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Cámaro Mexicano de lo Industria de lo Construcción Delegación Veracruz, Ver. Instituto Tecnológico de la Industria de la Construcción OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO. Investigación que para obtener el Título de Maestría en Administración de la Construcción. Presenta: GABRIELA GUADALUPE NOVELO BARÓN Estudios con reconocimiento de Validez Oficial por la Secretaría de Educación Pública, conforme al acuerdo No. 2014099 de fecha 13 de Abril del 2001. cmic Veracruz, Ver. Febrero del 2003.

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Cámaro Mexicano de lo Industria de lo Construcción

Delegación Veracruz, Ver.

Instituto Tecnológico de la Industria de la Construcción

OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO.

Investigación que para obtener el Título de Maestría en Administración de la Construcción.

Presenta:

GABRIELA GUADALUPE NOVELO BARÓN

Estudios con reconocimiento de Validez Oficial por la Secretaría de Educación Pública, conforme al acuerdo No. 2014099 de fecha 13 de Abril del 2001.

cmic

Veracruz, Ver. Febrero del 2003.

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TITULO: OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA

INTRODUCCIÓN

Antecedentes 1

Problemática 2 Hipótesis 2 Objetivo 3 Contribución 3 Metodología 4

CAPITULO 1

1.1 Conceptos Básicos 5

CAPITULO 2 MOTIVACIÓN

2.1 Motivación para el Trabajo 7 2.2 Motivacióny Satisfacción en el Trabajo 15

2.2.1 Tipos de Incentivos 23 2.2.2 Satisfacción en el Trabajo 26 2.2.3 Teoría Dual Herzberg 27

2.3 El Jefe del Proyecto como Líder del Grupo 28 2.4 Incremento de la Calidad 33

2.4.1 La Filosofía de la Calidad 34

CAPITULO 3 CAPACITACIÓN

3.1 La Importancia de la Capacitación en el Trabajo 37 3.1.1 Obligación de Capacitar 37 3.1.2 Objetivos de la Capacitación 38 3.1.3 Aplicación de la Teoría del Aprendizaje 41 3.1.4 Tipos de Adestramiento 43

CAPITULO 4 CASO PRACTICO

4.1 Caso Práctico 45

CONCLUSIONES 61

RECOMENDACIONES 62 BIBLIOGRAFÍA 63

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DEDICATORIA

A Dios por haberme dado la capacidad y la tenacidad suficiente para llegar a ver culminado uno de mis sueños.

A mi abuelita que me inspiro con su fortaleza.

A mis padres el Ing. Osear A. Novelo Benavides y María de los Angeles Barón de Novelo; por estar siempre a mi lado, por ser el ejemplo de lucha y superación; por haberme formado de tal manera que hoy en día pueda cumplir mis metas.

A mi hermano el Ing. Osear Antonio Novelo Barón por ser una de las personas que me na motivado a ser cada día mejor y tratar de fijarme siempre metas en la vida.

A mi cuñada Carla Ramírez por haberme apoyado y estar al pendiente del desarrollo de mi investigación.

A mi hermana Sandra Lorena Novelo Barón por su cariño y apoyo que siempre a estado cerca de mí.

A mi prima Carmelita Hernández Barón por demostrarme que a pesar de las dificultades y obstáculos que se nos presenten en la vida con la fe y la esperanza todo se logra; A mi sobrinita Ximena Hernández Hernández por que inconscientemente el estar a mi lado en el desarrollo de esto fue una personita que me motivo para llegar a la culminación de esto.

A mi gran amiga que siempre estuvo ahí apoyándome incondicionalmente; y que me impulso a salir adelante y continuar con mis objetivos.

A mi asesor de Tesis él M.l. Jaime Francisco Gómez Vega.

A todos mis catedráticos; porque gracias a los conocimientos impartidos fueron los que hicieron que esto se llevara acabo.

A todos mis compañeros por el gran apoyo que nos brindamos durante el desarrollo de nuestros estudios.

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TITULO: OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA

INTRODUCCIÓN

Antecedentes 1

Problemática 2 Hipótesis 2 Objetivo 3 Contribución 3 Metodología 4

CAPITULO 1

1.1 Conceptos Básicos 5

CAPITULO 2 MOTIVACIÓN

2.1 Motivación para el Trabajo 7 2.2 Motivación y Satisfacción en el Trabajo 15

2.2.1 Tipos de Incentivos 23 2.2.2 Satisfacción en el Trabajo 26 2.2.3 Teoría Dual Herzberg 27

2.3 El Jefe del Proyecto como Líder del Grupo 28 2.4 Incremento de la Calidad 33

2.4.1 La Filosofía de la Calidad 34

CAPITULO 3 CAPACITACIÓN

3.1 La Importancia de la Capacitación en el Trabajo 37 3.1.1 Obligación de Capacitar 37 3.1.2 Objetivos de la Capacitación 38 3.1.3 Aplicación de la Teoría del Aprendizaje 41 3.1.4 Tipos de Adestramiento 43

CAPITULO 4 CASO PRACTICO

4.1 Caso Práctico 45

CONCLUSIONES 61

RECOMENDACIONES 62

BIBLIOGRAFÍA 63

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO.

INTRODUCCIÓN

ANTECEDENTES

Desde sus inicios en la rama de la industria y la Construcción se sabe que hay un

factor muy necesario y de vital importancia para llevar acabo un proyecto de construcción;

que es el factor humano.

Cualquier proyecto de construcción requiere de personal para realizar y ejecutar los

trabajos, pero a diferencia de las actividades industriales, la industria de la construcción

incluye una enorme diversidad de obras que le impide contar con una planta permanente de

personal. La rotación de personal le da un alto grado de dificultad a la implementación de los

sistemas de calidad. Por lo anterior, es especialmente importante que la moral o el estado

de ánimo de los trabajadores se mantenga en alto nivel, por eso mismo es que hoy en día la

motivación es un elemento importante en la administración de personal por lo que se

requiere conocerlo, dominarlo y solo así la empresa estará en condiciones de formar una

cultura organizacional sólida y confiable.

Es por eso que el progreso de las organizaciones depende, cada vez en mayor

medida, de las personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo, la

adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de las empresas

y de las instituciones, la racionalización de sus actividades y el incremento de su

productividad se derivan de la capacidad de sus empleados y de su actuación cooperativa.

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PROBLEMÁTICA

La Industria de la Construcción, es una de las industrias en donde la mayoría de los

errores son provocados por la conducta humana, esto es debido a la falta de atención al

recurso humano; la falta de personal capacitado y motivado conlleva a resultados con baja

productividad y calidad.

La industria de la construcción para desarrollar obras de excelente calidad (evitando

los retrabajos y siguiendo las especificaciones de los documentos de construcción); cuenta

con los activos mas valiosos que son: su gente, la que proyecta, analiza, implementa, ejecuta

y avanza físicamente los trabajos de la obra; sus directivos administran los recursos (mano

de obra, efectivo, maquinaria y herramienta, proveedores de bienes y servicios) con el objeto

básico de mantener trabajando eficientemente a toda la planta laboral y poder culminar con

éxito el proyecto.

Actualmente la competencia es mayor por lo cual es indispensable poner suma

atención en uno de los puntos medulares dentro del ramo de la industria de la construcción,

como lo es el recurso humano. Ante tal situación se requiere contar con un equipo humano

con ánimo positivo, motivado y comprometido para trabajar, con una visión encaminada al

logro y cumplimiento de los objetivos.

HIPÓTESIS

El diseño de un sistema o un manual de lineamientos donde se establezcan métodos

de apoyo que permitan a las empresas y organizaciones incorporar la motivación de su

personal como estrategia para contribuir a los objetivos de producción con calidad.

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OBJETIVO

Generar un instrumento en el cual se le haga conciencia al dueño de la constructora,

al gerente del proyecto o al encargado de la supervisión de la obra, de la conveniencia de

implantar el diseño de un sistema o manual que se enfoque a la importancia que tiene el

factor humano dentro del ambiente laboral; con la cual se reduzcan los errores dentro del

desarrollo y desempeño de su trabajo, se incremente la motivación y se logren resultados

con mayor calidad y productividad.

CONTRIBUCIÓN

Se espera lograr que, en una empresa en donde se motiva y capacita al personal da

mejores resultados, mayor rendimiento y una disminución en los errores de producción y

calidad. Esto es que se genere un mayor compromiso; un compromiso personal, un

compromiso para la empresa y un compromiso para la obra en sí.

Se espera además que el individuo participante en la obra en construcción, se

convenza y acepte la responsabilidad que tienen ambos (empresa-trabajador), de

preocuparse por el desarrollo y crecimiento en común para ofrecer mayor productividad y

calidad en sus servicios.

Esto es con el fin de lograr que las organizaciones vean a la motivación como un

arma para alcanzar objetivos y metas.

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METODOLOGÍA

La metodología seguida consistió en una serie de actividades: la primera fue la

recopilación de la información y bibliografía necesaria para el desarrollo del tema.

La segunda fue la elaboración de una encuesta, en la que se hizo una breve

explicación de los diferentes tipos de motivación y los cuales son en los que nos estamos

basando para dicho estudio; y, con esto nos respondieran cual de ellas era la que aplicaban

a su empresa; y sí consideraban importante aplicarlo en tal, esta sé llevo acabo a diversas

empresas del ramo de la Industria y la Construcción con el fin de hacer un análisis y valorar

realmente si estas cuentan con algún manual de lineamientos en donde se implante la

motivación como punto medular en los objetivos de la empresa.

La tercera fue la propuesta de un manual de lineamientos en el cual se incentivará a

las empresas de la rama de la Industria y la Construcción a implementar dicho manual para

lograr mejores resultados dentro del crecimiento y desarrollo de su personal; así como de la

empresa en sí.

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CAPITULO 1

CONCEPTOS BÁSICOS

1.1 CONCEPTOS BÁSICOS

En el ramo de la Industria de la Construcción entendemos que los errores de producción

y calidad; son el resultado de una mala capacitación y un mal comportamiento del individuo,

la motivación del mismo.

Motivación puede definirse como el estado o condición que induce a hacer algo.

La Motivación también se puede definir como el proceso por el cual la necesidad

insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia cierto objetivo cuyo logro se

supone habrá de satisfacer la necesidad.

La motivación tiene un sin fin de definiciones, de las cuales muestro algunas, de

diferentes autores.

CYRUS F. GIBSON: el estado de la perspectiva de un individuo que representa la fuerza

de propensión a hacer un esfuerzo hacia un comportamiento en particular.

KAE CHUNG: Se refiere a un comportamiento dirigido a un objetivo. El comportamiento

dirigido a un objetivo está caracterizado por el proceso de seleccionar y dirigir ciertas

acciones entre actividades voluntarias para alcanzar objetivos.

KEITH DAVIS: Los motivos son expresiones de las necesidades de una persona; en

consecuencia, son personales e internos.

GEORGE TERRY: Es la necesidad o impulso interno de un individuo que lo mueve hacia

una acción orientada a un objetivo.

Calidad en construcción la podemos definir como el dejar bien las cosas a la primera.

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Satisfacción, es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el

restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los

fines que las reducen. Es decir, satisfacción es la sensación del término relativo de una

motivación que busca sus objetivos.

Adiestrar significa cambiar los patrones del comportamiento.

Adiestramiento; se entiende como la habilidad o destreza adquirida, por regla general, en

el trabajo preponderante físico.

