qui ont modifié la structure du système bancaire. En effet, à partir de cette date, la politique économique turque a clairement consisté à libéraliser l’économie notamment en favorisant l’ouverture des marchés à la concurrence étrangère. En fait, la politique économique du gouvernement turc reposait sur deux principes : la libéralisation et l’internationalisation.

En 1983, a été créé le « Fonds d’Assurance de Dépôts ». Ce fonds a pour ressource une prime d’assurance prélevée sur les comptes d’épargne. Dans le cas où les fonds disponibles s’avéreraient insuffisants, il a la possibilité d’emprunter auprès de la Banque Centrale. Au terme de la crise financière de 1994, afin de rétablir la crédibilité du système bancaire et financier, l’ensemble des comptes (à vue ou à terme) a bénéficié d’une garantie de 100% du “Fonds d’Assurance de Dépôts”. Cette garantie a eu pour effet d’inviter les déposants et les établissements financiers à prendre beaucoup de risques, ce qui s’est traduit par la faillite d’un certain nombre de banques depuis 1997 (Erçel, 1999). Depuis cette date, le fonds peut décider de prendre sous son contrôle une banque en faillite afin de vendre cet établissement. Dans ce cas, le fonds continue d’assurer une garantie à hauteur de 100%. A partir de l’année 2000, le fonds peut décider de ne plus prendre sous son contrôle une banque en faillite. Actuellement, la couverture est limitée à 50 milliards livres turcs par dépôt.


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Pour certains auteurs, l’adoption d’une politique de « libéralisation financière » en Turquie était prématurée. De ce fait, elle a contribué à fragiliser les équilibres macroéconomiques. La surévaluation de la livre turque qui a suivi la libéralisation financière a détérioré la compétitivité extérieure en rendant les produits turcs plus chers à l’exportation. L’équilibre fragile qui consistait à compenser la dégradation du solde commercial par des entrées de devises a volé en éclats dès la première modification de la note de risque attribuée à la Turquie par les agences de cotation en 1994. Celle-ci a abouti à l’une des plus profondes dépressions de l’histoire économique Turque. (Akagul, 2000, p. 93). La crise de 1994 s’est traduite par une très importante diminution du niveau des dépôts effectué par les résidents turcs dans la mesure où ces derniers n’avaient plus confiance dans le système bancaire. Les banques confrontées à cette baisse des liquidités ont dû recourir à un financement auprès de partenaires étrangers. A la suite de cette crise en 1994, trois banques (Marmara Bank, TYT Bank, Impexbank) furent mises en liquidation par le gouvernement (Şenver, 2001). En réponse au manque de confiance des épargnants suite à ces faillites, le « Fonds d’Assurance de Dépôts de l’Etat » a décidé d’étendre la garantie à 100% des dépôts. Un tel environnement institutionnel a modifié la structure du système bancaire turc. Par la garantie illimitée octroyée par l’État aux dépôts bancaires, les banques publiques bénéficiaient auprès des déposants d’une confiance importante car ces derniers estimaient que l’État couvrirait les dépôts en tant qu’unique actionnaire. Cependant, lorsque l’État a annoncé qu’il garantissait de manière illimitée tous les dépôts quelle que soit la banque, le niveau de risque est devenu identique pour toutes les banques. Dès lors, on a assisté à un transfert d’une partie des dépôts existant dans les banques commerciales publiques turques vers les autres établissements bancaires. Les banques commerciales publiques turques ont alors commencé à augmenter les taux d’intérêts portant sur les dépôts afin de concurrencer leurs homologues privées. Cette attitude a grevé négativement la rentabilité des actifs des banques commerciales publiques turques. Parmi les banques commerciales privées turques, celles qui ont tenté de s’engager dans des stratégies de prêt plus risquées du fait de la garantie octroyée par l’État ont fait faillite.

Dans un tel cadre institutionnel, une crise beaucoup plus sévère que celle de 1994 a été déclenchée par de nombreux problèmes (cf. l’aléa moral, la sélection adverse pour les comportements, l’insuffisance des capitaux propres pour la structure) en novembre 2000. Suite à cette date-là, en février 2001, la crise a été aggravée. Conséquemment à cette crise financière, les tentatives pour établir les règles solides de la gouvernance d’entreprise pour les firmes financières ainsi que non-financières se sont accélérées. Le secteur financier a été restructuré, les sanctions pour les dirigeants et les directeurs ont été renforcés. En fait, la structure réglementaire inappropriée avant la restructuration peut être considérée comme une des raisons de faillite de Emlakbank semblablement au cas Crédit Lyonnais. Quant à l’infrastructure technologique, toutes les nouveautés introduites par les banques des pays développés étaient aussitôt adoptées par la plupart des banques existant en Turquie. Si le niveau de la structure réglementaire était à la hauteur du niveau technologique, serait-il probable de vivre une telle crise bancaire ? Qui peut savoir ?

Actuellement, toutes les banques présentes en Turquie sont soumises à la loi et aux règlements bancaires. L’actuelle loi bancaire est entrée en vigueur en juin 1999. L’objective de cette loi est d’assurer la protection des droits et des intérêts des déposants, mais aussi d’assurer le fonctionnement du système de crédit en tenant compte des impératifs de développement économique, ainsi que de la confiance et de la stabilité des marchés financiers (Article 1).

Cette nouvelle loi bancaire (n° 4389) a été élaborée à partir des principes établis par le Comité de Bâle afin de superviser efficacement les établissements bancaires. Cette loi s’applique indifféremment aux banques turques et aux banques étrangères implantées en Turquie.

Suite à la loi de 1999, un conseil bancaire indépendant a été institué tant au niveau administratif que financier. La mission de ce conseil est de réguler et de contrôler les banques, d’assurer la mise en œuvre de la loi bancaire et de procéder à des modifications de celle-ci. En résumé, le conseil doit assurer le bon fonctionnement du système bancaire (Articles 3 à 6). L’organe de décision de cette instance est composé de sept membres nommés par le Conseil des Ministres. Cet organe a notamment pour mission d’autoriser toutes créations de nouvelles succursales (Article 7).


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Aucune banque n’a la possibilité d’attribuer à une même personne, qu’elle soit privée ou morale, un prêt dépassant 25% des fonds propres de la banque. Pour les prêts dépassant 10% des fonds propres, on considère que l’on est en présence de « prêts larges ». Le total des « prêts larges » ne peut excéder 8 fois le niveau des fonds propres de la banque.

Les banques sont tenues de mettre en œuvre des systèmes de contrôle efficaces, notamment par le biais de l’audit interne afin de réduire les risques. Les principes et procédures de ces systèmes de contrôle sont définis par la Commission Bancaire (Article 9/4). Une société d’audit doit, chaque année, approuver le bilan et le compte de résultats avant que ces derniers ne soient soumis à l’Assemblée Générale des actionnaires. Les banques doivent publier et présenter devant les autorités compétentes leur bilan et leur compte de résultats.

Comme on le comprend dans les paragraphes précédents, des tentatives pour améliorer le cadre institutionnel y compris le système réglementaire se sont accélérés en Turquie en 2000 parallèlement aux développements au niveau mondial (Sarbannes-Oxley Act, les initiatives de BIS etc...). En fait, avant le scandale de Emlakbank, les mécanismes de contrôle n’étaient pas nuls. Pourtant, le caractère du « jeu social » de ce scandale a empêché le bon fonctionnement de ces institutions.

De plus, les multiples rôles de l’Etat qui coexistaient dans le cas des banques publiques créaient un cadre beaucoup plus facile à contourner avant la restructuration dont on vient de parler.

Ces multiples rôles de l’Etat peuvent être énumérés de la manière suivante :

− Le rôle social qui consistait en des activités de construction d’immeubles pour « les pauvres », au départ (la clientèle ciblée est devenue « les riches » plus tard),

− L’Etat en tant qu’actionnaire,

− L’Etat en tant que le pouvoir régulateur,

− L’état en tant que trésorier (la collecte des impôts, des provisions obligatoires etc...)

Les caractères managériaux de la déroute Les problèmes primordiaux managériaux qui apparaissent dans le cas de Emlakbank sont les suivants :

− La banque octroyait des crédits à des clients ciblés et soutenus selon les stratégies des gouvernements. Comme il est mentionné dans plusieurs recherches théoriques et empiriques, les bénéfices générés par les crédits octroyés par la banque ont une répercussion sur sa performance. Conformément à ce fait, l’octroi des crédits par Emlakbank aux secteurs et aux individus très risqués (malgré les décisions des autorités de contrôle qui s’y opposaient) a entraîné sa faillite.

− La banque a augmenté ses activités en dehors du secteur bancaire, comme dans le secteur immobilier, malgré la présence des études de faisabilité défavorables et des décisions des autorités de contrôle. L’objectif de la banque, au départ, était de fournir des habitations pour « les pauvres ». Pourtant, la banque semblait avoir modifier cet objectif dans ses activités de constructions. La banque construisait des immeubles à des coûts prohibitifs que ne pouvaient acheter « les riches ». De plus, les coûts étaient parfois supérieurs au prix de vente, ce qui augmentait la perte.

− La banque a souffert de la défaillance des dispositifs de contrôle interne et externe, ce qui a entraîné une accumulation des pertes d’une manière continue.

− L’absence des mécanismes de contrôle effectif a créé des confusions d’intérêts entre les différents rôles d’une banque publique. D’une part, l’Etat est actionnaire, employeur, régulateur ayant des intérêts contradictoires. D’autre part, il existe un conflit entre les intérêts de la banque et ceux des politiciens qui détiennent le pouvoir.


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Les caractéristiques du leadership Dans le cas de Emlakbank, il est difficile d’attribuer les problèmes vécus au leadership car les durées des mandats des P.D.G. n’ont jamais dépassé deux ans et leur taux de rotation était très élevé. A chaque changement de gouvernement, tout l’échelon supérieur, y compris les directeurs, le P.D.G. et les vices directeurs changeaient. Ce fait est en phase avec la théorie des échelons supérieurs de Hambrick et Mason (1984). Plusieurs chercheurs (Guthrie et Olian, 1991; Pettigrew, 1992 ; Michel et Hambrick, 1992 ; Wiersema et Bird, 1993 ; Hambrick, 1994 ; Guthrie et Datta, 1997 ; Iterson et al., 1998) défendent que les caractéristiques des équipes de cadres supérieurs (en terme de durée de mandat, type d’expérience accumulée, autres caractéristiques démographiques et psychologiques, etc.) ne sont pas les résultats de processus aléatoires mais qu'elles sont susceptibles de refléter la situation dans laquelle les firmes fonctionnent. Les partis politiques qui ont contrôlé la banque, ont bien évidemment préféré des candidats qui partageaient les mêmes perspectives qu’eux-mêmes.

Les caractéristiques de l’environnement institutionnel mais aussi leur changement peuvent influer la composition des échelons supérieurs (Orru, et al., 1991 ; Thomas et al., 1991 ; Bantel et Finkelstein, 1995 ; Hung et Whittington, 1997). Un changement macro-institutionnel peut créer un problème d'adaptation organisationnel. Un nouvel ensemble de conditions émergent en raison des changements de l'environnement institutionnel qui agissent sur l’environnement immédiat des firmes. En fait, les changements successifs de gouvernement ont entraîné des changements similaires au niveau des cadres supérieurs de Emlakbank.

Le thème du pouvoir présente une autre dimension en soulignant l’importance des processus socio-politiques qui influent sur les décisions de recrutement des cadres supérieurs (Hambrick, 1994). Les équilibres de pouvoir dans la coalition dominante ou le changement dans la répartition du pouvoir chez les constituants externes et internes de la firme peuvent avoir des conséquences directes pour les profils et les actions des exécutifs, comme, dans le cas de Eker, Chef du Conseil de Contrôle de Emlakbank qui a acquiert un pouvoir grâce à sa spécialisation et qui a écarté le P.D.G. Solok. Les unités, les groupes ou les individus qui possèdent les capacités pour traiter les éventualités critiques saisissent le pouvoir (Pfeffer et Salancik, 1978).

