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Estrategia Empresarial
Iris Patricia Tolentino LópezAlisson Lisbeth Arévalo BurgosAmado Gerardo Reyes Urrutia
Alejandra Marisela Muñoz HernándezRosario Nathaly Carballo de Linares
Erick Javier AvelarGerardo González Pineda
2014
Antiguo Cuscatlán, La Libertad 22 de Abril DEL 2014
ÍndiceIntroducción.......................................................................................................................................6
¿Quiénes somos?...............................................................................................................................7
Meta...................................................................................................................................................7
Misión................................................................................................................................................7
Visión.................................................................................................................................................7
Valores...............................................................................................................................................7
• Liderazgo:...............................................................................................................................7
• Ética Profesional:....................................................................................................................7
• Trabajo en Equipo:.................................................................................................................7
• Honestidad:............................................................................................................................7
Generalidades....................................................................................................................................8
MARCO TEÓRICO..........................................................................................................................8
Formulación estratégica.................................................................................................................8
Objetivos....................................................................................................................................9
Características principales de los objetivos................................................................................9
Función de los objetivos.............................................................................................................9
Metas.........................................................................................................................................9
Misión......................................................................................................................................10
Visión........................................................................................................................................10
Filosofía....................................................................................................................................11
Valores.....................................................................................................................................11
Ventaja competitiva.................................................................................................................11
Creación de la ventaja competitiva..........................................................................................11
Análisis FODA:..............................................................................................................................12
Cinco fuerzas de Porter................................................................................................................13
Macroambiente............................................................................................................................15
Cadena de Valor...........................................................................................................................17
Las actividades primarias.............................................................................................................17
Actividades Secundarias...............................................................................................................17
La importancia de la Estrategia Empresarial................................................................................18
Estrategias Genéricas...................................................................................................................19
Tipos básicos de ventaja competitiva...............................................................................................19
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Liderazgo por costos....................................................................................................................19
Diferenciación..............................................................................................................................20
Enfoque........................................................................................................................................20
Pegado en el centro.........................................................................................................................20
Análisis de las estrategias genéricas.................................................................................................21
.........................................................................................................................................................21
Estrategias de integración............................................................................................................21
Estrategias intensivas...................................................................................................................22
Estrategias de diversificación.......................................................................................................22
Benchmarking..............................................................................................................................22
Ciclo de vida del producto............................................................................................................23
Matriz BCG (Boston Consulting Group)........................................................................................23
El enfoque del BCG parte de dos premisas:..............................................................................24
Estacionalidad..........................................................................................................................24
MARCO CONCEPTUAL...............................................................................................................24
Filosofía:.......................................................................................................................................24
Valores:........................................................................................................................................24
Misión:.........................................................................................................................................24
Visión:..........................................................................................................................................24
Cadena de valor:..........................................................................................................................24
Ventaja competitiva:....................................................................................................................25
Macro ambiente:..........................................................................................................................25
Análisis FODA...............................................................................................................................25
Estrategia:....................................................................................................................................25
Cinco Fuerzas de Porter:..............................................................................................................25
Benchmark:..................................................................................................................................25
Ciclo de Vida del Producto:..........................................................................................................25
Estacionalidad..............................................................................................................................26
Ciclo de vida del producto................................................................................................................26
Pasos de la matriz BCG.................................................................................................................26
Diversificación concéntrica:..........................................................................................................27
Antecedentes...................................................................................................................................28
Misión..............................................................................................................................................29
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Visión...............................................................................................................................................29
VALORES:..........................................................................................................................................30
PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS...........................................................................................30
FODA................................................................................................................................................30
5 fuerzas de porter...........................................................................................................................33
Poder de negociación de los Compradores o Clientes:................................................................33
Poder de negociación con los proveedores:.................................................................................33
Amenaza de nuevos entrantes:....................................................................................................35
Amenaza de productos sustitutos:...............................................................................................35
Rivalidad entre los competidores:................................................................................................35
ANALISIS DEL PRODUCTO O SERVICIO..............................................................................................36
Envase y Marca............................................................................................................................37
Estrategias Genéricas diversificación LACALACA..............................................................................39
Estrategias Genéricas defensiva LACALACA.....................................................................................40
Objetivos......................................................................................................................................40
Estrategias defensivas: Enfoques.................................................................................................40
ENFOQUE 1:.............................................................................................................................40
ENFOQUE 2:.............................................................................................................................40
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:..........................................................................................................41
RECORTE DE GASTOS:...............................................................................................................41
RECORTE DE GASTOS:.................................................................................................42
ENAJENACION:.........................................................................................................................44
LIQUIDACION:...........................................................................................................................44
Estrategias de Integración................................................................................................................44
Las Estrategias de Integración......................................................................................................44
Integración hacia delante.........................................................................................................44
Integración hacia atrás.............................................................................................................45
La Integración horizontal..........................................................................................................45
Estrategias Intensivas.......................................................................................................................45
Penetración en el Mercado..........................................................................................................45
El Desarrollo del Mercado........................................................................................................45
El Desarrollo del Producto........................................................................................................46
Macro Ambiente..............................................................................................................................46
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CONDICIONES ECONOMICAS GENERALES:...................................................................................46
DEMOGRAFIA:..............................................................................................................................46
FACTORES TECNOLOGICOS:.........................................................................................................46
FACTORES SOCIALES:....................................................................................................................46
FACTORES POLITICOS:..................................................................................................................47
Menú de productos..........................................................................................................................49
CADENA DE VALOR...........................................................................................................................55
Conclusiones....................................................................................................................................56
Recomendaciones............................................................................................................................57
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Introducción
En el presente informe se trata de explicar , lo más importante en toda organización deseosa de mejorar y tener éxito y es Determinar cuáles son las mejores vías para alcanzar el logro de los objetivos de una empresa, formularlos o re diseñarlos, todo esto va de la mano de conceptos que se deberán de tener claros, procesos específicos de los cuales se podrá amparar y guiar sobre la formulación de la estrategia más correcta que debe seguir una empresa, la estrategia es el plan de acción que siguen los administradores para el logro de las metas y un mejor desempeño de las entidades que representan, y para tener un buen estrategia hay que saber qué es lo que se debe y lo que no se debe de hacer , tomando en cuenta esto tenemos material que apoye al conocimiento e implementación de la estrategia, se podría pensar que en una organización no hay muchos procesos y estructuras bien marcadas si se cuenta con poco personal o recursos al alcance, pero se debe de aclarar que una organización por más pequeña que sea tiene los mismos componentes que una grande, es por eso que a continuación se detallarán los principios que se deben seguir para obtener un control óptimo de la empresa y como todo esto ayuda a la mejora del rendimiento y optimización de los recursos.
He ahí la importancia de conocer los principios teóricos para formular una estrategia con una ventaja competitiva ganadora, que sea superior a las estrategias que son implementadas por los competidores.
"Si no tienes una ventaja competitiva, es mejor que no compitas" - Jack Welch
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¿Quiénes somos?Somos una empresa Salvadoreña dedicada a la consultoría empresarial, que aporta estrategias para afrontar los retos actuales a los que se enfrentan las compañías.
