Gerenciamento da Manutenção

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO CENTRO TECNOLGICO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELTRICA PROJETO DE GRADUAO

GERENCIAMENTO DE GRANDES PARADAS DE USINA PARA MANUTENO

VINCIUS DALAPCULA BRAVIM

VITRIA ES 2005


GERENCIAMENTO DE GRANDES PARADAS DE USINA PAPA MANUTENO

Parte manuscrita do Projeto de Graduao do aluno Vincius Dalapcula Bravim, apresentado ao Departamento de Engenharia Eltrica do Centro Tecnolgico da Universidade Federal do Esprito Santo, para obteno do grau de Engenheiro Eletricista.

VITRIA ES 2005


GERENCIAMENTO DE GRANDES PARADAS DE MANUTENO

COMISSO EXAMINADORA: __________________________________ Prof. Dr. Jos Denti Filho Orientador __________________________________ Prof. Dr. Wilson Correia Pinto de Arago Filho Examinador __________________________________ Eng. Eletricista Ceciliano Barcelos Netto, PMP Examinador

Vitria ES 26 de dezembro de 2005

DEDICATRIA

mame, papai e Andria, meus exemplos.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais que contriburam enormemente pelo meu sucesso.

Ao professor Jos Denti Filho, pela orientao dada e por encarar este desafio.

Ao meu amigo e mestre Paulo de Tarso, com quem muito aprendi. um exemplo

de profissional e pessoa, e por quem tenho enorme admirao.

Ao amigo Ceciliano pelo apoio dado nesse projeto, e pelas oportunidades

propiciadas.

Aos meus amigos de trabalho, pela fora.

As empresas Time-Now Engenharia e a Companhia Vale do Rio Doce pelas

informaes cedidas e utilizadas neste projeto.

EPGRAFE

Parada emoo a cada minuto, a

cada hora, a cada dia, novidades,

servios que aparecem, servios

previstos que no precisam mais ser

executados, mudanas de cenrios,

imprevistos e novos planejamentos;

parada tem vida, um ser vivente.

Giampaolo Donato

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Nmero planejado de funcionrios envolvidos durante a execuo da

Parada. ................................................................................................................................ 16

Figura 2 - Nmero planejado de funcionrios das empresas envolvidas durante a

parada.................................................................................................................................. 16

Figura 3 - Grupos de Processos com seus relacionamentos (PMBOK 2000). ....... 17

Figura 4 Viso macro do processo de Iniciao (PMBOK 2000). .......................... 18

Figura 5 Relacionamento entre os processos de Planejamento (PMBOK 2000).19

Figura 6 Fluxograma de Atividades de Gesto de Grandes Paradas (CVRD). ... 21

Figura 7 Calendrio de Paradas (Netto et al, 2005, CVRD). .................................. 22

Figura 8 Estrutura Analtica de Projeto (PMBOK 2000; Keelling, 2002; Netto et al,

2005). ................................................................................................................................... 23

Figura 9 Fluxograma de Processos de Pelotizao (CVRD). ................................. 24

Figura 10 - Troca do rolo fixo da prensa de rolos e manuteno do ventilador. ..... 26

Figura 11 - Manuteno no refratrio do forno e do espessador. ............................. 26

Figura 12 Manuteno na correia transportadora e no moinho de bolas. ............ 27

Figura 13 Cronograma Macro das atividades............................................................ 27

Figura 14 Cronograma detalhado do equipamento 2P0.......................................... 29

Figura 15 PRO de manuteno eltrica da correia transportadora. ................... 30

Figura 16 Estrutura Organizacional de Execuo da Parada (Netto et al, 2005).

.............................................................................................................................................. 34

Figura 17 Fluxograma de Atividades - Oramentao, Suprimento e Custos

(Filho et al, 2003) ............................................................................................................... 35

Figura 18 ndice de Desempenho da Parada (Equipe de Parada de Usina -

CVRD) ................................................................................................................................. 37

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Exemplo de um Project charter (Netto et al, 2005).............................. 20

Tabela 2 Exemplo de um Dicionrio da EAP...................................................... 25

Tabela 3 Estimativa dos custos (Netto et al, 2005). ........................................... 31

Tabela 4 Matriz de Comunicao (Keeling, 2002).............................................. 33

Tabela 5 Avaliao de Riscos (Netto et al, 2005)............................................... 36

LISTA DE SIGLAS

CPM Critical Path Method (Mdodo do Caminho Crtico)

CPT Com perda de tempo

CVRD Companhia Vale do Rio Doce

EAP Estrutura Analtica de Projeto

EPU Equipe de Parada de Usina

H-h Homem-Hora

OS Ordem de Servio

PG Parada Grande de Manuteno

PMBOK 2000 Project Management Book of Knowledge 2000

PMI Project Management Institute

PP Parada Pequena de Manuteno

PRO Procedimento de Execuo

SISMAN Sistema de Manuteno

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS............................................................................................... 7

LISTA DE TABELAS .............................................................................................. 8

LISTA DE SIGLAS.................................................................................................. 9

1 - Introduo ...................................................................................................... 12

2 Justificativa.................................................................................................... 13

3 Objetivo .......................................................................................................... 14

4 Um pouco sobre o PMBOK 2000 do PMI ..................................................... 15

4.1 - Conceito de Projeto ................................................................................... 15

