GERENCIA DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES · El poder de las partes no es estático, es relativo, porque existen diversas fuentes de poder: la personalidad, el nivel de desarrollo, imagen

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GERENCIA DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES

DIPLOMADO EN GERENCIA DE

PROYECTOS 2013

Por: Rocío Sánchez del Real

El conflicto

Cuándo negociar

En qué consiste la negociación

Habilidades para manejar una negociación

Método Harvard y proceso

Contenido

06/2013 [email protected] 1 Conflictos y Negociaciones Rocío

Sánchez

El conflicto

¿Qué conflictos enfrentan en su trabajo?

¿Qué conflictos generan?

¿Quiénes están involucrados en esos conflictos?

¿Porqué surgen los conflictos?

¿Se pueden evitar esos conflictos?

[email protected] 2 06/2013

Conflictos y Negociaciones Rocío Sánchez

Qué es el conflicto Es una diferencia que pone en peligro los intereses

interdependientes de las partes.

Aislar las variables:

§  Diferencia, discusión, problema, etc. Cuál es, qué es objetivamente. §  Peligro actual o futuro, grado, probabilidad. §  Interés o intereses en juego, legítimos o ilegítimos, explícitos o

implícitos. §  Interdependencia, grado de equilibrio entre las partes. §  Partes, aliados o adversarios, relación de largo plazo o relación

efímera.



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Qué es el conflicto Variable: Diferencia, cuál es objetivamente la

diferencia, el problema.

§  Primero, asegúrese de que diferencia y problema, en cada caso, son lo mismo.

§  No confunda las causas con el problema/diferencia. §  No confunda los síntomas con el problema/diferencia. §  No confunda las soluciones con el problema/diferencia.

Sea duro con el problema



4

Qué es el conflicto Variable: Peligro/riesgo, actual o futuro.

§  Asegúrese de que el peligro/riesgo es real. Hay conflictos simulados.

§  Evalúe el grado en que existe y las probabilidades. §  Evalúe las alternativas. §  Evalúe las posibilidades de transformación del peligro/riesgo,

mediante la diplomacia, la de-escalación del conflicto, la reconciliación, el cambio en la naturaleza de las relaciones entre las partes.



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Qué es el conflicto Variable: Intereses en juego.

Jamás negocie sobre posiciones

Posiciones ¿Qué quieren las partes?

Intereses ¿Por qué las partes quieren lo que piden?


§  Intereses explícitos e implícitos.

§  Intereses legítimos e ilegítimos.

Nunca se desenfoque. Lo que importa son los intereses.


6

Qué es el conflicto Variable: Interdependencia, grado de equilibrio que

hay entre las partes.

Insista siempre en el uso de criterios objetivos

§  Niveles de influencia de unas partes sobre otras. §  Niveles de autoridad de unas partes sobre otras. §  Distintos grados de poder que se pueden usar en el proceso. §  Distintos grados de coerción, chantaje, guerra sicológica que

pueden aparecer en el proceso. §  Diferencias en el peso que los peligros/riesgos e intereses tienen

para cada parte.



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Qué es el conflicto Variable: Quiénes son las partes

Separe las personas del problema

§  Las partes son aliados o adversarios. §  Las partes tienen una relación de largo plazo o no.



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¿Cuándo negociar?

Desde un punto de vista práctico, se justifica negociar cuando el

desacuerdo tiene costos superiores a los de un acuerdo.



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¿Cuándo negociar? §  ¿Debe uno negociar con un enemigo? §  ¿Debe negociarse directamente con un familiar? §  ¿Debe negociarse directamente con “el diablo” (término para

describir a un traidor, a un agresor peligroso, a un tramposo, a un inmoral)?

§  ¿Cuánto cuesta rehusarse a negociar? §  ¿Lo puedo hacer mejor sin negociar? §  Si negocio ¿puedo hacerlo mejor si rechazo el punto de vista

de la contraparte? §  ¿Cuándo debo abandonar una negociación? §  El inicio de la negociación no debe ser función de un estado

emocional determinado.