Entrenamiento; es el proceso educativo aplicado de manera sistemática y organizada, a

través del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de

unos objetivos definidos.

Capacitación; consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una

empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del

colaborador.

Capacitación es concebida como una respuesta a la falta de personal calificado, al

creciente y acelerado proceso de cambios organizacionales, a la necesidad de contar con

personal preparado y al imperante reto que tiene el hombre como ser social.

Productividad; la entendemos como el obtener un mayor volumen de producto por unidad

de insumo utilizada, con base en la integración inteligente de los recursos disponibles y la

aplicación de innovaciones tecnológicas.

Eficiencia; simplificar métodos y procedimientos de trabajo, con base en la experiencia y

el desarrollo de la capacidad creativa del personal, para optimizar tiempos y movimientos

integralmente.

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CAPITULO 2

MOTIVACIÓN.

2.1 MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO

Motivo es la causa o razón de ser que mueve para realizar cualquier cosa. Todo

comportamiento humano está en menor a mayor grado motivado, por lo que la forma de

saber si una persona está más motivada que otra, es mirando su comportamiento. Es decir,

cuanto más motivado se está, más esfuerzo se realiza. Proceso motivacional; el origen es

siempre una necesidad, cadencia, desequilibrio interno. A partir de aquí se produce un

comportamiento destinado a conseguir un incentivo, una meta que es la modificación del

estado interno. Si se consigue se produce satisfacción, sino insatisfacción.

Uno de los principales problemas dentro de cualquier sociedad es el de cómo motivar al

trabajador. ¿Cómo puede crearse una situación en que los empleados puedan satisfacer sus

necesidades individuales y al propio tiempo trabajar hacia los fines de la empresa?

Para esto existen cinco métodos alternos de motivar a los trabajadores:

- El enfoque tradicional.

- El de las relaciones humanas

- La negociación implícita

- La competencia.

- Y la motivación interiorizada.

Enfoque tradicional: esta forma de motivación hace hincapié en la autoridad y los

beneficios económicos, y su inconveniente es que no toma en cuenta el hecho de que las

personas no son máquinas pasivas, inertes y que a menudo reaccionan en formas

imprevistas por la gerencia.

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Relaciones Humanas: en los inicios de la década de 1920 administradores y

profesores empezaron a señalar síntomas de rebeldía contra la excesiva reglamentación del

enfoque tradicional. Les parecía que las empresas menospreciaban las necesidades

humanas de pertenecer, de interacción social y de sentirse importante. Estos primeros

críticos se vieron reforzados por los interpretes de los famosos experimentos de Hawthorne.

De ahí surgió el movimiento de relaciones humanas que dominó el pensamiento gerencial en

la década de los cuarenta y cincuenta.

Los administradores orientados hacia las buenas relaciones humanas pretendían

motivar a los trabajadores principalmente mediante la satisfacción de sus necesidades de

seguridad y sociales (aunque sin desconocer las necesidades materiales de paga equitativa,

al menos en teoría). Las necesidades de seguridad trataron de satisfacerlas mediante

prestaciones que ofrecían cierta protección contra la enfermedad, la vejez, el desempleo y

las vicisitudes de la vida. La necesidad social de pertenecer debía llenarse con diversas

actividades de recreación y sobre todo, mediante el desarrollo de fuertes grupos cohesivos.

La necesidad de apoyo la enfocaron al adiestramiento de supervisores y consultores para

que escucharan los problemas de los empleados y mostraran interés en ellos.

Se pueden distinguir entre dos formas de relaciones humanas que pueden llamarse

paternalismo y gerencia higiénica. Hacia el patemalismo se afirma que si la gerencia trata

bien a los empleados, estos trabajarán más duro por lealtad y gratitud. La argumentación a

favor de la gerencia higiénica pasa por alto la gratitud; sostiene que las prestaciones

generosas, las buenas condiciones de trabajo y la supervisión amable producen empleados

satisfechos y que el empleado satisfecho trabaja mas duro.

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Negociación Implícita: en este método la administración alienta a los trabajadores a

producir un volumen "razonable" de trabajo, acordando proveer, en compensación,

supervisión "razonable" (aunque la negociación es por lo general cuestión de un

"entendimiento" implícito, más que de un acuerdo explícito sobre condiciones). La gerencia

conviene en no aplicar todas las presiones que tiene a su disposición si los empleados

acuerdan no restringir indebidamente la producción.

La diferencia con las dos formas de motivación ya mencionadas es que las

condiciones de la negociación (es decirlo que constituye supervisión razonable y producción

razonable) se acuerdan de una manera más o menos voluntaria entre ambas partes.

Lo favorable que resulta para cada parte y las armas con que estos cuentan son:

La principal defensa de los empleados es, que ellos pueden o bien mostrarse amables

y colaboradores, manteniendo la producción alta, o sí no cometer actos de torpeza excesiva,

abierta lentitud en el trabajo o tomar parte en huelgas.

El arma más aparente del administrador es su poder de castigar a los trabajadores

que no producen.

Competencia: esta es otra forma de motivación y radica en aumentos de sueldo y

ascensos, que van a quienes se destacan en su trabajo. Esta ofrece diversas formas de

satisfacer las necesidades. La perspectiva de ganar una promoción o una alza de salario es

una meta significativa a la cual aspirar. Y llegar finalmente a la meta significa para el

empleado disfrutar de la recompensa económica, como también un sentido de realización y

cumplimiento, un sentido de progreso y mayor prestigio social. Se requiere menos

supervisión en los trabajos en que la competencia proporciona una fuente razonable

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSC%LCAPACWAQO yflOTIVjffi*

satisfactoria de motivación pues cada trabajador se e rQrg | p|rsu£roQia cü%ní3"de*jíac|rfel A

mejor trabajo posible.

Sin embargo, la competencia como forma de motivación no tiene particular éxito entre

los trabajadores de fábrica. En donde los obreros están afiliados a un sindicato, el principio

de antigüedad reduce la posibilidad de ganar ascensos con sólo el trabajo sobresaliente. La

tendencia a reservar los puestos de supervisor para trabajadores con estudios universitarios

ha reducido aún más la posibilidad de que un obrero pase a la administración. En teoría el

sistema de incentivos (trabajo por piezas) proporciona a los obreros la oportunidad de

competir entre sí. En la práctica, sin embargo, generalmente el grupo coopera para restringir

la producción y evitar la competencia. La competencia suele ser más eficaz entre grupos

que entre individuos. La competencia entre individuos es más aceptada a los niveles de

trabajadores de cuello blanco (en oficinas) y grupos administrativos. Aun entre empleados

no fabriles la competencia como medio de motivación sufre de ciertas limitaciones y efectos

laterales indeseables.

- No todos están igualmente interesados en progresar.

- El exceso de competencia ha desquiciado en ocasiones a toda una empresa.

- En muchos campos es difícil medir quien ha tenido mayor éxito, pues es imposible

identificar el rendimiento de cada empleado.

- Los esfuerzos por alentar la competencia muchas veces se consideran como

presión, y esta conlleva a la frustración.

La competencia excesiva puede hacer más mal que bien. La teoría de la motivación

por medio de la competencia parece suponer que el trabajo en sí es falto de interés.

Empleada con moderación, sin embargo y junto con otras formas de motivación, la

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONMCAPACIT^O Y imTIVADf**

competencia entre individuos puede ser útil, particularmente dürítrcnde fcieRefc glupdELy %¡»

situaciones en que el trabajo en equipo no es esencial.

Motivación Interiorizada: una quinta modalidad del problema de la motivación es

proporcionar oportunidades para la satisfacción de necesidades por medio del propio

desempeño del trabajo y así interiorizar la motivación. Requiere que la administración acepte

la responsabilidad de crear condiciones en las cuales los empleados "por su propia voluntad

y con gusto trabajen por los objetivos organizacionales", porque les gusta el trabajo mismo y

no sólo el lugar de trabajo y sienten que es importante realizar una buena labor.

Este sistema requiere que la administración descarte la suposición de que el trabajo

es necesariamente desagradable. Hace menos énfasis en la motivación económica y más

en las necesidades egocéntricas. En este sistema los trabajadores obtienen la satisfacción

por el trabajo mismo.

En la motivación interiorizada se supone que el mayor esfuerzo en el trabajo es el

elemento que conduce a mayor satisfacción.

El confiar en la motivación interiorizada puede ser muy costoso para la empresa. Para

crear satisfacción intrínseca en el empleo puede requerirse el uso de procesos de trabajo

que son ineficientes desde el punto de vista técnico. El aumentar el trabajo por equipo puede

no ser útil para las compañías los empleados se coligan para mantener baja la producción.

Para que la supervisión general sea eficaz, hay que adiestrar de nuevo o remplazar a

muchos de los supervisores autocráticos chapados a la antigua; este es un procedimiento

costoso que puede dar por resultado la desmoralización y eliminación de los empleados más

técnicamente competentes de la empresa.

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Implantar la motivación interiorizada en muchos oficios rutinarios, una vez que se

eliminan las sanciones tradicionales, externas, (negociación implícita, miedo al despido, etc.)

la motivación neta, en el balance puede decaer. La libertad puede significar que los

trabajadores simplemente pierdan el tiempo.

La motivación interiorizada funciona mejor donde la naturaleza del oficio permite al

empleado disfrutar de autonomía (para ésta puede haber poca oportunidad en la línea de

montaje, pero la hay mucha en el trabajo profesional); en donde los empleados aceptan los

objetivos de la empresa (podría funcionar mejor entre los empleados de gerencia que entre

los obreros) y entre aquellos que hacen de su oficio el foco central de su vida (podría

funcionar mal entre mujeres cuyo interés primordial sea buscar marido o criar a los hijos).

Este método de motivación interiorizada suele ser un tanto idealista ya que, supone

que de alguna manera las necesidades de la empresa y las del individuo pueden satisfacerse

a un tiempo de modo que lo sea provechoso para el uno lo sea también para el otro.

Desde muchos puntos de vista la motivación interiorizada es la mejor forma de

motivación, pues proporciona a los individuos las mayores oportunidades de satisfacer sus

necesidades y desarrollar sus personalidades, la motivación interiorizada es bastante más

apropiada entre determinadas personas y ciertos tipos de oficios que lo son con otros.

Como bien hemos mencionado que la motivación es el proceso por el cual la

necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia cierto Objetivo cuyo

logro se supone habrá de satisfacer la necesidad. En esta definición existen tres elementos

fundamentales que se representan en el siguiente gráfico:

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO.

c NECESIDAD

INSATISFECHA

v

ENERGÍA/DIRECCIÓN

K >

1/

\

SATISFACCCION DE LA

NECESIDAD

OBJETIVO PERSONAL

J

En el ámbito de las organizaciones es habitual plantearse si fulano está motivado, si

un determinado grupo esta motivado o si la gente en general está motivada. Ahora, bien

cuando se emplea el concepto de motivación en dicho ámbito, es evidente que la definición

introducida en el párrafo anterior resulta incompleta. Porque la persona, el grupo o la gente

pueden estar motivados para perjudicar la organización. Y seguramente que no es a este

tipo de motivación al que se refiere el planteo organizacional.

Tal consideración nos lleva a señalar que desde el punto de vista de la organización a

los tres mencionados hay que agregarles dos condiciones:

- Que la persona tenga cierto grado de satisfacción general con la organización, sin

perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha inherente a la motivación específica.