4.2 - Os Grupos de Processos........................................................................... 17

4.3 - Iniciao e Planejamento........................................................................... 18

5 - Iniciao.......................................................................................................... 20

5.1 Termo de Abertura de Projeto (Project Charter) ....................................... 20

6 Planejamento ................................................................................................. 21

6.1 Declarao de Escopo.............................................................................. 21

6.2 Estrutura Analtica de Projeto (EAP)......................................................... 22

6.3 Dicionrio da EAP..................................................................................... 25

6.4 - Estimativa de Durao e Seqenciamento das Atividades........................ 27

6.4.1 Detalhamento dos Servios ............................................................... 28

6.4.2 Servios Eltricos............................................................................... 29

6.5 Estimativa de Custos ................................................................................ 31

6.6 Planejamento das Comunicaes ............................................................ 32

6.7 Planejamento Organizacional ................................................................... 34

6.8 Planejamento das Aquisies................................................................... 35

6.9 Planejamento de Resposta aos Riscos .................................................... 36

6.10 Plano de Gerenciamento da Qualidade.................................................. 37

7 - Concluses..................................................................................................... 39

ANEXO A .............................................................................................................. 40

REFERNCIAS..................................................................................................... 44

12

1 - Introduo

O cenrio atual do mercado mostra a alta competitividade entre as

empresas, as quais trabalham com seus processos produtivos em regime contnuo

de reduo de custo e buscando sempre aumentar o lucro dos acionistas. Nesse

contexto, uma parada de produo para manuteno dos equipamentos e

instalaes impacta diretamente no volume da produo e, ao mesmo tempo,

necessria para garantir a disponibilidade operacional da planta industrial no ritmo

de produo esperado.

A fim de atender a essas necessidades, buscam-se atualmente

procedimentos que permitam a realizao da parada de produo para a

manuteno em reduzidos intervalos de tempo, com o menor custo possvel,

otimizando os recursos a serem utilizados, e com garantia de eficcia e qualidade

dos servios executados dentro dos prazos planejados.

13

2 Justificativa

A engenharia atua em diversas reas do mercado. Servios de construo,

montagem industrial, desenvolvimento de equipamentos e novas tecnologias,

elaborao de projetos e a respectiva implantao. Outro setor de atuao da

engenharia o de gerenciamento de empreendimentos, que abrange fiscalizao,

planejamento, controle e gerenciamento de projetos, contexto no qual este projeto

de graduao est inserido e foco de sua abordagem.

14

3 Objetivo

O objetivo deste trabalho apresentar o gerenciamento de uma Parada de

Produo para a manuteno, a fim de garantir os resultados esperados.

Ser utilizado, para tal propsito, os conhecimentos de gerenciamento de projetos

descritos no PMBOK2000 (Project Management Book of Knowledge) do PMI

(Project Management Institute), instituto que rene as principais prticas adotadas

em gerenciamento de projetos no mundo.

O trabalho consiste no estudo de caso de um conjunto de servios

eletromecnicos que foram realizados dentro da parada de produo para a

manuteno da Usina II de pelotizao da CVRD, pertencente ao Complexo de

Tubaro (Vitria, ES), ocorrida em 04/07/2005 00:00 hora a 15/07/2005 20:00

horas num total de 212 horas corridas.

15

4 Um pouco sobre o PMBOK 2000 do PMI

O PMBOK rene as melhores prticas do mundo para gerenciamento de

projetos. um guia de referncia do PMI, na sua verso 2000, propondo a

conduo dos projetos por meio de cinco (5) grupos de processos: iniciao,

planejamento, execuo, controle e encerramento, abrangendo nove (9) reas de

conhecimento: integrao, tempo, escopo, custo, recursos humanos,

comunicaes, qualidade, aquisies e risco. estruturado e organizado em 39

processos inter-relacionados de forma lgica.

4.1 - Conceito de Projeto

Segundo o PMBOK 2000, projeto um empreendimento temporrio com o

objetivo de criar um produto ou servio nico. Temporrio significa que cada

projeto possui incio e fim bem definidos. nico significa que de alguma forma o

produto ou o servio gerado de alguma forma diferente de todos os outros

produtos ou servios anteriormente realizados. Desta forma, o evento parada de

usina ou fbrica pode ser considerado como um projeto, j que cada parada

possui seus tempos de incio e fim especficos, e os servios executados possuem

caractersticas diferentes.

Uma caracterstica tambm importante de um projeto a sua elaborao

progressiva. a caracterstica do projeto que integra os conceitos de nico e

temporrio. Como o produto de cada projeto nico, as caractersticas que so

peculiares devem ser elaboradas progressivamente, pois medida que o

planejamento da parada evolui a percepo dos produtos da parada so

aprimorados. E essa elaborao vem a partir da prvia definio do escopo, o qual

define todo o trabalho e somente o trabalho necessrio a ser realizado durante a

parada.

Parada de usina um projeto de planejamento e controle intensos, pois os

servios planejados durante 4 meses so executados em 10 a 12 dias. Os

servios so planejados e controlados na unidade de tempo hora.

16

Nas figuras 1 e 2 encontram-se informaes sobre o nmero de

funcionrios envolvidos ao longo da parada e o nmero de funcionrio das

empresas envolvidas em uma parada de produo, representando a dimenso do

evento.

