Geïntegreerde contractvormen

hulpmiddel voor decentrale overheden en maatschappelijke ondernemingen

Inhoudsopgave• PPSsupport: doel, doelgroep en scope

• Ontwikkelingen bij decentrale overheden en maatschappelijke ondernemingen

• Ontwikkelingen in maatschappelijk vastgoed (MV): MV van decentrale overheden + MV in onderwijs (primair -, voortgezet - en beroepsonderwijs) + MV in zorg en welzijn (cure & care) + woningcorporaties + Esco’s

• Ontwikkelingen in “droge” infrastructuur: provincies + gemeenten

• Ontwikkelingen in “natte” infrastructuur: gemeenten (riolering) + waterschappen (veiligheid, zuivering) + watermaatschappijen (drinkwater)

• Conclusie: hoe kan PPS bijdragen aan deze ontwikkelingen / opgaven? En wat zijn de meest kansrijke sectoren?

• Bottlenecks

• Strategie: hoe bottlenecks aanpakken en kansen benutten?

PPSsupport• Opgericht door minister Schultz: bundeling kennis van geïntegreerde contracten /

pps binnen Rijk (RWS, RGD, JUS, FIN) en beschikbaar stellen aan decentrale overheden en maatschappelijke ondernemingen (onderwijs, zorg, woco’s)

• Sectoren: droge infra, natte infra en maatschappelijk vastgoed

• Doel: in staat stellen om goede afweging te maken tussen GC/pps en andere realisatiewijzen en om pps goed toe te passen

• Ondersteuning in (afweging van en besluitvorming over) projecten: advies, info-verschaffing, kennisontwikkeling en “makelaar”

• Scope: geïntegreerde contractvormen o.b.v. levensduurbenadering en outputsturing (DBM, DBMO, DBFM, DBFMO, BOT, Esco, etc.)

• Deskundig en onafhankelijk / publiek

• Samenwerking met PPS Netwerk; daarnaast met PIANOo, IPFA, Vernieuwing Bouw, Ruimte OK, koepels, universiteiten en kennisinstellingen etc. en met markt

GC normaal bij het Rijk, maar nog weinig decentraal• Toepassing GC bij Rijk is succesvol:

– 15 projecten gegund, 15 lopen nu, 15 in voorbereiding, pijplijn >20 projecten– meerwaarde gemiddeld 16%– 100% van de projecten op tijd en binnen budget opgeleverd!– ook succesvol qua architectuur (prijzen), duurzaamheid en innovatie

• Nieuwe kabinet zet in op GC (Regeerakkoord)

• “Decentrale toepassing van GC, is dat niet eerder geprobeerd te stimuleren?” Hoe kan het beter?– analyse van ontwikkelingen: voor welke opgaven en problemen bieden GC een

mogelijke oplossing?– inventariseren van belemmeringen– prioriteiten stellen: wat is het meest kansrijk?– strategie: welke acties en hoe?

Ontwikkelingen1. Financiële positie decentrale overheden verslechterd:

a) teruglopende bijdrage Gem.- en Prov. Fonds (70% van inkomsten)

b) teruglopende inkomsten uit gronduitgifte (soms al ingeboekt in meer- jarenbegroting) en hogere rentekosten van niet uitgegeven grond

c) lagere inkomsten uit dividend en uit rente (door verplicht schatkistbankieren met creditgelden)

d) toegenomen risico’s, o.a. door decentralisatie taken

Ook financiële positie maatschappelijke ondernemingen staat onder druk:

a) Veel instellingen met financiële problemen

b) toegenomen risico’s in vastgoed en businesscase

Daardoor behoefte aan meer efficiency, zekerheid over uitgaven in toekomst en terug naar core business

Ontwikkelingen (2)

2. Opgave wordt niet kleiner

a) demografisch: krimp-groei, vergrijzing: aanpassing voorzieningen nodig

b) ecologisch: duurzaamheid

c) bestuurlijk:

• extra taken door decentralisatie (bv. Bestuursakkoord Water; taken jeugdzorg, wet werken naar vermogen, begeleiding AWBZ en passend onderwijs naar gemeenten)

• aanpassing voorzieningen door extra eisen in regelgeving

• aanpassing voorzieningen door herindelingen e.d.