- Que el objetivo de la persona que atañe a la motivación de que se trata sea

convergente con los objetivos de la organización.

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO

f SATISFACCIÓN

GENERAL

v

ENERGÍA DIRECCIÓN

K >

V

^

INTEGRACIÓN CON

OBJETIVOS DE LA

ORGANIZACIÓN

OBJETIVO PERSONAL

J Lo antedicho significa que para comenzar a hablar de motivación en el ámbito de la

organización es necesario primero tener claros los objetivos de ésta. De lo contrario se

carece de un punto de referencia. Es natural entonces que las personas, para desenvolverse

positivamente dentro de una organización, demanden cierta orientación. En algún extremo

algunos pretenderán sólo una orientación mínima. En el polo opuesto, otros requerirán

instrucciones muy detalladas. Y en el medio existirán muchas alternativas inmediatas. Pero

en general, todos habrán de necesitar orientación, en mayor o menor grado, lo cual implica

objetivos claros. La persona desorientada no sólo será ineficaz, sino que es probable que se

sienta desmotivada.

Dentro de la motivación, se distinguen la intrínseca de la extrínseca. Se da la

motivación intrínseca para realizar algo si el premio buscado radica en la realización misma;

por ejemplo, el ejercicio de la docencia cuando se tiene una profunda vocación por ella.

Ocurre la motivación extrínseca para comportarse de cierta manera si el premio buscado o le

castigo a evitar constituyen una consecuencia del comportamiento; por ejemplo; la ejecución

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de un trabajo porque interesa su remuneración u otra forma de recompensa, o la omisión de

una actividad placentera a fin de evadir la penalidad que traería aparejada.

2.2 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

La motivación humana, en contraste con la motivación animal, es un fenómeno más

complejo y todavía existe mucho de él que es desconocido. Sin embargo, él poder aplicar lo

que se conoce sobre ello a las situaciones de empleo es esencial para una administración

efectiva. Los empleados de hoy viven en un periodo en el cual cubren con bastante facilidad

sus necesidades de alimento y otras que son básicas, con el resultado de que el

establecimiento de unas condiciones de motivación efectivas en el ambiente de trabajo y la

reducción de la frustración y otras situaciones que originan conflictos requieren un elevado

grado de habilidad y comprensión de parte de los gerentes y supervisores.

La satisfacción del trabajador es una dimensión de importancia en el proceso

motivaciones que refleja el grado hasta el cual el individuo percibe que sus carencias y

necesidades están cubiertas. Las actitudes que el empleado mantiene hacia varios aspectos

de su puesto y de su ambiente de trabajo, su propia personalidad y las influencias del

ambiente social, contribuyen al grado de satisfacción que experimente. La gerencia debe

reconocer que la satisfacción es de tanta importancia para la organización como lo es para el

individuo. Debido a su posible relación con el ausentismo, la rotación y el desempeño en el

trabajo, la satisfacción del empleado merece tanto interés y preocupación de parte de la

gerencia como la que peor lo general se concede a motivar a los empleados para que tengan

un mejor desempeño.

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO.

La motivación es el estado o condición que induce a hacer algo. En lo fundamental

implica necesidades que existen en el individuo e incentivos u objetivos que se hallan fuera

de él. Las necesidades pueden considerarse como algo en el individuo que lo obliga a dirigir

su conducta hacia el logro de incentivos que él cree que pueden satisfacer sus necesidades.

Este es un diagrama que muestra la secuencia de eventos que forman el proceso

motivacional.

( • ' •

NECECIDAD (TENSION)

CONDUCTA DIRIGIDA AL

OBBETIVO

> í x

INCENTIVO (OBETIVO) LOGRADO

> \y

TENSION REDUCIDA

" • ^

• *

Clasificación de las Necesidades; una clasificación ampliamente aceptada fue

originada por el finado A.H.Maslow, un psicólogo que desarrolló una teoría sobre la

motivación humana. Clasifico las necesidades humanas en cinco categorías:

- Las necesidades fisiológicas,

- Las necesidades de seguridad,

- Las necesidades de pertenecer a un grupo y de amor,

- La necesidad de estimación y,

- La necesidad de auto actualización.

Las necesidades fisiológicas, dentro de este grupo se encuentran las necesidades de

agua, comida, aire, reposo, etc.; que se requieren para mantener el cuerpo en estado de

equilibrio.

ARO. GABRIELA GPE. NOVELO BARÓN 16

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO

Las necesidades de seguridad, incluyen la necesidad de seguridad tanto en el sentido

físico como psicológico. La necesidad de ser protegido de riesgos externos a nuestros

cuerpos y a nuestras personalidades queda incluida en este grupo. La mayoría de los

empleados, por ejemplo desean trabajar en puestos que estén libres de riesgos físicos y

psicológicos, y que proporcionen permanencia.

La necesidad de pertenecer a un grupo y de amor. La necesidad de atención y

actividad social es una de las principales necesidades dentro de esta categoría. Un individuo

desea relaciones afectuosas con las personas en general y desea contar con un sitio

respetable en su grupo.

La necesidad de estimación, incluye el deseo de auto respeto, de poder, de logros, de

suficiencia, de sabiduría y competencia, de confianza en la faz del mundo y de

independencia y libertad. También incluye este grupo el deseo de obtener reputación,

prestigio, respeto y estimación de otras personas.

El hecho de que las necesidades humanas hayan sido analizadas y categorizadas, no

deberá originar la convicción de que contamos con una explicación completa del

comportamiento humano. Al analizar la motivación de un individuo, no puede enfocarse la

atención a cualquiera de las necesidades con exclusión de las otra. El comportamiento es

multimotivado; por consiguiente, varias necesidades demandan satisfacción concurrente.

Además, algunas de las necesidades de un individuo no se encuentran en su conocimiento

consciente, por lo tanto, las necesidades inconscientes existen junto con las necesidades

conscientes o manifiestas.

De acuerdo con la teoría de Maslow, las necesidades humanas están arregladas de

acuerdo con la prioridad mostrada en el siguiente esquema:

ARO GABRIELA GPE NOVELO BARÓN 17

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO

Las necesidades fisiológicas son las más importantes; requieren atención antes que

otras necesidades. Una vez que se han satisfecho las necesidades fisiológicas, la necesidad

de seguridad se hace predominante, en este punto un individuo se ve interesado en su

bienestar físico y psicológico. Relacionado con esto se encuentra el deseo que tiene el

empleado de obtener seguridad contra los riesgos, así como contra las condiciones

económicas adversas y contra comportamientos desagradables o amenazadores por parte

de otras personas.

Si tanto las necesidades fisiológicas como de seguridad están considerablemente

satisfechas, el deseo de agruparse y la necesidad de amor emergerá como factores

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dominantes en la estructura de las necesidades. Su comportamiento se dirigirá a buscar la

compañía de otros y a luchar por colocarse en un lugar dentro de su grupo. Si bien la

mayoría de la necesidad de los empleados relativa a sentir que pertenecen a un grupo y son

aceptados por otros

puede ser satisfecha a través de las relaciones con su familia y con sus amigos, esta

necesidad deberá también satisfacerse hasta cierto grado en su trabajo.

En la parte superior de la escala se encuentran las necesidades de estimación y

autorrealización. Estas necesidades incluyen logros, sabiduría, confianza, independencia,

reconocimiento y una realización de todo lo que no es capaz de alcanzar. Conforme las

necesidades más bajas se ven satisfechas, estas necesidades se hacen dominantes.

Muy pocos de nosotros obtenemos completamente el cumplimiento de estas

necesidades superiores. En cuanto a las necesidades de los gerentes intermedios y de los

supervisores de primera línea, la gerencia superior no debe dejar de considerar las

necesidades del personal gerencial intermedio, así como aquellos de los supervisores de

primera línea.

La gerencia debe reconocer que el esquema de necesidades de cada individuo es

distinto y no suponer que pueda usarse un solo método para motivar a todos los empleados

hacia el logro de los objetivos de la organización.

Como difieren los individuos; de acuerdo con Maslow, conforme las necesidades de un

nivel se ven satisfechas las necesidades del siguiente nivel superior, tienden a hacerse

predominantes. En esta forma, una necesidad no tiene que satisfacerse por completo antes

de que emerja la siguiente necesidad.

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSOmL CAPACITADO YA imL CAPACITADO Y%OTIVA\QS

Podemos encontrar una persona que esté JrRespdltJDriBriDalmfcge én jwnaUfel r \

dinero suficiente para poder obtener las cosas básicas y esenciales de la vida. Puede ser

que esta persona no espere ver satisfechas, en ningún grado, las necesidades superiores de

pertenecer a un grupo, de estimación y de autorrealización, a través de su trabajo. La

satisfacción de las necesidades superiores que él obtiene a través de su familia, su club, su

sindicato o su participación en los deportes y los entrenamientos caseros, le compensa por la

satisfacción de la necesidad no obtenida en su trabajo. Estos son dos de los extremos

donde posiblemente se encuentren las diferencias de los individuos que aspiran obtener de

su trabajo.

Factores que crean las diferencias; las que pueden esperarse en los esquemas de las

necesidades de un grupo de empleados serán tan grandes como las diferencias en intereses,

aptitudes y actitudes entre ellos. Como resultado de experiencias, satisfacciones y

frustraciones anteriores en la vida del individuo, algunas necesidades se han hecho más

fuertes que otras. Las experiencias de la infancia y de la juventud, previas a las experiencias

del trabajo, y los contactos diarios con los supervisores, compañeros y la familia, han

contribuido con su parte en el desarrollo de patrones de motivación exclusivos para el

empleado individual.

Otro factor que influye las necesidades, es la diferencia de clases. Los individuos de

las clases socioeconómicas más altas tienen necesidades y aspiraciones diferentes a los de

las clases bajas. La clase socioeconómica de una persona no solamente afecta sus

aspiraciones ocupacionales, sino también sus actitudes hacia el trabajo, la autoridad, la

educación y el entrenamiento, la responsabilidad y otros factores que afectan la ejecución del

trabajo.

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Existe otra Teoría y es la de McGregor; según este autor las necesidades se agrupan

en tres grupos y son:

- Fisiológicas y de Seguridad.

- Sociales.

- Auto Desarrollo.

Defiende la jerarquía de importancia de las necesidades, igual que hizo Maslow, pero

su aportación es más de tipo empresarial. Según McGregor, las empresas han de

proporcionar empleo estable y seguridad laboral, facilitando a su vez la aparición de grupos

para satisfacer las necesidades sociales, y organizar cursos de formación o delegando

responsabilidades para satisfacer la necesidad de auto-desarrollo.

Según la Teoría de Alderfer; ordena las necesidades mediante la denominada teoría

ERG:

- Existencia (fisiológicas, condiciones laborables, recompensas).

- Relación (sociales, reconocimiento ajeno).

- Crecimiento (auto desarrollo).

Contrariamente a los anteriores, este autor no cree en la jerarquización, o sea, no cree

que una necesidad sea más importante que otra, y dijo las siguientes premisas:

• Mientras menos se satisface una necesidad, más se desea.

• Cuanto más se satisface una necesidad, más se desea satisfacer otro tipo de

necesidad.

• Mientras menos se satisface una necesidad de orden superior, más se desea

satisfacer necesidades de orden inferior.