914

1997 1953 1927

1341 1372

1155

584

1554

19931962

0

400

800

1200

1600

2000

Tempo (dias)

Nm

ero

de fu

ncio

nrio

s

Programado 914 1554 1962 1993 1997 1953 1927 1341 1372 1155 584

4/jul 5/jul 6/jul 7/jul 8/jul 9/jul 10/jul 11/jul 12/jul 13/jul 14/jul

Figura 1 Nmero planejado de funcionrios envolvidos durante a execuo da Parada.

262240

10589

74 72 70 62 5842 42 40 37 33

22 21 19 18

230

390

250

0

100

200

300

400

VESU

VIUS

ENGE

MAN

ARAT

EC

CEGE

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ISOTA

L

IMETA

MECT

10-B

PLEN

A

ARAT

EC GA

ECP

NR12

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LURG

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10-A

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2MIS

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OUTR

OS

Empresas

Nm

ero

de fu

ncio

nri

os d

as e

mpr

esas

Figura 2 - Nmero planejado de funcionrios das empresas envolvidas durante a parada.

17

4.2 - Os Grupos de Processos

O PMBOK2000 organiza seus processos de gerenciamento em cinco

grupos (figura 3):

Figura 3 - Grupos de Processos com seus relacionamentos (PMBOK 2000).

Processos de iniciao formalizam e autorizam o incio do projeto, por meio do termo de abertura do projeto, no qual o gerente do projeto

designado;

Processos de planejamento definem e detalham o escopo do projeto e o produto do projeto. Sero definidos os objetivos do projeto e as respectivas

alternativas de ao para que se alcancem os resultados esperados neste

grupo, onde so desenvolvidos os cronogramas. Servir como linha de

base (estabelecimento das metas do projeto) para execuo das atividades;

Processos de execuo coordenam pessoas e recursos envolvidos para executar os servios previstos na linha de base do projeto;

Processos de controle monitoram as atividades a serem executadas para que o projeto atinja o seu objetivo, identificando os desvios e promovendo

18

aes corretivas para realinhar o projeto sua linha de base. atravs

desse processo que pode ocorrer o possvel replanejamento de atividades

do projeto, que ocorre, de fato, apenas se a mudana de escopo impacta

efetivamente nos objetivos do projeto;

Processos de encerramento Formalizam o encerramento do projeto, bem como dos contratos e o encerramento administrativo. Um produto

importante desse processo o documento Lies Aprendidas. Nele so

documentados os pontos positivos e as dificuldades encontradas no

projeto, para servir de base para outros projetos.

4.3 - Iniciao e Planejamento

A partir dos processos de iniciao e planejamento descritos pelo PMBOK

2000, faz-se o planejamento dos servios eletromecnicos da Parada da Usina II,

em abordagem.

Figura 4 Viso macro do processo de Iniciao (PMBOK 2000).

A figura 4 representa o nico processo da iniciao, relacionado ao escopo,

enquanto que a figura 5 exibe a maior complexidade dos processos envolvidos no

planejamento, relacionando todas as nove reas de conhecimento descritas pelo

PMBOK2000. importante ressaltar que ambos os processos de iniciao e

planejamento so fundamentais, independente do nmero de processos que cada

um envolve.

19

Figura 5 Relacionamento entre os processos de Planejamento (PMBOK 2000).

20

5 - Iniciao

5.1 Termo de Abertura de Projeto (Project Charter)

Trata-se de um documento que formaliza o incio do projeto. a certido de

nascimento do projeto. Informa os principais objetivos e identifica o gerente do

projeto, que ter autoridade para alocar os recursos para a realizao do projeto.

Termo de Abertura de Projeto

Nome do Projeto: Parada da Usina 2 de Pelotizao - CVRD

Objetivo: Realizar os servios eletromecnicos dos equipamentos e

instalaes da usina.

Resultados esperados:

Realizao dos servios dentro dos prazos e custos acordados,

sem acidentes CPT (com perda de tempo).

- Utilizar mo-de-obra especializada, preferencialmente

regional;

- Os servios executados durante a parada tero regime 24 h;

- Realizar treinamento em segurana para todos os envolvidos;

Premissas:

- Atender normas de segurana e meio ambiente.

Restries: - Prazo de execuo dos servios em at 212h; - Custo real entre -5% e +10% de R$10.000.000,00;

- Respeitar o interstcio entre jornadas de trabalho de 11h por

turno.

Elaborado por:

Aprovado por: Data:

Gerente de Projeto

Tabela 1 Exemplo de um Project charter (Netto et al, 2005).

21

6 Planejamento

Com o objetivo de padronizar os procedimentos pertinentes ao processo de

gesto de paradas de manuteno, elaborou-se o fluxograma de atividades da

figura 6. A partir dele podem-se visualizar o seqenciamento lgico das atividades

e os seus prazos de execuo.

Figura 6 Fluxograma de Atividades de Gesto de Grandes Paradas (CVRD).