Ontwikkelingen (3)

3. Wet Hof: regels voor uitgaven door decentrale overheden t.b.v. begrotingstekort in wet Houdbare Overheidsfinanciën beperken de investeringsmogelijkheden (kasuitgaven zijn bepalend, niet de afschrijvingen)

4. Risico’s vastgoed nemen toe, kapitaalbeslag is hoog (grootste post op balans) en kosten zijn hoog, financiering wordt lastiger: andere risicoverdeling met markt en off balance financiering

5. Capaciteits- en kennisafname door pensionering en vertrek personeel

6. Ook de markt wil lange termijn zekerheid en minder conjunctuur-gevoeligheid

Daarnaast sectorale ontwikkelingen

Ontwikkelingen maatschappelijk vastgoed• Sport, cultuur, overheidskantoren, onderwijs, kinderopvang, zorg, welzijn (excl.

Rijksvastgoed, parkeergarages, particuliere scholen, kerken en sociale huurwoningen). Er is meer maatschappelijk vastgoed dan commercieel vastgoed

• Ca. 95 mln m2 bvo. Waarde ca. 157 mrd. Huisvestingslasten 14,3 mrd kosten p/j: 10-20% van jaarlijkse omzet. Ca. 5,1 m2 per inwoner; in grote steden meer

• 40% in eigendom van decentrale overheden, 60% in eigendom van stichtingen/verenigingen (veel bij sport en welzijn) en maatschappelijke ondernemingen (zorginstellingen, onderwijsinstellingen, woningcorporaties)

• Decentrale overheden doen nog veel zelf (al doet slechts 7% gemeenten alles zelf), mate van uitbesteding neemt toe. Veel uitbesteed aan stichtingen/ verenigingen (veel bij sport en welzijn) en maatschappelijke ondernemingen

• Veel gebouwen aan einde levensduur, lage kwaliteit (grote vervangingsmarkt)

• Van nieuwbouw en uitbreiding naar hergebruik/herbestemming en renovatie (leegstand)

Ontwikkelingen maatschappelijk vastgoed (2)• Verschillende methodieken voor waardering, afschrijving en rekenrentes.

Samen met sectorale aansturing leidt dit tot minder zakelijke vastgoedbeslissingen en staat vernieuwing in de weg

• Leegstandrisico neemt toe: door veranderde leef- en werkpatronen neemt behoefte aan MV af (fitness i.p.v. gymzaal, wellness center i.p.v. zwembad, internet i.p.v. buurthuis) + particulier vastgoed wordt vaker aangeboden voor maatschappelijke activiteiten

• Exploitatierisico: veel maatschappelijk vastgoed wordt extensief gebruikt

• Organisaties of vastgoedportefeuilles vaak te klein om expertise vastgoedmanagement op te bouwen. Beperken van leegstand- en exploitatierisico vraagt daarnaast om ondernemerschap (ontbreekt vaak)

• Duurzaamheid: behoefte aan verduurzamen van bestaande voorraad, maar onvoldoende budget

Ontwikkelingen maatschappelijk vastgoed (3)• Behoefte aan multifunctionele accommadaties (MFA; onderwijs, sport, cultuur,

kinderopvang, zorg). Maatschappelijke problemen vragen om betere samenwerking tussen dienstverleners + MFA vaker nodig om leegstandrisico te beperken en plannen levensvatbaar te maken

• Risico’s nemen toe (overheid trekt zich terug, leegstandrisico), kapitaalbeslag is hoog (grootste post op balans), financiering wordt lastiger:– behoefte aan zekerheid van uitgaven– behoefte aan risicobeheersing en herverdeling risico’s met de markt– behoefte aan efficiency– behoefte aan ontzorging– behoefte aan off balance financiering

NB: veel problemen bij mij. ondernemingen over vastgoed (onderwijs: Zadkine, Amarantis; zorg: Philadelphia; woningcorporaties: Rochdale, Servatius)