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La Teoría de Taylor; se trata del primer autor que propone una organización de trabajo

y que habla sobre motivación. Sus ideas las recoge en el libro "Principios de Dirección

Científica", que data del 1911. Se interesa mucho sobre el tema de la productividad en la

empresa, por lo que basa su teoría en los problemas que causan la baja productividad, y las

soluciones para resolverlo. Según el autor, los problemas de baja productividad es

consecuencia del comportamiento incorrecto de los trabajadores. Él trata a los trabajadores

como si fuesen un valor productivo más, como si fuesen máquinas. En su libro cita cinco los

postulados básicos de la teoría:

1. Ley del menor esfuerzo.

El individuo se esfuerza tan poco como le es posible, trabaja tan despacio como

puede.

2. Los trabajadores no son capaces de pensar y reflexionar por sí mismos.

3. El trabajador no desea tener iniciativas en su puesto de trabajo.

4. Opinión negativa del trabajo en grupo, ineficiencia de grupos.

5. Lo único que motiva al trabajador es la recompensa económica.

Además Taylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad en

las empresas:

- Realizando un análisis científico: se trata de estudiar detalladamente las tareas que

han de realizar esos obreros, hemos de asignar un tiempo, unas cuotas, y unos

movimientos.

- Crear recompensas económicas, pero con un límite: se ha de dar como máximo un

60% más del salario normal, pero no más que eso, porque podría ser que el

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trabajador se volviese rico, y entonces sería más negligente y perjudicaría a la

empresa.

- Contratación de trabajadores hábiles y diestros: el proceso de selección ha de ser

cuidadoso. Se ha de contratar de principio personal calificado. Se han de crear

rutinas, fragmentar las tareas para especializar.

2.2.1 TIPOS DE INCENTIVOS

La motivación de los empleados para que sean más productivos y para que produzcan

con un alto nivel de calidad requiere que se use una pluralidad de incentivos en proporciones

variables, como mejor lo estimen los gerentes.

La comprensión de la variada gama de incentivos de que dispone proporcionará al

gerente la base para determinar los enfoques más apropiados para crear un ambiente de

trabajo saludable y productivo.

Los incentivos para estudiarlos deben ser considerados por separado.

- Dinero; este es un incentivo en extremo complejo que literalmente significa

distintas cosas para diferentes personas. Para el individuo que está en desventaja

económica significa proveerse de alimento, abrigo y ropa. Para el acaudalado

significa una fuente de poder y prestigio. Debido a los diferentes significados que

los individuos pueden dar al dinero, no puede suponerse que un aumento en dinero

dará como resultado mayor productividad y satisfacción en el trabajo. Sin

embargo, los sistemas de incentivos de salarios que relacionan de modo directo a

los salarios con la producción, son especialmente efectivos para estimular a ésta si

se formulan estándares adecuados y el sistema es administrado con eficacia.

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- Seguridad; el anhelo del individuo por la necesidad de seguridad de todos tipos,

física, psicológica y económica, se ve en todas las organizaciones que tiene

empleados. Si bien la necesidad de seguridad varía entre los individuos, pueden

servir como un importante incentivo que induce a muchos individuos a permanecer

en una organización y a alcanzar un nivel mínimo satisfactorio de desempeño.

Para otra persona, la seguridad puede proporcionarle un sentido de libertad o

independencia que lo estimula a participar más plenamente en el puesto y a

trabajar hacia el logro de los objetivos de la negociación. Está en posición de ser

libre de dirigir sus energías principalmente hacia las metas de la organización más

que para alcanzar su seguridad personal.

- Afiliación; la necesidad de pertenecer a grupos y de amor constituye una de las

categorías de necesidades en la jerarquía de Maslow. En una organización se

puede considerar como afiliación, a la necesidad de unirse con otros en relaciones

que sean mutuamente satisfactorias y de apoyo. Las relaciones que se crean

sobre una base informal entre los miembros de una organización sirven para cubrir

las necesidades que tienen las personas de interacción con otras sobre una base

satisfactoria y de apoyo. Aun cuando la importancia de estas relaciones no debe

minimizarse, los gerentes y supervisores deberían hacer todo lo posible para lograr

que las relaciones entre quienes interactúan de mutuo acuerdo con la estructura

formal de la organización, sean tan atractivas como las que se crean sobre una

base informal. Si el clima de la organización provee para el establecimiento y

mantenimiento de relaciones mutuamente satisfactorias y de apoyo entre sus

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miembros nuevos y antiguos, jóvenes y viejos, hombres y mujeres, es más

probable que haya mayor productividad y mayor satisfacción entre los empleados.

- Estima; la satisfacción de las necesidades de estima puede cumplirse mediante

una variedad de incentivos que principalmente implican prestigio y poder.

Consisten en oportunidades para ejecutar tareas que se consideran de importancia

para la organización y para la sociedad y en tener poder sobre personas y

recursos. La importancia que tienen los incentivos en esta categoría está muy

influida por los varios grupos de la organización y por la sociedad.

En la organización suelen ser creadas oportunidades para que algunos grupos de

empleados reciban recompensas que proporcionan estima, en tanto que otros grupos

de empleados son menos favorecidos.

La autoridad sobre las personas y los recursos es un fuerte incentivo para el

individuo que siente una intensa necesidad de poder. Tales individuos se esfuerzan

por alcanzar puestos de supervisión y gerenciales con el fin de satisfacer estas

necesidades. Si bien una estructura organizacional tendrá un número limitado de

puestos directivos, se pueden proporcionar otras oportunidades para tomar parte en

funciones directrices o de poder mediante la participación. Está reconocido que la

participación es uno de los mejores incentivos para estimular la producción del

empleado y para proporcionar satisfacción en el trabajo. Además de dar oportunidad

al empleado para que participe en juntas y conferencias, en comités o mediante el

buzón de sugestiones, puede prestarse mayor atención a la participación en la toma

de decisiones acerca del trabajo en sí y a las condiciones bajo las cuales se

desempeña dentro del grupo de trabajo.

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Autorrealización; Los incentivos para satisfacer las necesidades en esta categoría

general incluyen la oportunidad para lograr una sensación de competencia

ocupacional se refiere a la habilidad de desempeño y al conocimiento por parte del

individuo, de lo que es capaz de hacer y no hacer. El motivo de la competencia

ocupacional se revela en los adultos como un deseo de dominio del puesto y

adelanto profesional. Su efectividad como incentivo requiere que se dé al individuo

libertad para desempeñar sus obligaciones según lo desee sin una supervisión

estrecha o restrictiva y que se le dé la oportunidad de competir. Un empleado

puede competir contra sí mismo, con otros empleados o como miembro de un

grupo en competencia con otros grupos. Al competir con contra de sí mismo, como

cuando un empleado trata de mejorar su propio récord, el individuo puede obtener

satisfacción y nadie pierde por no ser el ganador. La competición entre empleados

individuales o grupos de empleados puede ser ventajosa porque estimula una

seguridad incrementada, mejores condiciones de limpieza y asistencia mejorada, lo

mismo que producción.

2.2.2 LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

La satisfacción que los individuos reciben en su empleo depende en mucho del grado

hasta el cual tanto el puesto como todo lo relacionado con él cubran sus necesidades y

deseos. Por lo tanto, es más difícil obtener una evolución exacta de las necesidades de un

individuo. Los deseos, por otra parte, son los anhelos conscientes por cosas o condiciones

que un individuo cree que le proporcionarán satisfacción. La mayoría de los intentos para

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medir la satisfacción en el trabajo implica el estudio de los deseos, mediante cuestionarios y

entrevistas. La manera en la cual un individuo contesta preguntas específicas depende no

sólo de las condiciones en sí, sino de la forma en que las perciba. Su percepción de ellas, a

su vez, está influida por su personalidad, sus expectativas, su orientación política y social, su

edad, sexo, salud, relaciones familiares y muchos otros factores. Descubriendo las actitudes

y opiniones sobre asuntos relacionados con el trabajo, la gerencia puede emprender una

acción correlativa y tener esperanzas de mejorar la satisfacción del empleado.

2.2.3 TEORÍA DUAL DE HERZBERG

Sobre la base de su análisis, sobre los estudios de la satisfacción en el trabajo.

Herzberg y sus asociados formularon una teoría de satisfacción e incorfomidad del

empleado, a la que comúnmente se llama como teoría de los factores higiénicos y los

motivadores.

Los estudios de Herzberg indican que las necesidades que se encuentran en la parte

superior de la jerarquía de Maslow; autorrealización o autoactualización, son los que

proporcionan la base más amplia para motivar a los empleados hacia niveles de desempeño

en el trabajo más elevados, por lo menos entre los varios grupos ocupacionales que se han

estudiado. Es posible que estos grupos, por su misma naturaleza estén altamente

orientados hacia el logro y no sean típicos de todos los grupos de trabajo. Desde luego los

factores higiénicos no pueden ser ignorados o soslayados, pero en apariencia, su sola

satisfacción no dará como resultado el logro de los objetivos deseados.

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2.3 EL JEFE DEL PRYECTO COMO LÍDER DEL GRUPO.

Un líder informal efectivo sigue las normas sociales del grupo, toma varias medidas para

fortalecerlo internamente y lo representa ante el mundo exterior. Los supervisores de éxito

desempeñan las mismas funciones y en efecto en muchas situaciones son aceptados por los

subalternos como si fueran líderes informales.

Al analizar el papel del supervisor como líder del grupo se presentan los siguientes

puntos que están relacionados entre sí:

A) Gran parte de la autoridad del supervisor proviene del grupo, que se resiente y se opone a

toda autoridad mientras no acepte al supervisor como legítimo.

B) Por su parte el supervisor puede hacer mucho para fortalecer o debilitar al grupo.

C) Mediante varias maneras de participación formal e informal el supervisor logra el

compromiso de los miembros del grupo con los objetivos organizacionales.

Hay pocos casos de pura coerción o de un jefe que ordene a los subalternos hacer

precisamente lo que ellos quieren hacer. La mayor parte de las situaciones ocupan un

terreno intermedio; los subalternos obedecen porque respetan la legitimidad de las órdenes

del jefe, es decir, porque de acuerdo con sus normas y valores es normal y aceptable que el

jefe dé esas órdenes y que ellos las obedezcan.

El líder debe establecer una serie de relaciones con sus subalternos que apoyen su

legitimidad. Pero tiene que reconocer también que el proceso de legitimización ocurre en un

ambiente grupal y cultural, pues lo que cada individuo perciba como legítimo depende en

gran manera de las opiniones de sus colegas. El grupo, empero, facilita las cosas para el

jefe, pues disciplina informalmente a los que violan las expectativas grupales al no obedecer

órdenes legítimas.

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO i

Todo grupo tiene costumbres, propiedades y expectativas que sus miembros

consideran apropiadas. El gerente que viole esas normas actúa en una forma "ilegítima", y

se expone a un riesgo: los subalternos están en capacidad de tomar muchas represalias,

desde negarse a hacer más que su tarea normal en tiempos de emergencia, hasta la huelga

no autorizada y el sabotaje. Por el contrario, el gerente que respeta las normas del grupo se

gana su cooperación y, a veces, encuentra que el grupo está dispuesto a modificar sus

normas a favor de la administración.

Hasta cierto punto la gente obedece a los líderes sencillamente porque están

investidos de los símbolos o títulos de autoridad. Pero todo grupo tiene expectativas

específicas en cuanto a las cualidades que debe poseer un líder. Si éste no corresponde a

tales expectativas, los subordinados dirán que "no es apto para el oficio". Lo importante es

que el líder sea respetado.

