GERENCIAMENTO DE CONFLITOS ITEM 2.pdf

Aula 3 GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOS

ANALISTA DO SEGURO SOCIAL - INSS PROFa. LILIAN LIMA QUINTO

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 2 de 42

1. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Os primeiros aspectos para a futura definio da qualidade de vida no trabalho originaram-se a partir da revoluo industrial e tecnolgica no incio do sculo XIX com a introduo, no mundo do trabalho, dos princpios da organizao cientfica do trabalho preconizados por Frederick Taylor. Importantes impactos nas relaes do homem com o trabalho foram desencadeados desde ento, destacando-se, a mecanizao e a fragmentao do trabalho que geraram, como consequncia negativa, a perda da identidade do trabalhador com o processo produtivo.

J os estudos de Elton Mayo enfatizaram a importncia do aspecto humano nas organizaes. Ao identificar os fatores que influenciam na produo, Mayo concluiu que o trabalho uma atividade tipicamente grupal e que, quanto mais os seres humanos estiverem integrados, maior ser a motivao para produzir. A partir disso, os fatores psicolgicos ganharam destaque e deram origem a vrias teorias sobre o comportamento humano e sua relao com o trabalho, das quais se destacam a Teoria X e a Teoria Y, a teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow e a Teoria dos Fatores de Herzberg.

A qualidade de vida no trabalho tem sido definida de diferentes formas por diferentes autores. No entanto, muitas definies guardam entre si, como ponto comum, o entendimento da QVT como um movimento de reao ao rigor dos mtodos tayloristas e, consequentemente, como um instrumento que tem por objetivo propiciar uma maior humanizao do trabalho, o aumento do bem-estar dos trabalhadores e uma maior participao dos mesmos nas decises e problemas do trabalho.

Aps essa abordagem introdutria, importante conhecer que o termo qualidade de vida foi criado por Louis Davis, na dcada de 1970, e refere-se preocupao com o bem estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Atualmente, o conceito envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos psicolgicos do local de trabalho.

Guest mais especfico e define a QVT como um processo pelo qual uma organizao tenta revelar o potencial criativo de seu pessoal, envolvendo-o em decises que o afetam em seu trabalho. Uma caracterstica marcante do processo que seus objetivos no so simplesmente extrnsecos, focando a melhoria da produtividade e eficincia em si, eles tambm so intrnsecos no que diz respeito ao que o trabalhador v como fins de autorrealizao e auto engrandecimento.

A qualidade de vida no trabalho (QVT) assimila duas posies antagnicas: a reivindicao dos empregados quanto ao bem estar e satisfao no trabalho e o interesse das organizaes quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.




Qualidade de vida no trabalho, embora amplo, subjetivo e contingencial, um movimento orientado para a melhoria nas condies de trabalho com extenso a todas as funes de qualquer natureza ou nvel hierrquico em termos das variveis comportamentais, ambientais e organizacionais, que venham, juntamente com os estabelecimentos de polticas de recursos humanos, humanizar o emprego de forma a obter-se resultado satisfatrio, tanto para o empregado como para a organizao, com vistas a atenuar o conflito existente entre capital e trabalho.

A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelao de fatores, como:

A satisfao com o trabalho executado.

As possibilidades de futuro na organizao.

O reconhecimento pelos resultados alcanados.

O salrio percebido.

Os benefcios auferidos.

O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao.

O ambiente psicolgico e fsico de trabalho.

A liberdade e responsabilidade de tomar decises.

As possibilidades de participar.

necessrio destacar que qualidade de vida envolve os aspectos intrnsecos (contedo) e extrnsecos (contexto) do cargo. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivao para o trabalho, adaptabilidade a mudanas no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas.

O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinao da qualidade de vida. Se a qualidade do trabalho for baixa, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, entre outros. A qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico enquanto a administrao tende a reduzir mecanismos rgidos de controle social.

Os programas de bem-estar so geralmente adotados por organizaes que procuram prevenir problemas de sade de ss funcionrios. Um programa de bem-estar tem geralmente trs componentes:

Ajudar os funcionrios a identificar riscos potenciais de sade.

Educar os funcionrios a respeito de riscos de sade como presso sangunea elevada, fumo, obesidade, estresse.




Encorajar os funcionrios a mudar seus estilos de vida atravs de exerccios, boa alimentao e monitoramento da sade.

2. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Segundo Idalberto Chiavenato, as pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e interesses pessoais geram alguma espcie de conflito. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes, entre pessoas ou entre grupos como conjunto de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

O autor Robbins define conflito como um processo que tem incio quando algum percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante. Segundo o autor, h trs vises diferentes de conflitos: tradicional, relaes humanas e interacionista.

Viso tradicional a abordagem mais antiga e parte do princpio de que todo conflito prejudicial e deve ser evitado. Era uma disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de abertura e da desconfiana entre as pessoas, bem como do fracasso dos gestores em atender s necessidades e aspiraes de seus funcionrios.

Viso de relaes humanas a conceituao de relaes humanas argumenta que o conflito uma ocorrncia natural nos grupos e organizaes. Por ser inevitvel, defende a sua aceitao. Afirmam que no pode ser eliminado e h ocasies em que ele pode ser at benfico para o desenvolvimento do grupo.

Viso interacionista a viso interacionista encoraja o conflito, no sentido de que um grupo harmonioso, pacfico, tranquilo e cooperativo est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e insensvel necessidade de mudana e inovao. Portanto, encoraja os lderes de grupos a manterem constantemente um nvel mnimo de conflito, o suficiente para fazer com que o grupo continue vivel, autocrtico e criativo.

H vrios tipos de conflitos que podem ser divididos entre conflitos internos e externos: o interno envolve dilemas de ordem pessoal (ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas), j o externo (chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos) envolve vrios nveis como interpessoal, intergrupal ou interorganizacional.




Os conflitos podem ser caracterizados como: Conflitos destrutivos - Quando geram desavenas profundas,

rompimento de relacionamentos, enfoque nas posies e desprezo pelas necessidades de negociao.

Conflitos construtivos - Ajudam a abrir a discusso sobre uma questo, contribuindo para o aumento do interesse e envolvimento na questo, bem como ajudam as pessoas a descobrir habilidades ainda no manifestadas.

A questo primordial que compete ao gerente como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratgias de soluo para cada caso.

O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade:

Conflito percebido ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferncia ou bloqueio. chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente.

Conflito experienciado quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza.

Conflito manifestado quando expressado atravs de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao.

Ateno! No se esquea de que, como o conflito inevitvel, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possveis solues ou resolues. A soluo de um conflito passa quase sempre pelo exame das condies que o provocaram.

Destacam-se algumas condies antecedentes dos conflitos que so condies que tendem a ger-los:

I. Ambiguidade de papel as expectativas pouco claras e confusas aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que esto trabalhando para propsitos incompatveis.

II. Objetivos concorrentes com o crescimento da organizao os grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Cada grupo realiza tarefa diferente relacionando-se com diferentes partes do ambiente e comea a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir, surgindo diferentes objetivos e interesses dos demais grupos da organizao.




III. Recursos compartilhados os recursos organizacionais so limitados e escassos. Se, por exemplo, um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo ter de abrir mo de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepo de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatveis e incongruentes.

