Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master Class · identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto,

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Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master Class

Modulo 07 – Recursos Humanos do Projeto

Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC


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OBJETIVO DO MÓDULO

Este módulo tem por objetivo apresentar as 9 áreas de conhecimento requeridas na Gestão

de Projetos: seus requisitos, seus produtos, suas ferramentas, suas técnicas e seus

relacionamentos.

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AquisiçõesAquisições

TempoTempoCustoCusto

PessoasPessoas

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicação

IntegraçãoIntegração

As Áreas de Conhecimento


Gerenciar dos Recursos Humanos do Projeto

� O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projetoinclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

� O envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início agrega seus conhecimentos durante o processo de planeja-mento e fortalece o compromisso com o projeto.

PessoasPessoas



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� Existe um substancial corpo de literatura sobre com o lidar com pessoas no contexto produtivo e operacional. Al guns dos principais tópicos incluem:

�Liderar, comunicar, negociar e demais habilidades d a administração geral

�Delegar, motivar, treinar, monitorar e outros assun tos relacionados ao trato com indivíduos

�Formação da equipe, tratamento de conflitos, e outr os assuntos relacionados ao trato com grupos

�Avaliação do desempenho, recrutamento, manutenção, relações de trabalho, regulamentações de saúde e segurança e outros assuntos relacionados à administ ração da função de recursos humanos



� Apesar da aplicabilidade destes conceitos nos proje tos, alguns cuidados devem ser tomados por parte da equi pe de gestão de projeto:

�A natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e organizacionais sejam, geralment e, temporárias e novas

�A natureza e o número de interessados no projeto freqüentemente se altera quando o projeto percorre as fases do seu ciclo de vida

�As atividades administrativas de recursos humanos raramente são uma responsabilidade direta da equipe de gestão




Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

9.1Desenvolver o plano

de recursos humanos

9.2 Mobilizar a equipe do

projeto

9.3 Desenvolver a equipe

do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do

projeto

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9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos - O proc esso de identificação e documentação de funções, responsabi lidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.

9.2 Mobilizar a equipe do projeto - O processo de con firmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.

9.3 Desenvolver a equipe do projeto - O processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

9.4 Gerenciar a equipe do projeto - O processo de ac ompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.



Influenciar a equipe do projeto� Ambiente� Localização geográfica� Comunicação� Questões políticas internas e externas� Questões culturais� Singularidade organizacional

Comportamento profissional e ético

Interações:� Geração e/ou alterações na EAP �� Novas contratações� Novas contratações �� Alterações nos riscos identificados� Mudanças na equipe �� Mudanças no cronograma



Desenvolver o Plano deRecursos Humanos

Entradas• 1 Requisitos de

recursos das atividades (6.3.3.1)

• 2 Fatores ambientaisda empresa

• 3 Ativos de processosorganizacionais

Ferramentas e Técnicas• 1 Organograma e

descrições de cargos

• 2 Rede de relacionamentos

• 3 Teoria organizacional

Saídas• 1 Plano de recursos

humanos

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� O planejamento de recursos humanos envolve identifi car, documentar e designar os papéis, responsabilidades e relacionamentos dentro do projeto.

� Os papéis, responsabilidades e relacionamentos pode m ser atribuídos a indivíduos ou a grupos do projeto.

� Os indivíduos ou grupos podem ser parte da organizaç ão do projeto ou externos a ela.

� Os grupos internos, freqüentemente, estão associado s a áreas funcionais específicas



� Na maioria dos projetos, a maior parte do planejame nto de recursos humanos é feita como parte das fases iniciais do projeto

� Entretanto, os resultados deste processo devem ser revistos, regularmente, durante o projeto, para ass egurar uma aplicação contínua

� Se a organização inicial não é mais eficiente, ela d eve ser prontamente revista


EmpreendedorInovadoresCriativosAnalíticos

Planejadores

FacilitadoresLíderes

TécnicosIntegradoresPlanejadores

Líder de TimesOrganizadores

GerentesControladores

Chefes

FacilitadorInstrutor

Finalizador

Tipo de Tipo de Profissional Profissional RequeridoRequerido

Nív

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Nív

el d

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Fas

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Fase de ControleFase de Controle

Tipos de Profissionais RequeridosTipos de Profissionais Requeridos


6


� Requisitos de recursos das atividades

� Fatores ambientais

� Cultura e estrutura organizacional

� Recursos humanos existentes

� Políticas de administração de pessoal

� Condições de mercado

Desenvolver o Plano deRecursos Humanos - Entradas


� Ativos de processos organizacionais

� Processos e políticas padrão da organização e descrição de papéis padronizados

� Modelos para organogramas e descrições de cargos e

�Informações históricas sobre estruturas organizacionais que funcionaram em projetos anteriores

Desenvolver o Plano deRecursos Humanos - Entradas


Desenvolver o Plano deRecursos Humanos - Ferramentas

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C

C

C

AA

Rv

Rv

BB

Rs

Rs

C

Rv

C

CC

P

P

P

Rs

Rs

DD

P

E

E

EE

P

Rs

P

FF

P

P

P

......

