GB/T 19580-2004

《卓越绩效评价准则》《卓越绩效评价准则》标准宣贯标准宣贯

虞立箴虞立箴上海质量科学研究院上海质量科学研究院

上海质量教育培训中心上海质量教育培训中心

2007.42007.4

美国生产力与质量中心（ APQC ）对 12家最优（ Best Practice ）企业的研究结果：

““ 水平对比法（水平对比法（ BenchmarkingBenchmarking ）”）”

““ 卓越绩效模式（卓越绩效模式（ Baldrige/EFQMBaldrige/EFQM ）”）”

““ 六西格玛管理（六西格玛管理（ Six SigmaSix Sigma ）”）”

是排在前 3 位的应对二十一世纪质量的管理方法。

卓越绩效模式概述

ISO9000 、 TQM 与卓越绩效模式

1.1 质量概念的演进1.2 质量管理发展的三大历史阶段1.3 质量管理发展的四重境界1.4 五大利益相关方1.5 现代 TQM ：卓越绩效模式1.6 世界三大质量奖

点：质量检验阶段点：质量检验阶段 线：线： SPCSPC －向前端的延伸－向前端的延伸 // 发展发展 面：面： TQC/CWQCTQC/CWQC －向所有职能领域的扩展－向所有职能领域的扩展 体：体： TQMTQM －大质量的系统化管理－大质量的系统化管理 网：面向利益相关方的质量链网：面向利益相关方的质量链 // 价值链价值链

过程

大质量

职能

质量管理发展轨迹

IQC FQCPQC

设计采购

生产

质量服务

行政支持

营销

统计过程控制

Xi

Xp

Y

产品质量

经营质量

工作质量股东

顾客供应商 员工

社会

质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越

卓越

改进和创新

控制、预防和保证

检验

卓越评审：申奖卓越评审：申奖 // 获奖获奖

Benchmarking ，超越竞争竞争对手对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功

卓越评审：自评卓越评审：自评

－开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；－循环评价和改进，不断提高成熟度

合格评定：合格评定： ISO9001ISO9001

提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求

追求

卓越

质量管理发展的四重境界 Review of the quality management history: four realms

质量系统和质量技术的两极发展和整合

专业

技术

经营

管理

质量管理

宏观微观质量技术 质量系统

质量概念质量工程六西格玛 ISO9001 卓越绩效模式

文化

战略

两种质量方法的整合推进

卓越绩效模式与 ISO9001 的关系

ISO9001:2000ISO9001:2000 GB/T19580:2004GB/T19580:2004

方法方法 合格评定合格评定 管理成熟度评审和绩效水平对比管理成熟度评审和绩效水平对比

目的目的 旨在使顾客满意旨在使顾客满意 使顾客和其他相关方综合满意平使顾客和其他相关方综合满意平衡合谐衡合谐

范围范围 QMSQMS 整个组织的经营和相关方整个组织的经营和相关方

重点重点 强调过程强调过程 既强调过程，更重在结果既强调过程，更重在结果

主线主线 围绕顾客关注的产品质量围绕顾客关注的产品质量 战略规划和发展方向战略规划和发展方向

要求要求 管理方法管理技术管理方法管理技术 管理方法管理技术与组织文化管理方法管理技术与组织文化

社会

顾客供应商和合作伙伴

股东

员工

公司为谁而存在？

卓越绩效模式强调 五大利益相关方

和谐共赢

现代 TQM ：卓越绩效模式 卓越绩效模式－－卓越绩效模式－－

是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使以结果为导向，使 TQMTQM 的每一分努力都被输送到最需要的地方的每一分努力都被输送到最需要的地方 体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划

主任主任 Harry S.Herz)Harry S.Herz) ，，

美国波多里奇国家质量奖美国波多里奇国家质量奖（（ 19871987 年设立）：年设立）：

奖项：制造业、服务业、奖项：制造业、服务业、小企业、小企业、教育业、医疗卫教育业、医疗卫生业生业

世界三大质量奖

欧洲质量奖（欧洲质量奖（ 19911991 年设立）：年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公奖项：大企业、公司运营部门、公

共事业、中小企业共事业、中小企业

日本戴明奖（日本戴明奖（ 19511951 年设立年设立 )) ：：奖项：大奖、实施奖、事业所奖奖项：大奖、实施奖、事业所奖

全世界有全世界有 6060 多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：

曲折的历史曲折的历史－－ 1982-1991: 1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖计划经济时代的质量管理奖－－ 1996-19971996-1997 ：试点恢复（参照：试点恢复（参照 PEMPEM ））－－ 20012001 ：正式恢复：正式恢复 最高的荣誉最高的荣誉－在经营质量方面的最高奖项－在经营质量方面的最高奖项－成为中国经营管理最好的公司之重要标志－成为中国经营管理最好的公司之重要标志

标准的变更标准的变更－－ 20012001 年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、

信息、 经营结果，五大类目信息、 经营结果，五大类目－－ 20032003 年标准：内容基本等同采用波奖标准－七大类目，但分数分配有年标准：内容基本等同采用波奖标准－七大类目，但分数分配有

所不同所不同－－ 20052005 年标准：采用国家标准年标准：采用国家标准 GB/T19580, GB/Z19579GB/T19580, GB/Z19579

中国全国质量奖的历史、背景和目的

宝山钢铁股份有限公司宝山钢铁股份有限公司

海尔集团公司海尔集团公司

青岛港务局青岛港务局 ((服务服务 ))

上海大众汽车有限公司上海大众汽车有限公司

青岛海信电器股份有限公司青岛海信电器股份有限公司

宝山钢铁股份有限公司宝山钢铁股份有限公司

海尔集团公司海尔集团公司

青岛港务局青岛港务局 ((服务服务 ))

上海大众汽车有限公司上海大众汽车有限公司

青岛海信电器股份有限公司青岛海信电器股份有限公司

青岛啤酒股份有限公司青岛啤酒股份有限公司

上海三菱电梯有限公司上海三菱电梯有限公司

中建一局建设发展公司中建一局建设发展公司

上海日立电器有限公司上海日立电器有限公司

厦门厦门 ABBABB开关有限公司开关有限公司 ((中小型中小型 ))

联想（北京）有限公司联想（北京）有限公司

青岛啤酒股份有限公司青岛啤酒股份有限公司

上海三菱电梯有限公司上海三菱电梯有限公司

中建一局建设发展公司中建一局建设发展公司

上海日立电器有限公司上海日立电器有限公司

厦门厦门 ABBABB开关有限公司开关有限公司 ((中小型中小型 ))

联想（北京）有限公司联想（北京）有限公司

2001 年度获奖企业名单（共 5 家）

2002 年度获奖企业名单（共 6家）

全国质量管理奖获奖企业

武汉钢铁股份有限公司

宜宾五粮液股份有限公司

兖州煤业股份有限公司

贵州茅台酒股份有限公司

济南钢铁股份有限公司

上海大众交通 (集团 ) 出租汽车分公司 (服务 )

武汉钢铁股份有限公司

宜宾五粮液股份有限公司

兖州煤业股份有限公司

贵州茅台酒股份有限公司

济南钢铁股份有限公司

上海大众交通 (集团 ) 出租汽车分公司 (服务 )

南通醋酸纤维股份有限公司南通醋酸纤维股份有限公司

浙江中天建设集团有限公司浙江中天建设集团有限公司

浙江正泰电器股份有限公司浙江正泰电器股份有限公司

浦东国际机场股份有限公司浦东国际机场股份有限公司 ((服务服务 ))

深圳清溢精密光电有限公司深圳清溢精密光电有限公司 ((小型小型 ))

中国网通天津分公司中国网通天津分公司 ((服务服务 ) )

英特尔英特尔 ((中国中国 ))产品有限公司产品有限公司

杭州卷烟厂杭州卷烟厂

南通醋酸纤维股份有限公司南通醋酸纤维股份有限公司

浙江中天建设集团有限公司浙江中天建设集团有限公司

浙江正泰电器股份有限公司浙江正泰电器股份有限公司

浦东国际机场股份有限公司浦东国际机场股份有限公司 ((服务服务 ))

深圳清溢精密光电有限公司深圳清溢精密光电有限公司 ((小型小型 ))

中国网通天津分公司中国网通天津分公司 ((服务服务 ) )

