Gerência de Projeto

Qualidade de Software - FURB

Gerência de Projeto

“ Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com o intuito de atender ou exceder a expectativa do cliente do projeto”

Project Management Institute (PMI), 1996


Atividades da Gerência

• Planejar: decidir antecipadamente o que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve fazer;

• Organizar: definir uma estrutura organizacional, eficiente e eficaz, que facilite a execução das atividades do projeto, que estabeleça autoridades e defina responsabilidades para as atividades;


Atividades da Gerência• Selecionar pessoas: selecionar, treinar e

desenvolver pessoas para ocupar os cargos definidos na estrutura organizacional;

• Dirigir: executar atividades que motivem as pessoas a executar as tarefas definidas;

• Controlar: garantir que a execução do projeto ocorra conforme o planejado. Medir desempenho e resultados. Definir ações corretivas.


Conceito de Gerência

“Gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar as atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria” - Koontz, 1980.


Modelo de Gerência - Joiner

• Camadas da engenharia de software - PRESSMAN

• Teoria W - BOEHM

• Qualidade, Abordagem Científica e Equipe Coesa

• Mudar e Aprimorar

• Gerenciar novos conhecimentos


Vértices do Modelo - Joiner

• Qualidade do Software definida pelo cliente: aquilo que o cliente espera, valoriza e pelo que está disposto a pagar;

• Abordagem Científica: processos racionais e controláveis, métodos eficazes e ferramentas adequadas, conforme proposto por Pressman;


Vértices do Modelo - Joiner

• Equipe Coesa: identidade própria, que conhece, entende e luta pelas metas e objetivos do projeto, no qual agem no sentido de criar situações em que todos ganham, evitando situações em que todos perdem ou em que alguns perdem e outros ganham - proposto pela Teoria -W


Utilização do Modelo• Analisar uma determinada situação;

• Verificar em conjunto com a equipe se ela contribui para aprimorar um ou mais vértices;

• Situações que trazem aprimoramentos são aceitas e incentivadas;

• Situações que prejudiquem algum vértice ou que nada aprimoram são rejeitadas.


Alerta • Oportunidade de atualização tecnológica• Aprimorar permanentemente e por muito tempo,

sem inovar pode levar a organização a uma situação de desvantagem;

• Deve-se procurar identificar oportunidades de inovação na qualidade, na abordagem científica utilizada e na maneira de aumentar a coesão da equipe para obter e manter um diferencial competitivo.


Práticas Gerencias

• Seleção e adaptação do processo de desenvolvimento em função das características:

• da organização;

• da aplicação;

• dos usuários;

• dos recursos disponíveis;

• da equipe do projeto


Processos modernos - Jacobson

• Abordagens Iterativas, incrementais e centradas na arquitetura do software e em casos de uso;

• Necessidade das organizações responderem com rapidez às mudanças ambientais;

• velocidade, qualidade e custo


Abordagem Incremental

• Deve-se liberar o mais cedo possível versões operacionais da aplicação capazes de agregar valor ao negócio;

• Objetivos de Negócios e princípio de Pareto (80 % do objetivo é normalmente atingido com 20 % de esforço necessário)


Atividades Previstas• Identificar e relacionar os requisitos;

• Identificar objetivos de negócios que se deseja atingir - vantagens competitivas, diferenciais estratégicos, aumento da eficiência ou da eficácia organizacional;

• Estimar o tempo adequado ao mercado para entrada em operação da versão do sistema;

• Selecionar os requisitos que devem estar presentes na versão do sistema - Pareto


Práticas nas Versões do Sistema

• As atividades previstas no cronograma devem ser detalhadas para permitir o acompanhamento do progresso e detectar eventuais atrasos de apenas um dia;

• Reuniões de acompanhamento do projeto devem ser realizadas semanalmente e em um dia fixo da semana para que as pessoas possam se programar - Lista de Verificação


Práticas nas Versões do Sistema• Reuniões de Avaliação visam identificar

problemas e não resolvê-los;

• Metas motivam mais do que prazos;

• Analistas e programadores devem avaliar o risco de perder o trabalho que estão realizando a cada instante;

• Contabilizar os tempos da empresa que influenciam no cronograma do projeto e que estão fora do controle do gerente


Práticas nas Versões do Sistema• Lembrar que de 80% a 96% dos problemas que

ocorrem nos projetos decorrem de falhas no processo e não nos analistas ou programadores - Só podem ser eliminados pelo gerente;

• Implantação de sistemas deve ser administrada como processo de mudança;

• Realizar desenvolvimento centrados em componentes - apoiados por ferramentas


Gerência - Conclusão

• Gerenciar é fazer dar certo !