IV. Interdependncia de atividades as pessoas dependem umas das outras para desempenharem suas atividades. Quando os grupos so altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

Chiavenato afirma que o conflito se desenrola em um processo dinmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As condies antecedentes criam as condies para a ocorrncia do conflito. Uma das partes percebe que existe uma situao potencial de conflito atravs de incompatibilidade de objetivos e oportunidades de interferncia, e passa a desenvolver sentimentos de conflito em relao outra e se engaja em um comportamento de conflito. A partir do conflito, pode ocorrer um resultado intensificando o conflito (negativo) ou resolvendo a situao (positivo).

PROCESSO DE CONFLITO RESULTADO

Ambiguidade de papel

Percepo da incompatibilidade

de objetivos

Objetivos concorrentes

CONFLITO RESULTADO

Recursos compartilhados

Interdependncias das

atividades

Percepo da oportunidade de

interferncia

CONDIES ANTECEDENTES

Outra importante classificao sobre as estratgias para resoluo dos conflitos que so agrupadas em:

Ganha/ganha mtodo usado para resolver um conflito em que todos os participantes sentem-se satisfeitos porque suas necessidades e resultados foram atendidos (os dois lados ganham).

Ganha/perde mtodo usado para resolver conflitos em que, pelo menos, uma das pessoas fica satisfeita e a outra sente que suas necessidades ou resultados no foram plenamente atendidos.




Perde/perde as duas partes perdem, pois esto mais focadas em que a outra parte no ganhe do que em ganhar o conflito (os dois lados perdem).

Segundo o autor, existem trs abordagens para administrar os conflitos:

I. Abordagem estrutural os conflitos gerados pela limitao dos recursos organizacionais, se puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se de atuar sobre uma das condies que predispem ao conflito como:

Reduzir a diferenciao dos grupos reduzir diferenas identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles.

Interferir nos recursos compartilhados utilizao dos sistemas de recompensas formais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos e criar um objetivo comum, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si.

Reduzir interdependncia pode ser reduzido separando os grupos fsica e estruturalmente.

II. Abordagem de processo reduo dos conflitos por meio da modificao do processo em que gera o conflito. Pode ser feito atravs de:

Desativao do conflito

Reunio de confrontao entre as partes

Colaborao utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. As partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganhar/ ganhar ou buscar solues integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

III. Abordagem mista a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite duas maneiras diferentes:

Adoo de regras para resoluo de conflitos determina previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito.

Criao de papis integradores consiste em criar terceira parte, ou seja, equipe com o papel integrador de modo que esteja sempre disponvel para ajudar na soluo dos conflitos.




Destacam-se na teoria sobre gesto de conflitos vrios estilos de administrao de conflitos. H estilos que do nfase ao desejo de satisfazer os prprios interesses e, por outro lado, estilos que levam em conta os interesses da outra parte. Tambm tem estilo que possui uma dimenso assertiva e, em outro extremo, uma dimenso cooperativa.

Existem vrias formas de administrar conflitos. De um lado, temos os conflitos gerados por aqueles que desejam satisfazer os prprios interesses - ASSERTIVIDADE. De outro, aqueles que levam em conta os interesses da outra parte - COOPERAO. Seguem os principais estilos de administrao de conflitos:

Estilo de evitao possui uma postura nem assertiva e nem cooperativa, pois evita o conflito.

Estilo de acomodao consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para a frente. O negcio ir levando com a barriga.

Estilo competitivo o comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse. a atitude de confronto e de dominao em que uma parte se engaja em uma competio do tipo ganhar/perder forando o uso da autoridade. O negcio ganhar.

Estilo de compromisso - combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra, e cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. Ocorre quando os componentes tm igual poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenas, ou ainda quando as pessoas precisam chegar a uma soluo temporria, sem presso do tempo. O negcio ter jogo de cintura.

Estilo de colaborao - Ou de soluo de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociao e o intercmbio para reduzir diferenas. O negcio que ambas as partes ganhem, e se comprometam com a soluo encontrada.

Segue o grfico representativo das estratgias de resoluo de conflitos:




Desperta sentimentos entre os membros do grupo que estimulam interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras.

Aumento da coeso intragrupal.

Chama a ateno para os problemas existentes, funcionando como um mecanismo de correo para se evitar problemas mais srios.

So resultados negativos:

Indivduos e grupos veem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso, e prejudicando o desempenho nas tarefas alm do bem-estar das pessoas.

Prejudica a energia gerada que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho.

A cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organizao e influenciam na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

3. GESTO DA MUDANA

O assunto Desenvolvimento Organizacional ser estudado juntamente com Gesto de Mudana visto que est intimamente ligado aos conceitos de mudana na organizao do trabalho e de capacidade adaptativa da organizao mudana. Dessa forma, a banca examinadora pode relacionar os conceitos na prova.

O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos, revistos e mudados para os do futuro.

Wood define mudana organizacional como qualquer transformao de natureza estrutural, institucional, estratgica, cultural, tecnolgica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao.

Segundo Chiavenato, a mudana a passagem de um estado para o outro. a transio de uma situao para outra diferente. Mudana representa transformao, perturbao, interrupo, fratura.




Lima e Bressan propem que mudana organizacional qualquer alterao, planejada ou no, nos componentes organizacionais pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura ou nas relaes entre a organizao e o ambiente, que possam ter consequncias relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional.

O conceito merece destaque dado a sua abrangncia, visto que a mudana no ocorre somente a nvel gerencial, tecnolgico, ou focado em somente um aspecto, pelo contrrio, as mudanas podem estar presentes desde os processos mais simples at os mais complexos. As organizaes devem contemplar uma auto viso holstica, para enfrentar o ambiente dinmico e mutante, considerando todo e qualquer aspecto, no restringindo o foco e no perdendo o controle.

As mudanas podem ocorrer de forma linear, discreta e contnua (como nos programas de melhoria contnua) ou de forma profunda e radical, provocando uma grande descontinuidade, geralmente forada pela necessidade de adaptao rpida a mudanas ambientais que ameaam prpria existncia da empresa.

Tambm podemos considerar as mudanas como planejadas ou no. Algumas mudanas ocorrem inconscientemente, outras so provocadas conscientemente. A mudana planejada pode servir para melhorar a capacidade da empresa de acompanhar as mudanas do ambiente, ou para mudar o comportamento dos colaboradores. Os agentes de mudana so as pessoas responsveis pelas mudanas planejadas. Esses agentes podem ser administradores ou no, normalmente so especialistas com competncias especficas ou consultores externos especializados.

Segundo Gonalves e Campos, o objetivo da disciplina Gesto de Mudanas planejar, aplicar, medir e monitorar aes de gesto do fator humano em um projeto de mudanas, ampliando as chances dos resultados esperados serem atingidos ou superados.

Qualquer mudana pode trazer desconforto s pessoas afetadas. Entretanto, mudar inevitvel para a evoluo das organizaes. Quem no muda, no evolui, fica obsoleto e pode acabar promovendo a descontinuidade de um negcio, afetando todo os Stakeholders, internos e externos, direta ou indiretamente, ligados organizao, tais como funcionrios, acionistas, clientes, governo e sociedade como um todo.

Segundo Stephen Robbins, as possveis mudanas que os gerentes podem realizar na organizao so:

Mudando a ESTRUTURA - implica fazer uma alterao nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de cargos ou em variveis estruturais semelhantes. As responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas para tornar a organizao mais




horizontal e menos burocrtica. A administrao tambm pode introduzir modificaes maiores no desenho estrutural, como a passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a criao de uma estrutura matricial.