El papel del mediador



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¿Cuándo negociar? Guías: §  Prioridades. Concéntrese en su interés principal y olvídese de la

satisfacción que esperaba obtener a través de la venganza, la humillación del competidor, etc.

§  Alternativas. No pierda de vista su plan B, aquellas opciones que tiene si no negocia, o si no acepta lo propuesto por su contraparte.

§  Beneficios. ¿Es inflexible respecto de su meta o está dispuesto a moverla según como avance la negociación?

§  Costos. ¿Es inflexible respecto de lo que está dispuesto a ceder o tiene flexibilidad para moverse según como se mueva su contraparte?

§  El acuerdo. El resultado de la negociación no siempre será un trato. Puede obtener un cambio en el comportamiento de la contraparte, una declaración pública, una disculpa, un compromiso, etc.

Depende…



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En qué consiste la negociación

§  Por lo tanto, es un proceso relacional, participativo.

§  El principal instrumento de que disponemos en esta opción es la comunicación.

§  Negociar es hablar, es intercambiar propuestas, argumentos, información. Es comunicarse.

§  Pero es una interacción compleja influenciada por el pasado, la personalidad, la historia, los sentimientos de los involucrados.

§  Emocionalmente costosa porque siempre es una conversación difícil.

§  Por lo tanto, debe ser una comunicación eficiente.

Es una tercera vía para resolver conflictos, distinta de la jurídica o normativa, distinta de la violenta o pugnaz que zanja pero no

resuelve.



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En qué consiste la negociación ¿Por qué es una conversación difícil?

§  Porque las partes quieren satisfacer sus intereses (muchas veces múltiples) y a la vez preservar la relación, especialmente cuando el conflicto se da entre aliados o entre adversarios que tienen una relación de largo plazo.

§  Porque lo más frecuente en la negociación es que las personas adopten posturas y la negociación basada en posturas destruye las relaciones.



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competencia cooperación compromiso evasión adaptación

Adaptación Cooperación

Compromiso

Evasión Competición Negación Afirmación Interés en las metas personales

No

cola

bora

ción

C

olab

orac

ión

Inte

rés e

n la

s rel

acio

nes

Satisfacción a costa de otro.

Poder.

Interés profundo en un acuerdo gana-gana

Interés en acuerdo

parcialmente satisfactorio

Ignorar el conflicto, postergarlo, apartarse de situaciones conflictivas

Interés en satisfacer al

otro renunciando a

los propios intereses



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En qué consiste la negociación Prestado de otras teorías…

§  No se puede NO COMUNICAR. §  Lo que se comunica no es lo que sale del emisor sino lo

que recibe el receptor. §  Según cómo conversamos sobre un problema, logramos

una solución que nos abre nuevas posibilidades o por el contrario indisponemos los ánimos y el problema crece.

§  Las percepciones están en las conversaciones. Nosotros no almacenamos los hechos (que son inaccesibles) sino los discursos de las personas sobre los hechos.



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1.  Preparación. 2.  Discusión de proposiciones

iniciales e intercambio de información.

3.  Señales. 4.  Propuesta (acortamiento de la

brecha). 5.  Paquete. 6.  Intercambio. 7.  Cierre. 8.  Acuerdo.

§  No negocie con base en las posiciones, porque éstas destruyen las relaciones.

§  Concéntrese en los intereses. §  Separe las personas (conflicto

emocional) del problema (conflicto sustantivo). Reconozca y respete las emociones, pero aíslelas.

§  Insista en el uso de criterios objetivos.

§  Invente opciones de mutuo acuerdo.

ETAPAS PRINCIPIOS

El método Harvard



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Preparación

La información

La estrategia

Las tácticas



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§  Todas las variables del conflicto. §  El MAAN: Mejor Alternativa a un Acuerdo

Negociado. §  Hechos, evidencia, teorías, indicadores,

estándares, expertos, experiencia que apoya su argumentación.

§  Preguntas que necesite hacer. §  Respuestas preparadas a preguntas probables. §  Obstáculos. §  La información relacionada con sus

propuestas, ojalá calculadas con distinta intensidad.