La nature personnalisée et parfois implicite des liens entre les hommes politiques et les agents étatiques tel que les P.D.G. des banques publiques a entraîné des conséquences graves. Il apparaît que dans le cas de Emlakbank, les « imposteurs » étaient en majorité, mais il y avait aussi des « fous » qui avaient une vue critique sur les faits et qui essayaient d’avertir les parties concernées. De la part des PDG, il semble qu’il y avait une soumission aux politiciens. Donc, on peut même parler de leaders à rationalités multiples !

D’autre part, les dirigeants à la tête de la banque occupaient à la fois la position de Directeur Général et celle de Président du Conseil d’Administration. Ce « double rôle » a contribué à la fois au mauvais fonctionnement du contrôle et au renforcement de la rationalité limitée du dirigeant dans le cas d’Emlakbank. Finkelstein et d’Aveni (1994) et Dahya et Travlos (2000) évoquent que le « double rôle » peut présenter des avantages et des inconvénients selon le cas. Parmi les inconvénients, ils énumèrent le manque de variété des perspectives et les problèmes de contrôle.

Appréciation finale Même si le secteur bancaire peut être considéré comme un secteur très réglementé par rapport aux secteurs non financiers, les scandales ne cessent pas au niveau mondial indépendamment du niveau de développement du pays. Comme on vient de décrire, La France et la Turquie étant deux pays qui ont des caractéristiques assez différentes peuvent faire face à des problèmes similaires. En d’autres termes, les lois n’arrivent pas toujours à empêcher les problèmes vécus provenant de l’opacité et des formes de gouvernance d’entreprise. D’autre part, il faut aussi admettre que les catégories du gouvernement d’entreprise et les lois concernant ses dernières en termes de sanction étaient très limitées à l’époque des faits.


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Il paraît que la gouvernance publique porte en soi des contradictions. Dans les deux cas, il est difficile de dresser une barrière entre la politique et l’économie. Cela crée des conflits d’intérêts qui fonctionnent au détriment de la banque publique. La nature personnalisée et parfois implicite des liens entre les hommes politiques et les agents de l’Etat tels que les P.D.G. des banques publiques présente le risque de créer des résultats dramatiques. Une fois établis, ces liens deviennent institutionnalisés. Par exemple, pendant les mandats des Présidents de la République (qui sont à l’origine des hommes politiques), l’affairisme n’était pas questionné. Pourtant, avec l’arrivée du président Sezer qui était juriste et en dehors de la vie politique, les mécanismes de contrôle furent renforcés. Il est donc difficile de nier l’impact positif de l’expérience de juriste du dernier Président de la République, Sezer. Comme il était en dehors des liens « affaires - politique » déjà établis, il a été plus facile de stimuler un changement spectaculaire. En fait, les premières initiatives de ces changements avaient été prises par un ministre « technocrate », K. Dervis, qui n’était même pas député (ce qui est rare en Turquie) et ayant une expérience académique et professionnelle à la Banque Mondiale. Bien évidemment, le programme de F.M.I. qui avait été signé à l’époque de K. Dervis fut suivi par le gouvernement et le reste encore aujourd’hui. Cela veut dire que la cession des transferts des fonds de Emlakbank par le Trésorier de l’Etat a été réalisée à cette époque.

D’autre part, la circulation des élites politiques vers les affaires et des élites des affaires vers le politique nous montre les dimensions du jeu social dans les deux cas. Alors que certains des P.D.G. de Emlakbank ont poursuivi leur carrière dans la politique, d’autres ont préféré les firmes auxquelles ils avaient accordé des crédits pendant leur mandat. Même si nous pouvons préciser les traits généraux des dirigeants de la banque, il faut préciser également que la personnalité était un facteur important. Par exemple, il y a ceux qui critiquent le système (donc des « fous » selon Kets De Vries) mais qui ne peuvent survivre dans le système que quelques mois.

Finalement, la propriété du capital peut avoir des conséquences sur la performance d’une banque. La revue de la littérature nous montre que la structure du capital entendue comme la propriété du capital est une variable indépendante du genre binaire (dummy). Elle est retenue par plusieurs chercheurs dans les modèles de régression cherchant à expliquer la « performance bancaire ». Par exemple, selon Short (1979), Bourke (1989) et Çanakçı (1996), il existe un lien négatif entre la « propriété publique » et la « performance bancaire ». Ceci s’explique par le fait que la priorité des banques publiques n’est pas toujours de maximiser les bénéfices. Ainsi, le financement de certains secteurs privilégiés (le secteur immobilier dans nos deux cas), afin de soutenir leur développement, peut être l’un des objectifs confiés aux banques publiques.

Les dirigeants sont traités comme des êtres vivants démunis de personnalité. Il faudrait toutefois inclure cet aspect dans les études sur la gouvernance d’entreprise.

Mais aussi, comme dit Handy, il faut bien réfléchir sur les buts de l’entreprise. L’entreprise a-t-elle le seul but de faire des profits ? Est-ce qu’on peut réduire une activité économique à un tel but ?

Finalement alors, quelle est la position de l’enseignement du management contre l’affairisme ? A quoi sert alors l’enseignement du management ? Même pire, l’enseignement du management n’a-t-il pas conduit à la multiplication des affaires ? Ou alors, en quoi le management comme processus diffère-t-il de la vie des affaires ? Quels sont les liens qui s’établissent entre les deux ?

Ce sont les réponses à ces questions qui conditionnent le regard que l’on peut porter sur le gouvernement de l’entreprise au regard d’une efficacité supposée ou d’un “ esprit des lois ” à la Montesquieu.

Bibliographie Akagül, Deniz (2000), « L’Économie Turque au Tournant de l’An 2000 », Revue de l’Institut

International de Géopolitique, n° 69, Avril, pp. 92-99 Akat, Asaf Savaş (2001), « Turquie : Le Verrou Politique », Le Monde des Débats, n° 27,

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Articles de Presse journal Le Monde de 1990 à 2004 Articles de Presse journal Milliyet, Cumhuriyet de 1990 à 2004 et Zaman de 1995 à 2004 Bantel K. A., Finkelstein S. (1995) « The Determinants of Top Management Teams », Advances

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Presses de l’Université de Montréal Calvi F., Meurice J.-M., (1998) Série noire au Crédit Lyonnais, La Sept-Arte Canakci, Demet (1996), « Turk Bankacilik Sektorunde Karliligi Belirleyen Faktorler: Bir

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CEO Revisited », European Financial Management, vol. 6, pp. 85-101 Finkelstein S., D’Aveni R. A. (1994), « CEO Duality as a Double-Edged Sword: How Boards

of Directors Balance Entrenchment Avoidance and Unity of Command », Academy of Management Journal, vol. 37, pp. 1079-1108.

Erçel, Gazi (1999), « Türk Bankacılık Sistemi », La Banque Centrale de la Turquie, discours du président à 18 Mai, Ankara

Gille F. (1998), L’engrenage Crédit Lyonnais, Jean-Claude Lattès, Paris Goldstein, Morris, Turner P. (1996), « Banking Crises in Emerging Economies: Origins and

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General Managers », Personnel Psychology, 44, pp. 263-292 Kets de Vries M. (1995),Leaders, fous et imposteurs, Odile Jacob, Paris Hambrick D. C., Mason P. A. (1984), « Upper Echelons: The Organization as a Reflection of its

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Economic Performance », B. Nooteboom et al. (Eds.), Recent Issues In Institutional Economics, London: Routledge

Michel J. G., Hambrick D. C. (1992), « Diversification Posture and Top Management Team Characteristics », Academy of Management Journal, 35, pp. 9-37

Orru M., Biggart N. W., Hamilton G. G. (1991), « Organizational Isomorphism in East Asia », W. W. Powell & P. J. DiMaggio (Eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis, pp. 361-389, Chicago: The University of Chicago Press

Pettigrew A. (1992), « On Studying Managerial Elites », Strategic Management Journal, 13, pp. 163-182

Pfeffer J., Salancik G. (1978), The external control of organizations: A resource dependence perspective, New York: Harper&Row.

Öcal, Tezer (1973), Türk Banka Sistemi, Ankara İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi Yayınlari:59, Emel Yayıncılık Sanayi Ltd. Sti., Ankara

Şenver, Bülent (2001), “Banka Krizi”, MUFAD Muhasebe ve Finansman Dergisi, n° 9, Janvier, pp. 22-24


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Short, Brock K. (1979), “The Relation Between Commercial Bank Profit Rates and Banking Concentration in Canada, Western Europe and Japan”, Journal of Banking and Finance, vol. 3, pp. 209-219

Thomas A. S., Litschert R. J., Ramaswamy K. (1991), « The Performance Impact of Strategy-manager Coalignment: An Empirical Examination », Strategic Management Journal, 12, pp. 509-522

Wiersema M. F., Bird A. (1993), « Organizational Demography in Japanese Firms: Group Heterogeneity, Individual Dissimilarity, and Top Management Team Turnover », Academy of Management Journal, 36, pp. 996-1025


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Les réactions des étudiants en gestion face aux problèmes d’éthique comptable : une étude comparative France - Turquie.

Idil Kaya 3, Maître de Conférences Université Galatasaray Brigitte Oger 4, Maître de Conférences IAE de Paris, Université Paris 1 Panthéon Sorbonne

David E. Platt 5, Professeur, University of Texas, Austin

Les différents scandales récents, notamment aux Etats Unis et en Europe, tels que Enron, Worldcom, Arthur Andersen, Vivendi ou Parmalat, mettent en cause les comportements des dirigeants et posent une interrogation éthique, c'est-à-dire un questionnement sur des règles de conduite avec la mise en jeu de valeurs sociales et individuelles. Selon Kant, les intentions caractérisent le comportement éthique, quelles que soient les conséquences économiques, politiques ou sociales de ces comportements. L’éthique peut être envisagée à titre individuel mais l’homme est un être social, et les standards reposent sur des croyances partagées et des processus collectifs. L’existence de ces scandales conduit les observateurs à se poser diverses questions : non seulement « Qu’est ce qui a mal fonctionné ? », mais aussi « Les Professeurs de comptabilité doivent-ils enseigner l’éthique ? », ou bien « L’éthique peut-elle être enseignée ? ». Si un étudiant manque de repères moraux, un professeur peut-il faire la différence ? [Smith, 2003].

La période actuelle de discussion sur l’adoption de normes comptables internationales, dans un environnement caractérisé par un manque de confiance vis-à-vis des états financiers publiés par les entreprises, peut être l’occasion d’une réflexion élargie sur les questions d’éthique des affaires. Il nous semble important que les universitaires réfléchissent au contexte de ce challenge éthique et aux opinions des étudiants qu’ils ont en face d’eux.

Cette étude vise à comparer les réactions d’étudiants par rapport à différents problèmes éthiques et dans différents contextes. La recherche va porter sur trois pays : les Etats-Unis, la Turquie et la France, mais, au stade actuel de la recherche et dans ce papier, deux pays seulement sont étudiés, la Turquie et la France. La suite de la recherche permettra d’intégrer les Etats-Unis.

Nous nous proposons d’utiliser le questionnaire de Robert A. Peterson et Gerald Albaum [2004]. En effet ce questionnaire a été administré sur une grande échelle à des étudiants de nationalités diverses. L’un des objectifs complémentaires consistera à comparer les réactions d’étudiants spécialisés dans les disciplines comptables et financières, que nous avons interrogées, à celles des étudiants de la population générale, toutes disciplines confondues, observés par Peterson et Albaum. Ces étudiants en gestion présentent-ils des spécificités dans leurs réactions face aux problèmes d’éthique comptable ?