英特尔英特尔 ((中国中国 ))产品有限公司产品有限公司

杭州卷烟厂杭州卷烟厂

2003 年度获奖企业名单（共 6家）

2004 年度获奖企业名单（共 8家）

全国质量管理奖获奖企业

广西玉柴机器股份有限公司

上海贝尔阿尔卡特股份有限公司

中铁建设集团有限公司

青岛建设集团公司

浙江德力西电器股份有限公司

湖南华菱涟源钢铁有限公司

香港地铁有限公司（服务）

浙江移动通信有限责任公司（服务）

上海移动通信有限责任公司（服务）

深圳海外装饰工程公司 （小型）

广西玉柴机器股份有限公司

上海贝尔阿尔卡特股份有限公司

中铁建设集团有限公司

青岛建设集团公司

浙江德力西电器股份有限公司

湖南华菱涟源钢铁有限公司

香港地铁有限公司（服务）

浙江移动通信有限责任公司（服务）

上海移动通信有限责任公司（服务）

深圳海外装饰工程公司 （小型）

2005 年度获奖企业名单（共 10家）

全国质量管理奖获奖企业

提名奖：万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司

鼓励奖：•华北石油管理局第一机械厂•青岛钢铁有限公司•万丰奥特控股集团•中利科技集团有限公司•上海市电力公司市区供电公司•深圳圣廷苑酒店有限公司•山西太钢不锈钢股份有限公司•潍柴动力股份有限公司•厦门航空有限公司

十一项核心价值观

1)1) 远见卓识的领导远见卓识的领导

2)2) 顾客驱动的卓越顾客驱动的卓越

3)3) 培育学习型组织和个人培育学习型组织和个人

4)4) 尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴

5)5) 快速反应和灵活性快速反应和灵活性

6)6) 关注未来关注未来

1)1) 远见卓识的领导远见卓识的领导

2)2) 顾客驱动的卓越顾客驱动的卓越

3)3) 培育学习型组织和个人培育学习型组织和个人

4)4) 尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴

5)5) 快速反应和灵活性快速反应和灵活性

6)6) 关注未来关注未来

7)7) 促进创新的管理促进创新的管理

8)8) 基于事实的管理基于事实的管理

9)9) 社会责任和公民义务社会责任和公民义务

10)10) 重在结果和创造价值重在结果和创造价值

11)11) 系统的视野系统的视野

7)7) 促进创新的管理促进创新的管理

8)8) 基于事实的管理基于事实的管理

9)9) 社会责任和公民义务社会责任和公民义务

10)10) 重在结果和创造价值重在结果和创造价值

11)11) 系统的视野系统的视野

卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则

1 、远见卓识的领导

◇◇ 确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；确组织的使命、愿景及较高的组织期望；

◇◇ 制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；活动，并引导组织的长远发展；

◇◇ 调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；

◇◇ 强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；

◇◇ 以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。

卓越绩效模式的核心价值观

2 、以顾客为导向追求卓越

◇◇ 企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；

◇◇ 为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；忠诚；

◇◇ 与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；的需求；

◇◇ 尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；不满意降到最低，并驱动改进和创新；

◇◇ 为顾客提供个性化和有特色的产品和服务；为顾客提供个性化和有特色的产品和服务；

◇◇ 对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。

卓越绩效模式的核心价值观

3 、培育学习型的组织和个人◇◇ 组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；

◇◇ 个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；织对员工成长的一种投资；

◇◇ 组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；

◇◇ 开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（ KMSKMS ）；）；

◇◇ 强调学习的有效性，要能解决现存的问题。强调学习的有效性，要能解决现存的问题。

卓越绩效模式的核心价值观

4 、尊重员工和合作伙伴

◇◇ 在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；

◇◇ 在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；伴关系；

◇◇ 建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；力和获利能力；

◇◇ 成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。

卓越绩效模式的核心价值观

5 、快速反应和灵活性

◇◇ 电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；

◇◇ 为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（ BPRBPR ）；）；

◇◇ 为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；

◇◇ 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。的需要。

卓越绩效模式的核心价值观

6 、关注未来

◇◇持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；

◇◇ 要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；

◇◇根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；目标的实现；

◇◇ 为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。作）。

卓越绩效模式的核心价值观

7 、管理创新

◇◇ 创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；绩效，为利益相关方创造新的价值；

◇◇ 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；流程等多方面的创新；

◇◇ 要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。

卓越绩效模式的核心价值观

8、基于事实的管理◇◇ 组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；

◇◇ 绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；

◇◇ 绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；

◇◇ 对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（和标杆比），采取措施进行改进（ PDCAPDCA ）；）；

◇◇ 分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。对手或标杆的绩效对比。

卓越绩效模式的核心价值观

9 、社会责任和公民义务

◇◇ 组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；

◇◇ 社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；约资源和预防污染；

◇◇ 应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；

◇◇ 不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；

◇◇ 公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。到引导和支持作用。

卓越绩效模式的核心价值观

10 、重在结果及创造价值

◇◇ 结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；

◇◇ 要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；

◇◇ 经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；

◇“◇“ 结果”应是有“因”之果，是“方法结果”应是有“因”之果，是“方法 -- 展开”的结果；展开”的结果；“方法“方法 --展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法 --展展开”的改进应以“结果”为导向。 开”的改进应以“结果”为导向。

卓越绩效模式的核心价值观

11 、系统的观点

◇◇ 卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；

◇◇ 系统的整体性、一致性、协调性；系统的整体性、一致性、协调性；

◇◇整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；（整体）；

◇◇一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；进运作的一致性（纵向）；

◇◇协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。（横向）。

卓越绩效模式的核心价值观

20032003 年国家质检总局提出制定卓越绩效模式国家标准年国家质检总局提出制定卓越绩效模式国家标准 中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及获奖企业中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及获奖企业

的代表参与标准起草的代表参与标准起草 《《 GB/T19580—2004 GB/T19580—2004 卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则》和《 GB/Z GB/Z

19579—2004 19579—2004 卓越绩效评价准则实施指南》于卓越绩效评价准则实施指南》于 20042004 年年88 月月 3030 日发布，日发布， 20052005 年年 11 月月 11 日起实施日起实施

标志着我国质量管理工作经过 TQC、 ISO9000 ，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。

中国卓越绩效评价准则框架和分值分配

卓越绩效评价准则框架

4.2 战略 80分

4.3 顾客与市场90分

4.5 过程管理 110分

4.7 经营结果 400分

4.4 资源 120分

4.1 领导 100分

过程：方法－展开－学习－整合 结果

4.6 测量、分析与改进 100分

评价、改进、创新和分享

领导作用三角

资源、过程、结果三角

主要项目及分值分布 过程管理（过程管理（ 110110 ））

创造价值的过程（创造价值的过程（ 7070 ）） 支持过程（支持过程（ 4040 ））

测量、分析与改进（测量、分析与改进（ 100100 ）） 测量与分析（测量与分析（ 4040 ）） 信息和知识的管理（信息和知识的管理（ 3030 ）） 改进（改进（ 3030 ））

经营结果（经营结果（ 400400 ）） 顾客和市场的结果（顾客和市场的结果（ 120120 ）） 财务结果（财务结果（ 8080 ）） 资源结果（资源结果（ 8080 ）） 过程有效性结果（过程有效性结果（ 7070 ）） 组织的治理和社会责任结果组织的治理和社会责任结果

（（ 5050 ））

过程管理（过程管理（ 110110 ）） 创造价值的过程（创造价值的过程（ 7070 ）） 支持过程（支持过程（ 4040 ））

测量、分析与改进（测量、分析与改进（ 100100 ）） 测量与分析（测量与分析（ 4040 ）） 信息和知识的管理（信息和知识的管理（ 3030 ）） 改进（改进（ 3030 ））

经营结果（经营结果（ 400400 ）） 顾客和市场的结果（顾客和市场的结果（ 120120 ）） 财务结果（财务结果（ 8080 ）） 资源结果（资源结果（ 8080 ）） 过程有效性结果（过程有效性结果（ 7070 ）） 组织的治理和社会责任结果组织的治理和社会责任结果

（（ 5050 ））

领导（领导（ 100100 ）） 组织的领导（组织的领导（ 6060 ）） 社会责任（社会责任（ 4040 ））

战略（战略（ 8080 ）） 战略制定（战略制定（ 4040 ）） 战略部署（战略部署（ 4040 ））

顾客与市场（顾客与市场（ 9090 ）） 顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（ 4040 ）） 顾客关系与顾客满意（顾客关系与顾客满意（ 5050 ））

资源（资源（ 120120 ）） 人力资源（人力资源（ 4040 ）） 财务资源（财务资源（ 1010 ）） 基础设施（基础设施（ 2020 ）） 信息（信息（ 2020 ）） 技术（技术（ 2020 ）） 相关方关系（相关方关系（ 1010 ））

领导（领导（ 100100 ）） 组织的领导（组织的领导（ 6060 ）） 社会责任（社会责任（ 4040 ））

战略（战略（ 8080 ）） 战略制定（战略制定（ 4040 ）） 战略部署（战略部署（ 4040 ））

顾客与市场（顾客与市场（ 9090 ）） 顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（ 4040 ）） 顾客关系与顾客满意（顾客关系与顾客满意（ 5050 ））

