Gerő Mártonangelusz.elte.hu/sites/default/files/A hazai for-profit... · Web view5.3. A kutatás első eredményei Kérdőívünkre egyelőre nagyon kevesen, 34-en válaszoltak,

Eötvös Lóránd Tudományegyetem

Társadalomtudományi Kar

A hazai for-profit és nonprofit szervezetek szervezeti

kultúrájának összehasonlító elemzése

Gerő Márton

Jancsics Dávid

IV. évf.

Konzulens tanár: Bakacsi Gyula

Egyetemi docens

Tanszékvezető helyettes

Budapesti Corvinus Egyetem

Vezetési és szervezési tanszék

2004

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés…………………………………………………………………….…3

2. Szervezeti kultúra……………………………………………………………52.1. A szervezeti kultúra fogalom története és definiciók………………………...52.2. Szervezeti kultúra az üzleti életben…………………………………………...82.3. Hofstede kutatása……………………………………………………….……...92.4. Hazai szervezeti kultúra kutatások………………………………………….11

3. A GLOBE projekt…………………………………………………………..123.1. Hazai GLOBE eredmények…………………………………………………..15

4. A magyarországi nonprofit szektor…………………………………….194.1. Nonprofit szektor: civil, nonprofit vagy NGO?……………………………..194.1.1. Civil társadalom …………………………………………………………….194.1.2. Nonprofit szektor……………………………………………………………214.1.3. Nem kormányzati szervezetek, NGO-k……………………………………214.2. A nonprofit szektor mérete, a nonprofit szervezetek jellemzői ……………234.3. A szervezetek száma, tevékenységük, és területi megoszlásuk……………..234.4. A szektor bevételei…………………………………………………………….244.5. A szervezetek mérete és a szektorban foglalkoztatottak száma………...….244.6. Az önkéntességről……………………………………………………………..254.7. A nonprofit szervezetek felépítése…………………………………………...264.7.1. Az alapvető funkciók………………………………………………………..274.7.2. A nonprofit szervezetek magatartása……………………………………...27

5. A hazai nonprofitok szervezeti kultúrája……………………………...285.1. Hipotéziseink…………………………………………………………………..285.2. A mintavételről………………………………………………………………...305.3. A kutatás első eredményei…………………………………………………….315.4. A nonprofit és for-profit szervezetek összehasonlíthatósága……………….375.5. A kérdőív érthetősége…………………………………………………………38

6. Összefoglaló…………………………………………………………………...39

7. Irodalomjegyzék……………………………………………………………..41

8. Függelék……………………………………………………………………….44

1. Bevezetés

A dolgozat az Alapítvány a Magyar Felsőoktatásért és Kutatásért támogatásával a Humán

Erőforrás Fejlesztése a Civil Szektorban ösztöndíjprogram keretében készült.

2

Életünk szinte minden pillanatában szervezetekkel kerülünk kapcsolatba. Amellett,

hogy többnyire szervezeti keretek között dolgozunk, olykor fel sem tűnik, hogy

mindennapi cselekvéseinket milyen mértékben befolyásolják a minket körülvevő

formális szervezetek, az iskolától kezdve a közlekedési vállalaton, a parkolási

társaságokon és a sportegyesületeken át a közhivatalokig. Tanulmányunkban a

szervezeti témakör egy szűkebb részével, a nonprofit szervezetek szervezeti

kultúrájával foglalkozunk.

Az elmúlt két évtized átalakulásai (A kelet- európai szocialista államok összeomlása

és a jóléti állam programjának megkérdőjelezése) újra középpontba állították a civil

társadalom és a nonprofit szervezetek kérdését. A témával foglalkozó irodalomnak

alapvetően négy nagy iránya különböztethető meg.

1. A civil társadalom jelentését meghatározni próbáló fogalomtörténeti munkák.

Az 1990-es évek első felében sorra születtek a civil társadalom 20. század

végi szerepét tárgyaló művek. (Seligman 1997, Gellner 1996) Ezek az

elméleti kísérletek arra próbáltak meg választ adni, vajon valóban a civil

társadalom játssza-e a főszerepet a felmerülő társadalmi-gazdasági problémák

megoldásában - s a válasz nem egyértelműen pozitív.

2. Az állam, a piac és a nonprofit szervezetek viszonya.

Ez, a leginkább közgazdasági elméleti megközelítés, a nonprofit szervezetek

létrejöttének okait és kevésbé működésük jellegzetességeit tárgyalja.

Elsősorban az állam, a piac és a nonprofit szervezetek közötti viszonnyal

próbálja magyarázni a nonprofit szervezetek létrejöttét. Ilyen a közjavak

elmélete, (Weisbrod 1991), a szerződéses kapcsolatok kudarcának elmélete

(Hansmann 1991), az öntevékeny szervezetek kudarca (Salamon 1991), vagy

a fogyasztói ellenőrzés elmélete. (Hansmann 1991)

3. Empirikus kutatások

Az 1990-es évek elején indult kutatási programok, mint például a John

Hopkins University kutatási programja a Nonprofit Szervezetek Nemzetközi

Összahasonlítására (Salamon-Anheier 1999), legfőképpen a második

csoportba tartozó közgazdasági elméletekre támaszkodnak és elsősorban



3

mennyiségi jellemzőkkel (a szervezetek száma, a foglalkoztatottság,

bevételek, a GDP megtermelt hányada) próbálják a nonprofit szervezetek

szerepéről alkotott elképzeléseket alátámasztani.

4. Jogi környezet

Az empirikus kutatások mellett, velük együtt fejlődve jelentek meg

Magyarországon a nonprofit szektor jogi környezetével vagy kifejezetten az

állam és a nonprofit szervezetek viszonyával foglalkozó elemzések.

(Csizmár-Bíró 1998, Kuti 1998, Bíró 2003, Harsányi 1992)

Sajnos a nonprofit irodalomból szinte teljes egészében hiányoznak szektor

szervezeteinek szervezeti kultúrájával foglalkozó munkák. Létezik ugyan

kezdetleges „nonprofit menedzsment” tudomány, azonban ennek keretében sem

foglalkoznak, a for-profit szektor vizsgálatában elterjedt szervezeti kultúra

kutatással (Magyarországon egyetlen előzményét találtuk kutatásunknak).

A nonprofit menedzsment irodalom hiánya azért nehezen érthető, mert több külföldi

szerző is úgy gondolja, hogy a menedzsment tudomány megújulása, továbbfejlődése

nagy valószínűséggel a nonprofit szervezetek működésében megfigyelt

tapasztalatokra, felismerésekre, módszerekre alapozódik majd. (Kelemen 1995) Peter

Drucker tanulmányában arra hivatkozik, hogy Amerikában több mint 80 millió

ember dolgozik valamilyen formában átlag közel heti öt órát nonprofit szervezeti

keretek között. Az Amerikai Vöröskereszt például a világ legnagyobb és

legkomplexebb nem kormányzati szervezete, amely több százezer önkéntest és

fizetett munkást alkalmaz, tanfolyamokat és segélyakciókat szervez,

katasztrófamentéseket irányít a világ minden táján. A Vöröskereszthez hasonló óriási

szervezetek és programok irányítása során olyan tapasztalatok, újfajta módszerek

halmozódnak fel, melyek az üzleti szféra számára is hasznosak lehetnek. (Drucker

1992)

Véleményünk szerint a nonprofit szektor körében végzett szervezeti kultúra kutatás

azon kívül, hogy jelentős muníciót adhat a gyakorlatiasabb közgazdasági, illetve

menedzsment elméletek számára, fontos szerepet játszhat makroszintű gazdasági és

társadalmi folyamatok megértésében is, mivel a nonprofit szektoron keresztül



4

bepillantást nyerhetünk a civil társadalom szereplőinek kezdeményező-,

innovációs- és problémamegoldó készségének, mentalitásának tervezési

képességeinek vagy az állammal és politikával kialakított viszonyának alakulásába.

Fontos leszögeznünk, hogy jelen dolgozatnak nem célja a makroszintű általánosítás,

első feladatunknak azt tartjuk, hogy megkíséreljük hitelt érdemlően felmérni a

nonprofit szervezetek szervezeti kultúráját. Mivel kísérletünk – legalábbis

Magyarországon – szinte semmilyen előzménnyel nem rendelkezik, egy, a

nemzetközi for-profit irodalomból jól ismert kutatási programhoz (GLOBE)

csatlakoztunk, annak kérdőíves módszertanát alkalmazva. Kutatásunkat – amelynek

adatfelvétele még nem zárult le, így a közölt adatok inkább bemutató jellegűek,

mintsem véglegesek - kísérletnek szánjuk, amely során megpróbáljuk eldönteni,

hogy alkalmazható-e a for-profit szervezeteknél már általánosan elfogadott

szervezeti kultúra fogalom és az annak mérésére alkalmazott módszertan a nonprofit

szervezetek esetében.

Tanulmányunkban, a teljesség igénye nélkül, bemutatjuk a legfontosabb szervezeti

kultúra definíciókat, és azokat a közös elemeket, amelyek a legtöbb definícióban

megtalálhatók. Röviden utalunk a téma vállalatvezetésben történő gyakorlati

hasznosíthatóságára, majd ismertetjük az egyik leghíresebb szervezeti kultúra

kutatást, amely Geert Hofstede nevéhez fűződik. A szervezeti kultúra témájának

áttekintése után ismertetjük a GLOBE projektet és annak hazai eredményeit. A

GLOBE – egy szervezeti kultúrával foglalkozó nemzetközi kutatás - módszertana

alapján végeztük el a nonprofit szervezetek körében az empirikus adatgyűjtést. Az

empirikus eredmények tárgyalása előtt bemutatjuk a hazai nonprofit szektort és

szervezeteinek legfontosabb jellemzőit.

2. Szervezeti kultúra

2.1. A szervezeti kultúra fogalom története és definíciók

Olyan, formális szervezetekkel foglalkozó tudományterületek, mint a

szervezetszociológia, közgazdaságtan, vezetéstudomány, szervezetpszichológia vagy

a szervezeti magatartás (Organizational Behavior) az 1980-as évek elejétől kezdtek



5

el élénken érdeklődni a szervezeti kultúra témaköre iránt. Ez az évtized a japán

vállalatok világszintű előretörésének időszaka volt, és ekkor került a kutatók

érdeklődésének középpontjába a japán vállalatok sikereinek köszönhetően a japán

menedzsment, és ezáltal a japán szervezeti és nemzeti kultúra. Morgan

tipológiájában például a szervezet, mint kultúra már önálló szervezetszociológiai

paradigmaként jelenik meg. (Morgan 1986) A nyolcvanas évek közepétől az üzleti

élet - főleg az angolszász vállalatirányítás - is felfigyelt a szervezeti kultúra

fontosságára. A vállalatvezetők természetesen az üzleti siker eléréséhez vezető egyik

eszközként tekintettek a szervezeti kultúrára. Abban az időszakban a Business Week,

a Fortune és más tekintélyes üzleti újságok úgy értékelték a szervezeti kultúrát, mint

egy olyan kulcsot, amely szervezet sikerének legfőbb záloga. Bár a nyolcvanas

években megfigyelhető határtalan lelkesedés a szervezeti kultúra iránt némiképp

csökkent, továbbra is fontos kutatási terület maradt és mára az üzleti iskolák

tananyagának általánosan elfogadott részévé vált. Jellemző a téma népszerűségére,

hogy a szervezeti kultúra fogalmával találkozhatunk tudományos munkáktól kezdve

az általános üzleti nyelvben, üzleti folyóiratokban vagy akár a villámgyors üzleti

sikereket ígérő, legjobb menedzsment módszereket népszerűsítő,

vulgármenedzsment irodalomban.

A szervezeti kultúrának szinte áttekinthetetlen mennyiségű szakirodalma van és

számtalan szervezeti kultúra definíció született. Mivel a kultúra már a kezdetektől

fogva a társadalomtudományi érdeklődés középpontjában állt az 1980-tól elinduló

szervezeti kultúra kutatásokhoz a különböző tudományágak (többek között az

antropológia, szociológia, szociálpszichológia, közgazdaságtan) különféle

előzménnyel, megközelítéssel és módszertannal járultak hozzá. Leginkább azonban

az angolszász kulturális antropológiai hagyományokon alapuló szociológiai felfogás

volt a legnagyobb hatással a szervezeti kultúráról való gondolkodásra. (Török 2001)

A modern szociológia egyik megközelítése alapján - a szociológiában a kultúra az

egyik leggyakrabban használt terminus és több száz definíciója van - a kultúra az

ember által létrehozott és használt, legkülönfélébb mesterséges alkotások és

szimbólumok együttese. (David & Julia Jary 1995.) Az alábbiakban a szinte

megszámlálhatatlan definíció közül mutatunk be néhány fontosabbat:



6

Közösen vallott értékek, hitek szokások rendszere, amelyek kölcsönhatásban a

formális struktúrával viselkedési normákat generálnak. Ezek adják a szervezet tagjai

által elfogadott és közösen vallott alapfeltevéseket, értékeket, normákat és a közösen

használt, előállított tárgyi eszközöket. (Thomas – Worley 1993)

A gondolkodás közös programozottsága, amely egy embercsoport tagjait

megkülönbözteti egy másikétól. (Hofstede 1980)

Életvitel és az íratlan szabályok, normák követése, ami érvényre jut a szervezetek

életében, működésében is. (Handy 1990)

A mód, ahogy „csináljuk” a dolgokat a szervezetben. (Deal és Kennedy 1982)

A szervezetek filozófiájának, küldetésének valóra váltását szolgáló szervezeti

formák, folyamatok, emberi magatartások és mentalítások összessége. A szervezet

tagjainak viselkedését és tudatvilágát vezérlő szabályozó rendszer. (Jávor 2003)

Egyének közös tapasztalata, élményei, melyek közösen vallott értékeket, normákat,

hiedelmeket, előfeltevéseket és valóság interpretációkat eredményeznek. (GLOBE

projekt)

Hozzánk legközelebb, a széles körben elfogadott Schein féle szervezeti kultúra

definíció áll. (Schein 1985) Schein szerint a szervezeti kultúra a szervezet tagjai által

elfogadott és közösen értelmezett előfeltevések rendszere. Ezeket az előfeltevéseket

a tagok találják ki, fedezik fel vagy fejlesztik ki a külső adaptáció és a belső

integráció problémáinak megoldása során. Azokat az alapvető feltevéseket, amelyek

elég jól működnek ahhoz, hogy érvényesnek fogadják el őket, a szervezetbe újonnan

belépő tagoknak el kell sajátítaniuk. Ezen felfogás szerint a kultúra egy kollektív

tapasztalati tanulási folyamat eredményeként alakul ki (Takács 2002).