Ciertamente hay expectativas en cuanto a los antecedentes o la preparación que debe

tener un líder. Quizá se espera que pertenezca a un determinado grupo étnico, o que sea

graduado de cierta universidad, o que tenga un título.

Naturalmente, de un cargo a otro cambia muchísimo la naturaleza de lo que esperan

los subordinados de sus líderes.

En algunas organizaciones se espera que el individuo ascienda desde abajo y un

extraño a quien lo ponen en un cargo pasando por encima de empleados viejos que en

opinión de los trabajadores merecía más ese cargo, tendrá que hacer frente a un fuerte

resentimiento (aun cuando un comportamiento adecuado puede ganarle finalmente su

respeto).

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONA, dtp&ACITAllO YMMlVADOfl

Para el supervisor es importante poseer la habilidBl tacntca de su oficio, aun cyandp* m

no tenga oportunidad de practicarla. En efecto, los subalternos someten a un supervisor-—

nuevo a un período de prueba e iniciación para determinar si está a la altura de lo que ellos

esperan. Si les parece que domina las destrezas que ellos mismos consideran importantes,

entonces él los ha derrotado en una competencia equitativa y se merece el empleo y el

respeto de todos.

La idea de que el jefe tiene que mostrar habilidad técnica es especialmente fuerte

entre aquellos individuos que se enorgullecen de su trabajo y se identifican íntimamente con

su ocupación.

El gerente hallará que su autoridad se acepta más fácilmente si él es una autoridad en

su oficio no menos que una autoridad sobre los demás.

Normalmente los subalternos tienen expectativas bien definidas de cómo debe

comportarse un buen gerente, tanto en el empleo como fuera de él, aunque esas

expectativas puedan variar grandemente de una situación a otra.

Desde luego se espera que todos los supervisores sean justos y traten bien a la gente;

pero lo que es tratar bien en una universidad puede estar fuera de lugar en un ejército. Se

espera que un oficial muestre un porte marcial y un profesor adopte una actitud de erudito.

Algunos grupos creen que su supervisor debe actuar como un jefe y los trabajadores se

aprovechan de él si no gobierna con puño de hierro en otros grupos es un gran elogio decir

que el jefe deje a los trabajadores por su cuenta, mientras que en otras debe estar siempre

disponible en cualquier momento y dirigirlos constantemente.

Un gerente debe familiarizarse con las expectativas de sus subalternos lo más pronto

posible.

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OBRAS CON MA YOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO.

Tal vez la más sutil de las expectativas relativas al comportamiento gerencial es la que

tiene que ver con la distancia social. Se espera que los supervisores muestren interés en la

vida de hogar de sus subalternos.

La distancia social está íntimamente conectada con el estilo de liderazgo de un

gerente. Si mantiene fuera del trabajo relaciones permisivas e informales, le será muy difícil

ejercer una supervisión autocrática en el trabajo; por otro lado, si evita todos los contactos

que no estén directamente vinculados al oficio, le será difícil desarrollar las relaciones fáciles

y cordiales necesarias para discutir los problemas del trabajo. Es rotundamente un error a

las normas democráticas tratar con arrogancia a las personas, especialmente a aquellas con

quienes uno tiene contacto frecuente en el trabajo.

También debe ser sensitivo el gerente a las consecuencias indirectas que sus actos

tendrán sobre las costumbres de trabajo.

A veces se plantea un conflicto entre el reglamento formal de la compañía y las

costumbres que con el tiempo han adquirido los trabajadores.

En todos los empleos se supone que hay un contrato implícito entre el jefe y los

subalternos, que gobierna lo que aquel puede exigir legítimamente de estos en materia de

trabajo. Si limita sus demandas a las que se consideran legítimas, la obediencia será casi

automática; pero si hace exigencias que se consideren excesivas, tiene que estar preparado

para encontrar resistencias.

Los empleados comprenden que al aceptar un empleo contraen ciertas obligaciones y

reconocen que el jefe tiene derecho a insistir en una jornada justa de trabajo.

Trabajar más allá de los límites señalados en la descripción del cargo es cosa a que

por lo general se resisten los empleados.

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO.

Las instrucciones de un gerente tienen mayores probabilidades de aceptación si

parecen referirse a la ejecución de la tares y no son simplemente un ejercicio arbitrario de la

autoridad. Los obreros no aceptan que se les dé un trabajo que los mantenga ocupados una

vez que han cumplido con su tares diaria. En general rechazan como injustas las órdenes

que no se relacionan razonablemente con el propósito para el cual fueron contratados.

La adoctrinación induce a los trabajadores a oponerse a tareas inapropiadas. Cuanto

más fuerte se adoctrine a un individuo en los objetivos de la organización, tanto más

dispuesto estará a aceptar tareas que le parece que ayudan al logro de esos objetivos, y

tanto más vigorosamente se opondrá a las que le parece que no tienen nada que ver con

ellos.

Las instrucciones técnicas relativas al cargo se consideran legítimas a menos que el

que las imparte sea considerado incompetente. De igual modo, los subalternos aceptan las

órdenes claramente requeridas por la situación, pero les molestan las que se imponen sin

razón aparente. El gerente tiene que ser capaz de justificar las reglas como esenciales para

la realización del trabajo, etc.

En muchas ocasiones los empleados esperan que el jefe muestre condescendencia y

pase por alto violaciones pequeñas o técnicas de las reglas, siempre que el trabajo se esté

realizando.

Se ha visto que la legitimidad se determina en gran parte por las expectativas de los

subalternos y que éstas a su vez se establecen y se oponen en vigor en parte por las

diversas formas de negociación implícita. Al principio la negociación establecida en esta

forma puede ser poco más que una tregua armada, pero con el tiempo, las expectativas

aumentan y el trato debe ser cumplido por ambas partes.

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO.

De este modo, la relación entre el gerente y subalterno se puede concebir como un

sistema en equilibrio: hay fuerzas que obran sobre las dos partes para restablecer el

equilibrio cuando se alejan de él. El gerente está limitado por las expectativas de sus

subalternos, y mientras se contente con aceptarlas, su oficio es más bien fácil. El que no

hace caso de estas expectativas o las desprecia corre un riesgo, aun cuando algunas veces

es necesario correr ese riesgo. Antes de proceder en esa forma, el gerente debe detenerse

a considerar lo que pretende hacer, o tal vez idear un enfoque que le permita alcanzar sus

objetivos sin un ataque frontal a lo que los subalternos consideran correcto y apropiado.

Existen otros medios, totalmente distintos de la negociación implícita también dan

origen a expectativas. Algunas de estas las crea la cultura general y los esfuerzos para

modificarlos únicamente por medio del grupo están condenados al fracaso. La labor del

gerente se dificulta más aún por el hecho de que los empleados pueden pertenecer a varios

grupos distintos, cada uno con su propio conjunto de expectativas.

2.4 INCREMENTO DE LA CALIDAD

Cuando uno escucha la palabra calidad piensa en atributos o propiedades de un

objeto, que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él, pensamos en: nula, poca,

buena o excelente calidad. Así el significado de calidad equivale a excelencia, perfección.

El concepto de calidad ha sido utilizado, a lo largo de la historia, en la música, la

pintura, la literatura, etc.; y últimamente, cada vez más, en los productos que son resultado

de la actividad manufacturera y de los servicios; esto debido sobre todo a los cambios e el

medio ambiente que obligan a las empresas a modificar sus procesos de producción y la

organización de las mismas.

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO.

De manera muy general podemos decir que calidad es la ausencia de deficiencias o

algo excepcionalmente bueno en su tipo, pero si partimos del tronco conceptual de la

administración, la calidad, en su sentido más amplio, nos habla de una filosofía, un sistema y

un proceso administrativo con características propias.

2.4.1 LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

Los expertos en calidad han diseñado sus propios procesos; así tenemos que

E.Deming habla de 14 pasos hacia la calidad; J.M. Juran de 11 elementos de mejora

continua; P. Crosby también reconoce 14 pasos, mientras Feigenbaum: propone 19

responsabilidades. Donde podemos encontrar ciertos principios básicos como son:

• La calidad no se controla se produce proactivamente.

• La calidad está basada en prevención y no en la detención de defectos.

• La calidad se basa en el mejoramiento constante de los procesos.

• La mejoría depende de la medición y retroalimentación permanente.

• La calidad se asegura desde su origen, en la compra de los insumos, en la ejecución

exacta del trabajo desde su principio.

• La calidad está orientada al consumidor o usuario, sus opiniones, necesidades y

expectativas deben investigarse e integrarse al diseño de productos o servicios.

• La calidad es responsabilidad de todos, pero la mayor parte de las causas de no-calidad

se originan en el diseño de los sistemas que competen a puestos gerenciales.

ARQ. GABRIELA GPE. NOVELO BARÓN 34

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• La calidad depende de la capacidad de innovación y participación de los empleados en

los procesos laborables. El diseño, aplicación y control del mejoramiento se genera

desde la base, los operarios.

• La calidad depende de hacer bien las cosas desde la primera vez. Esto exige que el

estándar sea cero defectos y la medida de la calidad sea el costo del incumplimiento.

• La calidad empieza, evoluciona y se consolida con la educación.

Quizá podamos comprender mejor estos principios si hacemos dos grandes agregados, el

primero de ellos daría cuenta de la organización de la producción y la búsqueda por hacerla

más eficiente; el segundo daría cuenta de los valores, la cultura y la filosofía que apoya la

calidad.

Sobre el primer punto podemos decir que buscar la calidad obliga a las organizaciones a

mejorar el proceso de producción, cuidar el diseño exacto del producto final, reducir al

mínimo los defectos, evitar los retrabajos, eliminar los desperdicios, uniformar los productos,

lograr exactitud en el manejo de materiales; todo lo anterior trae disminución de costos;

asimismo, cuidar todos estos detalles en la producción, evita las devoluciones, las quejas, los

gastos en cubrir garantías, entre otros. Todo esto es aumento de la productividad. La

organización que implanta un modelo de calidad, traerá consigo un incremento de

productividad y para quien busca un incremento de productividad, el mejor camino es un

programa de calidad.

El segundo agregado lo podemos concretizar en los valores. La calidad no es sólo una

estrategia para incrementar la productividad, la calidad debe entenderse y debe de ser

transmitida como un valor que genera actitudes y comportamientos en el trabajo y en la vida

ARQ. GABRIELA GPE. NOVELO BARÓN 35

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privada del trabajador; es buscar conscientemente los máximos estándares deseables en

todo lo que realizamos en la vida, es una filosofía que debe de estar atrás de todos los

movimientos del individuo, es un estilo de vida, es una cultura, donde lo principal es el

trabajo, el servicio, la entrega completa.

Al incorporar un programa de calidad, no debe obligarse al trabajador a hacer las cosas

bien en su trabajo; debe hacérsele consciente de que todo lo que haga dentro y fuera de la

organización debe tener cero defectos y debe de buscar la mejora continua. Si el trabajador

hace suya esta filosofía para su vida privada. Lo hará en el cumplimiento exacto de los

requerimientos de la organización.

Este proceso de mejora continua obliga a todos los integrantes de la organización a estar

mejorando continuamente su educación; la capacitación por tanto es un eje importante de la

calidad. Así pues, hay que crear una conciencia de calidad que además de productividad,

incite a un uso más racional de los recursos, al no desperdicio de ningún tipo, y que también

cree responsabilidad social.

