Autor: MSc. Ing. Abad Aguilar

GCP-02-01011-01

WHITE COLLAR

2011 Abad Aguilar White Collar. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de White Collar. Prohibida la reproduccin total o parcial del

documento y su distribucin por cualquier medio impreso o electrnico sin la autorizacin escrita de White Collar.

DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA CAPACIDAD

La capacidad de produccin viene limitada en muchas ocasiones por el tamao de las

instalaciones, que se decidi cuando se tomaron las decisiones de inversin. El uso de esa

capacidad est marcado por las circunstancias del momento que est sujeto a factores no

siempre predecibles. De ah que a veces la empresa est en subactividad y ofertas que en

determinados momentos no eran aconsejables ahora pueden ayudar a minimizar la situacin

actual.

Decisiones de producto

En la gestin empresarial se toman infinidad de decisiones de muy

distinta ndole. Puede decirse que cada situacin concreta es nica,

ya que las circunstancias que concurren en los distintos momentos

estn llenas de matices que las hace irrepetibles. Aun as, es posible

agrupar las variadas decisiones que se pueden tomar en tipos de decisin que posean caractersticas similares.

En muchas decisiones de producto el precio de venta es una

constante, que viene fijada por las condiciones del mercado. Lo que

puede decidir la empresa es cmo utilizar su capacidad de

produccin: qu productos fabricar y en qu cantidad.

La capacidad de produccin no es ilimitada, viene determinada por el

recurso escaso que podr ser el tamao de las instalaciones, la

disponibilidad de mano de obra cualificada, de materia prima , etc, que en muchas ocasiones estar en consonancia con las inversiones

que en su da se hayan realizado.

En pocas de crisis, las empresas suelen trabajar por debajo de su

capacidad terica, debido a la disminucin de la demanda. Por qu

ocurre esto?. Est claro que la capacidad de produccin se plante

cuando las necesidades de la empresa eran otras, y que la utilizacin

de la capacidad en cada momento depende de circunstancias

puntuales: fluctuaciones de la actividad econmica, aumento de la

competencia, aparicin de productos sustitutivos, errores de

estimacin de la demanda, etc.

No siempre se puede flexibilizar la capacidad de la produccin para

que se adapte a las necesidades de cada momento, de aqu que

surjan holguras. El cliente tiene la mala sombra de venir cuando quiere, y no cuando a m me conviene, qu le vamos a hacer!.

Cuando la empresa est a baja capacidad no suele haber problemas

de preferencia de productos, la empresa est en disposicin de

vender todos aqullos que sean rentables a corto plazo.

En pocas de crisis las empresas suelen trabajar

por debajo de su capacidad

terica, debido a la

disminucin de la

demanda.

pg. 1

Autor: MSc. Ing. Abad Aguilar

GCP-02-01011-01

WHITE COLLAR

2011 Abad Aguilar White Collar. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de White Collar. Prohibida la reproduccin total o parcial del

documento y su distribucin por cualquier medio impreso o electrnico sin la autorizacin escrita de White Collar.

Rentabilidad y capacidad son dos factores ntimamente

relacionados. No siempre interesa, desde un punto de vista

cuantitativo o cualitativo, cubrir toda la demanda que pueda

generarse. Hay que pensar en pocas de vacas flacas donde los

recursos estn muertos de risa y no hay manera de sacarles

rendimiento. Como siempre adivinar el futuro ayuda enormemente a tomar decisiones acertadas. Lo que pasa es que la bola de cristal no

siempre es difana y a veces habla en susurro o en un lenguaje

indescifrable.

Muchas empresas al definir su marco estratgico, unos de sus

posibles ejes estratgicos, puede ser la variabilizacin de

determinados costes fijos, con el objetivo de aumentar la flexibilidad

de adaptacin a variaciones de la demanda.

En situaciones de baja capacidad, la relacin entre el rea comercial,

de produccin y de control de gestin deber cuidarse de manera

muy especial, con el objeto de tomar, con el compromiso de todos, la

mejor de las decisiones para el global de la empresa.

De nuevo el margen de contribucin

Definamos el margen de contribucin como el precio de venta menos

los costes variables, y as es, pero porqu este concepto. Entender el

margen de contribucin de un producto es importante, es uno de esos

conceptos que se han definido de forma muy certera y conviene tener

muy claro.

Los costes fijos son eso, fijos. Estn ah aunque no hagamos nada,

no dependen del volumen de actividad; nos enfrentamos a ellos

aunque no vendamos nada. Y los variables?. Estos son otra cosa;

estos estn asociados a la actividad. Crecen con las ventas, pero si

paso una mala racha y no vendo nada se reducen a cero.

Un ejemplo sencillo: tenemos una empresa de lapiceros. No los

fabricamos, somos una empresa comercial. Cada lapicero nos cuesta

0,30 UM y lo vendemos a 0,50 UM. Los costes fijos de la empresa

ascienden a 1.500 UM mensuales. Estos 1.500 UM estn cada mes

de forma inexorable. No vendo un lpiz, a pagar 1.500 UM. Vendo

muchos lpices pago los 1.500 UM ms 0,30 por el nmero de lpices

vendidos. Cada vez que vendo un lpiz ingreso 0,50 UM, pero de

stos, 0,30 se van por el sumidero, as que me quedan 0,20 UM que

cooperan a pagar los 1.500 UM fijos. ste 0,20 es el margen de

contribucin de un lapicero.

Aqu aparece un concepto que es el de apalancamiento operativo.

Si una empresa est apalancada operativamente tiene una estructura

de costes fijos suficientemente grande respecto a los variables.