MetaBrindar soluciones prácticas y ad hoc a las necesidades de las MYPES.
MisiónBrindar apoyo estratégico a las MiPyMES proporcionándole herramientas que les faciliten alcanzar sus objetivos.
VisiónSer un líder en el sector de la consultoría, caracterizados por nuestro enfoque en la gestión estratégica.
Valores • Liderazgo: Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo
• Ética Profesional: En cada servicio que brindamos, es nuestro deber respetar la confianza que nuestro cliente deposita en nosotros. La confidencialidad de información y resultados de investigaciones nos hace una empresa con ética en sus funciones y en su vivir diario.
• Trabajo en Equipo: Todas las labores que realizamos en Consultora se hacen en equipo. Todo es colaboración pura, nos apoyamos unos a otros y nunca dejamos a nadie atrás.
• Honestidad: Es de suma importancia para nosotros como empresa, que la información que es presentada a nuestros clientes esté expresa con total honestidad. Este valor nos distingue y nos ayuda a tomar decisiones basadas en hechos firmes y verdaderos
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Generalidades
Correo electrónico: [email protected]
Página web: https://www.facebook.com/pages/Stratgia-Cosultores
MARCO TEÓRICO
Formulación estratégica
El proceso de planeación estratégica comprende el desarrollo secuencial de las siguientes fases:• Formulación de la Misión Organizacional• Análisis del ambiente externo de la Organización para identificar oportunidades y
amenazas.• Análisis de la Organización para definir fortalezas y debilidades• Diseño de la Visión y Objetivos Institucionales• Generación y Evaluación de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
Organización y que corrijan las debilidades con el fin de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas externas
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ObjetivosEstablecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa pues éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la misma.
Características principales de los objetivos• Son generadores de mensajes sobre los estados y comportamiento deseados• Son independientes y secuenciales
Función de los objetivos• Fijar los límites de los objetivos de rango inferior.• Proveer las normas y los criterios a los programas, proyectos y planes operativos
ulteriores.• Informar a los integrantes de la organización sobre los tipos de comportamientos
apropiados y pertinentes en términos de tiempo y plazo.• Brindar los criterios para apreciar el grado de éxito o de fracaso del plan y su
adecuación a la visión perseguida.• Servir de puntos de referencia para la toma de decisiones en el conjunto del
proceso de planificación y de implementación de estrategias.
MetasEl objetivo solo expresa el deseo e intención de• Cumplir las propias responsabilidades• Solucionar un problema• Ser creativo e innovador• Tener un negocio o vida personal mejor
Una declaración bien definida de META es la base para alcanzar un objetivo. Una declaración de meta formaliza• Que se va a lograr• Cuando tendrá que
terminarse la actividad
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MisiónEs el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.2) Lo que pretende hacer.3) El para quién lo va a hacer.
Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas
VisiónLas opiniones y conclusiones de la alta administración sobre el rumbo de la compañía en el largo plazo y sobre la mezcla de producto/ mercado/ cliente/ tecnología que parezca óptima para el futuro constituye la visión estratégica de la empresa. Esta visión estratégica define las aspiraciones de los directivos para la empresa mediante una panorámica del “lugar a donde vamos” y razones convincentes por las cuales es sensato para el negocio.
Así, una visión estratégica encamina a una organización en un rumbo particular, proyectándola por él en preparación del porvenir al comprometerse a seguirlo. Una visión estratégica articulada con claridad comunica las aspiraciones de la directiva a todos los interesados y contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección común.
FilosofíaSe llama filosofía de la empresa al conjunto de pautas que rigen el comportamiento de accionistas, directivos y empleados de una empresa. También se puede definir como el conjunto de valores que prevalecen en ella.
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ValoresLos valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Ventaja competitiva Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la característica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja.
Creación de la ventaja competitivaLa creación de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompañada y motivada por algún tipo de cambio, de la situación presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creación de ventajas competitivas:• Ventajas competitivas basadas en cambios externos: Los cambios del entorno
constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas.• Ventajas competitivas basadas en cambios internos: Los cambios pueden ser
desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organización, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho más ventajoso para sí misma.
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Análisis FODA: Este modelo de análisis puede ser aplicado en cualquier situación de gestión, tipo de empresa (independientemente de su tamaño y actividad) o área de negocio. La primera tarea es analizar tanto los factores internos y externos que condicionan el funcionamiento del proyecto o empresa y en base a los cuales podemos fijar unos objetivos (medibles y reales) y tomar decisiones estratégicas.
Con el análisis externo identificamos los factores externos a la empresa que pueden afectar el funcionamiento de la misma, generando amenazas y oportunidades en nuestro mercado. Estos son algunos de ellos:• Tendencias demográficas de la población: envejecimiento, emigración,
inmigración.• Situación de la economía: impuestos, inflación, globalización.• Tecnológicos: cambios de hábitos en el consumo y comunicación mediante
internet.• Políticos: sistema de gobierno de un país, estabilidad política, relaciones
internacionales.• Competencia y situación respecto a la misma• Proveedores e intermediarios.• Clientes y potenciales: hábitos de consumo y necesidades.
Con el análisis interno detectaremos los factores internos de la empresa que crean las fortalezas y debilidades de la misma, y poder identificar así, ventajas o desventajas competitivas que generan:• Organización: estructura y proceso de dirección.• Producción: calidad, costes de producción, innovación tecnológica.• Personal: formación, motivación, rotación. • Finanzas: recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y
liquidez.• Marketing: gama de productos, promociones y servicios al cliente, equipo de
ventas, distribución, cuota de mercado.
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Cinco fuerzas de Porter El carácter y fortaleza de las fuerzas competitivas nunca son las mismas en cada industria. El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, la herramienta más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una. Este modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden la rivalidad entre competidores e incluye presiones que nacen de cuatro fuentes coexistentes.
Las cinco fuerzas competitivas incluyen 1) la competencia de vendedores rivales, 2) la competencia de nuevos participantes a la industria, 3) la competencia de los productores de productos sustitutos, 4) el poder de negociación de los proveedores y 5) el poder de negociación de los clientes.
El uso del modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas en una industria determinada implica elaborar un cuadro de la competencia en tres etapas: • Etapa 1: Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las partes que intervienen junto con los factores específicos que acarrean las presiones competitivas. • Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuer- zas (vigorosa, de moderada a normal, o débil). • Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite ganar beneficios atractivos.
• Poder de negociación de los Compradores o Clientes: Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará, logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; también, ocasionará un aumento en los costos ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales
• Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores: El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de
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concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
• Amenaza de nuevos competidores entrantes: Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar mayor será la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores
• Amenaza de productos sustitutos: Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad
• Rivalidad entre los competidores: Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
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Macroambiente Todas las empresas operan en un ambiente mayor que rebasa con mucho la industria en que opera; este Macroambiente incluye siete componentes principales: características demográficas; valores y estilos de vida de la sociedad; factores legales, políticos y regulatorios; factores ecológicos y medioambientales; factores tecnológicos; condiciones económicas generales, y fuerzas globales.