• Opgave: herijken van rolverdeling in voorzieningen, vastgoed en exploitatie (en bijbehorende risico’s) + transformatie + slimmer en intensiever gebruiken

Maatschappelijk vastgoed van dec. overheden• Gemeenten:

o Sport (sportcomplexen en zwembaden): ca. 14 mln m2 incl. 8 mln m2 sportvelden; lasten 1,26 mrd p/j = 17% van jaaromzet (vb GC: zwembaden Ronde Venen en Bemmel: DBMO; R’dam: Esco)

o Cultuur (theaters, musea, bibliotheken): ca. 2,5 mln m2; lasten 660 mln p/j = 14-19% van jaaromzet

o Huisvesting (stadskantoren/stadhuizen): ca. 3 mln m2; lasten 750 mln p/j = 20% van jaaromzet) (vb GC: Den Helder, Westland?)

o Kinderopvang: ca. 4 mln m2; lasten 530 mln p/j = 12,5%• Provincies, waterschappen: huisvesting. Ca. 1 mln m2; lasten 780 mln p/j = 11-

21% van jaaromzet (vb GC: Provinciehuis Gelderland?)• Politie, Veiligheidsregio, Brandweer: huisvesting (vb

GC: politie Noord Holland Noord?)• Vaak multifunctionele accommodaties (bv. kinderopvang)• Organisaties en/of vastgoedportefeuilles vaak te klein om expertise

vastgoedmanagement op te bouwen

Maatschappelijk vastgoed van dec. overheden (2)• Leegstandrisico neemt toe door ontwikkelingen, er is overschot• Vastgoedtaak is zeer verschillend georganiseerd door decentrale overheden

(inbesteding vs. uitbesteding, centraal vs. decentraal)• Vaak wordt technische kwaliteit gemeten, maar prestaties nauwelijks

(tevredenheid gebruikers, bijdrage aan beleidsdoel)• Vaak gebrek aan overzicht van en inzicht in vastgoedportefeuilles (versnipperd

over de organisatie, bv. sport, cultuur, onderwijs), geen centrale sturing en beheer. Behoefte aan integraal accommodatiebeleid

• Kans: strategisch accommodatiebeleid koppelen aan wijkontwikkeling etc.• Strategische keuzes nodig: afstoten, outsourcen (sale & lease back) bij markt of

eigen stichting, renoveren, verhuren? En indien behouden: hoe te optimaliseren? (slimmer en intensiever gebruiken: verbeteren benutting door concentratie of combinatie van functies, marktconforme huur, sturing op energieverbruik, etc.)

• Opgave: herijken van rolverdeling (tussen overheid en markt) in voorzieningen, vastgoed en exploitatie + ontwikkelen strategisch accommodatiebeleid

Onderwijs: primair en voortgezet onderwijs• Schatting: 20 mln m2 bvo, 15 mrd (kostprijs – afschrijvingen),

huisvestingslasten 1,9 mrd p/j = 11% van jaaromzet

• Verouderde portefeuille (PO: gemid. 36 jaar oud): vervangingsinvesteringen + veiligheid (binnenklimaat / leefbaarheid) en duurzaamheid zijn een probleem

• Vaak te klein voor opbouw vastgoedmanagement-expertise

• Combinatie met andere functies (o.a. kinderopvang): multifunctionale complexen/accommodaties (MFC/MFA)

• Budgetten gemeenten en scholen (Rijk geeft vast bedrag per leerling voor exploitatielasten) nemen af.

• Veel scholen in rode cijfers: druk op grotere efficiency

• Scholen zijn stichtingen en zelfstandig. Gemeente is verantwoordelijk voor goed openbaar onderwijs en kan bij fin. problemen niet afzijdig blijven. Gem.Raad moet begroting en jaarrekening school goedkeuren en kan bestuur van school ontslaan bij slecht management en scholen samenvoegen

Onderwijs: primair en voortgezet onderwijs (2)• Leegstandrisico ligt bij scholen (nu 20%)

• Krimp en groei: in 325 van de 415 gemeenten krimpt het aantal leerlingen. 10% scholen onder opheffingsnorm i.v.m. krimp