Cuando se vende mucho cubre los costes fijos pronto y el beneficio

aumenta. Si vienen mal dadas y se vende poco, los costes fijos son

una rmora que puede llevarnos a la quiebra. Si los costes variables

dominan sobre los fijos, est poco apalancada operativamente; al ser

El apalancamiento operativo se refiere a la

estructura de costes fijos o variable que tenga la

empresa

pg. 2

Autor: MSc. Ing. Abad Aguilar

GCP-02-01011-01

WHITE COLLAR

2011 Abad Aguilar White Collar. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de White Collar. Prohibida la reproduccin total o parcial del

documento y su distribucin por cualquier medio impreso o electrnico sin la autorizacin escrita de White Collar.

los costes fijos pequeos, pronto se alcanza el punto muerto y

estamos tranquilos, pero al ser los costes variables altos aunque

vendamos mucho los beneficios no crecen tanto, porque el sumidero

tiene una boca grande y traga gran parte de los ingresos. De aqu el

concepto de apalancamiento. Los costes fijos actan de palanca.

Qu es mejor una estructura de costes fijos o de costes variables?,

pues depende. Si se prev que las ventas van hacia arriba, en

general mejor costes fijos; si lo que se avecina es una crisis, costes

variables.

En nuestro ejemplo anterior, un amigo nuestro monta una empresa de

lpices como la nuestra, pero el sueldo fijo que nosotros pagamos, el

lo pasa a variable. Los lapiceros los vende a 0,50 UM (precio de

mercado), los compra a 0,30 UM como nosotros, pero paga 0,15 UM

al tendero, as que sus costes variables son 0,45 UM por lpiz. Sus

costes fijos son de 150 UM. El negocio es parecido pero su margen de

contribucin es solo de 0,05 UM / lpiz.

Si se dan muy bien las ventas, se venden 40.000 lpices al mes.

Nuestro beneficio sera: 40.000 x 0,20 1.500 = 6.500 UM. Nuestro amigo tendra un beneficio de: 40.000 x 0,05 150 = 1.850 UM. Gano considerablemente ms que mi amigo

Un mes muy malo se venden 4.000 lpices. Nuestro resultado sera:

4.000 x 0,20 1.500 = -700 UM; y nuestro amigo:

4.000 x 0,05 150 = 50 UM.

Ahora nuestro amigo nos lleva la delantera.

Frente a nuestro amigo, estamos apalancados operativamente. Si el

negocio va bien, ganamos ms, si hay crisis, l se defiende sin

prdidas. La estructura de costes fijos hace de palanca, tenemos ms

riesgo. l no sale de pobre pero no se arruina. La decisin de qu es

mejor habr que encontrarla en las mejores previsiones posibles.

La estructura de costes

fijos implica ms riesgo. Si

las ventas crecen el

beneficio se dispara, pero si

no hay ventas, las prdidas

son notables

Estructura de costes fijos o variables

Ya hemos visto que cuando las ventas se disparan puede ser

preferible en algunas ocasiones, optar por una estructura de costes

fijos, pero si estamos a baja capacidad una estructura de costes

variables nos puede ayudar a superar el mal trago. Aunque tenemos

que tener presente, el posible aumento de costes fijos ante un

aumento de actividad.

Hoy en da, la tendencia es que las empresas se concentren en su

actividad principal y externalizar las actividades auxiliares. Sin entrar

en detalle en el tema de externalizacion, que sale del mbito de este

curso, si externalizamos una actividad, sin entrar en temas

cualitativos que sin duda son de gran importancia, podemos

variabilizar un coste que antes era fijo a un valor unitario menor al

actual, ya que la empresa que nos presta el servicio es su actividad

principal y puede tener mejores costes de explotacin para el nivel

pg. 3

Autor: MSc. Ing. Abad Aguilar

GCP-02-01011-01

WHITE COLLAR

2011 Abad Aguilar White Collar. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de White Collar. Prohibida la reproduccin total o parcial del

documento y su distribucin por cualquier medio impreso o electrnico sin la autorizacin escrita de White Collar.

actual de actividad. Y ante aumentos de la demanda, podamos

mejorar el margen total de la empresa, despus de la externalizacion.

La pregunta del milln es: puedo elegir de una forma tan radical una

estructura de costes?. La respuesta es no. Depender del negocio en

el que nos encontremos. Pero por muy intensivo en capital que sea

un sector siempre podremos optar por variabilizar costes.

Otra pregunta que surge de inmediato es: puedo saltar del barco de

costes fijos a variables y viceversa?. La respuesta es s, pero el salto

no siempre es corto, podemos tardar ms tiempo del requerido en

cambiar de estructura de costes y llegar tarde. Como en la respuesta

anterior habr que considerar la flexibilidad del negocio que estemos

tratando. Lo que est claro es que cuanto antes veamos el cambio de

tendencia nos dispondremos mejor a tomar las medidas necesarias

para solventar los problemas, o aprovechar las oportunidades que se

presentan.

Hay una cuestin que depende ms del sujeto que del entorno, se

refiere a la aversin al riesgo. Hay personas que prefieren renunciar a

grandes beneficios con tal de no correr el peligro de ver nmeros

rojos en su cuenta de resultados. Es una postura muy legtima que si

no roza lo patolgico es tan acertada como su contraria. Lo que

define a un buen empresario es su capacidad iniciativa, no la de

riesgo que est dispuesto a asumir. Riesgo siempre se corre, pero si

se pone en peligro la empresa, la decisin no ha sido buena. No es

buen empresario el que trabaja sin red, los riesgos deben estar

calculados, para que si sale mal la iniciativa la empresa se pueda

recuperar del golpe.

pg. 4