Cada componente tiene potencial para afectar al ambiente competitivo y de la industria en que opera la empresa, aunque es probable que algunos tengan un efecto más importante que otros. Como los factores macroeconómicos afectan diferentes industrias en diversas formas y grados, es importante que los administradores determinen cuáles representan los factores más importantes desde el punto de vista estratégico fuera de los límites de la industria a la que pertenece la empresa.
Por importantes desde el punto de vista estratégico queremos decir que tienen el peso suficiente para afectar las decisiones finales de la empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y modelo de negocios. Las influencias pertinentes desde el punto de vista estratégico provenientes del área externa del Macroambiente en ocasiones ejercen un fuerte efecto en la situación de negocios de una compañía y un impacto muy significativo en el rumbo y estrategia de la compañía.
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El Macroambiente afecta a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios en uno o más de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones. Está compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las demográficas, las económicas, las naturales, las tecnológicas, las políticas y las culturales. Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún control. Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, las políticas gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, etc.; fuerzas quede una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas.
Cadena de Valor La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter
Las actividades primarias Se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u Operaciones de instalación.
Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
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publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Actividades Secundarias Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias: Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos
que serán usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
Desarrollo de Tecnología. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo.
Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal.
Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.
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La importancia de la Estrategia Empresarial La diferencia entre el éxito y el fracaso en las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMES) pudiera radicar en elaboración de una planeación estratégica, desde el inicio del proyecto, continuamente las empresas se enfrentan a una serie de obstáculos tales como la falta de recursos financieros, materiales y el más importante “el talento humano”.
Para emprender un proyecto es vital contar con una visión hacia donde desea llegar el emprendedor, la misión del proyecto, los objetivos generales y particulares.
Estrategias Genéricas
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “La base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.
Tipos básicos de ventaja competitiva 1. Liderazgo por costos (bajo costo) 2. Diferenciación 3. Enfoque
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Liderazgo por costos Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el
productor de más bajo costo en su industria. Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a
diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.
Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso.
Logrado a menudo a través de economías a escala.
Diferenciación Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en
algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no
afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por las características diferenciales.
Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización, servicio, imagen, etc.
Enfoque • Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o grupo
de segmentos. • 2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación.
Pegado en el centro • Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del promedio
de la industria. • No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la industria en su
totalidad sea muy atractiva. • Es una manifestación de la carencia de una elección. • Es especialmente peligrosa para enfocadores que ha sido acertados, y que
después han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros nichos. De lo contrario, están comprometiendo su estrategia.
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Análisis de las estrategias genéricas
En el
análisis de las estrategias genéricas se encuentran cuatro tipos que son las de integración, intensivas, diversificación y defensivas.
Estrategias de integración • Hacia delante: Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control
de los distribuidores o detallistas.
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• Hacia atrás: Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los proveedores. Como por ejemplo cuando los proveedores no son confiables, cuando son demasiado caros, cuando no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa, cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para suministrar sus propios insumos, cuando los proveedores presentan elevados márgenes de ganancias, y entrar en dicho negocio podría ser una buena oportunidad de negocio.
• Horizontal: Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los competidores, Como por ejemplo cuando nos fusionamos con una empresa competidora, la adquirimos o la absorbemos.
Estrategias intensivas • Penetración en el mercado: Esta estrategia consiste en buscar una mayor
participación en el mercado, a través de un esfuerzo por aumentar la clientela o las ventas.
• Ejemplos de uso: cuando hacemos uso de estrategias específicas tales como aumentar el número de vendedores, aumentar el número de puntos de ventas, elevar el gasto en publicidad, agregar nuevas promociones de ventas, etc.
• Desarrollo de mercado: Esta estrategia consiste en ingresar en nuevos mercados con los productos actuales, es decir, consiste en ampliar la cobertura geográfica.
• Desarrollo del producto: Esta estrategia consiste en modificar o mejorar los productos actuales, o diseñar otros totalmente nuevos.
Estrategias de diversificación • Diversificación concéntrica: Consiste en agregar productos o servicios nuevos,
pero relacionados.• Diversificación horizontal: Consiste en agregar productos o servicios nuevos
pero no relacionados, para los clientes presentes.• Diversificación conglomerada: Consiste en agregar productos o servicios
nuevos pero no relacionados.
Benchmarking El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa
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interna de la empresa.
En el entorno empresarial, el término "Benchmarking" se utiliza para hacer referencia a un instrumento de mejora que, integrado con otras técnicas de gestión de calidad, va mucho más allá de la simple comparación entre empresas o departamentos. Existen muchas definiciones, en el presente documento se analizan dos: Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave: • Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada
dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
• Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Ciclo de vida del producto El ciclo de vida del producto (a veces, CVP, también PCC) es la evolución de las ventas de un artículo durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no generan un volumen máximo de ventas inmediatamente después de introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente.
Factores y Etapas por las que debe atravesar el CVP
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Matriz BCG ( Boston Consulting Group) El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los años 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este método es también conocido por Análisis BCG o Análisis Portfolio.
Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos.Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:• La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del
coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).
• La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.
EstacionalidadLa estacionalidad es la propiedad que tiene un producto o servicio para ser mercadeado o vendido en ciertos períodos específicos.
En estadística, se dice que la demanda —o las ventas— de un determinado producto muestra estacionalidad cuando la serie de tiempo subyacente atraviesa una variación cíclica predecible, dependiendo de la época del año. La estacionalidad es uno de los patrones estadísticos más utilizados para mejorar la precisión de los pronósticos de demanda.
MARCO CONCEPTUAL
Filosofía: Se llama filosofía de la empresa al conjunto de pautas que rigen el comportamiento de accionistas, directivos y empleados de una empresa. También se puede definir como el conjunto de valores que prevalecen en ella.
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Valores: Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Misión: Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización
Visión: Es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Cadena de valor: Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento. La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.
Ventaja competitiva: Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
Macro ambiente: Engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una compañía. Este macro ambiente incluye siete componentes principales: características demográficas; valores y estilos de vida de la sociedad; factores legales, políticos y regulatorios; factores ecológicos y medioambientales; factores tecnológicos; condiciones económicas generales, y fuerzas globales.
Análisis FODA: Es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas a su bienestar futuro.
Estrategia: Consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio.
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Cinco Fuerzas de Porter: Propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.
Benchmark: Técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente del mismo, frecuentemente en comparación con el que se refiere específicamente a la acción de ejecutar un Benchmark. La palabra Benchmark es un anglicismo traducible al español como comparativa
Ciclo de Vida del Producto: El ciclo de vida del producto (a veces, CVP, también PCC) es la evolución de las ventas de un artículo durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no generan un volumen máximo de ventas inmediatamente después de introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente.
Estacionalidad La estacionalidad es la propiedad que tiene un producto o servicio para ser mercadeado o vendido en ciertos períodos específicos.
En estadística, se dice que la demanda —o las ventas— de un determinado producto muestran estacionalidad cuando la serie de tiempo subyacente atraviesa una variación cíclica predecible, dependiendo de la época del año. La estacionalidad es uno de los patrones estadísticos más utilizados para mejorar la precisión de los pronósticos de demanda.