资源（资源（ 120120 ）） 人力资源（人力资源（ 4040 ）） 财务资源（财务资源（ 1010 ）） 基础设施（基础设施（ 2020 ）） 信息（信息（ 2020 ）） 技术（技术（ 2020 ）） 相关方关系（相关方关系（ 1010 ））

GB/T19580 和 GB/Z19579 ：一对联合使用的标准

标准内容概览

指南内容概况：正文 4.1-4.7

附录A 框架图与评分项分值表

附录B 卓越绩效评价——从组织概述开始

附录C 评分系统和评分指南

卓越绩效评价准则概览

1 范 围2 规范性引用文件3 术语和 定义 4.1 领导4.2 战 略4.3 顾 客 与 市 场4.4 资 源4.5 过 程 管 理4.6 测量、分析和改进4.7 经营结果

GB/T19580 和 GB/Z19579 ：一对联合使用的标准

GB/Z19579

《卓越绩效评价准则实施指南》

规定了组织卓越绩效的评价要求

用于组织自我评价和质量奖的评价

对 GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南

用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审

GB/T19580

《卓越绩效评价准则》

《卓越绩效评价准则》的特点《卓越绩效评价准则》的特点

体系严密体系严密

组织概述

4.1 领导

4.1.1 组织的领导

4.1.2 社会责任

4.2 战略

4.2.1 战略制定

4.2.2 战略部署

4.3 顾客与市场

4.3.1 顾客与市场的了解

4.3.2 顾客关系与顾客满意

4.4 资源

4.4.1 人力资源

4.4.2 财务资源

4.4.3 基础设施

4.4.4 信息

4.4.5 技术

4.4.6 相关方关系

4.5 过程管理

4.5.1 创造价值过程

4.5.2 支持过程

4.7.5组织的治理和社会责任结果

4.7.1顾客与市场结果

4.7.2

财务结果

4.7.3

资源结果

4.7.4过程有效性结果

4.7 经营结果

4.6测量、分析与改进

卓越绩效评价准则－领导卓越绩效评价准则－领导

4.1.1.1 高层领导的作用

a) 确定方向：使命、愿景和核心价值观

b) 创建三大环境：授权、参与、创新、快速反应的工作环境、学习环境、遵章守纪环境

4.1 领导4.1.1 4.1.1 组织的领导（组织的领导（ 6060分）分）4.1.1 4.1.1 组织的领导（组织的领导（ 6060分）分）

4.1.1.2 组织的治理（ Governance)

a) 管理责任、 b) 财务责任、 c) 内外部审计的独立性、 d) 相关方利益的保护

4.1.1.3 组织绩效的评价a) 如何评价、 b) 近期评价结果、 c) 改进的优先次序和创新机会d) 如何评价高层领导

概述了领导的作用：

（ 1 ）确定和贯彻价值观

（ 2 ）确定组织的长、短期发展方向和绩效目

标

（ 3 ）营造良好的经营、学习、法治环境

（ 4 ）完善组织的治理

（ 5 ）评审组织绩效

（ 6 ）履行公共责任、公益支持和诚信经营等

　　　　道德 规范

　　使命　愿景　价值观的概念

使命：宗旨、目的，反应了组织存在的价值

愿景：组织渴望的未来图景和境界，是组织整　　　体发展的方向和追求的目标

价值观：期望组织和员工如何运作的行为准则　　　　反映了一种企业文化

愿景战略目标

战略途径

战略部署

使命 愿景战略目标和战略途径

关键绩效测量指标

战略规划

横向展开横向展开→有关有关部门部门纵向展开纵向展开→岗位岗位员工员工斜向展开斜向展开→协作互补→协作互补

指标值学习与成长目标 指标值

内部过程目标 指标值

顾客和市场目标 指标值

财务绩效目标

平衡计分卡

4.7.2 财务结果

4.7.5 组织的治理和社会责任结果

4.7.3 资源结果

4.7.4 过程有效性结果

4.7. 1 顾客与市场结果

经营结果

仪表盘

案例（某公司的愿景、使命和核心价值观）

　愿景：成为一家现代化的大型铝型材加工企业，跻身中国高端铝型材前五名，铸造中国名牌

　使命：向顾客提供优质可靠环保和色彩缤纷的铝型材产

品，促进行业发展，为所有的利益相关方创造平衡的价值

　　　　　

组织的价值观

价值观体现组织的价值取向，是组织的指导原则、宗旨和信念正确的价值观应关注顾客和相关方的利益倡导学习、改进、创新、追求卓越、基于事实的管理、履行社会责任

案例（某公司的核心价值观）

*质量“追求卓越，创造经典”是我们共同点理想。我们要确保质量管理体系的有效运行，以一流的产品、合理的价格和优良的服务，赢得顾客的满意和忠诚，成就我们的事业．

*诚信“诚信”乃兴业之道立身之本。我们不贪婪而违法，不损人利己，不沽名以钓誉，信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展的信念。

高层领导的作用 创造环境 (案例 )

授权：明确各级人员的职责和权限主动参与：激励员工参与（如合理化建议、 ＱＣ小组、现场管理小组）的机制创新：技术；管理：思想；方法；技术； 快速反应：业务流程精简、重组，缩短周期、加快顾客意见反馈和处理机制学习：创建学习型企业营造学习氛围遵守法律诚信经营：遵守经营环境安全质量等法律法规

4.1.1.2 组织的治理（ Governance)

管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护　　管理责任：　　如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等　　　　（见ＧＢ／Ｔ 19579 ）

治理原则”：①应保护股东权利；②应平等对待所有股东 ,包括中小股东和外国股东；③应确认公司利益相关方的合法权利；④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。

4.1 领导

4.1.1.3 组织绩效的评价

a) 高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争　

能力与应变能力） 评价的高度； 评价的宽度； 评价的深度。

绩效评价具体指标案例 :

＊财务绩效：销售收入；利润总额；税收总额

＊顾客与市场绩效：顾客满意度；市场占有率

＊过程绩效：产量；成品率；废品率；准时交　

　　　　　　付率；库存水平；成本

＊学习与成长绩效：教育培训投入；员工收入增

　　　　　　　　　长率

案例：某公司 KPI 测量系统序号序号 指标类别指标类别 指标名称指标名称 单位单位

11财务绩效财务绩效

销售收入销售收入 万元万元22 利润总额利润总额 万元万元33

顾客与市场绩效顾客与市场绩效

顾客满意度顾客满意度 %%

44 市场占有率市场占有率 %%

55 高端市场占有率高端市场占有率 %%

66 品牌价值品牌价值 万元万元77

内部过程绩效内部过程绩效

铝型材产量铝型材产量 吨吨88 综合成品率综合成品率 %%

99 准时交付率准时交付率 %%

1010 库存水平库存水平 %%

1111学习与成长绩效学习与成长绩效

教育培训投入教育培训投入 万元万元1313 员工收入增长率员工收入增长率 %%

1414社会绩效社会绩效

万元产值能耗万元产值能耗 标煤标煤1515 公益支持公益支持 万元万元

4.1.2.1 公共责任： a) 环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生 ...

b) 预见和应对公众隐忧

4.1.2 4.1.2 社会责任（社会责任（ 4040 分）分）4.1.2 4.1.2 社会责任（社会责任（ 4040 分）分）

4.1 领导

4.1.2.2 道德行为：诚信准则、商业道德……

4.1.2.3 公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与

某铝业公司 2004年公益支持重点领域

序号

重点支持的公益领域

公益支持项目

选择的理由 负责部门

2004年经费预算

1 教育某冶金学院奖学金

符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。

人力资源部

36万元

2 环保无偿赞助某高校节能设备技术研究

符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向

技术部 20万元

3 慈善发动员工义务献血人均 1次

符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观

总经理办公室

――

4行业发展

资助某行业杂志的对比数据收集与分析

符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习

质量部 12万元

卓越绩效评价准则－战略卓越绩效评价准则－战略

a) 战略制订过程b) 环境扫描c) 战略目标d) 战略调整

4.2.1 4.2.1 战略制定（战略制定（ 4040 分）分）4.2.1 4.2.1 战略制定（战略制定（ 4040 分）分）

4.2 战略

4.2.2 4.2.2 战略部署（战略部署（ 4040 分）分）4.2.2 4.2.2 战略部署（战略部署（ 4040 分）分）

4.2.2.1 战略规划的制定与部署a) 战略规划的具体化b) 资源配置c) 战略进展监测： KPI

4.2.2.2 绩效预测

组织的“战略制定”是在组织的“宏观”层面上，

对战略进行谋划

组织的“战略部署”则是在组织的“微观”层面

上，对组织战略的进一步展开的具体行动包括对

进展情况进行预测

“战略制定”相当于确定“航向”