Mudando a CULTURA - exige a reformulao dos valores centrais da organizao. As culturas so altamente resistentes mudana, o que faz com que o processo seja lento e gradual.

Mudando a TECNOLOGIA - envolve modificaes no modo como o trabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados. Fatores competitivos ou inovaes dentro de um setor exigem constantemente que os gerentes introduzam novos equipamentos, ferramentas ou mtodos operacionais.

Mudando o AMBIENTE - implica alterar o espao e a disposio do local de trabalho. A distribuio do espao de trabalho no deve ser algo aleatrio. preciso considerar as demandas de trabalho, as exigncias de interao e as necessidades sociais. A eliminao de paredes e divisrias permite que os funcionrios se comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz, o nvel de calor ou frio, os nveis e tipos de rudos, etc.

Mudando as PESSOAS - diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios, dando assistncia aos indivduos e grupos da organizao para obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto. A mudana ocorre atravs de processos de comunicao, tomada de decises e soluo de problemas.

Dentre as mudanas, destacam-se as tcnicas mais conhecidas para mudar atitudes e comportamentos dos funcionrios na organizao (mudando as pessoas):

Desenvolvendo a organizao conjunto de tcnicas para compreender, alterar e desenvolver a fora de trabalho de uma organizao a fim de aumentar sua eficcia.

Feedback de pesquisa ferramenta para avaliar atitudes mantidas por membros da organizao, identificar discrepncias entre percepes dos membros e solucionar essas diferenas.

Todos em uma organizao podem participar do feedback de pesquisa, mas de fundamental importncia o envolvimento de toda a organizao.

Formao de equipes atividade grupal de grande interao para aumentar a confiana e sinceridade entre os membros da equipe.




Desenvolvendo o intergrupo o desenvolvimento intergrupal procura mudar as atitudes e as percepes reciprocamente mantidas pelos grupos.

Motta apresenta uma sntese dos principais modelos conceituais de organizao e as respectivas formas e instrumentos de mudana que lhes so associados para anlise dos processos e interveno e transformao organizacional. Estes modelos introduzem uma percepo da organizao a partir de seis perspectivas de anlise organizacional por objetivos de processos de mudana:

PERSPECTIVA ESTRATGICA - considera a organizao como um sistema aberto, em constante interao com o seu ambiente, onde a mudana requer redefinies sobre as diretrizes gerais que nortearo objetivos organizacionais. Neste conjunto, esto includos os processos de mudana concebidos visando ao direcionamento da empresa para o futuro, a garantia de sobrevivncia e competitividade.

PERSPECTIVA ESTRUTURAL - compreende a organizao como um sistema de autoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do conjunto de regulamentaes e orientaes que determinam o comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum. Pressupe-se, portanto, que a definio prvia do papel formal dos funcionrios consiste em um fator preponderante para a obteno da eficincia e eficcia. D-se nfase configurao da estrutura como um mecanismo de aprimoramento interno.

PERSPECTIVA TECNOLGICA - a nfase recai sobre os processos de introduo de novas tecnologias para atualizao e aprimoramento dos mtodos de processamento interno, os quais incluem: informao, produo, servios, apoio, ou qualquer outro componente do sistema que proporcione maior eficincia organizao.

PERSPECTIVA CULTURAL - v a organizao como um conjunto de valores, crenas e hbitos coletivamente compartilhados, que a caracteriza e a distingue de outras. Essas expresses culturais so vistas na estrutura, na autoridade, em reunies, enfim, nas formas de comunicao.

PERSPECTIVA HUMANA - concentra-se na ligao do indivduo com o trabalho, ressaltando os fatores de motivao e de liderana, e mais os demais fatores psicossociais subjacentes s prescries institucionais e linhas de autoridade formalmente estabelecidas. Tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia como fonte de frustraes, hostilidades e ressentimentos entre as pessoas. Considera-se que, para mudar




uma organizao, necessrio alterar atitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos, mediante o incentivo colaborao, s prticas de motivao, liderana, reconstruo do sistema de recompensas de carreira e ao aperfeioamento pessoal.

PERSPECTIVA POLTICA - a organizao vista como um sistema de poder em que pessoas ou grupos concorrem por maior autonomia e influncia no processo decisrio.

Para Robbins, uma das descobertas mais bem documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional e de pessoas que as organizaes e seus membros resistem mudana.

importante ressaltar que o processo de mudana faz aflorar foras de integrao e desintegrao, que se no neutralizadas, provocam resistncias mudana do status quo. A mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no comportamento humano, dos padres de trabalho e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. O grande desafio no mudana tecnolgica, mas mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.

Robbins afirma que a resistncia a mudana no surge necessariamente de maneiras padronizadas. A resistncia pode ser aberta, implcita, imediata ou adiada. mais fcil para a gerncia lidar com resistncias quando ela aberta e imediata, pois, ela tem suas repercusses facilmente visualizadas, atravs de greves e reclamaes. O maior desafio o gerenciamento de resistncia implcita ou adiada, causada pela perda de lealdade para com a organizao, perda de motivao, aumento de erros, aumento de absentesmo, que somente podero ser realmente identificados a longo prazo.

O autor Wagner registra que sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudana, podem esperar resistncias, porque as pessoas tendem a resistir quilo que percebem como ameaa maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudana, mais intensa tende a ser a resistncia resultante.

Podemos considerar que as tentativas de mudana geralmente se desenvolvem em um campo de foras, que atuam em vrios sentidos, podendo favorecer o processo de mudanas ou gerar resistncia a elas. Para Lewin, as mudanas ocorreriam quando uma das foras superasse a outra em intensidade, deslocando o equilbrio para um novo patamar. Assim, a resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um indivduo ou de um grupo a se opor s foras sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilbrio.




As principais foras de mudana presentes no ambiente de negcios atual, que podem influenciar isolada ou conjuntamente as mudanas organizacionais, so:

Mudanas na fora de trabalho - mudanas profundas nos hbitos, cultura, nvel de escolaridade, foram as empresas a reverem seus paradigmas de relacionamento com seus colaboradores;

Tecnologia - as rpidas mudanas no ambiente tecnolgico, combinando informtica, comunicaes, automao, tm alterado o ambiente de negcios de foram rpida, radical e imprevisvel;

Choques econmicos - mudanas no preo das matrias-primas, em consequncia das grandes crises financeiras, as quais provocam alteraes profundas nos mercados;

Competio - a globalizao alterou a forma das empresas competirem nos ltimos anos;

Tendncias sociais - profundas mudanas de atitudes quanto a certos valores como: famlia, casamento, divrcio, religio, entre outros;

Poltica internacional - alteraes na distribuio de poder nos pases emergentes, a formao e crescimento dos blocos econmicos.

Contudo, nem sempre simples mudar os comportamentos das pessoas. As fontes de resistncia INDIVIDUAL mudana incluem:

Hbito muitas alternativas de mudanas em uma rotina exigem esforo e, com isso, as pessoas tendem a manter o hbito e fazer as atividades da mesma forma anterior.

Segurana pessoas com alta necessidade de segurana tendem a resistir s mudanas por se sentirem ameaadas.

Fatores econmicos medo de que as mudanas reduzam a renda por achar que no ser capaz de manter o mesmo desempenho de antes.