Ciclo de vida del producto El ciclo de vida de un producto comprende fundamentalmente cuatro etapas principales: introducción en el mercado, crecimiento, madurez y saturación y decadencia.
Introducción en el mercado: Esta fase se caracteriza por un ingente esfuerzo de promoción destinado a que los consumidores adquieran conciencia del producto, donde La Calaca ha promocionado sus productos únicamente por redes sociales.
Crecimiento: En esta etapa se produce la irrupción en el mercado de los competidores que procuran imitar los productos de mayor éxito, lo que actualmente estamos viendo con restaurantes como el
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Zócalo donde están pretendiendo imitar las salsas característica distintiva del restaurante LA CALACA. Consideramos que la Calaca se encuentra en este momento del ciclo de vida.
Madurez: En esta etapa la competencia prolifera, salvo que el acceso al mercado se halle limitado por la gran dimensión de las empresas ya implantadas, convirtiéndose la reducción de costos en un objetivo primordial de las empresas.
Saturación y Decadencia: La etapa de saturación y decadencia del mercado se caracteriza por el esfuerzo de las empresas innovadoras de introducir nuevos productos, de modo que sólo los consumidores más leales se resisten a cambiar la marca.
Pasos de la matriz BCG 1. Dibuja un eje horizontal en el papel. Marca esta línea como "cuota de mercado relativa".
Esta dimensión medirá la cuota de mercado de la empresa o empresas que estés analizando.
2. Dibuja el eje vertical, de manera que corte perpendicularmente el punto medio del eje horizontal. El eje vertical mide el crecimiento del mercado de las empresas, por lo que debes llamarlo "crecimiento del mercado".
3. Marca la parte superior izquierda del cuadrante "estrellas". Este cuadrante representa a todos los productos con un alto crecimiento y alta cuota de mercado. Este es el lugar más deseable para tener un producto en la matriz. Anota todos los productos de la empresa que tienen un elevado crecimiento y alta cuota de mercado en este cuadrante.
4. Marca la parte superior derecha del cuadrante como "signos de interrogación". Este cuadrante contiene productos con un alto crecimiento, pero la cuota de mercado baja, coloca todos los productos que se ajusten a estos criterios en este cuadrante. Estos productos tienden a costar mucho para mantenerlos, pero sus beneficios son muy pequeños. Deben ser considerados cuidadosamente y tal vez deberían ser eliminados de la línea de productos.
5. Marca la parte inferior izquierda del cuadrante como "vacas lecheras". Esta es la categoría de productos con alta participación de mercado, pero bajo crecimiento. Estos productos normalmente proporcionan un ingreso regular, pero no tendrán un aumento significativo en los ingresos. Estos productos suelen representar mercados maduros donde hay poco o nada de innovación. Coloca todos los productos con bajo crecimiento y alta cuota de mercado en este cuadrante.
6. Marca la parte inferior derecha del cuadrante como "perros". Esta es la categoría de productos que tienen un crecimiento bajo y baja cuota de mercado. Es el lugar menos deseable para que un producto ocupe en la matriz, ya que normalmente significa que el producto tiene ganancias pequeñas y no hay lugar para el crecimiento. Coloca todos los productos de bajo crecimiento y baja cuota de mercado de la compañía en esta categoría.
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Diversificación concéntrica: La diversificación es la estrategia de aumentar los beneficios mediantes la venta de productos en nuevos mercados, la mayor ventaja potencial de la diversificación es el aumento de los ingresos.
Esta estrategia se basa en la incorporación de productos y/o servicios nuevos, pero relacionado con la actividad fundamental de la empresa. Esta estrategia es aplicable cuando la empresa se enfrenta en un mercado poco competitivo, esta puede optar en agregar nuevos servicios o productos que se relacionen con la actividad de la empresa. El incorporar estos productos o servicios nuevos se hace con la idea de incrementar el valor de los productos actuales. Cuando los productos o servicios nuevos se pueden ofrecer a un buen precio en el mercado.
Se ha adaptado el servicio y el producto asegurándonos que nuestros clientes salgan completamente satisfechos. Otros ejes de la estrategia se centra también en la calidad; la política de calidad ha compartido importantes inversiones para conseguir un elevado nivel de excelencia en el servicio al cliente.
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Antecedentes
Una empresa es toda entidad económica que se desarrolla en una comunidad integrada por recursos humanos, materiales y técnicos con el fin de tener una estrategia direccionada fundamentalmente por medio de la MISION, VISION, OBJETIVOS, para poder crear mediante la practicidad de los aspectos la satisfacción de las necesidades acompañadas de estar o no con fin de lucrarse.
LacaLaca nace desde el campo, donde nosotros criamos chiles y hortalizas de una forma orgánica. Una idea de hacer las cosas diferentes, innovando, creando y siempre con los más frescos Ingredientes.
Nuestra dirección es: Final Calle La Mascota y Avenida Jerusalén, local # 1, Plaza L'Albero.
En LacaLaca queremos internacionalizar la verdadera comida Mexicana.
De nuestra finca a tu plato. Siempre orgánica, Siempre autentica.
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LacaLaca;Innovación, Autenticidad y Frescura
En cada visita, por tu consumo, pedí un sellolaca
Disponibles en nuestras dos sucursales:
- Restaurante Lacalaca, Plaza L'Albero
- Food Court Metrocentro 8va. Etapa
Misión
Proveer de alimentos frescos y auténticos a través de un servicio orientado a superar las expectativas de nuestros clientes, al mismo tiempo; con solidarnos como una empresa altamente sistematizada con valores que promuevan nuestra expansión así como el desarrollo profesional de nuestros integrantes
Visión
Ser la organización regional alimenticia más innovadora y creativa en el área de restaurantes, productos, mercancías y servicios de calidad e inocuidad
VALORES: 1. Responsabilidad2. Vocación del servicio3. Cordialidad4. Integridad5. Pro actividad6. Eficiencia
PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS
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Los volcanes Chalacos Los sopes El burro Costralaca La tortuga Enchilacas Gringas Los tacos Caldo Laca
FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
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Calidad en sus productos Tecnología que facilita la elaboración
de sus productos Buena Ubicación, Muy fácil de
encontrar Decoración del lugar muy agradable Buena relación con sus clientes Tarjetas de cliente frecuente ,
fidelización de cliente Servicio a domicilio Cadena de distribución. Ofrecen productos que los
caracterizan.
Se posee una buena estrategia pero no son claras en cuanto a la teoría.
Se presentan precios competitivos. Carencia de un menú infantil. Servicio al cliente deficiente en una
sucursal (Metrocentro 8tva etapa) Deficiencia en higiene y
mantenimiento en Sucursal de Metrocentro.
OPORTUNIDADES Amenazas
Se puede fidelizar a los clientes Se puede entrar en un nuevo
segmento del mercado Ofrecer a un mayor grupo de clientes
mediante servicio a domicilio. Ofrecer productos diferenciados
nuevos en el mercado. Futuras alianzas con distribuidores
de materia prima.