Todos los empleados y todos los obreros deben alcanzar el nivel de autocontrol, todos

y cada uno de ellos deben tener los conocimientos a las habilidades requeridas en su trabajo,

y tener la suficiente autoridad para hacer modificaciones en los procesos y en los productos

para mejorarlos, esto obviamente no lo pueden hacer si no cuentan con la maquinaria,

herramientas, materiales, capacitación etc. Adecuados.

ARQ. GABRIELA GPE. NOVELO BARÓN 36

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CAPITULO 3

CAPACITACIÓN

3.1 LA IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO.

En la sociedad actual, la capacitación es considerada como una forma extraescolar de

aprendizaje, necesaria para el desarrollo de la economía nacional y la cual lleva a elevar la

productividad en todas las áreas de una empresa.

La eficacia de cualquier organización depende directamente de la buena capacitación

de sus miembros. Los empleados nuevos necesitan algún adiestramiento antes de que

puedan encargarse del trabajo, mientras que los viejos requieren nueva instrucción tanto

para mantenerse a tono con las exigencias de su empleo actual, como para capacitarse para

traslados y promociones.

El adiestramiento motiva a los empleados para trabajar más. Los que entienden su

oficio tienen un espíritu mejor de trabajo, y el simple hecho de que la administración confíe lo

suficiente en sus capacidades para invertir dinero en su capacitación, les da la seguridad de

que son miembros apreciados por la empresa.

Por lo tanto se requiere contar con un personal apto, eficiente y que contribuya a

lograr los objetivos de la organización mediante una superación constante de cada miembro

de ésta.

3.1.1 OBLIGACIÓN DE CAPACITAR.

La obligación de capacitar de las empresas del país está contenida en la Constitución

Política de los Estados Unidos Mexicanos, en el Artículo 123, en el apartado A. Fracción XIII,

y establece que: "las empresas, cualesquiera que sea su actividad estarán obligadas a

proporcionar a sus trabajadores capacitación o adiestramiento para el trabajo".

ARQ. GABRIELA GPE. NOVELO BARÓN 37

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3.1.2 OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN.

Las compañías progresistas han reconocido desde hace mucho la necesidad de iniciar

adecuadamente a los nuevos trabajadores en el empleo. No sólo es necesario familiarizarlos

con las tareas que van a tener que desempeñar sino también hay que darles información

acerca del reglamento y las políticas de personal de la compañía, presentarlos a sus nuevos

compañeros y darles una idea de cómo encaja su oficio dentro de la operación total. Un

programa bien planeado de orientación e iniciación ayuda al empleado nuevo a identificarse

con la organización y sus procedimientos, le da idea del significado del trabajo que va a

realizar y con ello le permite sobreponerse a los temores y ansiedades que siempre surgen

en un trabajo nuevo. También lo hace sentir parte de su nuevo grupo.

Un adecuado entrenamiento de iniciación hace innecesario para el empleado

desaprender los métodos y procedimientos que resultan inaceptables. Desaprender es difícil

y requiere tiempo, pero ningún supervisor puede esperar comunicar todo lo relativo a un

nuevo oficio desde el principio, y parte de la información que presenta parecerá sin sentido y

confusa al subalterno inexperto, que simplemente no tiene la experiencia necesaria para

apreciar el significado de lo que se le dice.

Aun cuando la compañía realice el mejor adiestramiento inicial, se puede esperar que

los oficios cambien, y aun los profesionales como médicos o físicos tienen que estar tomando

de cuando en cuando cursos nuevos para ponerse al día con los progresos que se han

realizado en su profesión después de que salieron de la universidad. Los nuevos equipos y

nuevos productos requieren que los empleados y vendedores aprendan nuevas destrezas.

Muchas veces gerentes y empleados adquieren una falsa sensación de seguridad porque los

cambios son muy graduales, pero con el tiempo muchas destrezas se van quedando

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obsoletas. Esto significa que para que una empresa crezca y sus empleados con ella; tienen

que estar al día en su especialidad ante la aparición de nuevas técnicas en el mercado.

Una línea débil separa el adiestramiento correctivo del aprendizaje de nuevas

técnicas, especialmente para los profesionales. Cuando las destrezas y conocimientos no se

han usado (o se aprendieron mal desde el principio) tienen que refrescarse con capacitación

adicional, y ésta se proyecta para individuos más bien que para grupos ocupacionales. La

importancia de que la gerencia reaccione en una forma constructiva ante las dificultades que

se encuentran en el oficio o los rendimientos deficientes, resalta cuando se observa el

número más bien grande de empleados que tiene tales problemas.

Cuando un empleado no alcanza a cumplir las normas establecidas, ello puede ser

indicio de que necesita adiestramiento adicional. Con el correr del tiempo un empleado

puede olvidar procedimientos que aprendió durante su iniciación, o adquirir hábitos de

descuido que le exigen menos energía y pensamiento. O la misma administración puede

introducir nuevos procedimientos y equipos que alteran el empleo, de modo que el

adiestramiento no es un proceso de un solo paso sino que es una responsabilidad continua

de la gerencia.

El entrenamiento de empleados que ya tienen alguna experiencia en el oficio suele ser

un problema más difícil que adiestrar a los trabajadores nuevos. Los veteranos se resienten

de que se les diga que no saben hacer su trabajo, o sospechan que el adiestramiento tiene

por objeto hacerlos quedar mal, tal vez por razones disciplinarias, o para aumentar la

producción, todo acosta suya. Decirle a un empleado que necesita adiestramiento correctivo

lo puede avergonzar ante sus colegas, pues es una amenaza a su posición social como

trabajador inteligente y competente. Como alternativa al adiestramiento correctivo, algunas

ARQ. GABRIELA GPE. NOVELO BARÓN 39

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a; los métodos de.t/abají segundad, los métodos de.jrabajo CLÉI compañías usan cursos de repaso en áreas como la seguridac

mantenimiento de los locales.

Los administradores progresistas entienden que si un empleado es desplazado por la

nueva tecnología, la administración tiene la responsabilidad de tratar de capacitarlo para

continuar recibiendo un ingreso igual y ocupando una posición como la que tenía. Por lo

demás un empleado viejo quizá no tiene confianza en su propia flexibilidad y le conturba la

amenaza de que se eliminen antiguas costumbres de trabajo, grupos sociales y destrezas.

También puede existir perjuicio por parte de los supervisores en contra de los trabajadores

viejos y dudas de su capacidad para desarrollar las nuevas destrezas. Empero, hay muchas

pruebas de que, bien dirigido, el empleado mayor de 40 años es capaz de una recapacitación

muy sustancial.

El adiestramiento efectivo ayuda a los individuos a ascender por la escala

promocional a empleados mejores y de mayor responsabilidad. Desde luego, esta es la

función de toda educación en una sociedad libre: permitir al individuo progresar sobre la base

del mérito y la habilidad. La ordenación cuidadosa de los empleos en escalas promocionales

permite también a los individuos aprender, principalmente por la observación, algunas de las

destrezas de las posiciones superiores mientras están realizando su trabajo actual. El

elemento clave de estos programas es la oportunidad que se les da a los individuos de más

alta motivación para llegar a posiciones de mayor responsabilidad y mejor remunerados. La

compañía puede dar facilidades o aun contribuir con dinero para pagar el costo de la

enseñanza, pero el empleado es el que tiene que aportar la energía, la dedicación, la

voluntad de asumir cargas adicionales más allá de su empleo inmediato. Estos

procedimientos de autoselección son componentes sensatos de un buen programa de

ARQ GABRIELA GPE NOVELO BARÓN 40

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personal porque recompensan a los bien motivados y no son simplemente un beneficio

adicional que se da a todos.

3.1.3 APLICACIÓN DE LA TEORÍA DEL APRENDIZAJE

Según el tipo de adiestramiento que resuelva impartir la administración, vale la pena

tomar en consideración los principios del aprendizaje; los que en su gran mayoría han sido

formulados por los sicólogos.

- La motivación; para que un empleado se beneficie del adiestramiento, tiene que

estar deseoso de mejorar sus habilidades y desempeño del trabajo, para aumentar

sus probabilidades de ascenso. La retribución que reciba la compañía por su

inversión en adiestramiento dependerá, del nivel general de espíritu de trabajo en

la organización.

- El refuerzo; se relaciona con la motivación la necesidad de refuerzo, es decir, que

haya algún estímulo o recompensa para que el individuo aprenda. Esta

recompensa no necesita ser tangible. Generalmente hay un equilibrio entre las

recompensas intrínsecas (sentido de progreso personal y realización) y las

extrínsecas (estímulo y elogio que dé una persona de afuera, como el maestro o el

supervisor). También es una forma de refuerzo el propio sentido de progreso del

principiante, de que va adquiriendo mayor competencia y capacidad para dominar

las partes más difíciles del oficio.

- La retroalimentación; para que el refuerzo sea efectivo en mejorar el rendimiento,

tiene que haber retroalimentación, o conocimiento de los resultados. Para que

ocurra autocorrección el aprendiz debe conocer la relación entre su

ARQ. GABRIELA GPE. NOVELO BARÓN 41

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comportamiento y el impacto o resultado de ese comportamiento. A menos que

sepa cuánto se está acercando a las normas deseadas, no podrá mejorar su

desempeño por más que haga. La retroalimentación de los resultados se debe

hacer lo más pronto posible después del desempeño del aprendiz.

La retroalimentación hay que presentarla en un ambiente que no sea de amenaza;

hay que hacerle comprender al principiante que los errores no le costarán

demasiado y que las dificultades del aprendizaje son cosa natural y que se espera.

Corresponde al supervisor la responsabilidad de suministrar esta retroalimentación,

no solamente durante el período de aprendizaje sino en forma continua.

- Aprender haciendo; este principio tiene obvias implicaciones para el papel del

supervisor en el adiestramiento. En lugar de confiar exclusivamente en

conferencias o en películas y manuales, debe estimular al empleado para que

ensaye el nuevo oficio, haga preguntas y actúe. Naturalmente, observa por si se

cometen errores y se asegura de que ellos sean corregidos, pero refuerza la

corrección haciendo que el aprendiz repita la actividad correctamente. La

repetición activa solamente es útil cuando la situación de aprendizaje permite al

individuo ensayar enfoques alternos con la seguridad de que se le permite cometer

errores y aprender de ellos.

- Repetición Espaciada; el adiestramiento, sin embargo, no necesita ser continuo.

Muchos experimentos han demostrado que la repetición espaciada; es más

eficiente que tratar de aprenderlo todo de una vez.

- Tamaño apropiado o alcance de la lección; se facilita aprender cuando el proceso

total o la destreza que se ha de dominar se divide en segmentos "digeribles". Así

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el principiante obtiene satisfacción de alcanzar cada una de las sub-metas y éstas

a su vez le ayudan a alcanzar su objetivo de aprender todo el oficio. Si es posible

este tipo de adiestramiento, depende en parte de qué es lo que se va a aprender.

- Enseñanza de la Teoría; una de las cuestiones más controvertidas en la

enseñanza se refiere a la cantidad de teoría o fundamentos que requiere el

principiante para aprender más efectivamente. La teoría misma quizá no sea

esencial para una tarea específica, pero le ayudará a trasladar sus conocimientos a

nuevos oficios, equipos y procesos. Para adquirir nuevos conceptos sobre nuevos

problemas que se presentan en el curso de su trabajo, el individuo necesita una

comprensión más básica de sus actividades, de la que le da el entrenamiento

exclusivamente práctico. El adiestramiento lógico siempre es más efectivo que el

de memoria, por lo menos para los oficios que exigen mucho esmero en su

ejecución. El gerente debe explicar el porqué de las instrucciones que imparte, a

fin de que el empleado pueda hacer frente a las situaciones imprevistas que se le

puedan presentar. Debe guardarse el supervisor de caer de creer que el

adiestramiento del empleado está terminado una vez que alcanza la destreza

máxima. Hay que fomentar la repetición continua de manera que ocurra el súper-

aprendizaje.