“战略部署”好比确定航行路线，绘制航行图

S（优势） W （劣势）

   设备先进   产品技术含量高、档次高   有集团产品战略优势的支持   规模较大，实力、成本优势明显   国内营销网络健全  品牌知名度高

   产品生命周期短  海外市场营销能力较弱  本地供应商及设备不足   分包方管理水平较差   专家级技术人才不足

O （机会） T （挑战）

   中国经济持续增长  丰富的人力资源  强大的中国产品市场  快速发展的本土化供应   行业产品发展速度快

   新的国外竞争者抢占市场  原材料资源紧缺   国家取消进口税收政策   与本地文化不太融合  竞争对手不断提高产品质量

SWOT ：优势 (strengths)、劣势 (weakness)、机会 (opportunities)、威胁 (threats)

某企业战略目标时间表

规划期 总产量

（万吨）

销售收入（亿元）

利润

（亿元）

市场占有率%

顾客满意度

品牌价值（亿元）

员工薪酬增长率%

关键供方增长率%

公益支持（万元）

短期: 2006年 150 89. 2 11. 3 28 72 90 8 51 200

中期: 2007年 280 151. 2 22. 8 40 74 120 8 62 200

中期: 2008年 400 215. 9 36. 7 45 77 130 9 56 300

长期: 2009年 500 298. 4 54. 1 50 78 160 9 36 300

长期: 2010年 650 346. 6 65. 8 56 80 200 10 43 300

案例： 战略目标时间表

时间时间 年度年度 新增项新增项目目

设计产设计产能能

总产总产量 量 ((万吨万吨 ))

销售收销售收入 入 ( ( 亿元亿元 ))

利润 利润 ((亿元亿元 ))

市场占市场占有率有率

目前目前 20072007 年年 ______ 1212 1313 7.87.8 1.61.6 20%20%

短期短期 20082008 年年 AA 66 1515 8.28.2 2.32.3 122%122%

中期中期

20102010年年　　

BB 66

3838 22.522.5 2.32.3 49%49% C DC D 1313

AA 66

BB 33

E FE F 1212

长期长期 20122012年年

A A 1212

5050 28.528.5 5.35.3 50%50% BB 66

CC 33

企业规模（产品）发展规划技术质量升级（含新产品）规划市场营销规划人力资源发展规划安全环保、节能及综合利用规划信息化发展规划

在战略规划制定中，一般企业建议有：

案例：產品战略规划表　　生产战略　　生产战略 　短期　短期 　中期　中期 　长期　长期

　设备　设备　新增　新增

设备机／台设备机／台 三号机三号机 四、五、 四、五、 六号机六号机

七、八号七、八号机机

AA类机型类机型 1010 3535 2626

BB类机型类机型 22 44 22

CC类机型类机型 55 2020 1010

DD类机型类机型 33 99 66

　品质　品质 AA级率级率%% 98.598.5 9999 99.599.5

　产能　产能 增加产量增加产量 5050 6565 5050

总产量总产量 3535 180180 260260

　　战战略规划表可以涉及的内容

＊新产品研发战略规划表

＊营销战略规划表

＊供应链战略规划表

＊人力资源战略规划表

＊能耗节约战略规划表

案例：绩效指标长短预测及趋势　　类别　　类别 绩效指标绩效指标 　　　以往绩效　　　以往绩效 　绩效预测　绩效预测

200200 年年 200200 年年 200200 年年 200200 年年 200200 年年

　顾客　顾客 顾客满意指数顾客满意指数 7373 7575 7676 7777 7878

顾客抱怨次数顾客抱怨次数 44 33 22 22 22

　产品　产品 产品质量偏差／产品质量偏差／ mmmm 7.87.8 7.67.6 6.86.8 6.76.7 6.56.5

标准偏差标准偏差 /PPM/PPM 3.93.9 3.83.8 3.73.7 3.63.6 3.53.5

财务和市财务和市场场

年利润总额／亿元年利润总额／亿元 4.24.2 4.54.5 4.74.7 4.94.9 6.06.0

经济效益综合指数％经济效益综合指数％ 930930 960960 10001000 11001100 12001200

市场占有率市场占有率 17.517.5 18.018.0 19.019.0 2020 3535

类产品销售额／万元类产品销售额／万元 2756327563 2786827868 3150131501 3350033500 6400064000

销售额／万元销售额／万元 120000120000 124000124000 128000128000 130000130000 280000280000

　人力资　人力资源源

全员劳动生产率万元／全员劳动生产率万元／人人

9292 110110 120120 140140 200200

　过程绩　过程绩效效

单位总成本／元单位总成本／元 1660016600 1640016400 1610016100 1610016100 1580015800

战略部署注意事项

组织战略及目标须转化成相应的组织战略及目标须转化成相应的 (( 长期、短期长期、短期 )) 规规划划 // 计划，明确所需的资源、活动、时间和责任。计划，明确所需的资源、活动、时间和责任。

战略及目标战略及目标、规划、规划 // 计划的实施是有事前的策划，计划的实施是有事前的策划，并有相关的计划并有相关的计划 (( 如人力资源和如人力资源和信息系统信息系统 )) 作支持。作支持。

组织设立组织设立关键绩效指标系统，关键绩效指标系统，有效有效监测监测战略及目战略及目标标、规划、规划 // 计划的达成情况。计划的达成情况。

对绩效的量度不只是跟踪，对绩效的量度不只是跟踪，还还要预测要预测（预测自己（预测自己的、竞争对手的并进行比较）的、竞争对手的并进行比较）。。

《卓越绩效评价准则》解读 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 4.7 经营结果

卓越绩效评价准则－顾客和市场卓越绩效评价准则－顾客和市场

4.3 顾客与市场

了解顾客（市场）顾客识别与市场定位

链接顾客顾客关系的建立

满意顾客顾客满意的测量

寻找与细分市场

确定顾客需求和期望

顾客定位（广义）

改进了解顾客和市场的方法

正确测量顾客满意程度有效利用测量信息

比较同行、标杆满意度

跟踪产品、服务质量及时反馈跟踪信息

持续改进测量方法保持适用性和先进性

与顾客建立良好稳固的关系

建立便捷畅通的沟通和服务渠道

建立和重视投诉处理有效运用投诉信息

4.3“ 顾客与市场”结构图

一、顾客与市场 核心内容

顾客与市场的了解、顾客关系与顾客满意：

1.确定顾客和细分市场

2.了解顾客的需求和期望，确定方法；

3.定期改进方法；

4. 建立顾客关系，提高满意度和忠诚度；

　 5.明确与顾客接触的方式与途径

6.明确投诉管理的过程以及相应职责

7.收集、整合和分析投诉信息，并用于改进

8. 定期改进顾客关系的方法

9. 测量顾客满意，结果用于改进活动

10.对顾客进行跟踪，及时获得信息

11. 与竞争对手和标杆进行比较

12. 改进测量方法

顾客和市场的了解＊进行市场调查、市场分析和市场定位

＊确定目标顾客群和细分市场

目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客；以及

　 竞争 者的顾客和其他潜在顾客

细分市场可以是区域性的、层次的、年龄的、

性别的等

从过去、现在及潜在的顾客及市场了解其需求

决定顾客类别及市场定位方法

根据组织发展方向及业务需要评价、改进以上的方法

根据顾客需求及其重要性确定产品 /服务主要特性

根据不同顾客的需求确定不同的了解方法

“ 4.3.1 顾客与市场的了解”

二、标准要求

4.3.2 4.3.2 顾客关系和顾客满意顾客关系和顾客满意 说明如何如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持

顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓

新的商机；如何如何测定顾客满意，提高顾客满意

度。

分两个方面加以说明：

4.3.2.1 顾客关系的建立

从四个方面说明如何建立与顾客的关系：

＊建立顾客关系的渠道如：业务咨询、产品交易、 　　　　　　　　　　　　投诉处理　　　　

＊与顾客接触方式如：直接拜访，顾客查询，订货会　　　　　　　　　　电子商务交易、电话、接待

＊明确投诉管理过程及其相关职责；对顾客

承诺投诉处理的时限和内容

＊关注处理投诉和进行改进的过程接口　　　　　　　　负责投诉处理与利用投诉信息进行改进的部门　　　之间的沟通、协调

顾客关系的建立

“ 4.3.2.1 顾客关系的建立”

强化与顾客之间的关系

界定顾客的需求及喜好

－明确接触方式 － 有效、快速处理所有顾客投诉 — 分析所有顾客投诉的成因 — 决定改善空间

评价方法

根据组织的业务发展需要及方针，评价及改善以上的方法

反映顾客的满意程度

建立系统化的程序以收集有关顾客满意度的资料

“4.3.2.2 顾客满意度测量”