6.1 Declarao de Escopo

A declarao de escopo deve conter essencialmente a justificativa para a

realizao do projeto: a necessidade da realizao da parada de produo da

usina ocorre devido impossibilidade da planta permanecer em operao durante

At 120 dias antes da PG





At 2 dias antes da PG Parada

At 15 dias aps a PG

At 30 dias aps a PG

Execuo Servios de

Apoio

Materiais Disponveis

Almoxarifado

Abertura de OS no Sisman

Planejamento Detalhado

Consolidao do Processo de Contratao de Servios e Aquisio de Materiais

Reunio de Integrao

Auditria Final

Controle de Serv ios

Reunio de Anlise Crtica

Reunio de Avaliao e Reviso do

Planejamento

Programao de Servios

Analise de custos e

Consolidao do Escopo (pelos Gerentes de

Manuteno das reas)

Confirmao da Parada

Abertura de OS de

Serv ios Crticos e

Complexos para Prxima

PG

Processo de Gesto de Paradas Grandes de Usina - Fluxograma de Atividades

Prepara-tivos para Execuo

de Servios

Execuo de Serv ios

Fiscalizao das

ativ idades

Histrico de Serv ios

Realizados no Sisman

Incio do Processo de

Aquisio dos Fornecimento

especiais

Fiscalizao de

Segurana e Meio

Ambiente

Abertura e Planejamento de

OS no Sisman

1

2

2

Processo de Gesto de Grandes Paradas Fluxograma de Atividades

22

a execuo desses servios. So equipamentos que comprometem diretamente o

funcionamento da usina, e que ditam a periodicidade entre as paradas.

O objetivo, conforme mencionado no termo de abertura do projeto, refere-se

execuo dos servios de manuteno eletromecnicos da Usina II de

Pelotizao (CVRD), a fim de promover a confiabilidade de operao dos

equipamentos. Vale ressaltar que durante este perodo podem ser feitas, caso

haja necessidade, melhorias nos processos, assim como novos investimentos, j

que a usina se encontra com a produo interrompida durante um considervel

intervalo de tempo. Busca-se tambm aumentar a periodicidade (campanha) entre

as paradas, ou seja, elevando a disponibilidade da usina para a produo. A figura

7 representa uma estratgia de aumento progressivo do intervalo entre paradas

das usinas de pelotizao da CVRD.

Figura 7 Calendrio de Paradas (Netto et al, 2005, CVRD).

6.2 Estrutura Analtica de Projeto (EAP)

Consiste em uma forma hierrquica para a diviso do projeto em

subprodutos, mais manejveis, at que os subprodutos estejam definidos em

PP - PARADA PEQUENA: 24 HORAS= 64 HORASPG PARADA GRANDE: DURAO > 64 HORAS NA NO APLICVEL

23

detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento das atividades do projeto

(PMBOK 2000). Uma das formas de se elaborar uma EAP atravs da subdiviso

em processos industriais, opo escolhida para o desenvolvimento da mesma

(figura 8).

Figura 8 Estrutura Analtica de Projeto (PMBOK 2000; Keelling, 2002; Netto et al, 2005).

Devido extensa quantidade de servios a serem realizados durante a

parada, a EAP foi elaborada a partir dos principais servios, ou seja, as atividades

consideradas mais crticas e que podem impactar diretamente no prazo da parada.

24

Os processos industriais utilizados na EAP surgem em funo da diviso dos

processos da usina de pelotizao da CVRD. A partir do fluxograma de processo

da figura 9 podemos ter uma melhor viso das etapas da produo de petolas.

Figura 9 Fluxograma de Processos de Pelotizao (CVRD).

VIRADOR DE VAGES

PILHA DE MINRIOS

RECUPERADORA DE FINOS

MOINHO DE BOLASHIDROCICLONES

TANQUEHOMOGENEIZADOR

ESPESSADOR

REIRCULAO DE GUA

FILTROS A VCUO

POLPARETIDA

SILO DE AGLOMERANTE

SILOS DO PELOTAMENTO

DISCOS DE PELOTAMENTO

PELOTAS CRUAS

FORNO DE GRELHA MVEL

PENEIRAMENTO

PELOTAS QUEIMADAS

EMPILHADEIRA DE PELOTAS

PTIO DE PELOTAS

QUEIMADAS

PELOTAS PARA CAMADA DE FORRAMENTO

FINOS DE PENEIRAMENTO

MISTURADORES

PRENSA DE

ROLOS

EMBARQUE

25

6.3 Dicionrio da EAP

Contm a descrio dos servios pertinentes EAP. Estes servios so

obtidos atravs do SISMAN, sistema de manuteno utilizado pela CVRD. O

sistema gera ordens de servios (OS) para cada atividade a ser realizada.

ITEM DA EAP

EQPTO DESCRIO DO SERVIO

1.1.1 PRENSA DE ROLOS

1.1.1.1 1PR11 SUBSTITUIR ROLO FIXO DA PRENSA (MECNICA)

1.1.2 MOAGEM 1.1.2.1 BV12 USINAR SEDE DO MUNHO DE DESCARGA. 1.1.3 ESPESSAMENTO

1.1.3.1 BV15 REVISO GERAL NA MESA CENTRAL.

1.1.4 FILTRAGEM

1.1.4.1 2FI TROCAR TUBULAES 6" DE DRENO E OVER FLOW DAS BACIAS DOS FILTROS

1.2.1 FORNO

1.2.1.1 BH1 MANUTENO DO REFRATRIO

1.2.1.2 BH34 TROCA DO ROTOR

1.2.2 PTIO DE PELOTAS

1.2.2.1 2P0 REFORMA DA ESTRUTURA E TROCA DO CHUTE DO TRANSPORTADOR 2P0.