• Geldstromen gemeenten (nieuwbouw en onderhoud buiten) en schoolbesturen (onderhoud binnen) nog gescheiden, maar komen naar elkaar (doordecentralisatie mogelijk): integrale afweging kan

• Bundeling van opgaven en geldstromen (van scholen en gemeente). Voorbeeld: in Breda corporatie voor bouw en onderhoud van alle scholen

• PPC Investeringsfonds scholenbouw: GC-besparing 80 mln (11%, met name in ontwikkeling, minder in beheer. Rebel i.o.v. OCW, sept. 2011): nu kopgroep met gemeenten, scholen, kinderopvangorganisaties en P-fondsen, businesscase eind 2012 klaar

• GC-voorbeelden: scholen Lochem, A’dam, Heerhugowaard, Alkmaar, Voorburg, Veldhoven, internat. school Eindhoven + Zutphen, Joure, Dalton College R’dam?

Onderwijs: beroepsonderwijs (ROC, MBO, HBO, Univ.)

• 14 mln m2 BVO, huisvestingslasten ca. 14% van jaarlijkse omzet

• Instellingen met grote vastgoedportefeuilles: professioneler

• Vaak verspreid met wens tot concentratie (bv. Hoge School Utrecht)

• Vervangingsinvesteringen

• Geen gescheiden geldstromen, instellingen verantwoordelijk voor nieuwbouw en onderhoud

• GC-voorbeelden: Zorgacademie Parkstad (DBFMO) + ROC Leiden (gezamenlijk opdrachtgeverschap voor D&C, waarna private partij onderhoud en exploitatie incl. risico’s overneemt en ROC het vastgoed huurt en na 20 jaar terugkoopt)

• Tekort aan studentenhuisvesting

Zorg en welzijn• Cure (intramurale zorg: ziekenhuizen): 6 mln m2, lasten 1,46 mrd p/j = 6,5% van

jaaromzet

• Care (AWBZ: thuiszorg, jeugdzorg, ouderenzorg, gehandicaptenzorg, ggz/ geestelijke gezondheidszorg): 17 mln m2, lasten 3 mrd p/j (waarvan 1,5 mrd voor ouderenzorg) = 9% van jaaromzet

• Eerstelijns zorg (extramurale zorg: huisartsen, tandartsen, verloskundigen, fysiotherapeut, apotheek): 8,5 mln m2, lasten 1,55 mrd p/j = 13,5% van jaaromzet

• Welzijn (sociaal-cultureel werk): 2,6 mln m2, lasten 360 mln p/j = 12% van omzet

• Totaal: ca. 35 mln m2 bvo, waarde 22 mrd (kostprijs–afschrijvingen) en huis-vestingslasten 5,9 mrd p/j. Vervanging 0,4 mln p/j, oplopend tot 1,3 mln in 2030

• Groeimarkt: behoefte aan dienstverlening neemt toe en daarmee ook aanpassing (cure) en uitbreiding vastgoed (ouderenhuisvesting, vergrijzing): verdubbeling tot 75 mln m2 in 2030 = van 1,8 mrd naar 3,7 mrd p/j investering

• Ontwikkeling: van eigenaar naar exploitant + zorgwonen + gezondheidscentra (concentratie huisartsen, tandartsen etc.)

Zorg en welzijn (2)• Zorginstellingen zelf verantwoordelijk voor kapitaallasten eigen risico (per 1/1/2009

ander stelsel financiering huisvesting: geen kostendekkende nacalculatie meer, maar integrale bekostiging en –tarieven, dus terugverdienen uit productie)

• Financiering is lastig:

• grotere risico’s voor financiers, ook door beperkte borg door Waarborgfonds Zorg (ca. 40% v/d leningen geborgd), lage solvabiliteit, cap op omzetgroei, vastgoed is niet courant, geen stille reserves in vastgoed, Staat redt niet zonder meer zorginstellingen. Dus: goede businesscase nodig!