Entrada en el mercado de nuevas empresas competidoras
Cambios en las necesidades y gustos de los clientes.
Procedimientos en la creación de productos, variante y en mejora continúa.
FO Capacidad para alcanzar nuevos
clientes en otro segmento. Estrategias para fidelizar a los clientes Ofrecer productos que diferencie a la
empresa de la competencia.
DA Los precios son competitivos en relación
al precio de los competidores Cambio de gustos por parte de los
clientes. Deficiencia en higiene en sucursal
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Capacidad para abarcar una mayor cantidad de clientes afuera de la empresa por medio de servicio de banquete.
Capacidad para poder vender la marca.
Metrocentro que puede provocar que los clientes dejen de ir.
DEBILIDADES
Se posee una buena estrategia pero no son claras en cuanto a la teoría.
Se presentan precios competitivos.
Carencia de un menú infantil.
Servicio al cliente deficiente en una sucursal (Metrocentro 8tva etapa)
Deficiencia en higiene y mantenimiento en Sucursal de Metrocentro.
Amenazas Entrada en el
mercado de nuevas empresas competidoras
Cambios en las necesidades y gustos de los clientes.
Procedimientos en la creación de productos, variante y en mejora continúa.
FORTALEZAS
Calidad en sus productos
Tecnología que facilita la elaboración de sus productos
Buena Ubicación, Muy fácil de encontrar
Decoración del lugar muy agradable
Buena relación con sus clientes
Tarjetas de cliente frecuente , fidelización de cliente
Servicio a domicilio Cadena de
FO Capacidad para
alcanzar nuevos clientes en otro segmento.
Estrategias para fidelizar a los clientes
Ofrecer productos que diferencie a la empresa de la competencia.
Capacidad para abarcar una mayor cantidad de clientes afuera de la empresa por medio de servicio de banquete.
Capacidad para poder vender la
DA Los precios son
competitivos en relación al precio de los competidores
Cambio de gustos por parte de los clientes.
Deficiencia en higiene en sucursal Metrocentro que puede provocar que los clientes dejen de ir.
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distribución. Ofrecen productos
que los caracterizan.
marca.
OPORTUNIDADES
Se puede fidelizar a los clientes
Se puede entrar en un nuevo segmento del mercado
Ofrecer a un mayor grupo de clientes mediante servicio a domicilio.
Ofrecer productos diferenciados nuevos en el mercado.
Futuras alianzas con distribuidores de materia prima.
FA
Oportunidad para crear un menú variado para los niños
Oportunidad para crear nuevos procedimientos para la elaboración de la comida.
DO
5 fuerzas de Porter
5 FUERZAS DE PORTER LACALACA:
Poder de negociación de los Compradores o Clientes: Nivel de información del comprador acerca de todos los productos y
promociones que LACALACA ofrece.
Productos diferenciados como Los burritos, Las gringas, Enchilacas, Sopes, Caldos, Las tortugas, cada uno de sus platillos con una amplia variedad de carnes como: Res, Entraña, Carnitas, Chilorio, Al pastor y pollo , acompañados de sus salsas: Tropicala (menos picante),Bélica, habanera y la Inmortal que es la más picante cada una adecuadas a los diferentes gustos de los clientes , ya sean muy picantes, o sin mucho picantes , ofreciendo esta amplia variedad de platillos a los clientes disminuyendo los precios no importando que tan bajo sean para mantenerlos.
Diferenciar sus productos y servicios creando características percibidas como únicas e importantes por los consumidores, por
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medio de la presentación de sus platillos y del acompañamiento, con sus salsas especiales: Tropicala (menos picante), Bélica, habanera y la Inmortal.
Buscar expandir sus productos, de la línea convencional, introduciendo lo que él público desea, y descartando lo que al público le desagrada.
La variedad de productos, para que el cliente se encuentre siempre satisfecho y no tenga la necesidad de ir a comprar a la competencia como lo es Chili’s, Los Tapatíos, Los parados, Fiesta mexicana, Cilantro, El rincón Azteca, El Zócalo.
Poder de negociación con los proveedores:
Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar términos más favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria.
Influyen en los costos de producción, mientras menos proveedores haya, su poder tiende a ser mayor. La mayoría de las empresas tienen un solo proveedor de agua, luz y en consecuencia tienen que aceptar el precio y los términos que el proveedor ofrezca. Existen diferentes mercados proveedores como: mano de obra, materia prima, maquinaria y otros insumos para la producción, y su revisión permite determinar y valorar el poder de negociación del proveedor.
Son los proveedores los que establecen las condiciones de venta de los insumos.
El poder de los proveedores se da cuando:
o Los proveedores no compiten con productos sustitutos.o La industria o el sector no es un cliente importante para los
proveedores.o El producto de los proveedores es un insumo importante para la
industria o la compañía.o Los proveedores son una amenaza de integración hacia delante.o el grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de
clientes.
Otra forma de evaluar el poder de negociación de los proveedores es a través de la rotación de proveedores. Un indicador muy por debajo de lo normal (promedio de pago del sector, y el promedio planteado por la empresa), puede ser un
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indicativo de poco poder de negociación, lo cual obligaría a la empresa a financiarse con otros pasivos, quizás más costosos, pero también es necesario mirar los descuentos por pronto pago.
En caso contrario, cuando la rotación es superior a la normal, así como puede ser un indicador de un gran poder de negociación, también puede indicar problemas la falta de capacidad de pago para atender los pasivos.Una de las estrategias para enfrentar el poder de negociación del proveedor es la estrategia de integración hacia atrás.
Desarrollo de relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas, que permitan mantener los estándares de calidad del negocio.
Costos de cambio de proveedores
Presencia de insumos sustitutos, es decir que existan otros productos que puedan sustituir a los que se usan actualmente, los tipos de carne etc.
Concentración de proveedores, ya que actualmente existen muchos compradores en el rubro (Chili’s, Los Tapatíos, Los parados, Fiesta mexicana, Cilantro, El rincón Azteca, El Zócalo) y hay pocos proveedores dominantes.
Organización del abastecimiento de los locales, es decir elaborar debidamente las requisiciones de compra con todos los productos que se necesitan y así enviar en el tiempo pertinente las órdenes de compra a los proveedores, para estar abastecidos adecuadamente y que no hagan falta productos.
Amenaza de nuevos entrantes:
Que las personas ahorren dinero o lo utilicen en otros servicios diferentes a la comida.
Identidad y fortaleza de marcas Costos de cambio El crecimiento del turismo interno en El Salvador y que las personas
se encuentren más atraídas por gastar su dinero en este rubro.
Amenaza de productos sustitutos:
Aumento del número de personas que prefieren hacer ejercicios para bajar de peso y mantenerse en forma, acudiendo a gimnasios como por ejemplo: bodi Works Fitness center, Arcos gym, Nautilus gym,
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Life fitness el salvador, Force fitness gym, The aerobic center, Tony g y m body fitness.