Tabela 2 Exemplo de um Dicionrio da EAP.

26

Nas figuras 10, 11 e 12 esto as fotos de alguns dos servios executados.

Figura 10 - Troca do rolo fixo da prensa de rolos e manuteno do ventilador.

Figura 11 - Manuteno no refratrio do forno e do espessador.

27

Figura 12 Manuteno na correia transportadora e no moinho de bolas.

6.4 - Estimativa de Durao e Seqenciamento das Atividades

A partir da declarao de escopo feita uma estimativa de durao das

atividades da parada assim como os seus seqenciamentos. O objetivo obter de

uma forma macro a durao prevista da parada. O resultado inicial um

cronograma de metas, o qual nos informa sobre as duraes, incios e trminos

dos pacotes de trabalho no nvel mais baixo da EAP. possvel tambm observar

o caminho crtico da parada da usina, ou seja, os servios que no possuem folga

e que tm impacto direto na durao da parada (figura 13). O caminho crtico est

em destaque em vermelho.

Figura 13 Cronograma Macro das atividades.

28

Os cronogramas desenvolvidos neste projeto so elaborados utilizando o

Ms Project, um software amplamente empregado no gerenciamento de projetos

(mais informaes sobre o Ms Project encontram-se no anexo A).

6.4.1 Detalhamento dos Servios A partir da definio do cronograma macro (figura 13), feito um

detalhamento dos servios declarados no escopo, a fim de possibilitar melhor

controle e organizao das atividades. Este processo de detalhamento resulta em

um extenso cronograma, que distribudo s empresas responsveis de cada

servio, assim como para os fiscais e os gerentes envolvidos. Ser tomada como

exemplo uma das atividades descritas, e ser feito o seu detalhamento.

A atividade corresponde reforma da estrutura e troca do chute da correia

transportadora, a 2P0, sendo o ltimo item do cronograma anterior. So servios

eletromecnicos, programados para serem realizados de 10/07/05 s 12:00 horas

a 13/07/05 s 16:00 horas, com durao prevista de 72 h. Na figura 14 encontra-

29

se o detalhamento deste servio.

Figura 14 Cronograma detalhado do equipamento 2P0.

6.4.2 Servios Eltricos

Consta no detalhamento da figura 14 o servio de manuteno eltrica no

circuito de acionamento da correia transportadora (em destaque). Nesta atividade

ser executada a manuteno no circuito de comando, de fora, no motor de

acionamento e nas chaves limites de emergncia (em destaque na figura 12) que

se encontram distribudas ao longo da correia. O SISMAN fornece para cada

servio padronizado um procedimento de execuo (PRO). Para cada PRO esto

detalhadas as etapas de cada servio, para que o executante tenha, a partir

destas informaes, a correta seqncia de realizao das atividades, mtodo de

execuo, recursos e ferramentas necessrias, a fim de garantir uma boa

manuteno do equipamento, com a segurana dos envolvidos, respeitando

tambm as legislaes ambientais. A partir da PRO do servio descrito

anteriormente, foi elaborado um cronograma utilizando o Ms Project, permitindo

melhor visualizao das etapas e integrao das interfaces com os demais

servios (figura 15). Este cronograma contm informaes sobre a descrio de

cada tarefa, a durao, incio e trmino planejados, o recurso a ser utilizado, assim

como o seqenciamento das atividades. Junto com a descrio das atividades

encontra-se a representao grfica, no formato grfico de Gantt. Para cada tarefa

associada uma barra horizontal, no qual o comprimento proporcional

durao. As barras de cor preta representam as tarefas resumos, que

correspondem ao agrupamento de atividades comuns (em negrito). Todas as

barras se encontram distribudas ao longo do tempo, representando o momento da

execuo. As setas existentes entre as barras mostram o seqenciamento das

tarefas, formando vnculos.

30

Figura 15 PRO de manuteno eltrica da correia transportadora.

31

6.5 Estimativa de Custos

A partir da definio do escopo pode-se estimar o custo de realizao da

execuo (tabela 3). Para tal propsito utiliza-se a durao prevista das

atividades, assim como o planejamento dos recursos necessrios (mo-de-obra,

equipamentos e materiais). Tambm importante considerar informaes

histricas, ou seja, os custos reais de paradas de manuteno realizadas

anteriormente (estimativa por analogia, PMBOK 2000). Uma medida utilizada para

estimar os custos dos servios o H-h (homem-hora), que corresponde ao

produto da quantidade de mo-de-obra envolvida pela durao da atividade. O

preo unitrio do H-h obtido atravs de pesquisa de mercado.

ITEM DA EAP

EQPTO DESCRIO DO SERVIO

CUSTO MATERIAIS

(R$)

CUSTO SERVIO

(R$)

CUSTO TOTAL (R$)

1.1.1.1 1PR11 SUBSTITUIR ROLO FIXO DA PRENSA

(MECNICA) 1.900.000 80.000 1.980.000

1.1.2.1 BV12 USINAR SEDE DO

MUNHO DE DESCARGA.

- 60.000 60.000

1.1.3.1 BV15 REVISO GERAL

NA MESA CENTRAL.