Medo do desconhecido - as mudanas substituem o conhecido pela incerteza gerando resistncia das pessoas.

Processamento seletivo da informao as pessoas s ouvem o querem ouvir e por isso ignoram informaes que possam desafiar o mundo que construram.

As fontes de resistncia ORGANIZACIONAL incluem:

Inrcia estrutural e de grupo normas da organizao e do grupo podem agir como barreiras.




Foco limitado de mudana as organizaes so compostas de subsistemas interdependentes e a mudana em um deles acaba afetando outros, gerando dificuldade nas mudanas.

Ameaas especializao as mudanas nos padres organizacionais podem ameaar a exclusividade de alguns grupos especializados.

Ameaas s relaes estabelecidas de poder qualquer redistribuio de autoridade para a tomada de decises pode ameaar as relaes de poder j existentes dentro da organizao.

Ameaas s distribuies estabelecidas de recursos aqueles que se beneficiam com a atual alocao de recursos, muitas vezes se sentem ameaados por mudanas que possam afetar as distribuies futuras.

As estratgias para reduzir a resistncia mudana incluem a realizao de uma auditoria de identidade, a identificao de diferenas fundamentais de modo que a mudana se ajuste corretamente, a apresentao da mudana como significativa e sua vinculao a aspectos valorizados da identidade da organizao, a introduo da mudana como uma srie de passos de alcance mdio, a escolha do caminho de menor resistncia e a manuteno da quantidade de mudana dentro de limites tolerveis.

Pode-se reduzir a resistncia, tambm, por meio de:

Educao e comunicao comunicar a lgica da mudana pode reduzir a resistncia dos funcionrios.

Participao difcil uma pessoa resistir a uma mudana se estiver participando de sua deciso.

Apoio e comprometimento quando o funcionrio demonstra medo e ansiedade, o treinamento em novas habilidades pode facilitar o ajuste.

Desenvolver relaes positivas manter uma relao positiva com os funcionrios faz com que o funcionrio tenha uma relao muito mais positiva com o processo de mudana.

Implementando mudanas de forma justa buscando diminuir os impactos negativos das mudanas.

Manipulao e cooptao a distoro de fatos para tornar a mudana mais atraente, a sonegao de informaes e a criao de falsos rumores a fim de manipular os funcionrios so formas baratas de obteno de apoio e podem se voltar contra o agente no caso de as pessoas perceberem que esto sendo usadas.




Destacam-se alguns aspectos positivos proporcionados pela resistncia mudana. Esses aspectos demonstram a importncia de rever a viso das organizaes perante a resistncia e reavaliar os processos de mudanas implementados pela empresa, j que muitos deles fracassam e as empresas muitas vezes desconhecem o motivo.

A resistncia a mudanas pode possuir papel crucial ao influenciar a organizao em direo estabilidade, podendo ser fator mediador entre necessidade de mudana e estabilidade, evitando o excesso;

A resistncia pode apontar aspectos de mudana que podem ser inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais organizao;

A resistncia traz um influxo de energia organizao podendo aflorar aspectos motivacionais e energticos, to necessrios para a implementao de transformaes;

Propulsiona a busca por mtodos alternativos para tentar homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante fonte de inovao;

Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas decises em grupo e enfatiza a necessidade de debates para melhores e mais adequadas solues.

Portanto, as foras provocadoras de mudana so aquelas que atuam na direo da mudana e que tendem a iniciar um processo de transformao e aliment-lo. J as foras de resistncia atuam no sentido de conter ou diminuir as foras provocadoras de mudana. Quando a fora desestabilizadora maior do que a resistncia a ela, a inrcia organizacional vencida, e acontece uma mudana na organizao. Caso a fora de resistncia seja igual ou maior do que a fora provocadora de mudana, a organizao permanecer inalterada.

Segundo Montana e Charnov existem duas foras que fazem presso para que as mudanas aconteam: foras externas e foras internas.

Foras externas - so quelas relativas aos desejos e necessidades dos clientes; a concorrncia; mudanas nas leis ou regulamentaes; e novas tecnologias, tais como, sensores ticos, automao, robotizao e outras.

Foras internas - so relativas estrutura formal e informal da organizao. A estrutura formal engloba desde o sistema de controle de autoridade, at os sistemas de recompensas que influenciam a produtividade e a tomada de deciso. A estrutura informal representada pelas pessoas, que exercem presses, a favor ou contra, para melhores condies de trabalho, melhores




salrios, mais participao nos processos da organizao, entre outras manifestaes.

Neste sentido, o autor Oliveira descreve os seguintes fatores influenciadores do processo de mudana: mutaes ambientais e necessidades mercadolgicas; histria e experincias de mudanas passadas; estratgia, objetivos, desafios e polticas; e comportamental. importante ressaltar que este ltimo fator crucial no processo de mudana, pois est o condicionamento do comportamento dos indivduos e a cultura da organizao. Como resultado o indivduo apresenta diferentes atitudes perante as pessoas e o sistema considerado. Dessa forma, se houver uma crena de que a mudana pode criar problemas, as pessoas envolvidas sero desfavorveis, passivos ou mesmo rejeitaro s mudanas.

J Chiavenato descreve a TEORIA DO CAMPO DE FORAS de Kurt Lewin conforme a figura a seguir. A teoria prope que o comportamento organizacional resultante da confrontao entre foras impulsionadoras, que promovem mudanas e as foras restritivas, que procuram manter o status quo, evitando qualquer situao de mudana.

Enquanto que as foras impulsionadoras empurram a organizao em determinada direo, as foras de restrio procuram conter, reduzir ou anular as foras de impulso. Para Kurt Lewin as foras impulsionadoras podem despertar e ativar as foras de restrio e por isto que nem sempre as foras impulsionadoras so as que melhor proporcionam aumento do desempenho organizacional. Em muitos casos a reduo das foras restritivas o meio mais eficaz de encorajar mudanas e aumentar o desempenho da organizao.

As foras impulsionadoras so representadas por variadas estratgias de mudana e inovao organizacional, enquanto que as foras restritivas so foras oriundas da cultura organizacional, de interesses pessoais e de percepes diferentes dos objetivos da organizao.

Foras de

IMPULSO

para a

mudana SIT

UA

O Foras de

RESTRIO

para a

mudana

O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nas organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo,




movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para torn-la permanente.

O status quo pode ser considerado como um estado de equilibro. Para sair desse equilbrio, superando as presses tanto das resistncias individuais como da conformidade do grupo, necessrio o DESCONGELAMENTO. O descongelamento ocorre quando velhas ideias e prticas so derretidas e desaprendidas para serem substitudas por novas que devem ser aprendidas. Isto pode ocorrer de trs maneiras. Podem-se estimular as foras propulsoras que dirigem o comportamento no sentido contrrio ao do status quo. Podem-se reduzir as foras restritivas, que impedem o movimento para fora do equilbrio. Uma terceira alternativa a combinao dessas duas abordagens.

Em seguida ocorre a MUDANA que a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira suas atividades.

Implementando a mudana da consolidao, a nova situao precisa ser RECONGELADA para poder manter-se atravs do tempo. Se esta etapa no for realizada, h grande chance de que a mudana seja apenas um fenmeno temporrio, e que os funcionrios tentem reverter a situao de equilbrio anterior. O objetivo do recongelamento, portanto, estabilizar a mudana por meio do equilbrio entre as foras propulsoras e restritivas.