Desempeño relativo a los precios de los sustitutos Probabilidad de que comprador recurran a los sustitutos, que las
personas prefieran consumir comidas dietéticas ( Go Green)o bebidas dieteticas como Herbalife, o hacer ejercicio en Gimnasios.
Crecimiento de gimnasios o del consumo de productos dietéticos, como Herbalife, Go Green , Ensalada Express.
Rivalidad entre los competidores:
Crecimiento de la industria de alimentos y bebidas, ya que es una de las más dinámicas y cambiantes en el mercado salvadoreño e internacional, prueba de ello, es el surgimiento de nuevas tendencias en la demanda internacional de alimentos, las cuales influyen en temas como el empaque, los requisitos de etiquetado y detalle de contenido del producto, presentaciones, tamaños, formas, usos, entre otras características.
Las promociones y descuentos que ofrecen ya sea para eventos (Cumpleaños, Despedidas, Bautizos) o las diferentes dinamicalacas que se hacen todas las semanas, en las que se pueden ganar platillos para disfrutarlos en el restaurante, todas estas promociones para lograr captar la atención de los clientes.
Identidad de marca Realizar descuentos inteligentes para no obtener pérdidas en las
ventas, tener mucho cuidado con las promociones que se realizan y no creer que el 2x1 traería más ganancias, ya que se están perdiendo utilidades.
Costos de cambio Barreras de salida
ANALISIS DEL PRODUCTO O SERVICIO
Características: la comida tipo Mexicana que elaboran en el Restaurante LA CALACA de distingue por ser abundante y con buen sabor, a precios accesibles entre los $5 y $10.00 además por la rapidez en la elaboración de la misma, lo que genera que los clientes perciban rapidez en el servicio. Los productos cuentan con algunos nombres propios, por ejemplo: Los Chilacho (Nachos), Las Tortugas (Tortas), Los Sopes (Enchiladas con Tortilla Negra), etc. Además de los nombres de sus salsas Características, “la Tropicala”, “La Bélica”, “La Habanera”, “la Inmortal”, que tienen diferentes tipos de Picante. LA CALACA cuenta con restaurantes y servicio a Domicilio.
Un dato importantes es el cambio en el menu, donde se incluyesn imágenes de los platillos, algo con lo que no se contaba al abrir el restaurante.
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Envase y Marca Envase: El envase de un producto está íntimamente relacionado con la problemática de la marca y es más que una simple caja de cartón con una etiqueta y el nombre del fabricante.
En el caso del Restaurante LA CALACA, los productos se sirven sin empaque, los depósitos de salsa son depósitos comunes transparentes, que llevan únicamente en una etiqueta el nombre de la Salsa y el logo de LA CALACA, pero es importante aclarar que aunque el producto no cuenta con empaque la marca se ve reflejada en todos el restaurante por medio de los envoltorios de los cubiertos que cuentan con el color rosa y negro característico de la marca, servilleteros con el logo de la marca, empaques para llevar especiales con el diseño de la marca, etc.
Marca: Es un nombre, vocablo, símbolo o diseño, o cualquier combinación de estos elementos, que se emplea como identificación de los bienes o servicios de la empresa, con el fin de distinguirlos de los demás bienes y servicios de la competencia.
La Marca LA CALACA, se caracteriza por las calaveras en blanco y negro con el nombre LA CALACA en tono blanco sobre un fondo rosa y su eslogan es Taquería Mexicana.
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Estrategias Genéricas diversificación LACALACA
En Lacalaca lo primordial que lo identifica es la marca en sí, su logo que lo hace fácil de reconocer, también la calidad de la comida con el sabor mexicano con los distintos tipos de carne dando le un toque personal por medio de sus únicas y ricas salsas picantes; Lacalaca da servicio de eventos el cual tiene que ser solicitado por el cliente por medio del correo: [email protected] o visitando el restaurante brindándole un menú de calidad dando los mejores platillos y los precios más accesibles a los cliente. También se encuentras a la venta vasos, tasas identificados por la marca y logo de Lacalaca.
La diversificación es la estrategia de aumentar los beneficios mediantes la venta de productos en nuevos mercados, la mayor ventaja potencial de la diversificación es el aumento de los ingresos.
La diversificación en la comercialización puede dirigirse tanto para fines ofensivos como defensivos. En la ofensiva, puede ser utilizada para aumentar las ganancias de la empresa a través de la puesta en marcha de empresas en los mercados sin explotar. A la defensiva, puede ser utilizada para difundir los activos de la empresa a fin de protegerse contra la crisis en un mercado.
Estrategias Genéricas defensiva LACALACA
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado.
El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles.Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía.
Objetivos Fortalecer la posición presente de la empresa. Ayudar a sostener cualquier ventaja competitiva que se posea Reducir el riesgo de ataque Mitigar el impacto de cualquier ataque que ocurra Influir en los atacantes para se dirijan a otros rivales
Estrategias defensivas: Enfoques
ENFOQUE 1:
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Bloquear las avenidas abiertas a quienes desafían
Ampliar la diversidad de platillos que sean con carne de entraña, ya que es un producto que puede crecer aún más, para ocupar las vacantes que podrían tomar los retadores.
Diseñar tarjetas de fidelización para acumular puntos, para los clientes. Mantener precios bajos en aquellos platillos, que concuerden con los de la competencia. Aampliar las líneas de productos como por ejemplo las tasas en las que sirven las bebidas
para cerrar espacios que los rivales pudieran buscar Anunciar antes que la competencia los nuevos productos o cambios en los precios. Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. Que la Capacitación que se les imparta al personal sea barata o libre de costo. Reducir los tiempos de entrega de los platillos. Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
ENFOQUE 2:
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones del mercado y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores.Este segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envío de señales de contra defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Algunas formas de enviar señales a los posibles retadores pueden ser:
Mandar señales a los desafiantes de que es probable una represalia vigorosa Dar a conocer acerca de los nuevos platillos a los clientes. Anunciar al público acerca de los planes de remodelaciones del local para lograr tener una
capacidad adecuada para cumplir con la demanda. Hacer un compromiso público acerca de tener una política de igualar los precios y
condiciones que ofrecen los rivales Responder ocasionalmente a los movimientos de los rivales más débiles Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de satisfacer
a los clientes. Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo platillo con ingredientes
especiales, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.
Comprometer públicamente a LACALACA con una política de igualar los precios ofrecidos por los competidores.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:
• REDUCCION DE GASTOS• ENAJENACION• LIQUIDACION
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RECORTE DE GASTOS:
El recorte de gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y las utilidades.
Durante el recorte de gastos las estrategias trabajan con recursos limitados, y enfrentan la presión de los accionistas, empleados y los medios, entre las estrategias defensivas por reducción de gastos se pueden utilizar:
La reducción de la línea y diversidad de platillos. La venta de algún local que no esté funcionando correctamente, que no esté generando
utilidades. La automatización en los procesos dentro de LACALACA. La disminución del número de empleados por sucursal. La institución de sistemas de control de gastos.