200.000 150.000 350.000

1.1.4.1 2FI

TROCAR TUBULAES 6"

DE DRENO E OVER FLOW DAS BACIAS

DOS FILTROS

4.000.000 210.000 4.210.000

1.2.1.1 BH1 MANUTENO DO REFRATRIO 1.600.000 525.000 2.125.000

1.2.1.2 BH34 TROCA DO ROTOR 700.000 100.000 800.000

1.2.2.1 2P0

REFORMA DA ESTRUTURA E

TROCA DO CHUTE DO

TRANSPORTADOR 2P0.

900.000 200.000 1.100.000

Tabela 3 Estimativa dos custos (Netto et al, 2005).

32

Nota-se que o exemplo da tabela anterior corresponde a uma estimativa de

custos dos itens da EAP, no representando os custos totais de uma parada de

usina.

6.6 Planejamento das Comunicaes

Segundo o PMBOK 2000, um bom planejamento das comunicaes

essencial: determinar as informaes e comunicaes necessrias s partes

envolvidas no projeto, ou seja: quem precisa da informao, quando sero

necessrias e como devem ser fornecidas. Uma forma de representar essas

informaes atravs de uma matriz de comunicaes, (na tabela 4), utilizando o

modelo descrito por Keeling (2002), que prope identificar os interessados pelas

informaes e organizar as formas de comunicao a serem utilizadas dentro do

projeto.

Evento / Mtodo Foco Participantes

Quando?(a partir de) Periodicidade

Reunio de Abertura da Parada

Confirmar data da parada, apresentar plano de comunicao, cronograma de atividades, definir datas para: principais servios, back-log, estimativa de custos, etc.

Ger. Eng. Manut./Ofinas, Ger. Manut.1-4, Ger. Oper. 1-4, Eng.

Processo, Eng. Empreendimentos, Suprimentos,

Ger. Servios

06/03/05 Uma reunio

Reunio do Cronograma Operacional

Elaborao e consolidao do cronograma operacional

Ger. Eng. Manut./Ofinas, Ger. Manut.1-4, Eng.

Empreendimentos29/03/05 Duas reunies

Reunio de Folow-up Interna EPU

Acompanhar as atividades de planejamento da parada. Ger. Eng. Manut. 21/03/05 Semanal

Reunio de Folow-up Externa EPU

Acompanhar as atividades de planejamento da parada.



Ger. Servios

10/04/05 Quinzenal

Reunio de Follow-up de Materiais

Acompanhamento dos processos de suprimento de materiais.

Ger. Eng. Manut., Ger. Manut.1-4, Suprimentos 20/04/05 Quinzenal

Reunio de Follow-up de Contratao de Servios

Acompanhamento dos processos de suprimento de contratao de servios.

Ger. Eng. Manut., Ger. Manut.1-4, Suprimentos 20/04/05 Quinzenal

Reunio de Elaborao do Planejamento

Elaborar o planejamentos e programao dos servios com os executantes.

Ger. Eng. Manut.(EPU), Executantes 05/05/05

Duas reunies (por executante)

Reunio de Avaliao do Planejamento

Avaliar e consolidar o planejamento e programao dos servios com os executantes.

Ger. Eng. Manut.(EPU), Executantes 20/05/05 Uma reunio

Reunio de Logstica

Consolidao das atividades de logistica da parada com todas as reas envolvidas durante a parada.

Ger. Servios 04/06/05 Uma reunio

33

Tabela 4 Matriz de Comunicao (Keeling, 2002)

Evento / Mtodo Foco Participantes

Quando?(a partir de) Periodicidade

Reunio de Alinhamento com Fiscais

Entrega do material do planejamento, ajustar quaisquer desvios de informaes, esclarecer questes e estabelecer comunicao efetiva.

GAMAP, GAFIP, GAMIP, GAPEP, GAPIP, GAECP, GAVIR,

GASAP, Fiscais04/06/05 Uma reunio

Reunio de Alinhamento com as Contratadas

Entrega do material do planejamento, ajustar quaisquer desvios de informaes, esclarecer questes e estabelecer comunicao efetiva.



Ger. Servios, Contratadas

04/06/05 Uma reunio

Reunies de Auditoria da Avaliao das Contratadas

Orientar os auditores e acompanhar o processo de auditoria.


Processo, Eng. Empreendimentos, Suprimentos

14/06/05 Cinco reunies

Atualizao de Dados da Parada

Atualizar junto a equipe de planejamento o andamento dos servios da parada.

GAMAP, GAFIP, GAMIP, GAPEP, GAPIP, GAECP, Consrcio, Contratadas

DURANTE A PARADA Diria

Reunio de Acompanhamento da Parada

Nivelar a todos os envolvidos sobre o andamento da parada: avano fsico, caminho crtico, segurana, sade, meio ambiente, logstica.



Ger. Servios, Consrcio,

DURANTE A PARADA Seis reunies

Reunio de Ps Parada (Lies Aprendidas)

Informar e avaliar os resultados da parada (pontos fortes e a melhorar)



Ger. Servios, Consrcio,

21/07/05 Uma reunio

34

6.7 Planejamento Organizacional

Segundo o PMBOK2000, o planejamento organizacional objetiva identificar,

documentar e designar os papis e responsabilidades dos indivduos envolvidos

no projeto. Para isso, necessrio avaliar o perfil dos envolvidos para que estes

sejam alocados em posies convenientes. Um produto de extrema importncia

no planejamento organizacional o organograma do projeto. Trata-se de uma

representao grfica identificando os responsveis por cada pacote de trabalho

definido (figura 16).