Pessoas

RequerimentosRequerimentos

FuncionalFuncional

TesteTeste

ProjetoProjeto

DesenvolvimentoDesenvolvimento

Fase

P = Participante / Rs = Responsável / Rv = Requ erido na Revisão / E = Requerido no Início C = Requerido na comunicação do final da fase





Luiza Daliga Salim Barganha Pedro Cardinal

Formação:Eng. Mecânica

Formação:Administrador

Formação: Eng. Mecânico

Características Pessoais:Capacidade de Liderança, Empreendedora,Bom relacionamento interpessoal, Dinamismo.

Características Pessoais:Boa expressão oral , criatividade acima da média e bom relacionamento pessoal

Características Pessoais:Pró- ativo; Empreendedor

Habilidades: Visão Holística do Negócio; Engenharia Simultânea; Equipe virtual e multifuncional; Energização de equipes; Técnicas de Projeto; Desenho Técnico; e Benchmarking

Habilidades: Visão Holística do Negócio; Benchmarking; Configuração dos produtos; Estratégia Competitiva; Energização de equipes

Habilidades: Ensaios de Desempenho; Elementos Finitos

Ferramentas:Office; CAPP; CAD; e PDM/EDM

Ferramentas : Office; Conferência Eletrônica

Ferramentas:Office; CAD;e CAPP

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Informações em outras seções do plano de gerenciame nto do projeto

� Registro dos Riscos �� Dono dos Riscos

� Plano de Gerenciamento de Comunicações �� Responsáveis

� Plano de Gerenciamento de Qualidade �� Responsáveis




� Papéis e responsabilidades�Função�Autoridade�Responsabilidade�Competência

� Organograma

� Plano de gerenciamento de pessoal�Recrutamento e seleção�Tabela de horários

Plano de Recursos Humanos

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� Plano de gerenciamento de pessoal�Critérios de liberação

�Necessidades de treinamento

�Reconhecimento e premiação

�Conformidade

�Segurança

PLANEJAMENTO DE RH - SAÍDAS


9 16 23 30

Jan

6 13 20 27

Fev

6 13 20 27

Mar

3 10 17 24

Abr

1 8 16 22

Mai

0

300275250225200175150125100755025

Analistas Sênior

Horas Alocadas

Util

izaç

ão d

o R

ecur

so

Histograma de RecursosHistograma de Recursos

PLANEJAMENTO DE RH - SAÍDAS


Mobilizar a Equipe do Projeto

Entradas• 1 Plano de

gerenciamento do projeto 4.2.3.1

• 2 Fatores ambientaisda empresa

• 3 Ativos de processosorganizacionais

Ferramentas e Técnicas• 1 Pré-designação• 2 Negociação• 3 Contratação• 4 Equipes virtuais

Saídas• 1 Designações de

pessoal do projeto• 2 Calendários de

recursos• 3 Atualizações no plano

de gerenciamento do Projeto 4.2.3.1

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� A montagem da equipe envolve conseguir que os recursos humanos necessários (indivíduos ou grupos) sejam alocados ao projeto

� Na maioria dos ambientes, o “melhor” recurso pode não estar disponível

� A equipe de gestão do projeto deve então se certifi car de que os recursos que estão disponíveis satisfarão os requisitos do projeto



� Negociar com eficácia e influenciar quem poderia fornecer os recursos

� Não mobilização �� cronograma, orçamento, satisfação, qualidade e riscos �� cancelamento do projeto

� Indisponibilidade �� recursos alternativos!!! Requisitos jurídicos, regulatórios, outros crit érios !!!


Mobilizar a Equipe do Projeto -Entradas

� Plano de Gerenciamento do Projeto

� Papeis e responsabilidades� Cargos, Habilidades e Competências demandadas

� Organogramas� Quantidades

�Plano de Gerenciamento de Pessoal� Períodos de alocação

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Mobilizar a Equipe do Projeto -Entradas

� Fatores ambientais

� Informações referente a:� Disponibilidade, Capacidade, Experiência, Interesse s,