Preparación La información

§  Asimetría §  Información

privilegiada §  Información

confidencial §  Cuánto y cuándo

compartir

Qué Manejo

Timing



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§  Cómo va a plantear la relación, según los contrastes fortaleza/debilidad de las partes.

§  Cómo van a ser usadas la influencia, la autoridad u otras ventajas.

§  Qué agenda le conviene que tenga el proceso. §  Qué persona o personas participan. Cómo se

deshace de un participante que no le conviene. O si mejor debe tener mediadores o conciliadores.

§  Si debe o no tener “última instancia”. §  Orden de prioridades cuando hay multi-

intereses.

Preparación La estrategia

§  Agresivo o empático §  Coercitivo o nivelativo §  Manejo del clima

Qué Manejo

Un asunto de humor



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Las tácticas son las acciones deliberadas que ponemos en práctica durante el proceso para controlar las siguientes variables: §  Espacio/logística §  Tiempo §  Personas §  Tema

Preparación Las tácticas

§  La logística §  El manejo del tiempo

(ultimátum, goteo, exigencias crecientes, ofertas decrecientes, táctica asiática, etc.)

§  Policía bueno/malo §  Ablandamiento

Qué Manejo

Nuestro peor adversario no está frente a nosotros, está debajo de nuestra piel



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El proceso

La negociación es un proceso inherente al ser humano en su relación con los demás. Si bien no hay una fórmula que asegure el éxito, existen principios que, con inteligencia y flexibilidad, potencian los resultados beneficiosos para las partes en ese proceso que tiene un antes, un durante y una fase posterior.