Figura 16 Estrutura Organizacional de Execuo da Parada (Netto et al, 2005).

35

O organograma da figura 16 amplamente empregado durante a execuo

da parada, sendo fundamental na identificao e localizao dos responsveis por

cada etapa do processo.

6.8 Planejamento das Aquisies

O planejamento das aquisies tem como objetivo identificar as

necessidades que o projeto tem em adquirir produtos ou servios que esto fora

da organizao do projeto. Neste caso, a contratao de empresas para a

execuo de servios ou fornecimento de materiais se torna essencial, e cabe a

este processo gerir a aquisio, definindo quando, como, o qu, quanto, e onde

contratar.

Objetivando estabelecer padres que permitam o maior controle dos

processos relacionados s aquisies da Parada de Manuteno, a equipe de

parada de Usina da CVRD utiliza o fluxograma da figura 17.

Figura 17 Fluxograma de Atividades - Oramentao, Suprimento e Custos (Filho et al, 2003)

36

A partir dele podem-se visualizar as etapas do processo de aquisies ao

longo do tempo, assim como os processos de oramentao e custos.

6.9 Planejamento de Resposta aos Riscos

Risco um evento ou condio incerta que, se acontecer, tem um efeito

positivo ou negativo em um objetivo de projeto. Uma atividade como a troca do

refratrio do forno BH1 (item 1.2.1.1 da EAP) pode ter seu tempo de execuo

comprometido caso a quantidade de material refratrio desgastada seja superior

ao planejado, da mesma forma que uma quantidade inferior reduziria o tempo

necessrio para a troca (a que a inspeo do refratrio s feita aps o seu

resfriamento e abertura). Devemos, ento, identificar os possveis riscos dentro de

uma parada de usina, avaliar a probabilidade de que estes riscos ocorram assim

como o nvel de impacto que podero causar no projeto. Estas informaes so

geralmente obtidas a partir dos levantamentos histricos. Desta forma, pode-se

elaborar um plano de resposta ao risco, a fim de aumentar as oportunidades e

reduzir as ameaas ao projeto (tabela 5).

Tabela 5 Avaliao de Riscos (Netto et al, 2005).

A partir do produto probabilidade pelo impacto podem-se mapear os

servios que esto mais expostos a riscos. Aqueles que apresentarem altos

ITEM DA EAP

EQPTO DESCRIO DO SERVIOIDENTIFICAO

DO RISCOPROBABILIDADE IMPACTO

PRODUTO(PXI)

RESPOSTA AO RISCO

1.1.3.1 BV15 REVISO GERAL NA MESA CENTRAL.

DESGASTE DO ROLAMENTO E PISTAS

0,7 1 0,7MANTER SEMPRE

COMPONENTES EM ESTOQUE

1.2.1.1 BH1 MANUTENO DO REFRATRIO

QUEBRA DO MATERIAL REFRATRIO

0,7 1 0,7

TER EM ESTOQUE TODO O MATERIAL

NECESSRIO PARA AMANUT. DO FORNO

1.1.1.1 1PR11 SUBSTITUIR ROLO FIXO DA PRENSA (MECNICA)

DESGASTE DO ROLAMENTO

0,5 0,8 0,4PREPARAR ROLO ADICIONAL COM COMPONENTES

1.2.1.2 BH34 TROCA DO ROTOR DESGASTE

PREMATURO DAS PLACAS E ROTOR

0,5 1 0,5DISPONIBILIZAR ROTOR E PLACAS

1.1.2.1 BV12 USINAR SEDE DO MUNHO DE DESCARGA.

QUEBRA DE PARAFUSOS DE

FIXAO DO FLANGE0,2 0,8 0,16

PROVIDENCIAR PARAFUSOS COM

MAIOR RESISTNCIA

1.1.4.1 2FITROCAR TUBULAES 6" DE DRENO E OVER FLOW

DAS BACIAS DOS FILTROS- - - -

1.2.2.1 2P0REFORMA DA ESTRUTURA E

TROCA DO CHUTE DO TRANSPORTADOR 2P0.

- - - -

Desconsiderado devido ao baixo

ameaa

37

valores desse produto so considerados de maior gravidade e, portanto, devem

ser tratados prioritariamente conforme as aes descritas na avaliao de riscos

(tabela 5). No utilizado na CVRD nenhum documento que formalize a

identificao de riscos de servios de paradas de usina, tambm no havendo

elaborao de plano de reposta aos riscos. importante a adoo deste

procedimento para evitar possveis ameaas ao projeto.

6.10 Plano de Gerenciamento da Qualidade

O objetivo do gerenciamento da qualidade garantir que o projeto atenda

s necessidades para as quais ele foi empreendido (PMBOK 2000). Para tal

propsito necessrio identificar os padres de qualidade a serem adotados,

criando ento, formas de monitorao. A figura 18 exemplifica como avaliar o

desempenho global de uma parada de usina. Foram adotados como critrio para

tal avaliao aspectos de segurana e meio ambiente, prazo de concluso dos

servios da parada, comparao do custo previsto com o realizado, assim como o

desempenho das empresas contratadas.