及时获取跟踪产品和服务质量的可用信息

与竞争对手、标杆等对比信息的获取

持续改进测量方法，确保适用性和一致性

根据不同顾客群确定不同的测量方法有效利用测量信息

顾客关系管理系统（ CRM ）

界定不同顾客群的需求、期望和偏好

设计、推出产品和服务

交付产品和服务，并跟踪其绩效

顾客投诉处理 顾客满意度 / 忠诚度测评

关键顾客管理

（ KAM ）

顧客關系

　　　　顧客满意度价值链

员工满意度 顾客满意度 顾客忠诚度 利润

案例：顾客忠诚度测评方法

• 顾客保留（或重复购买率）• 顾客保留＋推荐• 顾客未来的购买和推荐意愿

眼里只有你

顾客忠诚 Customer Loyalty顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。

“顾客关系与顾客满意”要点 组织设立多方渠道组织设立多方渠道，，有效接触顾客有效接触顾客 (( 包括主动及被包括主动及被动动 )) ，并对顾客，并对顾客意见及意见及信息信息作分析处理。作分析处理。

组织设立处理投诉的系统，能及时跟进和解决问题，组织设立处理投诉的系统，能及时跟进和解决问题，维持维持和发展良好的和发展良好的顾客关系。顾客关系。

组织组织建立测量建立测量顾客满意度的系统顾客满意度的系统方法方法，，获得可用信获得可用信息，用于改进活动息，用于改进活动。。

无论是顾客投诉、满意度无论是顾客投诉、满意度测评测评或或质量跟踪，均质量跟踪，均应视应视为日后提升顾客满意及忠诚度的有用为日后提升顾客满意及忠诚度的有用信息信息，并有效，并有效地用于地用于绩效绩效的改进的改进。。

顾客满意度不应局限于自身之表现，亦包括与竞争顾客满意度不应局限于自身之表现，亦包括与竞争者、行业者、行业标杆标杆及其它组织及其它组织进行进行比较。比较。

组织对改善顾客关系及满意度有其计划及行动。组织对改善顾客关系及满意度有其计划及行动。

《卓越绩效评价准则》解读 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 4.7 经营结果

卓越绩效评价准则－资源卓越绩效评价准则－资源

相关方关系 财务资源

基础设施技术

资源

信息

人力资源

4.4 资源

4.4.1 人力资源4.4.2 财务资源

4.4.3 基础设施

4.4.4 信息

4.4.5 技术

4.4.1.1 工作系统

4.4.1.2 员工的学习和发展4.4.1.3 员工的权益与满意 程度

4.4.1.4 员工的能力4.4.6 相 关 方 关系

“4.4 资源”的结构框架

卓越绩效评价准则－资源（人力资源）卓越绩效评价准则－资源（人力资源）

4.4.1.1 工作系统工作的组织与管理

员工绩效管理系统

4.4.1.2 员工的学习和发展

员工的教育、培训

员工的职业发展

4.4.1.3 员工的权益与满意程度

员工的工作环境

对员工的支持和员工满意程度

4.4.1.4 员工的能力组织确保员工必须具备的能力

“4.4.1 人力资源”的结构框架

有效的工作系统：通过改善工作系统，改善员工的绩效

对工作和职位进行组织与管理，促进组织的合作、授权、创新，发展组织文化，调动员工的主动性和积极性

实现不同部门、职位和地区之间的有效沟通和技能共享

听取和采纳员工以及顾客的意见和建议

工作的组织与管理

制定员工绩效管理系统，促进组织获得更高绩效

制定员工绩效激励政策和考核与奖励制度

员工绩效管理系统

“4.4.1.1 工作系统”的结构框架

传统的组织结构类型及其优缺点

类型 简单结构 职能型结构 事业部型结构

定义

低度部门化、宽管理跨度、集权于个人且正规化程度低，常见于创业期的小企业

将相似或相 关 职 业的员工组合在一起，形成职能部门

由相对独立、拥有较大自主权的事业部组成，公司总部负责监管、协调、控制和支持服务

优点快速、灵活、维持成本低、责任明确

专门化带来成本节约，如规 模 经济、减少人 员 和 资 源 的重复配置

强调结果－事业部经理对特定产品或服务的经营负责

缺点对成长后的组织不适用，且过于依赖个人风险较大

职能部门相互隔离，追求职 能目标 导致看不到整体利益

活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低

现代的组织结构类型和方式

基于团队的结构：

整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。

矩阵型结构：

在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。

无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。

“工作系统”理解要点 合理设计、组织和管理工作及职位，合理设计、组织和管理工作及职位，并鼓励员工在特并鼓励员工在特定范围内发挥其主动性、自主性定范围内发挥其主动性、自主性 (( 授权授权 )) 及创新能力。及创新能力。

组织组织内内各各职能部门的职能部门的运作协调运作协调，，其工作接口有明确的其工作接口有明确的规定规定，沟通壁垒得到有效的削弱，各种意见和建议渠，沟通壁垒得到有效的削弱，各种意见和建议渠道畅通，实现技能共享道畅通，实现技能共享。。

组织设立奖励、晋升及薪酬制度组织设立奖励、晋升及薪酬制度，并，并与员工的绩效挂与员工的绩效挂钩，对员工发挥积极性起钩，对员工发挥积极性起激激励作用励作用。。

通过绩效反馈，促进员工的学习和发展，促进组织和通过绩效反馈，促进员工的学习和发展，促进组织和顾客的高绩效。顾客的高绩效。

员工绩效管理系统是给员工提供反馈信息，促进员工作出贡献，可涉及

＊制定薪酬认可奖励／激励措施政策

＊实施员工绩效评价与考核，促进提高工作绩效

＊评价员工绩效管理系统

＊改进激励措施

4.4.1.2 员工的学习和发展a) 员工的教育、培训• 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进

和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划

• 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标

• 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性

b) 员工的职业发展• 发挥潜能和主动性；• 帮助实现发展和学习目标；• 全员职业发展的有效管理

如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。

可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。

4.4 资源

战略目标

组织对员工的需求与员工现有能力的比较

人力资源规划

在考虑组织各方面需求和员工需求基础上的教育、培训计划

员工的教育、培训

教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等

实施高层次、多途径、多种方式的教育、培训

评价教育、培训的有效性

发挥员工的潜能和主动性员工的职业发展

帮助员工实现学习和发展的目标

对所有员工的职业发展实施有效管理

“4.4.1.2 员工的学习和发展”的结构框架

“员工的学习和发展”理解要点 组织对员工的教育、培训组织对员工的教育、培训与职业与职业发展要有系统的方法，发展要有系统的方法，并能响应组织的战略、目标、绩效并能响应组织的战略、目标、绩效、新、新技术技术要求要求和员和员工的期望。工的期望。

组织以「多样化」组织以「多样化」 (( 如课堂、在职训练、网上学习、如课堂、在职训练、网上学习、工作转换工作转换 )) 的方法的方法，，积极为员工提供教育、积极为员工提供教育、培训和职培训和职业发展业发展的机会，并使员工在日常运作中能「学以致的机会，并使员工在日常运作中能「学以致用」。用」。

对员工教育、培训对员工教育、培训与职业与职业发展作系统性的评估发展作系统性的评估和改进和改进。。 对各层次所有员工的职业生涯实施有效的管理。对各层次所有员工的职业生涯实施有效的管理。

