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ere com sucesso at ~ conclusao

um projeto

Aprenda \iP oramento e

para dicas de especl

carreira de TI

no sal atrasos

Joseph Phillips

GERNCIA de PROJETOS de TECNOLOGIA

-da INFORMAAO No caminho certo, do in cio ao fim Consultoria Editorial lorenlo Ridolfi

Srgio Colther ProfeS5Of d:J Dep.:rtamento de 1nf00m!ica PUC,,",

Traduo Ana BeatrizTavares Daniela Lacerda QLdity PM TroosIaOOn Sem.:e

~-IT Pro;.a"",""-' T 'ac!uI oLiOlNOCIa

Sumrio

1 Iniciando o projeto . .......... . ........ . .. .. . 1 Obtendo info rm'es sobre o rroj~lo .. . . . .... . . ... . . . ...... .. . . .. 2

Buscando Umn viso ob jcri,.~ ........ .... .. ... . ... .. . .. . . 2 Po~uindo vrias pcrnlnalid"d., ........ .. .. .. .. . .. .. .. ..... S No h ~hernalivas? . . ....... . , .......... . .. ............ 7 Entrevi sT.1n.! " OS gerentes .... . ...... .. . , .. . ..... . .. . ..... 7 Entrevi.tando os u,o:lrios ... .. . .. . .. .. ..... .......... !:I

Definindo a meta do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Criando npeclariva. raw'cis. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . !] Definindo a d"l~ de ,""ch.lslo . . . . . . . . . . . . . . . . II Criando 3 C3rr~ do Projeto . .... ..... . . .... .. .. .... 13 Elementos da cana do projcto .. . . ...... .. ........... 14

P&R l'crgun1auobre o c~ ptul(> .... . .. . . . . . .. ...... . ....... 22 E~c rc{cios sobre o capmlo .... . ....... . .... ... ........ . ... 24 Resposra~ ... . ............ .. .. . .... . .. . . .. .. . . ... .. . ..... 28 Solues do excrcldo ... . ................ . ........ ...... 30

2 Pesquisando o projeto . .... . ....... .. .............. 32 Como pesquisar ........ . .. . ..... . .......... . .. .......... . . . 13

Criando um pl.mo de negcio .. ...... .. ..... . ........... 34 E.labclcccndo a prioridade cmrc os projetos .. . .... . . ..... . ... .. 3'

Obtendo fundo! para o or.anlcmo ............ .. .. . .. . . .... 4 ) Criando u'" "'';lOdo ............ . ..

Criar "",a li,ta de ma rc,,~ . .... . . . ..... . .. ... 45

. .... .. .... ...... 45 Ge ren

X Ge ..... cia de Projetes de T ecnoiccia dl ln!onnate

o principio do "O que cU Von ganhar com is'iO?" ... . ....... .. ..... 65 Model~ ~ ~ presema~o .. ......... . . . .... .. . .... ..... 66 Funjo de um vendedor .. .. . ...... . .. . .. ........ . .. . . 67

Definindo a funo dos geremes .. ... ....... . . ... .. .. 68 Ddega:;o de responsab ilidades ..... .......... . . ...... 68 Concentrando", nOl resuh~dos .... . . . .... . ...... .... . .. 70

hwenlando um kickof( de projeto ....... . . . . ....... . ..... 7 1 Definio do cen;irio ........... .... .. .. ..... 72 Como", encaixam os gcremes ..... . . .......... ... . . 72 Ddiuindo a finalidade . .. . .. .. ...... .. .......... ....... 73

Criando alianas entre 01 gerentes . .. .. . . ... .. .. .. . .. . . .. . ..... 74 Trabalhando juntos . . .. .. .. . . . . .. . . .. .. . ... . . .. .. .. .. 74 Lidando com chdes ruins . . .. . ... . . . . .. .. . .. .. ... .. ... 75 Lidando com chdes bons . . .. . .. .. .. . . ...... . .. . . . . .. . .. 77

l'&/{ Pergunta, s.ob,e o captulo . .. . ...... . .... . .. .. .... . . . . 82 Exerdcios sobre o caplUlo . .. .. . .. . . . ...... . .. . .. ... .. . 84 Respostal; . ... . . . . . ... .. . .. .. .. .. . .. . .. . ... . . . .. .. ... 88 Solues dos exercicios ............ . ... .... .. . ... .. ... 119

4 Criondo O or~omenlo ....... .. .. .. ....... . .. ... ... .. 92 Principios b,icos do oramento . . . ... .. ...... . .. .. .. . .. . .. .. ... . .. 93 Implementando estimati,,>! de CuSto de baixo para cima (ooUom"p) .. .. 94

l'>hrsem de segurana para mudana ........ .. . ..... .. .... ':17 Orpmento oa concluso (B."C - Budgct 3r Complclon) . . .... . .......... ':19 Oramemo b"e zero .... . ..... . .... . ......... . . . ............. .. 100 Determinando aS desp"sas do projeto .. .. . .. . ... . .. . ... . . . . . .. .. .. 101

O custo do. produtos ... . . . . .. . ... . .. .. . . ........ . ...... . Hll Licenciamento do wftw~re ..... . .... . . .. . .. . ............. 103 Tcrceiriza'u ....... . . ...... ............ .. . ..... 104 ESlimando hora, de rr.balho .... . .. . . . .. . .. . .... . ....... lOS

Controlando delpc= orpmcntirias ..... . .... .. ........ 107 PmjelOs desronfTolados .... . .. . .. ... . . ..... ........ ...... . 108 Con trolando ao; dup"$.ls ... . . .. . . . .. .. .. .. . .. .. . .... 109

1' :'.: K Pergumas sob re o uptulo ..... . .. . . . . . .. . .. . .... . ......... lI7 Exerclcios whrc" upfrulo ... ..... .. . ............. .. .. . .... 120 Respostas . .. . .. .. . ......... . .. .. .. .. . .. ... .. ........ ... 124 Solucs do exercicio ......... . .. .......... . .. .. .. ..... 125

5 t.-h:lndo uma eslruturo Clnollit(l do projeto ... . ... . .. . . 128 Defin indo a estrUtura analfliu

Sumrio XI

Criando um~ WBS ...... .... . ..... . ... . . .... . ......... 135 O processo de cria,o de uma WBS ... .. ... .. . .. ...... . .. . ... 136 Ap re"'nlando o Micro",fr Project .. ... . . ... . . , . . .. . . . .... 138

Estabelecendo calendrios realisnI) .... ........ .... . ... 140 Examine Oi produros . .. .. . .. .. . . . . .. ... .. . .. . ..... . ... . 141 Organiza~o da m~o-deobra .. . .. ... .. ...... . ............ 142

Obtendo aprova;:o da gerncia . ...... .. . . . .. . .... . ............ 14.1 Apresentando o projeto para 3 ger~ncia . . .. ... .. . .. .. .. .. . . 14J

Apre~nlJ.lo ii gerencia .......... .. .. ... . . .. .. .. .. 144 Trabalhando com geremes .. .... . ....... .... . .. .. 145

ESTabelecendo canais de comunicao . .. . ... .. .. . .... . . ... . .. . .. . .. 145 1''''-1t Ptrgunuuobre ocaprtulo ................. .. .............. 152

Exerccios .obre o captulo . . .. . .. . . . .. . .. . . .... . .. . .. .. . 155 Rcsposras ....... . ..... .. . .. . . . ... . .. . . . ... 163 Solues dos excrdcios . . . ........... . .......... 165

6 Organizando umll equipe de projeto ...... . ........ 169 Avalia ndo quaJifiC3~ internas . ... . .. . .... . . .. . . .. .. . . .. . . .. 170

A experi,; ncia o melhor termmetro .. .. . .. . .. . . . .. . ....... 170 Avaliao de currfculoH hnbilidades .. . ... ............ 172 Aprender rrabalho :lrduo . .. . . .. .... . . . . .. .... . ..... . .. 172

Mont:lndo uma equipe . . .... ...... ........ .. . .... . . 173 Defioindo a estrutura"" equipe . .. ..... . . . ..... . . .. 174 Ol! J..-tcu nome ~ ....... . .. .. .. . . ... . .. .. .. . .... . .. . . . .. . .. 174 Onde voei mora? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 175 Criando rda, Cs ............ . . ..... . .. 177

Entrevistando candidatos a membros da equipe. . . . . . . . . . . . 178 A n""essidade de entrevistas .... . ...... . .................... 178 Como conduzir entre"ist:ls ..... . ............ .. . .. .. . 179

Gerenciando questcs relativas ~ equipe . .... . .. .. .. . ... .. .. . .. .. .. . 1~0 Gero!ncia de projeto. no uma democracia . ..... .. . . ... .. .. . 18 1 Lidando com diferentes perl-Onalidades ............... 1 HJ U", sua experincia .. . . .. ... . .. . ........ ............ . ..... 185 D;S(:;pliMndo membros da ~qu ipe ..... . .......... . .. 185 Us~ndo .. cur.oi externos........ . .. ........... . ....... 187

Encontr;mdo um ex~eI.nt. forne~.dor de T I . . ... . .. . ... .. ..... 1~7 Enrrcvi w.mdo O fornecedor . . ........................ 189

I'&:R Pcrguntassob reocaprulo ..... . .... . .. .. .. . ... . . ..... . . . .. 1~8 Ex.rdcio~ .obre o U plUlo . . . . .. . .................. 201 Resposlas ........... . . ....... . .... . .. . . .. . ... .. .. . .. 204 Solucs do exerccio . ... .... . .. ... .. . .... ........ . . . .... 206

7 Criando o plllno do proleto . ... . .... . .... . . . ...... 208 Definindo" "onograma do plojCto ............. . .. ..

Projew~ ori.nta

XII Gerinoloria da InlomuJo

Criando um diagrama d~ rede para o prajem ..................... 211 Utilizando o mtodo do diagrama,iio de precedncia .... .. . . .... 213

lmple'ncmando ustrises de projeto . .... .. . .. .. . ... . . . . . . . .. . .. . . . 216 Re~tries de data ......... .. .. .. .. ... . . .. . ... .. . . ..... . .. 216 Remics gerenei"i ..... . ..... . ........ . ...... . . 217

Rc'lri 254 Cakulanllo o nuice de llescmpenho programauo ........ ....... 255 Calculando O ndice d.lle~mpenho a comrlelar ...... .... . 2S5

1'& R Pcrsumassobrc o captulo ................................. 261 Exerccios S(, hre o (ari",lo .............. . ... .. . .. .......... 264

Rcsposl"~s ................... . ....... . .. .. .. .. .......... 270 Soh'cs do exerccio ....... . .. . .... .. ............. ... . 272

9 Revl50ndo O plono do projeto .. ....... . . ...... 274 Ddininll" a !lcce~idad" d. r~ ... so ... .. . .. . ... ....... . .. ..... .. . . 275 Estabde,cndn o control" de m"d~nas .................... ..... 275

lrnpJcto~ da mudana ..... ... .. . .. . ...... .. ... . ... . ..... .. 276 Solicitao llc mud~n3 do projeto . .. .. .. .. .. .. .. . .. . .. . .... 277 Declara';!) de impacto da mudana .. ... . .. .. .. .. . .. ... . .. .. 279 Problema ;11,,,,",0 ao projelO .. ... . ....... . ......... . . ...... 2.80

"

Sumrio XIII

Implememando mudan~5 no projclO ........... . .. . .............. 282 Muda n'ias de for'ias internas .. . ... ! . . .. ... . . . .. ... . ...... 283 Mudanas de fo ras eXlernas .............. ...... 283 Negoci.,,;;o de e.lruluras em ctapas ... . ....... . ... . .. .. .. . 284 Exl"n!;o do tempo para

XIV Go..encia

Surni.ric XV

A Obletlvos do exame IT Proled+ da CompTIAo . .. .. ..... 398 Limites de resposta . ........ . . ......... . 399

Dom!o;u 1.0: Defini , ;!u do escupo ......... . ..... .... . . 399 Dum!n;o 2.0: Planej~memo prelimin~r/planeiamemo do projeto ....... 403

Cria,o de um plano de gcrncia de projctos . . . . ........ .. 404 An.i.li~ de requi.itos . .. .. .. ....... . ... . ... . .. .. ... . .. .. . .. 405 Gercnciamemo de ri!oCos ...................... . . .. 406 Oramemo .... .. . . ....... ........... . .... . ...... 406 Cria,lo de urna programa,"o .. .. .. .. . ... . .... . .. . .. .. .. .. . . 406 Criao de Estruturas Analtica do Projeto (WBSs) .......... -1 07 Estimal\"a ... . .. . .... . ... . ........ . . . .... .. ............. 407 Cria,"o de um plano d. comunica.o .. .. .. . .... . .. . .. . ...... . 408 Organit

Programa de currculo de qualidade autorizado pela Comp TIA A logomarca do programa de currculo de qualidade auto rizado pela CompTIA e o sr:ml5 do."SSt" e de outros materiais como K AutOriz.1dos- do progr:UTlJ significam que, na opinio da CompT IA, esse material de treinamemo trata do comcdo do exame de cenific;\;io relacionado d.1 CompTtA. A CompTIA no revisoll nem aprovou 3 preciso do contedo deste maTerial de treinamenTO e no d nenhuma gar.mria de comercializao ou de adequao para uma determinada final idade. A CompTIA no d g.lTantia de sucesso s pessoas que utilizam qualquer material de treinamento KAutorizadoM ou outro com o objetivo de preparo para a certificao CompllA.

O come,dn d~sle material de rreinamemo (oi criado para o exame l T Pro-ject+ da CompTIA que abrange os obi etivo~ do exame de certificao da CompTIA em \'ignr em abril de 2002.

Como se tornar certificado pela CompTIA: Este matedal de treinamemo pode ajud-lo a se preparar para exames de certifi-Cao relacionados da CompTIA e a se r apro\'ado ndes. A fim de obter clrtifica-o da CompT IA, preciso que v,x: se r~gistT~ para oS exames de certi ficao correspolldentes e llele5 seia aprovado.

Para obter certificao da CompTIA, voc precisa: I. Sclecionar um fornec~dorde exames de cerdfica~o. Pata obter mais infor-

maes, vi si t e h trp:1/ \VW"'. com ptia. O rri c e rti ficJ ti on/l e't _loca ti o n~ . h t m. 2. Regist re-se e progranle um horriu para fazer us exames de certificao da

CompTIA em um local que lhe seja conveniente. J . Lc i~ e assine o Contrato do Candidato, o qual lhe ser apresentado no mo-

mento do exame. O texto do Contrato do Candidato pode .~er lido em www.comptia.orricenification.

". Faa os e"ames de cenifica:io da CompTIA e seja aprovado. Para obter mais informaes sobre:iS certificaes da CompTIA. como s'u

aceitao no setor, benefcios ou notcias sobre prograntas, visi te ","ww.comp-tia. orri cc rti fi c ar i on.

A CompTlA ~ uma associao comercial de tecnologia da informao rrl) ~em intnes>es financeiros. As certificaes da CompTIA so elaboradas por es-pecialistas no assumo do selOr T I. Cada certificao da CompTIA possui forne-cedores ncutros, cobre divcrsas tecnologia5 e reque r demonstrao de capacida-des e conhecimento amplamente exigido pelo setot de TI.

Para entrar em eonrato com a Comp TIA e f3zer perguntas ou comemrios,

Telduncpara + 1 630268181 8. Envie um email p:rra questions@comptia.org.

..

Introduo

G erenciar um projeto no : d ifereme de dirigir um film, treinar uma im-pmtante equipe da hga nacional de beisebol ou voar cm um nibus espa-cial em turno da Lua. t: claro que, se voc estivesse dirigindo um filme, estaria trabalhando om SllperSfllrs. Se eSlives>c treinando uma equipe da liga nacional, nxc poderia ganhar o campeonato. E ~e estive$$(' mando no nibus cspa

XVIII G''''nc;' de Projeto. de Tea>oloP da Infonnaje>

outro. Leiao de Irs para a frente ~ isro lhe for til. Indcp~ndente da ttica da sua leilura, a melhor maneira de aprender fazendo. Faase um grande favor e complete os exerccios do final do captulo - eles o ajudaro a gravar melhor o que foi lido. Se voc fo r inidante em gerncia de projetas, pnxure disutir algu-mas das questes deSTe livro com um gerente de projeto experiente. Quando ter-minar a lei tu ra do livro, ensine para algum o que aprendeu. Afinal, ensinar aprender duas vezes.

Por fim, se quiser discutir algum dos tpicos deste livro, sinta-se 3. "ontade para enviar-me um e-mail. Eu procuro responder a todos. dentro do possvd. Voc pode me encontrar em ilpm@josephphillips.com. Desejo o melhor para a sua carreira e no ~u empenho como gerente de projeto.

Captulo I Iniciando o projeto

OBJETIVOS DO CAPTULO

.. Obtendo informaes sobre o projeto

.. Definindo a metl do projeto

.. Estabelecendo a data de conduso

... Criando o termo de referencia do projeto

.. No campo: entrevista com Ke\ln Kocis P&R Questionrio sobre o captulo ... Exerccios sobre o captulo

Bem-\.jndo ao Ctrllda de Projctos de Tecl/o/ogia de II/formao! Gercllciar projetas de TI diferente de gerenciar qualquer outro projeto com o qual j tenha trabalhado. No mundo da tecnologi:!. da informao, atacamos para to dos os lados: necessidades de negcio que sempre mudam, compatibilidade de hardware, pequenas falhas no software, brechas na segurana e 13rgura dI' banda da rede, isso para n.io citar carreiras, posturas c polticas de administrao.

No ~e assuste! Est;l tambm a funo mais desafiante e empolgame que existe dentro de uma empresa. T udo o que voc fizer aqui inflllenei3r: org::J.niu cs inreiras, ter imp3cIO sobre os lucros e poder impulsiOlmr SlI3 carreira, esti mubr sua confiana e incentivar sua vida daqui p~ra a frente.

A gerncia de projclOs de TI pode ser t:io empolganre como uma excurso para faze r raftillg em guas limpidas ou r-jo penoso como fazer um canal; a ded 530 sua. O que faz a diferena enTre uma excit:l~o e uma dor de dente? Muitas

2 Gerfnco. de Proie"" ele T ecnoIo&ia da InfcnN.jo

coi~a~: lid~r:ma, conhecimento, motivao e, entre outro~ fa!Ore~, uma viso objetiva do que cada projeto produzir, quanto custar e quando se r concludo.

O primeiro captulo ajudar na criao de uma base fone para a gernia de proielO~ de TI bem-sucedidos. Como lUdo o mais no mundo, o planejamemo adequado_ a determinao e a viso so necess,irios para o ,~u ce~o. ProntoS para iniciar esr.1 jornada? Vamos l!

Obtendo informaes sobre o projeto Todo mundo fa la sobre gerncia de projetos, mas o que iWl exatamente? Em algumas empresas, toda tarefa ou atr ibuio considerada um projeto que re-quer uma pe'50aque o gereneie. Pois ent:io: a gerncia de projeto. a capacidade de administrar uma sr ie de tarefas cronolgicas que re~ult:tm em uma meta de-

sej~da. Algllma~ t:lTdas no podem ser concludas at que outms o tenham sido, ao passo que outras tarefas podem ser executadas em paralelo. Algumas tarefas requerem a habilidadc de uma s pessoa, enquanto outras requerem um trabalho em equipe e di"iso de tardas.

A gerncia dc projetos de T I a capacidade de equilibrar dedicao e imple-memao de tecnologia, ao mesmo tempo liderando e inspirando os membros da equipe. daro que a mela da ger~ncia de projetos no :l tecnologia em si, mas um movimemo no St:mido da assistncia ao cliente, da melhor.l na qualidade do proolllo e do aumento nos lucros. Como pode "cr na Figur~ 1- 1, a ger~ncia de projetos um ato de equilbrio de trapezi~ta.

Buscando uma viso objetiva A nbjetividad eSl acima de tudo. Quando lhe for transmitida a dedsode que a sua empresa irnpl~lT1emad alguma nO\'a tecnologia e de que ~er voc o Ilderdes-sa emprei tada. haver: necessidade de uma compreenso dara e completa da fina-lidade du projeto. ProjelOs ambguos so perda de tempo, de talemo ~ de dinhei-ro. Antes du inciu do projetO, voc precisar saber quais resultados exatamente sinalizam a sua roncluso. Um projeto s tem inicio quando ,"oc sabe o que cxa-tameme ele produr.

FI(;U~A I I

Um lfftnte oje projetO ojlt\'e equilibnr a oqulpe tKl\Ok>lI .

, .. ,.

..

Definido o projeto, voc~ predsa da data inicial e da data final darament

4 Gertncia de Projeto. d. Tecnolop d. Inlo~

H sanes do setor ou do governo a serem levadas em conta? D~ntro da sua indstria pod~ haver sanes governam~ntais ou auro-regubdoras que precisar:'io ser consideradas em relao ao projeto. Por e>emplo, em Um am-biente bandrio, h regulamentaes relativas segurana da tecnologia, aos procedi me mos de backup e de recuperao e tolerncia a falhas do hardware implementado. As regulament:l6es do governo variam por setor e, se a sua em-presa for um contratante do governo, h consideraes adicionais para 0$ produ-toS do projero.

o projeto tem um prazo finai ruoivel1 Gr3ndes atualiz.a6es, implememaes de software, desenvolvimento de aplica-es e con"erses do sistema necessitam de temp, dedicao e trabalho em equi-pe. Os projetos que no possuem um prazo final razovel e objetivamente defmi-do precisam de um. Os projetos n:io podem durar para sempre - eles so tempo-

r~riO$. Aceite o trabalho. Faa o trabalho. Satisfaa o II su:irio com produros do rrabalho. f eito isso, o projeto ser:i concludo.

o patrocinador do projeto tem autoridade para "batiz-Io"? A maioria das pessoas ligadas ~ TI detesta plftica, mas todos ns s..1bemos qo~ politicas. interesses pessoais e influncia do deparramento fazem parte de todas as empresas. Certifique-se de que o patrocinador do projeto quem vai inici- lo - >cm ultrapassar os limites. Certifiquese de que esse iud ivlduo tem o, recursos para implerncntlo e Icm o suporte das pessoas no alto do organograma. E faa isso com tOlal conhecimento e ~uporte de gerenciamento.

o projeto tem um compromisso financeiro? Se w>e no ti"cr uma no-,;o dara de um compromisso financeiro para a concluo li;O do projelO, seja muiw cuidadoso. Tecnologia ( usra dinheiro porque gera di -nheiro. A mela de um projeto no mundo corporativo a mesma meta de qual quer empresa: fazer dinheiro ou poupar dinheiro. Um projeto centrado na tec nologia requer um investimento fin.lnceiro cm termos de hardware e software de qualidade e Talemo. Se o projeto que voc estiver gerenciando tiver um oramen to a ser determinado durame a ttajetria, ,(>C.s tem uma lista de objctivos e no um projeto.

Algum mais est trabalhando nisso? Em grandes empresas. f,cil dois projetos concorrerem entre si disputando o mesmo resulrado final. Isso retorna ~ comunicao entre departarnemos, equi-pes c o chefe responsvcl pelas informaes. Em um mundo perfe ito, os projetos de TI cabem deba)(o de 11m guarda-cbu"a, as informaes so abertamente com-partilhadas entre os dep3rram~mos, e lodos trabalham junto. pelo objetj,o co mllrn de uma

Inkionda pn>j~to 5

atravs de um projeto ou de um Escritrio de Gerncia de Programas ou Proje-tos, em que os projetos so monilOrados pda empresa. claro que nem sempre isso acontece. Antesde investir seu tempo, dinheiro e a sua carreira, vod deve fa-zer uma pesquisa inicial para =gumr que esse projeto no est sendo execura-do em ourra pane da empres ... l.

Possuindo vrias personalidades Voc otimista? Pessimista? Realista? Um gerente de projeto precisa ser tudo isso. Voc prcci!a ser otimista para liderar a equipe, gerenciar os recursos e im-plementar a tecnologia de acordo com o plano. Voc precisa ser pessimista, se-ctetamente, daro, porque precisa analisar o pior cenrio para cada implementa-o de tecnologia. Voc~ precisa ser realiSTa porque precisa analisar tOTalmente os falOS dos projeTos, de forma independente, sem em'oMmento e sem ser pressio-nado.

Quando o seu projeto estiver sendo desenvolvido, voc precisar:! fa~er o papel de advog:tdo do diabo para cada pea fundamental. Ted de questionar os conceitos, a tecnologia e o tempo que levar em cada eTapa da implementa-o. Como pode ver na Figura 1-2, voc de"e questionar a todos an tes de co-mear.

Questes a considerar:

Como essa nova tecnologia afetar seus usurios? Nem toda tecnologia que voc implementa possui deito direlO sobre seus usu-rios, mas a maioria sim. Sua vida pode se r TI, mas a contador:l do departamento fi nanceiro no aprecia mudanas. Ela gosta de tudo como est agora; desde clicar em O K em uma mensagem de erro redundante a instalar seu prOletor de tela fa-l'OritO. Se sua tecnologia mudar o mundo dela, dever al'is;i la de antemo; se-no, da dar um jeito de voc ficar sabendo depois. Seu principal objetivo deve sn faci litar o trabalho dela.

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FIGURA L 1 O.,..-ente. de p"'>je"" de>oem qu t\orw' todos o ... poctco d~ um projeto.

6 Ger~ncia de Projeto. de Tecnolo&i' da Inlormalo

Essa tecnologia Influenciar algum outro software? Quantas veus vo instalou software sem te5t;1-1056 para descobrir que ele atra' palha alguma coisa nii()rdacionada, como a impre5$:,0? Espero que nunca, mas isso acontece. Vo deve questionar e testar a capacidade da nova tecnologia de trabalhar com seus sistemas alUai$. claro que, se vo esti "er considerando uma alteraiio de 100% em tecnologia, ento no haver urna qutstodt compalibili-dade com o software.

Essa tecnologia funcionar com qualquer sistema operacional? Quantos sistemas operacionais h n~ sua empres..,? Ainda que a meta seja linica, aposto que vO( tem dois ou trs sistemas operacionais instalados. Pense nesses projetistas grficos e em seus Madntn:shes. l embra-se daqu .. les I'endedotes e de seus bptops com Windows 95? E daqueles usurios de mainframes e de Linux baseados cm servidor? Se a sua empresa posmit vrios sistemas operacionais, ter de ve rificar a compatibilidade da tecnologia para cada um.

Que outras empresas esto usando essa tecnologia? A suposio de que "{}C esteja comprando es~ soluo, e no a criando. Por lamo, essa a soluo de "anguarda? V O( o primeiro no ramo? Ningum gosta de ser o primeiro, mas algum tem de ser. Quando abraar e implementar uma nO"a tC'Cnologia, faa eS>iI pergunta ao vendedor que Irablha com o seu fornece-dor. O vendedor dever ficar sat isfeito de rela tar tudo o que s.,be sobre as gran-des empresas que instalaram, testa ram e implementaram com sucesso o produto do fornecedor. Esse f um bom sinal. Se algum j fel, isso, voc tambem pode fa-z-lo.

o fornecedor dessa tecnologia ponui boa reputao no mercado? De quem "O( est comprando ~ tecnologia? O fornecedor est:.i no mercado h algum tempo e implementou seu produto muitas vezes? O fornt'cedor possui um histrico de !enrar resol"e r os problemas quando eles surgem? No quere-mos dizer que voc no de,'e comprar de um nO\'ato -todo grande repre~ntante de TI foi um novato em algum momento de sua hiSTria. VO(~ deve ler roral con-fiana de que o fornecedor que est vendendo o produto hoje estar nO mercado amanh fornecendo suporle.

Qual o status da sua rede agora? Nem sempre voc precisa fazer essa pergunta, mas, com tantas aplicaes que uS:lm rede inTensamente e com as novas tecnnlogias de hoie, no custa nada. Voc n50 "ai querer instalar a mais novalaTgura de banda que consomeum enOT-me esp.lo em uma rede que j est;\ com 90% de utilil.1.'io. VO( e sua empre~ nio ficaro saosfens. Fazendo esta pergunta, vod pode fazer re"ebr um pro-blema que precisa ser resoh'ido ames que o projeto tenha incio.

Iniciando o projeto 7

E se ... ? Finalmenre, vo precisa inv~nrar cenrios pessimistas e ver se h como lidar com eles. Voc precisa descobrir como a tecnologia reagir quando seus servido-res devol"erem mensagens, as linhas carem e a utili~'\o do processador atingir seu pico. Voc tem de faze r essas p~rgunlas e responder a elas agora em vez dI' quando chegar a crise durante suas frias dI' um ms no Alasca.

No h alternativas? No inCcio de um projeto, em sua formao. certifique-se de que a tecnologia pro-posta a tecnologia correta. clnro que algumas vezes voc no tem controle so bre a tecnologia que ser implementada, pois algum tomador de dedso do Ii ce 'presidente oUI'iu um companheiro de golfe (que diretor de informao de outra grande empresa) {alardo produto e agora est querendo que \'oc o instale em toda parte. Isso aconr&e.

Ourras vezes, espero que a maioria delas, voc precisa usar a tecnologia im-plememada para reso].er um problema. Voce o profissional, o guru de TI, co-to deve te r uma palavra definitiva em relao tecnologia que est encarregado de distribuir. Voc precisar: criar uma lista de pergunlas e depois enCOlltrar a tecnologia apropriada que oferea a soluo necessria. trabalhe com seus siste mas alua is e se encaixe no seu oramento. Ter a I,nologia correta com que c(}-mear garan te o sucesso no final do projeto.

Entrevistando os gerentes Para o sucesso de um projeto, rreciro ter uma visoob jetiva do resu ltado finaL Voc precisa saber por que o projcto est: sendo implementado, Voce precisa de um forte compromisso de gerenciamento do projeto. Voc precisa compart ilhar a viso de gerenciamento de como os resultados finais beneficiaro :I empresa. Como descobrir es~s fatos? Pergunrando!

Quando seu chefe chegar at voc, por exemplo, e lhe avisar que ser de sua incumbncia gerendar um projeTO para atualizao dos ~rvidores de correio elcunico, voc precisar saber por qu. Talvez no seja porque o gerente real -memc de~ ja a anJaliza50 dos ~rvidores de corrdo eletr6nico; ele pode sim plesmente estar tendo dificuldade para abrir um arquivo que seu colega de Utah lhe enviou e estar culpando o sistema de correio e!etronico da empresa pelo ocorrido.

Ao abordar os gerentes para tentar descobrir a necessidade do projeto, I'oc no eSl qucstionando sua capacidade de tomar decises. No entanto, voc est questionando qual a viso deles cm relao 30 projeto. Na sua empresa, seu ge-rente diTeto pode ser o gnio com mais conhecimento tcnico do mundo c suas decises estarem sempre corretas. Em outras, talvez na maioria, os gerentes S3-bem que existe uma tecnologia e que ela pode ser implement3da. No entanto,

8 Gerfntia de Projeto< de Tect>OIoC!. d.lnfo~o

des no sabem exalamenle qual tecnologia eSlo buscando. As Figuras 1-3 e 1-4 most lam a diferena enrre as capacidades de tomar decises efkales e de tomar decises imprprias.

FICUIIII I)

Oeci.6e. bem tomad .. re>ul=o em ,ute" o p.ar.l todos. e nlo .ome,"e p.ar.l o projelO.

flCURA 1

o_Oe. bas .. d;u "'" rKlama60 upin6tt convers obre .. ndunlo .tintem o objw.o.

-

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0. ....... ,""' ........ 1 -, .....

t_,....", -...

--

Iniciando o pro~ 9

uma vice-presidente esteja reclamando sobre a demora nl recuperao de infor-mac:ssobre os clientes quando usa seu banco de dadas. Elasdeseja rapidez.

Suas perguntas podem ser como estas:

Pode me mosnar em que sentido o processo est lento?

Ele lento o tempo todo ou s em algum momento?

H quanto tempo tem percebido essa demora?

Algum mais reclamou sobre esse problema?

H muitas atimdu a tomar para aumenta r a velocidade do processo. Elas podem exigir um compromisso financeiro no inicio, mas resultaro em respostas mais rpidas para todos os usurios do banco de dados. Deseja investigar esse caminho?

Observe que voc est raciocinaodo como um executilo. No tecnologia pela tecnologia simplesmente. Um novo ser.-ido r de banco de dados com mulli-processador, gigabytesde memria e swi!ches mais r.1pidos uma beleza, mas, se no do lucro, s t~m utilidade como brinquedos. Quando voc eSliver inventan-do um projeto, raciocine como o executivo de urna empresa e mostre como o in-vestimemo em software, hardware c talento podem criar mais d lares, a umen-tando a produtividade, protegendo dados ou dinamizando processos financeiros e, por fim, satisfazendo aos clientes.

Entrevistando os usurios Todo projeto que tem impacto sobre os usurios precisa se r discutido com eles. Isso pode ser feito de dive rsas maneiras. A maneira mais comum e algumas vezes mais contestadora por meio de um grupo de trabalho. Muita aleno: os gru-pos de rrabalho tm a tendm,ia de participar de sesses de prOleSIO $Obre o pro-blema em vez de disutir a soluo. Se vocesolheresse eaminho, assuma o con-nole da disusso e faa os participanTes se concentrarem na soluo.

Um grupo de lrabalho permite que voc obtenha uma amosrragem dos usu-rios de cada deparramento afelado, apresenre a eles O projeto e depo is oua O que eles tm a dizer. Voc precisa explicar como a tecnologia proposta ser melhor que a alUaI, como ela resolver problemas e, se necessrio, por que est sendo to-mada a deciso de mudar. As informaes fornecidas pelos grupos de trabalho podem alterar todo o projeto, tanto de forma positiva como negativa.

Uma outra maneira de entrevistar os usurios por meio de um site na intra-neto Esse mtodo 6timo, pois os usunos tm a oportunidade de companilhar suas opinics e de di~er algo sobre seu projeto. daro que, urili zando esse m todo, melhor que as respostas ao si!e sejam fornecidas em forma de pesquisa, pois, assim, os I:"Csultados podem seromputados rapidamente. Veja a Figura 1-5 para obrer um exemplo de pesquisa o n-line.

10 Gerncl.4. ""*"" de Tea>oIop da "'fonnllo

f iG URA 11

Uma pesqul .. on1ino po6e r-.pid."' .... ' . cmj>IICI' ""po'" dOI u,uirlo. :sob,.

Workflow Creation Survey VO

Initimdo o projeto I I

Como pode? Por que ramos prujefO~ frac.1SS:llll desde o inicio? H diversas ra-zes para que isso ocorra: outrOS projetos tm preferncia, os memb>s da equipe fogem da meta e os gerentes de projeto procuram executar o trabalho em "e]. de li derar a equipe, entre outrOS fatores. Na "enbde, o problema fundamental t a viso. A viso, em termos de gerncia de projetos, t a capacidade de ver om objctividade o im:mgfve! e reonhecer as acs necessrias para chegar ar~ ele. Uma de suas rarefas desenvolver, manter e transferir a viso parn todos os que fazem p;me da equipe.

Criando expectativas razoveis DeKoberta a bua vi5-o, crie uma mela. Uma mela deve ser um fato claramente expresso, por exemplo: ~O novo banco de dados ser inslal~do e estar funcio nando em 6 de dezembro do prximo ano. ~ Uma meta resume o plano do proje to de forma direla e positiva. Todos os membros da sua equipe devem saber qua l a meta e persegui-la. Nem tudo funo sua.

Quando criar lima mera para o Sell projeto, seja raw~, el. Da mesma forma que seria bobagem um homem gordo dizer que vai perder 27 quilos em um ms, no seria nada razo"e! voc criar uma mela impo~s[vel.

Uma meta lgica n.lo apenas uma idia, um ~chute~ ou uma data ilusria a ser determinada. Na realidade, uma meta o resultado final de muito trabalho rduo. Cada projeto de TI ler, evidenlemente, diferentes atributos que dctermi-nam cada meta. Vamos dizer, por exemplo, que nossa empresa v~ migrar seus servidores e desktops para o sistema operacional mais recente e mais moderno.

Nesse caso, cenas pergumas devem ser respondidas p;tra que se identifique qual a meta final: o hardware adequado ao novo sistema operacional? Ar. apli-caes funcionaro com o novo sinema operacional? A equipe ter tempo sufici-ente para ser treinada e testar o noyo sistema operacional? Essas perguntas o aju-daro a decidir a data final para a meta.

Definindo a data de concluso Existe uma charge que voc provavelmente encontrar em IOda oficina mecni-ca. Nela, voc v um mome de gente rolando de rir de forma ineontrolada. Em cima dessa desordem, voc vf o tllUlo: "Voc quer isto para quando mesmo?~ daro que, como gereme de projeto de TI, voc no pode tomar a mesma atitude, mas um prazo final rnove! deve ser estipulado.

Uma data final fIXada represema muilO: Cria um senso de responsabilidade em relao ao projero. Fornece equipe uma dire.lo para o trabalho. Significa um compromisso dos patrocinadores, dos membros da equipe e

do gerente de projeto. Confirma que esse projeto ter fim.

"

12 Gernt.iA de Projetas de TecnoIop dllnformo1D

Como vo define a dala de conduso d~ um projelO e como &abe se essa data razovel? A data final mgica baseia-se em fatos, em pesquisa e p lanejarnento.

No~ prximos captulos, vo

In:l.nc!o o projetO I J

missos internos de tempo eles tm? Eles vo viajar para outros IUg:lres? E~~es fatores podem arrasar um projeto por seman35 e me:;es, resultando, enfim, em perda do prato final. Trabalhe com os membros da sua equipe para garantir que a disponibilidade deles coincida com as devidas respon-sabilidades dentro do plano do projeto.

Criando a Carta do Projeto Determinada a meta do projeto, hora de criar uma cana do projeto. Uma carta do projeto semelhante meta, porm mais oficial, mais detalhada e de acordo com a viso e metas da empresa. Obviamente, um projeto pode proceder de uma descrio ampla e geral de uma implementao de TI. Uma meta limita a descri-o e estabelcce um prazo final. Uma carta do projeto formaliza a mef

14 Gor.lnda.x Projeto .x Tecnc!op~. Infcrm.o;1c

Identificao do gerente de projeto Responsabilizao do paTTocinador e do gerente de pro jeto pelo projeTO Determinao da viso do projeto

Elementos da carta do projeto Quando voc criar a carta do projeto, poder induir qualquer informao sobre ele que des~je. Mesmo assim, leve em conta os s..guimes elememos:

Nome oficial do projeto Informaes sobre o patrocinador do projeto e informaes de cantata Informaes sobre o g~reme do projeto e informaes de cantata Sua meTa Estudo de viabilidade do projeto (motivos pelos quais necessria a reali-

zao do projeto) 05 resulTados e produtos de alto nvel do projeto Declarao geral sobre a abordagem a ser adotada peb equipe

Cfonograma de base de quando o trabalho ser: implementado (um ,ro-nograma mais detalhado f3d parte do plano do projeto)

Recursos do projeto, oramento, equipe e fornecedores Todo projeto precisa de uma 'ana. Ela cria no gneore de projeto um ~enso

de responsabilidade; no patrocinador, um senso de domfnio e. no grupo de tra-balho do projeto, um senso de equipe. A carta do projeto lhe poupar dores de cabea, estabelcced quem eSl respons"cl e o conduzir para a sua meta muito mais r.ipido e com mais confiana.

Veja a seguir um exemplo de carla de projeto, baseado em uma empresa fi cl f-eia, ,hJmada Besl Emcrprises. A rede da empresa consiste no mamemo em 380 computadores que exectltam o Windows 95, 11 servidores Windows NT 4.0 e 5 servidores NoveJl NelWare. Foi tomada a deeiso de trocar todJS as eSIJiles de trabalho para Windows XP e rodos os servidores, incluindo os servidores Net-Ware, para Windows 2000 Server.

Exemp[o de C~I"t~ do pr 0leto

Projeto: Arualitao do sisrema operacional: servidores XP e 2000 Plltroci>llldor do projelO: Sharon Brenley, DirelOr de informao (x. 233) Gm!llte do projeto: Michael Sheron, Administrador de rede (x. 234) Equipe do projeto: Edward 5ass. Ann Seringer, Srad Bobicb, Carol Fox,

Iniciando o projeto I 5

Charlotte Harving, Don Khunle, Casey Murray, 1 ... 1ick Suskovich, Mark Turner e Stephen Ulmeyer

Meta do projeto Todos os deskwps sero ~tualizados para Windows XI' em 3 de dezembro de 2002. Todos os servidores sero alualil.;ldos e trocado, por cinco Windows 2000 Sen'ers cm 20 de dezembro do prximo ano.

Estudo de viabilidade Windows 95 foi utilil.;ldo na nossa empresa durante os cinco dtimos anos. Aprendemos;l. am-lo e a creSer com de. No enranto, hora de deix-lo partir. Adoraremos uma nova tecnologia da Microsoft , seme-lhante ao Windows 95, mas bem superior: o Windows XI'. O Windows XI' nos permitir ser mais produli vos, mais maleveis, mais seguros e mais deSans.ados.

AI ~m disro, h novas tecnologias que trabalham de forma excelente com o XI'. como uma rede de infra\'ermdho para nossos pisos de lojas de fb rica e um no,o software de contabilidade.

daroque nossa empresa cominuar: a apOIar nos!kI presena na Web e o ne-g6cio que conqllistmnos com ela. O XI' nos permicir: seguir a tendncia e cri~r maiores opormnidadcs para rodos ns.

Como nossa empres.a vivenciou no ano pass.ado, nossos servidores estio fi -cando vel hos, lemos e des.atualiudos. Substituiremos os servidores por seis no-vos servidores multi processadores carregados com RAM, unidades RAID e t:lpC arra)'s confiveis, o que significa trabalho mais rpido, mais seguro e mais produ-tivo para todos ns. O siSlema operacional que ser implementado em todos os nossos servidores ser o Windows 2000 Advanced Server.

O Windows 2000 Advanced Sen'er permitir que nossos usuinos encon-trem recursos mais rapidamente, preservem a nOSSJ rede e forn eam segurana sempre crescente.

Resultados do profeto Windows XP em todo computador desklop ou porrtil

Windows 2000 em seis novos sen'idores

Tod.l a implementao complela em 20 de dezembro do prximo ano

Cronograma de base

Setembro Testar mtodos de implantao, capturar statuS do usuSrio e da aplicao, fina liur a imagem da implantao e criar Sripts.

O utubro Implanta r inici~lmenle um grupopiloto com 100 usurios. Test;J.t, document:lt e resolver problemas. RediStribuir um grupo-piloto com 100 usurios com imagens e Sripts atualizados. Iniciar o lesle e o projem do Windows 2000 Snver.

16 Guinela Ge Projeto> Ge TecnoIocia da Infotmalo

Novembro Inici3r sesses de treinamento de quatro horas no ms. En-quanto os partidpantes estiverem em sa13 de aula, o xr ser implantado em seus desktops. Soluo de problemas e suporte mnimo em coordena-30 com J3mie Bryer, Gerente de help desk. Continuar o teste dos Win-dows 2000 Servers. Trs Windows 2000 Servers permanecero ativos cm !5 de novembro de 2002.

Oaembro Concluir a implantao do XP. Instalar novos servidores 2000 e criar infra-estrutura. Converter cad3 servidor existente em Windows 2000. ProjetO concludo em 20 de dezembro do prximo ano.

Recurso do projeto Oramento: US$17S.000 (inclui xr, servidor 2000, licenas de acesso do

cliente, consultores e treinamento) Laboratrio de teste reseT\'ado durante quatro meses

Consultor da Donaldson Education no local

Sua carta do projeto pode induir mais ou menos informacs, conforme ne-cessrio. As carflS do projeto muitas Veles SolO compartilhadas com a empresa toda (com exceo do orlmemo), ent:io voce pode ter que fazer algumas revi-5esantes de concluir a sua. O companilhamento de uma cana do projeto com a empresa toda, especialmente uma que venha a afetar todos os usurios, como no exemplo, pode envolver, excitar e ale rtar a todos em relao sa lter3csquc es-to por ser feitas. Uma carra do projeto tambm cria um senso de responsabilida-de em rodos os en\'Olvidos.

Os membros da equipe doseu projetoscdislr3iro, se movero em diFerentes sentidos e perdero o interesse. Pedi ro frias., os fi lhos fica ro d()t'ntes, muitos pediro demisso. Note que no incio que nem todos se dedicaro ao projeto como voc. F3l o possvel para inspirar, mOli\'3T e liderar. Deixe de lado polti-cas, egos e aspi raes e trabalhe por uma meta.

NO CAMPO

Entrevista o;om Kev;n Koc:;,

Nome: Kcvin Kocis CaIRO: Gereme de tccnologi" da inorma,30 AIIOS 110 campo de 11: 10

Iniciando O pr-oj.to 17

NO CAMPO (on

18 Ger~ia de Proje

1Il;n l~!)nj) ~ I:!JYUO!)UJ O\'S'))p elIln Jt"lUOl sopl:1JO} ns o~J)pod OI)!OJd ~p S~IU~J:rtI 50 'P"jS!A~Jd lUl Olul.\.3 lUn OplUO:>O Jl.'!' no op'.'IOAu;n~p UplS ll.'" t"p 'U?!upUO) ~p uU~ld um'lulu :>S 'l Op~I!IU! 1 ~ Or3~l!!dlUo) ~um ~p "pnu!A ,ul .. Jsod -SlJ lI' odlIlll o 'OJt"J oN 'O!JCSlp no 'pp'Sll.'pt lI' Op-.:ru!1 t"wn wl repc:>Stq S~!J~UO!:relJ ~plp lI' St"lU!lj., uts ~llA ttI!",U I.L lp~IOJd l p P IUlJlIIsO :}I

-C(~'!Al OWU) lwl"C:) ].L 'I' ull!OJd ~p llU>Jll SO lnb wllUnlUul ~[)pt"lIlJt" "",n li!:) :d

,J.Jod .... ~ "!ll:ldn l"m J:I,unu J"'=P IS:>.IdlUl E :>S S!"",0P!1'" SOSlIP'lJ 1U0] OP!" IOS:U J"" ~pod l l1' Il"'" OUIS:lIU J;nut:W fJ!nlosuoo o~ U!lV!p ,uodl1'u 'U ,,!wd UI' jl'JUllIl~u nJ tdt"ll tum lIll ~!AI""Ul Jl.'US::O dcw[s;>p ~p lUod

_n~ 01' ~ nun :>S 'OldwllQ lO.! ')1'~u0!Jd ~I1S0~JllUtlU 0!u mllPSllJ~'''' I\! )nb "I' ~U)u opsI !W1" lnb 31' nlu rn " l ro ~I UlJ ll 50 WOO u),Un lIlU) )lU l OlllOJd 'I' R};)Jt"1 !1elISOZl.lo!,d 'ld!nbJ ~ o:Jt:"d mu"5:: .. d", lIU o.rod ld!nbJ." OJqlIl;>W wn JEu\I!,"

~P" uu!OJd UI' ~!UI\;)J munllt 'I' ,ed!'l!J.red 0ru OSSOd -s.:Uy!P ~P"''I!qcsuod:,J Sl:IjU!lIl s UPI'" Wl OJlpuod '10 ~ so~OJd 100 OZ!'O!,d 'um:> I1l1I1 UN -ll!J)JlJ!1'"lIl _ro) ~ odlIlll ~ ~'1"l!'I""'od .... .., urc'q!j!nbl,~ l'J1l -).I) =m~u f 0p(ll'SIleuV 'olllOJd o1'our.ld OU ~ISIXJ lob 'JOp:r.>JU'O) Ot Op~UU!) -tI" 'OO!!).I) U~U!WC) Jl nblt"nb" ur3t:I'J Ull !)U?SU!!UO) 'I' sou~1d SOl' leltl' Ull.' -Jp olJ~oJd 'I' sl!U;)JlII 50 'SJJOP))lUIOJ SOl' I!ilJIU) Jp S!nUllqOld lellhl ru~d :}I

iOl.!uJd 1,11' urs"pUU) Jp !!wl' ~ J"'~,," ):J.pod Jnb 1,1 'rl!JJ'Ul C 1Il.'!:W.IIC 'JJOpnlUJU} so ;n pt") ~:>O.' lnb O 'd

'up='w uu upOUtl J UPC!U 'l'llJc'''JI.lt~ 1,1 ~p'EnSc ulu~nbul Ut3~IUJW!lXlj' ~ ~J93""!UnlIlOO ,~!.uqd 'pod UIJ~u,d '1' :xhnbl e 'so_Upm"'!lsqns SlJOp!AlJS SO"UU 1~""Z!lc",r 0po,d sowt"lS) :>S 'OldwlXJ JUd -uI.!uJd UI' ,d!"b. ~ lIlUJ O.' UUlU:) :d

(Oll~nUII""=l) OdWV:I ON

61

20 G .. rfn d. Projeto< d.e Tea>oIO(ia da Infomu.lo

suporte do negocio. P~r3 eviTar isso, certifique-se de que exisf3m planos de COmm g'ncia c de .. ,orno para '000' 00 projCT"'. OU"" D cqui~ do projeTo e forme um COllStnso wbre a ques'~o. Os gereml"S de projeto mmbn' podem tcr uma tend~nda a Mcoloc.ar 3 mo n3 musaM OU;1 niio intervirem no proc .. so, caw o plano esteja aTr.lS

Inki.ando o projeto 21

RESUMO DO CAPiTULO Voc j assistiu a filmes em que o reprter"., esfora para ~ntrar noestdio na 61-rima hora? Ele escr.:'c um artigo fantstico sobre o prefeito, o chefe da mfia ou o time de esportes cm apenas alguns segundos. Enquanto isso, seu chefe, que mastiga um charuto, est enlouquecendo com o usual comportamento "e eu com

isso?~ de!Se reprter. assim que a gerncia de projetos de TI pode ser. A pane realmeme ruim?

Algum:lS vezes nao bem assim. Os projetos esto sistematicamente fora do pra-20, fora do o ramento e mal pbnejados. A gerncia de proje tos de TI no ~ sobre implementao de uma tecnologia. sobre liderana, integridade, capacidade de tomada de deciso, planejamento e gerenciamento de tempo.

Para ser um ser~nTe de projeto bemsucedido. "od precisa iniciar cada proje-tocom uma viso clara c concisa do que o projeto produr, quando terminar e como voc poder: liderar sua equipe at use destino.

A gerncia de projetos governada por ciclos comerciais, dedicao, tempo e, algumas vczes, finais de semana. A gerncia de projetos bem-sucedida exige mais do que implementar a maisatual tecnologia. Para scr bcm-sucedido em uma gerncia de projetos preciso ter liderana.

PERGUNTAS SOBRE O CAPiTULO I. O que gernci~ de projeto?

A. A cap~cidade de completar uma tarefa dentro de um dado perodo de tempo

B. A c do patrocinador do projeto B. Conhecimento do oramento do projeto C. Conhecimento da data de concluso do projeto D. Conhecimento dos resultados do projeto

3. Das alternativas a seguir qual o elemento mais importante de lima forma-o de projeto? A. Patrocinador B. Membros da equipe C. Viso D. Gerente do projeto

4. Por que se deve entrevist::tr os tomadores de deciso sobre o projeto antes de inicilo?

A. Para detalhar o o ramento do projeto B. Para determinar os resultados do projeto C. Para gJnhar supOrte e confiana deles D. Para determinar a data de concluso do projeto

5. Qual a meta de uma empresa? A. Atender 3 seus clientes B. Fornecer traba lhos para uma comunidade C. Fazer dinheiro D. Eliminar a concorrncia

M"

Irkiando o P""oi~to 23

6. Por quI." um gcrcntc de projeto dc'e qucstionar todos os aspectos de um novo projeto: Esolha dnas respostas: A. Paro determinar os resultados do projeto B. Para del~rminar a validade do projeto C. Para del~rminar o orame1\lu do projeto O. Para determinar os recursos do projeto

1. Por que so implementadas nOI';I$ tecnologias dentro de uma empresa? A. Para aumemar a velocidade dos processos internos B. Para que seja mais competiti'a C. Para que seja mais lucrativa O. Para que tenha mais conhecimentu lcnico

8. Considerando o tipo de tecnologia a implementar em uma dada siruao, quais fatores devem ser levados cm conta pelo tomador de deciso? Esco-lha Iodas as ops-cs que se aplicam.

A As etapas necessrias ii implementao da tecnologia B. Os usurios que a alterao afetar c. A capacidade do fornecedor de dar suporte O. Os ciclos comerciais qu(." a alterao interromper

9. O que um grupo de trabalho? A. Um processo de entrevista para membros clctivos da equipe B. Um processo de entrevista pelos melnbros da equipe para determinaro

sucesso de um gerente de projeto C. Urna amostragem dos usurios afetados pela tecnolob";a propOSt::l o. Uma amostragcm da gerncia afetada pela tecnologia proposta

10. Por quc um grupo de trabalho pode ser contraproducente?

A. Os panicipantes podem nu compreender a tecnologia B. Os gerenr~s emoll'idos podem no gosrar da rc

24 Gerhlcia de Projete. de T e

tnitianc> o p O u\uJrio, IJeil p.ra o. ontcr., ... dos p.rarem e retomarem a, Itcs .. m d,firuld.dc. D,v,"",,!

CorrO ... ,n, Contador. V .. funcion.r mesmo? Nu> rede i.1 P"'" t'o !CO,., ... Nln ,.nho t~mpo J. r,c>r .. p~r.ndo

,mag~n, .. rem correg.d ... Jownlo.d." co" do

g~n"w. Me" compotado, ~ ,lo _e1ho . .. "m como o, da. OU"., ~s",a .le"" d.p .... m"n"'. que n;lu "m,,' ncm .1,;o.

26 G.,iincia de ProjOto. de T ecnc.Iotl> d1lnfo""'l

Inid.nd" " projete> 27

P"",oa ,""o P.~o~upa6~. Objethos J,lI V,ushn Cc""" e de Au,horw"o e o firowork.

Proj

'O"

'OPU)A-WJq epl:u JP J~S ~A J p elJ 'O J)111 ~p o~u l:lSOIOUJJl C ~S 's~Jo!ew S()l;>nl c ., ... ~( 'Z~., CIl$ Jod ';mb o '''PCp!A!JnpoJd JO!CW I: Jt:A~( ii J1U"W I &J~:J 1')!3910U;:IJI O~Cl -UJWJld\ll! rum ~p I'JJW V ' S ~J(M Jnb10d I1I:>J1OJU! riS;) J 111~odsJJ y "osnpuo) :lp I1le p

~ OIUJWO~JO alUO) sJQlsJnb ;lp :l10J1 'ol:l !oJd op OS!"\ 11' OIUJlU!PUJIUJ OJCp IUn JJA!! ;: 0" ;mb s)odJa "o)J!oJd op 01;~CIUJWJ1dw! cp JOlej OJlnO JJllb1cnb J p SJ1 UI' O~S!);)P Jp SJJO pl1WOl sO(Jd OlJ!oJd o p SU PCllll$JJ 5U p 0t:S! .\ 11 ? jl111b :lp OlU:lW!PUJ!UJ o Jep lUll J:ll t'SpJJd ?;)()"\ ';)U;)WMON"g o,.

"SOlUJlUJp SO SOp Ol Jp ;uUI:IJo dw! S!CIU o ~ O~S!" Y "oPJnpuo) p :lS J IJ opucnb ~ pcp JS OSS! OluO:> 'IlJ!znpoJd J IJ :>nb op 01J'i!" clUn J: lUJ":>P Jd! n bJ I: J o)J!oJd Jp :>lll:>J;)'I o 'o)J!oJd lUll " p 0~~OIIl~IU~1dlU) o "CJl:d 0 5JOJ 5., J.,nblonb JO)IP"p "p S:>l UY "J "(

"1:!JW &ns c CU!lUJ J )Jp 0 1;u O$$! 'SO!J~SSJ;)")u o~s ol:>!oJd op OIU;) IUC~JO O:> JOpcu!XlJlcd o :>nb JJ.qcs Jp J CSJdy "so)J!oJd :>p C!) U?J:>'I U CJ cd J(I:'" OWSJIU ~oUl:ld IUn W:lS &S&) I:lUn J!I1J)5UO' I: C!JI:~:lWO' ou ;:>XlA ";)1:1P ICU!j 011 opI:J:lds:> ? :>l1b o J:>qes J;)I\:>P 'ol:l!oJd lUll JI1!)!Ul opucnb "a "t

" CPI:~UI:) I C J:IS '''Jp o l:l!oJd o p CI;)lU l' '05S!P lU?1Y "OIJfOJd "p"op "lU! ou OlU:>W~JO 0 P1S J :l1 C!l J .\J p (I:nb Olp ospJldw! OIUJIUl'I"ul'ld ;JlJll'J Sl'1U '01U!)') ~ OlU JlUC~JO op OX!l'qc OlJ!oJd 11m Jl'lJ ldul0;l J n bJOd C!;)UO;l oU! !,l~:> a ClsodSJJ y "olJ!wd 0p OlJlU I:p J OIU;)IU I:~JO op '01"Cld a p OJIUJp SUpJC) :>p :>tJ ;tS I:w n JU1~1dwO;! :>p ~pl:ppcdlO I: jI sOl~!oJd J p I:pu~JJ3 Y'J "I

S"V .1S0dS3l:1

""tw.XlJ"1 op

Iniciando o projeto 29

8. B, C, D. A resposta A no est:\ correta porque essa foi a razo para o toma-dor de dec iso ter colocado VOCt encarregado do projeto. O tomador de d..-ciso tomou a deebo e depois dek'gou a implementao a I'oc.

9. C. Um grupo de lrabalho um conjumode usurios que o seu projeto afera-r. Ele deve consistir em uma amostragem da gerncia e da equipe, e n.lo apenas da gerncia_

10. C. Os participantes podem se concentrar nos problemas da tecnologia ami-ga..-m ve'lde nas metasdo projeto. Um grupo de IrabalhoorganiIado incor-retamente pode resultar em uma sesso de protesto sobre a antiga tecnolo-gia e suas falhas em '-eI de nOS bend cios e nas meta.'> do no,'o projeto. Um grupo de trabalho requer um lder mais forl e para ajudar os participantes a se concentrarem na implementao furura em vez dI' nas suas reclamaes em rd3~Q ~ tecnologia alUaI.

II . A. Uma pesquisa em uma intranet pode permitir que toda a empresa parti-cipe do desenvolvimento do projeto. Um site na Internet exporia seus pIa-nosao mundo em \'ez de somem!' aos seus funcionrios. Uma mensagem de correio eletrnico para m seus usuirios pode funcionar, mas uma pesquisa baseada na Web possibilitaria que voc compil~se os dados mais r.ipida c facilment e. Um memorando para IOdos os seus usurios seria contraprodu-cente, desperdiaria papel e tempo, e no possibilitarb uma respOSt;l rpi-da do usurio.

12. C. A tecnologia pode SCr contraproducente. A tecnologia del'c ;luml'mar a produtividade, permitir um rpido ciclo de aprendiz.:ldoe, por fim, resultar el1l lucros mais altos.

I J . C. Uma me!'.! uma decbra,o cl~ra e concisa do projeto. Deve incluir os resultados finais do projeto e ser positil'a por natureza_

14. B, D. Uma data de conclus;io fixada mostra um compromisso dos patroci-nadorc:s com o projeto e confi rma que o proje to ter fim. No entanto, ul1Ia datJ deconduso indica um compromisso financeiro com o projeTO. Utn:I d:l-ta de conduso deve criar um senso de responsabi lidade, m3S n;io um scnti-do de urgncia ou pnico.

IS. C. Uma data de condus..io flex\'el pode resultar no 3traSO do projeto. O atraso do projeto resultar: cm CUStOS mais altos e moral mais baixo.

SO)!dll 50 SOpOJ ;Uq05 clnc :lp C1CS WJ ICUO!)!P -c.u 0IU~WCU1"Jl O JC1UJWJ1 d ns / J!IU!lsqns /l!WJ/d SOU 1.S& O US&) q~& cu

opC~5"q OlU;'WCU!~Jl um ~ "P!" ~P oJn~bs /p n! I9dc ""OU "U111 ? 0\)11 ~ UCdU l0:J ~)UCJnSUI UJ1!J""J~pUn UJp30 cu OpU~JJOJO /lUclIlodlU~ ;'pn I'IJopd>.,,,,, rJo:d sm.2nld J!"['UI '1' >1U1I'0 u'f'ln." Il'r

O"I"''',,",U clJ( w,olu.w. m>J.L ,!X ~ .... ~~ ~b;" ..:tU."!' "O o13!o,d 01' ,u!! w."p ",uf",n "O 01' "uru,,"un;i UOA'llnS ~"'''S

op""I.nl" J>< ",p"d Jop.,ndwM O ""1'.'''' J:ti w1"S!~ .. d ap.p!,"p.' ~p ~''''nl>.y .'op~uo:> ,u~1I\{) .,,:>

~In. '~'O"'OI'" ,r~.d '1' .. 'cd,., J>!! W~A'P "'''f'''"'O

(3Af'lnbJ w~""P soPI"'0punl '" "'1"'.1 03:> u0I'JO~ .urN 'OAll~rqO

."'" "O"~d

llA!SSod 0f:)nlos : I 0Pp..IlX3

0l::>pH3X3 00 S3Q:>mOS "P'WXljUI .., .. lofoul~.l ~p ""'"!OJd op '!~~~ O [

I"iciandc c projete ] I

Voc no ter mais que se m~tricular na mesma aula de qUlTro hor:J.S poulue se esqueceu como fazer uma mrefa que leva dez minUTOS. No Ter mais que ficar horas e aT mesmo dias acompanhando a programao porque voc precisava as--siSTIr a uma aula sobre o ma\1 recenTe procedimenTO para o seu deparTamemo. Voc': n~o presar incomodar a equipe de help desk, seu "izinho ou seu especia-lista em computador fa\'orito perguntando a eles como gr:J.var uma macro.

Em Vel disso, voc s Ter de clicar e aprender. Nosso se rvio WBT permitir que os funcionrios de todo o mundo aces.sem

as informacs nele contidas. Isso significa que cada es.:ritrio, usurio mvel e aT mesmo quem tr:lha lha em casa poder se conectar ao nosso site e acessar as in-fo rmaes de que precisam a qualquer momemo, dia ou noite.

Forneceremos formulrios, \Ilstm

Captulo 2 Pesquisando o projeto

OBJETIVOS DO CAPiTULO

... Como pesquisar

.. Criando um plano de negcio

.. Estabelecendo a prioridade entre os projetos

... Obtendo fundos para o oramento

... Giando uma estratgia

... No tampo: entrevista com Enc lermely P&R Questionrio sobre o capitulo ... Exerdaos sobre o capitulo

I magineoseguinte: voc um profissional de T I e seu gereme o informa de que 10:ti wbre implementao, gr;\fico ou oramento, voc poerel:-

Pe.qui .. ndo o projoto 33

ber que tem milhes de informaes para pesquisar. Onde comea essa pesquisa e como ser possvel form:lli~r os resultados? E~te captulo responder a todas

es~as perguntas e o ajudar a racionalizar seus esforos.

Como pesquisar No para rir. Muitos gnentes de projeto de TI, executh'os e profissionais no sabem como pesquis.1T. Mas, claro, eles pe11sam que S:lbem quando a "erdade que definitivamente no sabem. E, quando eles comeam uma pesquisa, limi Tamse a pesquisar aleatoriamenrc na Wcb. folheando catlogos de fornecedores e balendo papo com OUlros profissionais Mlbre problemas semelhantes que eles possam ter lido e sobre as ~olu

'~lu~\Ulrl;>'iI'~ sopez!ucliJO 'sOS!)UO) o~s ~I" 'OlUrlJod ~Jo!J.xins OlUJIUt'pU;>J;>lI IUn "lUU:lp ouc1d 1U(1

--.~

0p98au ap OUl!ld wn oPUt!!"'::>

~nP'O'd .. !nb .d ...,.,

tJtd I"''''' f odOR' ~P11>Uf~V

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'upt'l~rOJd t'!:'I010UOJ) I1wn 11 1U~)~p:>qo 1U~'lwrl OSSJJOS "p r s!nbs;)d ClUn tJcd srdet" sr ' ('z unlll;l cu J".\ 'J:>pod ~;)()" 01U0:) ' I:dt\" cu Icli;u,p I:II'd olrJd IUn l1U1pp srlU 'odlU"l rpuclU"p ~pcp!lenb "ob omp;;J 'l1S!nbs~d J -()Jd ou OPUI:{OIC ;>SS:>A!lS:> JS OIUOJ rlll1S :x 01;u ~OdIUJ1 O? ll'PU:lSSJ OlUJIU:>I~ wn 'sopr1In s:>J sunq J!lnpoJd srlU 'Ol:>Jlp:> i~1dlU!S? cs!nb$:>d :lp Opol?lU pU"111 soP t'I"10J sopep so :x " nb1j].l:>.\ 'csmbsJd tU srp -!lqo S:>Q51lUJO}U! se SCpoll lUll :1J Jp s!odJQ 'Jvs!nbsad v anU!IIIO;) a "!/Vl/V '9

'O!:l9~U Jp ouc1d lun c.lrd cp!utd :>p Oluod O? :>SS'3 'lU;)J!UnJJ " d _!nbJ cn~ J ~;>

Pooquin.ncolha de um sistema de calendrio capaz de furnecer gerncia de recursos, email e colaburao enlre grupos de tra-balho. A aplicao deve 5-Cr tecnicamente teslada, capaz de inleragir com 1.1 siste-ma operacional de red ... em uso na empresa e atender a fusos horrios interna-ciun3is.~ Essa declarau de ubjelivos seria a introduo du plano de negciu.

O plano de negcio divide-se em I:nco sei">cs: Resumu executivu

Prodt1lo

36 Ger!ICia'" f'roje\O$'" TecnoIP da Inform;ojD

Pblico-ah" Compromissos finance iros

Ao recomendada Cada seo "ital para o plano e deve ser direta, cheia de falOs e fornecer rc-

ferncias aos recursos usados.

Resumo executivo No incio do plano de ncgcio, deve ha"c! um resumo executivo, com duas fina -lidades: atrai r o leitor para ar; suas descobertas e definir os pomos principais do seu plano. Como o prprio nome j diz, ele fornei:e um resumo das suas desco-bertas para que nao seja preciso ler o documento inteiro. Ele deve incluir um so-matrio de cada uma das sces remanescemes existentes no pbno.

Produto A seo Prodlllo descreve as vantagens da tecnologia que foi pesquisada e que esr sendo recomendada. Por exemplo, a empresa internacional interessada no sistema de calcmlrio poderia induir o seguinte nessa seo: MOS clientes LOIn. Domino Server" Lotu> Notes trabalham juntoS para forn ecer um sistema de ea-lendoido que pode ser compartilhado por todos os usurios. O Notes oferece calendrios pblicos e privados, consultas de horrios vagos, resen'as de salas e de recursos, e-mail eclculosdefusoshodriosinternaciona i s. A I~m disso, tam-bm permile que osdesenvoh'edorescr iern aplicaes de fluxo de trabalho, cola-borao e imegr:lo na Web. O sistema operacional de rede usado, o Windows 2000, pode ser integrado a ele. M Para essa empresa, o Notes uma soluo lgica porque at~ndc a todas as exigncias descritas na declarao de objetivos.

A seo Prodmo importante para isolar com pr~ciso o pblic,,-ah'o impac-lado pela tecnologia proposta_ Essa seo tambm pode incluir o seguinte:

Diferenas entre o produto recomendado e um produto concorrente

Suporte ao produto recomendado

Corno o produto recomendado se integra reenologia em uso

Histrico do fornecedor

Outras empresas que implementaram o produto e obtiveram xito

Pblico-alvo O plano de negcio deve dar conta de questes relacionadas ao' usurios que se-ro aferados pda implrmentao:

Qual o tempo de paralis.1o decorrente ,1:1 implementao? Qual a curva de aprendizado do novo software?

~ui...,dooproj.,o 37

Sero necess:irias aulas de treinamento para todos os usurios?

Como ser.i a migrao ou a inteno do software recomendado com a tecnologia existente na empresa?

Em quanto tempo esse software precisar ser arual iz.ado novamente:

Voc t;tmbm deve mencionar ner..

38 Gerilna de Proje

A instalao dos cabos comear na sexta-feira, dia 6 de dezembro, e conti-nuar durante lodo o fim de semana. A semana que comea no dia 9 de dezembro servir como o perodo de teste adequado dos in terruplores, das placas de rede e da conectividade. Nenhum PC que esteja em uso ser conectado nova in-fra-eslTurura al o fim de semana seguinte, do dia lJ ao dia 15 de dezembro. O cabo CAT5 original tambm ser removido durante o fim de semana do dia 13.

Todo o plano de negcio deve fornecer dCT:llhes sobre cada componente e o motivo de as recomendaes estarem sendo feitas. Alm disso, a seo que trata d05 compronssos financeiros deve indicar as peas espedficas recomendadas.

Estabelecendo a prioridade entre os projetos Na condio de gerente de projeto, talvez voc se encontre gerenciando dri05 projetas ao mesmo tempo. Voc tambm pode perceber que outros depanamcn. toS esto nas mesmas condies, implementando projetos semelhantes ou, o que piur, projeTaS conflitantes.

Essas so questes delicadas e que requerem diplomacia, cabea fria e a ca-pacidade de pensar rapidamente, trabalhar em equipe e apresentar uma justifi-cati"a plausvel que explique porque determinado projeto deve ter prioridade. A Figura 2-3 moslra uma abordagem cm formato de funi! para reso].er confli-toS na ger~ncia de projelOs. claro que a capacidade de apresentar uma justifi-caTiva corporativa slida do motivo pelo qual o projeto deve ser prioritrio de-pende do seu conhecimento sobre ene projeto. E por isso que voc, gerente de projeto, precisa do plano de negcio, da carta do projeto e do suporte de um patrocinador de peso.

FIGuRA 1 J

Uma 1bordacem em fonNto~e funil p"ra reooIver """n!to< . ntrlt

40 Gcnlnc:b. de Projeto< do T ecnoIoti> do lnIonn.alo

Uma outra abordagem para a gerncia de projeto a criao de um escritrio para gerncia de projetas (PMO - Project Mlnagemem Office). O PMO desem-penha duas funes: ele oferece servios convencionais de gerncia de projetas para toda uma empresa e serve como comit regulador de rodos os projeros exis-tentes na empresa. Se a sua empresa opIar por uma relao com um PMO, o m-todo de resoluiio de conflilOs, a criao de oramentos e o processo de imple-mentlo e controle de projetos seriam submeridos por um sistema de acompa-nhamento unico para a sua empresa.

O patrocinador do projeto deve estar t30 envolvido e motivado pela tecnolo-gia a ser implementada quanto voc. Espera-se que, caso seja preciso, ele seja Clp:n de argumentar em seu favor ou, mais especificamente, em favor de seu projero.

O objetivo do pat rocinador do projeto aumentar os lucros atrav':s da im-plementao do projeto tcnico. Os patrocinadores de projeto podem e d~\'em aNar como mentores nas fases de pbnejamento do projeto. Uma das suas tarefas como geremc de projeto retransmitir amalizaes da equipe do projeto para o patrocinador e de le para a equipe. Quando se mantm o patrocinador informado de perto sobre o status do projeto, voc consegue perwnalizar o projeto de acor-do com as expectativas do patrocinador - exatamente como deveria ser. A Figura 2-4 mostra o caminhode comunicao entre patrocinadores, ge rentesde projeto e equipe de projeto.

FIGURA I

Opron .. "" proj"''' dlredn> " lkD

Pe.quiWldo o projetO 41

dor ~ um empreendedor . .E c!aro que, n~sse C3S0, voeo: o empre~ndedor. Foi voc quem fez J pesqlllsa, apresentou os falOs e depois vendeu ao patrocinador a idia do projtlO. O patrocinador do pro jelO invcstiu credibilidade noscu plano. Concorr ncia interna Os projetos de TI podem crescr rapidamente, ficar fora de comrole c assumir dimenses muito grandes. Imagine que voce esteja fazendo uma atualizao do

sistemaop~racional das estaesdetrabalhoclicme. Em !>Cu plano, preciso usar o protocolo TCI'/IP (Traosmission Control ProtocoVlnternet Protocol) para lO-dos 05 homo Voc decidiu usar o protocolo DHCr (Dynamic Host Confignrati-on Protocol) para atribuir todos os endereos IP a todos os sistema operacionais das estacs de trabalho. (Sem os endereos IP atribudos dinamicamente, os usu:rios no conseguiro accssar os re.::ursos da rede.) Sem o !>Cu conhecimento, uma outra equipe relacionada est: trabalhando na segmentao da rede e insr:l-lando interruptores e roteadoTcs cm pontoschave.

Voeo: consegue ver o problema surgindo? Se vod no for um profissional do ramo de redes, essa siruao pode parecer pouco importante para voc; no en tanto, cada uma dessas duas equipes precisa incluir em !>Cus planos as tarefas da outra juipe para que ambas obtenham xito! A Figura 25 um mapa da rede. Se as informacs do roteador e do endereamento IP no forem combinadas en tre as duas equipes, toda a rede poder ser paralisada.

Roclo'" .~ .

flGU~A l\ ..... equipe< devem tnbotNr /I.mu. "" ... que o. prol""" pro.pe'--.

A equipe dos roreadores e dos inreTTliplOreS precisa chegar a um acordo quanto aos endereos de rede, endereos IP para gateways, tipos de broadcasts que podero passar pelos roteadorcs, dentre outros aspectos. A equipe do siste-

ma operacional cliente precisa chegar a um consensoquamn:\s faixas d~ end~r~os Ir que sero usados, a posin dos servidores DHCP e DNS e a atribuio de qualquer endereo esttico para impressoras e servIdores d~ntro de cada seg-mento.

A maioria das empresas deve ter relaes el;trutgicas com os OO1ros departa-mentos, linhas de comunic:lo entre gerentes de projeto e formas de resoh.-er dife-renas e trabalhar em equipe quando houver conflito entre os projetos, M:J.S im-pressionante o nmero de empresas que a inda no desen~oll' ~r:un tal filosofia .

Na base desse problema, existem diversas questes com que os gerentes de projeto d~\'em lidar: ganncia, autopromoo, conflitos de personalidade c in \'c-ja, Todas easso questes que podem comprometer a sucesso do projeto, (aur com que ele peraseu rumo e at mesmocum que seja suspenso, Quandoessassi-maes ocorrem, e cenamente elas ocorrero, algumas medidas podem ser ado-tadas pelo gereme de projeto:

I . Pode-se (azer uma reunio com os gerentes dos dois projetos. Esses dois profissionais devem descrever seus projetos e analis.,r como as duas equi pes podem trabalhar em conjunto sem interromper seus respectivos proje tos. Os gnentes de projeto devem agi r Cum d iplomacia, estarem promos para se comprometer e estarem realmeme interessados em chegar a um consenso.

2. Se os dois gerentes de projeto no conseguirem encontrar ulOa relao t'n-ue si , a prxima elapa ser realizar uma reunio com os gerentes de projeto e os patrocinadores das dois projetos. Os patrocinadores dos projetos de-vem mediar as d iscusses e ajudar os geremes a encontrar UlOa soluo apropriada que se ja ooa para ambos os lados.

3, Caso os patrocinadores e os gerentes de projeto no consigam chegar a um denominador comum, a discusso deve se 3ter 30 cumprimento do OIpno-grama al que as duas parttseheguem a um acordo. Em llima anl ise, de-ve-se lembrar que o bem da empresa deve sempre prevalecer.

4. Os dois projetos devem ser 3"aliados e ponderadas com o objetivo de de terminar qual proje to aumenta r mais a lucra ti\' idade da empresa. Depois que isso for resolvido, deve-se resolver se os dois projetos cominuad.o, se um ser suspenso indefinidamente ou se ser: tempornTamente suspenso.

Todo esse esforo desnecessrio se 0$ departamentos simplesmente se co-municarem enrre si. Esse combale interno deslIi o moral, gaSta tempo e dinhei-roe dividea empresa. Os gerentes de projetO de TI precisam aprender a trabalhar em conjunto, serem razoveis t se comunicarem entre si.

Deve ser criado em cada empresa um sistema que permita o compartilha-menta de informaes sobre projetas com \'rios gerentes de projeto. Uma solu-o f;lcil de se r implementada e gerenciada seria a optar pela intraneL medida

Pesqui ... "do o projeto 43

que novos projelOs esth'erem sendo d~senvolvidos, as equipes poderiam consul-tar rapidamtnte a intranet d~ empresa para obter informacs sobre proj~ws existentes, o que permitiria que trabalhassem em conjunto, obtivessem melhores resultados e se torna5sem mais produtivas.

Obtendo fundos para o oramento A pesquis.l de qualquer projeto del'c incluir informacs sobre compromissos fi nanceiros necessrios para implcmemar a tecnologia. O Capmlo 4 se concemra-r em todos os aspectos desses oramcmos; esta seo apresent

44 Ger~ncia de PrqetOS de Tecnokllia d. lnformalo

Voc pode estar ~e perguntando por qu. No saco de um quilo e meio, cada meio quilo custa USSO,64. Se voc no mar pelo menos 0,70 g de trigo, o que equi\"ale a USSO,96 por 0,70 g de trigo, ter pndido o valor equivalente ao trign

qu~ n:lo foi usado e a diferena de 92 cenll\"OS entre os dois saco. de trigo. Nelise caso, o investimentn significaria que mc usaria todo 1.1 trigo contidn nu sacu de mn quilu e meiu e vuc': teria ganho uu eCUIlUmiz.1dn USS I ,08 au comprar 1.1 sacu maiur c realment!' us lu lodo.

Mas qual a reb:lo que iw:' tem com projetos de TI? Au conceber a tecnulogia para a sua empresa., essencial que HIC saiba qualtenulugia produzir os melhores result:ldos desc-jados. Nem sempre a tecnulogia de pollfa a mais indic.1da. Alguns cunsulrores 1.1 aconselhar:iu a cnmpmr a melhnr tecnnlogia que voc puder pagar porque ela est;lr dC5at\L:lli"l.1da em seis meses. Esse um pensamemu errado!

Sempre cumpre a tecnulogia apropriada para ajudar a empresa" ubter us re su ltados desejadus du projclO. E, para os consultores cum uma mentalidade

~cunsumista", questione a redibilidade deles, bem cumn 1.1 cunselho que dermn. Lem brese de que nu 1.1 nramentu deles, a carreira deles nem 1.1 projelO deles.

Uma uutra que5t,'in relaciunada au ramentu que vuc deve considerar du-rante a fase de pcsqui!a d prujeto 1.1 tempo - uma das maiures despesas de ge-rncia de prujeto e uma que freqentemente negligenciada. J'r exemplu, cnn

~i dere uma equIpe formada por cino pessoas e um projeto que le" e trs mese~ pa-ra implementar essa tecnolugia; isso resulta em IS meses de lrabalhocombinado. A Figura 2-6 mstTa cmu um aumenTO de temp deve se r cunsider.ad em funo de ubjetivos especficos e de um prazo final; caso contrriu, os custos dispararju_

fIGUR'" 1 6

Mil. tempo remete> ""i, P'=.

~--+---.~-

E a? Isso quer dizer IS meses abstados das tarefas do dia-adil, 15 meses de salriue I S meses de lempoque nunca poder ser recuperado. Ao implementara tecnulgia, cunsidere 1.1 tempu que cada membru da equipe e inclusive vuc deve-ru dedicar au prujeto.

Se voc decidir implementar 1.1 plano reco rrendo a terceiros, cmo um Teven-d.,dor cum valr agregad (V AR, valueadded reseller) uu a fornecedor original du produt, cunsidere seus custos cumbinads cum 1.1 tempu que eles levaro para concluir 1.1 trabalh.

ruquisanclo o projeto 45

Normalm~nte, existem duas mJneiras distintas atravk das quais os V ARs 00-bram por implementaes tecllOlgicas. e cada uma das duas pode ser dispendio-sa se voc no definir tod

46 Gerintia de Projeto. de Tecnolofia d. Infornulo

de implementao. Voc n~o precisa ser muito especifico com as tarefas; basta fornecer uma viso geral do que precisa ser feito.

E isso pode ser feito de algumas maneiras diferentes, dependendo d~ ~m que: se baseia o projeto. Um dos mtodos mais apropriados e mais diretos uma lista de lpicossimplifiCJda do que precisa ser feito e a o rdem em que precis:! ser fe ito. Por exemplo, se voc estivesse criando uma lista de tarefas para a instalao de um no'o software em cada est:lio de trabalho, a liSTa de tarefas poderia SeT a seguinte:

I . T estar o software no laboratrio. A. Testar em laptops com o Windows 98. B. Testar com o Windows l\'T 4.0. C. Testar com o Windows 2.000 Professional. D. Testar com o Windows XP.

2. Resolver e documenmr qualquer defeito ou falhas detectados na fase de rcstc.

3. Criar mtodos de jlmalao para cada sistema operacional. A. Arquivos em lore B. Logon sripts c. [>acoteS do SMS server

4 . Testar e documentar lIl~rodos de implementao. S. Implementar para grupo de usurios-piloto. 6. Comear a oferecer Treinamemo para os usu:irios do sorrware.

A. Treinamenro o rientado por instrutor B. Treinamento baseado na Web C. Documentao para usu-irios

7. Finalizar planos de implementa:l.o e documenrao. A. Implementar o software para usurios quando eles terminarem o trci

namemo.

B. Trabalhar com rg:1o de suportepara atender:\s solicitacs desllporte. Embora a liSTa seja simples e direta, ela peno;Te que o projeto T~cnico comece

a tomar fo rma. Ela tambm permite que o gereme do projeto determine o tipo de conhecimento, o nmero de membros na equipe e o comprometimenTO de tem po emolvidos no projeTO.

Como acabamos de ver, o mrodo de lista de tpicos nem sempre o melhor mTodo. Algumas das t:lrefas descritas no cenrio anterior poderiam ser realiza das simultaneamente, e no seqencialmente. Nesses casos, um fluxograma seria realmente imponante. Usando o mesmo cenrio, a Figura 2-7 mostra a forma que o projeto reria cm um fluxograma.

~.quioando o projlO'

48 Gufncia de ProJetO> de TecnoIop da lfonna.lo

Gerenciar a pe squisa Se voc estiver sendo o principal envolvido na fase de pesquisa, cuidado com o perodo de tempo que dedicar a essa fase. No fcil produzir uma pe~uisa de qualidade e so necessrias muitas horas para produzir resultados de qualidade. No cm:;J.nto, um tempo excessivo gasto com pesquis.1 pode le"ar a resultados cnnfusos, que passam de um tpico para outro e provoc.1m desgaste do projeto.

sempr~ muito imporrame definir um objetivo especifico e um prazo final para a fase de pesquisa.

Para definir o objetivo de pesquisa, crie uma lista de pergumas que NO precisaro ser respondidas para gerenciar seu tempo de pesquisa. No

cd rom CDROM que acompanha este livro, voc encontrar um documen to denomiuado Research Objectives. (Nos exercicioscontidos no fim

deste captulo, voc ver como acenar essa planilha.) Embora essa planilha seja simples e direta , eb pode ajudar voc a se concen

Irar na rcsoluo das questes mais importantes e depois passar para objetivos mais detalhados.

Se voc tiver a sorte de contar com vrias pessoas para ajud-lo na pesquis.1 do projeto, no se furt .... dessa oportun idade. Atribua tpicos de pesquisa aos membros da equipe, especifique a eles objetivos que as respectivas pesquisas de-"crilo produzir c cstipul"um prazo final. E no precisa ficar observando sua cqui pe pesquisando. Deixe que os membros da sua equipe completem suas atribui-es e espere pelos resultados.

Quando os membros da equipe terminarem a pesquisa, crie um mecanismo para compilar as informaes de forma rp ida e fi l para que possam sn ava lia-das e ajudem na tomad:i de decises. Se voc tiver os recursos, dependendo do projero que estiver pesquisando, marque uma reunio e pea aos membros d:i eqnipe que informem suas descobertas.

Enquanto as descobertas estiverem sendo compartilhadas, pea a algum que lome notas e regiSlT( debates, connov~rsias ou qualquer oUlra informao da reunio. Depois da reunio, organize os dados coletados e passe para os mem-bros da equipe. Com base na anlise fei ta dos dado~ co l etJdo~ durante J pesqui-sa, no relatrio compilado e na sua prpria inn>io, voc dever estar pronto para tomar uma deciso inteligente.

Planos de contingncia Todo pro jeto precisa de, pelo menos, um plano de contingncia. Um plano de contingnia uma deciso predeterminada que ser decretada caso o projeto no siga o rumo esperado. Se voc ignorar a criao de um plano de contingn-cia, estar br incandn com a sorte. Um projeto que no siga o rumo esperado e no tenha um plano de cont ingnda, enfrentar:! atraso e prOvave!rllente probl". mas de oramento.

l'uGuisancIo o projetO 49

Quando voc renninar a pesquisa e a base do projeto se desenvoller, pense em COmO reagiria se qualquer f':uc do projc:ro vacilasse. Como a maioria dos projctOS de TI O!rt;J.mentc sero compostos por muitas etapas at sua concluso, muitas so as opor-nmid:ides de algo dar errado. E isso acontecer. A Figura 29 mostra como os planos de contingneia so usados e como se lransfonnam cm um projetO de sucesso.

FIGU~A 19

O. plal'lo. do con~nli

NO CAMPO (cO"''''u.~lo)

Eric Chermcly, um planej~dor cenificado de projelOs, obteve seu /..'IBA peb X

P .. quiww!o o projeto 5 I

NO CAMPO (Con,inu.~lo)

R! Cada peloW~ em uma equipe possui interasa; espffi(0)5 e uma especialidade. Delegarei a pesqUiS3 de acordo Cam o ripo de imeresse e de conhecimemo. Esse

proc~ indui $eminrio.s, J>Q'IUIS3 na [merner ou an:li$e de anig!'>.! de re,ist;u.. Pow:> di~tribuir anigos parn membros da equipe af'l'nas para que eles renham con latO com uma nOVa rea ou produlo c pedir que dem SI.lJ.S opinies. As mCSm:>S pessoos pe"luisando em SU;tS :Ire;\!; de interesse podem d~r sUaS contribui6cs er pedficas par:! cSra parle do prolero. P: Em mf

52 Geri nd, de Projetes de TecnIcp da lofonnalo

NO CAMPO (C Of" ln.uc!o )

P: Cite uma armadilha eOmum em que OS gerentes de projetO de TI caem e como evif:la. R: " Iuiro freqUentemen' .. , :I t1lologia 'ornase " justificativa par:.lludo. No dei-Xe de dar os devidos erMitos e l:lI11bt'm eomp.1.rrilhar o Sucesso. A lemitao de um proje!o Ou a incluso de iteM ao projelO depois que um plano os! eondufdo e a cana do projeto aprovad3 pode arruinar um proie!o. importante que O gerente de projeto ~prendJ a dizer no ou, pdo menos, "AnaliS;1remos esse proje!o em ou-lN ocasio ~. AlguO! parrocinadores o ajudarlo " criar uma defe$:l poU!ica. P: Quais aS cU3cterfslicas de uma pesquiSt de ~ucessol R: Primeiro, n~o b:U1:1 pesquiSo1' apenas o conhecimento !&nico; imponame !ambt'm pesquisaras vanrngen. que o projero proporcionari 30 negcio. Se rudo esliver fundonando, a .ubs!lrui:1o de hubs Ethernet por swi!ches mais aVJn",dos no ffpfc~nur:i qualquer v:lnrngem aos olhos do diruo. excauivo. Mas. se de souber que esses .witchcs dariam aos u.u:lrios acesso mais rpido ih inform3CS quando eles e.tivessem alendcndo aos cl iemcs pelo Idefone c a economia que iS50 poderia represemar, esse lipo de pesquisa fari a difercn~ aos seus olhos. P: Que conselho vocc daria" ICUS colegas, gerem .. s de projelo de 11, cm rdao implen,enrn,lo de no ..... tccnologias? R: OS profissionais de Tecnologia lendem a COrrU par~ as Iccnologias de pont~. Se um projeto tiver um p-and. impacto financeiro na empre$:l e mudu suas opero

~e$, pesqu$e-o como se a empresa dependesse do ~ueesso dCSM: projeto.

RESUMO DO CAPTULO T odo projelO tem seus limites. Antes de comea. a implemenTar um projelO, ava-liar or,amentos ou definir objeti vos, importante que voc coohe,a os limiteS do projeto. O objetivo de uma boa pesquisa responder s perguntas relacionadas ao escopo do projeto. As respost;J.S da ~squisa tornaro vi:ivd a tomada d e d eci-ses e permitiro que as equipes se renam c que o s motores da produtividade comecem a roncar.

Crie e a'alie um plallode negcio para determinar o objetivodo projeto, sua validade e os resu ltados que se espera obter com eSSe projetO. T rabalhe e m con-junto com a sua equipe para pesquisar, reportar e desenvolver o esrudo. O plano de negc io permite que todas as partes avaliem o projeto, seus resultados e seu rero rno de investimento esperado.

A definio de prioridade emre os projelOs, atravs da pesquisa dos projetos, permite que as equipes rrabalhem juntas em prol da empresa. Quando surgirem conflitos, disputas e competies pessoai s, um caminho d efin ido para a resolu-

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'[J"pOld ;)Jdw:l'S UlJU seUl '1;)"ISSod ~ 055[ ' ;)UO} eS;)JdLUJ CLUn .Ill!JJ c OpUCS IA SOl:. IOJd JII1.!IlOlU1CI[ CJcd luc510JS;) JS J OIIlI1!IIOJ UlJ IIICl{1cqCJI 'SJ05cw -JOJ U! LUCl{I!llcdWOJ sJdmb;) J SJ1UJJ;)8 '501UJ lUCuedJ p 'OI!;)Jlil

PERGUNTAS SOBRE O CAPTULO I. Qual () ohjc tivo da pesquisa?

A Descohrir qual tecnologia tornar a empresa mais ren tvel. B. Ch~gar a alguma concluso sobre qualquer tecnologia. C. Determinar o cUSto de um projeto. D. Determinar quem de\'e ser o parrodnador do projeto.

1. O que essencial para uma boa pesquisa?

A Tempo B. Membros da equipe que ajudam a compilar dados C. Perguntas sobre cada faceta do escopo do projeto D. Organi1.3:io e esforo concentrado

3. Dentre as opes a seguir, quais so as duas que podem ser consideradas timas fontes de informaes para fazer uma pesquisa de um projeto de tecnologia?

A. Experincia anterior B. Reportagens da TV C. Recursos de busca da Internet D. Catlogos de fornecedores

4. Quando o tempo vital, o que um gerente de projeto pode fazer para au-mentar a produtividade da pcsquisa?

A. Delegar tpicos da pesquisa entrc membros da equipe. B. Usar apenas uma e duas fon tes de pesquisa. C. Limitar o tempo gaStO fazendo a pesquisa. D. Contratar um fornecedor para (31.er a implementao.

5. O que um plano de negcio?

A Um plano de pesquisa do projeto. B. Um plano baseado na pesquisa do projeto. C. Um plano que recomenda a !e

6. Dentre as opes a seguir, qual tpico nonnalmente no faz parte de UII1 plano de negcio?

A. Resumo executil'o B. Pesquisa de mrcado C. Informaes $Obre o produfO D. Compromissos financeiros

7. Por que um gerent~ de projeto d~ve mencionar no plano de negcio os usunos que ~riam afctado5 pela tecnologia?

A. I'a ra determinar sua aceiT;lo quantO;lO uro do produto. B. I'ara saller quanfOs usurios usa riio o produto. C. l'ara es timar o tempo ocioso provocado pelo prodUTO. D. Para saber a validade da mudana ou cb inclus.lo da tecnologia.

8 . ror que o gerente de projeto dCI"e mencionar o retorno do in'eslmento (ROI) na seio de compromisso financeiro de um plano de negcio? A. Ele no deve tralar do retorno financeiro; o ROI ser dctermmado pelo

pattocinador do projeto. B. Ele deve incluir o ROI para demonstrar a va lidade do projeto. c. Ele deve incluir o ROI para demonstrar o gasto inicial da tecnologia. D. Ele deve incluir o ROI para ter certeza de que seu projeto ser apro,"a

do. 9. O que prioridade entre projetos?

A. a capacidade que um gerente de projeto lem de delerminar qual pro jeto o mais importante para uma cmpre!i.:l .

B. a capacidade que um patrocinador de projeto tem de determinJr quais projetos devem ser i mplemenudos e quais devem ser descartados.

C. um proessu ptlo qua l os gerentes e patrocinadores de projeto delem passar quando surgem projetoS conflit:lIltes em uma empresa.

D. um processo que patrocinadores de projeto usam para delerminar qual projeto o mais importante em caso de um contlito enrte dois projetos.

10. Qual o ubjetivo de um patrocinador de projeto? A. Controlar o gerente do projet\!o B. Delegar ta refas para o gerente de projeto. C. Aumentar os lucros atravs do projew condudo pelo geren te do pro-

je!o designado. D. Aumeutar a prudU1ividad~ atravs de implementaes tcnicas.

S6 G.rOO, de Projoto. d. TecnoIop

P~ui .. 1I6o o projeto 57

C. Deve ser criado um boletim infor marivo sobre os proje tos propostos e distribudo para todos os grrenr~s de projeTO.

D. Deve ser criada urna pgina de projetos na Intranet para todos os geren tes de projeto.

EXERCCIOS SOBRE O CAPTULO

Exe rcido I

N as

Neste exerdcio, voc preencher lima planilha do C DROM para co-mear a reunir informaes sobre um projeto simulado. Para comear, siga esras etapas para abrir a planilha do J\ dobe Acrobat Research Objecti"es no C DROM .

I. Insira o CD-RO~I TI Projec! Management na unidade de CD-ROM. 2. Clique com o boto direito do mouse em My CompUler e escolha Explorar

para abrir o Windows Explorer.

3. V at a letra que representa aletra da unidade de CD-ROM e dique nela. cs oblidas. ~ trs primeir-as pcrgunt:lS dessa planilha fora m for necidas para voci'. T enre sugerir, pdo menos, mais cinco pergUlltas pertinentes ..... bre O pro}ero. Use qualquer recurso que descjar (por exemplo. fornecedores., expe rincia pe!SOal e sites da Intemet) para completar as perguntas e criar oUlras novas.

Vocc gerente de projeto da empresa Caulficl d Educational Supplr Com panr e est presteS a comear a pesquisar sobre a validade de um projeto pata im-plementar um sen 'idOt Web para hospedar a p~gina da empresa na Web. ANal mente, a pgina da empresa na Web hospedada 3rravsde uma empresa de hos-pedagem de pginas de rerceiros lia W ~b. A largura de banda mdia m~nsa l ttans-ferida de aproximadamente 8 gigabyrcs. Depois que o servidor da Web for cria do, ser construdo um novo site comercial com acesso a banco de dados.

O servidor da Web que voc propuser deve ~cr seguro e fcil de se r imple mentado e pode se r de qualquer fornecedor de sofrware de renome. Sua empresa possui uma linha TI fracion:iria para a rede local, eJanice, sua gerente , esr preo' cupada porque acha que ser preciso mais largura de banda para garantir confia bi lidade para IOdos os c1ienres da empresa.

58 Gernd. de Pro;.tos df, Tep da Inforrna,lo

Exerccio 3 Com hase nas suas dCSl:obcrtas para;l Caulfidd EdtKaTonal Suppl)' Companr, crie um resumo executivo. u,mbrese de que Um resumo executi,'o de"e incluir informaes sobre o produlO recomendado, o pblico que de abrange, compro-missos financeiros e a ao recomendada.

As solues possveis para esses exerdcios aparecem no fim do captulo.

RESPOSTAS I. B. O objetivo da pesquisa hegar a uma wncluso. Embora pOSSol parecer

ap ropriado descobrir qual tecnologia to rnar: a empresa mais rent,ive1, esse nem sempre o objelivo da J>e$'luisa. A definio do custo de um projeTO pane da pesquisa, mas no seu principal objetivo.

2. D. Organizao e esforo concentrado so a cha\'e para uma boa pesquisa. Sem um mtodo concentrado c organizado, a pesquisa tende a se r super fi" cial e improdulha.

J . A, D. EXperincia com a tccnologia proposta ~ o melhor recurso que al-gum pode quere r. O segundo melhor inform ao do fornecedor sobre o que o produto ~ capaz de executar. Busa na Internet pode ser uma tima opo para encontrar informaes, mas no recurso por si s,

4. A. O trabalho em cquipe fica mais fcil. Sempre qlte possh'eI, o gerente de projeto de\'e delegar a arividade de pe$'luisa entre membros oh equipe.

S. B. Um plano de negcio um plano que se baseia na pesquisa do projeto. Ele traz em um documento organizado e factual um resumo das informa-es desobertas.

6. B. A pesquisa de mercado no est: incluoh em um plano de negcio. O pia-no de negcio contm um resumo informativo, informaes sobre o pro-dum e compromissos financeiros .

7. C. Um gerente de projeto de\'e avaliar qu:t1q uer Tempo de paralisao cau sado pela implementao do produto. O Tempo de paralisao de usurios, seja por causa de uma curva de aprendiz,1do ou ror falta de produtividade, sempre represent:! um custo para a empresa. E inace it\'el uma curva de aprendizado muito grande ou longos periodos de inatividade provocados por falta de planejamelllo.

8. B. Para implementar a tecnologia, uma empresa ler um g.1SIO inicia l. O ROI m05trar como a tecnologia pode retornar mais do que o gasto inicial aumentando a prodUTi\idadc. Se o ROI for muito baixo, o projeto pode ser inUl ilizado.

Pe.quiWldc c projeto 59

9. A. Um gerente de projetos pode Ter muitos projetos para geren;!.r. A prio-ridade enrre eles a capacidade de determinar qual projero preval~ce por ser o mais importame para o suc~sso de uma empresa.

10. C. O objetivo do patrocinador de um projero aumentar os lucros arra"s do projeto proposto, e cabe ao gerente do projeto realiz.ar sua implementa-o. Um patrocinador pode aI~ gereneiar um ger~llIe de projeto, mas esse no deve ser seu objetivo.

II . B. Uma relao entre pai e filho a relao enrre o paTrocinador do projeto e o projeto. Embora gerente do pro jeto n50 se ja o filho, ele quem eXecu-ta o plano para implementaro projeto. Essa relao pai-filho criada quan-do um patrocinador de projeto atribui o proje to a voc.

12. C. Uma relao entre o investidor e o empreendedor descreve a relao en-tre um gerente de projeto que props um projeto e o patrocinador que con-cordou em apoi-lo, e o investimento o ri sco que o patrocinador do pro-jeto assume quando apia a sua proposta.

13. A. A fal ta de comunicao caus.l projetos de TI conflitantes. Se os deparo tamentos, as equipes e os gerentes e patronadores de projetos compar-tilhassem corretamente planos, pesquisas e necessidades dentro da em-presa, haveria menos conflitos e mais implementaes de TI bem-su-cedidas.

14. C. Quando dois projelos entram em conflito, a reao inicial enITe os geren-tes deve ser se reunir e analisar a situao. Os dois gerentes de projeto devem tent:lr encontrar uma soluo e prosseguir com o mnimo de ruptura p~"el. Se n.lo for po~~\'eI chegar a urna resoluo, os patrocinadores do projeto de"crose engajar para encontrar uma soluo. Apesar da opinio das pes-soas, o Tempo de servio no faz com que algum esteja mais ceno.

15. D. Use tecnologia para discutir tecnologia