NDICE DE DESEMPENHO DA PARADA USINA: 2 (CVRD) DATA: 04/07/05

USINA 6 PARADA PROGRAMADA: 07/12/05 a 12/12/05 REF. ITEM NOTA ( 0 ~10 )

I1.1 Taxa de Freqncia de Acidentes 10 I1.2 Taxa de Gravidade de Acidentes 10 I1.3 Nmero de Ocorrncias Ambientais 10

I1 SEGURANA E MEIO AMBIENTE

TOTAL I1 10 I2.1 Prazo de Execuo da Parada 10 I2 PRAZO

TOTAL I2 10 I3.1 - Realizado x Orado 10 I3.2 - Custo Especfico (US$/ton) 10 I3 CUSTO

TOTAL I3 10 I4.1 Trabalho Especfico 10 I4.2 Mudana de Escopo 10 I4.3 Prazo de Elaborao do Book de Planejamento 10

I4.4 Desempenho das Contratadas na Parada 10

I4 QUALIDADE

TOTAL I4 10 INDICADOR GLOBAL 10

Figura 18 ndice de Desempenho da Parada (Equipe de Parada de Usina - CVRD)

38

O item de Desempenho das Contratadas (I4.4) produto de uma criteriosa

avaliao das empresas participantes. Aquelas que realizam trabalhos maiores

que 1000 H-h (Homem-hora), so avaliadas nos aspectos de planejamento,

execuo, segurana e meio ambiente. As notas obtidas resultam em uma nota

global das contratadas, proveniente da mdia ponderada das notas, no qual o

peso o valor de Homem-hora de cada empresa avaliada.

39

7 - Concluses

Percebe-se na atualidade a grande importncia dada pelas empresas s

aes que visam a melhorias no gerenciamento de seus empreendimentos. Um

bom gerenciamento influencia diretamente no sucesso do projeto, seja a partir da

reduo dos custos de execuo e no prazo de entrega, seja na diminuio dos

riscos existentes ou no aumento da confiabilidade dos servios prestados.

A aplicao dessas tcnicas de gerenciamento nos servios de parada de

manuteno foi fundamental para a obteno dos nveis de qualidade e satisfao

alcanados atualmente pela CVRD. Tm-se como resultados diretos a reduo da

ocorrncia de acidentes, o maior controle dos riscos ambientais, a reduo

significativa das interferncias entre as frentes de trabalho e maior controle da

execuo das atividades. A utilizao do software Ms Project auxilia no

gerenciamento dessas atividades, fornecendo ao final do planejamento uma

estimativa confivel de funcionrios envolvidos nas atividades, as duraes e data

de sua realizao, assim como a identificao das empresas responsveis e o

progresso real das atividades, permitindo, caso necessrio, fazer aes corretivas

para que o prazo de retorno de operao da usina no seja comprometido.

A adoo de um mtodo para o gerenciamento de paradas de usina busca

desenvolver uma cultura de planejamento, proporcionando um ambiente favorvel

integrao com os envolvidos, influenciando, desta forma, em melhores

resultados na execuo dos servios.

importante ressaltar que as empresas executantes das atividades tm um

papel fundamental no sucesso da parada de usina, motivo pelo qual deve-se

investir no desenvolvimento destes fornecedores, formando parcerias.

40

ANEXO A

Ms Project

O software Ms Project o aplicativo mais utilizado atualmente no

gerenciamento de projetos. Suas ferramentas permitem elaborar o planejamento

detalhado das atividades do projeto, assim como o seu acompanhamento

(controle).

Atravs dele pode-se planejar a execuo das tarefas e definir o

seqenciamento das mesmas, atravs da criao de vnculos. O software permite

tambm alocar os recursos das atividades (mo-de-obra, equipamentos ou

ferramentas), possuindo ferramentas de nivelamento de recursos. Pode-se

tambm associar o custo das atividades, que no final fornece o custo estimado do

projeto. O Ms Project permite tambm a gerao de filtros, relatrios, criao de

EAP e diferentes formas de visualizao como grficos de Gantt e diagrama de

redes do projeto. Aps a finalizao do planejamento, as metas do projeto so

congeladas atravs de uma linha de base. Neste momento comea a fase de

execuo do projeto e o respectivo controle, que consiste na atualizao do

projeto com as informaes reais de execuo.

41

Figura 1 Exemplo de planejamento de tarefas no formato de grfico de Gantt.

Figura 2 Exemplo de nivelamento de recursos.

42

Figura 3 Exemplo de Diagrama de Rede fornecido pelo Ms Project.

43

Na figura 4 encontra-se um fluxograma simplificado de um planejamento utilizando

o Ms Project.

Figura 4 Fluxograma de Simplificado de Planejamento utilizando o Ms Project (Time-Now

Treinamentos, 2004)

44

REFERNCIAS

CARVALHO FILHO, Francisco. Manual de Gesto de Paradas. Vitria, 2003.

JONES, Ary Marques. Marketing de Servios de Engenharia. LTC, 1983.

KEELING, Ralph. Gesto de Projetos. Uma abordagem global. So Paulo, 2002.

NETTO, Ceciliano Barcellos. MBA em Gerenciamento de Projetos Parada de Usina. Vitria, 2005

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Pmbok 2000.

TIME-NOW TREINAMENTOS, Project Avanado. Vitria, 2005.

Documents

Gerenciamento da Manutenção