Bár a fenti felsorolásból is látszik, hogy a szervezeti kultúra meghatározások

rendkívül változatosak, Moorhead és Griffin szerint azonban van három elem,



7

melyeket - legalábbis implicit módon - a legtöbb definíció tartalmazza. (Moorhead-

Griffin 1992)

Ezek a következők:

1. A szervezeti kultúra olyan értékeket közvetít a tagok felé, amelyek abban

segítik a tagokat, hogy eldöntsék, mely viselkedések elfogadottak a

szervezeten belül és melyek nem.

2. A szervezeti kultúra által közvetített értékeket a tagok belsővé teszik,

természetesnek tekintik.

3. Az értékeket leggyakrabban történeteken, példákon, mítoszokon és egyéb

szimbólumokon keresztül sajátítják el a tagok (több szervezet kézikönyvek

formájában megpróbálja megfogalmazni a szervezet által vallott értékeket,

azonban ezeknél lényegesen erősebbek az informális módon közvetítődő

értékek).

Véleményünk szerint a társadalomtudományok által használt, a társadalomra

vonatkozó kultúrafogalmat nem szerencsés a szervezeti kultúra szinonimájaként

használni. A szervezetekben nem a társadalom kicsinyített másával találkozunk, a

szervezeteken belüli viszonyok - bár vannak hasonlóságok is - alapvetően

különböznek a szervezeten kívüli világtól. A nemzeti kultúra és a szervezeti kultúra

tehát nem teljesen azonos jelenségek. Míg a nemzeti (társadalmi) kultúra a

gyermekkori szocializáció során elsajátított alapvető társadalmi előfeltevéseket,

értékeket, normákat és anyagi javakat, a világról való gondolkodás magától értetődő

és sokszor nem is tudatosult módját jelenti, addig a szervezeti kultúra a szervezeten

belüli munkavégzés mindennapi rutinja során kialakult közös gondolatok, közösen

vallott értékek, problémákra adott válaszok, attitűdök és különböző viselkedésekre

adott magyarázatok összessége. A szervezeti kultúra tehát egyfajta csoportintegráló

képződmény, amely a felnőttkori szocializáció során kerül elsajátításra, a nemzeti

kultúránál kevésbé mélyen gyökerezik, annál lényegesen gyorsabban változik és akár

tudatosan is változtatható.

2.2. Szervezeti kultúra az üzleti életben



8

A közgazdaságtan és vezetéstudomány a szervezeti kultúrára úgy tekint, mint egy, a

gazdasági eredmény eléréséhez vezető, jól hasznosítható eszközre. Az erőforrás-

alapú elméletek iskolájának több képviselője is azon az állásponton van, hogy egy

gazdasági szervezet sikere szempontjából kritikus stratégiai erőforrásokká a

tárgyiasult erőforrások mellett/helyett olyan „soft” tényezők váltak, mint a vállalat

hírneve, a termék (ek) hírneve, a munkatársak tudása és a szervezeti kultúra. (Lázár

2003) Két hazai szerző, Borgulya Istvánné és Barakonyi Károly, a vállalati

kultúrának a szervezet irányításában betöltött funkciói közül hármat emel ki, ezek a

következők.

1. A kultúra koordinációs funkciója. „A közös értékek alapján kialakult

konszenzus csökkenti a formális koordináció szükségességét, mivel a

szervezet tagjait a vállalati célokkal összhangban álló cselekvésekre

motiválja.”

2. A kultúra integrációs funkciója. „Az erős vállalati kultúra képes a partikuláris

érdek elé helyezni az összvállalati érdeket, és ezáltal ellenállóbbá tenni a

szervezetet a kívülről és belülről jövő zavaró elemekkel szemben.”

3. A kultúra motiváló funkciója. „A helyesen kialakított vállalati kultúra képes

közvetíteni a vállalati célokat a munkatársak felé. Eredményeként a szervezet

tagjainak erőfeszítései fokozottabban egy irányba mutatnak.” (Burgulya-

Barakonyi 2004)

2.3. Hofstede kutatása

Az egyik leghíresebb és máig talán a legtöbbet hivatkozott szervezeti kultúra kutatás

Geert Hofstede nevéhez fűződik. (Hofstede 1980) Hofstede felfogásában, a kultúra

általánosságban a gondolkodás közös programozottsága, amely egy embercsoport

tagjait megkülönbözteti egy másikétól. A holland kutató arra a kérdésre kereste a

választ, hogy egy országhatárokon átnyúló multinacionális szervezet helyi

leányvállalatainak szervezeti kultúrájában hogyan tükröződik az adott ország nemzeti

kultúrája. Az érdekelte, hogy a sikeres vezetési módszerek, és „erős” vállalati

A szerzők a vállalati és szervezeti kultúra fogalmakat szinonimaként használják, elismerve, hogy a szervezeti kultúra tágabb értelmezést jelent



9

kultúrák mintegy legjobb módszerként átvehetők és eredményesen hasznosíthatók-e

eltérő kulturális környezetben is.

Egy több lépcsőben, és éveken át zajló hatalmas empirikus kutatás során az IBM

negyven országban működő kirendeltségének mintegy 120 000 dolgozója töltötte ki

a szervezeti és nemzeti kultúrára vonatkozó, Hofstede és munkatársai által

szerkesztett kérdőívet. Az IBM azért tűnt ideális választásnak, mert a cég „erős”

szervezeti kultúrával rendelkezett és dolgozói szinte azonos körülmények között

dolgoztak a világ bármely pontján. Faktoranalízis segítségével Hofstede négy olyan

jól elkülöníthető dimenziót határozott meg, melyek mentén a nemzeti-etnikai

kultúrákban meglévő különbségek megragadhatók. Ezek a dimenziók a következők:

Hatalmi távolság: azt mutatja, hogy egy társadalomnak vagy közösségnek a

hatalomból kevésbé részesülő tagjai milyen mértékben fogadják el a hatalom

egyenlőtlen elosztását a szereplők körében, és hogy milyen mértékű

engedelmesség minősül elfogadhatónak.

Bizonytalanságkerülés: azt jelzi, hogy egy közösség tagjai mennyire

kockázatvállalók, képesek-e tolerálni az észlelt bizonytalanságot illetve, hogy

milyen mértékben igyekeznek megelőzni a kockázatot szabályok alkotásával,

és mennyire ragaszkodnak a szabályokhoz.

Individualizmus-kollektivizmus: azt fejezi ki, hogy egy társadalom vagy

közösség elfogadottnak tekinti-e azt, hogy az egyének csak saját magukkal és

közvetlen családjukkal törődnek illetve, hogy a közösség mennyire preferálja

a szolidaritást, felelősségvállalást a közösség többi tagjáért.

Férfias-nőies értékek: ez a dimenzió nemekhez kötődő általánosan elfogadott

szerepmegosztásokra utal. A legtöbb kultúra férfias viselkedésnek általában a

rámenősséget, a versenyző magatartást, a teljesítményorientáltságot tartja,

míg a gondoskodás, az emberi kapcsolatok ápolása inkább női szerepnek

minősül.

Hofstede kimutatta, hogy nemzetek a fenti dimenziók mentén különböznek

egymástól és a hatalmi távolság és a bizonytalanságkerülés különösen erősen

határozzák meg azt, hogy adott országban milyen típusú szervezetek alakulnak ki.

Attól függően, hogy egy országban milyen vezető-beosztott viszonyt tartanak



10

elfogadhatónak és, hogy milyen mértékben képesek tolerálni a szervezeti

bizonytalanságot, Hofstede szerint négy szervezeti „ideáltípus” különböztethető meg.

A piac ideáltípus jellemzője a kis hatalmi távolság és gyenge bizonytalanságkerülés.

Ez a típus leginkább az angolszász és a skandináv kultúrkörbe tartozó országokban

található meg. A jól olajozott gépezetre a kis hatalmi távolság és erős

bizonytalanságkerülés jellemző. Általában a német nyelvű és kultúrájú országok

(köztük Magyarország) szervezetei ilyenek. A család típusú szervezetekben nagy a

hatalmi távolság és gyenge a bizonytalanságkerülés. Jellemző az indiai és általában a

dél-kelet ázsiai szervezetekre és mögöttük álló nemzeti-etnikai kultúrára. A piramis

típus leginkább nagy hatalmi távolsággal és erős bizonytalanságkerüléssel írható le.

A piramis a latin- európai, latin- amerikai, török és egyes távol-keleti országok

jellegzetes szervezete.

Hofstede kutatása bebizonyította, hogy a nemzeti-etnikai kultúrák sajátosságai

jelentősen meghatározzák a szervezeteken belüli kultúrát. Bár több kritika érte

Hofstede eredményeit mégis, számos későbbi kutatás igazolta dimenzióinak

létezését. (Aczél 1998) Az óriási empirikus kutatás tükrében kétségbevonhatatlanná

vált, hogy az emberek a multinacionális szervezetekbe is magukkal hozzák a

szocializációs folyamat során elsajátított értékeket, normákat, világnézetet,

viselkedési mintákat, tehát nemzeti kultúrájukat.

Később Hofstede, Michael Harris Bonddal közösen (Hofstede 1994) egy ötödik

kultúradimenziót is meghatározott. Ez a dimenzió, olyan értékekből tevődött össze,

mint a jövőre irányultság, takarékosság, kitartás, állhatatosság, és hosszú- illetve

rövidtávú orientációnak nevezték el. Rövid távú orientáció olyan országokra volt

jellemző, mint az USA, Franciaország, Indonézia, míg hosszú távú Japánra, Hong-

Kong-ra. Németország és Hollandia a középmezőnyben helyezkedtek el. (Török

2001)

2.4. Hazai szervezeti kultúra kutatások

A rendszerváltás a hazai gazdasági környezet változását és a vállalati szektor teljes

átalakulását eredményezte. Bár átfogó empirikus kutatások szervezeti kultúrával



11

kapcsolatosan nem folytak a rendszerváltás előtt, de nyilvánvaló, hogy a fent említett

változások a hazai szervezeti kultúrát sem hagyták érintetlenül.

Az egyik első hazai kultúra kutatást Nemes Ferenc végezte 1988-ban, egy fővárosi

nagyvállalat központi szervezeti egységeinél. (Nemes 1988) A szerző munkatársaival

azt vizsgálta, hogy a céghez újonnan belépők a szocializációs folyamat során, milyen

sikerrel sajátítják el a vállalat kultúráját. A tanulmány sajátos módon a formális,

felülről szervezet kultúraelsajátítás szerepét, az új tagok „betörését” hangsúlyozza.

Hofstede mérési módszertanára alapozva különböző időszakokban, több hazai

publikáció is született. Ezek átlagos bizonytalanságkerülésről és alacsony hatalmi

távolságról számoltak be, melyek alapján Magyarország a német nyelvű és kultúrájú

(jól olajozott gép) országok közé sorolható. (Varga 1986, Branyiczki 1989,

Hofmeister-Bauer 1995) A kilencvenes évek közepén készült egy másik besorolás is

a Hofstede dimenziók alapján, amely szerint Magyarországot kis hatalmi távolság, a

közepesnél erősebb individualizmus, erősen férfias értékek, és nagy

bizonytalanságkerülés jellemzi. (ITIM 1996)

A Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karának oktatói 1994 és 2000

között egy nemzetközi kutatás keretében (STRATOS) 137, 1989 után alapított kis- és

középvállalkozás vezetőjét kérdezték meg, többek között a menedzsment

értékrendjéről. (Borgulya-Barakonyi 2004) Mivel a hazai kis-közepes vállalatoknál,

egy vagy két (legtöbbször tulajdonos) vezető a meghatározó, értékrendjük nagyban

befolyásolja a vállalat kultúráját. Az egyéni értékrend alapján egy erősen

nyereségorientált, konfliktusvállaló és racionális döntéseket hozó menedzserkép

rajzolódott ki. Ez a vezető tekintélyre vágyik, dolgozóit nem kívánja bevonni a

vállalat ügyeibe, közepesen bizonytalanságkerülő és nem tervez hosszú távra.

Tudomásunk szerint az egyetlen, hazai nonprofit szervezetek körében végzett

szervezeti kultúrakutatás, az Ökotárs Alapítvány Átfogó Szervezetfejlesztési

Programja keretében, 1998 és 2002 zajlott le. A program része volt egy survey

adatfelvétel, melyben néhány kérdést a szervezeti kultúrának is szenteltek. A

programban 20, elsősorban környezetvédő illetve regionális fejlesztéssel foglalkozó

szervezet vett részt. A kérdőívet 104-en töltötték ki. Az eredmények alapján, a

megvizsgált szervezetekben a vezetés humán orientált volt, a döntések



12

meghozatalában való részvétel lehetősége adott volt a tagok számára. A vezetőkről

kialakult vélemény azonban az volt, hogy nem tudnak megfelelően visszajelzéseket

adni, rosszul használják a jutalmazás és büntetés eszközeit. A szervezeti kultúra

vonatkozásában a vizsgált szervezetek bizonytalanságkerülők – fontos a folyamatok

pontos szabályozása -, feminin karakterűek, mérsékelten teljesítmény- és humán

orientáltak valamint konfliktuskerülők voltak. (Móra-Zalán 2003)

3. A GLOBE projektHofstede nagyszabású vizsgálatai óta az 1993-ban indult GLOBE (Global Leadership

and Organizational Behavior Effectiveness) projekt a legnagyobb szervezeti

kultúrával foglalkozó nemzetközi kutatás. Hofstedéhez hasonlóan ez a program is azt

a célt tűzte ki maga elé, hogy feltárja a nemzeti- és szervezeti kultúrák, valamint a

vezetés közötti kapcsolatot. A GLOBE a világ 61 országára kiterjedő program,

melyhez a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetés-szervezés Tanszéke révén hazánk is

csatlakozott. A kutatásban közel 170 nemzetközi szakember vesz részt a GLOBE

Koordinációs Team és Robert House professzor irányításával. A GLOBE program a

következő kérdésekre keresi a választ:

A kutatásban résztvevő nemzeti kultúrák, a dimenziók szerinti relatív

rangsorának meghatározása és elemzése.