RECORTE DE GASTOS:
El recorte de gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y las utilidades.Durante el recorte de gastos las estrategias trabajan con recursos limitados, y enfrentan la presión de los accionistas, empleados y los medios, entre las estrategias defensivas por reducción de gastos se pueden utilizar:
La reducción de la línea y diversidad de platillos. La venta de algún local que no esté funcionando correctamente, que
no esté generando utilidades. Renegociación con los proveedores La automatización en los procesos dentro de LACALACA. La disminución del número de empleados por sucursal. La institución de sistemas de control de gastos. La reducción de materia prima innecesaria.
RECORTE DE GASTOS:
La estrategia Defensiva aplicada a LACALACA será la de “Recorte de Gastos” , Para aplicar esta estrategia se tendría que reducir el número de empleados por sucursal, dependiendo cual sucursal sea, y también otra
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acción que se tomaría sería la de disminuir el uso de materia prima que no se esté necesitando, es decir al implementar esta estrategia de recortes de gastos , el correcto abastecimiento de los locales es parte fundamental para que esta estrategia sea un éxito debido a que al organizar bien el abastecimiento en los productos alimenticios , no habrán desperdicios de productos y todo se usara para el uso que está indicado, es decir siempre utilizando adecuadamente los productos para hacer los platillos al igual el correcto uso de los utensilios en la cocina.
Parte de este recorte de gastos se podrían reubicar las instalaciones de cierta sucursal a otro sitio, por ejemplo se podría reubicar el que se encuentra ubicado en el food court de metro centro , ya que se encuentra en una muy mala ubicación dentro del food court, pues se encuentra al final , y la mayoría de las personas se deciden por las otras opciones de comida que se encuentran en el foodcourt y como se encuentra de último , solamente llegan las personas que si conocen LACALACA , pero esto resulta muy riesgoso y costoso para LACALACA, debido a que también pagar un local en un food court es un gasto constante y vital para LACALACA, se debe de tomar en cuenta que un contrato a largo plazo implica costos más bajos que firmar un contrato de corto plazo pues, conforme el precio de las propiedades se incrementan, al vencimiento de tu contrato será mucho mayor, resulta muy caro y eso sumándole el mantenimiento del lugar y de la maquinaria para hacer la comida, resulta muy elevada la cantidad de gastos fijos para LACALACA , se pensaría que los gastos fijos resultan casi mayores a los ingresos que se perciben en dicho lugar.
Otra forma de lograr una reducción de costos seria por medio de la renegociación con los proveedores:
Argumentos objetivos: apoyándose en argumentos coherentes que puedan justificar la necesidad de reducir costes. Puede ser la pérdida de un mercado, perdidas en ventas, necesidad de ofrecer precios más bajos a los clientes.
Facilita los servicios del proveedor: Buscar la forma para evitar que el proveedor tenga que invertir tantos recursos en el restaurante. A veces puede bastar con utilizar una comunicación más efectiva, con un interlocutor único y plantillas de comunicación que reduzcan el tiempo de procesado del pedido.
Prometer un futuro mejor: se ofrecer a los proveedores la posibilidad de recuperar las antiguas tarifas una vez que se supere la crisis y que las ventas vuelvan a su cauce, o garantizarle que la bajada de sus tarifas aumentará las ventas y terminará provocando un mayor volumen de pedidos hacia el proveedor.
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ENAJENACION:La venta de una división de la empresa o parte de la empresa se conoce como enajenación, la enajenación se utiliza con frecuencia para obtener capital, con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas, entre las estrategias defensivas por enajenación se podrían utilizar:
Recorte de los gastos generales, para que LACALACA se deshaga de las sucursales que no son rentables, que requieren demasiado capital y que no concuerdan con las demás actividades de la empresa.
Deshacerse de aquella sucursal que no se ha adaptado a las demás
LIQUIDACION:La venta en parte de todos los activos de una empresa por su valor tangible se denomina liquidación, la liquidación es un reconocimiento de la derrota y por lo tanto es una estrategia difícil de seguir emocionalmente. Las estrategias defensivas por medio de liquidación son:
Cesar operaciones, en lugar de continuar perdiendo grandes cantidades de dinero. Es aconsejable utilizarla cuando una estrategia de recorte de gastos y de enajenación no han
sido exitosas. Es conveniente realizar la venta antes de que desaparezca todo el valor de la misma
Estrategias de Integración
Las Estrategias de Integración Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
Integración hacia delante Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.
Lacalaca posee un tipo de integración hacia adelante ya que se base en las diferentes franquicias en los diversos lugares que posee para poder crecer con mayor rapidez para generar mayor rentabilidad y una mejor oportunidad de crecimiento
Integración hacia atrásTanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es las estrategias para aumentar el control sobres los proveedores de una
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empresa o adquirir el dominio. Las estrategias pueden resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.
La Integración horizontalSe refiere a las estrategias de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como estrategia para el crecimiento.
Estrategias IntensivasLa penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas," porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
Penetración en el Mercado Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.
El Desarrollo del MercadoPara desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental.
La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.
El Desarrollo del ProductoLas estrategias para el desarrollo del producto pretenden incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.
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LACALACA utiliza una penetración del producto en el mercado debido a la venta de la marca que lleva y engloba la publicidad de la misma para los diferentes productos que la empresa vende, generando una mayor satisfacción y publicidad en la mente de los clientes y consumidores cuando observan, compran los productos de la empresa Lacalaca
Macro AmbienteCONDICIONES ECONOMICAS GENERALES:
El salvador no tiene una situación económica favorable, el salario mínimo esta desde $202,80 aproximadamente y muchas veces los ingresos de una familia no llegan ni al mínimo, por lo tanto se ubica a El Salvador en el tercer lugar con respecto a Centroamérica después de Costa Rica y Guatemala
DEMOGRAFIA: El salvador posee una población de 6, 071,774 habitantes que comparada con su extensión territorial que es de 21,041 Km., lo que nos indica que radican 290 habitantes por KM cuadrado.
FACTORES TECNOLOGICOS: El salvador posee una tecnología de nivel intermedio en comparación a los demás países que están más desarrollados y poseen más recursos , pero la poca tecnología que posee El Salvador se debe a que en su mayoría no produce demasiada tecnología sino que simplemente la importa de otros países más desarrollados .
El uso de las redes sociales es un factor muy importante, ya que hoy en día la mayoría de las personas hacen uso de estas y por eso por medio de Facebook, Twitter, LACALACA se ha dado a conocer, a través de las diversas promociones que publica y el menú llamativo que presenta.
FACTORES SOCIALES: El Salvador es un país que necesita realzar más su cultura.
Se considera un país extremadamente consumista y esto es un factor a favor, ya que las personas están dispuestas a pagar por una buena comida.
Se considera uno de los países más violentos a nivel mundial debido a su alta tasa delincuencial y su tasa de mortalidad diaria, esto afecta en parte a LACALACA ya que con la delincuencia de hoy en día las personas piensan bien en los lugares donde salir a comer.