Segundo Lacombe e Heilborn, existem algumas condies para obter o xito no processo de gesto das mudanas. Afirma que para uma mudana ser bem sucedidas, trs condies so indispensveis:

1. Forte apoio da alta administrao para implementar a mudana.

2. A mudana dever abranger toda a organizao em cada um de seus aspectos.

3. Todas as atividades da organizao devero ser executadas dentro do enfoque desejado.




As etapas da mudana organizacional esto representadas na figura a seguir:

FORAS

AMBIENTAIS OU

EXTERNAS

NECESSIDADE DE

MUDANA

DIAGNSTICO DA

MUDANA

IMPLEMENTAO

DA MUDANA

Anlise dos

problemas e

necessidades

Definio das

mudanas

necessrias em

tecnologia,

produtos,

estrutura, cultura

Utilizao da

anlise de campo

de foras e tticas

de ultrapassar a

resistncia

mudana

Misso, objetivos,

problemas e

necessidades da

organizao

Competio

globalizada,

clientes,

fornecedores,

concorrentes

FORAS INTERNAS

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

No decorrer das dcadas de 1960 e 1970, foi desenvolvida uma tcnica, denominada DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO), com o objetivo de conseguir implantar mudanas de forma eficaz nas organizaes. Trata-se de uma estratgia baseada na experincia, que tem por finalidade mudar as crenas, atitudes, valores e estrutura das organizaes de modo que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo vertiginoso de mudana.

Segundo Chiavenato, o foco principal do DO est em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Sua nfase est na mudana da cultura da organizao. Em princpio, o DO uma mudana organizacional planejada.

J French e Bell definem o DO como o esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional, com nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura




intergrupal, com a assistncia de um consultor facilitador e a utilizao da teoria e da tecnologia das cincias comportamentais, incluindo ao e pesquisa.

A partir dessa ltima definio, compreendemos alguns significados:

Processos de soluo de problemas referem-se aos mtodos por meio dos quais a empresa se defronta com as ameaas e oportunidades no seu ambiente e soluciona impasses.

Processos de renovao maneiras pelas quais os gerentes adaptam seus processos de soluo de problemas s demandas do ambiente.

Administrao participativa compartilhamento da administrao com os funcionrios.

Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes fortalecimento das equipes no sentido de dot-las de liberdade de atuao, de participao nas decises, plena autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus resultados.

Pesquisa ao utiliza a pesquisa para o diagnstico e a ao da mudana. Os agentes de mudana aprendem sobre os diferentes aspectos das necessidades organizacionais de melhoria e como a organizao pode ser ajudada a fazer, ela prpria, essas melhorias.

As origens do desenvolvimento organizacional podem ser atribudas a uma srie de fatores, a saber:

A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente;

O aprofundamento dos estudos sobre a motivao humana e a sua interferncia dentro da dinmica das organizaes;

A transformao rpida do ambiente organizacional;

O aumento do tamanho das organizaes e a crescente diversificao e complexidade da tecnologia, exigindo integrao entre atividades e pessoas;

A fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes.




A estratgia do desenvolvimento organizacional a preparao de agentes de mudana, que so educados para treinar as pessoas da organizao para as novas condies do ambiente externo e preparar a organizao para as inevitveis mudanas. Esses agentes de mudana tanto podem ser empregados como consultores externos.

importante tambm conhecer quais so os objetivos do desenvolvimento organizacional:

Introduzir uma mentalidade, aberta, democrtica e participativa, voltada muito mais para a administrao de pessoas do que de bens e tcnicas;

Destacar as mudanas ambientais e o papel da cultura organizacional no processo de mudana organizacional;

Desenvolver uma ideia do desenvolvimento organizacional, seus pressupostos bsicos, e o seu processo e os diversos modelos de DO baseados em alteraes estruturais, comportamentais e ambas em conjunto;

Permitir uma viso crtica das diversas modalidades de interveno nas organizaes.

Existem pontos de concordncia no que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam a DO:

Constante e rpida mutao do ambiente h mudanas cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociais, polticas que influenciam o desenvolvimento e o xito das organizaes.

Necessidade de contnua adaptao indivduos, grupos e organizaes so sistemas dinmicos e necessitam de adaptao como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em contnua mudana.

Interao entre indivduo e organizao importante integrar metas dos indivduos com os objetivos da organizao.

A mudana organizacional deve ser planejada a mudana deve ser responsabilidade pessoal de todos os que so responsveis pelos resultados da empresa.

Orientao contingencial os procedimentos so flexveis e pragmticos, adaptando as aes para adequ-las s necessidades especficas e particulares que foram diagnosticadas.




Desenvolvimento de equipes a cultura tornou-se o objetivo por excelncia da mudana planejada e nada melhor do que faz-lo por meio de equipes.

Enfoque interativo as comunicaes e interaes constituem os aspectos fundamentais do DO para obter multiplicao de esforos rumo mudana.

Lista das Questes Apresentadas

Questes FUNRIO

1. (FUNRIO/ SEBRAE PA/ ANALISTA TCNICO I RECURSOS HUMANOS/ 2010) A administrao do conflito busca maximizar os resultados construtivos e minimizar os destrutivos, influenciando no modo de resoluo da desordem. Corresponde a um dos resultados destrutivos do conflito o

A) fortalecimento dos sentimentos de identidade.

B) despertar da ateno para problemas.

C) teste da balana de poder.

D) aumento da coeso grupal.

E) despertar dos sentimentos e estmulo de energias.

Comentrios:

A alternativa C a nica opo que demonstra um resultado negativo aps o conflito. Teste de balana de poder representa que as pessoas envolvidas no conflito aumentam a competio tentando demonstrar quem possui mais poder na situao.

Gabarito: letra C

2. (FUNRIO/ SEBRAE PA/ ANALISTA TCNICO I RECURSOS HUMANOS/ 2010) No processo de mudana organizacional, a rea final na qual opera a administrao ou os agentes de mudana a assistncia a indivduos e os grupos da organizao para obteno da maior eficcia em seu trabalho conjunto. Essa categoria envolve normalmente a mudana de atitudes e comportamentos de membros da organizao por meio de processos de comunicao, tomada de deciso e soluo de problemas. Uma parte considervel da discusso sobre aprendizagem reflete os esforos de se compreenderem os mtodos mais eficazes para mudar atitudes e comportamentos dos empregados. Gestores de Pessoas, assim como Gestores em toda a Organizao, devem estar atentos a trs variveis para a realizao de mudanas: estrutura, cultura e pessoas. Uma das abordagens




para a mudana nas atitudes dos empregados o DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL, que

A) um conjunto de tcnicas para compreender, alterar e desenvolver a fora de trabalho de uma organizao a fim de aumentar sua eficcia.

B) uma ferramenta para avaliar atitudes mantidas por membros da organizao, identificar discrepncias entre percepes dos membros e solucionar essas diferenas.

C) uma atividade grupal de grande interao para aumentar a confiana e sinceridade entre membros da equipe.

D) uma ao que procura mudar as atitudes, esteretipos e percepes reciprocamente mantidas entre os grupos.

E) uma metodologia destinada a definir a misso, viso e valores organizacionais.

Comentrios:

Podemos considerar o desenvolvimento organizacional como o esforo de longo prazo no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional, com nfase especial nas equipes de trabalho. Assim, busca-se desenvolver a equipe de trabalho a fim de aumentar a eficcia dos processos.