Mind a szervezeti gyakorlatra, mind a vezetésre hatást gyakorló kognitív és

attitűd jellegű magatartási folyamatok feltárása.

Nemzetközi összehasonlításban is elfogadott és eredményesnek bizonyult

vezetői magatartási minták azonosítása

Csak bizonyos kultúrákban azonosított, elfogadott és eredményes kultúra

specifikus vezetői magatartásminták feltárása

A kultúra hatása a vezetők befolyásolási képességére és társadalmi státuszára

Az egyes kultúrákra jellemző környezeti és szervezeti változók hatása a

vezetői magatartásra és a szervezeti gyakorlatra. (Bakacsi 1998)

A GLOBE kultúra definíciója szerint a kultúra, egyének közös tapasztalata,

élményei, melyek közösen vallott értékeket, normákat, hiedelmeket, előfeltevéseket

és valóság interpretációkat eredményeznek. (House- Wright- Aditya 1997) Ez a

definíció a szervezeti és a nemzeti kultúra szintjén egyaránt relevánsnak tekinthető.



13

A definíció alapján a GLOBE kérdőív külön kérdésblokkokban, leíró (ahogy a

dolgok vannak) illetve normatív (ahogy a dolgoknak lenniük kellene) változókkal

méri a kultúrát, szervezeti és nemzeti szinten.

A GLOBE négy dimenziója megegyezik a Hofstede dimenziókkal. A kutatócsoport

további négy szervezeti kultúra dimenziót határozott meg, ezek a következők:

agresszivitás, teljesítményorientáció, jövőorientáció és humánorientáció. A

teljesítményorientáció dimenzió McClelland implicit motivációs elmélete alapján lett

meghatározva, a jövő- és humánorientáció dimenziókat a kutatás vezetői Kluckhohn

és Strodtbeck elméletei alapján dolgozták ki. (Aczél 1998)

A kutatás megkezdése előtt a GLOBE kérdéseit az összes résztvevő ország nyelvére

lefordították, majd ellenőrzésképpen visszafordították őket angolra. A fordítások

során főleg fogalmak pontos definiálására helyezték a hangsúlyt. Azokat a szavakat

és kifejezéseket, melyek bizonyos országok nyelvén nem voltak értelmezhetőek,

vagy többértelműek voltak, megpróbálták pontosítani, vagy egyszerűen kihagyták

őket a kérdőívből. A kutatók a kérdések és a dimenziók kapcsolatának tesztelése

során PhD. hallgatókat kértek meg arra, hogy határozzák meg, mely kérdés mely

dimenzióra kérdez. A kérdőívben csak azokat a kérdéseket hagyták benn, melyek

helyességéről a megkérdezettek legalább 70%-a meg volt győződve. A kérdőívek

összeállítása után több próbakérdezést tartottak. Az első pilot során 27 ország 877

középvezetője töltötte ki a kérdőívet. A kapott eredmények alapján ellenőrizték és

igazolták a dimenziókat, valamint kiválasztották azokat a kérdéseket, melyek

bizonyosan csak egy dimenzióhoz tartoznak és elvetették azokat, melyeknél ez a

kapcsolat nem volt egyértelmű. Ellenőrizték, hogy az eredményeket jogosan lehet-e

társadalmi és szervezeti szinten összevetni. Azt is megvizsgálták, hogy mennyire

megbízhatóak az összesített skálaértékek valamint, hogy mekkora mintanagyság

alapján lehet érvényes statisztikai következtetéseket levonni.

Az eredmények azt igazolták, hogy a nemzeti kultúra kérdései valóban a nyolc

dimenziót írják le, és ezek ténylegesen különböznek egymástól, valamint azt, hogy

az eredmények országonként összesíthetőek. A második próbakérdezés során 15

országban több mint ezer kérdőívet töltettek ki a kutatók. Ezzel a teszttel azt A dimenziókat részletesen tárgyaljuk a hazai GLOBE eredmények bemutatása során.



14

igyekeztek bizonyítani, hogy az első próbakérdezés eredményei reprodukálhatók-e az

új mintán. Ellenőrizték azt is, hogy Hofstede dimenziói valóban azonosak-e a

GLOBE megfelelő dimenzióival. Az eredmények igazolták a dimenziók

azonosságát. A második pilot során megerősítést nyertek az első próbakérdezés

megállapításai, de 3 dimenzió (humánorientáció, individualizmus-kollektivizmus,

férfias-nőies értékek) szétesni látszottak. Ennek ellenére, kisebb módosításokkal

bennhagyták őket a kérdőívben. Az is bebizonyosodott, hogy a GLOBE kérdőívre

adott válaszok elemszámtól függetlenül stabilitást mutatnak, tehát már viszonylag kis

mintán is megbízható eredményt kapunk.

A tényleges, több országra kiterjesztett, kutatás eredményei azt mutatták, hogy a

férfiasság- nőiesség dimenzió szétválik egy társadalmi szerepek szerinti férfias –

nőies dimenzióra (gender roles) és egy magatartási megjelenési forma szerinti

rámenősség dimenzióra. Az első a nemek társadalmi szerepét, a nemi egyenlőséget

vagy egyenlőtlenséget jelöli, a második a férfi nemnek tulajdonított értékekre

(agresszív, rámenős, versengő) kérdez rá. Úgy tűnik, e két dimenzió külön-külön

pontosabb képet ad kultúránkról. (Aczél 1998)

A GLOBE eredmények alapján a kutatók felfigyeltek egy érdekes jelenségre, melyet

ingahatásnak neveztek el. (Bakacsi 1998) Kiderült, hogy néhány kultúra dimenzió az

elvárt és az észlelt értékek tekintetében erőteljes negatív korrelációt tükröz. Az

alacsony leíró értékeket felmutató országok magasabba, míg az alacsony észlelt

értéket tükröző országok magasabb kategóriába szeretnének tartozni. Ilyen ingázó

változó a hatalmi távolság, a bizonytalanság kerülés és az

individualizmus/kollektivizmus.

3.1. Hazai GLOBE eredmények

A következőkben a hazai GLOBE kutatás nemzeti és szervezeti kultúrával

kapcsolatos eredményeit ismertetjük.* Az általunk bemutatott mintában 184 hazai

középvezető szerepel két ágazat (élelmiszeripar, kereskedelem) 16 vállalatából. A

kérdőíves minta jelenleg már 1000 fő felett van, de Bakacsi Gyula tanulmánya,

amely alapján bemutatjuk a hazai GLOBE eredményeket még a 184 fős minta

* Nem térünk ki a leadership kérdéskörére.



15

alapján készült. (Bakacsi 2001) A teljes minta eredményei egyébként megerősítik a

szűkebb minta alapján levont következtetéseket. A GLOBE kérdőív a nemzeti és a

szervezeti kultúra szintjén rákérdez a kultúra jelenleg észlelt (leíró) és a kívánatosnak

tekintett (normatív) jellemzőire. A kérdőív hétfokú skálán méri a kultúrával

kapcsolatos változókat.

Hatalmi távolság A magas értékek ebben az esetben, olyan kultúrát jelölnek, ahol az egyenlőtlenségek

elfogadottsága nagyobb, a vezetésfelfogás autokratikusabb, jellemző a hatáskörök

centralizáltsága, a szereplők természetesnek veszik a hatalom egyenlőtlen eloszlását.

Az adatok egyértelműen nagy hatalmi távolságot mutatnak, bár a szervezetek

esetében kissé kedvezőbb a kép. Nemzeti és szervezeti szinten az észlelt és az elvárt

hatalmi távolság között rendkívül nagy a különbség, az emberek a társadalomban és

a szervezetekben egyaránt az egyenlőtlenségek csökkenését tarják kívánatosnak.

Ezek az eredmények ellentmondanak a Hofstede mérési technikájára alapozott

korábbi hazai kutatásoknak (Varga 1986) melyek relatíve alacsony hatalmi

távolsággal jellemezték a kultúránkat. A mért hatalmi távolság alapján Magyarország

a legmagasabb hatalmi távolságú országok csoportjába sorolható. Ebbe a csoportba

tartozik például Marokkó, Nigéria és El Salvador.

Bizonytalanságtűrés Az alacsony értékek bizonytalanságot elfogadó, kockázatvállaló kultúrát jelölnek,

míg a magasak bizonytalanság kerülőt.

Nemzeti és szervezeti szinten egyaránt, a középértéknél nagyobb

bizonytalanságtűrést jeleznek az adatok. Az elvárások mindkét szinten egybeesnek,

Hatalmi távolság Észlelt Elvárt

Nemzeti 5, 56 2, 79

Szervezeti 4, 42 2, 77

Bizonytalanságtűrés Észlelt Elvárt

Nemzeti 3, 12 4, 66




16

úgy tűnik az emberek a jelenleginél nagyobb fokú stabilitásra vágynak, ez felfogható

egyfajta rendpárti törekvésként is. Magyarország az észlelt értékek alapján

nemzetközi összehasonlításban, Guatemalához és Oroszországhoz hasonlóan, a

legnagyobb bizonytalanság tűrésű (kockázatvállaló) országok csoportjába került.

Miközben a magyar középvezetők bizonytalanságtűrőnek bizonyultak, az elvárások

szintjén nagyobb fokú stabilitási igényt fogalmaztak meg. A hazai GLOBE

kutatócsoport hipotézise szerint, az észlelt bizonytalanságtűrés valójában, a

gazdasági és társadalmi változások eredményeként kialakult bizonytalanságérzetet

takar. Ez a változó tehát magyar viszonylatban inkább bizonytalanság érzetet mér,

mint bizonytalanság tűrést. (Bakacsi 2001)

Individualizmus – kollektivizmus

Az index magasabb értékei kollektív értékrendet jelölnek, olyan kultúrát, amely az

egyének közötti szoros kötelékekkel jellemezhető.

Individualizmus-kollektivizmus Észlelt Elvárt

Nemzeti 3, 53 4, 5


A magyar adatok individualista értékrendre utalnak, a kívánatos azonban egy

kollektívebb kultúra lenne. Szervezeti szinten az észlelt individuális-kollektív változó

a semleges 4-es skálafokhoz közelít, az elvárás viszont mindkét szinten az

erőteljesebb kollektivizmus. A világátlagot tekintve Magyarország az átlagosnál

individualistább országokat tartalmazó csoporthoz (például Németország és

Görögország) tartozik.

Férfiasság – nőiességA magas értékek ennél a dimenziónál kapcsolatközpontú, törődő, nőies (feminin)

kultúrát jelölnek szemben a rámenős, versengő, hősies maszkulin kultúrával.

Férfiasság - Nőiesség Észlelt Elvárt

Nemzeti 3, 73 4, 45




17

Az adatok inkább férfias értékrendet tükröznek, de közel állnak a semleges

állásponthoz. A kívánatos ugyanakkor a nőiesség irányába való elmozdulás lenne,

mind szervezeti mind nemzeti szinten. A dimenzió a nemzetközi kutatás során a 61

ország adatainak faktoranalízise segítségével két al- dimenzióra bomlott szét:

1. Férfias – nőies (gender roles): társadalmi szerepek szerint

2. Rámenősség: magatartási megjelenési forma szerint

Magyarország (észlelt) a nemi szerepek alapján értelmezett férfiasság-nőiesség

dimenzió mentén inkább a nőies tartomány felé, míg a rámenősség- asszertivitás

dimenzió mentén inkább az agresszív irányba tolódott el. Ezt a dimenziót jelen

tanulmányunkban nem tudjuk vizsgálni, mivel a két al- dimenzió vizsgálatához

magasabb elemszámú mintára lenne szükségünk.

Teljesítményorientáció

A magas értékek teljesítményorientált, kiválóságra, kemény munkára, újabb és újabb

célok kitűzésére törekvő értékrendet tükröznek.

Teljesítményorientáció Észlelt Elvárt

Nemzeti 3, 43 5, 96

Szervezeti 4 5, 95

A teljesítményorientáltságunk inkább alacsonynak mondható, ugyanakkor egy

lényegesen teljesítményorientáltabb kultúrához szeretnénk tartozni. A hatalmi

távolság után itt a legnagyobb a különbség az észlelt és az elvárt értékek között. A

nemzetközi összehasonlítás alapján Magyarország a legkevésbé teljesítményorientált

országok csoportjába került Oroszországgal és Görögországgal együtt.

Jövőorientáció Az index magas értékei jövőorientált, a tervezést, a jövőbeli eseményekre való

felkészülést, a fogyasztás elhalasztását ösztönző kultúrát jelölnek.



18

Jövőorientáció Észlelt Elvárt

Nemzeti 3, 21 5, 7


A kérdőív kitöltői nemzeti és szervezeti szinten is úgy értékelték, hogy alapvetően a

jelennek élünk és sokkal erőteljesebb jövőorientáltság lenne kívánatos.

Lengyelország, Argentína és Oroszország mellett a legkevésbé jövőorientált

országok közé tartozunk.

Humán orientáció Ebben az esetben a magas értékek olyan kultúrára utalnak, amely arra bátorítja

tagjait, hogy legyenek méltányosak, önzetlenek, kedvesek, toleránsak egymással.

Szervezeti szinten ez korrektséget, a munkatársak tiszteletben tartását jelenti. Ezzel

ellentétben áll a másokkal szembeni negatív beállítódás, bizalmatlanság, gyanakvás.

Humán Orientáció Észlelt Elvárt

Nemzeti 3, 35 5, 48

szervezeti 3, 8 4, 56

Humánorientáció tekintetében Magyarország inkább a negatív kategóriájú országok

közé tartozik, de erőteljes az igény a bizalmatlan, gyanakvó kultúra

megváltoztatására.

