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Gerencia de Operaciones y ProcesosUniversidad Tecnológica del CentroLicenciatura en Ciencias Administrativas y Gerenciales
Gerencia de Operaciones y ProcesosSesión Número 2
Estrategia de las Operaciones
Prof: Hugo Pérez Bonetti
04/02/2012
Nuestra herramienta más eficaz es el pensamiento gerencial… Nuestro recurso más preciado es la gente…
Gerencia de Operaciones y Procesos
2Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Contenido Sesión Nro. 2
•Conceptos básicos•Orígenes y evolución•Definición de la Dirección Estratégica•Ámbito de aplicación•Proceso de Dirección Estratégica •Desarrollo de Estrategias•Competitividad•Productividad•Responsabilidad Social•Objetivos de las Operaciones
Gerencia de Operaciones y Procesos
3Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Estratégica de las Operaciones
Algunos conceptos claves:
• ¿Qué se entiende por estrategia?
Dinámica de aprendizaje Nro. 1:
Gerencia de Operaciones y Procesos
4Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Definición y origen de la palabra estrategia
La palabra estrategia, proviene del griegoStrategía, que puede traducirse como El Arte delGeneral.
Es el arte de emplear “batallas” para conseguir losobjetivos de la “guerra”.
La estrategia establece un plan de guerra, traza uncurso de campañas, y regula cada una de lasbatallas a pelear en cada campaña
Lectura Recomendada: “El Arte de la Guerra”
Gerencia de Operaciones y Procesos
5Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
La Dirección Estratégica en las empresas
Es el proceso de análisis, planificación,ejecución y control de las acciones a acometeren el presente para situar a la organización enposición adecuada para competir con ventajaen el futuro.
Gerencia de Operaciones y Procesos
6Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
La Planeación Estratégica en las empresas
Proceso de reflexión aplicado a la actualmisión de la empresa y a las actualescondiciones del medio donde ésta opera. Las decisiones actuales, se basan en
resultados futuros. Requiere articulación de procesos y
estructuras dentro de la organización.
Gerencia de Operaciones y Procesos
7Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Estratégica de las Operaciones
• ¿A qué preguntas busca dar respuesta una empresa a través de la Planificación Estratégica?
Dinámica de aprendizaje Nro. 2:
Gerencia de Operaciones y Procesos
8Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
¿Qué preguntas responde la Dirección Estratégica?
¿Dónde estamos?
¿Dónde queremos llegar?
¿Cómo llegaremos allí?
Gerencia de Operaciones y Procesos
9Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Origen de la Estrategia de Operaciones
Durante muchos años, los objetivos operacionales de lasempresas, se limitaban únicamente a reducción de costos,mayor rentabilidad y productividad de la mano de obra.
Entre las décadas de los 70 y 80 el “Milagro Japonés”, llenóal mercado de productos de alta calidad y de costo muy bajo.
Las empresas Occidentales empezaron a tratar de entenderlas claves del éxito de los Japoneses.
La clave era una gestión eficiente e integral de lasoperaciones (Just in Time, Calidad Total, etc.).
Gerencia de Operaciones y Procesos
10Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaMISION
Análisis Interno
Análisis ExternoFODA
Ejes Estratégicos
Objetivos Estratégicos
Planes
Implementación
Control y Seguimiento
Planificación Estratégica
Análisis Estratégicos
1
2
3
Planificación de operaciones
Gerencia de Operaciones y Procesos
11Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección Estratégica1 Definición de una Misión
Define la razón de ser de la empresa, por lo que es esencialpara la definición operacional de la misma. Debe responder auna pregunta básica: ¿Para qué estamos en el negocio?.
Debe indicar el campo de actividad del negocio y los valoreseconómicos y éticos (calidad, innovación, protección de lanaturaleza, capital humano, etc.). Su redacción debe apuntara necesidades genéricas a satisfacer y no redactarse entérminos específicos de gama de productos y tecnologías (yaque esto limitaría las posibilidades de crecimiento yadaptación a cambios del entorno)
Gerencia de Operaciones y Procesos
12Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección Estratégica1 Definición de una Misión
“ Somos un grupo de empresas dedicadas a la confitería, conespíritu innovador y vocación universal. Queremos seguirpotenciando el liderazgo mundial de nuestras marcas,creando productos de alta calidad y que superen lasexpectativas de nuestros clientes, diferenciándonos denuestros competidores. Para ello fomentamos: el orgullo depertenencia a través del desarrollo constante de nuestroequipo humano, la ética en el comportamiento, la pasión porsatisfacer al cliente, la cultura de la calidad, el aporte debeneficios a la comunidad y la protección del ambiente”.