3.1.4 TIPOS DE ADIESTRAMIENTO

Adiestramiento en clase; las compañías grandes tienen la manera de organizar sus

propias clases, que se celebran antes o después de las horas regulares. Cuando la

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administración considera la clase suficiente importante, permite a los empleados asistir en

horas de trabajo.

El adiestramiento en clase fuera del trabajo se puede hacer mediante cursos por

correspondencia, o en escuelas cercanas, o por sociedades profesionales o institutos de

enseñanza.

Adiestramiento en servicio; este puede impartirlo sencillamente un supervisor que

presta atención especial a un principiante y de vez en cuando le hace alguna crítica o una

recomendación; o bien se puede destinar a un empleado de experiencia para que ayude al

novicio.

Durante este adiestramiento informal, es posible que el supervisor haga pasar al

empleado por distintas tareas a fin de darle una experiencia amplia. La producción requiere

que el individuo trabaje en el oficio para el cual está menos preparado, pero el adiestramiento

es para el oficio para el cual está menos preparado y por consiguiente necesita aprender

más. Esto plantea un dilema para el supervisor si hay un conflicto entre sus objetivos de

producción y sus objetivos de adiestramiento. A menos que la administración superior

controle la situación, el supervisor probablemente conservará al aprendiz en el oficio que

realiza mejor.

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CAPITULO 4

4.1.CASO PRACTICO

El propósito de la investigación es que las empresas creen conciencia de la

importancia que tiene el capacitar y motivar a su personal, para que los resultados de la

misma sean con la calidad y productividad que estas necesitan para poder seguir

prevaleciendo en el mercado.

Por lo tanto se realizaron algunas encuestas en el estado de Veracruz a empresas

relacionadas en el ramo de la industria de la Construcción; para observar realmente si estas

manejan algún tipo de motivación con su personal, o bien que tipo de motivación es la que

llevan acabo para mantener a su personal contento dentro de la misma. Estas encuestas

fueron realizadas en base a datos proporcionados por la Cámara de la Industria y la

Construcción; con ello pudimos tomar el tamaño de la muestra, de las que se encuestaron

contra las existentes:

Al conocer una media muestral y la desviación estándar correspondiente, es posible

aplicar la distribución normal a la delimitación del nivel confianza que nos brindará. La

fórmula con que se calcula el tamaño necesario de la muestra para estimar la media de una

población finita es:

n = o2 / [E2/Z2 + c^/N]

donde:

n: Tamaño de la muestra.

ARQ. GABRIELA GPE. NOVELO BARÓN 45

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OBRAS CON MA YOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO.

Z: Número de unidades de desviación estándar en la distribución normal que producirá el

nivel deseado de confianza.

DD Desviación estándar de la población (conocida o estimada a partir de estudios

anteriores).

E: Error, o diferencia máxima entre la media muestra y la media de la población que se

está dispuesto a aceptar en el nivel de confianza fijado.

La mayor dificultad al determinar el tamaño de la muestra necesaria para estimar la

media de la población consiste en calcular la desviación estándar de la población; después

de todo, si tuviéramos un conocimiento completo sobre la población, no habría necesidad de

realizar una investigación sobre sus parámetros estadísticos. Si no podemos confiar en los

trabajos anteriores, para calcular la desviación estándar de la población, las alternativas

incluyen el juicio o el empleo de estudios exploratorios con muestras pequeñas para conocer

su valor.

Si lo preferimos, podemos abordar este mismo tipo de problema desde el punto de vista

del "error permisible relativo" en vez del "error absoluto". En este caso la desviación estándar

"D" y el error permisible "E" se expresan en función de su porcentaje de la media verdadera

de la población connotada como "D". La ecuación más apropiada en este caso se parece a la

que acabamos de presentar y será:

n = (a/u.)2 / [(E/u.)2/Z2 + (a/u)2/N]

o bien:

n = v2 / [e2/Z2 + v2/N]

ARQ. GABRIELA GPE NOVELO BARÓN 46

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donde:

n: Tamaño de la muestra.

Z: Número de unidades de desviación estándar en la distribución normal que producirá el

nivel deseado de confianza.

D D Desviación estándar de la población (conocida o estimada a partir de estudios

anteriores).

D: Media de la población.

D: Coeficiente de variación.

E: Error, o diferencia máxima entre la media muestra y la media de la población que

estamos dispuestos a aceptar en el nivel de confianza que hemos indicado,

e: Error relativo entre la media de la muestra y la media de la media poblacional.

El valor que corresponde a la variable aleatoria "Z" se determinará dé acuerdo con el

grado de confianza que convenga aplicar al caso, a través del siguiente despeje:

Z2 = ne2 / [v2 - n^/N],

ARQ. GABRIELA GPE. NOVELO BARÓN 47

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A continuación, en la Tabla 2.2, se refieren los valores de la variable aleatoria "Z" con

diferentes niveles de confianza que van del 90 al 99%:

NIVEL DE CONFIANZA C/°)

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

VALOR APLICABLE DE

«7»

1.645 1.695 1.750 1.810 1.880 1.960 2.055 2.170 2.330 2.575

Relación del nivel de confianza y del parámetro "Z"

Con base en lo anterior, considerando una población de 90 empresas constructoras,

una muestra de 15, un error relativo máximo permisible del 5% y un coeficiente de variación

del 10% se tendría un valor de "Z" de 2.121, lo que corresponde a un valor aproximado de

confianza del 96.5%.

A continuación se presenta la encuesta que se hizo a las distintas empresas; estas

apoyadas y sustentadas en algunas teorías de autores como Taylor, el cual abogaba por el

adiestramiento y desarrollo de cada individuo; de manera que pueda rendir la más alta

calidad de trabajo para la cual lo capaciten sus habilidades. También respaldadas en la

teoría de Herzberg, Maslow.

Está se llevó acabo de la siguiente manera; en base a la teoría de algunos autores

como ya lo mencionamos; Se les hizo una breve explicación de las cinco diferentes formas

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de motivar a su personal, ya que son estas cinco en las cuales nos estamos apoyando para

la realización de dicha investigación.

Encuesta:

TIPOS DE MOTIVACIÓN

A) Enfoque Tradicional: esta forma de motivación hace hincapié en la autoridad y los

beneficios económicos, y su inconveniente es que no toma en cuenta el hecho de que las

personas no son maquinas pasivas, inertes y que a menudo reaccionan en forma

imprevista por la gerencia.

B) Relaciones Humanas: se puede distinguir entre dos formas de Relaciones Humanas que

pueden llamarse Paternalismo y Gerencia Higiénica. Hacia el Paternalismo se afirma que

si la gerencia trata bien a los empleados, estos trabajaran mas duro por lealtad y gratitud.

La argumentación a favor de la gerencia higiénica pasa por alto la gratitud; sostiene que

las prestaciones generosas, las buenas condiciones de trabajo y la supervisión amable

producen empleados satisfechos y que el empleado satisfecho trabaja mas duro.

C) Negociación Implícita: en este método la administración alienta a los trabajadores a

producir un volumen "razonable" de trabajo, acordando proveer, en compensación,

supervisión "razonable". La gerencia conviene en no aplicar todas las presiones que tiene

a su disposición si los empleados acuerdan no restringir indebidamente la producción.

D) Competencia: esta es otra forma de motivación y radica en aumentos de sueldo y

ascensos, que van a quienes se destacan en su trabajo. Esta ofrece diversas formas de

satisfacer las necesidades. La perspectiva de ganar una promoción o una alza de salario

es una meta significativa a la cual aspirar. Y llegar finalmente a la meta significa para el

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empleado disfrutar de la recompensa económica, como también un sentido de realización

y cumplimiento, un sentido de progreso y mayor prestigio social. Se requiere menos

supervisión en los trabajos en que la competencia proporciona una fuente razonable

satisfactoria de motivación pues cada trabajador se encarga por su propia cuenta de

hacer el mejor trabajo posible.

E) Motivación Interiorizada: en este método el medio de motivación es proporcionar

oportunidades para la satisfacción de necesidades por medio del propio desempeño del

trabajo y así interiorizar la motivación. Requiere que la administración acepte la

responsabilidad de crear condiciones en las cuales los empleados "por su propia voluntad y

con gusto trabajen por los objetivos organizacionales", porque les gusta el trabajo mismo y

no sólo el lugar de trabajo y sienten que es importante realizar una buena labor.

Este sistema requiere que la administración descarte la suposición de que el trabajo

es necesariamente desagradable. Hace menos énfasis en la motivación económica y más

en las necesidades egocéntricas. En este sistema los trabajadores obtienen la satisfacción

por el trabajo mismo.

En la motivación interiorizada se supone que el mayor esfuerzo en el trabajo es el elemento

que conduce a mayor satisfacción.

1 .-¿Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

2.-¿Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

Sí, no y porque?

ARQ. GABRIELA GPE. NOVELO BARÓN 50

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Resultados Obtenidos de la Encuesta:

Empresa 1

1 .-¿Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

La motivación de Competencia y la Interiorizada.

2.-¿Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

Sí, porque si el empleado esta motivado, va a dar mas de el y por lo tanto se preocupará mas

por la calidad del producto y de su trabajo.

En cuanto a la productividad, será más productivo estando motivado.

Empresa 2

1 .-¿Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

Relaciones Humanas

2.-¿Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

Sí, es importante llegar a una cultura en conjunto, donde los integrantes de la

empresa, entiendan a la empresa y a la vez la empresa a ellos, haciendo una unión que lleva

a un clima de productividad, donde ambos se sientan satisfechos de un producto terminado.

Empresa 3

1 .-¿Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

Enfoque Tradicional

2.-¿Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

ARQ. GABRIELA GPE. NOVELO BARÓN 51

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OBRAS CON MAYOR CALIDAD DESARROLLADAS POR EMPRESAS CON PERSONAL CAPACITADO Y MOTIVADO.

Sí, por el beneficio en conjunto de empresa y trabajadores; dándole a los trabajadores

motivaciones económicas, sociales y personales.

Empresa 4

1. -¿Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

Relaciones Humanas

2.-¿Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

Sí, la motivación en cualquier ámbito es importante, ya que por medio de ella los seres

humanos se superan y tratan de ser mejores.

Dentro de la empresa la motivación es importante, ya que con la ayuda de ésta los

empleados se esfuerzan para hacer mejor su trabajo y gracias a esto la empresa da mejores

resultados.

Empresa 5

1. -¿Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

Por el tipo de organización y el sector en el cual se desenvuelve, no se aplica un solo tipo

de motivación, la motivación debe ser cuidadosamente seleccionada para cada nivel

jerárquico dentro de la organización.

Existen niveles dentro de la organización donde los factores motivacionales son cubrir las

necesidades básicas como son alimentación, vivienda, salud, transporte.

En los niveles mas elevados dentro de la organización, los incentivos económicos no

aumentan o modifican significativamente la productividad del personal, aunque si se retiran si

desmotivan, es por ello que en estos niveles, se consideran factores de autorrealización y de

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superación personal, existiendo apoyos para la especialización, así como el desarrollo

personal y académico.