• businesscases onzeker door onduidelijkheid over stelselwijzigingen (marktwerking, privaat kapitaal en winstuitkering, bekostigingssystematiek)

• vraagt om risico’s te beperken of over te dragen aan markt

• Bestuurders veel bezig met gevolgen van stelselwijzigingen

• Slechts beperkt aantal GC-initiatieven. Negatieve beeldvorming over GC in zorg in het VK

Zorg en welzijn (3): cure / ziekenhuizen

• 1,5 mrd uitgaven aan huisvesting/vastgoed per jaar; 5,7 mln m2

• Ziekenhuizen zelf verantwoordelijk voor kapitaallasten

• Vastgoed veelal op de balans, hoge kapitaalslasten

• Belangen bestuur en specialisten t.a.v. vastgoed en faciliteiten kunnen afwijken

• Relatie tussen vastgoed en cure: specifieke eisen aan vastgoed en schoonmaak

• Financiering is extra lastig omdat vastgoed niet courant is (andere bestemming is moeilijk + bij faillissement lastig andere cure-verlener te vinden voor dezelfde huur)

• GC-voorbeelden: Gemini-ziekenhuis (living building/DBM met risicodeling) + Hagaziekenhuis (DBM) + Zaans Medisch Centrum (DBM)

Zorg en welzijn (4): care / verzorgingshuizen• Huisvestingslasten 2,9 mrd p/j (waarvan 1,5 mrd voor ouderenzorg); 16 mln m2• Verzorgingshuizen zelf verantwoordelijk voor kapitaallasten, eigen risico• Vastgoed vaak al off balance; huur van woco’s of beleggers• Relatief veel care-instellingen maken verlies.• Leegstandrisico door afbouw AWBZ (minder opname) en scheiden wonen en zorg• Financiering is minder lastig dan bij cure:

• Businesscase is stabieler (vaste klanten), beter onderpand (verzorgingshuis beter voor andere bestemming te gebruiken, relatie tussen vastgoed en primair proces is minder dan bij cure) + beleggers geïnteresseerd

• Ontwikkeling: zorgwonen (extramuralisering + fin. scheiden van wonen en zorg, patiënt in zorginstelling gaat wooncomponent betalen). Bv. Senioren-complexen met zorginfrastructuur. Meer invloed van woonwensen patiënt en levensloop-bestendig maken van vastgoed

• GC-voorbeeld: alliantie Stichting Elisabeth en Green Real Estate voor realisatie 220 zorgappartementen en zorgboulevard (Breda), luxe seniorenappartementen (Oosterhout) en woonzorgcentrum (Bavel) (75 mln)

Sociale huurwoningen (woningcorporaties)• 2,4 mln woningen (32% van alle woningen) = 240 mrd waarde

• 36.000 woningen nieuwbouw p/j + 400 mln investeringen in maatschappelijk vastgoed p/j

• Druk op financiële positie:– opbrengsten lopen terug (verkoop)– kosten lopen op (heffingen)– risico’s nemen toe– waardevermindering vastgoed: onrendabele top kan niet meer worden

aangevuld uit waardestijging en verkoop vastgoed– afnemend rendement en afnemende solvabiliteit en liquiditeit

Behoefte aan ander businessmodel en andere risicoverdeling met marktpartijen

• Behoefte aan nieuwe woningen + tekort aan woningen in middensegment (inkomen 33.600-45.000 en huur 650-850 p/m), die echter geen diensten van algemeen econ. belang zijn (DAEB)

Woningcorporaties (2): druk op financiële positieTeruglopende inkomsten:

• Waardevermindering: afschrijvingen op grond en vastgoed (druk op resultaat) + geen “automatische” groei van eigen vermogen en afdekking onrendabele top

• Lager verkoopresultaat en lager tempo verkoop; onrendabele top (op nieuwbouw 35%) niet afgedekt door verkoop

• Lager ontwikkelresultaat: ontwikkeling en verkoop van niet-DAEB woningen kan onrendabele top niet compenseren

• Minder doorstroming, dus minder mogelijkheden om huur op te trekken

• Financiering duurder en lastiger, niet-DAEB nauwelijks financierbaar (geen WSW) + afhankelijkheid van BNG en NWB die echter solvabiliteit moeten verhogen