4. A magyarországi nonprofit szektor

4.1. Nonprofit szektor: civil, nonprofit vagy NGO?Kuti Éva 1998-as munkájában lezártnak tekintette a hazai civil szféra szervezetei

által alkotott szektor elnevezésének kérdését: „a nonprofit szektor elnevezés lassan

első lett az egyenlők között, s bár teljesen nem szorította ki a "versenytársakat",

mégis a szektorral kapcsolatos szóhasználat legfontosabb elemévé vált. (Kuti 1998)

Rövid fogalmi bevezetőnkben szeretnénk újra feleleveníteni ezt a vitát, hiszen más

definíciók is léteznek, és úgy gondoljuk, kutatásunk szempontjából gyakorlati

problémákkal járó következményei lehetnek a hazai nonprofit fogalom kritika nélküli



19

elfogadásának. A szektor szervezeteinek együttesére három különböző elnevezést

használnak: civil társadalom, nonprofit szektor, NGO- k.

4.1.1. Civil társadalom

Molnár Miklós szerint a civil társadalom a politikai kultúra összetett

megnyilvánulása a civilizált közélet és magánélet formái, szabályai, melynek alapja a

jogállam, a politikai demokrácia és a polgári kultúra elemei. (Kondorosi 1998)

Kondorosi Miklós a következő ismérveit határozza meg a civil társadalomnak:

1. Személy és szervezetegyesülések, önálló szervezetek hálózata melyek

létrejöttük és működésük szabályai szerint különülnek el az állam és a

gazdaság szabályaitól.

2. A civil társadalom és állam közötti határ a politikai viszonyoknak

megfelelően változik.

3. Nem egyenlő a magánszférával. Nyilvános szféra, amely önkéntes

társulásokon alapul.

4. Alapjait a jogállami működés, az érdekpluralizáció elismerése, az alapvető

emberi –állampolgári jogok érvényesülése jelenti.

5. Funkciója az állami akarat szembesítése az általa képviselt értékekkel,

törekvésekkel és gyakorlattal. (Kondorosi 1998)

Az elméleti, jog- és társadalomfilozófiai viták során kialakult definíciók mellett az

Európai Unió is megfogalmazta a maga civil társadalom fogalmait:

A civil társadalom olyan társadalmi szféra, amely relatíve független az államtól, és amely nem merül ki a piac szabályaiban. A civil társadalom olyan elvekre támaszkodik, mint az autonómia, a pluralizmus, a szubszidiaritás, a szolidaritás és a felelősség. Ez egy olyan kommunikációs szféra, amelyen belül fejlődhet a polgárok szenzibilitása, amely demokratikus részvételhez vezethet.

Itt nem foglalkozunk az olyan, 1990-es évek eleji fogalomtörténeti munkákkal, mint Seligman a civil társadalom eszméje (Seligman 1997), vagy Gellner: Conditions of liberty című munkája. (Gellner 1996)

Az Európai Unió Gazdasági és Szociális Bizottsága (A szervezett civil társadalom szerepe és hozzájárulása az európai konstrukcióhoz címmel) 1999. szeptember



20

A Fehér könyv a civil társadalom részének a szakszervezetek és munkaadók

szervezeteit, a nem kormányzati szervezeteket, a szakmai a karitatív, az

állampolgárokat a helyi életbe bekapcsoló szervezeteket, az egyházakat és a

vallási közösségeket tekintik.

4.1.2. Nonprofit szektorMagyarországon a legelterjedtebb definíció a nonprofit szektor. Ennek alapja a John

Hopkins University 1990-es évek elején indult kutatási programja során Salamon és

Anheier által kidolgozott nonprofit definíció. (Salamon- Anheier 1999) Szerintük,

nemzetközi összehasonlítások alapján, a nonprofit szervezetek közös jellemzői hogy

a megtermelt profitot nem osztják szét a tagok vagy az igazgatók között, függetlenek

a kormányzattól, azaz a magánszféra részét alkotják, intézményesültek (Furcsa

módon ide sorolják a nem bejegyzett szervezeteket is). Fontos jellemzőjük még, az

önkormányzatiság, az önkéntesség (tagság nem kötelező jellege) és az

öntevékenység. Salamon és Anheier munkája alapján dolgozta ki Kuti Éva és

Marschall Miklós a magyar nonprofit definíciót, melynek első három meghatározó

eleme volt:

1. A profitszétosztás tilalma

2. Működési autonómia és elkülönülés a kormányzati szektortól

3. Intézményesültség, önálló jogi személyiség

Később, éppen a nemzetközi kutatási fejlemények hatására került bele a definícióba,

a nonprofit szervezetekre jellemző bizonyos fokú önkéntesség, jótékonyság, civil

kezdeményezés, a közhasznúság, közjó szolgálata, a pártpolitikai tevékenység

kizárása és az egyházi szervezetekben zajló hitéleti tevékenység kizárása. (Kuti

1998) Meg kell jegyeznünk, hogy ez utóbbi kritérium nem szerepel a nemzetközi

definícióban, aminek oka, hogy az egyház szerepe Nyugat-Európában és az Egyesült

Államokban egészen más, mint a Kelet- Európában.

22-én elfogadott állásfoglalásában.



21

4.1.3. Nem kormányzati szervezetek, NGO- kAz NGO fogalmat elsőként a nemzetközi civil szervezetekre kezdték el alkalmazni.

Meghatározásuk megengedőbb, mint a nonprofit definíció, általában két alapvető

kritérium szerepel minden NGO- kra vonatkozó definícióban. Az egyik, hogy az

NGO magánszemélyek vagy kollektívák által alkotott csoport, a másik, hogy nem

haszonszerzési célokat követ. E két fontos elemen kívül a következőkben

foglalhatjuk össze az NGO fogalom elemeit:

1. Függetlenség a kormánytól és más állami intézményektől.

2. Önkéntes alapon szerveződnek és általában önkéntesek is dolgoznak bennük.

3. Általuk meghatározott szervezeti keretben működnek. Bizonyos fokú

intézményesültségük megkülönbözteti őket az informális társaságoktól.

A három definíciós irány rövid áttekintése után természetesen meg kell határoznunk,

melyiket alkalmaztuk a kutatásunkban. Ehhez nézzük meg, mi az, ami vizsgálatunk

tárgyáról mindenképpen elmondható. Először is szervezeteket vizsgálunk, tehát

formális, bejegyzett, folyamatosan működő, és hierarchiával rendelkező célelérési

rendszereket. Ezek a szervezetek nem profitorientáltak, azaz nem osztják szét a

nyereséget tagjaik, vagy vezetésük között. Az általunk vizsgált szervezetek a közjót

szolgálják. Funkciójuk az állam szembesítése az általa képviselt értékekkel,

tevékenységekkel, gyakorlattal, a tagok vagy egyes társadalmi csoportok képviselete,

érdekeik szolgálata. Fontos kritérium a nem kormányzati jelleg, azaz függetlenség a

kormányzati, állami szektortól. Kizártuk továbbá az egyházi szervezetben való

működést. Végső feltételünk az volt, hogy a vizsgált szervezetekben a tagság nem

kötelező és általában a munkavégzésben is szerepet kap az önkéntesség.

Az általunk vizsgált szervezetek fogalmi megfeleltetése tehát valahol a három

definíció közötti található. Mivel Magyarországon a nonprofit kifejezés használatos,

ezért mi is ennek a használata mellett döntöttünk, ugyanakkor meg kell

fogalmaznunk néhány kitételt. A nonprofit definíció szerint alapítványok,

egyesületek, közalapítványok, köztestületek és közhasznú társaságok tartoznak a

szektorba. Közülük a civil nonprofit elnevezés csak az alapítványokra és az

egyesületekre érvényes, mivel a másik három esetben sérül az államtól való



22

függetlenség kritériuma. Közalapítványt országgyűlés, kormányzat települési vagy

kisebbségi önkormányzat, vagy állami, önkormányzati szerv alapíthat, így nem felel

meg sem az önkéntesség, sem az államtól való függetlenség kritériumának, valamint

nyilvánvalóan nem specifikus társadalmi csoportok képviseletét valósítja meg,

hanem az állam saját értékeit, törekvéseit. Köztestületek esetében a probléma az

önkéntesség hiánya, míg a közhasznú társaságok szintén vagy kormányzati,

önkormányzati alapításúak vagy mindenképen állami szervvel állnak szerződésben.

Ráadásul működésmódjukra is inkább jellemzőek a for- profit formák. Így a

nonprofit fogalom használatakor kizárólag egyesületekre és alapítványokra

gondolunk.

4.2. A nonprofit szektor mérete, a nonprofit szervezetek jellemzőiE fejezetben a nonprofit szektor és szervezeteinek általános jellemzőit próbáljuk

bemutatni a hazai nonprofit statisztika alapján. A magyarországi nonprofit szektor

méretét a Központi Statisztikai Hivatal évenként megjelenő, „A Nonprofit Szektor

Magyarországon” sorozatából rekonstruálhatjuk. A felhasznált adatbázis a nonprofit

szervezetek adatszolgáltatása nyomán jön létre. Az 1990-es évek végére a válaszoló

szervezetek aránya eléri a 80%-ot, így ezeket a felméréseket reprezentatívnak

tekinthetjük. Az egyesületek és alapítványok aktuális pontos számát nem ismerjük,

mivel a legutolsó 2002-re vonatkozó kiadvány együtt tárgyalja az alapítványokat és

közalapítványokat illetve társas szervezetek címszó alatt az egyesületeket a

köztestületekkel és szakmai érdekképviseletekkel. Így az egyszerűség kedvéért a

2000-es adatok alapján dolgozunk. Ez legfeljebb néhány százalékos eltérést jelenthet,

amely kutatásunk szempontjából elhanyagolható. Sajnos a KSH adataiban kizárólag

a jogi forma és a bevétel szerinti megoszlásban különülnek el az egyesületek a

köztestületektől és szakmai érdekképviseletektől, illetve az alapítványok a

közalapítványoktól, más szempontok szerint nem, ezért a bevételekre, a

foglalkoztatottak számára, területi megoszlásra stb. csak becsléseket tudunk adni,

vagy azokat a megoszlásokat közöljük, melyekben a más típusú szervezetek is

szerepelnek. Mivel a szektor bemutatása több helyütt olvasható (Bíró 2003, Kuti

Ez alól a 2003-as kiadvány kivétel, ugyanis 2002-ben nem teljes körű, hanem mintavétellel történő adatfelvétel történt. A reprezantativitás problémáiról később még szólunk.



23

1998) ezért itt azokra a jellemzőkre koncentrálunk, amelyek a szervezeti kultúra

szempontjából fontosak lehetnek.

4.3. A szervezetek száma, tevékenységük, és területi megoszlásuk2000-ben összesen 18532 alapítvány és 22400 egyesület működött az országban. Ez

összesen 30932 szervezet (A KSH által nonprofitként kezelt szervezetek száma

összesen 47000 volt 2000-ben). Az általunk vizsgált csoportok közül a legnagyobbak

tevékenységcsoportok az oktatás, a kultúra, a szabadidő, hobbi, a szociális ellátás

alszektorai. (I. Függelék)

Fontos megemlíteni, hogy a kulturális és szabadidős szervezetek nagy aránya az

állam- szocialista rendszer örökségeként magyarázható. Mivel a korszakban szinte

kizárólag ilyen szervezetek létezhettek, nagy arányuk természetesnek vehető volt az

1990-es évek elején. Napjainkban az a tendencia figyelhető meg, hogy az oktatási,

területfejlesztési szervezetek száma dinamikusan növekszik, ami egy nyugat-európai

szerkezethez való közeledést jelez. Elképzelhető, hogy a szervezeti kultúrában is

tükröződik majd a tevékenységszerkezet a vallott értékek szintjén. A szervezetek

településtípus és regionális megoszlása érdekes képet mutat. Az egyes

településtípusok szerinti (főváros, megyeszékhely, város, község) megoszlás

nagyjából egyenletes, ami egyben azt jelenti, hogy a fővárosban található a

szervezetek több mint egynegyede. Pest megyével (7, 6%) együtt, az összes

szervezet egyharmada Közép- Magyarországon található. A többi régió nagyjából

egyenletesen osztozik a maradék nem egész 70%-on. (Balogh- Mészáros- Sebestyén

2003)

4.4. A szektor bevételeiAz egyesületek és alapítványok bevételei 2000-ben összesen megközelítették a 240

milliárd forintot. Összehasonlításképpen, a 888 közhasznú társaság bevétele ebben az

évben 250 milliárd forint volt. Egy szervezetre átlagosan 7, 6 millió forint éves

bevétel jutott ebben az évben és ez, azóta sem növekedhetett jelentősebben.

Természetesen nem egyenletes a bevételek megoszlása, általában az a jellemző, hogy

a bevételek nagy részét egyes tevékenységcsoportokban a budapesti szervezetek



24

húzzák. Ez alól üdítő kivételt jelentenek a környezetvédő szervezetek melyek

esetében a bevételek a területi megoszlással (25% főváros, 75% vidék) körülbelül

megegyezik (Balogh- Mészáros- Sebestyén 2003, KSH 2003)

4.5. A szervezetek mérete a szektorban foglalkoztatottak számaAz egyesületek és közalapítványok által foglalkoztatottak száma 2002-ben 69000

alkalmazott volt, akik a szerveztek 15, 8%-nál dolgoztak, teljes állású munkaerőt

mindössze 11%-uk alkalmazott. A fizetett munkaerőt alkalmazó szervezetek 10, 9%-

a alapítvány, 16, 6%- a egyesület vagy érdekképviselet. (KSH 2003) Ez azt jelenti,

hogy az általunk vizsgált szervezetek körülbelül 27000 számított főállásút

foglalkoztattak, ám mivel ebben a közalapítványok és köztestületek alkalmazottai is

beletartoznak – a statisztikák nem teszik lehetővé, hogy különválasszuk ezeket az

egyesületektől és alapítványoktól - annyit tudhatunk biztosan, hogy még ennél is

kevesebben jutnak az általunk vizsgált egyesületekre és alapítványokra. A 27000 Főt

összesen 2121 szervezet foglalkoztatta. Ez azt jelenthetné, hogy durva becslés szerint

is összesen 13 számított főállású alkalmazott jut egy szervezetre, s bár az

alkalmazottak nem egyenletesen oszlanak el a szervezetek között (túlnyomó részüket

a 30 millió Ft bevétel feletti szervezetek, azaz a szektor 5%-a foglalkoztatja (KSH

2003)), akkor sem számolhatunk tömegesen 50 főnél több alkalmazottat

foglalkoztató szervezettel. Elmondhatjuk tehát, hogy az általunk vizsgált nonprofit

szervezetek leginkább a mikro- és kisvállalkozásokra jellemző méretekkel

rendelkeznek. Ez egyben azt is jelenti, hogy a szervezeti hierarchia szintjeinek

száma kevés, a szervezetek feltehetően lapos piramis vagy mátrix struktúrában

működnek.