2.-¿Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

Considero que no es suficiente la motivación como un método de productividad y

mucho menos de calidad, si bien al mantener al personal motivado propicia un aumento en

productividad, no necesariamente en calidad, para lograr un aumento en la calidad existen

muchos factores adicionales al de la motivación, como son la implantación de sistemas de

calidad, la normalización de los procesos, la capacitación y monitoreo constante, la

elaboración y revisión permanente de los manuales de operación, así como es imprescindible

de auditoria permanente del sistema, e incluso llegar a alcanzar la certificación por un

organismo reconocido de la materia.

Empresa 6

1. -¿Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

Debido al medio en el que me desenvuelvo, es necesario aplicar el Enfoque

Tradicional, con un poco de Paternalismo (Relaciones Humanas).

2. -¿Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

Por supuesto que es necesario, en todo tipo de empresa, puesto que el modo de vivir

en la actualidad y atraves de la historia nos obliga a empresarios mejorar como empresa y a

su vez al empleado mejorar su estilo de vida, y esto se obtiene recibiendo mejores

dividendos y a su vez trabajar con tranquilidad y con ahínco.

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Empresa 7

1. -¿Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

Relaciones Humanas

2. -¿Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

Sí, porque de esta manera se reduce el riesgo de rotación de personal y se conserva la

misma mano de obra (calidad) que puede ir mejorando cada vez más.

Porque la gente que va haciendo antigüedad ya se ha adaptado a la forma de trabajo de

la empresa y no es necesario volverlos a capacitar.

Empresa 8

1. -¿Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

La naturaleza de la empresa y de sus trabajadores inclinan la balanza a la motivación

denominada Negociación Implícita. Esta es utilizada en el área de producción e

instalación.

En el área de ventas y administración se utiliza de alguna manera el esquema de

Competencia.

2. -¿Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

La motivación es sumamente importante para lograr metas y hacer más productiva una

empresa, la calidad va más en la supervisión y capacitación.

Empresa 9

1. -¿Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

Relaciones Humanas

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2. -¿Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

Definitivamente para que mis empleados desarrollen bien su trabajo y lo hagan con

gusto; para mí es indispensable que al empleado le guste su trabajo porque con esto

obtenemos mejor calidad en el servicio y el producto que sé esta vendiendo; en mi caso es

satisfacer las necesidades que tienen mis clientes y resolver las mismas.

Empresa 10

1. -¿Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

Relaciones Humanas

2. -¿Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

Sí, yo considero que es muy importante que el empleado se sienta satisfecho en su

ambiente de trabajo; por lo cual pienso que es muy importante que se implanten algunos

métodos de motivación para poderlos llevar acabo dentro de la empresa; si este se siente

bien en su entorno laboral yo si pienso que voy a obtener mejores resultados de este tanto

en producción como en sus actividades a realizar; los resultados podrán ser con la mayor

calidad, y cuidado posible.

Empresa 11

1 .-¿Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

Relaciones Humanas

2.- ¿ Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

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Sí, porque al estar motivado el trabajador su producción se enfoca a la calidad,

dejando de lado el conformismo.

Empresa 12

1.- ¿ Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

Competencia

2.- ¿ Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

Sí, porque un empleado motivado y concientizado de lo importante que es su

participación en el logro de los objetivos de la empresa, siempre trabaja mejor haciendo labor

en equipo.

Empresa 13

1.- ¿ Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

La motivación que implemento es del tipo Relaciones Humanas en su forma de

Paternalismo así como una parte de motivación interiorizada.

2.- ¿ Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

Actualmente más que ser necesario, es una prioridad para cualquier empresa

implementar una motivación de calidad para mantenerse al día en su organización, puesto

que la mano de obra es la base primordial para el desarrollo de la misma, toda vez que por

más mecanizados que se entren los procesos el trato humano y amable hacen la diferencia

en la empresa. Cabe mencionar que una empresa la crean los trabajadores que la

conforman y no las maquinas que la constituyen, por lo cual, los trabajadores de nuestra

empresa son la imagen de la misma en el exterior.

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Empresa 14

1.- ¿ Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

No existe una motivación integral a seguir, como política de la empresa.

2.- ¿ Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

Desde luego estoy convencido que la motivación como método de calidad y

productividad, es fundamental para cualquier empresa, sin embargo se tendrá que analizar

cual es la más idónea para las metas u objetivos que la empresa desea alcanzar y sobre

todo en que tiempo deseamos tener el beneficio.

Empresa 15

1.- ¿ Cuál es el que usted o su empresa llevan acabo?

Relaciones Humanas

2.- ¿ Considera necesario emplear la motivación como método de calidad y productividad en

su empresa?

Sí, este tema es muy importante para el desarrollo de la misma ya que la empresa la

conforman los propios empleados, y si a estos los mantenemos contentos, con los

instrumentos y herramientas de trabajo necesarias para que ellos se desempeñen,

lograremos mejores resultados de elllos en cuanto a su producción y por supuesto a su

calidad, trayendo consigo un beneficio importante para la empresa.

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En cuanto al alcance de los resultados obtenidos logramos ver que la mayoría de

estos se inclinan hacia la motivación a base de los Recursos Humanos, pero en cuanto al

conocimiento e importancia que deben de tener estos acerca del tema es carente ya que

ninguno menciono que persiguen algún manual de lineamientos implantado por su propia

empresa; con ello damos por entendido que no se tiene como objetivo de la empresa el

desarrollar sistemas como este; sin conocer que con la implantación de un manual de

lineamientos se lograrían mejores resultados tanto en producción, calidad, convivencia y

desarrollo de actividades; esto puede ser como resultado de una falta de Planeación,

Organización, Control, Dirección y Disciplina de la misma organización.

En base al estudio hecho en capítulos anteriores y sustentados por algunas teorías de

autores especializados en el tema, y en el objetivo de la investigación; Se ha creado un

manual de lineamientos con el cual las empresas y organizaciones puedan incorporar la

motivación apoyarse y desarrollar un mecanismo que de mejores resultados en el ejercicio

de su desarrollo profesional y desenvolvimiento laboral.

Después de haber estudiado a estos autores podemos mencionar que para aplicar

estos conocimientos en una empresa constructora se tiene que tener bien definida la meta a

alcanzar y que para hablar de motivación se tienen que tener bien claros los objetivos de

esta.

A continuación se propone el diseño de un manual de lineamientos para implementar

la motivación en cualquier empresa constructora:

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a) Tener bien definido el giro de la empresa, y el perfil del personal a contratar para *

poder hacer la correcta selección de este.

b) Estar conscientes de que lo que se va a contratar o bien lo que se contrata para

desarrollar un trabajo son seres humanos y no maquinas inertes; esto es que existen

defectos y virtudes en el individuo, las cuales se tienen que ir encausando al mejor desarrollo

y a la mayor eficiencia para lograr la productividad tanto para ellos como para el beneficio de

la empresa.

c) Actuar con lealtad, ética, disciplina, honradez y responsabilidad como empresa para

transmitir la transparencia de tal y dar con esto la confianza y seguridad que los empleados

necesitan para poder hacer estos un compromiso reciproco con esta.

d) Demostrar el gran interés y preocupación que se tiene por el Recurso Humano;

Hacerles ver que son indispensables ya que pueden mejorar y perfeccionar el empleo y el

diseño de los otros elementos, lo cual no sucede a la inversa; esto es que ellos son una

pieza importante en el crecimiento y desarrollo de la empresa en sí.

e) Promover y organizar convivencias del personal con sus familias, así como de los

directivos de la misma; logrando que el individuo alcance su deseo de pertenecer a un grupo,

y abarque sus recompensas sociales como lo es la interacción social; la idea de pertenecer

o bien de formar un grupo le da al individuo un sentido de importancia frente a los ojos

propios como frente a tos demás.

f) Reconocer y Demostrarles que su trabajo es importante y que tiene valor, tanto

como para otorgarles algún incentivo (ya sea premios vacacionales por el desempeño de sus

labores, ascenderlos de puesto....) O bien gratificación monetaria a base del cumplimiento de

objetivos.

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am de los mismos; -cfrn el f iQde£^ , A g) Apoyo enfocado al adiestramiento y capacita'

crecer en conjunto, en equipo; y como resultado se beneficia la empresa y ellos en aptitudes

y conocimientos, lo que origina un compromiso entre ambos, una preocupación de ambos

por alcanzar sus objetivos.

h) La gerencia y puestos directivos de la empresa en sí deben estar lo suficientemente

preparados y adiestrados para escuchar los problemas de los empleados y mostrar interés

en ellos.

i) Proporcionarles todo el equipo de trabajo necesario dentro de las normas de

seguridad, para facilitar su desempeño y un lugar digno en el que puedan realizar sus

actividades, con el cual se reflejen la calidad de sus trabajos y su interés de superación.

j) Generar un ambiente laboral de compañerismo y apoyo constante; Para los nuevos

integrantes a la organización; con el fin de lograr que los ya existentes compartan con sus

nuevos compañeros sus conocimientos y estos a la inversa; sin que sientan una amenaza a

su seguridad y estabilidad o que los haga pensar que pueden ser despedidos; logrando con

esto el equipo necesario que toda empresa necesita para poder cumplir con los objetivos de

la misma; Un beneficio en común.

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CONCLUSIONES

Como conclusión al trabajo de investigación podemos decir que la motivación es un

factor preponderante para la productividad y satisfacción laboral.

La influencia de la Motivación y la Satisfacción en la Autorrealización, es de gran

importancia debido a que si una persona esta mas motivada intrínsecamente en el trabajo, el

sujeto va a experimentar una mayor satisfacción ya que puede ocupar sus habilidades,

ocupar la creatividad, realizándose en lo que hace.

Es importante promover, implantar manual de lineamientos para que las

organizaciones en el ramo de la Industria y la Construcción conozcan la importancia de una

adecuada motivación como satisfacción de los trabajadores; esto es fundamental para lograr

los objetivos de la misma, (empresa). De esta manera, toda labor que tienda a aumentar la

productividad en la empresa debería partir por los trabajadores (ya que ellos son la empresa)

extendiéndose a la Organización global, posteriormente, ya que siempre hay que tener

presente que el beneficio tiene que ir tanto para el trabajador como para la empresa.

Es importante que las empresas creen conciencia de que la motivación es un factor

muy importante y de gran peso dentro de la misma ya que; quien hace que esta, produzca y

prevalezca; es el empleado y esto no es otra cosa más que poner mucha atención en las

necesidades del individuo con el fin de lograr una convivencia en armonía, lograr que el se

sienta cómodo en su empleo y la empresa se sienta agusto con el desarrollo y ejecución de

las labores del individuo.

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RECOMENDACIONES

La recomendación dada a cualquier empresa en la Industria de la Construcción; es

que definan bien sus objetivos y metas a alcanzar; y promuevan la motivación como un punto

medular en los alcances de la misma; e implanten un manual de lineamientos como el

propuesto en esta investigación con el fin de lograr mejores resultados en el desarrollo de los

trabajos a realizar; Como también el desarrollo personal, psicológico y laboral del individuo

para alcanzar los objetivos benéficos para ambos en su trayectoria personal y laboral.

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Mendoza Nuñez, A. "La Capacitación practica en las Organizaciones". 1985.

STRAUSS/SAYLES. "Personal" Problemas Humanos de la Administración. PHH. 1981.

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