Revue de la littérature La recherche empirique, sur l’éthique dans le domaine comptable, repose sur les travaux de développement cognitif de Kohlberg [1969, 1984] qui a utilisé un modèle séquentiel de développement moral individuel en six étapes. Dans ces études le modèle largement utilisé des Defining Issues Test (DIT) sert à comparer la vision éthique des étudiants en comptabilité avec celle des autres étudiants en gestion.

Thorne et alii [2003] ont comparé les auditeurs du Canada et des Etats Unis pour rechercher si le contexte institutionnel national pouvait être relié à leur raisonnement moral. Ils ont également utilisé les DIT pour calculer les p-scores des auditeurs. Sims et Brikman [2003], à travers une analyse systématique de la culture organisationnelle d’Enron, ont démontré que la culture d’entreprise avait des incidences importantes sur la vision éthique de ses employés.

3 [email protected] 4 [email protected] 5 [email protected]


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Bay [2002] s’est intéressé aux implications des différentes théories sur la recherche en comptabilité. Il a remarqué que le développement des hypothèses et la discussion des résultats utilisent les étapes de Kohlberg alors que les études empiriques sont basées sur les DIT. Pant, Sharp et Cohen [2005] se réfèrent au modèle des DIT pour déterminer les principaux effets et interactions du développement moral et des conditions d’action sur les décisions des individus.

Turpen et Witmer [1997] ont étudié l’éthique dans les processus de recrutement de comptables. Ils ont comparé les perceptions des étudiants en comptabilité et des recruteurs dans les sociétés cotées. Shafer et Lowe [2002] ont conclu que des fusions acquisitions et des mouvements de regroupements de cabinets comptables ont des effets négatifs sur le professionnalisme et l’éthique. Flory et alii [1992] ont demandé à des comptables de répondre sur des échelles bipolaires à des scénarios réalistes mettant en cause des décisions éthiques, de façon à tester avec des mesures multi variées leurs jugements éthiques.

Les enquêtes réalisées par Beltramini, Peterson et Kozmetsky [1984, puis 1991] concernaient des étudiants en sciences sociales, gestion, sciences humaines, ingénierie, sciences de la nature, dans 23 états des Etats-Unis, et concluaient à une sensibilité plus forte des étudiants face aux problèmes d’éthique des affaires en 1991 qu’en 1984. Les étudiants interrogés s’intéressaient aux mesures susceptibles de développer les comportements éthiques, plutôt qu’à la mise à l’index des pratiques non éthiques. Les étudiantes de l’échantillon semblaient plus concernées par ces questions que les étudiants.

Nell Adkins et Robin R. Radke [2004] ont interrogé des étudiants et des professeurs. Ils concluent à une sensibilité aux problèmes d’éthique plus marquée chez les étudiants que chez les professeurs.

Quelques chercheurs qui pensent que l’éducation peut être la réponse à la crise éthique, ont développé des méthodes d’enseignement de l’éthique. Radke [2004] a décrit une méthode pour engager des étudiants dans des discussions concernant les comportements éthiques. Early et Kelly [2004] ont décrit plusieurs interventions pédagogiques qui ont été adoptées dans des cours d’audit, de niveau premier ou second cycle. Mintz [1995] a suggéré aux éducateurs d’utiliser les techniques d’analyse, d’apprentissage coopératif et collectif, les jeux de rôle, pour informer les étudiants de l’importance des qualités morales, et pour faciliter leur apprentissage. Il argumente sur le fait que ces qualités morales (1. la bienveillance et l’altruisme, 2. la loyauté et l’intégrité, 3. l’impartialité et l’ouverture d’esprit, 4. l’honnêteté, la confiance, la sincérité) permettent aux comptables de résister aux clients et aux pressions commerciales.

Cependant il faut se souvenir que la société Arthur Andersen, aujourd’hui disparue, avait contribué de façon significative à l’enseignement de l’éthique des affaires dans les années 1990. Elle avait procuré de l’assistance à travers des ateliers de recherche et des matériels pédagogiques [Peek et alii, 1994].

Culture Les individus sont influencés à la fois par des valeurs culturelles collectives et des valeurs individuelles. Le modèle le plus cohérent et le plus répandu concernant l’influence des caractéristiques nationales, sur les schémas organisationnels et les comportements, est celui de Hofstede. Hofstede [1980, puis 1988 et 2001] a suggéré que cinq dimensions de culture nationale sous tendent les différences dans les attitudes des individus de différentes cultures. Ces cinq dimensions sont : la distance hiérarchique, l’individualisme, l’aversion pour l’incertitude, la masculinité/féminité et la considération pour le long terme/court terme.

Les cinq dimensions France Turquie

Distance hiérarchique 68 66 Individualisme 71 37

Aversion pour l’incertitude 86 85 Masculinité 43 45

Considération pour le long terme - -


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Hofstede a classé la France et la Turquie sur une position moyenne en ce qui concerne la distance hiérarchique, avec une aversion élevée pour l’incertitude, un niveau faible par rapport à la masculinité. Ces trois dimensions sont très voisines dans les deux pays. Par contre les scores sont très différents en ce qui concerne l’individualisme.

Méthodologie de la recherche Le questionnaire utilisé dans ce papier est une réplique de celui de R.A.Peterson et G.Albaum. Cette recherche, réalisée aux Etats-Unis, porte globalement sur l’attitude d’étudiants de colléges américains à propos du système capitaliste et de l’éthique des affaires.

Nous avons suivi l’enquète de A.Peterson et Gerald Albaum. Cependant, à l’encontre de leur étude, celle-ci ne concerne que des étudiants en comptabilité et en gestion en France et en Turquie.

Echantillon et collecte des données La présente étude a été réalisée auprès d’étudiants de 3 universités à Istanbul et de 3 universités à Paris. L’échantillon comprend au total 463 étudiants en comptabilité ou en gestion.

L’échantillon français comprend 137 étudiants venant de MSTCF ou de DESS de l’Université de Paris 1 Panthéon Sorbonne, de l’Université d’Orleans et de l’Université Dauphine. L’échantillon turc comprend 231 étudiants en comptabilité, à la fois des étudiants de premier cycle de la “Haute Ecole de Profession de Comptabilité” à l’Université Galatasaray et des étudiants de troisième cycle des Universités de Marmara et d’Istanbul.

Les caractéristiques des échantillons français et turcs, en ce qui concerne le sexe, le niveau d’études universitaires, la discipline principale étudiée, l’âge, le nombre d’années passées à l’université et l’emploi éventuel, figurent dans le tableau 1 ci-dessous.

Tableau 1 . Caractéristiques de l’échantillon Sexe

France Turquie Total Taille de l’échantillon 137 231 368 F 55% 55% 55% M 45% 45% 45%

Niveau d’études France Turquie Total Taille de l’échantillon 137 231 368 1er ou 2nd cycle 19% 53% 40% 3ème cycle 81% 47% 60%

Discipline principale

France Turquie Total Taille de l’échantillon 135 231 366 Comptabilité, audit 90% 90% 90% Management, gestion 9% 10% 9% Economie, autres 1% 0% 1%


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Age

France Turquie Total Taille de l’échantillon 136 231 367 Inférieur à 20 0% 49% 31% 20-23 80% 27% 47% 24 et plus 20% 24% 22%

Nombre d’années à l’université

France Turquie Total Taille de l’échantillon 137 231 368 Une année 20,8% 13,1% Deux années 2,2% 31,6% 20,7% Trois années 16,2% 6,0% Au moins quatre années 81,6% 47,6% 60,2%

Emploi

France Turquie Total Taille de l’échantillon 137 231 368 Emploi A plein temps 1% 26% 17% A temps partiel 6% 18% 13% Pas d’emploi 93% 57% 70%

Questionnaire Nous avons utilisé le questionnaire de Peterson and Albaum. Ce questionnaire est composé de 27 items de type Likert et de 6 items caractérisant le profil démographique de l’échantillon tel que décrit dans le tableau 1.

Chacun des 27 items consiste en une affirmation avec une échelle d’appréciation en 6 catégories de “Tout à fait d’accord” à “Pas du tout d’accord”; seules les catégories extrèmes sont formalisées avec du texte. L’échelle d’appréciation utilisée est numérique de 1 à 6.

Les participants à l’enquète recevaient les consignes suivantes:

Nous sommes intéressé à connaître vos opinions et vos attitudes concernant différents thèmes. Ces thèmes sont présentés sous forme d’affirmations. Veuillez lire ces affirmations telles qu’elles sont et indiquer votre degré d’accord ou de désaccord en entourant le nombre qui correspond à votre opinion ou attitude. Il n’y a pas de réponse juste ou fausse, seule votre opinion nous intéresse.

Des 27 assertions contenues dans le questionnaire, seules 12 ont été étudiées dans ce papier. Elles sont présentées en annexe.

Résultats Le tableau 2 donne les pourcentages de réponses dans l’échantillon global pour chacun des 12 items. Les pourcentages de réponses dans le tableau 2 peuvent être déjà interprétés de manière directe. Il est intéressant par exemple de noter qu’une majorité importante (90%) des participants à l’enquète


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estiment que “Si l’on découvre qu’un manager au sein d’une entreprise a eu des comportements non-éthiques résultant essentiellement en des gains personnels (plutôt qu’en des gains pour l’entreprise), il ou elle doit être renvoyé(e) ». Cette affirmation a la plus petite variation dans les pourcentages de réponses.

Les deux autres items n’ayant pas de variation dans les pourcentages de réponses sont les suivants:

10. Si l’on découvre qu’un manager au sein d’une entreprise a eu des comportements non-éthiques résultant essentiellement en des gains pour l’entreprise (plutôt qu’en des gains personnels), il ou elle doit être renvoyé.

15. L’éthique des personnes travaillant dans les affaires est moindre que l’éthique des personnes travaillant au gouvernement.

L’item qui présente la plus grande variabilité dans les réponses est: 18.Dans les affaires, les comportements qui respectent les lois sont éthiques.

Tableau 2 . Pourcentages de réponse et les statistiques descriptives pour l’échantillon global Tout à

fait d’accord

Pas du tout d’accord

Statistiques Descriptives

1 2 3 4 5 6 N Moyenne

Ecart type

9.Si l’on découvre qu’un manager au sein d’une entreprise a eu des comportements non-éthiques résultant essentiellement en des gains personnels (plutôt qu’en des gains pour l’entreprise), il ou elle doit être renvoyé.

57% 22% 10% 4% 3% 3% 365 1,83 1,265

10.Si l’on découvre qu’un manager au sein d’une entreprise a eu des comportements non-éthiques résultant essentiellement en des gains pour l’entreprise (plutôt qu’en des gains personnels), il ou elle doit être renvoyé.

23% 18% 16% 14% 13% 16% 364 3,24 1,761

11.Les standards actuels de l’éthique des affaires correspondent bien aux besoins de la société.

5% 14% 20% 29% 18% 13% 366 3,80 1,395

12.L’éthique des affaires s’est détériorée durant les 10 dernières années.

22% 28% 19% 14% 11% 6% 365 2,82 1,492

13.Les standards actuels de l’éthique des affaires correspondent bien aux besoins du monde des affaires.

4% 17% 29% 22% 18% 10% 363 3,61 1,332

15.L’éthique des personnes travaillant dans les affaires est moindre que l’éthique des personnes travaillant au gouvernement.

6% 13% 14% 16% 19% 32% 367 4,25 1,624

16.L’éthique des personnes travaillant dans les affaires est moindre que l’éthique des personnes travaillant au sein d’organisations à but non lucratif.