Gabarito: letra A

Questes CESPE

3. (CESPE/ RE BA/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2010) A respeito de comportamento organizacional e de gerenciamento de conflitos, julgue os itens subsequentes.

Se um integrante da organizao, em um contexto de conflito em grupo, busca satisfazer seus prprios interesses, sem avaliar ou se preocupar com os impactos sobre outros componentes, a deciso tomada por esse integrante possui uma inteno competitiva.

Comentrios:

Alternativa correta! O estilo competitivo reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse em detrimento dos demais companheiros.

Gabarito: CERTO

4. (CESPE/ FUB/ ASSISTENTE EM ADMINSITRAO/ 2011) Acerca das relaes humanas no trabalho, julgue o item a seguir.

A execuo de trabalhos em equipe requer diviso clara das atividades e atribuies entre os membros, com o objetivo de diminuir as possibilidades de conflitos de relacionamento intragrupais.




Comentrios:

Cada membro da equipe tem que ter sua atividade claramente definida a fim de evitar conflitos e , tambm, responsvel pelo seu trabalho e pelo trabalho dos colegas.

Gabarito: CERTO

5. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Considerando as relaes com os empregados, julgue os prximos itens.

Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais.

Comentrios:

A banca CESPE generalizou a questo. errado afirmar que os conflitos internos em geral so provocados por conflitos organizacionais.

Segundo Chiavenato, os conflitos so classificados em conflitos interno (intrapessoal) ou conflitos externos (podem envolver nveis interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional ou interorganizacional).

Os conflitos internos no so necessariamente provocados por conflitos organizacionais. Existem algumas outras causas do surgimento de conflitos como, por exemplo, a competio por recursos escassos, a divergncia de objetivos entre funcionrios ou entre o funcionrio e a empresa e a tentativa de autonomia de um indivduo em relao ao grupo.

Gabarito: ERRADO

6. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.

A experincia adquirida no tratamento de conflitos na equipe pode contribuir para o alcance dos objetivos do grupo.

Comentrios:

sempre importante ler com bastante ateno as alternativas consideradas corretas a fim de conhecer o ponto de vista da banca examinadora, pois com o tempo as questes tendem a se repetirem.

O tratamento de conflitos pode proporcionar efeitos potencialmente positivos. Por exemplo, o conflito leva as pessoas a ficarem mais atentas e esforadas. Quando um grupo entra em conflito, ele se torna mais coeso e mais bem identificado com seus objetivos e interesses. Alm disso, o conflito desperta a ateno para problemas existentes.

Gabarito: CERTO

7. (CESPE/ SERGER-ES/ PSICOLOGIA/ 2011) Com relao a mtodos e tcnicas de pesquisa organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade de vida no trabalho, clima e cultura organizacionais, julgue os prximos itens.




A qualidade de vida no trabalho prescinde de aspectos extrnsecos ao cargo, visto que so os aspectos intrnsecos os diretamente associados satisfao das necessidades pessoais por meio do trabalho.

Comentrios:

Alternativa inadequada. No estudo da qualidade de vida no trabalho fundamental compreender que envolve tanto os aspectos intrnsecos (por exemplo contedo das atividades) ao cargo como tambm os extrnsecos (ambiente fsico).

Gabarito: ERRADO

8. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL - REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.

O desenvolvimento organizacional, por meio de mudana planejada, contribui para a melhoria do desempenho da organizao.

Comentrios:

importante compreender que o foco principal do DO est em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Sua nfase est na mudana da cultura da organizao. Em princpio, o DO uma mudana organizacional planejada e contribui para a melhoria do desempenho da organizao.

Gabarito: CERTO

9. (CESPE/ MCTI/ ANALISTA DE CINCIA E TECNOLOGIA GESTO ADMINISTRATIVA/ 2012) O modelo de mudana organizacional proposto por Kurt Lewin constitudo por trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. Nesse modelo, a mudana, que a passagem de um estado para outro, envolve transformao, interrupo, perturbao e ruptura, dependendo da intensidade.

Comentrios:

O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nas organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo, movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para torn-la permanente. O termo mudana comumente adotado para designar transio de uma situao qualquer para outra diferente, em que a ruptura, a transformao, a perturbao e a interrupo so aspectos fundamentais.

Descongelamento - significa que as ideias e as prticas atuais so desaprendidas para serem substitudas por novas.

Mudana - consiste na aprendizagem de novas ideias e prticas, de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma maneira diferente da original.




Recongelamento - incorporao do novo padro de comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforo, ou seja, o conhecimento aprendido passa a se integrar nova prtica vigente.

Gabarito: CERTO

10. (CESPE/ TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS/ 2008) A constatao de que as intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso envolvem constantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da mudana organizacional.

Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao.

Comentrios:

Pode-se reduzir a resistncia mudana por meio de educao e comunicao, participao, facilitao e apoio, negociao, manipulao e coero. Destaca-se que a negociao o meio mais formal de atingir a cooperao. A negociao usa a conversao para conquistar a aceitao e aprovao de uma mudana desejada. Quando a resistncia mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao, a negociao uma boa forma de diminu-la.

As demais estratgias de mudana podem ser definidas como:

Comunicao e educao a educao especialmente importante quando a mudana envolve conhecimento tcnico e as pessoas no esto familiarizadas com a ideia.

Participao - envolve as pessoas resistentes mudana.

Coero - os gestores usam o seu poder formal para forar os empregados a mudar. Aos resistentes dito para aceitar a mudana ou perdero os benefcios a at mesmos os seus empregos. Ela necessria em situaes de crise quando uma resposta rpida exigida.

Apoio da alta administrao - seu apoio simboliza para todos os empregados que a mudana importante para a organizao. Ela importante quando a mudana envolve vrios departamentos ou quando os recursos esto a ser relocados noutros departamentos. Sem o seu apoio, estas mudanas podem ficar condenadas a discusses entre os departamentos.

Gabarito: CERTO

11. (CESPE/ INSS/ ANALISTA DO SEGURO SOCIAL/ 2008) Julgue os itens seguintes.

Um programa de desenvolvimento organizacional instrumento adequado para uma repartio pblica que busque uma mudana planejada em sua cultura e estrutura organizacional.




Comentrios:

A alternativa est adequada. O desenvolvimento organizacional bem parecido na iniciativa privada ou pblica e promove a mudana organizacional visando melhoria do desempenho.

Gabarito: CERTO

Questes OUTRAS BANCAS

12. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2012) Na questo abaixo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. O perfil conservador e burocrtico de gerentes est sendo progressivamente substitudo pelo perfil que promove a participao e o debate.

II. O gerente, nos tempos atuais, no aceita ser visto como um rbitro que ouve as diversas partes e tem a responsabilidade da tomada da deciso final.

III. O modelo mais atual de gesto de pessoas no reconhece a existncia de conflitos, e a coeso entre as pessoas obtida por meio de decises de cima para baixo.

a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C - E

Comentrios:

A primeira alternativa est adequada porque os gerentes conservadores e burocrticos esto em constante mudana. Cada vez mais necessrio o surgimento de gerentes democrticos, que promovem a interao da equipe e a participao de todos.

A segunda alternativa errou ao afirmar rigorosamente que o gerente no aceita. A tendncia a participao de todos e o gerente pode fazer o papel de rbitro quando necessrio.