案例：员工的职业发展

＊调动员工积极性的方法（如薪金、奖励、评比、表彰、晋升）　＊了解员工发展目标的需求，促进员工学习（如培训、轮岗、换岗）

＊对员工激励方法的改进（如通过评价培训有效性）

4.4.1.3 员工的权益与满意程度a) 工作环境• 改善工作环境中的职业健康安全等

条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标

• 紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性

• 群众性质量管理活动：管理、评定、认可

如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等

如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等

如 QC小组活动、合理化建议、 5S 管理、 TPM （全面生产性维护）小组等

4.4 资源

b) 对员工的支持和员工满意程度• 确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化

• 针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持

• 高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理

• 评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标

4.4.1.4 员工的能力• 具备卓越绩效模式运行所需的能力，现

有能力与能力需求比较• 识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工

如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等

员工满意度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价

新员工融入流程

4.4 资源

改善职业健康安全等条件

确保员工权益和员工满意，提高员工积极性

确保对工作场所的紧急状态和危险情况的应急准备

确保组织经营的连续性

鼓励和支持员工参与多种形式的群众性质量管理活动，并对成果进行评定和认可

保持良好的工作环境识别影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素及其对员工的影响

依据员工需要，提供针对性和个性化的支持

高层领导了解员工的意见和建议，并积极反馈和处理

对员工的支持和满意程度

规定评估方法和指标，测量员工的权益、满意程度和积极性

规定关键场所工作环境的测量项目和指标并进行测评

“4.4.1.3 员工的权益和满意程度”的结构框架

“员工的权益与满意程度”理解要点

组织设立健康、安全及符合人体工程学的工作环境组织设立健康、安全及符合人体工程学的工作环境，并进，并进行改进行改进。。

组织设立政策和制度组织设立政策和制度，，以保障员工权益、建立团队精神、以保障员工权益、建立团队精神、融和气氛融和气氛，，鼓励员工参与。鼓励员工参与。

组织重视员工的意见、尊重不同文化组织重视员工的意见、尊重不同文化，，积极提供积极提供不同不同员工员工群体群体所需所需（（合理合理））的支持。的支持。

组织有系统地评估员工的满意度组织有系统地评估员工的满意度 //工作积极性，并根据需工作积极性，并根据需要要进行改进进行改进。。

战略目标

业务计划资金需求

资金预算管理 资金的利用与周转

预算计划与实际使用情况的比较

预算计划的考核和调整

“4.4.2 财务资源”的结构框架

组织过程管理要求具备的基础设施

提供基础设施

相关方对组织的基础设施的需求和期望

制定和实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度

制定和实施更新和改造计划，提高基础设施的技术水平

预测和处置基础设施引发的环境和职业健康安全问题

对基础设施的需求和期望

基础设施管理

“4.4.3 基础设施”的结构框架

4.4.4 4.4.4 信息信息

如何如何识别和开发信息资源；

如何如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的

设施；

如何如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系

统

可收集市场、顾客、员工、供方合作伙伴信息建立办公自动化 OA、资源规划系统 ERP、顾客关系管理系统 CRM 、产品数据管理系统 PDM等）

信息 ( 作为资源 )

信息源的识别与开发

配备获取、传递、分析、发布数据和信息的设施

建立和运行信息管理系统

“4.4.4 信息”的结构框架

对现有技术进行评估

战略目标和组织发展方向及业务需要

国内外同行业对比分析

开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力

制订和落实技术开发和改造的目标和计划，增强技术先进性

和实用性

“4.4.5 技术”的结构框架

建立良好的相关方合作关系

有效管理相关方关系

均衡相关方利益

战略目标

推动和促进双向交流

共同提高过程的有效性和效率

“4.4.6 相关方关系”的结构框架

4.4 “ 资源”的核心内容 1.建立人力资源组织和管理的工作系统2.建立员工绩效管理系统；3.制定教育和培训计划；4. 帮助员工实现与其职务相关的学习和 发展目标；5. 保持员工良好的工作环境 ;

6. 确定和测量员工权益和满意程度 ;

7. 确保员工能力，提高员工技能 ;

8.确定资金需求保证资金供给，实施资金管理；

9.确定、提供、维护、更新必需的基础设施；

10.识别和开发信息资源、配备相应的设施，建

立信息管理系统；

11.对拥有的技术进行评估分析，积极开发、引

进和采用先进技术和先进标准，提高创新的能

力；制定技术开发目标和计划；

12. 建立与战略规划和发展方向相适应的相关方关系。

《卓越绩效评价准则》解读 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 4.7 经营结果

卓越绩效评价准则－过程管理卓越绩效评价准则－过程管理

创造价值过程

产品（服务）实现过程

产品（服务）设计过

程

产品（服务）生产和提供过程

知识管理过程

支持过程

“4.5 过程管理”的结构框架

4.5.1.1 价值创造过程的识别 （识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献）

4.5 过程管理

4.5.1 4.5.1 价值创造过程（价值创造过程（ 7070 分）分） 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、

业务增长和实现组织增值的主要过程。业务增长和实现组织增值的主要过程。

4.5.1 4.5.1 价值创造过程（价值创造过程（ 7070 分）分） 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、

业务增长和实现组织增值的主要过程。业务增长和实现组织增值的主要过程。

主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。

　　价值创造过程的识别和确定：

　　首先要定量或定性分析哪些是主要产品、服务及 经营过程

然后确定有哪些价值创造过程（可以是顾客要求的确定、设计开发、采购、生产服务提供等）

4.5.1.2 价值创造过程要求的确定

（确定价值创造过程的要求，清晰并可测量）

4.5.1.3 价值创造过程的设计

（设计价值创造过程，满足主要要求） 如：用于与顾客、供方和合

作伙伴分享和沟通信息的信息技术 设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素

当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。

• 来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等

4.5 过程管理

* 过程的设计的输入应考虑：主要关键特过程的设计的输入应考虑：主要关键特殊 过程殊 过程

* 过程的设计的输出可以是：流程图、程序过程的设计的输出可以是：流程图、程序文件或绩效指标文件或绩效指标

*过程设计时应考虑新技术标干数据等

*当过程运行达不到要求或要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时重新设计。

4.5.1.4 价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标 KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求）

4.5.1.5 价值创造过程的改进（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果）

a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。

•为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用 GB/T19000 标准以及过程改进的方法•过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展

4.5 过程管理

“过程实施”实施步骤

审核准备(计划、通知) 过程输出绩效分析

过程因素审核

过程稳定性和能力评价审核报告

改进措施

跟踪审核

文件归档

依据过程实施中取得的信息，对过程进行动 态调整 对过程变更进行管理和控制，减少其风险。

过程改进的类型、方式、通用步骤

改进类型突破性改进

渐进性改进全新过程 重大变更

(﹥70%)典型的 改进方式

六西格玛设计创新型 QCCBPR（业务流程再造）

六西格玛改进问题解决型 QCC技术改造

问题解决型 QCC技术革新现场改进小组

改进的思维

创造性思维 分析性思维

通用改进步骤

改进的 PDCA循环：P ：选择改进项目→调查把握现状→寻求要因或方案→制订对策计划D：→实施对策计划C ：→确认改进效果A ：→巩固和分享改进成果

支持过程＝人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持 )

4.5.2.1 支持过程的识别与要求（如何确定）

4.5.2.2 支持过程的设计

（如何满足主要要求，考虑新技术和信息）

4.5.2 4.5.2 支持过程（支持过程（ 4040分）分）

4.5.2 4.5.2 支持过程（支持过程（ 4040分）分）

•有效性和高效率。•关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。

当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。

4.5 过程管理

4.5.2.3 支持过程的实施与改进

• 如何实施以确保满足设计要求

• 确定主要绩效测量方法和指标 KPI ，评价对价值创造过程支持的有效性和效率

• 优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化

• 使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致

a) 建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。

• 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用 GB/T19000 标准以及过程改进的方法• 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展

4.5 过程管理

“价值创造过程”“支持过程”理解要点

组织组织识别并确定主要识别并确定主要价值价值创造创造 // 支持支持过程过程、、对过对过程的要求。程的要求。

组织有效组织有效应用新技术和相关信息，应用新技术和相关信息，设计过程。设计过程。 组织在设计与组织在设计与实施实施过程时过程时，，充分考虑不同利益充分考虑不同利益

相关方相关方之需要及期望之需要及期望，确定关键绩效指标，确定关键绩效指标。。 过程设计与过程设计与实施实施是以创造顾客价值、预防失误、是以创造顾客价值、预防失误、总成本最少化、提升效益为重点。总成本最少化、提升效益为重点。

组织对改组织对改进进过程所得到的知识及经验，会与其过程所得到的知识及经验，会与其它它部门和过程部门和过程分享，以促进学习。分享，以促进学习。

4.5 “ 过程管理”核心内容过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和规划的落实。

1.应当基于 PDCA对过程进行管理；

2.识别“价值创造过程”和“支持过程”；

3.确定对过程的要求；

4. 依据过程要求进行过程设计；

5.有效和高效地实施过程；

6.对过程进行持续改进和创新，并共享成果。

卓越绩效评价准则－测量分析与改进卓越绩效评价准则－测量分析与改进

4.5 过程管理1 、价值创造过程的实施中主要绩效测量方法和指标；2 、价值创造过程的改进；3 、支持过程的实施中主要绩效测量方法、指标与改

进。

4.7

经营结果

4.1 领导1 、高层领导评审组织的绩效；2 、组织评价高层领导的绩效；3 、组织社会责任和道德行为的测量方法；4 、改进关键业务，识别创新机会。4.2 战略1 、战略制定时有关数据和信息的收集、分析；2 、监测战略规划的关键绩效测量方法。3 、绩效预测