• Inkomsten uit huur zijn gereguleerd (cap; risico dat kosten sneller stijgen dan huur)

• Toegenomen risico’s (incl. risico van omvallen aannemers/ontwikkelaars, risico dat Den Haag stijgende inflatie niet laat doorberekenen in huur)

• Risico van oplopende rente en oplopende mismatch looptijden vastgoed en leningen (alleen korte leningen te verkrijgen)

Woningcorporaties (3): druk op financiële positie

Hogere kosten:

• hogere BTW

• vennootschapsbelasting

• “Vogelaar-heffing”, verhuurdersheffing (2014: 700 mln; totaal 9 mrd (Belastingplan 2013)

• bijdrage aan financiële problemen bij Vestia e.a. (saneringsfonds)

• Beperkingen door nieuwe regelgeving leiden tot hogere kosten (bv. hogere rentekosten door regels over derivaten, afbouw derivaten, aanhouden buffer voor onderpand banken)

• Margin calls van banken voor derivaten zetten liquiditeit onder druk

• Gevolg: afnemend bedrijfsresultaat en rendement (1,5 mrd resultaat op 170 mrd eigen vermogen) en afnemende solvabiliteit (REV < inflatie) en liquiditeit

Woningcorporaties (4): ontwikkelingen

• Ontwikkeling: afbouw van niet-DAEB activiteiten en ontwikkeling a.g.v. druk op financiële positie + sturing op kasstromen en liquiditeit

• Ontwikkeling: woco’s als eigenaar van multifunctionele accommodaties (bv. school met kinderopvang en zorg) in wijk met veel sociale huurwoningen

• Ontwikkeling: outsourcing van ontwikkelingstaak + uitvraag aan markt o.b.v. beschikbare middelen en gewenste kwaliteit, soms ook incl. onderhoud

• Ontwikkeling: zorgwonen. Levensloopbestendig vastgoed te combineren met levensduurbenadering van vastgoed?

• Ontwikkeling: pensioenfondsen geïnteresseerd in beleggen in woco-woningen (huur is inflatie-hedged)

• Ontwikkeling: ketenintegratie. Voorbeelden: ontwerp, verbouw en onderhoud bij renovatie-opgave in één geïntegreerd contract uitbesteed (bv. Portaal)

Energy Service Company (Esco’s)• Esco: uitbesteding duurzame investeringen (aanschaf, installatie, onderhoud,

beheer en voorfinanciering) aan private partij (Esco) o.b.v. levenscyclus-benadering en outputsturing (beschikbaarheid en kwaliteit). Bv. verduurzamen bestaande voorraad vastgoed, duurzame openbare verlichting

• Budgetneutrale investering: vaste periodieke beschikbaarheidsvergoeding van opdrachtgever aan Esco wordt betaald uit bestaand exploitatiebudget (terugbetaling investering uit besparing op energiekosten)

• Prestatie-afspraken met Esco (bv. beschikbaarheid, kwaliteit en 30% lagere energierekening), risico-overdracht aan Esco

• Investering off balance (niet activeren op balans, geen afschrijvingen maar exploitatiekosten)

• Looptijd: 6-12 jaar

• Flexibiliteit ingebouwd om bv. nieuwe technologie in te kunnen passen

• Vb: zwembaden gemeente Rotterdam

Droge infrastructuur• Provincies:

• Weginfrastructuur: 7.800 km (Vb GC: Noord Brabant: A59; A58 + N279?; Utrecht: N421?, Noord Holland: B&O en vervangingsinvesteringen?)

• light rail (Vb GC: Regiotram Groningen?)

• Gemeenten:

• weginfrastructuur: 126.300 km (incl. wegen van waterschappen) (Vb GC: Den Haag: R’damse baan?, Koningstunnel)

• infra in combinatie met OV (Vb GC: regiotram Groningen?)