FACTORES POLITICOS: Como factor político que afecta a LACALACA tenemos que recientemente el Presidente Electo dio a conocer el nombre de la persona que estará a cargo de El ministerio de Turismo para el desarrollo del país, y se decidió dar continuidad al actual Ministro de Turismo el Lic. José Napoleón Duarte Durán, esperando siga trabajando en pro del crecimiento turístico de El Salvador.
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Menú de productos
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CADENA DE VALOR
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MARGEN
Vigilar cada actividad de costos e ingresos de la empresa, tener toda gestión fiscal y financiera, tomando el control y la retroalimentación de ella, como fin de tener una organización empresarial eficiente.
Rediseñar o agilizar la forma en que las actividades se realizan y coordinan, tener un mecanismo para reclutar personal, gestionar todo tipo de prestaciones , dar formación y capacitación a los empleados para
brindar un buen servicio y dar un buen trato a los clientes.
Abandonar los métodos tradicionales de negocios y cambiarse a las tecnologías de negocios electrónicos, muchos más modernos para la elaboración de productos e instalaciones, que la empresa sea capaz de emplear y financiar para el
beneficio de ella.
Rediseñar los procesos básicos de negocios con proveedores y crear una buena relación con ellos, reportar detalladamente la rotación de productos.
ABASTECIMIENTO
TECNOLOGIA
RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA
SERVICIO-BRINDAR UNA ATENCION
PERSONALIZADA-SERVICIOS ADICIONALES
(EVENTOS)-REGISTRAS EN LA BASE DE DATOS A CADA UNO DE LOS CLIENTES PARA
FORMAR UNA FIDELIZACION A TRAVES
DE MEMBRESIAS Y PROGRAMAS ESPECIALES
MERCADEO Y VENTAS-DARSE A CONOCER POR MEDIO DE LOS DIFERENTES MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y REDES SOCIALAES, DANDO A LOS CLIENTES INFORMACION Y LAS DIFERENTES PROMOCIONES ESTABLECIDAS TEMPORALMENTE.-CREAR ESTUDIO DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE-DESARROLLO Y GESTION DE LOS PROGRAMAS DE COMPROMISO SOCIAL Y MEDIO AMBIENTE.
LOGISTICA EXTERNA-ORGANIZACIÓN ENTRE
LOS TRABAJADORES -MANTENIMIENTO DE COCINA Y TODO CON
LO QUE SE RELACIONE CON EL RESTAURANTE-GRADO DE ATENCION
A LOS CLIENTES -NIVEL DE SERVICIO
EXCELENTE.
OPERACIONES-LA ELABORACION QUE
COMPRENDE LAS ACTIVIDADES DE
PREPARACION DE LOS ALIMENTOS
TRANSFORMANDOLOS EN PLATOS
-PRESENTACIÓN DE CADA PLATO, BEBIDA, POSTRE.-LIMPIEZA EN TODAS LAS
HERRAMIENTAS DE TRABAJO Y DE PRESENTACION.
-CONTROL DE CALIDAD
LOGISTICA INTERNA
-SE NECESITA UNA RECEPCION Y CONTROL DE CALIDAD DE PRODUCTO
-CONTROL DE INVENTARIO
CONTROL DE VENTAS
Conclusiones
Concluimos que al evaluar LACALACA con las diferentes herramientas ya sea FODA, PORTER y elaborando la cadena de valor podemos concluir que el Restaurante de comida rápida LACALACA cuenta con grandes posibilidades de seguir creciendo dentro del mercado objetivo y de lograr una participación relevante en el segmento de comidas rápidas.Analizamos también el macro ambiente que rodea a LACALACA, todos los factores externos que influyen en su crecimiento y se pudo deducir que presenta más fortalezas y oportunidades de crecer ya que cuenta con una estrategia de diferenciación en sus productos y en el diseño y decoración de sus locales, lo cual resulta innovador.Debemos sin embargo considerar que aunque LACALACA se muestre rentable, se deben tener en cuenta variables como la fuerte competencia en el mercado de comida rápida mexicana, la misma que viene determinada por marcas bien posicionadas en la mente del consumidor, quienes fácilmente pueden lanzar un producto como el de LACALACA o mejorarlo
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Recomendaciones
Pocos son los que se preocupan por averiguar los gustos y preferencias de sus clientes, tampoco analizan con cuidado la competencia directa e indirecta que podrían enfrentar tales como restaurantes con menús similares y otros de opciones comidas diferentes.
El contar con alguien que cocina muy bien y capital no es lo único necesario para montar un restaurante y mucho menos, garantizar su éxito; se necesita además tener un menú de buena calidad, variedad y presentación, además de una ambientación ideal, un servicio amable y eficaz, precios razonables, localización muy conveniente, buena publicidad y una buena administración. No basta con abrir sus puertas para que un restaurante poco a poco adquiera prestigio y logre colocarse en la competencia más fuerte. Las personas que ponen negocios de este olvidan que las ventas de un restaurante dependen en buena medida del gasto en publicidad y promociones. Otros gastos ignorados son los impuestos, intereses financieros, seguridad social, liquidación ocasional de personal, demandas laborales inesperadas, alzas en materias primas, rentas y servicios, renovación de permisos, mantenimiento de equipo, fumigaciones, etc., para ser un negocio exitoso no basta con tener una buena receta, algo de capital propio o prestado y mucho esfuerzo por que el giro es muy matado. Tiene que conocer más sobre el negocio y tener mayor capacidad administrativa y de liderazgo. Muchos arrancan su negocio con familiares o socios, confiados ciegamente, sin analizar antes a sus clientes y competidores potenciales, sin capacitación mínima en aspectos administrativos; no hacen pruebas rigurosas de menús, no buscan la asesoría de especialistas en diseño, gastronomía o mercadotecnia, y no tienen un plan de acción que les indique qué hacer y cuándo hacerlo para llegar a su meta, la cual generalmente es muy poco realista. Así que cuando el negocio fracasa, no solo quedan derrumbados emocionalmente, sino además muy endeudados. Es un error creer que si algo ha funcionado por años, no se debe cambiar. El menú y la ambientación de un restaurante, tienen que adaptarse a los cambios que muestre la población, sus clientes potenciales.No se niegue a remodelar sus establecimientos, modernizar sus cocinas o capacitar al personal de su restaurante, a pesar de que haya logrado acumular ganancias en el tiempo transcurrido. La publicidad por lo general recurren a ella cuando las ventas andan bajas o, lo que es lo mismo, cuando la competencia cercana empieza a ganar terreno. No asumen que el gasto en publicidad y promoción debe ser permanente y, por tanto, que debe ocupar una parte considerable del presupuesto operativo. En otros casos por querer ahorrarse el pago a personas especializadas en la materia, las personas crean sus propios programas y estrategias publicitarias; sin embargo al ver el poco impacto que tuvo su publicidad, consideran que fue un gasto inútil. Suponen que sus clientes frecuentes siempre lo seguirán siendo, olvidándose que es a ellos y sus familiares, así como amistades, en primer lugar, a quienes deben dirigirse las promociones especiales. Se
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olvidan de premiar la fidelidad de sus clientes a y no hacen un esfuerzo por reconquistarlos día a día.
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