4.6. Az önkéntességrőlA nonprofit szektor specifikuma az önkéntes munka nagy aránya. 2000-ben 400 ezer

önkéntes, 35 millió munkaórát áldozott az öntevékenységre, ami összesen 17000

főállású munkájának felel meg. (Balogh – Mészáros – Sebestyén 2003) Számunkra a Ezt megerősíti Harsányi László és Kovács Róbert (Harsányi- Kovács 2002) valamint Széman Zsuzsa is. (Széman 1999) Szerintük a nonprofit szervezetek 80%-a mikroszervezet, melyeknek nincs alkalmazottjuk. Ezek a kis szervezetek átlagosan 4,5-5,1 millió forintból gazdálkodtak 1998-ban.



25

legfontosabb kérdés az, vajon módosít-e egy szervezet struktúráján az, ha – főként

nagyszámú - önkéntessel dolgozik. A kérdés megválaszolásához talán közelebb visz,

ha elkülönítjük az önkéntesek két típusát. A munkájukat önkéntesen, anyagi juttatás

nélkül, vagy alacsony fizetség fejében végző állandó munkatársakat, akik a szervezet

mindennapi ügyeivel és akár a szakmai munkával foglalkoznak, és az alkalmi

segítőket. (Bullain) A két típus megoszlását nem ismerjük, de az biztos, hogy

utóbbiak vannak többen. Ezek egy-egy akcióra mozgósított emberek, akik a

szervezet tényleges munkaszervezetének nem részei. Így, bár elképzelhető, hogy ők

másképp értékelnének egy-egy kultúra dimenziót, azonban egyrészt kutatásunkba

nem kerültek be, másrészt nem a szervezetről, hanem egy-egy projekt vagy általában

a projektek irányításáról tudnának beszámolni.

4.7. A nonprofit szervezetek felépítéseA nonprofit szervezeti kultúra vizsgálatához elengedhetetlen magának a szervezetnek

megismerése. Sajnos a nonprofit szervezet felépítéséről, összetevőiről,

sajátosságairól szóló irodalom is gyerekcipőben jár. Bullain Nilda tanulmánya

alapján (Bullain) megpróbáljuk vázolni a nonprofit szervezet összetevőit, struktúráját

és néhány jellegzetességét. A szerző a nonprofit szervezetet - hasonlóan az uralkodó

szervezetelméletekhez - rendszernek tekinti, amelyben minden egység hat a másikra.

A szervezet összetevőit a következőkben határozza meg:*

Identitás. A szervezet azonosságtudata, önképe, mely a róla kialakított

képben is megnyilvánul. Az identitás két fő összetevője a küldetés, azaz a

szervezetet vezérlő célrendszer és a szervezeti kultúra, melyen a szerző a

szervezetben meglévő alapfeltevéseket, értékeket érti.

Stratégia. A szervezet főbb stratégiai elképzelései, a hosszú- és középtávú

tervezés és a tevékenységek folyamatos értékelése.

Emberi tényezők. Ide tartozik az emberi erőforrás menedzsment, és a

szervezeten belüli összes emberi kapcsolat menedzselése (például a

konfliktuskezelés, csoportépítés)

* A szerző a dél afrikai CDRA modell alapján alkotja meg az összetevők listáját és azok hierarchiáját.



26

Struktúrák és eljárások. A szervezet belső felépítése, a döntéshozatal módjai,

a szervezeten belüli kommunikáció jellege, a felelősségi szabályok és a

munkaszervezés. A szerző szerint a működtetés mellett ez a terület van a

legnagyobb kihatással a szervezet napi működésére, sőt működőképességére.

A magyar nonprofit szervezetekben általában - függetlenül attól,

alapítványról vagy egyesületről van–e szó - van egy olyan testület, amely a

szervezet céljai, küldetése felett őrködik. Ez tulajdonképpen a „köz”

felügyeletét valósítja meg a szervezet működése felett. Alapítványok

esetében a kuratórium, egyesületeknél pedig a közgyűlés tölti be ezt a

funkciót.

Működtetés. Ez a terület biztosítja a szervezet gyakorlati, napi működését,

folyamatosságát és rugalmasságát. Ide tartozik: az adományszervezés,

pénzügyi vezetés és az irodai adminisztráció.

Irányítás, vezetés. Az irányítás és a vezetés (menedzsment) feladata a

részterületek összefogása és koordinálása, a folyamatos és eredményes

működés biztosítása.

Bár a demokratikus döntéshozatal és vezetés iránti elvárás jóval nagyobb, mint a for-

profit szervezeteknél, a létszám növekedése, a jogi-pénzügyi képviselet vagy a gyors,

napi döntések szükségessége okán a nonprofit szervezetben is kialakul egy bizonyos

hierarchia. Mindazonáltal a nonprofit forma az, amely egyszerre teszi lehetővé a

közösségi ellenőrzést és a hatékony menedzsmentet is. A szerző szerint a nonprofit

szervezetekre kétféle szélsőséges vezetési stílus jellemző. Vagy a lelkes,

karizmatikus, nagy tekintélyű ám éppen ezért autoriter vezető vagy a szintén lelkes,

hozzáértő, ám túlságosan demokratikus, másokra hagyatkozó típus fordul elő

leggyakrabban.

4.7.1. Az alapvető funkciókBullain szerint a négy alapvető funkció az irányítás (felügyelet), az ügyvezetés

(menedzsment), a szakmai tevékenység és a segítő funkciók. Ez a négyes felosztás

csak ott működik elkülönülten, ahol legalább két alkalmazott dolgozik és legalább az

egyik könyvelő, mivel általában nincs külön adminisztráció (segítő tevékenység), ezt



27

a szakmai vagy menedzsment ügyekkel foglalkozók látják el. A nonprofitoknál

gyakran a leghangsúlyosabb a szakmai tevékenység. A működésre kiható sajátosság,

hogy a nonprofit szervezetek nagyon nehezen teremtenek forrásokat a működési

költségekre. Ezért van kiemelt szerepe ebben az önkéntességnek.

4.7.2. A nonprofit szervezetek magatartásaA nonprofit elméletek (II. függelék) számunkra fontos elméleti következménye az a

néhány jellemző, amelyet ezekből a szervezetek viselkedésére nézve levonhatunk.

Így a nonprofit szervezetek – mivel szolgáltatásaik minősége nehezen mérhető -

alacsony hatékonysággal dolgoznak, partikuláris értékeket képviselnek és kis

méretűek. Vezetőik a profit szétosztásának tilalma miatt nem érdekeltek a szervezet

minél hatékonyabb célelérésében, ezért kevésbé teljesítményorientáltak. Emellett

egyre jellemzőbb rájuk a professzionalitás, azaz kezd megszűnni a szervezetek

amatőr hozzáállása.

5. A hazai nonprofitok szervezeti kultúrája

5.1. HipotéziseinkHipotéziseinkkel elsősorban azokat az evidenciának tűnő közvélekedéseket kívánjuk

tesztelni, amelyek a nonprofitok és for- profit szervezetek közötti különbségekből

adódnak. Hipotéziseinket a GLOBE dimenziók mentén teszteljük.

Hatalmi TávolságA szervezeti kultúra esetén magától értetődően adódik a feltételezés, hogy a

nonprofit szerveztek tagjai, alkalmazottai kisebbnek érzik a szervezeten belüli

hatalmi távolságot, mint a for- profit szervezetek. Az ingahatás eredményeképpen a

szervezeten belül észlelt és elvárt hatalmi távolság mértéke nem lehet nagyon eltérő,

és mindkét esetben kisebb, mint a for- profit szervezetek esetében. A nemzeti kultúra

esetében kettős ingahatást várunk. Mivel a szervezeten belüli hatalmi távolságot a

tagok alacsonyabbnak észlelik, a nemzeti kultúrában megfigyelhető hatalmi távolság

mértékére feltehetően érzékenyebbek a nonprofitoknál dolgozók. Így az elvárt

hatalmi távolságnak is a szélsőségek felé kell tolódnia, tehát alacsonyabb hatalmi

távolságot várnak majd, mint a for- profit szervezetek középvezetői. Az elvárt



28

hatalmi távolságnak feltehetően közelítenie kell a szervezeten belül elvárt hatalmi

távolsághoz.

Bizonytalanságtűrés-kerülésA korábbi kutatások szerint a magyar nemzeti és szervezeti kultúra egyaránt

bizonytalanságkerülő. Az Ökotárs ÁSZ programja keretében végzett kutatás az általa

vizsgált szervezeteket is bizonytalanságkerülőnek mutatta, a vizsgált szervezetek

nagy a jelentőséget tulajdonítottak a folyamatok pontos szabályozásának. (Móra-

Zalán 2003) Feltehető, hogy az általunk vizsgált szervezetek szintén a

bizonytalanságkerülő kategóriába tartoznak majd, és ebben, nem sokban

különböznek forprofit társaiktól.

Individualizmus-kollektivizmusAzt várjuk, hogy ebben a dimenzióban a civilek magasabb értékeket észlelnek majd,

mint a for- profit szervezetek dolgozói, mivel a szektorhoz a kooperáció, a

szolidaritás értékei kapcsolódnak. Az ingahatás eredményeképpen az elvárt

szervezeti kultúra esetén kissé alacsonyabb értékeket várunk, mint a for- profitoknál.

A nemzeti kultúra és a szervezeti kultúra között szintén számítunk a hatalmi távolság

dimenziójában feltételezett kettős ingahatásra. A szervezeten belül tapasztalt

nagyobb kooperativitás, kollektivizmus miatt a „külvilág” individualizmusa még

szélsőségesebbnek tűnhet, ami természetesen ugyanígy a szélsőségek felé tolhatja az

elvárt értékeket.

Férfiasság-nőiességA feminin- maszkulin dimenzióban némi eltérést várunk a nonprofit szervezetek

kultúrájától. Azt várjuk, hogy a nonprofit szervezetek a for- profitoktól mind az

észlelt és elvárt szervezeti kultúra esetében a nőiesség irányába mozdulnak el, a

nemzeti kultúra esetében pedig érzékenyebbek a nemzeti kultúra maszkulin jellegére

és határozottan nőies kultúrát várnak el.



29

TeljesítményorientációEbben a dimenzióban a for- profit szervezetekben tapasztalthoz hasonló eredményt

várunk. Ennek oka egyrészt az általában alacsony teljesítményorientáció.*

Jövőorientáció

Ebben a tekintetben is hasonló eredményeket várunk, mint a for- profit

szervezeteknél. Az alapvető vélekedés korábban az volt, hogy a jelenben élünk, a

tervezés háttérbe szorul. Azt feltételezzük, a szervezeti és a nemzeti kultúra esetében

a jövőorientáció az észlelt és az elvárt mértékében kategóriákban egyezni fog a for-

profit szervezeteknél tapasztaltakkal.

Humán orientációAzt gondoljuk, a nonprofit szervezeteken belül a humán orientáció észlelt

mértékének magasabbnak kell lennie a vállalati szektor szervezeteinél. A nemzeti

kultúra esetében azonban újfent a kettős ingahatással számolunk, amely mind az

észlelt, mind az elvárt értékeket a szélsőségek felé tolja. A szervezeten belül megélt

emberközpontúságon feltehetően nem sokban kívánnak változtatni a szervezetben,

szervezettel dolgozók, így feltehetően az elvárt szint nem lesz sokkal magasabb az

észlelt szintnél.

5.2. A mintavételről

A kutatás előkészítésének talán legnagyobb problémája a reprezentativitás kérdése

volt. A KSH adatbázisa nem hozzáférhető és nincs más olyan adatbázis, amelyből

reprezentatív mintához juthatnánk. Maga a KSH adatbázisból vett minta is nehezen

nevezhető reprezentatívnak, mivel a kisebb civil szervezetek sorra alakulnak és

szűnnek meg, vagy szüneteltetik tevékenységüket. Maga a GLOBE kutatás sem

reprezentatív. A GLOBE projekt magyarországi programjának profitorientált

szervezetekre vonatkozó része eddig két fázisból állt. Kezdetben 6 élelmiszeripari és

10 kereskedelmi vállalat 184 középvezetőjét kérdezték meg, majd a mintát

* Az Ökotárs Alapítvány az ÁSZ programban közepes teljesítményorientációt tapasztalt. (Móra- Zalán

2003)



30

folyamatosan bővítették. Jelenleg, több mint 1000 fő felett van a mintaelemszám. Az

eddigi GLOBE kérdőívek szervezetenkénti száma erősen ingadozó, 7 és 139 között

mozog az egy szervezetben kitöltött kérdőívek száma. Több iparág

(telekommunikáció, kereskedelem, élelmiszeripar, nehézipar, közszolgálat, iskolák,

gyógyszeripar) összesen 43 szervezetét szerepel jelenleg a for- profit mintában. A

nagyobb minta megerősíti a kisebb, 184 fős minta eredményeit (ld. korábban).

Mindez alátámasztja azt a nemzetközi tapasztalatot, hogy a GLOBE kérdőívre adott

válaszok elemszámtól függetlenül viszonylagos stabilitást mutatnak, tehát már kis

mintán is megbízható eredményt kapunk, a minta azonban jelenleg sem nevezhető

reprezentatívnak. Amiatt, hogy a GLOBE kérdőív kitöltésére rendkívül alacsony a

hajlandóság – a szervezet és vezetés belső viszonyait tárja fel, ezért a vezetők

bizalmatlanok a kérdőívvel szemben - úgy döntöttünk, a GLOBE projekthez

hasonlóan azt a stratégiát követjük, hogy válogatás nélkül minél több szervezetnél

megpróbáljuk kitöltetni a kérdőívet, minden lehetséges csatornát és lehetőséget

megragadunk arra, hogy információhoz jussunk és fokozatosan bővítjük a mintánkat.