Os conflitos ocorrem nas organizaes e cabe ao gerente saber lidar com essas ocorrncias.

Gabarito: letra B

13. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opo que melhor representa o conjunto considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.




II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.

III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de ameaas relao de poder.

a) C - C - E

b) C - E - C

c) E - C - C

d) E - E - C

e) E - C - E

Comentrios:

I CORRETA. A mudana planejada pressupe trabalho previsvel e consciente a fim de estabelecer uma nova situao organizacional.

II CORRETA. Os agentes de mudanas devem se concentrar nos aspectos:

Estrutura - envolve alteraes nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao ou modificar qualquer outra varivel estrutural.

Tecnologia - engloba modificaes na maneira pela qual o trabalhado processado e nos equipamentos utilizados.

Arranjo fsico - mudanas no espao e no arranjo fsico do ambiente de trabalho.

Pessoas- modificao de atitudes, habilidades, expectativas, percepes e/ou comportamentos dos funcionrios.

III ERRADA. Cuidado com a palavra sempre. A resistncia mudana pode ser grupal ou individual.

Gabarito: letra A

14. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Um processo de mudana organizacional cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas:

a) humana e poltica.

b) cultural e poltica.

c) humana e estrutural.

d) cultural e estrutural.

e) humana e cultural.

Comentrios:




Esta questo est relacionada sntese dos principais modelos conceituais de organizao e as respectivas formas e instrumentos de mudana que lhes so associados para anlise dos processos e interveno e transformao organizacional segundo Motta. Para o autor, estes modelos introduzem uma percepo da organizao a partir de seis perspectivas de anlise organizacional por objetivos de processos de mudana.

A questo refere-se s perspectivas:

Perspectiva cultural - v a organizao como um conjunto de valores, crenas e hbitos coletivamente compartilhados, que a caracteriza e a distingue de outras. Essas expresses culturais so vistas na estrutura, na autoridade, em reunies, enfim, nas formas de comunicao.

Perspectiva humana - concentra-se na ligao do indivduo com o trabalho, ressaltando os fatores de motivao e de liderana, e mais os demais fatores psicossociais subjacentes s prescries institucionais e linhas de autoridade formalmente estabelecidas. Tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia como fonte de frustraes, hostilidades e ressentimentos entre as pessoas. Considera-se que, para mudar uma organizao, necessrio alterar atitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos, mediante o incentivo colaborao, s prticas de motivao, liderana, reconstruo do sistema de recompensas de carreira e ao aperfeioamento pessoal.

Motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional esto relacionados com as perspectivas HUMANAS. J a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, so perspectivas CULTURAIS.

Gabarito: letra E

15. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual:

a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas.

b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente.

c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional.

d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.




e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias.

Comentrios:

Ateno porque no h relao direta entre mudana na estrutura organizacional e mudana com introduo de novas tecnologias.

Na perspectiva estrutural, a organizao vista como um sistema de autoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do conjunto de normas e orientaes que determinam o comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum. Pressupe a definio prvia do papel formal dos funcionrios como fator primordial da eficincia e eficcia. Neste sentido, para mudar a organizao necessrio se alterar a forma de distribuio da autoridade formal e das responsabilidades.

A perspectiva tecnolgica, segundo Motta, enfatiza a diviso do trabalho, a especializao das funes e o tipo de tecnologia a ser empregada na produo. A mudana na organizao passa pela reviso de como se utilizam os recursos materiais e intelectuais.

Gabarito: letra E

16. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto da globalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionais fatores como

(A) a ambio e a competio entre os funcionrios.

(B) o planejamento estratgico situacional.

(C) o conflito entre trabalhadores e patres.

(D) a reduo de nveis hierrquicos.

(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.

Comentrios:

Muita ateno ao primeiro texto trecho da questo No contexto da globalizao. Dentre as alternativas, a que gera impacto nas organizaes e que demandam mudanas para que se enquadre nova realidade nesse contexto, so a inovao tecnolgica e os choques econmicos. Observe que esses so fatores relacionados ao ambiente externo da empresa.

Gabarito: letra E

17. FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de mudana,

(A) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa.




(B) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas medida que surgem.

(C) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo o atual.

(D) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.

(E) envolve atos deliberados para mudar o status quo.

Comentrios:

O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos, revistos e mudados para os do futuro.

As alternativas A e C esto erradas porque o processo de mudana essencial para a organizao e pode ocorrer mudando totalmente ou adaptando a situao atual. Alm disso, nem sempre o processo reativo de mudana antev as mudanas no ambiente externo e interno.

Gabarito: letra B

18. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA QUALIDADE/ 2010) Considerando o processo complexo e dinmico da mudana organizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com base no paradigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto, baseadas em aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena, neutralidade, controle amplo e irrestrito de suas variveis, mas como um processo emergente, substantivo, fluido e dinmico, com nfase nas relaes e essencialmente assentado nas pessoas, que caracterizam a perspectiva sistmica.

Analise as premissas essenciais do processo de mudana, segundo uma viso sistmica, apresentadas a seguir.

I. A gesto do processo de mudana contingencial e emergente. No possui uma frmula nica e previamente validada.

II. A compreenso do contexto e a descrio completa de anlise so pr-requisitos essenciais para o planejamento da estratgia de mudana organizacional.

III. A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem sistmica, constitui elemento fundamental do processo de compreenso do fenmeno de mudana.

Assinale:




(A) se somente a premissa I estiver correta.

(B) se somente a premissa II estiver correta.

(C) se todas as premissas estiverem corretas.

(D) se somente a premissa III estiver correta.

(E) se somente as premissas II e III estiverem corretas.

Comentrios:

O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos, revistos e mudados para os do futuro. A organizao precisa conhecer o contexto em que est inserida e possuir uma viso sistmica a fim de elaborar um planejamento de mudana que melhor se adqua s necessidades.

Gabarito: letra C

19. (FCC/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) a tcnica de administrar conflitos organizacionais que enfatiza alcanar a harmonia entre os contendores, inclui tratamento superficial do problema, rejeio de sua importncia para a organizao ou at mesmo de sua existncia:

a) afastamento.

b) abrandamento.

c) confronto.

d) dominao.

e) interveno do poder.

Comentrios:

Destacam-se algumas estratgias para conduzir os conflitos no ambiente de trabalho:

confrontao tentativa de resolver problemas por meio de uma abordagem frontal entre as partes envolvidas;

abrandamento enfatiza os interesses comuns, procurando minimizar as diferenas entre os membros conflitantes. O problema reconhecido e a nfase est na harmonia e na paz dentro da instituio;

negociao cada uma das partes abre mo de alguma coisa, conciliando as diferenas entre as partes envolvidas;

evitar o conflito o gerente procura constituir equipes com maior afinidade de pontos de vista e objetivos, evita polmicas, enfim, manipula as condies organizacionais e emocionais;




retirada quando o gerente demora para responder a uma questo, esquece do problema ou deixa que se resolva por si, evita o conflito ao invs de enfrent-lo;

peso da autoridade a ltima palavra decisria dada por uma autoridade competente.

Gabarito: letra B

20. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) atitude que contribui para o bom andamento do trabalho em equipe:

(A) sempre apontar os erros dos outros na frente da equipe.

(B) a qualquer custo, evitar os conflitos entre membros da equipe.

(C) nunca estimular as diferenas de pensamento entre os membros da equipe.