• parkeergarages (uitbesteding al dan niet met exploitatie)

• Veel vervangingsinvesteringen in bv. kunstwerken op komst

• Verduurzamen straatverlichting (140.000 km): overgang naar LED-verlichting (Vb GC: pps-programma in Duitsland)

• Waterschappen: wegen (op dijken) in beheer i.o.v. gemeenten

Natte infrastructuur• Afvalwater: gemeenten en waterschappen

– Infrastructuur: 527.000 km (voor afvalwaterafvoer 95.000 km, voor hemelwaterafvoer 17.000 km en voor drainagesystemen 415.000 km)

– Riolering (gemeenten; uitgaven 1,1 mrd p/j): veel rioleringen aan eind levensduur: vervangingsinvesteringen

– Afvalwaterzuivering (waterschappen; 360 AWZI’s, uitgaven 1,2 mrd p/j). Veel AWZI’s zijn afgeschreven en aanpassing nodig o.b.v. strengere regels en nieuwe technologie: vervangingsinvesteringen

• Veiligheid: waterkeringen, voor 90-95% in beheer van waterschappen– Primaire waterkeringen: 3.500 km (o.a. 260 km duinen, 430 km zeedijken, 1430 km

rivierdijken)– Regionale waterkeringen: 14.000 km (dijken om polders en langs kanalen)– Uitgaven: 550 mln p/j + programma’s: Hoogwaterbeschermingsprogramma (HWBP),

Ruimte voor de Rivier, Zwakke Schakels Kust en Steenzettingen Ooster- en Westerschelde

– Kosten aanleg en versterking zijn voor Rijk, kosten beheer & onderhoud zijn voor waterschappen

Natte infrastructuur (2)• HWBP: 750 km waterkeringen en 260 kunstwerken onvoldoende; 360 mln p/j

(bv. Hollands Noorderkwartier 7 projecten a 1,1 mrd). Bekostiging 50% door waterschappen (deels generiek) ingevolge Bestuursakkoord Water

– combinatie met winning duurzame energie en vastgoed– onderzoek naar kansen van lifecycle costing en outputsturing (DBM, DBFM, DBFMO)– scheiding geldstromen voor aanleg en onderhoud kunnen integrale afweging

bemoeilijken

• Vaarwegen: provincies 1660 km, waterschappen 950 km, gemeenten 525 km en havenbedrijven 135 km (naast Rijk als grootste beheerder)

• Drinkwater (watermaatschappijen): waterwinning en -zuivering en waterleidingenstelsel (115.000 km)

• Sector is vrij conservatief

• Weinig GC-voorbeelden. Delfland: DBFMO (incl. exploitatie), negatief beeld + Zeewering Petten: DBM; RWS en HHNK starten competitieve dialoog met markt

Conclusie• Behoefte aan meer efficiency (meer doen met minder); GC

kan hieraan bijdragen (RWS en RGD gemiddeld 16%)

• Behoefte aan risicobeheersing en zekerheid over lange termijn uitgaven; GC kan hieraan bijdragen (en aan meer zekerheid voor lange termijn inkomsten voor markt)

• Behoefte aan duurzaamheid; GC kan hieraan bijdragen (lifecycle optimalisatie en outputsturing verhoogt duurzaamheid, Esco)

• Behoefte aan innovatie; GC kan hieraan bijdragen door functionele uitvraag

• Focus op core business en outsourcen van overige activiteiten; GC faciliteert verandering in rol en “ontzorgt”

• Borging van kwaliteit van publieke voorzieningen in huidige situatie kan niet meer op de traditionele wijze, vraagt o andere aanpak

• Vermijden van verlies van investeringsvrijheid en problemen met Wet Hof; GC kan hieraan bijdragen (spreiding betalingen over levensduur)

Meest kansrijk• Provincies: provinciale wegen + duurzame straatverlichting + versnellen

van uitbreiding van Rijkswegen. Bij provincies met groot investeringsprogramma en ruime budgetten

• Gemeenten: renovatie en nieuwbouw van (multifunctioneel) maatschappelijk vastgoed + verduurzaming bestaande voorraad (brede en diepe markt: ca. 110 mln m2) + duurzame straatverlichting. Bij G20. Vereist: programmavorming

• Waterschappen: waterkeringen i.k.v. veiligheid (HWBP) + renovatie en nieuwbouw van afvalwaterzuiveringsinstallaties. Vereist: onderzoek en programmavorming (veiligheid) + bijstellen negatieve beeld (AWZI’s)

