Gerenciamento de Projetos

1 PAINELGerenciamento de Projetosno Setor Pblico.

Eng. Renato Bottini PhD / PMP

Aspectos no usuais / nicos no ambiente degerenciamento de projetos; Conhecimentos e Prticas especficas que diferem dosetor privado; Foco no benefcio do cidado , ao invs de resultadosfinanceiros; Leis que definem termos precisos para a execuo dosprojetos; Responsabilidade do time de projeto em atender osinteresses pblicos;

Peculiaridades do Setor Pblico

1 Restries Legais;


1 Restries Legais;

2 Maior abrangncia das Partes Interessadas;


1 Restries Legais;

2 Maior abrangncia das Partes Interessadas;

3 Utilizao de Recursos Pblicos;

Governana de Projetos no Setor Pblico

Em geral a governana e o gerenciamento dos projetos flui hierarquicamente a partir de itens de uma pauta poltica para os nveis de execuo (os projetos propriamente ditos).

Partes Interessadas nos Projetos do Setor Pblico

Gerente de Projetos, Clientes, Equipe de Projeto .... Similar ao setor privado.

Patrocinador (Sponsor) .... Executivo (oficial) do rgo de Governo.


Pblico em Geral;


Pblico em Geral;

Agncias / rgos Reguladores;


Pblico em Geral;

Agncias / rgos Reguladores; Oposio;


Pblico em Geral;


Imprensa;


Pblico em Geral;


Imprensa; Fornecedores;


Pblico em Geral;



Setor Privado;


Pblico em Geral;



Setor Privado;

Geraes Futuras (sustentabilidade);

Influncias Organizacionais nos Projetos do Setor Pblico

Sistemas Organizacionais;

Cultura e Estilos Organizacionais;

Estrutura Organizacional;

O papel do EGP nas Estruturas Organizacionais;

Principais Fatores de risco nos Projetos do Setor Pblico

Desprestgio do Estado

Descrena histrica de servidores pblicos e

sociedade no xito de projetos governamentais.

Divulgao constante de atos ilcitos praticados por entes pblicos, que acaba por dificultar a imagem de

seriedade dos projetos.


Perpetuao de antigos modelos de

gesto

Ausncia de estmulo a novas ideias e a existncia

de apegos burocrticos.

Gestores h muito tempo na funo, sem atualizao

profissional.

Capilaridade das aes.


Problemas ticos, legais e de

legitimao

Limitaes de atuao da gesto pblica, em funo de se fazer somente o que

est previsto em lei.

Falta de f, dedicao e VONTADE em conduzir

adequadamente o projeto.

Necessidade de normatizao ou regulao

para implementao de prticas.


Desequilbrio entre cargos

Existncia de cargos com grande volume de trabalho,

em detrimento de outros com pouco.

Existncia de cargos estveis e no estveis,

prejudicando a composio de uma equipe de projeto.

Problemas com a constante troca de cargos em

comisso, dependendo do prazo do projeto.


Descontinuidade Administrativa

Mudana constante dos planos de governo, em

funo de pleitos eleitorais. Influncias de vis Poltico e

Ideolgico.

Carncia de autonomia administrativa em vrios

rgos pblicos.


Inadequao (quantitativa

/qualitativa) de servidores.

Carncia de mo de obra para a destinao especfica de tarefas / trabalho em um projeto ou para a concepo

de novos projetos.

Escolha incorreta dos executivos dos projetos.


Inadequao da infraestrutura

Ausncia de um layout favorvel comunicao entre equipes do projeto.

Ausncia de recursos modernos de TI e softwares

especializados para gerenciamento dos projetos.


Fragilidade do sistema de recompensas

Polticas de remunerao por desempenho

inexistentes.

Ausncia de planos de recompensa atrelados ao

xito de um projeto.


Coexistncia de culturas e climas organizacionais

imprprios

Insatisfao profissional de servidores / falta de

motivao.

Incongruncia entre os objetivos pessoais e os

organizacionais.

Resistncia a mudanas no trabalho. Falsa impresso

de no necessidade de competitividade.

ARMADILHAS

A nova metodologia iniciar no meio da gesto;

Executar aes MEIO sem a garantia de poder executar as FINALSTICAS;

Planejar projetos sem o envolvimento de executivos que detm poder;

Assumir projetos que estejam acima da capacidade fsica e financeira;

Descentralizao de Controle;

Descontinuidade do Trabalho;

Maturidade em Gerenciamento de Projetos

345 organizaes avaliadas (2010)

Iniciativa Privada Governo Administrao Direta Governo Administrao Indireta Terceiro Setor

Nvel 1: Ainda no iniciaram a evoluo.Nvel 2: Adquiriram bons conhecimentos.Nvel 3: Implantaram e utilizam padres, mtodos, estruturas e sistemas.Nvel 4: Aperfeioaram e dominam o processo.Nvel 5: Atingiram o nvel otimizado.

Maturidade versus Tempo de Uso da Funo Gerente de Projetos

Maturidade versus Tempo de Uso da Funo EGP

BENEFCIOS

Maior probabilidade de sucesso dos projetos;Maior visibilidade das aes / atividades;

Maior previsibilidade e controle sobre os resultados;

Conhecimento e Gesto dos RISCOS;

Maior transparncia da gesto de Aquisies;

Maior comprometimento dos lderes e equipe com as metas dos PROJETOS;

TREINAMENTO

FORMALIZAO do GP

Formalizao de EGP

Disseminao de Valores da GP

Ludwig von Mises (Lviv, 29 de Setembro de 1881 Nova Iorque, 10 de Outubro de 1973) economista, filsofo, austro hngaro.

Ningum pode ser, ao mesmo tempo, um correto burocrata e um inovador. O progresso precisamente aquilo que as regras e os regulamentos no preveem; est necessariamente fora do campo da atividade burocrtica.

Referncias Bibliogrficas

1. GUIA PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quarta Edio, 2008

2. Prado & Archibald, Pesquisa sobre maturidade em gerenciamento de projetos, 2010

3. VIII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2011

4. Government Extension to the PMBOK Guide PMI - 2006

5. Manual de Gerenciamento de Projetos do Tribunal de Justia do Estado de Mato Grosso Ver:00

http://www.maturityresearch.com

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