(D) nunca deixar conflitos entre membros da equipe pendentes.

(E) sempre estimular a competio entre membros da equipe.

Comentrios:

Um dos grandes erros no trabalho em equipe o conflito pendente, pois dificulta o relacionamento entre as equipes e indivduos. Qualquer tipo de distoro ou dvidas sobre decises referentes ao trabalho, algum que ficou magoado com outro por algum motivo, enfim, qualquer tipo de desconforto deve ser esclarecido para evitar a discrdia no ambiente. O funcionrio deve conversar para resolver o assunto, caso contrrio, isso poder gerar antipatia, fofoca com outros colaboradores e um clima pssimo para toda a equipe. Os conflitos pendentes demandam muitas reunies, tempo perdido, pessoas desmotivadas, prejudicando a empresa e, consequentemente, os clientes.

Gabarito: LETRA D

21. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A tcnica de gerenciamento de conflito que tem como caracterstica a imposio de uma soluo pela alta gerncia a de

a) dominao.

b) concesso mtua.

c) confronto.

d) absteno.

e) abrandamento.

Comentrios:

Na dominao, uma pessoa dominadora ou competitiva vai ao limite a fim de gerenciar os conflitos e, como resultado, ignora as expectativas ou necessidades impondo uma soluo. Um gerente de nvel mais alto impe uma resoluo sobre as duas partes.

Gabarito: letra A




Referncias Bibliogrficas

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MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. OSBORN, John R. Schermerhorn Jr., James G. Hunt, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2 edio. Editora Bookman, 1998. SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004. ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional. 14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.

Lista das Questes Apresentadas

Questes FUNRIO

1. (FUNRIO/ SEBRAE PA/ ANALISTA TCNICO I RECURSOS HUMANOS/ 2010) A administrao do conflito busca maximizar os resultados construtivos e minimizar os destrutivos, influenciando no modo de resoluo da desordem. Corresponde a um dos resultados destrutivos do conflito o

A) fortalecimento dos sentimentos de identidade.

B) despertar da ateno para problemas.

C) teste da balana de poder.

D) aumento da coeso grupal.

E) despertar dos sentimentos e estmulo de energias.

2. (FUNRIO/ SEBRAE PA/ ANALISTA TCNICO I RECURSOS HUMANOS/ 2010) No processo de mudana organizacional, a rea final na qual opera a administrao ou os agentes de mudana a assistncia a indivduos e os grupos da organizao para obteno da maior eficcia em seu trabalho conjunto. Essa categoria envolve normalmente a mudana de atitudes e comportamentos de membros da organizao por meio de processos de comunicao, tomada de deciso e soluo de problemas. Uma parte considervel da discusso sobre aprendizagem reflete os esforos de se compreenderem os mtodos mais eficazes para mudar atitudes e comportamentos dos empregados. Gestores de Pessoas, assim como Gestores em toda a Organizao, devem estar atentos a trs variveis para a realizao de mudanas: estrutura, cultura e pessoas. Uma das abordagens para a mudana nas atitudes dos empregados o DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL, que

A) um conjunto de tcnicas para compreender, alterar e desenvolver a fora de trabalho de uma organizao a fim de aumentar sua eficcia.




B) uma ferramenta para avaliar atitudes mantidas por membros da organizao, identificar discrepncias entre percepes dos membros e solucionar essas diferenas.

C) uma atividade grupal de grande interao para aumentar a confiana e sinceridade entre membros da equipe.

D) uma ao que procura mudar as atitudes, esteretipos e percepes reciprocamente mantidas entre os grupos.

E) uma metodologia destinada a definir a misso, viso e valores organizacionais.

Questes CESPE

3. (CESPE/ RE BA/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2010) A respeito de comportamento organizacional e de gerenciamento de conflitos, julgue os itens subsequentes.

Se um integrante da organizao, em um contexto de conflito em grupo, busca satisfazer seus prprios interesses, sem avaliar ou se preocupar com os impactos sobre outros componentes, a deciso tomada por esse integrante possui uma inteno competitiva.

4. (CESPE/ FUB/ ASSISTENTE EM ADMINSITRAO/ 2011) Acerca das relaes humanas no trabalho, julgue o item a seguir.

A execuo de trabalhos em equipe requer diviso clara das atividades e atribuies entre os membros, com o objetivo de diminuir as possibilidades de conflitos de relacionamento intragrupais.

5. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Considerando as relaes com os empregados, julgue os prximos itens.

Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em

6. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.

A experincia adquirida no tratamento de conflitos na equipe pode contribuir para o alcance dos objetivos do grupo.

7. (CESPE/ SERGER-ES/ PSICOLOGIA/ 2011) Com relao a mtodos e tcnicas de pesquisa organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade de vida no trabalho, clima e cultura organizacionais, julgue os prximos itens.

A qualidade de vida no trabalho prescinde de aspectos extrnsecos ao cargo, visto que so os aspectos intrnsecos os diretamente associados satisfao das necessidades pessoais por meio do trabalho.




8. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL - REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.

O desenvolvimento organizacional, por meio de mudana planejada, contribui para a melhoria do desempenho da organizao.

9. (CESPE/ MCTI/ ANALISTA DE CINCIA E TECNOLOGIA GESTO ADMINISTRATIVA/ 2012) O modelo de mudana organizacional proposto por Kurt Lewin constitudo por trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. Nesse modelo, a mudana, que a passagem de um estado para outro, envolve transformao, interrupo, perturbao e ruptura, dependendo da intensidade.

10. (CESPE/ TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS/ 2008) A constatao de que as intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso envolvem constantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da mudana organizacional.

Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao.

11. (CESPE/ INSS/ ANALISTA DO SEGURO SOCIAL/ 2008) Julgue os itens seguintes.

Um programa de desenvolvimento organizacional instrumento adequado para uma repartio pblica que busque uma mudana planejada em sua cultura e estrutura organizacional.

Questes OUTRAS BANCAS

12. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2012) Na questo abaixo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. O perfil conservador e burocrtico de gerentes est sendo progressivamente substitudo pelo perfil que promove a participao e o debate.

II. O gerente, nos tempos atuais, no aceita ser visto como um rbitro que ouve as diversas partes e tem a responsabilidade da tomada da deciso final.




III. O modelo mais atual de gesto de pessoas no reconhece a existncia de conflitos, e a coeso entre as pessoas obtida por meio de decises de cima para baixo.

a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C - E

13. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opo que melhor representa o conjunto considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.

II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.

III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de ameaas relao de poder.

a) C - C - E

b) C - E - C

c) E - C - C

d) E - E - C

e) E - C - E

14. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Um processo de mudana organizacional cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas:

a) humana e poltica.

b) cultural e poltica.

c) humana e estrutural.

d) cultural e estrutural.

e) humana e cultural.

15. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual:




a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas.

b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente.

c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional.

d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias.

16. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto da globalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionais fatores como

(A) a ambio e a competio entre os funcionrios.

(B) o planejamento estratgico situacional.

(C) o conflito entre trabalhadores e patres.

(D) a reduo de nveis hierrquicos.

(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.

17. FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de mudana,

(A) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa.

(B) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas medida que surgem.

(C) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo o atual.

(D) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.

(E) envolve atos deliberados para mudar o status quo.

18. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA QUALIDADE/ 2010) Considerando o processo complexo e dinmico da mudana organizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com




base no paradigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto, baseadas em aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena, n

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