Gerencia de Operaciones y Procesos
13Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección Estratégica2 Análisis Estratégico
Análisis FODA:Consiste en el análisis de los factores del entorno interno y externo queafectan las operaciones del negocio. Para ello se aplica un análisis FODA,el cual busca determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades yamenazas.
•Fortalezas: Aspectos donde la empresa tiene un excelente desempeño.•Oportunidades: Aspectos donde la empresa tiene la posibilidad dedesarrollar más fortalezas.•Debilidades: Aspectos donde la empresa tiene un mal desempeño.•Amenazas: Aspectos que pueden ser considerados como potencialesdebilidades.
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14Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección Estratégica
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Valoración del Factor
Importancia1;0
2;0
3;0
4;0
5;0
1;0 2;0 3;0 4;0 5;0
Herramientas Tec.
Sinergias.
Ctrl y Seg Comunicación clientes
Conocimiento Serv por Clientes
Inducción a personal
Inducción a ingresos
Rapidez ServUso herramientas Calidad
Implementación Procedimientos
Implicación y compromiso niveles aprobadores
Auditorías Internas de Procesos
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Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección Estratégica3 Planificación Estratégica
Ejes Estratégicos: Son “pilares” principales de actuación que apuntan alos objetivos estratégicos. Dentro de cada eje estratégico pueden habervarios objetivos. Ejemplo: Eficiencia de las Plantas Productivas del grupo.
Objetivos Estratégicos: Expresan de forma clara y cuantificable, lo que laempresa quiere alcanzar para un aspecto determinado. Ejemplo: Reduciren un 20% los consumos de electricidad en la planta de envasado.
Planes: Conjunto de acciones organizadas de forma cronológica y conresponsables asignados, las cuales es preciso acometer en el tiempodefinido para poder dar soporte al cumplimiento de los objetivosplanteados. Ejemplo: Plan de producción, plan de mantenimiento, plan deformación, plan de reemplazo de equipos, etc.
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16Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaNiveles de Planificación en la Dirección Estratégica
Dependiendo del tipo de empresa y su estructura organizativa, puedenhaber diversos niveles de planificación:
-Corporativa o Global: De la alta dirección, define en qué negocios se va acompetir-Estratégica del Negocio: Corresponde a la dirección de cada una de lasunidades de negocio de una corporación-Funcional o por Área: Corresponde a cada director o gerente de área odepartamento (Mercadeo, Producción, RRHH, etc.)
Gerencia de Operaciones y Procesos
17Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaNiveles de Planificación de las Operaciones
Plan Estratégico de Operaciones
(LARGO PLAZO)
Planificación Táctica
(6 a 18 meses)
Planificación Operativa
(CORTO PLAZO)
• Business Plan
• Planes Estratégicos
• Plan de desarrollo para todos
los productos de la empresa
• Plan agregado de producción
• Planificación de la demanda
• …
• Programación de producción
semanal o meses
• Objetivos de Producción
• Programación de materiales
• Programación de operaciones
• Programación del
mantenimiento
• Programación de pedidos
• …
Objetivos Estratégicos
Objetivos Estratégicos por Área
Objetivos Operativos por Área
Indicadores
OPERACIONES COTIDIANAS
Indicadores
OPERACIONESORGANIZACIÓN
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18Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaEstrategia de Operaciones
La estrategia de operaciones, define la forma en que ladirección de operaciones, va a contribuir a alcanzar losobjetivos emanados del plan estratégico de la empresa deforma productiva y desarrollando ventajas competitivas enlos mercados.
Para lograr estos objetivos, la estrategia de operaciones debeasignar y administrar recursos para los distintosprocesos, funciones, productos y servicios de la empresa, ytomar una serie de decisiones claves.
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19Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaPlaneación de las operaciones
Plan Estratégico
Elecciones
Gerente de
Operaciones
Instalaciones
Capacidad agregada
Selección del proceso
Integración de procesos
operacionales
Interrelación con otras áreas
funcionales
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
Gerencia de Operaciones y Procesos
20Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaLa Competitividad y su influencia en las operaciones
Capacidad de una empresa, país o región para competir en industrias ysectores específicos elevando su posición competitiva en ellos a través deltiempo (Porter).
Son las ventajas relativas en relación a los demás
Capacidad de competir eficazmente en los mercadosinternacionales, incrementando al mismo tiempo los ingresos reales: ya nose da en los mercados locales sino en el mundo completo (efecto de laglobalización). Las nuevas barreras no son arancelarias sino tecnológicas, decalidad, sanitarias, ambientales o de habilidades.