16% 20% 22% 12% 13% 18% 366 3,38 1,716

17.L’éthique des personnes travaillant dans les grandes entreprises est moindre que l’éthique des personnes travaillant dans des petites entreprises

6% 15% 20% 13% 21% 25% 366 4,02 1,591

18.Dans les affaires, les comportements qui respectent les lois sont éthiques

21% 18% 23% 16% 14% 8% 368 3,07 1,569

19.Au sein de l’entreprise, la fin justifie les moyens.

14% 17% 19% 18% 15% 17% 361 3,53 1,658

21.L’éthique des affaires deviendra meilleure dans le futur.

11% 21% 26% 17% 13% 11% 366 3,33 1,509

27.Je crois que tous les étudiants en gestion devraient suivre un cours formel d’éthique des affaires.

43% 25% 15% 7% 5% 5% 366 2,20 1,424


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Le tableau 3 compare les deux échantillons français et turc. Pour simplifier la présentation, les pourcentages de réponses ont été agrégés pour refléter l’accord (les trois premières classes, soit la partie gauche du tableau, reliées à « Tout à fait d’accord ») ou le désaccord (les trois dernières classes, soit la partie droite du tableau, reliées à « Pas du tout d’accord ») en ce qui concerne chaque affirmation. En dépit de cette simplification de présentation, toutes les analyses ont été conduites au niveau des classes individuelles (c'est-à-dire que, quand des mesures de valeurs moyennes étaient faites, elles reprenaient les données des six classes).

Tableau 3. Comparaison des pourcentages de résultats Plutôt d’accord Plutôt d’accord

Echantillon français Echantillon turc

% N Moyenne (Ecart type)

% N Moyenne (Ecart type)


89% 136 2,03 90% 229 1,72


57% 137 3,39 57% 227 3,15


45% 137 3,56 36% 229 3,95


64% 136 3,01 72% 229 2,70


57% 134 3,39 46% 229 3,75


36% 137 4,17 31% 230 4,30


74% 136 2,71 48% 230 3,78

17.L’éthique des personnes travaillant dans les grandes entreprises est moindre que l’éthique des personnes travaillant dans des petites entreprises .

55% 136 3,60 33% 230 4,27


54% 137 3,53 67% 231 2,79

19.Au sein de l’entreprise, la fin justifie les moyens. 44% 137 3,76 54% 224 3,38

21.L’éthique des affaires deviendra meilleure dans le futur. 45% 137 3,80 67% 229 3,04


75% 137 2,78 88% 229 1,86

89 % des étudiants français pensent que “Si l’on découvre qu’un manager au sein d’une entreprise a eu des comportements non-éthiques résultant essentiellement en des gains personnels (plutôt qu’en des gains pour l’entreprise), il ou elle doit être renvoyé. » Les étudiants turcs et les étudiants français sont du même avis sur ce sujet.

57 % des étudiants français et des étudiants turcs pensent que « Si l’on découvre qu’un manager au sein d’une entreprise a eu des comportements non-éthiques résultant essentiellement en des gains pour l’entreprise (plutôt qu’en des gains personnels), il ou elle doit être renvoyé. »

Nous n’avons pas trouvé de résultats significatifs avec les tests Anova ; mais les pourcentages sont légèrement différents entre les deux échantillons. 64 % des turcs trouvent que les standards actuels de l’éthique des affaires correspondent bien aux besoins de la société. Ce pourcentage est de 55 % pour les Français.

Seulement 36 % des français et 31 % des turcs sont d’accord sur l’affirmation que l’éthique des personnes travaillant dans les affaires est moindre que l’éthique des personnes travaillant au gouvernement.


79/110

Robertson et Fadil [1999], qui ont construit un modèle de prise de décision éthique basé sur la culture nationale, présentent l’influence des environnements sociaux sur les visions éthiques.

Dans ses aspects transculturels, notre recherche nous conduit à constater que les ressemblances sont plus fortes que les différences. La valeur culturelle liée à la vision sociale collective que l’on trouve en Turquie explique des réactions différentes des étudiants turcs.

Différences entre les sous groupes: Bien qu’il soit utile d’analyser les réponses de l’échantillon global, il est plus intéressant d’analyser les réponses de certains sous groupes de l’échantillon. Les items sont analysés à l’aide de six groupes de variables:

1. Niveau d’études (1er ou 2nd cycle, 3ème cycle)

2. Sexe

3. Age (moins de 20, 20-23, 24ou plus)

4. Emploi (temps plein, temps partiel, sans emploi)

5. Nationalité (française, turque)

6. Nombre d’années à l’université (une, deux, trois, quatre ou plus)

Une analyse de variance (ANOVA) a été menée pour chaque item et pour les groupes de variables de façon à déterminer si une relation statistiquement significative pouvait être raisonnablement établie entre l’attitude représentée par la réponse à une affirmation et les caractéristiques personnelles représentée par les groupes de variables. Une valeur de p de .001 a été utilisée comme seuil statistique lors de l’hypothèse d’une relation significative entre une attitude et les caractéristiques personnelles.

Sur les 72 analyses de variance conduites (12 items x 6caractéristiques personnelles) 19 % suggèrent l’existence d’une relation statistiquement significative (p<.001). Il n’y avait pas de relation significative entre l’attitude face aux problèmes d’éthique des affaires et le sexe de l’étudiant. Les différences de réponses significatives les plus fréquentes ont été observées entre étudiants de niveaux d’études différents et entre étudiants qui ont, ou non, un emploi.

Trois items ont conduit à des différences de réponses entre les sous groupes qui étaient notables et/ou statistiquement significatives. Ces items sont les suivants:

18. Dans les affaires, les comportements qui respectent les lois sont éthiques.

21. L’éthique des affaires deviendra meilleure dans le futur.

27. Je crois que tous les étudiants en gestion devraient suivre un cours formel d’éthique des affaires. Pour la variable dépendante 18, les valeurs p sont significatives pour chaque variable indépendante. Les étudiants turcs et les plus jeunes (moins de 20 ans) sont plutôt d’accord sur l’opinion que ce qui est légal est éthique. Mais les étudiants français et ceux qui ont plus de 24 ans ne sont pas d’accord avec cette affirmation. Les tests de Bonferroni sont présentés en annexe B.

Quand il y a trois groupes ou plus pour une variable indépendante, nous avons utilisé les tests de Bonferroni. Les différences de moyennes sont significatives pour ces différents groupes d’étudiants.


80/110

Tableau 4. Les statistiques descriptives pour la variable dépendante 18. « Dans les affaires, les comportements qui respectent les lois sont éthiques. »

N Moyenne écart type CV % Age Inférieur à 20 113 2,04 1,433 59 20-23 172 3,41 1,401 41 24 et plus 82 3,80 1,356 35

Nombre d’années à l’université une année 48 2,04 1,637 80 deux années 76 2,03 1,306 64 trois années 22 2,77 1,152 42 au moins quatre années 221 3,68 1,351 37 Emploi A plein temps 61 3,77 1,383 37 A temps partiel 49 2,41 1,306 54 Pas d'emploi 254 3,03 1,596 53 Citoyenneté Français 137 3,53 1,345 38 Turc 231 2,79 1,629 58

Le coefficiant de variation (cv) nous montre que dans certains groupes d’étudiants la variation des reponses est trop élevée. C’est le cas des étudiants turcs (cv = 58%), les étudiants de la premiere année (cv = 80%) et les étudiants a l’age inférieur a 20 ans (cv = 59%).

Par contre, les groupes d’étudiants dont les reponses n’ont pas une grande variation sont :

− ceux qui travaillent a plein temps (cv=37%),

− ceux qui sont a l’université depuis au moins 4 ans(cv=37%),

− ceux qui sont français (cv=38%) et

− ceux qui ont 24 ans et plus.

Ces groupes sont plutôt pas d’accord avec l’affirmation “Dans les affaires, les comportements qui respectent les lois sont éthiques. » On peut dire qu’ils connaissent que ce qui est légal n’est pas toujours éthique.


81/110

Tableau 5. Les statistiques descriptives pour la variable dépendante 21. 21. L’éthique des affaires deviendra meilleure dans le futur.

Niveau d’études N Moyenne écart type cv 1er ou 2nd cycle 145 3,06 1,593 0,52 3ème cycle 220 3,52 1,419 0,40 Age Inférieur à 20 111 2,81 1,511 0,54 20-23 172 3,52 1,481 0,42 24 et plus 82 3,60 1,404 0,39 Nombre d’années à l’université une année 48 2,92 1,596 0,55 deux années 74 2,77 1,504 0,54 trois années 22 4,09 1,342 0,33 au moins quatre années 221 3,53 1,435 0,41

Emploi A plein temps 61 3,34 1,436 0,43 A temps partiel 49 2,98 1,377 0,46 Pas d'emploi 252 3,38 1,548 0,46 Citoyenneté Français 137 3,80 1,387 0,36 Turc 229 3,04 1,510 0,50

Quand nous faisons une analyse sur les differents groupes d’ étudiants français et turcs, nous voyons que les étudiants turcs de premiere et de deuxieme année sont plutôt d’accord avec cette affirmation. On peut dire qu’ils sont plus “optimistes” que les étudiants de 3eme cycle.

Les tests ANOVA nous montrent que le facteur de l’emploi est important dans le groupe des étudiants turcs du 3eme cycle.(tableau: ). Parmi les étudiants de premiere et deuxieme année il n’y a pas de difference entre les étudiants qui travaillent et ceux qui ne travaillent pas.


82/110

Tableau 6 N Moyenne écart type cv fr: au moins quatre années 112 Full 2 part 6 no 104 3,71 1,398 0,38 turc: une annee 48 2,92 1,596 0,55 full part 10 no 38 deux années 70 2,69 1,480 0,55 full 3 part 23 no 44 au moins quatre années 110 full 56 3,43 1,399 0,41 part 8 2,75 1,035 0,38 no 46 3,30 1,576 0,48


83/110

Tableau 7. 27. Je crois que tous les étudiants en gestion devraient suivre un cours formel d’éthique des affaires.

Niveau d’études N Moyenne écart type cv 1er ou 2nd cycle 146 1,97 1,318 0,67 3ème cycle 220 2,36 1,472 0,62 Age Inférieur à 20 111 1,75 1,156 0,66 20-23 172 2,46 1,519 0,62 24 et plus 82 2,30 1,411 0,61 Nombre d’années à l’université une année 47 1,97 1,451 0,73 deux années 75 1,53 0,827 0,54 trois années 22 3,27 1,517 0,46 au moins quatre années 221 2,37 1,470 0,62 Emploi A plein temps 60 2,07 1,326 0,64 A temps partiel 49 1,92 1,187 0,62 Pas d'emploi 253 2,30 1,486 0,65 Citoyenneté Français 137 2,78 1,547 0,56 Turc 229 1,86 1,224 0,66


84/110

Tableau 7 bis . N Moyenne écart type cv fr: 134 2,781022 1,546891 0,56 Full 2 part 8 no 124 turc: une annee full 47 1,978723 1,451976 0,73 part 10 no 37 deux années 72 1,513889 0,822107 0,54 full 2 part 23 no 46 au moins quatre années 109 2,036697 1,304739 0,64 full 55 part 8 no 46

Notre étude présente plusieurs limites. Dans ce papier deux pays seulement sont étudiés. Nous avons besoin de développer l’analyse des recherches causales et des corrélations pour caractériser les liens entre perceptions éthiques et différences culturelles. Nous ne pouvons expliquer toutes les différences de perception par les scores d’individualisme/collectivisme de Hofstede.