4.3 顾客与市场1 、使用当前和以往顾客的相关信息；2 、收集、整合和分析投诉信息，并用于组织的改进；3 、顾客满意的测量和改进。

4.4 资源1 、员工绩效管理；2 、教育、培训要考虑绩效测量、绩效改进的需求；3 、员工满意的测量；4 、信息资源和信息管理系统。

4.6

测量、分析与改进

图： “ 4.6 测量、分析与改进”与其他条款关系示意图

（ 1 ）绩效测量的指标体系，即组织是由哪些绩效指标来构成组织一个指标体系。

（ 2 ）数据信息管理的组织架构和管理体系，

明确数据收集、分析、传递、整合、管理等各项

职责、传递、接口和有关程序要求

（ 3 ）先进的计算机信息系统，包括配置需要

的软件和硬件

一般的分析方法有以下几个方面：

（ 1 ）趋势分析，如：生产率、成本、废品率等主要生产绩效指标的改进趋势的分析；

（ 2 ） 相关分析，如；分析质量改进与顾客满意程度、市场份额的关系；分析质量绩效指标的改进对财务绩效的影响；

（ 3 ）因果分析，如：员工权益、绩效管理、职业发展与员工满意、效率间的因果关系；

（ 4 ） 水平分析，如：相对于竞争对手、行业水平的绩效比较与分析；

（ 5 ）证实分析，如：根据成本、收益及对环境和社会的作用的分析，评价验证改进项目有效性和资源配置的合理性。

图： 4.6.3 “ 改进”的主要内容

制定组织、各部门、各层次的改进计划和目标

支持组织关键绩效指标

实施改进活动：测量、分析、改进和控制

跟踪测量改进活动，并对改进成果进行评价

采用多形式、多层次的改进项目和活动应用统计技术和其他改进方法

改进方法的四阶段演进

1.1. 说做就做（说做就做（ Just do itJust do it）：管理决定、合理化建议）：管理决定、合理化建议

2.2. 群策群力（群策群力（WorkoutWorkout）： 现场改进小组、技术革新）： 现场改进小组、技术革新

3.3. QCCQCC：： PDCAPDCA循环、十步骤 循环、十步骤

4.4. 六西格玛：六西格玛： DMAICDMAIC 精确分析、精确求解精确分析、精确求解

常用的统计方法

七种七种 QCQC 工具工具：：因果图、排列图、检查表、直方图、因果图、排列图、检查表、直方图、

控制图、散布图、对策表控制图、散布图、对策表 统计技术：统计技术：试验设计法、相关分析、回归分析、正试验设计法、相关分析、回归分析、正交分析、概率纸交分析、概率纸

新七种新七种 QCQC 工具：工具：关联图、树图、网络图、矩阵图、关联图、树图、网络图、矩阵图、亲和图、矩阵数据分析、亲和图、矩阵数据分析、 PDPCPDPC 法法

其他：其他：水平对比法、价值工程、工业工程、可靠性工水平对比法、价值工程、工业工程、可靠性工程、抽样检验、程、抽样检验、 66西格玛西格玛

常用的统计技术和其他改进方法

（ 1 ）测量阶段：流程图、排列图、直方图、质量功能展开、过程能力分析、测量系统分析、失效模式及后果分析（ FMEA ）等；

（ 2 ） 分析阶段：头脑风暴法、排列图、因果图、散布图、茎叶图、箱线图、假设检验、方差分析、回归分析、比较分析法、因果分析法、相关性分析和趋势分析法等；

（ 3 ） 改进阶段：质量功能展开、正交试验设计、回归设计等；

（ 4 ）控制阶段：控制图、 POKA-YOKE等。

多种改进方法的并行推进

六

西格玛

QCC/合理化建议 /技术革新/现场改进小组

立即决定

型和论证

型改进

多种改进方法的并行推进

• 自上而下的六西格玛改进，优先解决与战略相关的关键问题；• 自下而上的 QCC/ 合理化建议 /技术革新 / 现场改进小组等改进，从小事、身边事做起；• 当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员作出改进决定并落实。• 通过技术经济和可行性论证，进行改进决策。

图：经营结果关系图

其他资源

人力资源

主要价值创造过程

关键支持过程

战略实施情况

经营结果

财务顾客与市场 资源

以顾客为中心

产品和服务

市场结果

组织的治理和社会责任

组织的治理

公共责任

道德行为

履行公民义务

过程有效性

表：“水平趋势”与“对比结果”要求一览表

条款 章节号 “ ”水平和趋势 要求 “ ”对比结果 要求

4.7.1.1 a) 顾客满意程度 —

b) — 顾客满意程度

c) 顾客忠诚程度 —

— —

4.7.1.2 a) 主要产品和服务绩效 —

b) — 绩效比较

c) — 水平比较

d) — —

4.7.1.3 a) 市场绩效 —

4.7.1

顾客与市

场的结果

b) — 市场绩效

4.7.2

财务结果 4.7.2 财务绩效 财务绩效

续表：

条款 章节号 “ ”水平和趋势 要求 “ ”对比结果 要求4.7.3.1 a) 工作系统绩效 —

b) 员工学习与发展 —

c) 员工权益与满意 —

4.7.3

资源结果4.7.3.2 其他资源结果 —

4.7.4 a) 主要价值创造过程有效性 —

b) 关键支持过程有效性 —

4.7.4

过程有效性结果 c) — —

4.7.5.2 a) 公共责任 —

b) — —

c) — —

4.7.5

组织的治理和社会责任结果 d) — —

4.7.1.1 以顾客为中心的结果• 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势

• 顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比

• 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势

4.7 经营结果

4.7.1 4.7.1 顾客与市场的结果（顾客与市场的结果（ 120120 分）分） 组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度

和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。区域进行划分。

4.7.1 4.7.1 顾客与市场的结果（顾客与市场的结果（ 120120 分）分） 组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度

和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。区域进行划分。

组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。

数据可来源于组织、顾客和独立机构还可包括留住顾客、获得积极推荐和与顾客建立关系等其它方面的结果

020406080

100

2003年2004年2005年

2003年 82. 3 90 2. 5

2004年 83. 6 93 1. 5

2005年 85. 5 95 1. 25

(%)顾客满意率 (%)顾客忠诚率 (%)顾客投诉率

4.7.1.2 产品和服务结果a) 主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势

b) 主要产品和服务绩效与竞争对手对比c) 产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平

d) 主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果

4.7.1.3 市场结果a) 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发

展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；

b) 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。

如名牌产品、驰名商标、创新产品比率等

4.7 经营结果

0

50

100

% (等级品率（ ） 铸钢件） % (一等品率（ ） 铸铁件）%国家规定行业标准（铸件等级品 ）

% (等级品率（ ） 铸钢件） 78. 22 81. 7 83. 13

% (一等品率（ ） 铸铁件） 70. 67 71. 8 73

国家规定行业标准（铸件%等级品 ）

65 65 65

2003年 2004年 2005年

0. 0020. 0040. 0060. 0080. 00

100. 00公司市场占有率(%)标杆西门子市场

%占有率（ ）其他竞争对手

%（ ）

(%)公司市场占有率 20. 40 30. 60 45. 90

标杆西门子市场占有%率（ ）

79. 60 69. 40 54. 10

%其他竞争对手（ ） 0 0 0

2003年 2004年 2005年

单位：种

04080

120160200240

其它石油化工、建筑机械汽轮机

其它 0 2 10石油化工、建筑机械

11 13 20

汽轮机 64 133 215

2003年 2004年 2005年

新增市场

4.7.2 4.7.2 财务结果（财务结果（ 8080 分）分） 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和

发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。负债率、流动资金周转率等综合指标。

4.7.2 4.7.2 财务结果（财务结果（ 8080 分）分） 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和

发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。负债率、流动资金周转率等综合指标。

并与竞争对手和标杆对比，以反映组织在同行业中的水平。

不限于这些指标，应当根据国家《会计准则》、《财务通则》和行业特点，选择最具代表性的指标来反映组织的财务绩效。

4.7 经营结果

图：“财务”结果示意图

财务结果-------------------------------------------------------------------------应与 4.1.1.3 绩效的评审； 4.2.2.2 绩效预测； 4.5.2 与 4.7.4