Gerencia de Operaciones y Procesos
21Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaLa Competitividad y su influencia en las operaciones
Factores que debes ser tomados en cuenta a la hora de analizar el entornocompetitivo actual:
Competencia Globalizada: Menores costos logísticos, más información ymenores barreras de entrada Nuevas prioridades competitivas: Rapidez de entrega, flexibilidad, calidad,etc. Integración de Proveedores y Clientes: Trabajo en relación ganar-ganar y enforma conjunta en torno a la producción de un bien o servicio Expansión tecnológica: Más tecnología a la disposición de todos para elaumento de la eficiencia Responsabilidad Social de la Empresas: Aspectos ecológicos, éticos ysociales relacionados con la actividad de la empresa.
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22Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaLa Competitividad y su influencia en las operaciones (Cont.)
Crecimiento continuo del sector servicios: Se hace más importante elservicio que acompaña a un producto, el servicio post-venta. Son muchas máslas empresas de servicios que trabajan para empresas de manufactura. Escasez de recursos productivos: Muchas de las materias primas básicas, seestán haciendo más escazas y costosas en el tiempo. Hay que buscarmateriales alternativos. Gestión del Conocimiento: Se hace clave el aprendizaje corporativo, elcapital intelectual y la gestión efectiva del conocimiento de forma continua.
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23Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaVentajas Comparativas y Ventajas Competitivas
Ventaja Comparativa: Ventaja que radica en la capacidad quetiene un país o una empresa para producir un bien o servicio a uncosto menor que el de su competidor. Estas ventajas se sustentanen el costo de los insumos, la mano de obra y el capital.
Ventaja Competitiva: Ventaja que radica en la capacidad quetiene un país o una empresa para transformar los insumos através de procesos y tecnologías eficientes y sofisticadas paraobtener productos o servicios que maximicen su utilidad y portanto sean competitivos.
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24Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaBenchmarking
Es un proceso que permite a las organizaciones, compararse entérminos de procesos, estrategias, estructura, resultados, etc. conotras empresas competidoras, la mejor empresa del sector, o elestándar de la industria.
Las empresas no sólo se comparan con sus propiosresultados, sino que para algunas áreas estratégicas establecen“Benchmarks” de referencia obtenidos del desempeño de otrasempresas.
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25Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaVentajas Comparativas y Ventajas Competitivas
BIEN O SERVICIO COMPETITIVO
-Bajo costo de mano de obra- Poca calificación y formación
-Innovación en los procesos- Mano de obra calificada
- Formación constante- Eficiencia en el uso de factores de producción
PASADO
PRESENTE Y FUTURO
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26Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Estratégica de las Operaciones
Individual para realizar en clase:
• ¿Cuál es la importancia que tiene el proceso de planificación estratégica para la gerencia de operaciones? De alguno ejemplos que sustenten su respuesta
Dinámica de aprendizaje:
Gerencia de Operaciones y Procesos
27Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección Estratégica
Ventaja Competitiva: Video sobre técnica japonesa para dobla una camiseta
Gerencia de Operaciones y Procesos
28Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Estratégica de las Operaciones
Algunos conceptos claves:
• ¿Qué es la productividad?• ¿Cómo se mide?
Dinámica de aprendizaje Nro. 3:
Gerencia de Operaciones y Procesos
29Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaLa Productividad como base para la gestión de operaciones
El objetivo tradicional de las operaciones, desdeprincipios del siglo XX, ha sido incrementar laproductividad en el trabajo como vía principal para medirla eficiencia en la función de producción.
La productividad consiste en la relación entre laproducción de un período y la cantidad de recursosconsumidos para poder alcanzarla.
Se trata de un concepto de carácter técnico, nofinanciero, por lo que debe medirse en unidades físicas.
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30Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaOpciones para la mejora de la productividad
1. Reducir los inputs mientras los outputspermanecen constantes
2. Aumentar los outputs mientras los inputspermanecen constantes
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31Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección Estratégica¿Cómo estudiar la productividad?
Productividad Global: Se aplica con el objeto de conocerla productividad de toda la empresa, y se define como elcociente entre la producción total de toda la empresa(todos sus productos o SKU) y la totalidad de factoresempleados para su obtención.
Para su cálculo, tanto la producción como el consumos defactores se valoran en unidades monetarias. Y dado quela productividad es un concepto técnico, no se toman encuenta las variaciones de precios que ocurran de unperíodo a otro.
Gerencia de Operaciones y Procesos
32Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección Estratégica¿Cómo estudiar la productividad?