Custo

� Políticas, p. expl. referente terceirização

�Estrutura organizacional� Local ou Virtual


Desenvolver a Equipe do Projeto

Entradas• 1 Designação de

pessoal do projeto 9.2.3.1

• 2 Plano de gerenciamento do projeto 4.2.3.1/9.1.3.1

• 3 Calendários de recursos

9.2.3.2/12.2.3.3

Ferramentas e Técnicas• 1 Habilidades Inter-

pessoais• 2 Treinamento• 3 Atividades de

construção de equipe• 4 Regras básicas• 5 Agrupamento• 6 Reconhecimento e

recompensas

Saídas• 1 Avaliação do

desempenho da equipe• 2 Atualizações nos

fatores ambientais da empresa



� Aprimorar os conhecimentos e as habilidades� Aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto, � reduzir os custos, � reduzir os cronogramas e � melhorar a qualidade;

� Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso� melhorar a motivação, � reduzir os conflitos e � aumentar o trabalho em equipe e

� Criar uma cultura de equipe dinâmica e coesa � aumentar a produtividade individual e da equipe,� aumentar o espírito de equipe e a cooperação, e � habilitar o treinamento e mentoria entre os próprios membros da equipe

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� O desenvolvimento da equipe envolve tanto o aumento da capacidade das partes envolvidas para contribuir individualmente, quanto o aumento da capacidade da equipe para funcionar como um time.

� O crescimento individual (gerencial e técnico) é a fundação necessária para desenvolver a equipe.

� O funcionamento como equipe é crítico no que se ref ere à capacidade do projeto alcançar seus objetivos

� O desenvolvimento da equipe num projeto é freqüentemente complicado quando os membros individuais da equipe respondem tanto à gerência funcional como à gerência do projeto




Habilidades Interpessoais do Gerente de Projetos� Liderança� Desenvolvimento da Equipe� Motivação� Comunicação� Influência� Processo decisório� Conhecimento político e cultural� Negociação



� Formação ( Forming )

� Conflito ( Storming )

� Acordo ( Norming )

� Desempenho ( Performing )� Resolução eficiente de conflitos� Compromisso com o Projeto� Compromisso com os integrantes da equipe e com o ge rente� Alta satisfação profissional� Melhoria de comunicação� Sentimento de participação e idéia de finalidade

� Dispersão

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Teorias da Motivação

“ Entre um sonho e um projeto realizado, há muito, muito trabalho.

As chances de sucesso aumentam bastantese esse trabalho seguir uma estratégia e for

realizado por pessoas qualificadas e motivadas ”

Henrique Meirelles – presidente do FleetBoston GlobalVocê S/A – Março/2001-04-03



DEFINIÇÃO :

« ... ÂNIMO INTERIOR QUE LEVA UMA PESSOA A AGIR...»

O GESTOR ESPERA DE UMA PESSOA MOTIVADA :

•QUE TRABALHE ARDUAMENTE ;•QUE MANTENHA ESSE RITMO DE TRABALHO ;

•QUE TENHA UM COMPORTAMENTO AUTO-DIRIGIDOPARA AS METAS IMPORTANTES .



�Teorias X e Y de McGregorFalecido em 1964, McGregor partilhou as suas idéias sobre as necessidades do indivíduo com Maslow e Likert. Psic ólogo social especialista em comportamento humano, professor do MIT, tornou-se famoso pela sua teoria

X (gestão autoritária) e teoria Y (gestão participativa)

criada em 1960. Esta última desafia as empresas a i novar na gestão dos recursos humanos e preconiza que as pessoas têm uma necessidade psicológica de trabalhar e aspiram a te r realização profissional e responsabilidade. A teoria X nega a existência de qualquer potencial na força de trabalho e assume qu e as pessoas são preguiçosas, imaturas e precisam de ser control adas para ter resultados

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�Teorias X e Y de McGregor



� Teorias de Maslow –Hierarquia de Necessidades ( Pirâmide de Maslow)Abraham MASLOW - Falecido em 1970, psicólogo e estud ioso do comportamento, Abraham Maslow licenciou-se na Unive rsidade de Wisconsin e lecionou na Brandeis University, Massac husetts. Inventou o conceito de pirâmide das necessidades, s egundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas bás icas - da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e estru turado -, as necessidades mais elevadas de auto-estima e realizaç ão pessoal podem ser preenchidas. Para Maslow existe uma hiera rquia natural entre a natureza das necessidades, nenhuma delas é a bsoluta: quando uma delas é preenchida, a preocupação com a sua satisfação desaparece. Maslow salientou-se ao provar a insufic iência da teoria Y, que procurou tornar mais exigente.

“Se você se contentar com menos do que pode ser, será infeliz pelo resto da vida”



FISIOLÓGICAS

SEGURANÇA / ESTABILIDADE

SOCIAIS

ESTIMA

AUTOREALIZAÇÃO

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO MASLOWHIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO MASLOW

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HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO MASLOWSEGUNDO MASLOW

� Fisiológicas: Fome, sede, sono, etc.;

� Segurança: Proteção;

� Sociais: Amizade, inclusão em grupos;

� Estima: Reputação, reconhecimento...;

� Auto-realização: Utilização plena dos talentos individuais.