• Alcançar resultados esperados, nos prazos e custos previstos deve ser a preocupação de todo gerente;

• Não basta o uso de métodos e ferramentas !

• O gerente necessita desenvolver características de liderança, capazes de motivar as pessoas a realizar suas atividades


Normas Relacionadas

• ISO/IEC 12207 - Processo de Gerência;

• ISO/IEC 15504 - Processos de Gerência ;

• Áreas de Gerência do PMBOK - PMI (Guia para gestão de projetos)


Grupos de processos - PMBOK

• Processos de iniciação: reconhecimento de que o projeto deve ser iniciado ou uma de suas fases, sendo isto feito através de uma autorização de início;

• Processos de planejamento: desenvolvimento e manutenção de uma esquema de trabalho para o acompanhamento das demandas da organização



• Processos de execução: coordenação de pessoal e de recursos designados para a execução das atividades do projeto;

• Processos de controle: validação dos objetivos alcançados pelo projeto, através da monitoração e medida do progresso das atividades, com a aplicação de medidas corretivas, quando for necessário;



• Processos de finalização: aceitação formal dos produtos gerados pelo projeto ou suas fases, e encerramento desse projeto ouo suas fases.

• Os cinco grupos de processos estão ligados entre si pelo resultado que produzem. O produto de saída de um grupo torna-se produto de entrada para outro grupo.


Estrutura das Áreas de Gerência - PMBOK

• Gerência da Integração: abrange os processos que asseguram que os diversos elementos do projeto sejam coordenados apropriadamente;

• Gerência do Escopo: cobre o trabalho a ser realizado ao longo do ciclo de vida do produto, para a obtenção dos resultados do projeto - intermediários ou finais



• Gerência do Prazo: inclui processos necessários a conclusão do projeto em conformidade com os prazos definidos;

• Gerência de Custos: envolve os processos que garantem que o projeto seja concluído em conformidade com o orçamento definido e seja aprovado;



• Gerência da Qualidade: constituída dos processos que garantem que o projeto atenda as necessidades de seus clientes e intervenientes, utilizando métricas de produtividade e de qualidade;

• Gerência de Recursos Humanos:descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto



• Gerência de Comunicação: contém os processos para a geração, obtenção distribuição, arquivamento e transferência de informações necessárias no contexto do projeto. Enviar e receber informações na linguagem do projeto;



• Gerência de Riscos: contém os processos relacionados a identificação e quantificação, análise e respostas aos riscos em projetos

• Gerência de Suprimentos / Aquisições: descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto


Gerência da Integração

• Desenvolvimento do plano do projeto

• Execução do plano do projeto

• Controle das mudanças no projeto


Gerência do Escopo

• Inicialização

• Definição do escopo

• Detalhamento do escopo

• Verificação do escopo

• Controle das mudanças no escopo


Gerência do Prazo

• Definição das atividades

• Seqüenciamento das atividades

• Estimativas de duração das atividade

• Desenvolvimento do cronograma

• Controle do cronograma


Gerência de Custos

• Planejamento de recursos

• Estimativa de custos

• Orçamento dos custos

• Controle de custos


Gerência da Qualidade

• Planejamento da qualidade

• Garantia da qualidade

• Controle da qualidade


Gerência de Recursos Humanos

• Planejamento da organização do projeto

• Identificação e Mobilização de pessoal

• Desenvolvimento da equipe do projeto


Gerência de Comunicação

• Planejamento da comunicação

• Disponibilização da informação

• Comunicação do desempenho

• Fechamento administrativo


Gerência de Riscos

• Identificação do risco

• Avaliação do risco

• Atuação quanto aos riscos

• Controle das respostas ao risco


Gerência de Suprimentos / Aquisições

• Planejamento de suprimentos

• Planejamento de compras

• Identificação de fornecedores

• Seleção de fornecedores

• Administração de contratos

• Encerramento do contrato

Documents

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