Productividad Parcial: Cuando queremos estudiar la evoluciónde la productividad con respecto a un factor específico; esdecir, su comportamiento en el tiempo entre un periodo Po yun P1, debemos suponer que el resto de los factorespermanecen iguales (ceteris paribus). Por ejemplo: estudiar laproductividad de los operarios (Eficiencia de la mano de obra)de un año a otro habiendo ocurrido una reducción de personal.
La productividad es una medida relativa, por lo que para darlesignificancia debe ser comparada con la de un competidor ocon la de otro período de tiempo.
Gerencia de Operaciones y Procesos
33Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaEjemplo de cálculo de productividad parcial
La empresa XYZ, tenía el año pasado 50 trabajadores, cada uno de loscuales trabajó 1.760 horas, lográndose una producción de 440.000unidades. Para el año siguiente, la plantilla se redujo a 25empleados, se trabajo la misma cantidad de horas y se logró unaproducción de 528.000 unidades. ¿Cuál es la productividad de su manode obra?
Po=Producción
Horas Hombre Trabajadas
Po=440.000
1.760 x 50
Po= 5 Unidades/hora
Año Base
P1=Producción
Horas Hombre Trabajadas
P1=528.000
1.760 x 25
P1= 12 Unidades/hora
Año Siguiente
Incremento
de 140% en
la
productividad
Gerencia de Operaciones y Procesos
34Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaEjemplo de cálculo de productividad global
La empresa XYZ, usa los factores de producción A, B y C, paraproducir los productos X, Y y Z. En la siguiente tabla, se recogen,en unidades físicas y unidades monetarias, las cantidadeselaboradas de los tres productos y las cantidades empleadas delos tres factores en dos años consecutivos. Se desea conocer elÍndice y la Tasa de Productividad Global que miden la evoluciónde la productividad de esta empresa en los dos años
Gerencia de Operaciones y Procesos
35Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaEjemplo de cálculo de productividad global
FACTORES Y PRODUCTOS
AÑO 0 AÑO 1
Unidades $ Unidades $
Factor A 100 1000 150 15000
Factor B 110 2200 120 20000
Factor C 200 6000 190 8000
Producto X 200 8000 210 9000
Producto Y 250 7500 240 7500
Producto Z 400 16000 500 24000
Po=200 (8000/200) + 250 (7500/250) + 400 (1600/400)
100 (1000/100) + 110 (2200/100) + 200 (6000/200)
Po=31500
9200= 3,4239
P1=210 (8000/200) + 240 (7500/250) + 500 (1600/400)
150 (1000/100) + 120 (2200/100) + 190 (6000/200)
P1=31500
9200= 3,7083
IPG= 3,7083/3,4239 = 1,0830 = 108,30%
TPG= IPG -1 = 0,0830 = 8,3 %
Gerencia de Operaciones y Procesos
36Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaEjercicio de cálculo de Productividad para realizar en clase
Un pequeño restaurante atendió en promedio 224 clientes por día durante el añoanterior. La jornada laboral completa es de 8 horas. El restaurante tiene en total 3empleados.
1) ¿Cuál es la productividad promedio de este restaurante?
El día martes de esta semana, se atendieron 264 clientes y trabajó todo el personal. Eldía miércoles se atendieron 232 clientes y trabajaron dos empleados jornada completay uno media jornada
2) ¿Cuál es la productividad del martes y la del miércoles? ¿A qué conclusiones llega alcomparar esos resultados con la productividad promedio del restaurante?
Gerencia de Operaciones y Procesos
38Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Proceso de Dirección EstratégicaGrupo de decisiones principales de la Gerencia de Operaciones
Selección del diseño del producto o servicio Planificar la estructura del proceso de fabricación Seleccionar las tecnologías de producción a emplear Determinar la capacidad óptima para las instalaciones Seleccionar la localización más adecuada para cada instalación Determinar la distribución en planta más adecuada Gestionar los RRHH y diseñar puestos de trabajo Gestionar la calidad de productos y servicios Determinar la política de inventarios de la organización Establecer una estrategia de aprovisionamiento Establecer planes de mantenimiento adecuados
Gerencia de Operaciones y Procesos
39Prof. Hugo Pérez Bonetti
Gerencia de Operaciones y Procesos04/02/2012
Estratégica de las Operaciones
Caso: DOGI INTERNATIONAL FABRICS
• Realizar el análisis FODA actual de la empresa• Identifica las principales prioridades competitivasde la organización• ¿Cómo describirías la estrategia global del grupoDOGI?
Actividad para la próxima clase a realizar en grupos de
máximo 5 personas: