GERENCIA ESTRATEGICA

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índice

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Introducción a la planificación

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Capítulo I

Planificación

1. CONCEPTO 2. PROCESO DE PLANIFICACIÓN3. TOMA DE DECISIONES4. ESTRATEGIAS5. PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN6. CASO PRACTICO

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CAPÍTULO II

LA ORGANIZACIÓN

1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

La organización es la parte de la administración que consiste en establecer una estructura deliberada de roles para que los desempeñen los miembros de una organización. Es deliberada en el sentido de que ve que se asignen todos los trabajos necesarios para alcanzar los objetivos y de que, se espera, se asignen a quienes mejor pueden ejecutarlos.

La finalidad de la estructura de una organización es crear un entorno apropiado para el desempeño humano. Por consiguiente, es una herramienta de administración y no un fin en sí misma. La estructura tiene que definir los trabajos que hay que hacer, pero también hay que diseñar los roles de acuerdo con las capacidades y motivación de los empleados reales.

Diseñar una buena estructura organizacional no es una tarea de administración fácil. Surgen mil problemas al querer que las estructuras correspondan a las situaciones, por ejemplo, al definir los puestos por cubrir y buscar a los empleados que los cubran.

2. PROCESO DE ORGANIZACIÓN

Es un proceso complejo que puede tardar uno o varios años en cambiar la empresa y que puede continuar indefinidamente. Para poner en marcha un programa de tal magnitud es fundamental contar con el apoyo decidido de la alta gerencia.

A continuación se explica cada una de estas etapas:

A. Decisión de la gerencia de la empresa de utilizar el DO; el primer paso para utilizar el proceso de la organización como instrumento de cambio y seleccionar un consultor externo para coordinar el proceso lo da la gerencia de la empresa.

B. Diagnóstico inicial: la alta gerencia se reúne con el consultor externo para determinar qué clase de programa o modelo del proceso de la organización es necesario implementar. Durante esta fase, el consultor puede buscar datos e información mediante entrevistas con varias personas de la empresa. En este

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sentido, se parece a la medicina: un diagnóstico adecuado es el paso inicial para corregir o curar algún problema de la organización.

C. Recolección de datos: se hace mediante una investigación para Conocer el ambiente interno, evaluar el clima organizacional, obtener datos y relacionar los problemas de comportamiento. Generalmente el consultor se reúne con los grupos para obtener datos respecto de:

¿Qué condiciones contribuyen a lograr su eficacia en el trabajo? ¿Qué condiciones interfieren su eficacia en el trabajo? ¿Qué debería cambiar en el funcionamiento y operación de la

empresa?D. Retroalimentación de datos y confrontación; se designan grupos de trabajo

para evaluar y revisar los datos obtenidos, mediar en las áreas de desacuerdos, detectar problemas y establecer prioridades de cambio.

E. Planeación de acción y solución de problemas; los grupos utilizan los datos para fundamentar las recomendaciones sobre los Cambios necesarios. Los análisis enfocan los problemas reales de la organización. Los planes son específicos, incluidos los relacionados con la conducción de las acciones, y cuándo y cómo éstas deben implementarse.

F. Desarrollo de equipos: desde el comienzo del proceso y durante el periodo de reuniones el consultor estimula la formación de grupos y el desarrollo de equipos para que cada uno de ellos examine cómo trabajan en conjunto los participantes y cómo se integran entre sí los diversos grupos. El consultor motiva la comunicación abierta y la confianza, como prerrequisitos para mejorar la eficiencia y la eficacia de los grupos. Los gerentes estimulan con intensidad el desarrollo de equipos para que los subordinados trabajen en conjunto.

G. Desarrollo intergrupal; los grupos son sometidos a reuniones de confrontación para lograr una mejor relación intergrupal de los diversos equipos.

H. Evaluación y seguimiento: el consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados de sus esfuerzos del proceso de la organización y desarrolla otros programas en las áreas donde sea necesario lograr resultados adicionales. Se utilizan ampliamente las técnicas de retroalimentación de datos.El proceso de organización puede estudiarse de modo más sencillo y resumido, a partir de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico organizacional y acción de intervención.

Recolección de datos: abarca la determinación de los datos que deben recolectarse y los métodos utilizados para la recolección. Comprende técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas y las maneras de identificar los problemas más importantes de la organización

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Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. Incluye la identificación de las disfunciones de la organización, sus debilidades, áreas de desacuerdo, prioridades y objetivos, incluye también la generación de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para implementarlas

Acción de intervención: aplicación de las técnicas del proceso de la organización. En esta fase del proceso se define la acción planeada.

3. DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un proceso en el Cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por tanto, el diseño organizacional hace qué los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionado a lo largo del siglo. Al principio, los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización —la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación— tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración. No es raro. En la época que conocemos con el nombre de Revolución Industrial, no era tarea fácil arreglar organizaciones a gran escala, sin precedente alguno.

Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más atención de los gerentes. En esta sección haremos un breve recorrido del desarrollo histórico del diseño organizacional. Recuerde dos cosas. En primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error.