Annak, hogy ezt a metódust választottuk, más okai is voltak. Egyrészt kutatásunkat

jelenleg kísérletnek szánjuk. Mivel egyáltalán nem biztos, hogy a GLOBE

módszertana „beválik” nonprofit szervezeteknél, fontosnak láttuk minél többféle

szervezetnél kipróbálni a kérdőívet. Másrészt elsősorban a nonprofit működésmódra

vonatkozó közvélekedéseket kívánunk tesztelni, s ehhez szintén azt láttuk jónak, ha

minél többféle szervezetnél megfordul kérdőívünk. Fontos szempont volt az is, hogy

valódi, működő szervezeteket találjunk. Kérdőívünket ezért a Nonprofit Információs

és Oktató központ nyilvános, internetes adatbázisában található, a nonprofit

szervezetek számára felajánlható adó 1%-ot gyűjtő, így legalább két éves, nem csak a

tagság számára szolgáltató és internetes elérhetőséggel rendelkező szervezetekhez

próbáltuk meg- a kutatás még folyik – eljutatni. Ez körülbelül 2000 szervezetet

jelent.

5.3. A kutatás első eredményei

Kérdőívünkre egyelőre nagyon kevesen, 34-en válaszoltak, eltérő tevékenységi

területen dolgozó, és különböző méretű szervezetekből. A válaszoló szervezetek

tevékenység szerinti megoszlása a következő: kultúra (22 %), jogvédelem (18 %),



31

szociális ellátás (18 %), polgárvédelem-tűzoltás (15 %), oktatás (12 %), nemzetközi

kapcsolatok (6 %), sport-hobbi (3 %), többcélú adományozás (3 %), ismeretlen (3

%). Az alacsony mintaelemszám miatt csak nagyon óvatos megállapításokat

fogalmazhatunk meg a nonprofit szervezetek szervezeti kultúrájáról.

Általánosságban elmondható, hogy a társadalmi (nemzeti) kultúra vonatkozásában a

for- profit és nonprofit szervezeti tagok véleménye közel áll egymáshoz, a szervezeti

kultúra szintjén azonban a két csoport nagyon eltérő válaszokat adott. A III.

függelékben szereplő két diagramm a nemzeti és szervezeti szinten mutatja a kétféle

szervezettípus válaszait a GLOBE dimenzióira.

Hatalmi távolságÉszlelt

for- profitÉszlelt

nonprofitElvárt

for- profitElvárt

nonprofit

Hatalmi távolság (szervezeti) 4, 42 2, 39 2, 77 3, 20

Hatalmi távolság (nemzeti) 5, 56 5, 73 2, 79 2, 29

A szervezeti szinten mért hatalmi távolsággal kapcsolatban a hipotézisünk

beigazolódott. Az nonprofit szervezetek tagjai, valóban kisebbnek érzik a

szervezeten belüli hatalmi távolságot, mint a for- profit szervezetek dolgozói.

Meglepő azonban a különbség mértéke, a nonprofit tagok már-már szélsőségesen

egyenlő viszonyokat érzékeltek szervezetükön belül és mintha ennél kissé nagyobb

rendet várnának el. Ugyanakkor az ilyen kis elemszámnál nagy standard hiba (1, 1 és

0, 7) miatt annyit mondhatunk, hogy a két érték valószínűleg közel esik egymáshoz.

A nemzeti kultúra szintjén is igazolást nyert hipotézisünk, a nonprofit tagok

alacsonyabb hatalmi távolságot várnak el, mint a for- profit szervezetek

középvezetői. Ezen a szinten a két szervezettípus közötti különbségek azonban

kevésbé szélsőségesek, mint ahogy az a szervezeti szinten megfigyelhető.

A szervezeten belüli alacsonynak érzékelt hatalmi távolságnak két okát jelölhetjük

meg. Egyrészt a tulajdonosi struktúrát. Mivel a szervezeteknek vagy nincs



32

tulajdonosa (alapítványok) vagy a tulajdonosok (az egyesületek tagjai) nem

gazdasági céllal hozták létre, a szervezetet és az esetlegesen keletkező profitot nem

oszthatják szét maguk között, nem érdekük a szervezet minél hatékonyabb

célelérését megvalósítani. Nincs szükség tehát erősen hierarchikus szervezetre.

(Salamon 1991) Az alacsony hatalmi távolság másik oka lehet a kis szervezeti méret.

A hazai nonprofit szerveztek átlagos mérete a mikro- és kisvállalkozások méretének

feleltethető meg. Érdekes problémát vet fel itt az önkéntesség kérdése. Valószínűleg

azok a szervezetek, ahol döntően önkéntesek dolgoznak, inkább baráti légkörűek,

hiszen ebben az esetben a lojalitás, a szolidaritás váltja ki az anyagi juttatásokat.

Ezzel kapcsolatban szintén fontos kérdés, hogy azoknak a szerveteknek a

struktúráján, ahol sok alkalmi önkéntes dolgozik, változtat-e ez valamit. Valószínű,

hogy ha az alkalmi önkéntesek másnak érzik a hatalmi távolságot, de mivel nem

részei az állandó munkaszervezetnek, valamint nem ők válaszoltak a kérdőívre nem

változtat a tényleges, folyamatos munkát végzők hatalmi távolság észlelésén. Bizonytalanságtűrés

Észleltfor- profit

Észlelt nonprofit

Elvártfor- profit

Elvárt for- profit

Bizonytalanságtűrés (szervezeti) 3, 56 3, 91 4, 67 4, 52

Bizonytalanságtűrés (nemzeti) 3, 12 3, 34 4, 66 4, 63

Az Ökotárs ÁSZ programja keretében végzett kutatás az általa vizsgált szervezeteket

bizonytalanságkerülőnek mutatta, melyek tagjai nagy a jelentőséget tulajdonítottak a

folyamatok pontos szabályozásának. (Móra-Zalán 2003) Azt feltételeztük, hogy a mi

vizsgálatunk is hasonló eredményekre vezet. Egyelőre azonban komoly eltéréseket

nem találunk a két szektor szervezetei között. Szervezeti szinten a nonprofit tagok

kicsit bizonytalanságkerülőbbnek mutatkoznak a piaci szféra szereplőihez képest.

Érdekes, hogy az nonprofitok kisebb mértékű stabilitásra vágynak, mint a for-

profitok, de az azért ők is stabilabb viszonyokat szeretnének az észleltnél. Nemzeti

szinten a kétfajta szervezet adatai nagyon közel esnek egymáshoz, bár a nonprofitok

tagjai még inkább bizonytalanság kerülő kultúrának tekintik a magyarokat. A kapott

eredmények alátámasztják Bakacsiék azon gyanúját, hogy az itemek tulajdonképpen

a bizonytalanság észlelt mértékét mérik és nem a bizonytalanságtűrést. (Bakacsi

2001) A hazai civil szervezetek ugyanakkor nem csak a rendszerváltás óta, hanem

hagyományosan kiegyensúlyozatlan helyzetek között léteznek. (ld. nonprofit történet



33

állammal való viszony) így könnyen lehet, hogy hozzászoktak a bizonytalanság

állapotához. Kockázatkerülő törekvésre utalnak viszont azok a viták, amelyek az

állami támogatások mértékéről és elosztásáról szólnak (pl. Nemzeti civil

alapprogram vitái) s amelyekben mindig megjelenik a törekvés a stabil állami

támogatás megszerzésére.

Individualizmus/kollektivizmusÉszlelt

for- profitÉszlelt

nonprofitElvárt

for- profitElvárt

nonprofitIndividualimus/ kollektivizmus(szervezeti)

3, 91 5, 05 5, 11 5, 09

Individualizmus/ kollektivizmus (nemzeti)

3, 53 3, 12 4, 5 4, 76

Azt vártuk, hogy ebben a dimenzióban az nonprofit szervezetek tagjai magasabb

értékeket észlelnek majd, mint a for- profit szervezetek dolgozói, mivel a szektorhoz

a kooperáció, a szolidaritás értékei kapcsolódnak. Feltételezésünk ebből a

szempontból beigazolódott, a nonprofit szervezetek tagjai lényegesen szorosabb

köteléket észlelnek a szervezet tagjai között, mint a for- profit vezetők. Érdekes,

hogy ennél a mértéknél nem is várnak el többet, ez a helyzet tehát szerintük, úgy jó,

ahogy van. Nem igazolódott be az az elvárásunk, hogy az ingahatás

eredményeképpen az elvárt szervezeti kultúra esetén alacsonyabb értékeket kapunk,

mint a for- profitoknál. A nemzeti kultúra szintjén itt sem tapasztalható lényeges

eltérés a kétfajta szervezet tagjai között.

Férfiasság – nőiesség

Észleltfor- profit

Észlelt nonprofit

Elvártfor- profit

Elvárt nonprofit

Nemi szerepek (szervezeti) 3, 62 4, 02 4, 1 4, 84

Nemi szerepek (nemzeti) 3, 73 4, 51 4, 45 4, 76

A dimenzióval kapcsolatos hipotézisünkben azt vártuk, hogy az nonprofitok a for-

profitoktól mind az észlelt és elvárt szervezeti kultúra esetében egyaránt a nőiesség

irányába mozdulnak el, a nemzeti kultúra esetében pedig érzékenyebbek a nemzeti

kultúra maszkulin jellegére és határozottan nőies kultúrát várnak el. Mindkét

feltevésünk beigazolódott, bár az elvárt értékekre nem mondhatjuk egyértelműen,



34

hogy kisebbek, mint a for- profit szervezetek esetében. Érdekes, hogy a vizsgált

tagjai sokkal femininebb, tehát a kapcsotok, a gyengédség irányába eltolódó

szervezeti kultúrát várnak el, mint a for- profit dolgozók. A nonprofit szervezetek

tagjai, munkatársai társadalomban is sokkal kapcsolatorientáltabb értékeket észlelnek

és még inkább azt várnak el, mint másik szektorbeli kollégáik.

Teljesítményorientáció

Észleltfor- profit

Észlelt nonprofit

Elvártfor- profit

Elvárt nonprofit

Teljesítményorientáció (szervezeti) 4 4, 78 5, 95 5, 25

Teljesítményorientáció (nemzeti) 3, 43 3, 30 5, 96 4, 79

Ebben a dimenzióban a for- profit szervezetekben tapasztalthoz hasonló eredményt

vártunk. Meglepő módon az elvárásunk nem igazolódott be. Szervezeti szinten a

nonprofit tagok a for- profitokénál sokkal erőteljesebb teljesítményorientációról

számoltak be és még inkább ezt a fajta mentalitást várnák el. Érdekes, hogy nemzeti

szinten sokkal kevésbé tartják kívánatosnak a teljesítményhez kötődő értékeket, mint

a for- profit középvezetők, bár az észlelthez képest ők is fontosabbnak tartják ezt a

hozzáállást. A nonprofit szervezetek által produkált szervezeti kultúra értékek

ellentmondani látszanak annak a nonprofit elméletnek, amelyek szerint a nonprofit

szervezet nem hatékonyak, így dolgozóik nem lehetnek teljesítményorientáltak. Az

adataink szintén ellentmondanak az ÁSZ program következtetéseinek, mely szerint a

magyar nonprofit vezetőkről az a vélemény, hogy igen gyengék jutalmazásban és

büntetésben, azaz a teljesítményekre vonatkozó visszajelzésekben. Így sem

motiválni, sem a nagyobb teljesítményre ösztönözni nem tudnak (Móra-Zalán 2003).

Szintén az alacsony teljesítményorientáció mellett szólna a szerződéses kapcsolatok

kudarcának elmélete (Hansmann 1991, II. Függelék). Ez Magyarországon

alátámasztható, hiszen a legnagyobb szektorok - oktatás, a kultúra, egészségügyi és

szociális ellátás, szabadidő - olyan területek, amelyek esetében a kapott

szolgáltatások minősége nehezen ellenőrizhető. Azonban, ha a szolgáltatás minősége

nehezen ellenőrizhető, nehéz a teljesítmény számonkérése is. Természetesen attól,

hogy a szervezetek nem működnek hatékonyan, a tagok, dolgozók érezhetik úgy,

hogy számukra a teljesítmény nagyon fontos, és azt sem lehet kizárni, hogy valóban



35

sokat dolgoznak – alacsony hatásfokkal. Különösen igaz lehet ez akkor, ha

főállásúként dolgoznak a szervezetekben, s minden együtt töltött időt ehhez a

„munkához” kapcsolnak. Ráadásul a válaszadó szervezetek túlnyomórészt olyan

területekről kerültek ki, amelyeken valóban nehéz a hatásfokot mérni, vagy a hatás

nem azonnal jelentkezik és igen könnyű külső okokkal magyarázni az alacsony

hatásfokot (fogyasztóvédelem, kultúra, szociális ellátás, oktatás). Ezt erősítheti a

hozzáértés érzése, amennyiben valóban szakemberek dolgoznak ezeknél a

szervezeteknél.

JövőorientációÉszlelt

for- profitÉszlelt

nonprofitElvárt

for- profitElvárt

nonprofitJövőorientáció (szervezeti) 3, 98 5, 22 5, 62 5, 05

Jövőorientáció (nemzeti) 3, 21 3, 49 5, 7 5, 64

Ebben a tekintetben szintén a for- profit szervezetekhez hasonló eredményeket

vártunk. Ez a dimenzió is meglepetést okozott a számunkra, mivel a nonprofit tagok

lényegesen jövőorientáltabbnak értékelték szervezeti kultúrájukat, mint a másik

szektor dolgozói. Meglepő, hogy az elvárt érték – nem sokkal -alacsonyabb, mint az

észlelt. Ez talán arra utalhat, hogy több spontaneitást, a jelenbeli problémákra való

nagyobb koncentrálást várnak el. A nemzeti szintű adatok itt is a másik szektor

számaihoz közelítenek.