Dans les formations comptables, un cours d’éthique permettrait de sensibiliser les étudiants aux problèmes d’éthique et de développer leurs réflexions sur les aspects éthiques des décisions managériales. En particulier des discussions de groupe constitueraient un outil efficace de formation citoyenne.

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87/110

Annexe : A. Liste des 12 affirmations étudiées

Tout à fait d’accord

Pas du tout d’accord


1 2 3 4 5 6


1 2 3 4 5 6


1 2 3 4 5 6


1 2 3 4 5 6


1 2 3 4 5 6


1 2 3 4 5 6


1 2 3 4 5 6

17.L’éthique des personnes travaillant dans les grandes entreprises est moindre que l’éthique des personnes travaillant dans des petites entreprises .

1 2 3 4 5 6


1 2 3 4 5 6

19.Au sein de l’entreprise, la fin justifie les moyens. 1 2 3 4 5 6

21.L’éthique des affaires deviendra meilleure dans le futur.

1 2 3 4 5 6


1 2 3 4 5 6


88/110

B. Les tests ANOVA et Bonferroni Table:7. ANOVA for LEVEL Factor

ANOVA

,224 1 ,224 ,139 ,709

582,582 363 1,605

582,805 364

12,533 1 12,533 4,074 ,044

1113,673 362 3,076

1126,206 363

21,343 1 21,343 11,284 ,001

688,493 364 1,891

709,836 365

,926 1 ,926 ,415 ,520

809,775 363 2,231

810,701 364

10,101 1 10,101 5,770 ,017

631,905 361 1,750

642,006 362

2,469 1 2,469 ,936 ,334

962,965 365 2,638

965,433 366

9,411 1 9,411 3,216 ,074

1065,038 364 2,926

1074,448 365

6,957 1 6,957 2,762 ,097

916,868 364 2,519

923,825 365

200,088 1 200,088 104,140 ,000

703,213 366 1,921

903,302 367

102,896 1 102,896 41,641 ,000

887,104 359 2,471

990,000 360

,534 1 ,534 ,384 ,536

499,455 359 1,391

499,989 360

19,975 1 19,975 8,969 ,003

810,681 364 2,227

830,656 365

13,109 1 13,109 6,568 ,011

726,522 364 1,996

739,631 365

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

9

If a manager …personal

10

If a manager …corporate

11

Current ethical

standards …society

12

Business ethics

13

Current ethical stds

…business

15

The ethics of business…

government

16


not-for-profit

17

The ethical standards

18

Business behavior

19

Within a business firm

20

It is important

21

Business ethics will get

better

27

I believe that

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.


89/110

Table: 7 bis. Descriptive Statistics for University Level

Item Level N Mean St.Deviation

18 Undergraduate 148 2,17 1,426 Graduate 220 3,67 1,356 19 Undergraduate 143 2,87 1,502 Graduate 218 3,96 1,616


90/110

Table : 8 ANOVA for the GENDER factor

ANOVA

,697 1 ,697 ,435 ,510

582,108 363 1,604

582,805 364

1,677 1 1,677 ,540 ,463

1124,529 362 3,106

1126,206 363

10,798 1 10,798 5,622 ,018

699,038 364 1,920

709,836 365

,049 1 ,049 ,022 ,882

810,652 363 2,233

810,701 364

2,587 1 2,587 1,461 ,228

639,419 361 1,771

642,006 362

1,739 1 1,739 ,659 ,418

963,695 365 2,640

965,433 366

2,734 1 2,734 ,929 ,336

1071,714 364 2,944

1074,448 365

,026 1 ,026 ,010 ,919

923,799 364 2,538

923,825 365

9,807 1 9,807 4,017 ,046

893,495 366 2,441

903,302 367

,754 1 ,754 ,274 ,601

989,246 359 2,756

990,000 360

,108 1 ,108 ,078 ,780

499,881 359 1,392

499,989 360

1,206 1 1,206 ,529 ,467

829,450 364 2,279

830,656 365

3,738 1 3,738 1,849 ,175

735,893 364 2,022

739,631 365

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

9


10


11

Current ethical


12

Business ethics

13


…business

15


government

16


not-for-profit

17


18

Business behavior

19


20

It is important

21


better

27

I believe that

Sum of



91/110

Table: 9 ANOVA for the AGE factor Group 1: Less than 20, Group 2: 20-23, Group:3: 24 or more

ANOVA

1,878 2 ,939 ,584 ,558

580,899 361 1,609

582,777 363

8,625 2 4,313 1,389 ,251

1117,523 360 3,104

1126,149 362

19,279 2 9,640 5,077 ,007

687,296 362 1,899

706,575 364

6,210 2 3,105 1,395 ,249

803,823 361 2,227

810,033 363

6,957 2 3,478 1,967 ,141

634,671 359 1,768

641,627 361

,859 2 ,429 ,162 ,851

964,016 363 2,656

964,874 365

38,968 2 19,484 6,829 ,001

1032,856 362 2,853

1071,825 364

15,615 2 7,807 3,116 ,046

907,163 362 2,506

922,778 364

184,766 2 92,383 47,081 ,000

714,248 364 1,962

899,014 366

103,588 2 51,794 20,866 ,000

886,134 357 2,482

989,722 359

,556 2 ,278 ,200 ,819

495,400 357 1,388

495,956 359

42,199 2 21,099 9,722 ,000

785,654 362 2,170

827,852 364

35,145 2 17,573 9,048 ,000

703,030 362 1,942

738,175 364

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

9


10


11

Current ethical


12

Business ethics

13


…business

15


government

16


not-for-profit

17


18

Business behavior

19


20

It is important

21


better

27

I believe that

Sum of



92/110

Table: 9 bis. Bonferroni Tests for the age groups: Group 1: Less than 20, Group 2: 20-23, Group:3: 24 or more

Multiple Comparisons

Bonferroni

-1,37* ,170 ,000 -1,78 -,96

-1,77* ,203 ,000 -2,26 -1,28

1,37* ,170 ,000 ,96 1,78

-,40 ,188 ,105 -,85 ,05

1,77* ,203 ,000 1,28 2,26

,40 ,188 ,105 -,05 ,85

-1,12* ,194 ,000 -1,58 -,65

-1,26* ,232 ,000 -1,82 -,71

1,12* ,194 ,000 ,65 1,58

-,14 ,213 1,000 -,66 ,37

1,26* ,232 ,000 ,71 1,82

,14 ,213 1,000 -,37 ,66

-,71* ,179 ,000 -1,14 -,28

-,79* ,215 ,001 -1,30 -,27

,71* ,179 ,000 ,28 1,14

-,07 ,198 1,000 -,55 ,40

,79* ,215 ,001 ,27 1,30

,07 ,198 1,000 -,40 ,55

-,71* ,170 ,000 -1,12 -,30

-,56* ,203 ,019 -1,05 -,07

,71* ,170 ,000 ,30 1,12

,15 ,187 1,000 -,30 ,60

,56* ,203 ,019 ,07 1,05

-,15 ,187 1,000 -,60 ,30

(J) 31 Age2

3

1

3

1

2

2

3

1

3

1

2

2

3

1

3

1

2

2

3

1

3

1

2

(I) 31 Age1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

Dependent Variable18

Business behavior

19


21

Business ethics will

get better

27

I believe that

Mean

Difference

(I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound

95% Confidence Interval

The mean difference is significant at the .05 level.*.


93/110

Table: 10 ANOVA for the Employment Status factor Group:1 Yes, Full-time; Group: 2 Yes,Part-time; Group:3 No.

ANOVA

1,468 2 ,734 ,462 ,630

568,538 358 1,588

570,006 360

21,096 2 10,548 3,414 ,034

1102,879 357 3,089

1123,975 359

43,793 2 21,897 12,065 ,000

651,535 359 1,815

695,329 361

15,169 2 7,585 3,472 ,032

782,022 358 2,184

797,191 360

28,475 2 14,237 8,392 ,000

605,647 357 1,696

634,122 359

3,846 2 1,923 ,727 ,484

952,341 360 2,645

956,187 362

19,880 2 9,940 3,457 ,033

1035,167 360 2,875

1055,047 362

7,727 2 3,863 1,536 ,217

903,138 359 2,516

910,865 361

51,852 2 25,926 11,123 ,000

841,431 361 2,331

893,283 363

32,244 2 16,122 5,990 ,003

952,753 354 2,691

984,997 356

3,319 2 1,660 1,200 ,302

489,656 354 1,383

492,975 356

6,650 2 3,325 1,463 ,233

816,179 359 2,273

822,829 361

7,288 2 3,644 1,796 ,167

728,174 359 2,028

735,461 361

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

9


10


11

Current ethical


12

Business ethics

13


…business

15


government

16


not-for-profit

17


18

Business behavior

19


20

It is important

21


better

27

I believe that

Sum of



94/110

Table: 10 bis. Bonferroni Tests for the employment status groups:


Bonferroni

1,25* ,258 ,000 ,63 1,88

,67* ,192 ,002 ,21 1,14

-1,25* ,258 ,000 -1,88 -,63

-,58* ,210 ,018 -1,09 -,08

-,67* ,192 ,002 -1,14 -,21

,58* ,210 ,018 ,08 1,09

,83* ,251 ,003 ,22 1,43

,73* ,186 ,000 ,28 1,18

-,83* ,251 ,003 -1,43 -,22

-,10 ,205 1,000 -,59 ,39

-,73* ,186 ,000 -1,18 -,28

,10 ,205 1,000 -,39 ,59

1,36* ,293 ,000 ,66 2,07

,74* ,218 ,002 ,22 1,27

-1,36* ,293 ,000 -2,07 -,66

-,62* ,238 ,029 -1,19 -,05

-,74* ,218 ,002 -1,27 -,22

,62* ,238 ,029 ,05 1,19

(J) 32 Employed2

3

1

3

1

2

2

3

1

3

1

2

2

3

1

3

1

2

(I) 32 Employed1

2

3

1

2

3

1

2

3


Current ethical


13


…business

18

Business behavior

Mean

Difference





95/110

Table: 11 ANOVA for the Citizenship factor Group:1 French; Group:2 Turkish

ANOVA

8,373 1 8,373 5,291 ,022

574,433 363 1,582

582,805 364

5,288 1 5,288 1,708 ,192

1120,918 362 3,096

1126,206 363

12,742 1 12,742 6,654 ,010

697,094 364 1,915

709,836 365

7,901 1 7,901 3,573 ,060

802,801 363 2,212

810,701 364

10,875 1 10,875 6,220 ,013

631,131 361 1,748

642,006 362

1,599 1 1,599 ,605 ,437

963,834 365 2,641

965,433 366

96,941 1 96,941 36,098 ,000

977,507 364 2,685

1074,448 365

39,324 1 39,324 16,183 ,000

884,501 364 2,430

923,825 365

47,173 1 47,173 20,167 ,000

856,128 366 2,339

903,302 367

11,967 1 11,967 4,393 ,037

978,033 359 2,724

990,000 360

1,364 1 1,364 ,982 ,322

498,625 359 1,389

499,989 360

49,414 1 49,414 23,023 ,000

781,242 364 2,146

830,656 365

72,672 1 72,672 39,662 ,000

666,959 364 1,832

739,631 365

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

9


10


11

Current ethical


12

Business ethics

13


…business

15


government

16


not-for-profit

17


18

Business behavior

19


20

It is important

21


better

27

I believe that

Sum of



96/110

Table: 11 ANOVA for University Years 1, 2, 3, 4 or more years

ANOVA

3,914 3 1,305 ,812 ,488

578,196 360 1,606

582,110 363

47,940 3 15,980 5,328 ,001

1076,726 359 2,999

1124,667 362

35,405 3 11,802 6,323 ,000

673,785 361 1,866

709,189 364

6,323 3 2,108 ,944 ,419

803,710 360 2,233

810,033 363

18,100 3 6,033 3,477 ,016

621,292 358 1,735

639,392 361

1,815 3 ,605 ,227 ,877

963,059 362 2,660

964,874 365

50,749 3 16,916 5,999 ,001

1018,008 361 2,820

1068,756 364

40,905 3 13,635 5,582 ,001

881,873 361 2,443

922,778 364

218,602 3 72,867 38,696 ,000

683,556 363 1,883

902,158 366

130,099 3 43,366 18,088 ,000

853,501 356 2,397

983,600 359

5,146 3 1,715 1,237 ,296

493,851 356 1,387

498,997 359

53,313 3 17,771 8,272 ,000

775,575 361 2,148

828,888 364

67,752 3 22,584 12,135 ,000

671,837 361 1,861

739,589 364

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

Between Groups

Within Groups

Total

9


10


11

Current ethical


12

Business ethics

13


…business

15


government

16


not-for-profit

17


18

Business behavior

19


20

It is important

21


better

27

I believe that

Sum of



97/110


Bonferroni

,67 ,254 ,051 ,00 1,35

,75 ,353 ,203 -,18 1,69

-,02 ,219 1,000 -,60 ,57

-,67 ,254 ,051 -1,35 ,00

,08 ,331 1,000 -,80 ,96

-,69* ,183 ,001 -1,17 -,20

-,75 ,353 ,203 -1,69 ,18

-,08 ,331 1,000 -,96 ,80

-,77 ,305 ,074 -1,58 ,04

,02 ,219 1,000 -,57 ,60

,69* ,183 ,001 ,20 1,17

,77 ,305 ,074 -,04 1,58

,02 ,253 1,000 -,66 ,69

-,73 ,353 ,235 -1,67 ,21

-1,64* ,219 ,000 -2,22 -1,06

-,02 ,253 1,000 -,69 ,66

-,75 ,332 ,152 -1,63 ,13

-1,66* ,182 ,000 -2,14 -1,17

,73 ,353 ,235 -,21 1,67

,75 ,332 ,152 -,13 1,63

-,91* ,307 ,019 -1,72 -,10

1,64* ,219 ,000 1,06 2,22

1,66* ,182 ,000 1,17 2,14

,91* ,307 ,019 ,10 1,72

,24 ,294 1,000 -,54 1,02

-,45 ,404 1,000 -1,53 ,62

-1,14* ,256 ,000 -1,82 -,46

-,24 ,294 1,000 -1,02 ,54

-,69 ,375 ,398 -1,69 ,30

-1,37* ,207 ,000 -1,92 -,82

,45 ,404 1,000 -,62 1,53

,69 ,375 ,398 -,30 1,69

-,68 ,346 ,298 -1,60 ,24

1,14* ,256 ,000 ,46 1,82

1,37* ,207 ,000 ,82 1,92

,68 ,346 ,298 -,24 1,60

,15 ,272 1,000 -,57 ,87

-1,17* ,377 ,012 -2,18 -,17

-,62 ,233 ,051 -1,24 ,00

-,15 ,272 1,000 -,87 ,57

-1,32* ,356 ,001 -2,26 -,38

-,76* ,197 ,001 -1,29 -,24

1,17* ,377 ,012 ,17 2,18

1,32* ,356 ,001 ,38 2,26

,56 ,328 ,540 -,31 1,43

,62 ,233 ,051 ,00 1,24

,76* ,197 ,001 ,24 1,29

-,56 ,328 ,540 -1,43 ,31

,45 ,254 ,481 -,23 1,12

-1,29* ,352 ,002 -2,23 -,36

-,40 ,219 ,426 -,98 ,18

-,45 ,254 ,481 -1,12 ,23

-1,74* ,331 ,000 -2,62 -,86

-,84* ,182 ,000 -1,33 -,36

1,29* ,352 ,002 ,36 2,23

1,74* ,331 ,000 ,86 2,62

,90* ,305 ,021 ,09 1,71

,40 ,219 ,426 -,18 ,98

,84* ,182 ,000 ,36 1,33

-,90* ,305 ,021 -1,71 -,09

(J) 35 Univ. years

1 One

2 Two

3 Three

4 Four or more2

3

4

1

3

4

1

2

4

1

2

3

2

3

4

1

3

4

1

2

4

1

2

3

2

3

4

1

3

4

1

2

4

1

2

3

2

3

4

1

3

4

1

2

4

1

2

3

2

3

4

1

3

4

1

2

4

1

2

3

(I) 35 Univ. years

1 One

2 Two

3 Three

4 Four or more1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

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Current ethical


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Business behavior

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Business ethics will

get better

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I believe that

Mean

Difference





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Une étude empirique sur l’évaluation du risque des PME en Turquie de la perspective des experts comptables

Mehmet BOLAK, Professeur, Université Galatasaray Ömür SÜER, Maitre de conférences, Universtité Galatasaray

Résumé : Le concept de la sécurité financière est devenu de plus en plus important suite à la multiplication des scandales tel que celui d’Enron. Dans cette étude, nous avons tenté à identifier les risques auxquels les PME turques non cotées à la bourse d’Istanbul font face et le degré de perception de ces risques par les dirigeants. Notre recherche est réalisée à partir d’un échantillon composé des experts comptables qui travaillent essentiellement avec les PME.

Mots clés : PME, Contrôle de Gestion, Risque

1 Introduction

L’attention portée au concept de la sécurité financière est devenue plus profonde dans ces dernières années. L’importance donnée à ce sujet trouve son origine dans la multiplication des scandales tel que celui d’Enron. Dans ce cadre, de nouvelles lois et règlements sur la sécurité financière sont actuellement en discussion et mettent l’accent sur l’importance du contrôle de gestion.

Les entreprises côtées ayant plusieurs actionnaires et étant soumises à un contrôle périodique plus rigoureux, par la demande des institutions comme SPK (Conseil du marché des capitaux) et IMKB (Bourse des valeurs mobilières d’Istanbul), sont conçues comme des entreprises plus fiables par rapport aux PME qui ont un processus du contrôle interne plus flexible. Dès lors, l’interrogation de la transparence et de la fiabilité de ces dernières devient de plus en plus importante.

Nous visons dans notre recherche à identifier les risques auxquels les PME turques, non côtées font face et le degré de perception de ces risques par les dirigeants.

2 Les PME

Nous constatons l’existence de différentes définitions du terme PME suivant les pays et les secteurs. Les différences dans la situation économique des pays ont amené les pays à définir différemment les PME (Altıntop, 2003). L’entreprise mentionnée dans la section 2 de la loi mise en rigueur le 12.04.1990 en vue de fonder l’institution pour supporter le développement des PME (KOSGEB), est définie de la manière suivante: “les entreprises industrielles ayant 1-50 employés sont définies comme des petites entreprises; et les entreprises ayant 51-150 employés sont des entreprises de taille moyenne”(KOSGEB, 2003).

Il existe également des tentatives au sein de l’union européenne, afin de définir les PME. Selon la nouvelle définition faite par l’union européenne, les entreprises ayant moins de 250 employés sont conçues comme PME. L’entreprise ayant 50-250 employés est considérée comme une entreprise de taille moyenne; l’entreprise ayant moins de 50 employés est considérée comme une petite entreprise et l’entreprise ayant moins de 10 employés est définie comme une très petite entreprise (www.kobinet.org.tr). Il existe plusieurs études théoriques et empiriques sur les PME qui concentrent sur les différents aspects des PME tels que leurs fonctions dans l’économie, leurs problèmes financiers etc.

Oktay et Güney (2002), dans leur recherche, ont regroupé les apports économiques des PME de la manière suivante: la création de l’emploi, l’adaptation rapide aux nouveautés par leur flexibilité,


100/110

l’incitation à l’entrepreuneuriat, la différenciation des produits et la production des intrants aux grandes entreprises.

Parmi les problèmes des PME mentionnés dans plusieurs travaux, nous pouvons énumérer les suivants: l’insuffisance du capital propre, les charges financières élevées, les problèmes de garantie, gages, dans l’utilisation des crédits bancaires, l’impossibilité de profiter suffisamment des offres publiques (Aras, G. et A. Müslümov (2002); Oktay et Güney (2002); KOSGEB (2004)). Aras et Müslümov (2002) ont souligné aussi que les PME ayant fondamentalement des problèmes de financement, sont plutôt concentrées dans le secteur de la production. De plus, ces dernières, ne possédant pas leurs propres marques, n’arrivent pas à aller plus loin d’un simple sous-traitant.

Selon les résultats d’une recherche exploratoire réalisée par Oktay et Güney (2002) sur 36 PME situées à İstanbul, Trabzon, Gaziantep, Denizli et Eskişehir, 96% des PME n’ont pas de plan d’offre publique, 55% n’ont jamais utilisé des crédits bancaires. Celles qui les utilisent, choisissent en majorité les crédits à court terme. Outre, 68% de ces PME affirment avoir des problèmes financiers dû aux taux d’intérêt élevés.

3 Le contrôle de gestion

Chaque entreprise doit faire des annonces et des déclarations à des institutions, à des autorités et aux actionnaires suivant les exigences de sa structure. Ces annonces influent sûrement sur les décisions des investisseurs, des banques, des entités juridiques. Donc, le degré de fiabilité de ces annonces a une grande importance car une information non-fiable peut endommager les autres organisations, les preneurs de décisions et l’ensemble de la société en empêchant l’utilisation efficace des ressources (Kenger, 2001).

Le contrôle interne est un système d’organisation qui comprend les procédures de traitement de l’information comptable et les procédures de vérification du bon traitement de cette information comptable. Il a pour but de sauvegarder le patrimoine et d’améliorer les performances.

Le contrôle, dans son sens large englobe l’étude et la vérification des explications et chiffres annoncés dans les tableaux financiers. Outre, le contrôle contient l’évaluation de la présentation des principes comptables appliqués, celle de la présentation des prévisions comptables des dirigeants et des tableaux financiers.

Durant ces dernières années, le contrôle fait face à des problèmes importants concernant les attentes dans les domaines de la qualité de l’information financière et du rôle du contrôleur (Uysal, 2004). L’existence des applications réalisées contre les principes comptables dans les affaires comme Enron, WorldCom, AOL, etc. et l’existence des cabinets du contrôle ayant confirmé ces applications (Arthur Andersen et les autres), ont été à l’origine de Sarbanes-Oxley Act (la loi sur l’application des principes comptables des entreprises côtées aux Etats-Unis mise en rigueur le 30.07.2002) (Koç, 2002). Cette loi est en fait, une loi pour contrôler les contrôleurs. Elle vise à vérifier et à améliorer la fiabilité des annonces faites par les entreprises côtées. Elle protège ainsi les investisseurs (Aysan, 2003).

4 La recherche

Dans cette section, après avoir défini l’objectif de notre recherche, nous allons passer à la méthodologie adoptée. Les résultats seront présentés à la fin de cette section.

4.1 L’objectif de la recherche Les résultats d’une étude réalisée en Turquie à partir de 1000 plus grandes entreprises industrielles où le contrôle interne doit être plus rigoureux par rapport aux PME, montrent que 51,2% de ces entreprises ne réalisent pas de contrôle interne et que dans une grande majorité des entreprises possédant un département du contrôle interne, le statut et les fonctions de ce dernier ne sont pas compatibles entre elles. Cette situation donne l’impression que les grandes entreprises industrielles négligent le contrôle interne (Tuan et Sağlar, 2004). Cette négligence rencontrée même dans les grandes entreprises industrielles turques augmente nos soucis concernant la situation dans les PME.


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L’objectif essentiel de cette recherche est de définir le degré du risque auquel les PME établies en Turquie font face dans différentes situations. Pour ce faire, nous avons contacté les experts comptables travaillant avec plusieurs PME.

Dans le processus de définition des domaines de risques pour les PME, nous avons profité de la théorie des stakeholder (stakeholder theory) l’une des nouvelles théories développées dans le domaine des responsabilités de l’entreprise. “Stakeholder, se situe dans l’environnement où l’entreprise se fonctionne. On peut affirmer que cet environnement est essentiellement formé des actionnaires, des clients, des employés, des fournisseurs et de l’état. D’une manière plus élargie, les entreprises d’assurance, les organismes régulateurs, les consommateurs finaux, les divers centres d’intérêt et les investisseurs peuvent faire partie de cet environnement. Dans le cadre de ces nouveaux concepts développés dans le domaine des responsabilités de l’entreprise, cette dernière doit servir tous les stakeholders.” (Ertuna, 2003)

4.2 La méthodologie de la recherche Les données sont recueillies à partir des questionnaires remplis par les experts comptables à Istanbul. La population de la recherche est donc formée par tous les experts comptables travaillant surtout avec les PME. Le nombre de répondants est de 43, il est alors recommandé d’être prudent en faisant des généralisations. Il serait alors beaucoup plus convenable d’évaluer notre recherche comme une recherche exploratoire qui sera à la base de futures phases.

Le questionnaire utilisé dans cette recherche est formé de 8 questions à une échelle du type Likert à 5 points.

Notre analyse commence par des statistiques descriptives comme les fréquences etc.. et continue par l’analyse des relations entre les variables. Nous envisageons trouver des relations négatives entre ;

− les variables de l’exposition des entreprises aux risques dans les domaines de production, de financement, d’achat, des accidents de travail, de la perte du savoir-faire

et

− les variables d’information et du savoir-faire dans différents domaines (droit du travail, comptabilité, systèmes d’information), l’importance accordée au contrôle interne et au management des risques, la fiabilité des tableaux financiers.

Les données ainsi recueillies sont traitées sur le logiciel SPSS.

4.3 L’interprétation des résultats L’analyse du tableau 1 indique que le risque de l’usage pour des raisons personnelles du patrimoine professionnel est le risque le plus élevé pour les PME (risque d’exposition forte+très forte: 46,51%). Un autre point à préciser est que 85,37% des répondants trouvent que les PME sont faiblement exposés aux risques provenant des responsabilités civiles professionnelles.


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TABLEAU 1 Compte tenu de votre expérience professionnelle, pouvez-vous apprécier l’exposition des entreprises aux risques dans la liste ci-dessous ?

(de la note 1(exposition faible), ...................à la note 5 (exposition forte)).

Freq.

% Cum. % Freq.

% Cum. %

très faible 14 32,56 32,56 très faible 12 27,91 27,91 faible 9 20,93 53,49 faible 7 16,28 44,19 moyen 15 34,88 88,37 moyen 16 37,21 81,40 forte 4 9,30 97,67 forte 6 13,95 95,35 très forte 1 2,33 100,00 très forte 2 4,65 100,00

Accidents du travail du personnel

Total 43 100,00

Fraudes aux dépens de l’entreprise

Total 43 100,00


Maladies professionnelles du personnel

Total 43 100,00

Risque pénal

Total 43 100,00


Non respect de la réglementation en matière d'hygiène et de sécurité

Total 43 100,00

Sécurité informatique

Total 43 100,00


Non respect de la réglementation en matière de pollution

Total 43 100,00

Piratage de logiciels

Total 43 100,00


Intrusion dans les locaux : vol, vandalisme

Total 43 100,00

Sécurité produits

Total 43 100,00


Responsabilité civile professionnelle

Total 41 100,00

Sécurité consommateurs

Total 43 100,00


Espionnage économique

Total 43 100,00

Destruction de l'outil de travail

Total 43 100,00


Perte de savoir-faire

Total 39 100,00

Confusion entre patrimoine personnel et patrimoine professionnel

Total 43 100,00


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Comme le tableau 2 indique, les PME sont plus exposées aux risques en ‘gestion de trésorerie’ et en ‘marketing’. Le taux des réponses ‘exposition forte’ et ‘exposition très forte’ atteint 42,86% pour la ‘gestion de trésorerie’ et de même le 41,46% pour le ‘marketing’ mais pour les fonctions ‘achats’ et ‘rémunération et charges sociales’ on remarque que ces deux dernières fonctions sont perçues comme les moins risquées.

TABLEAU 2 Compte tenu de votre expérience professionnelle, pouvez-vous apprécier l’exposition dse entreprises aux risques dans chacun des cycles

proposés dans la liste ci-dessous ? (de la note 1(exposition faible), ...................à la note 5 (exposition forte)).

Freq

. % Cum. % Freq

. % Cum. %


Achats

Total 43 100,00

Investissement

Total 42 100,00 très faible 9 20,93 20,93 très faible 4 9,52 9,52 faible 6 13,95 34,88 faible 6 14,29 23,81 moyen 15 34,88 69,77 moyen 16 38,10 61,90 forte 11 25,58 95,35 forte 11 26,19 88,10 très forte 2 4,65 100,00 très forte 5 11,90 100,00

Stockage

Total 43 100,00

Financement


Production

Total 42 100,00

Trésorerie


Commer- cialisation

Total 41 100,00

Rémunérations et charges sociales

Total 43 100,00

Selon les résultats présentés dans le tableau 3, nous constatons que les répondants croient que les PME ont des compétences importantes dans les domaines de ‘communication’ et ‘marketing’ et qu’elles sont insuffisamment compétentes en ‘droit du travail’ et en ‘droit des sociétés’.

très faible 10 23,26 23,26 faible 9 20,93 44,19

moyen 11 25,58 69,77

forte 7 16,28 86,05

très forte 6 13,95 100,00

Perte de données informatisées

Total 43 100,00


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TABLEAU 3 Les compétences des entreprises dans les domaines suivants, vous semblent, d’une manière générale:

(faibles / 1 ...................importantes /5)

Freq

. % Cum. % Freq

. % Cum. %


Droit du travail

Total 43 100,00

Marketing

Total 43 100,00 très faible 20 46,51 46,51 très faible 3 6,98 6,98 faible 11 25,58 72,09 faible 8 18,60 25,58 moyen 7 16,28 88,37 moyen 19 44,19 69,77 forte 5 11,63 100,00 forte 7 16,28 86,05

très forte 6 13,95 100,00

Droit des sociétés

Total 43 100,00

Finance


très forte 1 2,38 100,00

Réglementation professionnelle spécifique

Total 43 100,00

Contrôle de gestion


très forte 4 9,52 100,00

Fiscalité

Total 43 100,00

Informatique


Comptabilité

Total 43 100,00

Gestion des ressources humaines

Total 43 100,00 très faible 4 9,52 9,52 faible 8 19,05 28,57 moyen 14 33,33 61,90 forte 11 26,19 88,10 très forte 5 11,90 100,00

Communication

Total 42 100,00

Les facteurs qui peuvent influencer négativement les efforts de la maîtrise des risques dans les PME sont cités dans le tableau 4. Par l’étude du tableau, on constate que parmi les facteurs, le sentiment d’inutilité (52,38%) et le manque de compétences (50%) sont les facteurs les plus influents sur une démarche en vue de maîtriser les risques.

TABLEAU 4 Dans les PME, la mise en oeuvre d'une démarche en vue de maîtriser les risques vous semble contrariée par les facteurs cités ci-dessous :

(de 1(facteur plutôt faible),…… à 5(facteur plutôt important))

Freq.

% Cum. % Freq % Cum. %

très faible 4 9,52 9,52 très faible 8 19,05 19,05 faible 10 23,81 33,33 faible 8 19,05 38,10 moyen 8 19,05 52,38 moyen 11 26,19 64,29 fort 5 11,90 64,29 fort 8 19,05 83,33 très fort 15 35,71 100,00 très fort 7 16,67 100,00

Manque de sensibilisation

Total 42 100,00

Manque de moyens

Total 42 100,00 très faible 3 7,14 7,14 très faible 4 9,52 9,52 faible 9 21,43 28,57 faible 7 16,67 26,19 moyen 9 21,43 50,00 moyen 9 21,43 47,62 fort 11 26,19 76,19 fort 9 21,43 69,05 très fort 10 23,81 100,00 très fort 13 30,95 100,00

Manque de compétence

Total 42 100,00

Sentiment d'inutilité

Total 42 100,00


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très faible 6 14,29 14,29 très faible 6 14,29 14,29 faible 8 19,05 33,33 faible 9 21,43 35,71 moyen 10 23,81 57,14 moyen 12 28,57 64,29 fort 12 28,57 85,71 fort 8 19,05 83,33 très fort 6 14,29 100,00 très fort 7 16,67 100,00

Absence de motivation

Total 42 100,00

Manque d'outils

Total 42 100,00 très faible 11 26,83 26,83 très faible 7 16,67 16,67 faible 10 24,39 51,22 faible 10 23,81 40,48 moyen 12 29,27 80,49 moyen 12 28,57 69,05 fort 5 12,20 92,68 fort 3 7,14 76,19 très fort 3 7,32 100,00 très fort 10 23,81 100,00

Manque de temps

Total 41 100,00

Démarche qui ne génère pas de profits

Total 42 100,00

Les tableaux financiers des PME non côtées sont différents de ceux des entreprises côtées. Ceci provient du fait que le Conseil des Marchés des Capitaux (SPK) et ceux de la Ministère de Finance présentent des différences. Puisque seules les entreprises côtées sont obligées à faire des annonces publiques, les tableaux financiers des PME peuvent avoir le potentiel de ne pas être assez fiable. Alors, les postes de l’actif du bilan qui présentent le plus d’incertitude selon les experts comptables sont les postes suivants (tableau 5)

− Clients (degré de risque 4-5: 46,51%)

− Stocks et en cours (degré de risque 4-5: 41,86%)

TABLEAU 5 Lorsque vous établissez / procédez à la certification des comptes d'une entreprise, quels sont les postes de l’actif du bilan qui vous semblent

présenter le plus d'incertitude : (de 1 (peu d'incertitude),……à 5( un risque réel d'incertitude))

Freq

. % Cum. % Freq

. % Cum. %

1 14 32,56 32,56 1 6 13,95 13,95 2 9 20,93 53,49 2 9 20,93 34,88 3 13 30,23 83,72 3 8 18,60 53,49 4 2 4,65 88,37 4 11 25,58 79,07 5 5 11,63 100,00 5 9 20,93 100,00

Immobilisations incorporelles

Total 43 100,00

Clients

Total 43 100,0 1 14 32,56 32,56 1 4 9,52 9,52 2 11 25,58 58,14 2 11 26,19 35,71 3 10 23,26 81,40 3 12 28,57 64,29 4 6 13,95 95,35 4 11 26,19 90,48 5 2 4,65 100,00 5 4 9,52 100,00

Immobilisations corporelles

Total 43 100,00

Autres créances

Total 42 100,00 1 14 34,15 34,15 1 13 30,23 30,23 2 10 24,39 58,54 2 9 20,93 51,16 3 6 14,63 73,17 3 6 13,95 65,12 4 4 9,76 82,93 4 6 13,95 79,07 5 7 17,07 100,00 5 9 20,93 100,00

Immobilisations financières

Total 41 100,00

Disponibilités

Total 43 100,00 1 2 4,65 4,65 2 7 16,28 20,93 3 16 37,21 58,14 4 2 4,65 62,79 5 16 37,21 100,00

Stocks et en cours

Total 43 100,00


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Tableau 6 nous informe sur l’opinion des experts comptables concernant les postes du passif du bilan des PME. Donc, nous voyons suivant les résultats que le poste ‘Comptes courants d'associés’ présente le plus d’incertitude et que les postes ‘Découverts bancaires’ et ‘Dettes fiscales’ sont les postes les plus sûres.