1. Satisfacer necesidades más que deseos Al encarar una negociación, las partes declaran deseos, generalmente, contrapuestos. Pero quizá las verdaderas necesidades de ambas partes no estén tan desalineadas. Porque los deseos expresados son sólo una exteriorización incompleta de tres niveles de necesidades: el relacionado con el tema que se está discutiendo, el referido a los intereses personales de los individuos que negocian y el nivel de necesidades de las partes que los negociadores puedan estar representando. Pensar cómo se va a medir el éxito de la negociación ayuda a marcar en forma precisa las propias necesidades, pero conociendo también las de la otra parte. 2. Conocer y usar el poder real propio, teniendo en cuenta el de la otra parte El poder de las partes no es estático, es relativo, porque existen diversas fuentes de poder: la personalidad, el nivel de desarrollo, imagen e influencia de la empresa representada en el proceso, la situación (quién oficia de “local”), el manejo de los tiempos y el conocimiento de la MAAN propia y ajena (mejor alternativa a un acuerdo negociado): alternativa que le queda a cada parte en caso de que no se cierre exitosamente la negociación. No conceder más allá de la propia MAAN con el afán de cerrar una negociación. 3. Posicionarse adecuadamente en el espectro “competitivo-colaborativo” Hay negociadores netamente “competitivos”: consideran que como resultado del proceso deberían “ganar” algo que la otra parte necesariamente tendría que “perder”. También están los puramente “colaborativos”: creen que ambas partes pueden ganar al terminar el proceso y que se debe ayudar a la otra parte para el logro de sus objetivos. Ninguno de estos casos es necesariamente siempre correcto. 4. Establecer aspiraciones elevadas pero razonables Las metas altas, no cercanas a la propia necesidad, dan margen para negociar y permiten cerrar el acuerdo en un punto todavía favorable a uno, en caso de que las concesiones sean inevitables. Pero si la propuesta es irrazonable, la otra parte puede resentirse y tomar una posición hostil. Explorar con creatividad las necesidades de la otra parte antes de establecer las metas, porque existe la posibilidad de cerrar un acuerdo aún más favorable de lo que se hubiera esperado. Las metas altas pueden rebajarse con cautela e inteligencia, pero las bajas son muy difíciles de subir. 5. Desarrollar una estrategia de concesiones Planear y saber ajustar durante el proceso de negociación una estrategia de concesiones creativa determinará que se lleven objetivos a buen puerto. Es poco probable que las necesidades propias sean satisfechas por la otra parte en su totalidad. Es necesario, entonces, conceder según el valor que cada aspecto tiene para ambas partes. Es posible que un determinado factor sujeto a negociación no sea de gran importancia para uno y, sin embargo, sea esencial para la otra parte. Ceder en este factor mostrará flexibilidad y generará confianza. Grandes concesiones señalan debilidad; escasas concesiones provocan un punto muerto. 6. Administrar la información Compartir información genera confianza y reduce la incertidumbre, pero evitando contestar preguntas delicadas, y apoyando las propias ideas con argumentos sólidos, hechos y datos. Conforme avanza la negociación, sondear la información de la otra parte, formulándole preguntas, escuchándola y haciéndole ver que ha sido escuchada. También observar el lenguaje corporal, que da una idea de las necesidades que la otra parte trae consigo, de su nivel de ansiedad, sinceridad y poder. 7. Gestionar la relación interpersonal En una negociación no sólo se pone en juego el tema propio por negociar, también cuentan las percepciones, emociones y valores de los involucrados. Uno de los inconvenientes más difíciles que deben afrontar las partes es el separar el problema de la persona El secreto está en focalizarse en el problema por resolver, manteniendo una comunicación eficaz, con una adecuada empatía y flexibilidad y generando confianza para facilitar el proceso de explorar, escuchar, persuadir y confrontar. Atacar innecesariamente a la otra parte sólo provocará heridas en su autoestima difíciles de superar durante el resto del proceso, y alejará la discusión del tema en concreto. 8. Gestionar el uso del tiempo El tiempo disponible para negociar se debe tomar como fuente de poder o, en su defecto, no dejar que lo perjudique a uno. Cuando ese tiempo para negociar empieza a agotarse, la tensión aumenta. Lo cual ha de estimular la creatividad para encontrar soluciones positivas, en vez de originar desesperación y concesiones absurdas. A veces conviene frenar un proceso de negociación “atascado”, no perdiendo más tiempo y solicitando un cuarto intermedio para pensar y evaluar nuevas alternativas. 9. Realizar una adecuada preparación previa La negociación exitosa implica una preparación previa responsable y, en lo posible, exhaustiva, anticipando las necesidades y fuentes de poder propias y las de la otra parte, y planeando una adecuada estrategia de concesiones y de la información que se compartirá. 10. Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo aprendido Además de considerar el resultado que se obtuvo, se puede preguntar si una negociación determinada fue mejor que la propia MAAN. En caso negativo, significa que se perdió la objetividad en busca de cerrar algún acuerdo. ¿Se mejoró la relación con la otra parte? ¿Cómo se desarrollaría una negociación futura con ella? ¿Se sentaron bases para una relación estable? ¿Se logró un resultado permanente y práctico? ¿Se capitalizaron conocimientos útiles con esa negociación? ¿Se cubrieron las necesidades de ambas partes? ¿Están ambas partes satisfechas?

Negociación Acuerdo Acuerdo parcial Tregua =><Desacuerdo Otro conflicto

§  El comienzo crea el clima.

§  Las malas noticias no deben darse al comienzo pero tampoco dejarse para el final ni tratar de “endulzarlas”.

§  No comience directamente con su punto de vista, ni vaya directo al problema para no poner al otro a la defensiva.

§  Una forma alternativa de comenzar es hablar como un “tercero” que resume las historias.

§  Use y exija criterios objetivos.

§  Refiérase al problema que al “culpable”.

§  Cense y maneje las emociones. No reaccione con estallidos.

§  Hable para que lo entiendan. Piense que todo lo que comunique tiene que tener un propósito.

§  Separe las sesiones creativas, de las evaluativas y de las decisivas.

§  Fracciones problemas complejos.

§  No conteste todo argumento si no tiene sentido.

§  No amenace.

§  No se “congele” en una posición.

§  Negocie. No debata. §  Cree salidas dignas. §  No plantee la solución

en términos que parezcan órdenes.



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No importa cuál estilo general de negociación tenga, un negociador debe cultivar las siguientes habilidades/características específicas: §  Asertividad §  Empatía §  Flexibilidad §  Habilidades sociales e intuición §  Valores éticos, moral.

