GERENCIA DE

PROYECTOSChase

Richard

HISTORIA La gerencia de proyectos data desde el inicio de la civilización, con el tiempo y el avance de la globalización económica y la complejidad de los negocios, esta particular forma de administrar esfuerzos temporales en procura de objetivos específicos, ha venido ganando terreno en las corporaciones ya sean estas públicas o privadas. En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.

PROYECTO: Un proyecto se puede definir como una serie de tareas relacionadas que por lo general están dirigidas a la consecución de un resultado importante y que requieren un periodo significativo de tiempo para realizarse.

GERENCIA DE PROYECTO: Se puede definir como la planeación, dirección y control de recursos (personas, equipos, materiales) para cumplir con las restricciones técnicas, de costos y de tiempo del proyecto.

Diez razones que explican la importancia de la gerencia de proyectos

1. Las organizaciones que están dispuestas a aceptarproyectos apresuradamente planeados y pobrementedirigidos se debilitan y ponen a los empleados enentredicho a malgastar recursos preciosos.2. Las organizaciones que se están volviendohorizontales dependerán de proyectos y lideres deproyectos para realizar labores que antes manejabanlos departamentos.3. Salvo por escasa excepciones, los principalespromotores de proyectos creen que las disoluciones deéstos son el resultado de un liderazgo de proyecto débil.

4. Más de un desempeño tumultuoso en dirección de proyectos puede merecerle una fama que ahuyentara a futuros participantes en proyectos.5. El trabajo de proyectos muchas veces se disfraza mediante el uso de la palabra “equipo”; si usted participa en un equipo o dirige alguno, es probable que esté trabajando conjuntamente con otros para completar un proyecto.6. Las capacidades que se necesitan para organizar y ejecutar proyectos exitosos mejorarán otros aspectos de su trabajo.7. Dirigir proyectos exitosos es la mejor manera de demostrar a las personas que toman estas decisiones que se es merecedor de ascensos.

8. La mejor manera promover la dirección de proyecto efectiva es dar ejemplos tan poderosos y positivos que otros no se atreverían a hacer menos.9. Los lideres de proyectos rara vez mejoran hasta cuando saben como hacerlo bien.10. Si no esta mejorando, significa que esta empeorando a medida que envejece.

HITOS:Una tarea es un subdivisión adicional de un proyecto.Un paquete de trabajo es un grupo de actividades que se combinan para ser asignadas a una sola unidad organizacional.El paquete provee una descripción de lo que se debe hacer, cuando se debe comenzar y terminar el presupuesto, las mediciones de desempeño y los eventos específicos que deben alcanzarse en determinados momentos(denominados hitos). Unos hitos típicos podrían ser la terminación del diseño, la producción de un prototipo, la conclusión de la prueba del prototipo y la aprobación de una ejecución piloto.

Estructura de fragmentación del trabajoDefine la jerarquía de las tareas, subtareas y paquetes de trabajo del proyecto. La terminación de uno o mas paquetes resulta en la terminación de una subtarea; la terminación de una o mas subtareas resulta en la terminación de un tarea: y, finalmente la terminación de todas las tareas es un requisito para terminar el proyecto.

Los elementos clave de una buena estructura de fragmentación del trabajo son:Permitir que se trabaje sobre los elementos independientemente Asegurarse de que su tamaño sea manejable Conferir autoridad para realizar el programa Monitorear y medir el programaProveer los recursos requeridos

CONTROL DEL PROYECTOMecanismos de reporteEl departamento de defensa de lo E.U. ha publicado diversos formularios estándar que resultan de gran utilidad. Muchos se emplean directamente o han sido modificados por las empresas que practican la gerencia de proyectos. Sin embargo, ya se han escrito programas gráficos que se pueden emplear en casi todos los computadores, de manera que la gerencia, el clientes y el gerente de proyectos tienen numerosas opciones en cuanto a la presentación de los datos.Uno de ellos puede ser el diagrama de Gantt que muestra la cantidad de tiempo empleado y la secuencia en que se pueden realizar las actividades.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Antes de dar inicio la proyecto, la alta gerencia debe decidir cuál de las tres estructuras organizacionales se va a utilizar para vincular el proyecto a la firma matriz: proyecto puro, proyecto funcional o proyecto matriz.

PROYECTO PUROEs en donde un equipo autárquico trabaja de tiempo completo en el proyecto.

Ventajas El gerente del proyecto tiene autoridad plena sobre el proyecto.Lo miembros del equipo solo le reportan a un jefe. No tiene que preocuparse por dividir sus lealtades con un gerente de área funcional.Las líneas de comunicación se acortan. Las decisiones se toman rápidamente.Hay un marcado sentimiento de orgullo de equipo.

DesventajasDuplicación de recursos. Los equipos y las personas no se comparten con otros proyectos.Se ignoran la metas y políticas organizacionales, pues los miembros del equipo muchas veces están física y psicológicamente alejados de la sede.La organización se queda atrás en sus conocimientos sobre nuevas tecnologías, pues sus divisiones funcionales se debilitan.Como los miembros de los equipos no tienen ninguna área funcional “en casa”, les preocupa lo que harán después del proyecto y tenderán a alargar la terminación del mismo.

PROYECTO FUNCIONALUbica el proyecto dentro de una división funcional

Ventajas Un miembro de equipo puede trabajar en varios proyectos.Se conserva la pericia técnica dentro del área funcional, incluso si los individuos abandonan el proyecto o la organización.El área funcional es un “hogar” después de que se termina el proyecto. Los especialistas funcionales pueden avanzar verticalmente.Una masa critica de expertos especializados es áreas funcionales crea soluciones sinergéticas para los problemas técnicos del proyecto.