有关支持过程方面的绩效以及 4.6.1 绩效测量与分析的有关内容

相对应并协调

营业外收入

主营业务收入

投资收益

利润总额

流动资金周转率

资产负债率

资本保值增值率

总资产贡献率

其他指标

常用关键财务绩效指标的计算：

其中：税金总额为产品销售税金及附加与应交增值税之和；平均资产总额为期初期末之和的算术平均值。

利润总额＋税金总额＋利息支出• 总资产贡献率 = ——————————————— 平均资产总额

期末所有者权益• 资本保值增值率 = ————————— 期初所有者权益

负债总额• 资产负债率 = ——————— 平均资产总额

销售收入净额• 流动资金周转率（次） = ———————— 流动资金平均余额其中：流动资金平均余额为期初和期末流动资

金之和的算术平均值。

利润总额• 成本费用利润率 = —————— 成本费用总额

其中：成本费用总额为产品销售成本、销售费用、管理费用、财务费用之和。

工业销售收入• 产品销售率 = ——————— 工业总产值

工业增加值• 全员劳动生产率 = ———————— 全部职工平均人数

其中：工业增加值为消除价格因素与标准值可比的工业增加值。

0

10000

20000

30000

40000

500002003年

2004年

2005年

2003年 136902004年 283422005年 40815

( )主营业务收入 万元

0. 0020. 0040. 0060. 0080. 00

100. 00公司市场占有率(%)标杆西门子市场

%占有率（ ）其他竞争对手

%（ ）

(%)公司市场占有率 20. 40 30. 60 45. 90

标杆西门子市场占有%率（ ）

79. 60 69. 40 54. 10

%其他竞争对手（ ） 0 0 0

2003年 2004年 2005年

4.7.3 4.7.3 资源结果（资源结果（ 8080 分）分）4.7.3 4.7.3 资源结果（资源结果（ 8080 分）分）

4.7.3.1 人力资源结果

组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分：

a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势

b) 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势

c) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势

如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励数量等

如培训时间、经费和设施的投入，员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展结果等方面的结果

如噪声、粉尘等工作环境的改进效果，技术创新、合理化建议和 QC小组的数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等

4.7 经营结果

案例：

指标 2002年 2003年 2004年

缺勤率（%） 0.7 0.8 0.5

新员工流失率（%） 24 25 13

保险费（万元） 22 51 56

员工旅游（万元） 10 26 36

生日、婚丧礼金（万元） 3 4 3.5

慰问金（万元） 0.5 3.3 0.6

全员劳动生产率（万元/人） 5.6 5.8 5.9

员工满意度 78 80.6 83

表：某公司员工权益绩效

表：某公司员工满意度二级指标（ SSI ）测评结果

（本年度）

测评指标类型

工作岗位

规章制度

福利待遇

人际关系

管理水平

培训方面

人力资源管理

总体评价

总 体 80.04 79.12 70.56 83.56 82.11 76.39 79.38 83.83

公司总部 76.16 74.98 68.72 83.18 79.19 72.75 77.88 80.57员工分布 各管理处 81.49 80.67 71.26 83.70 83.18 77.76 79.95 85.05

管理人员 75.80 72.76 66.55 80.67 77.77 69.08 74.91 78.99

非管理人员 83.01 83.50 73.18 85.69 85.22 81.68 82.58 87.20

维修人员 83.35 83.05 72.92 87.61 85.83 78.38 79.78 85.36

保安人员 83.46 85.34 74.85 86.10 87.17 83.69 83.08 89.64

员工岗位 其

他

其他员工 81.86 80.30 70.17 83.61 81.07 79.81 83.34 83.82

表：某公司员工满意度（ SSI ）测评结果

员工类型 2002年 2003年 2004年

管理人员 73.43 74.81 82.86

非管理人员 78.52 82.87 84.45

总体 75.76 79.55 83.76

0123456

‰产品内部故障率（ ） ‰行业要求水平（ ）

‰产品内部故障率（ ） 1. 25 0. 074 0. 029

‰行业要求水平（ ） 5 5 5

2003年 2004年 2005年

0

20

40

60

80

100

2003年

2004年

2005年

2003年 1. 39 62. 6 2. 7 0

2004年 0. 62 76. 5 1. 6 0

2005年 0. 15 98. 8 0 0

人才流失率%（ ）

员工满意率(%)

千人负伤率‰（ ）

职业病增长(%)率

0

10

20

30

402003年

2004年

2005年

2003年 3 29 5 3 14

2004年 5 35 10 5 20

2005年 8 35 16 5 20

内部晋升人数

员工表彰人数

技术专业人才后备人数

后备干部储备人数

技术工人技师后备人数

0

1000

2000

30002003年

2004年

2005年

2003年 280 530

2004年 612 2296

2005年 1450. 9 1894

( )预算利润总额 万元 ( )实际利润总额 万元

4.7.3.2 其他资源结果

基础设施

信息

技术

相关方关系

• 所拥有的资源• 必要时按产品分类• 适当时进行对比

如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资等

如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机机和便携式计算机的数量等

如研究与发展经费支出及其占销售收入的 比例、 新产品产值率、专利数量 、科技 进步奖数等

如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等

4.7 经营结果

0

200

400

2003年2004年2005年

2003年 1352004年 255. 72005年 385. 8

( )合作伙伴过程创造价值 万元

4.7.4 4.7.4 过程有效性结果（过程有效性结果（ 7070 分）分）

4.7.4 4.7.4 过程有效性结果（过程有效性结果（ 7070 分）分）

a) 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势

b) 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势

c) 战略和战略规划完成情况的主要测量结果

如：质量、成本、全员劳动生产率、产品开发周期、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率、供方和合作伙伴的经营绩效以及其它有效性的测量结果

如：质量、成本、财务预算准确率、设备利用率、设备维修周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果

如战略目标实现率、战略规划完成率等

4.7 经营结果

四、有关过程有效性的指标

1. 主要价值创造过程和支持过程的指标

表：某公司主要价值创造过程测量指标

序号 内容 2002年 2003年 2004年 行业标杆

1 服务产品抽检次数（次） 252 276 210 380

2 服务产品抽检合格率（%） 91 90 92 88

3 其中：保安服务抽检合格率（%） 88 85 90 82

4 保洁服务抽检合格率（%） 89 88 90 88

5 绿化养护服务抽检合格率（%） 91 91 92 86

6 公共设备房屋日常维修抽检合格率（%） 90 90 91 82

7 业主接待服务抽检合格率（%） 92 92 93 89

8 收费规范抽检合格率（%） 94 94 95 95

表：某公司关键支持过程测量指标

序号 项 目 2002年 2003年 2004年

1 支持过程收入 20 40 60

2 净利润 16 32 51

3 劳动生产率 2.05 3.10 3.88

4 周期 6 6.2 6.7

0

50

100

150

全员劳动生产率/单位：万元产值 人均

我公司 标杆三菱重工 国内标杆上重

我公司 52. 28 58. 65 74. 88

标杆三菱重工 100. 2 110. 3 120

国内标杆上重 22. 3 35. 4 43. 6

2003年 2004年 2005年

全员劳动生产率

4.7.5 4.7.5 组织的治理和社会责任结果（组织的治理和社会责任结果（ 5050 分）分）

4.7.5 4.7.5 组织的治理和社会责任结果（组织的治理和社会责任结果（ 5050 分）分）

a) 组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势；

b) 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果；

c) 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；

d) 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。

如资产保值增值、投资收益率、纳税 、审计报告 、独立董事的比例 等

如顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、司法、银行等反映组织诚信程度的证据

文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持结果，如捐助金额 、义务献血的人次等

4.7 经营结果

五、有关组织治理的绩效指标

表：财务责任

指标 2002年 2003年 2004年银行信誉等级资产保值增值率成本降低率资金利润率上缴税收纳税逾限率外部审计结论其他

表：道德行为

指 标 2002年 2003年 2004年

独立董事比例

独立监事比例

每股收益（股份公司）

年度分红（股份公司）

盈余（独资企业）公积金……等

注：获得社会认可的荣誉，如“免检”、“信得过”等也可用 文字说明。

表：遵守法规

指标 2002年 2003年 2004年人数

法纪教育时间形式次数行政处罚金额称号

受表彰情况授予单位次数法律诉讼

（被量） 其中败诉其他

六、有关组织社会责任的绩效结果指标

表：社会公益

履行公民义务的项目 2002年 2003年 2004年社会捐助

提供就业岗位人数绿化（面积）献血（人数）希望工程对社区的支持

……等等

表：可持续发展的结果

指标 2002年 2003年 2004年

技术进步贡献率

资源综合利用率

综合能耗

培训费用

环境保护费用

新产品产值率

……等等

0

500

1000

1500

2000

2500

2003年2004年2005年

2003年 388. 83 0

2004年 1462. 59 0

2005年 2411. 59 0

上缴税收（万元） %纳税逾限率（ ）

/ mg/ m单位：毫克 每立方米（ 3）

02468

1012

铸钢铸铁标准

铸钢 9. 5 3. 4 1. 3

铸铁 9. 8 5. 6 3. 5

标准 10 10 10

2003年 2004年 2005年

如何导入卓越绩效模式• 培训学习• 成立领导和工作小组• 总结本公司核心价值、 明确使命、 愿景• 战略研讨，明确战略目标、规划• 对照标准自我评价，撰写报告• 总结经验，寻找改进空间

谢谢