Habilidades



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Habilidades

http://www.psicoactiva.com/tests/asertividad.htm

Asertividad

Discusión sobre cómo nos sentimos en las siguientes situaciones:

§  El mesero no te sirve lo que pediste y tú no le reclamas. §  Te resulta incómodo no dar propina en un local donde te

atendieron mal. §  Te da miedo dar tu punto de vista a un grupo que opina lo

contrario de ti. §  A veces terminas comprando algo que no necesitas solo porque el

vendedor es muy insistente y no sabes cómo decir no.



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La asertividad ayuda a las personas a expresar sus

necesidades en una forma que es aceptable para otros.

Habilidades

La asertividad le permite a la persona actuar según sus intereses

más importantes, pero reconociendo su responsabilidad

por las consecuencias que resulten de la expresión de sus

sentimientos

Es un comportamiento comunicacional de no

agresión pero tampoco de sometimiento.

Asertividad

Requiere convicción, congruencia, claridad,

autoconfianza.



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Habilidades Asertividad

§  Lenguaje corporal §  Mantener contacto visual §  Posición erguida §  Gestualidad apropiada

§  Manejo del tono §  Claro, audible y firme §  Sin lamentos ni quejoso

§  Técnicas §  Disco rayado (repita y repita con tranquilidad su punto de vista, si es necesario) §  Incitación (a la crítica para obtener información) §  Claudicación simulada (puede admitir un argumento sin aceptar cambiar su punto). §  Monosilábica (responda a las provocaciones lacónicamente). §  Ironía (algo de humor negro frente a la hostilidad). §  Aplazamiento (no responda hasta que no esté listo).



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Habilidades Asertividad Para aumentar la asertividad, la claridad del argumento y la firmeza…

§  Eleve lo particular a lo general. §  Establezca falsas relaciones de

causa-efecto. §  Confunda la premisa con la

conclusión. §  Confunda el problema con la

solución. §  Use vaguedades y abstracciones. §  Se extienda demasiado ni abuse de

las oraciones compuestas. §  No abuse de los adverbios ni de los

adjetivos. §  Se exceda en el flujo de

información pues aumenta la confusión.

§  Apele a los números, a los hechos.

§  Escoja verbos activos y conjúguelos en tiempos simples.

§  Prefiera la argumentación positiva en lugar de la negativa.



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El arte de la argumentación:

La argumentación es un proceso discursivo desarrollado con la finalidad de lograr la aceptación o rechazo por parte del destinatario de la validez o invalidez de una afirmación. Un argumento puede ser válido pero no veraz. Hay argumentos aparentemente correctos pero esencialmente falsos: falacias.

§  Exposición de la tesis. §  Argumentación. §  Conclusión.

Habilidades Asertividad

[email protected] 27 27

06/2013


Habilidades Empatía

Discusión sobre cómo nos sentimos en las siguientes situaciones: §  Enseguida me doy cuenta cuando alguien se molesta por algo. §  Capto fácilmente si a alguien le aburre o le interesa lo que estoy

diciendo. §  Me doy cuenta de que molesto incluso si la otra persona no me lo

dice. §  No sé porqué algo tan sencillo los demás no me lo entienden. §  No es que yo sea maleducado o agresivo, lo que pasa es soy muy

sincero y directo. §  Se molestan con mis bromas y chistes, es que no tienen sentido

del humor.

http://espectroautista.info/tests/espectro-autista/adultos/EQ



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Ponernos en los zapatos del otro

Habilidades

Va más allá de la solidaridad, la compasión, porque no es un

sentimiento nacido unilateralmente sino como

respuesta a habernos metido en la piel del otro.

Es una conducta comunicacional conocida a

veces como inteligencia interpersonal para percibir lo que el otro puede sentir

Empatía

Empatía para ver como ve el otro Empatía para sentir como el otro



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Habilidades Empatía

§  Escuchar §  El que escucha más de lo que habla, tiene más información de su

contraparte. §  Controle el deseo de interrumpir. No se desespere con los detalles,

concéntrese en el mapa general. §  Muestre interés, anime con preguntas, la más importante de ellas:

¿Porqué? §  Parafrasee.

§  Practicar §  La empatía es un deporte de contacto.