4. PODER Y AUTORIDAD

4.1. Concepto de Poder

El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás, es decir, la capacidad para cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos.El poder puede estar presente en cualquier relación. En las organizaciones los gerentes ejercen poder.No obstante, los gerentes no son los únicos que pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los

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gerentes. Por tanto, cuando se trata de poder, cualquier organización-como cualquier relación- es un sistema abierto.

4.2. Fuentes de Poder:

El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarquía de la organización, John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones humana.

a) El poder de recompensaSe fundamente en una persona (el influyente) que tiene la capacidad para recompensar a otra persona (el influido) por cumplir ordenes o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados.

b) El poder coercitivoSe basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo.

c) El poder legítimo (autoridad formal)Se presenta cuando un empleado o influido reconoce que el influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos límites. Asimismo, implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razonables es un ejemplo de poder legítimo “descendente”. El vigilante de una planta puede tener autoridad “ascendente” y requerir que incluso el presidente de la compañía presente un documento de identificación antes de que se le conceda permiso para entrar a un local.

d) El poder expertoSe basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando seguimos las instrucciones del médico, estamos reconociendo el poder de un experto.

e) El poder referenteQue puede recaer en una persona o un grupo, se basa en el deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes conscientes y populares gozarán de poder referente si los

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empleados tiene motivo para emular sus costumbres laborales. El poder referente también opera a nivel de compañeros; en las juntas de departamento, los compañeros con carisma podrían hacer que sus puntos de vista nos resulten atractivos.

4.3. Concepto de Autoridad

La autoridad es una forma de poder, con frecuencia se usa en un sentido más amplio para referirse a la capacidad de una persona para ejercer el poder como resultado de cualidades como los conocimientos o los cargos, por ejemplo un juez.Concretamente, la autoridad formal es poder legítimo. La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administración de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legítimos.

4.4. Autoridad Lineal Y De Staff

En muchas organizaciones, los gerentes aplican la autoridad dividiéndola en autoridad lineal, autoridad de staff y autoridad funcional. Estos tipos de autoridad difieren de acuerdo con el tipo de poder en el que se fundamentan.

a) Autoridad LinealLos gerentes que tiene autoridad lineal son aquellas personas de la organización que tiene la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización. La autoridad de línea está representada por la cadena normal de mando, empezando por el concejo de administración y extendiéndose hacia abajo por los diversos niveles de la jerarquía, hasta el punto donde se efectúan las actividades básicas de la organización. La autoridad lineal se basa primordialmente en el poder legítimo.Como las actividades de línea se identifican en términos de las metas de la empresa, las actividades clasificadas como correspondientes a la línea variarán de una organización a otra. Por ejemplo, los gerentes de una empresa fabril podrán limitar las funciones de línea a la producción y las ventas, mientras que los gerentes de una tienda de departamentos, donde las adquisiciones son un elemento medular, considerarán que el departamento de compras y el departamento de ventas son actividades de línea. Cuando una organización es pequeña, todos los puestos pueden ser roles de línea.

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b) Autoridad StaffLa autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organización que ofrecen servicios y asesoría a los gerentes de línea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organización que no caben dentro de la clasificación de línea.El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesorías de expertos. La autoridad de staff se fundamenta primordialmente en el poder del experto. El staff puede ofrecer a los gerentes de línea asesoría para la planificación, por medio de investigaciones, análisis y desarrollo de opciones. El staff también puede ayudar en la aplicación, la vigilancia y el control de las políticas; en cuestiones jurídicas y financieras, así como en el diseño y la operación de sistemas para el procesamiento de datos.

c) Autoridad FuncionalEl papel de los miembros de staff implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En realidad, los departamentos de staff, especialmente los responsables de funciones de auditoría, pueden tener autoridad formal sobre los miembros de la línea, dentro de los límites de su función. El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relación con las responsabilidades específicas del staff se llama autoridad funcional.La autoridad funcional es común en las organizaciones, se basa en el poder legítimo y en el experto.

5. DELEGACIÓN

5.1. Concepto de Delegación

Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal (poder legítimo) y la responsabilidad para desempeñar actividades específicas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organización.

5.2. Ventajas de Delegar

La delegación, cuando se aplica debidamente, ofrece varias ventajas importantes. La primera y más evidente es que cuantas más tareas puedan delegar los gerentes, tantas más oportunidades tendrán de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles más altos. Además, la delegación hace que los empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio; esto no solo sirve para su capacitación, sino que mejora la confianza en uno mismo y la disposición a tomar iniciativas.

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Otra ventaja de la delegación es que, con frecuencia, conduce a mejores decisiones, porque es probable que los empleados que están más cerca del “punto donde se desarrolla la acción” tengan una visión más clara de los hechos. Por ejemplo, un gerente de ventas de la costa occidental estaría en mejor posición para asignar territorios de ventas en California que un vicepresidente de ventas radicado en Nueva York.

6. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

6.1. Que son los principios de la Organización

Son aquellas proposiciones generales cuya exactitud de aplicación ha resultado válida en la mayoría de los casos, y aceptamos que tratan de relacionar de una manera concreta la causa con el efecto o considerar como válidas unas tendencias generalmente reconocidas y de señalar los resultados que podrán producirse de la aplicación de un método o procedimiento establecido. Cabrá indicar los siguientes principios:

6.2. Los Principios

Principio del objetivo: La organización no es un fin en si misma, sino un medio para conseguir unos resultados, por tanto, deberán existir unos objetivos claros.

Principio de especialización: Es la manifestación más clara del también principio de la división del trabajo, con lo cual se logran mayores resultados.

Principio de coordinación: Es el que se basa en conseguir una unidad de esfuerzo, mediante la consecución de la armonía necesaria sobre todos los componentes de la organización de forma que se establezcan relaciones adecuadas entre las diferentes unidades, grupos y nivel jerárquico.

Principio de autoridad: Es también llamado principio jerárquico por el cual mediante la “cadena de mando” se transmiten instrucciones para la ejecución de los objetivos.

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Principio de responsabilidad: Quien tiene mando en la “cadena” tiene responsabilidad tanto sobre sus actos como de quienes deben obedecerle. La responsabilidad implica el cumplimiento de una obligación o deber, conforme a las instrucciones recibidas.

Principio de definición: Es importante que quede clara la atribución de la responsabilidad y las obligaciones de cada uno de los miembros de la organización.

Principio de correspondencia: Debe existir un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad asignada a cada uno de los miembros de la organización.

Principio de amplitud de control de las personas: Todo ser humano tiene unas limitaciones en sus capacidades de control y por tanto, no puede tener bajo su responsabilidad y mando un número ilimitado de personas. En función de la actividad se determinará el número máximo de personas controlables adecuadamente.

Principio de equilibrio: Todas las unidades de una organización deben estar equilibradas en cuanto a sus capacidades. De no ser así, las menos capacitadas frenarán a las demás.

Principio de adaptación: Toda organización con vocación de continuidad en el tiempo, no puede ser rígida, ha de saber adaptarse a las circunstancias que le envuelven para subsistir.

7. CASO PRACTICO

UN NUEVO TIPO DE ESTRUCTURA

Admítalo. Algunas veces los proyectos en los que está trabajando (escolares, laborales o ambos) pueden ser bastante aburridos y monótonos. ¿No sería agradable tener un botón mágico el cual pudiera oprimir para hacer que alguien más hiciera las cosas aburridas y tardadas? En Pfizer, tal botón es una realidad para muchos empleados.Como compañía farmacéutica global, Pfizer continuamente busca formas para hacer más eficiente y eficaz. El director en jefe de eficacia organizacional de la empresa, Jordan Cohen, descubrió que “el personal con maestría en administración de empresas de Harvard que contratamos para desarrollar estrategias e innovar estaba, por el contrario, googleando y haciendo diapositivas en “Power Point”. De hecho,

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estudios internos condujeron al alarmante hallazgo de cuánto tiempo desperdiciaba su talentoso personal en tareas triviales. El empleado promedio de Pfizer pasaba entre 20 y 40 por ciento de su tiempo en trabajo de apoyo (creación de documentos, escritura de notas, investigación, manipulación de datos, programación de reuniones) y solo entre 60 y 80 por ciento en trabajo de conocimiento (estratégico, innovación, creación de redes, colaboración, razonamiento crítico). Y el problema no se presentaba sólo en niveles bajos. Incluso los empleados de nivel alto se verían afectados. Fue entonces cuando Cohen comenzó a buscar soluciones. La solución que eligió resulto se la subcontratación de empresas de procesos de conocimiento con sede en la India.Las pruebas iniciales para subcontratar las tareas de apoyo no salieron bien en absoluto. Sin embargo, Cohen continúo afinando el proceso hasta que todo funcionó. Ahora los empleados de Pfizer pueden hacer clic en el botón OOF (Oficina del Futuro) de Microsoft Outlook, y se conectan con una compañía subcontratada, donde un solo trabajador en la India recibe la solicitud y la asigna a un equipo. El líder del equipo llama al empleado para aclarar la solicitud. El líder del equipo envía luego un correo electrónico especificando los costos del trabajo solicitado. En este punto, el empleado de Pfizer puede decir si o no. Cohen dice que los beneficios del OOF son inesperados. El tiempo consumido en el análisis de información se ha reducido, en ocasiones hasta la mitad. Los beneficios financieros también son impresionantes. Y los empleados de Pfizer lo aman. Cohen dice, “Es muy asombroso. Me pregunto qué hacían antes”.

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Capítulo III

Dirección

1. Concepto2. Proceso de Dirigir3. Motivación4. Liderazgo5. Equipos de trabajo6. Comunicación y Negociación7. Principios de la Dirección8. Caso Practico

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Capítulo IV

Control

1. Concepto de Control2. Proceso de Control3. Diseño de Sistemas de control4. Principios de Control5. Caso Practico

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Capítulo V

Resumen

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