Az adatoknak ellentmondani látszik, hogy mindössze nyolc szervezet válaszolt

kérdésünkre úgy, hogy van legalább három éves stratégiája. A stratégiaalkotás a

nonprofit szervezetek esetében még inkább gyerekcipőben jár, mint a vállalati

szektor esetében, amit alátámaszt az ELTE Társadalomtudományi Szakkollégium

egy korábbi kutatása, amelyben 40 szervezetnél interjúztunk és rákérdeztünk arra,

van-e írott stratégiájuk. Mindössze egy-két olyan szervezet volt, amely rendelkezett

ilyennel, vagy éppen készítette stratégiai tervét.



36

Humán orientációÉszlelt

for- profit

Észlelt

nonprofit

Elvárt

for- profit

Elvárt

nonprofit

Humán orientáció (szervezeti) 3, 8 5, 33 4, 56 5, 1

Humán orientáció (nemzeti) 3, 35 2, 88 5, 48 5, 69

Hipotézisünknek megfelelően, a for- profitokhoz képest, lényegesen erősebb

humánorientáció tapasztalható a nonprofit szervezetek körében, de az elvárt szint

kissé alatta van az észleltnek. Ez azt jelenti, hogy kevésbé önzetlen és nagylelkű

viselkedést várnak el, mint a valóságos.

Szélsőségesen eltérő eredményt kapunk, a nemzeti- szervezeti viszonylatban az

észlelt értékeket illetően. Ebben az esetben még inkább gyanakodhatunk a kettős

ingahatás működésére, mivel a szervezeti szinten az észlelt és elvárt érték is roppant

magas, míg nemzeti szinten mindkét irányban a szélsőségek felé tolódik. Ez

következhet abból, hogy a szervezet vezetőinek és tagjainak legitimitásuk

megőrzéséhez nagyobb mértékben hozzájárul elfogadottságuk, mint a szervezet

nehezen mérhető sikeressége. Így még az alacsonyabb hatékonyság rovására is

érdemes fenntartani a jó kapcsolatokat. Szintén magas humán orientáció következik a

szervezetek korábban már ismertetett kisebb méretéből és kevésbé hierarchikus

voltából. Fokozottan igaz lehet ez ott, ahol nincs fizetett alkalmazott, vagy pedig

önkéntes tölti ki a kérdőívet, hiszen ők csak úgy maradnak a szervezetben, ha jól is

érzik magukat. A vezetéshez, vagy a tagokhoz való kötődés jelentős motivációs erőt

képezhet.

5.4. A nonprofit és for- profit szervezetek összehasonlíthatóságaA GLOBE eredetileg közép és nagyvállalatok szervezeti kultúrájának tesztelésére

készült. A kérdőívet középvezetők töltik ki. Két tényező van, melyek felvetik azt a

kérdést, hogy jogosan használjuk- e a nonprofitoknál a for- profit szervezeteknél

bevett szervezeti kultúra fogalmat:

1. A nonprofit szervezetek átlagos mérete a mikro- és kisvállalkozások

kategóriájának felel meg (a középvállalat méretű - 50-249 fő - nonprofit

szervezet szektornak mindössze néhány százalékát teszi ki). Ennek



37

megfelelően szinte teljesen hiányzik a középvezetői szint. Egy nonprofitnál

vagy vezető az ember vagy nem, nagyon ritka, hogy több szint legyen. Ha

mégis több szint van, valószínűleg „multinacionális” nonprofitról van szó,

mint a Vöröskereszt, a Máltai Szeretetszolgálat, vagy a REC Alapítvány,

esetükben azonban kérdéses, hogy a magyar szervezetekre jellemző adatokat

kapnánk. Ha feltételezzük, hogy a nonprofit szervezetekben hasonló

funkciókat betöltő szervezeti kultúra létezik, mint a for- profit szervezetek

esetében, akkor a kétfajta szervezet összehasonlítható ebből a szempontból,

azzal a megkötéssel persze, hogy a méret – mint ahogy ez például a hatalmi

távolságnál elképzelhető – független változó szerepét játssza a szervezeti

kultúra értékeinek alakulásában.

2. A szervezetek működésmódjának széles skálája. Részben a méretből

adódóan, részben a forráshiány miatt nagyon sok szervezet nem tud

megerősödni, nincs alkalmazottja, időnként felfüggeszti tevékenységét, míg

más szervezetek valódi bürokratikus szervezetként mindennapi, szabályozott

ügymenet keretében működnek. Így kérdéses, hogy minden esetben

beszélhetünk-e szervezeti kultúráról. Azt gondoljuk, elengedhetetlen, hogy

valódi, folyamatosan működő, hierarchiával rendelkező szervezeteket

vizsgáljunk, amelyek már bizonyos ideje léteznek és így ki tudott alakulni a

szervezetre jellemző kultúra, a mindennapi munkavégzés során közös

gondolkodás, közös nyelv és értékek. Ha ennek a kritériumnak megfelel a

szervezet és feltételezzük egy hasonló funkciókkal bíró szervezeti kultúra

létét, a méret már csak független változóként kell, hogy befolyásolja a kultúra

milyenségét.

5.5. A kérdőív érthetőségeA kutatás során adódtak bizonyos problémák a kérdőív érthetőségével,

érvényességével kapcsolatban. Előfordultak olyan dimenziók, melyeknél felmerül a

gyanú, hogy nem ugyanazt értik a kérdésen a kitöltők, mint a kérdőív készítői.

Tipikusan ilyen a jövőorientáció, ahol bár a szervezetek nagy részének nincs írott

stratégiája, mégis jövőorientáltnak látják azokat a válaszadók. A kérdés tisztázásához



38

jelenleg még nem áll rendelkezésünkre elegendő információ. Nem zárható azonban

ki, hogy a nonprofitok valóban erősen jövőorientáltak.

A kérdőív nagyvállalatok középvezetői számára készült, akik valószínűleg már az

iskolában, de legalább a vállalati tréningeken elsajátították a menedzsment

nyelvezetet. Ezzel szemben a kicsi, a vezetésben feltehetően nem professzionális

nonprofit szervezetek vezetői vagy tagjai számára ez a nyelvezet nem magától

értetődő. Több olyan visszajelzést kaptunk, hogy –az egyébként számunkra teljesen

érthetőek tűnő –kérdések nem érthetőek, nagyon profitorientált szervezetekre lettek

kitalálva.

Segítségünkre lehetnek, ha a nemzeti kultúra kérdésekre kapott válaszok, melyek

nagyban hasonlítanak a for-profit eredményekre, kisebb, logikusnak tűnő

eltérésekkel (természetesen a kis elemszám miatt a későbbiekben ez még

módosulhat). Általában a magyar kultúrát, a kétféle csoport hasonlóan értékelte. Ez

arra enged kövekeztetni, hogy a szervezeti kultúra kérdésekre kapott válaszokban is

bízhatunk, az itt tapasztalt eltérések valóban az eltérő szervezeti típusból fakadnak.

Érdekes megfigyelnünk, hogy a szervezeti szinten észlelt eredmények a legkevésbé

konzisztensek, itt majdnem mindenhol 1 fölött van standard hiba, az elvárt értékek

esetében ez már korántsem igaz. Leginkább egységesnek a nemzeti kultúra elvárt

értékei tűnnek, ahol a standard hiba mindenütt egy alatt marad, és csak egy esetben

közelíti meg azt. Úgy gondoljuk, ez is azt támaszthatja alá, hogy általában a

kérdések értelmezésében (a fenti ellenpéldáktól eltekintve) egyetértés figyelhető meg

a kétféle válaszadói csoport tagjai között.

6. ÖsszefoglalóEbben az írásban egy jelenleg is folyó kutatás pillanatnyi eredményeiről számoltunk

be. Az eddigi tapasztalatok alapján úgy gondoljuk, hogy a nonprofit szervezetek

igenis rendelkeznek szervezeti kultúrával, és ez a kultúra érdekes sajátosságokat

mutat a for- profit szervezetekhez képest. Nagy meglepetést okozott számunkra a

mintában szereplő nonprofit szervezetek teljesítmény- és jövőorientáltsága, amely a

for- profit szektorhoz képest is kimagasló. Ez az érdekes megállapítás, amely



39

ellentmond az eddigi nonprofit elméleteknek, mindenképpen további vizsgálódást

igényel. E két érték erőteljes jelenléte komoly fejlesztési potenciált jelenthet a

nonprofitok szervezeti működésének, hatékonyságának javítását célzó programok

során.

Fontosnak tartjuk a későbbiekben egy, a szervezeti kultúra kutatás szempontjából

hasznosítható nonprofit szervezeti tipológia megalkotását, erre azonban a jelenlegi

adatbázisunk még nem alkalmas. Elgondolkodtató, hogy az eddigi eredmények

alapján az általunk vizsgált nonprofit szervezetek Hofstede Piac típusába tartoznak

(kis hatalmi távolság- gyenge bizonytalanságkerülés). Az ilyen kultúrájú szervezetek

hierarchiája lapos, a tagok feltalálják magukat a bizonytalan helyzetekben, nem

igényelnek részletes előírásokat és kicsi közöttük a hatalmi távolság. Célunk, hogy a

mintánk, az elemszám további növelésével, alkalmassá váljon többváltozós

statisztikai módszerek és nemzetközi összehasonlító elemzések elvégzésére. A téma

nagyon izgalmasnak ígérkezik. Egy nagyobb minta eredményei alapján fontosnak

tartjuk több szervezet kvalitatív módszerekkel történő elemzését is. A nonprofit

szervezetek szervezeti kultúrájának megismerése véleményünk szerint, csak többféle

módszertan együttes alkalmazásával lehet igazán sikeres. További távlatokat nyithat

- általában a szervezeti kultúra kutatásban - más tudományterültek szakértőinek a

bevonása (pl. kulturális antropológia), a velük való konzultáció. A

menedzsmenttudományoktól kissé távoli, újfajta módszertanok alkalmazása a

szervezeti kultúra új dimenzióit tárhatják fel.



40

Felhasznált Irodalom

2001. évi törvény a társadalmi szervezetek és alapítványok nyilvántartásba vételének módosításáról 5§ (1)

A Nonprofit Szektor Magyarországon 2003. KSH, Budapest.

Aczél Boldizsár (1998): Kultúrák nyomában. Nemzeti kultúrák Hofstede és a GLOBE kutatás eredményeinek tükrében. Szakdolgozat BKE Vezetési-szervezés szakirány.

Bakacsi Gyula (1998): Szervezeti kultúra és leadership nemzetközi összehasonlításban In: 50 éves a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, Jubileumi tudományos ülésszak 1998. október 1-3. III. kötet.

Bakacsi Gyula (2002): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK-KERSZÖV, Budapest.

Bakacsi Gyula (2001): Kultúra, szervezetfejlesztés – a GLOBE kutatás tapasztalatai. Előadás a Közoktatási Minőségbiztosítási Konferencián, 2001, Szeged

Balogh- Mészáros – Sebestyén (2003): módszer és gyakorlat. A nonprofit statisztika 10 éve 1992-2002.



41

Borgulya Istvánné – Barakonyi Károly (2004): Vállalati kultúra. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest.

Branyiczki Imre (1989): Szervezeti kultúrák empirikus vizsgálata. In: Közgazdasági Szemle. 1989. 1. szám.

Bullain Nilda: A nonprofit szervezet, mint működő intézmény. http://www.nonprofit.hu/files/1/8/9/189_Bullain.doc

Child, J. (1981): Culture, contingency and capitalism in the cross-national study of organizations. Re-search in Organizational Behavior. Vol. 3.

Csizmár Gábor – Bíró Endre (1998): Nonprofit jogi kézikönyv: alapítványok, közalapítványok, társadalmi szervezetek és egyesületek. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

David Jary and Julia Jary (1995): Collins Dictionary: Sociology. HarperCollins, Glasgow.

Deal, T. E. – Kennedy, A. A. (1982): Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison – Wesley, Reading, MA. Drucker P. (1992): Managing for the future – the 1990-s and beyond.

Gellner, E. (1996): Conditions of Liberty: civil society and its rivals. Penguin Books Ltd, Har-mondsworth.

Handy, C. (1990): Inside Organizations. 21 Ideas for Managers Accompanies the BBC TV Series „Walk the Talk.” BBC Books

Hansmann Henry (1991): Nonprofit szektor közgazdasági elmélet. In: A harmadik szektor - tanulmányok. Szerk: Kuti –Marschall. Nonprofit kutatócsoport, Budapest.

Harsányi László - Kovács Róbert (2002): Kulturális szervezetek Budapesten. Nonprofit kutatócsoport 2002. Budapest.

Hofmeister, Á. – Bauer, A. (1995): A magyar marketing vezetők helye a nemzetközi kulturális térképen. In: Vezetéstudomány 1995. 6. szám.

Hofstede, G. (1980): Culture’s Consequences: International Differences. In: Work Related Values. Sage.

Hofstede, G. (1994): Cultural Constrains in Management Theories. In: Raymond A. N.

Hollenbeck, J. R., Wright, P. M. (Eds.): Readings in Human Resource Management, Austen Press, Irwin.

House, R.J.-Wright, N. S.-Aditya, R.N. (1997): Cross-Cultural Research on Organizational Leader-ship. A Critical Analysis and a Proposed Theory. In: Early, P.C.-Erez, M. (eds.): New Perspectives on International Industrial/Organizational Psychology, The New Lexington Press, San Francisco

ITIM (Institute For Training Intercultural Management) (1996): 5-D Pocket Guide. Den Hag

Jávor István – Rozgonyi Tamás (2003): Szervezet és munkaszociológia. Zsigmond Király Főiskola. Budapest.

Kelemen Károly (1995): Amit az üzleti világ a nonprofit szervezetektől tanulhat. In: Vezetéstudomány 1995. 2. szám.

Kuti Éva (1998): Hívjuk Talán nonprofitnak. nonprofit Kutatócsoport, Budapest



42

http://www.nonprofit.hu/

Lázár László (2003): Stratégiai szempontból kritikus erőforrások hazai üzleti szervezetekben. In: Vezetéstudomány 2003. 11. szám.