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Habilidades Flexibilidad

Discusión sobre cómo nos sentimos en las siguientes situaciones: §  Por principio, eso no es negociable. §  Esta es mi última palabra. §  No negocio bajo presión. §  A mí no me amenace, porque me paro de la mesa. §  Es esto, lo toma o lo deja.



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Solo improvisan bien los que tienen una rutina ensayada.

Hay que practicar para parecer espontáneo

Habilidades

Los negociadores requieren habilidad para ajustarse momento

a momento

No importa cuán bien planeada está la negociación,

es imposible predecir con exactitud lo que la

contraparte dirá o hará

Flexibilidad

Adáptese, pero sin parecer inseguro o debilitar su

posición



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Habilidades Flexibilidad

§  No suponga que el pastel es fijo §  Es la primera suposición que se hace, lo que lleva a negociaciones

competitivas

§  Administre las concesiones que planeó §  Sincronía. §  Cesión por cesión §  Adrenalina del acuerdo

§  Frente a un bloqueo, cambie. §  Espacio §  Tiempo §  Personas §  Tema



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Habilidades Sociales

Discusión sobre cómo nos sentimos en las siguientes situaciones: §  Después de los insultos, ya no hay caso. §  Le tengo pavor ¿cómo voy a negociar así? §  Es una persona manipuladora, ni de riesgos negocio con ella. §  Es un hampón. Ni la mano le doy. §  No puedo hablar de eso sin llorar.



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Cortesía de nivelación


Inspirar confianza, lo que depende de la

cultura, del género, de la edad, entre otros aspectos.

Romper el hielo. Tener sentido del humor.

Manejo constructivo de las emociones.

Conocer y controlar las propias emociones y saber canalizar las de los demás.

Conocer las motivaciones clave de las personas: § Aprecio/afecto/reconocimiento § Afiliación/trato aliado vs. oponente § Autonomía/restricción §  Status/merecimiento § Roles que se juegan: ¿personales?

¿corporativos?



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Conflicto emocional Conflicto sustancial

Negociación basada en posturas.

Negociación basada en intereses.

§  Movimientos mecánicos. §  Los negociadores están “anclados”. §  Buscan respuestas “correctas”. §  Se quiere “ganar”, no resolver el conflicto.

§  Cada movimiento tiene una razón. §  Lo que importa no es lo que se quiere sino

porqué se lo quiere. §  Se intenta preservar la relación.




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§  Si bien las posturas son comportamientos que se producen como consecuencia de las emociones, se pueden modificar a voluntad. §  Es mejor explicitar la emoción §  Posibilitar el desahogo §  Evitar a toda costa el estallido emocional

§  Las posturas pueden ser fingidas = tácticas §  Hay que desactivarlas. §  Hay que saberlas usar en las primeras etapas del proceso.

§  Las posturas fingidas = tácticas se usan para modificar: §  Espacio §  Tiempo §  Personas §  Tema



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Habilidades Valores éticos, moral

Discusión sobre el dilema clásico del tren: Imaginemos una vía por la que circula un tren. Al final de esa vía hay una bifurcación regulada por un cambio de agujas en el que nos encontramos nosotros. Es decir, tenemos el poder de decidir si el tren sigue por su vía o toma otra. Pues bien, en la vía del tren hay cinco personas atadas a los rieles, de tal modo que el tren se dirige hacia ellas con un final previsiblemente trágico. Sin embargo, nosotros podemos evitar esa tragedia dirigiendo el tren por la otra vía activando el cambio de agujas. El problema es que en la otra vía hay una persona atada. Las preguntas: ¿activarás el cambio de agujas con lo cual morirá una persona para salvar a cinco? ¿o no harás nada y dejarás morir a cinco pero salvando a una?

Variante: Análisis de las respuestas Diferencia en la intención

Principios



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Habilidades Valores éticos, moral

§  Establezca sus estándares personales §  ¿Está bien mentir, fingir?

§  Aunque negocie con un grupo, individualice a su contraparte. §  Eso minimiza la posibilidad del engaño.



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Recomendación bibliográfica

www.pon.harvard.edu

Gracias [email protected]



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