DesventajasLos aspectos del proyecto que no se relacionan directamente con el área funcional reciben poca atención.La motivación de los miembros del equipo es muchas veces débil.Las necesidades del cliente tienen una importancia secundaria y se satisfacen con lentitud.

PROYECTO DE MATRIZProcura combinar propiedades de estructuras funcional y de proyecto puro.El gerente del proyecto decide que tareas se deben realizar y cuando, pero los gerentes funcionales tienen control sobre cuales personas y tecnologías se utilizan.

Ventajas La comunicación entre las divisiones funcionales mejoraUn gerente de proyecto de hace responsable de la terminación exitosa del proyecto.Se minimiza la duplicación de recursos.Se siguen las políticas de la organización matriz. Esto incrementa el apoyo al proyecto.

Desventajas Existen dos jefes. Muchas veces se escucha mas al gerente funcional que al gerente del proyecto.Esta condenado al fracaso a menos que el gerente del proyecto tenga excelentes habilidades negociadoras.La suboptimización es un peligro, pues los gerentes de proyectos acumulan recursos para su propio proyecto, lo cual perjudica la realización de otro proyectos.

PROGRAMACIÓN DE RUTA CRÍTICA

Se refiere a una serie de técnicas graficas que se utilizan en la planeación y el control de proyectos. En cualquier proyecto, los tres factores que interesan principalmente son:TiempoEl costoDisponibilidad de recursos

Las técnicas de evaluación y revisión de programas PERT(program evaluation and review technique), y el método de ruta critica CPM (critical path method), las dos técnicas de programación de ruta critica mas conocidas, fueron desarrolladas a fines de los años cincuentas.PERT Se desarrolló bajo el patrocinio de la oficina de proyectos especiales de la armada de E.U. en 1958, a manera de herramienta gerencial para programar y controlar el proyecto del misil polaris.CPMFue desarrollado el 1957 por J. E. Kelly, de remington-Rand, y M. R. Walker, de Du Pont, con miras a ayudar en la programación de cierres de mantenimiento en plantas de procesamiento de químicos.

Para poder aplicar bien las técnicas de programación de ruta critica, un proyecto debe tener las siguientes características:1.Debe tener funciones o tareas bien definidas cuya terminación señale el fin del proyecto.2.Las funciones o tareas son independientes; pueden ser iniciadas, detenidas y realizadas por separado dentro de un secuencia determinada.3.Las funciones o tareas son ordenadas; deben seguir una a la otra en una secuencia determinada.

Técnicas con base en el tiempo

Las modalidades básicas de PERT y CPM se concentran en buscar el camino de consumo de tiempo más largo en una red de tareas como base planear y controlar un proyecto. Tanto el PERT y CPM utilizan nódulos y flechas en sus diagramas.

PERT Empleaba la flecha para

representar una actividad Empleaba tres estimaciones

(optimista, pesimista y mejor) del tiempo requerido por una actividad.

Origen en programación de proyectos avanzados que se caracterizan por la incertidumbre

CPM Utilizaba el nódulo.

Solo usaba la estimación mejor.

Origen en la programación de actividades bastante rutinarias en el mantenimiento de plantas.

DIFERENCIAS

Mantener cronogramas continuos de los proyectos

Es importante mantener un cronograma exacto y actualizado del proyecto. Este permite determinar el progreso e identificar problemas a medida que se presenten, cuando todavía hay tiempo para corregirlos. Así mismo, supervisa el progreso del costo y con frecuencia es la base de pagos parciales. Sin embargo, los cronogramas muchas veces se descuidan o incluso se abandonan por completo.

MODELOS DE TIEMPO-COSTOEn la practica, a los gerentes de proyectos el costo incurrido para la terminación de un proyecto les interesa tanto como el tiempo en que se debe culminar. Debido a esto, se han diseñado modelos de tiempo-costo. Estos modelos buscar desarrollar una programación de costos mínimos para un proyecto completo y controlar los gatos sobre el mismo.

PROGRAMACIÓN DE COSTOS MINIMOSLos costos asociados con acelerar las actividades se denominan costos directos de la actividad y agregan un costo directo al proyecto porque necesitan mas empleados, mas trabajo en tiempo extra y la transferencia de personas que realizan otras funciones; por otra parte pueden necesitar mas recursos, como comprar o alquilar equipos adicionales o mas eficientes y recurrir a servicios de apoyo adicionales.

Los costos asociados con el sostenimiento del proyecto se denominan costos indirectos del proyecto como: gastos generales, instalaciones y costos de oportunidad de recursos, y, en determinadas condiciones contractuales, costos de penalización o pagos de incentivos perdidos.

ADMINISTRACION DE RECURSOSAdemás de programar cada tarea, es necesario asignar recursos. El software moderno resalta rápidamente las sobreasignaciones, es decir, las situaciones en las que las asignaciones exceden los recursos.Para resolver manualmente las sobreasignaciones, se pueden agregar recursos o reprogramar. El mover una tarea dentro de su holgura puede liberar recursos.

CONCLUSIÓNUn gerente de proyectos debe integrar diversas habilidades provenientes de varias disciplinas, entre las que están: poder definir el alcance y el área de trabajo, definir un proyecto, planificar y programar tareas, evaluar y ubicar recursos y personal, y dirigir la fuerza laboral.

LISSY RESARTEGERALDINE CAMARGO

YULEIDY SOTOD002

GRACIAS