McClelland, D.C.- Atkinson, J.W.- Clark, R.A.- Lowell, R.A. (1953): The Achievement Motive; Englwood Cliffs, NJ: Appleton-Century-Crofts In: House, Hanges, Ruiz- Qutanilla, Dorfman, Javidan, Dickson (1998)

Moorhead, G. – Griffin R. W. (1992): Organizational Behavior: Managing People and Organizations. Mifflin Cop. Boston.

Morgan, G. (1986): Images of organization. Sage Publications, Beverly Hills.

Móra –Zalán (2003): Civil Society Organizational Development in Hungary. Ökotárs Alapítvány Budapest.

Nemes Ferenc (1998): A szervezeti szocializáció, mint kultúraelsajátítási folyamat. In: Vezetéstudomány 1998. 7. szám.

Salamon- Anheier (1999): Szektor Születik II. Acta civitalis. Budapest

Salamon Lester M. (1991): A piac kudarca, az öntevékenység kudarca és a kormány nonprofit szektorral kialakított kapcsolatai a modern jóléti államban. In: A harmadik szektor - tanulmányok. Szerk.: Kuti –Marschall. Nonprofit Kutatócsoport Budapest.

Schein, E. (1985): Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. Jossey- Bass, San Francisco, CA.

Schein, E (1997): Organizational Culture and Leadership: Second Edition. Jossey- Bass, San Francisco, CA.

Seligman, A. B. (1997): A civil társadalom eszméje. Kávé Kiadó, Budapest.

Széman Zsuzsa (1999): Halak és Hálók. 1999 Budapest

Takács Sándor (2002): A szervezeti kultúra és a teljesítményértékelési gyakorlat kapcsolata I. rész. In: Vezetéstudomány 2003. 11. szám.

Thomas, G. C. – Worley, G. Ch. (1993): Organization Development and Change. West Publ. Company, Minneapolis.

Török L. Gábor (2001): Szervezeti kultúra. In: Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia. Edge 2000, Budapest.

Varga Károly (1986): Az emberi és szervezeti erőforrás fejlesztése. Akadémiai Könyvkiadó. Budapest.

Weisbrod Burton, A. (1991): A háromszektoros gazdaságban működő nonprofit szektor egy elmélete felé. In: A harmadik szektor – tanulmányok. Szerk.: Kuti – Marschall. Nonprofit kutatócsoport, Budapest.



43

I. Függelék, ábrák és táblázatok

A nonprofit szervezetek tevékenység szerinti megoszlása 20001

Kultúra 10, 5Vallás 2, 7Sport 13, 7Szabadidő, hobbi 15, 4Oktatás 14, 6Kutatás 2, 2Egészségügy 4, 5Szociális ellátás 8, 8Polgárvédelem, tűzoltás 1, 9Környezetvédelem 2, 2Településfejlesztés 5, 1Gazdaságfejlesztés 1, 9Jogvédelem 1, 2Közbiztonság védelme 3, 0Többcélú adományosztás, nonprofit szövetségek 1, 5Nemzetközi kapcsolatok 1, 4Szakmai, gazdasági érdekképviselet 8,7Politika 0,7Egyéb, ismeretlen – Összesen 100,0

1. ábra: A nonprofit szervezet összetevői2

IDENTITÁS

STRATÉGIA

EMBERI TÉNYEZÔ

STRUKTÚRÁK ÉS ELJÁRÁSOK

IRÁNYÍTÁS-VEZETÉS

MŰKÖDTETÉSADMINISZTRÁCIÓ

KÖRNYEZET

SZERVEZET

1 Közalapítványokkal, köztestületekkel együtt. Forrás: Balogh – Mészáros - Sebestyén, 2003. 32. p. 2 Az ábrák forrása: Bullain Nilda: A nonprofit szervezet, mint működő intézmény.



44

3. ábra: Alapítványi struktúra

KURATÓRIUM

FÔTITKÁR

STÁBTAGOK

ADMINISZTRÁCIÓ

ÖNKÉNTESEK

4. ábra: Egyesületi struktúra

KÖZGYŰLÉS (KÜLDÖTTGYŰLÉS)

VÁLASZTMÁNY

TITKÁR

STÁBTAGOK

ÖNKÉNTESEK

ADMINISZTRÁCIÓ

II. Függelék

A nonprofit szektor létrejöttének okaira és viselkedésükre vonatkozó elméletek összefoglalása

A közjavak elmélete

Weisbrod szerint öntevékeny szervezetek akkor jönnek létre, ha a fogyasztók elégedetlenek az állam által nyújtott közjavakkal. Amennyiben a fogyasztó elégedetlen, több stratégiát is választhat, például elkötözhet, fordulhat szabadpiaci alternatívákhoz vagy öntevékeny szervezetekhez.

Az elmélet szerint tehát ott jönnek létre az öntevékeny szervezetek, ahol az állam nem képes közjavakat szolgáltatni, mert túl kicsi, specifikus csoport igényeiről van szó. Az is előfordulhat, hogy még nem olyan nagy az adott szolgáltatás iránti igény hogy az állam lássa el a feladatot. (Weisbrod 1991)



45

A szerződéses kapcsolatok kudarcának elmélete

Nelson és Krashinsky nyomán Henry Hansmann alkotta meg a szerződéses kapcsolatok kudarcának elméletét, amely szerint a fogyasztók akkor fordulnak nonprofit szervezetekhez, ha nehezen ítélhető meg az adott szolgáltatás minősége. Ilyenek például az oktatási szolgáltatások. Ilyenkor a for- profit szervezeteknek mind indíttatásuk, mind lehetőségük megvan a vásárló becsapására, ezért azok jobban bíznak egy nem profitorientált szervezetben, mivel azok vezetői - a profitszétosztás tilalma miatt – kevésbé érdekeltek a vásárló becsapásában. (Hansmann 1991)

Az öntevékenység kudarca

Salamon szerint meg lehet fordítani a közjavak elméletének összefüggéseit (erre egyébként már Weisbrod is utalt). E szerint először nonprofit formában próbálják a fogyasztók kielégíteni igényeiket, majd amikor ez a forma korlátjaihoz érkezik, a kormány erre reagálva veszi át az adott szolgáltatás vagy közjószág termelését. Az öntevékenység kudarcát négy jellemző okozza:

Alacsony hatékonyság: az öntevékenység képtelen elegendő forráshoz hozzájutni, hogy a fejlett ipari társadalmakban szükséges összes humán szolgáltatást biztosítsa. Ennek részben oka a potyautas probléma, részben az adott ország gazdasági helyzete (minél rosszabb a helyzet annál kevésbé adakoznak az emberek - ergo ott mond leginkább csődöt, ahol a legnagyobb szükség lenne rá).

Partikularizmus: a szervezetek és adományozóik hajlamosak kizárólag a népesség specifikus csoportjai érdekinek figyelembevételére. Ez egyben azt is eredményezi, hogy bizonyos csoportok nincsenek megfelelően reprezentálva az öntevékeny szervezet között, így azok nem képesek mindenki igényeit kielégíteni.

Amatőrizmus: amatőrök segítségével, amatőr megközelítésben próbál megbirkózni az adott problémákkal. Ez az elmélet mára kezdi érvényét veszíteni, mivel egyre nagyobb hangsúlyt kap a szakmai hozzáértés.

Paternalizmus: azokra bízza a közösségi feladatok definiálását, akinek a kezében a pénz van. (Salamon 1991)

Fogyasztói ellenőrzés elmélete



46

Vannak esetek, amelyekben a szerződéses kapcsolatok kudarca nem magyarázza a nonprofit szervezetek létrejöttét. Ekkor inkább szerepet játszhat, hogy a fogyasztók ellenőrzésük alatt akarják tartani az adott szolgáltatás előállítását (pl.: exkluzív klubok). Ben- Ner szerint a legtöbb nonprofit szervezet létrehozásának indítéka a termelők és szolgáltatók feletti közvetlen – nem piaci mechanizmusokon keresztüli - kontroll gyakorlása volt. Három esetben tartja ezt különösen valószínűnek:

Amikor a szerződéses kapcsolatok csődöt mondanak: az előző elmélettel szemben a termelésre és vásárlásra vonatkozó információ megszerzésének motivációját tartja e forma kialakulásának okának.

Tipikusan kollektív javak előállítása esetén.

Ha a termelő monopolhelyzetben van, s bár a terméket sokféle minőségben lehetne előállítani, mégis egyetlen, a termelő által meghatározott minőségben áll rendelkezésre. (Hansmann 1991)

Nonprofit szervezetek magatartása

Optimálási modell: a nonprofitok viselkedését részben optimálási modellekkel próbálják leírni. Ezek szerint az elméletek szerint a nonprofit szervezetek célja szolgáltatásaik minőségének vagy mennyiségének, esetleg a szervezet költségvetésének növelése. Emellett feltételezik, hogy a nonprofitok törekednek költségeik csökkentésére.

Alacsony hatékonyság: mivel nincsenek profitorientált tulajdonosok, ezért hiába törekednek költségeik csökkentésére, nem tudnak maximális hatékonyságot elérni. Clarkson szerint a nonprofitok menedzsereinek magatartása különbözik a for- profitoknál dolgozó társaik magatartásától. Kevésbé veszik komolyan feladataikat, és jobban törekednek jövedelmük természetbeni juttatásokkal való kiegészítésére.

A kínálat rugalmassága: a nonprofit szervezetek sokkal lassabban reagálnak a kereslet növekedésére, mint a for- profit szervezetek.

A bevételek növekedését szolgáló magatartás: a nonprofitok, hogy céltevékenységüket megfinanszírozzák, gyakran nyúlnak a keresztfinanszírozás eszközéhez. Ennek érdekében növelniük kell bevételeiket.

III. Függelék



47

Globe nonprofit eredmények

Elemszám Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Teljesítményorientáció - jelenlegi helyzetre - szervezeti szinten 34 1, 00 6, 50 4, 78 1, 37

Jövőorientáció - jelenlegi helyzetre - szervezeti szinten 33 2, 33 6, 67 5, 22 1, 07

Nemi szerepek differenciáltsága - jelenlegi helyzetre - szervezeti szinten 34 1, 00 6, 33 4, 02 1, 07

Humánorientáció - jelenlegi helyzetre - szervezeti szinten 34 2, 25 7, 00 5, 33 1, 18

Individualizmus/kollektivizmus - jelenlegi helyzetre - szervezeti szinten 34 2, 00 7, 00 5, 05 1, 04

Hatalmi távolság - jelenlegi helyzetre - szervezeti szinten 34 1, 00 5, 33 2, 39 1, 10

Lojalitás/büszkeség - jelenlegi helyzetre - szervezeti szinten 34 2, 50 6, 83 5, 47 0, 94

Bizonytalanságkerülés - jelenlegi helyzetre - szervezeti szinten 34 1, 33 7, 00 3, 91 1, 52

Teljesítményorientáció - kívánatos helyzetre - szervezeti szinten 34 2, 50 7, 00 5, 25 1, 07

Jövőorientáció - kívánatos helyzetre - szervezeti szinten 34 1, 33 7, 00 5, 05 1, 06

Nemi szerepek differenciáltsága - kívánatos helyzetre - szervezeti szinten 34 3, 00 7, 00 4, 84 0, 83

Humánorientáció - kívánatos helyzetre - szervezeti szinten 34 3, 50 7, 00 5, 10 0, 81

Individualizmus/kollektivizmus - kívánatos helyzetre - szervezeti szinten 34 3, 40 6, 60 5, 09 0, 90

Hatalmi távolság - kívánatos helyzetre - szervezeti szinten 34 1, 60 5, 00 3, 20 0, 77

Lojalitás/büszkeség - kívánatos helyzetre - szervezeti szinten 34 3, 50 7, 00 5, 17 0, 95

Bizonytalanságkerülés - kívánatos helyzetre - szervezeti szinten 34 2, 00 6, 33 4, 52 1, 33

Teljesítményorientáció - jelenlegi helyzetre - társadalmi szinten 33 1, 00 6, 00 3, 30 1, 03

Jövőorientáció - jelenlegi helyzetre - társadalmi szinten 33 1, 60 5, 60 3, 49 0, 83

Nemi szerepek differenciáltsága - jelenlegi helyzetre - társadalmi szinten 33 3, 50 6, 33 4, 51 0, 68

Humánorientáció - jelenlegi helyzetre - társadalmi szinten 33 1, 60 5, 25 2, 88 1, 05

Individualizmus/kollektivizmus - jelenlegi helyzetre - társadalmi szinten 33 1, 50 5, 50 3, 12 0, 82

Hatalmi távolság - jelenlegi helyzetre - társadalmi szinten 33 2, 60 6, 80 5, 70 1, 05

Lojalitás/büszkeség - jelenlegi helyzetre - társadalmi szinten 33 2, 25 7, 00 4, 60 1, 05

Bizonytalanságkerülés - jelenlegi helyzetre - társadalmi szinten 33 2, 00 5, 67 3, 34 0, 94

Teljesítményorientáció - kívánatos helyzetre - társadalmi szinten 33 3, 25 5, 75 4, 795455 0, 623293

Jövőorientáció - kívánatos helyzetre - társadalmi szinten 33 3 7 5, 646465 0, 964435

Nemi szerepek differenciáltsága - kívánatos helyzetre - társadalmi szinten 33 3, 6 5, 8 4, 763636 0, 691723

Humánorientáció - kívánatos helyzetre - társadalmi szinten 33 4, 25 7 5, 694444 0, 830638

Individualizmus/kollektivizmus - kívánatos helyzetre - társadalmi szinten 33 3, 25 6, 25 4, 760101 0, 627688

Hatalmi távolság - kívánatos helyzetre - társadalmi szinten 33 1 3, 25 2, 293939 0, 52407

Lojalitás/büszkeség - kívánatos helyzetre - társadalmi szinten 33 3, 75 7 5, 598485 0, 831366

Bizonytalanságkerülés - kívánatos helyzetre - társadalmi szinten 33 2, 2 6, 4 4, 630303 0, 977396



48



49

Documents

Gerő Mártonangelusz.elte.hu/sites/default/files/A hazai for-profit... · Web view5.3. A kutatás első eredményei Kérdőívünkre egyelőre nagyon kevesen, 34-en válaszoltak,