• Onderwijs: renovatie en nieuwbouw van (brede) scholen in PO en VO. Gemeenten willen risico kwijt, schoolbesturen willen ontzorgt worden. Vereist: programmavorming

Bottlenecks (waarom nog weinig decentrale pps?)1. Onbekend en onbegrepen, verkeerde beelden:

“verlies zeggenschap” “verlies flexibiliteit” “private financiering maakt het project duurder dan publieke financiering” “projecten van decentrale overheden en maatschappelijke ondernemingen

zijn anders en niet geschikt voor GC” negatieve beeldvorming (pers VK, Delfland, verlies vertrouwen in markt)

GC zijn voor andere opdrachtgevers nog “unproven technology”

2. Gebrek aan toegepaste kennis, nog veel RAW-bestekken en misschien D&C: life cycle costing is grote sprong (“leap of faith”)

3. Keuze uitvoeringswijze bepaald door institutionele, sociale en politieke factoren naast efficiency + meer afstemming met andere partijen nodig (minder afstand tot de burger)

Bottlenecks (2)

4. Weinig voorbeelden en slechte ervaringen met last-minute afblazen van projecten (regiotram Groningen, stadhuis Den Helder)

5. Veel “one timers”, geen opbouw leerervaringen zoals bij RWS en RGD: “incidentele projecten” i.p.v. programma’s

6. Organisatorisch: aanleg en onderhoud zijn organisatorisch en budgettair gescheiden + fin. administratie bevat vaak geen goede gegevens over kosten over langere tijd (incl. beheer en onderhoud en vervangingsinvesteringen)

7. Kleinere projecten, meer verscheidenheid: tailor made-aanpak nodig per sector en soort publiek werk. Voorbeeld: Energy Service Company (Esco) voor verduurzaming en reductie energierekening vastgoed

Bottlenecks (3)

8. Niet elke instelling is gewend risico’s volledig mee te nemen in begroting, en door marktconforme waardering daarvan lijken GC tot hogere kosten te leiden

9. Subsidies kennen voorwaarden die soms niet stroken met betaalritme van GC (subsidiebetaling vaak gekoppeld aan bouwfase): afspraken met subsidiegevers nodig

10. Decentrale overheden zijn gewend ontwerpen achteraf te toetsen op ruimtelijke kwaliteit (bv. door cie. Ruimtelijke Kwaliteit van gemeente). Bij GC moeten de kaders vooraf worden opgesteld

11. Financiering wordt duurder en lastiger (oplopende spread + lange termijn financiering moeilijker te verkrijgen)

Conclusie

• GC zijn geen technische opgave, maar een veranderopgave: paradigma-wisseling (van sectoraal naar integraal, van input- naar outputsturing).

• Mensen/organisaties veranderen alleen als daartoe noodzaak is. Externe ontwikkelingen nodig voor interne verandering. “Uitleggen” (kennis verspreiden, communicatie) is niet genoeg!

• Dus niet denken vanuit het aanbod (GC), maar vanuit de vraag en het probleem. GC moet mogelijke oplossing voor concreet probleem zijn

• Gewijzigde omstandigheden gebruiken als motor.

• Programmavorming is nodig.

Strategie: van “push” naar “pull”

1. Samenwerking: vergroten slagkracht door samenwerking met stakeholders (o.a. PPS Netwerk), incl. marktpartijen, want doelgroep is breed en versnipperd

2. Positionering: belangrijkste assets zijn onafhankelijkheid (publiek) en deskundigheid (pps-experts van ministeries)

3. Pilotprojecten: geen theorie, maar praktijk (“seeing is believing”)

4. Ambassadeurs en voorbeeldprojecten om het verhaal te vertellen (praktisch + peer learning & peer pressure). Inspelen op concrete opgaven/problemen (vraaggestuurd)

5. Richting: prioriteiten stellen o.b.v. analyse kansrijkheid van sector en focus op meest kansrijke soort projecten en best toegeruste spelers (innovators)

6. Programmavorming faciliteren: investeringsfonds, standaardisatie e.d.