TABLEAU 6 Lorsque vous établissez / procédez à la certification des comptes d'une entreprise, quels sont les postes du passif du bilan qui vous semblent

présenter le plus d'incertitude : (de 1( peu d'incertitude),……à 5( un risque réel d'incertitude))

Freq

. % Cum. % Freq

. % Cum. %

1 5 11,63 11,63 1 10 23,26 23,26 2 5 11,63 23,26 2 10 23,26 46,51 3 4 9,30 32,56 3 6 13,95 60,47 4 5 11,63 44,19 4 8 18,60 79,07 5 24 55,81 100,00 5 9 20,93 100,00

Comptes courants d'Associés

Total 43 100,00

Fournisseurs

Total 43 100,00 1 9 21,95 21,95 1 24 55,81 55,81 2 10 24,39 46,34 2 3 6,98 62,79 3 13 31,71 78,05 3 8 18,60 81,40 4 5 12,20 90,24 4 3 6,98 88,37 5 4 9,76 100,00 5 5 11,63 100,00

Provisions pour risques et charges

Total 41 100,00

Dettes sociales

Total 43 100,00 1 16 38,10 38,10 1 23 53,49 53,49 2 12 28,57 66,67 2 8 18,60 72,09 3 8 19,05 85,72 3 7 16,28 88,37 4 3 7,14 92,86 4 2 4,65 93,02 5 3 7,14 100,00 5 3 6,98 100,00

Emprunts

Total 42 100,00

Dettes fiscales

Total 43 100,00 1 28 65,12 65,12 2 6 13,95 79,07 3 4 9,30 88,37 4 3 6,98 95,35 5 2 4,65 100,00

Découverts bancaires

Total 43 100,00

Le profil du risque d’une entreprise dépend non seulement des postes du bilan mais aussi des postes hors bilan. A la suite des crises financières globales, l’importance des postes hors bilan des entreprises est devenue beaucoup plus visible, car ces postes représentent le risque provenant de la sensibilité de l’entreprise au marché. Par exemple, en Turquie, il paraît que l’analyse des postes hors bilan des entreprises incluses dans ‘l’approche d’Istanbul’ après la crise de l’an 2001, est le meilleur moyen de définir leur situation réelle. La difficulté de la mise à jour des opérations hors bilan par l’intermédiaire des standards comptables actuels et d’autres règlements est encore une fois indiquée par l’affaire Enron (Toraman, 2002).

Dans cette perspective, selon les réponses données à la question “Lorsque vous établissez / procédez à la certification des comptes d'une entreprise, quels sont les postes de hors bilan qui vous semblent présenter le plus d'incertitudes ?”, on constate que (Tableau 7):

− 53,49% des répondants trouvent fiable le poste ‘Annexes aux comptes annuels’ et que 23,26% le trouvent incertain.

− Le degré d’incertitude concernant les postes d’engagement de garantie et autres garanties est qualifié de fiable par 64,29% des répondants.


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TABLEAU 7 Lorsque vous établissez / procédez à la certification des comptes d'une entreprise, quels sont les postes hors bilan qui vous semblent

présenter le plus d'incertitude : (de 1( peu d'incertitude),……à 5 (un risque réel d'incertitude))

Freq. % Cum. % Freq. % Cum. % 1 11 25,58 25,58 1 19 45,24 45,24 2 12 27,91 53,49 2 8 19,05 64,29 3 10 23,26 76,74 3 8 19,05 83,33 4 5 11,63 88,37 4 5 11,90 95,24 5 5 11,63 100,00 5 2 4,76 100,00

Annexes aux comptes annuels

Total 43 100,00

Engagement de garantie et autres garanties

Total 42 100,00

Comme nous l’avons indiqué au début de la section IV intitulée ‘La recherche’, toujours en profitant des indicateurs classiques, nous nous sommes servis aussi de la théorie de stakeholder, l’une des nouvelles théories développées dans le domaine des responsabilités de l’entreprise, afin de déterminer les domaines les plus risqués pour les PME. Comme la plupart des PME sont des entreprises familiales, on a tenté de mesurer l’influence des membres de la famille et de leurs relatives ainsi que celui des directeurs, des comptables etc., sur l’entreprise. D’ailleurs comme le tableau 8 le montre, selon les répondants, c’est la famille du chef de l’entreprise qui présente le plus grand potentiel d’influer négativement la maîtrise des risques. Le taux des répondants ayant marqué le degré 1 et 2 pour le conjoint et les enfants du chef de l’entreprise s’élève à 53,66%.

TABLEAU 8

Dans les entreprises, la gestion des risques peut-elle être affectée par : (de 1( impact négati)f……… à 5 ( impact positif))

Freq

. % Cum.

% Freq. % Cum.

% négatif fort 11 25,58 25,58 négatif fort 6 14,29 14,29 négatif 5 11,63 37,21 négatif 7 16,67 30,95 Neutre 5 11,63 48,84 Neutre 9 21,43 52,38 positif 3 6,98 55,81 positif 12 28,57 80,95 positif fort 19 44,19 100,00 positif fort 8 19,05 100,00

Le chef d’entreprise

Total 43 100,00

Les actionnaires ou les associés

Total 42 100,00 négatif fort 15 36,59 36,59 négatif fort 4 9,52 9,52 négatif 7 17,07 53,66 négatif 13 30,95 40,48 Neutre 8 19,51 73,17 Neutre 13 30,95 71,43 positif 5 12,20 85,37 positif 8 19,05 90,48 positif fort 6 14,63 100,00 positif fort 4 9,52 100,00

Son conjoint

Total 41 100,00

L’encadrement et la maîtrise

Total 42 100,00 négatif fort 16 39,02 39,02 négatif fort 7 16,28 16,28 négatif 6 14,63 53,66 négatif 12 27,91 44,19 Neutre 11 26,83 80,49 Neutre 6 13,95 58,14 positif 3 7,32 87,80 positif 3 6,98 65,12 positif fort 5 12,20 100,00 positif fort 15 34,88 100,00

Ses enfants

Total 41 100,00

Le ou les comptables salariés

Total 43 100,00 négatif fort 3 7,32 7,32 négatif 7 17,07 24,39 Neutre 10 24,39 48,78 positif 13 31,71 80,49 positif fort 8 19,51 100,00

Les administrateurs

Total 41 100,00

Les coefficients de corrélation Pearson sont calculés pour les variables entre lesquelles on envisageait qu’il existait des relations. En ce faisant, la relation entre le degré d’exposition aux risques des entreprises (question 1) et les compétences de l’entreprise (question 3) est étudiée.


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Dans le tableau 9, seuls les coefficients de corrélation qui sont significatifs au seuil de confiance 95% sont présentés. Malgré leur signifiance statistique, une partie des relations observées est difficile à expliquer. Les relations significatives et théoriquement logiques sont les suivantes:

− Au fur et à mesure que les compétences dans le domaine ‘du droit du travail’ de l’entreprise augmente (diminue), le risque de ‘accidents du travail du personnel’ et celui du ‘non respect de la réglementation en matière d'hygiène et de sécurité’ diminuent (augmentent).

− Au fur et à mesure que les compétences dans le domaine du ‘droit du travail’, ‘droit des sociétés’, et celui de la ‘réglementation professionnelle spécifique’ augmentent (diminuent), le risque pénal diminue (augmente).

− Au fur et à mesure que les compétences dans le domaine de ‘la fiscalité’ et du ‘marketing’ augmentent (diminuent), les risques provenant de la responsabilité civile professionnelle diminuent (augmentent).

TABLEAU 9 TABLEAU DE CORRELATİONS

VARIABLES VARIABLES Coefficient de

corrélation Pearson

Sig. N

Le niveau de compétence et connaissance en droit du travail

ET Accidents du travail du personnel

-0,429 0,004 43


ET Non respect de la réglementation en matière d'hygiène et de sécurité

-0,352 0,020 43


ET Risque pénal -0,306 0,046 43

Le niveau de compétence et connaissance en droit des sociétés


Le niveau de compétence et connaissance sur la réglementation professionnelle spécifique


Le niveau de compétence et connaissance en droit fiscal

ET Responsabilité civile professionnelle

-0,390 0,012 41

Le niveau de compétence et connaissance en Marketing

ET Responsabilité civile professionnelle

-0,428 0,005 41

5 Conclusion et limites

Les PME semblent en général, avoir une structure plus fragile. Donc, l’investigation du profil de risque de ce genre d’entreprises devient de plus en plus cruciale. Dans cette recherche, nous avons réalisé une étude sur l’évaluation du risque des PME en Turquie. Notre recherche est réalisée à partir d’un échantillon composé des experts comptables qui travaillent surtout avec les PME à Istanbul. Les principaux résultats de la recherche peuvent être énumérés de la manière suivante :

− Le risque de l’usage du patrimoine professionnel pour des raisons personnelles est le risque le plus élevé pour les PME. Outre, les PME sont faiblement exposées aux risques provenant des responsabilités civiles professionnelles.

− Les PME sont très exposées aux risques en ‘gestion de trésorerie’ et en ‘marketing’. Quand on examine les autres fonctions, il est observé que les fonctions ‘achats’ et ‘rémunération et charges sociales’ représentent les domaines où les entreprises sont moins exposées aux risques.

− Il est constaté que les PME ont des compétences importantes dans les domaines de ‘communication’ et ‘marketing’ et qu’elles sont insuffisamment compétentes en ‘droit du travail’ et en ‘droit des sociétés’.


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− ‘Le sentiment d’inutilité’ et ‘le manque de compétences du personnel’ semblent être les facteurs qui ont une influence plus négative sur les travaux du contrôle des risques.

− Selon les experts comptables, les postes de l’actif du bilan qui présentent le plus d’incertitude sont ‘clients’ et ‘stocks et en cours’.

− Les experts comptables trouvent que parmi les postes du passif du bilan des PME, le poste ‘comptes courants d'associés’ présente le plus d’incertitude. Par contre, les postes ‘découverts bancaires’ et ‘dettes fiscales’ sont les postes ayant un degré de certitude élevé.

− Le poste ‘annexes aux comptes annuels’ est trouvé ‘très fiable’ où ‘fiable’ par les 53,49% des répondants, tandis que 23,26% de ceux-ci l’ont trouvé ‘incertain’.

− Selon les répondants, c’est le conjoint et les enfants du chef de l’entreprise qui présentent le plus grand potentiel d’influer négativement la maîtrise des risques.

− Au fur et à mesure que les compétences dans le domaine ‘du droit du travail’ de l’entreprise augmente (diminue), le risque de ‘accidents du travail du personnel’ et celui du ‘non respect de la réglementation en matière d'hygiène et de sécurité’ diminuent (augmentent).

− Au fur et à mesure que les compétences dans le domaine du ‘droit du travail’, ‘droit des sociétés’, et celui de la ‘réglementation professionnelle spécifique’ augmentent (diminuent), le risque pénal diminue (augmente).

− Au fur et à mesure que les compétences dans le domaine de ‘la fiscalité’ et du ‘marketing’ augmentent (diminuent), les risques provenant de la responsabilité civile professionnelle diminuent (augmentent).

Il serait sans doute mieux si on pouvait élargir l’échantillon de l’étude et l’éventail des sujets abordés par le questionnaire. Outre, on pouvait contacter aussi les consultants en complément aux experts comptables afin d’avoir une plus grande perspective et on pouvait obtenir des résultats beaucoup plus efficaces à l’aide des analyses à plusieurs variables.

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G RE G Or · Globalement, les méta-analyses sur la littérature montrent que : 1) la justice interactionnelle est un puissant prédicteur du turnover, des représailles organisationnelles,