Satisfação

� Fisiológicas: Remuneração adequada para a satisfação das necessidades básicas;

� Segurança: Tipo e ambiente de trabalho bem-estruturados e políticas estáveis;

� Sociais: Interação com colegas, chefia e subordinados elevad a;� Estima: Prestígio na profissão;

� Auto-realização: Sucesso na profissão, prazer no trabalho .




Não Satisfação

� Fisiológicas: Confinamento no trabalho, remuneração inadequada; � Segurança: Tipo e ambiente de trabalho mal-estruturados, polít icas

da empresa imprevisíveis;� Sociais: Pouco relacionamento com colegas e chefia� Estima: Falta de reconhecimento (segundo Adriano Perone);

� Auto-realização: Insucesso na profissão

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� Frederick HERZBERG

Nascido em 1923, é psicólogo clínico e professor de Gestão na University of Utah. Herzberg é conhecido pelos estud os sobre motivação humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoa l), que são necessários à satisfação. Criou também o conceito de enriquecimento do trabal ho (job enrichment). O seu artigo da Harvard Business Revie w sobre motivação foi dos mais pedidos de sempre.



PRÁTICAS ENSAIADAS PELO GESTORPRÁTICAS ENSAIADAS PELO GESTOR

VERSUS TEORIAS DE HERZBERG VERSUS TEORIAS DE HERZBERG

•DESAFIOS NO TRABALHO ;•INCENTIVOS À CRIATIVIDADE ;•RECONHECIMENTO PÚBLICO

PELO BOM DESEMPENHO ;•RESPONSABILIDADE ;

•ENCORAJAMENTO DA COOPERAÇÃO ;•ESTABILIDADE DA EQUIPE;

•CONDIÇÕES DE TRABALHO SEGURAS ;•SEGURANÇA DE EMPREGO ;

•SALÁRIO JUSTO ;•TRABALHO COM CONFORTO .

PRÁTICAS DO EMPRESÁRIO FATORES DE HERZBERG

FATORES DE MOTIVAÇÃO

FATORES DE MANUTENÇÃO

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RECOMPENSAS FINANCEIRAS

QUAL O IMPACTO DA NÃO UTILIZAÇÃO DE RECOMPENSASFINANCEIRAS ?

N U L O

O PAPEL DAS RECOMPENSAS FINANCEIRAS É UMA DAS DÚVID ASENTRE AS TEORIAS DE MASLOW E DE HERZBERG ,

•“...PODEM MOTIVAR...” ( hierarquias das necessidades de MASLOW)

•“...NÃO É UM MOTIVADOR-CHAVE...” ( teoria dos dois f atores de HERZBERG)



� Avaliação de Desempenho� Formal ou Informal� Mensurado em termos de

� Êxito técnico� Cumprimento do prazo� Desempenho do orçamento

� Indicadores de eficácia� Melhorias em habilidades� Melhorias em competências de equipe� Redução na taxa de rotatividade� Aumento na coesão

�� Identificação de treinamentos, orientação, mentoria , assistencia ou mudanças necessárias



Entradas• 1 Designação de pessoal do projeto 9.2.3.1

• 2 Plano de gerenciamento do projeto 4.2.3.1/9.1.3.1

• 3 Avaliação do desempenho da equipe 9.3.3.2

• 4 Relatórios de desempenho 10.5.3.1

• 5 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e Técnicas• 1 Observação e

conversa• 2 Avaliação do desem-

penho do projeto• 3 Gerenciamento de

conflitos• 4 Registro das

questões• 5 Habilidades Inter-

pessoais

Saídas• 1 Atualizações nos

fatores ambientais da empresa

• 2 Atualizações em ativos de processos organizacionais

• 3 Solicitações de mudanças

• 4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

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Conflitos

� Prazos

� Prioridades de Projeto

� Recursos

� Questões técnicas

� Procedimentos administrativos

� Choques de personalidade

� Custos


Conflitos


Conflitos

� Retirada / Evitar

� Panos Quentes / Acomodação

� Negociação

� Imposição

� Compromisso

� Solução do problema, Confronto

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Conflitos

Técnica Estilo de

Solução

Resultado Importância p/

Metas pessoais

Importância no

Relacionamento

Retirada Temp P - P Baixa Baixa

Panos Quentes Temp P - P Baixa Alta

Colaboração/Negociação

Perm P – P Média Média

Imposição Perm G – P Alta Baixa

Solução Perm G – G Alta Alta


Liderança

“ Liderança é o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às

tarefas dos membros de um grupo. ” STONER & FREEMAN

“ Liderança parece ser a arte de fazer com que os outros desejem fazer algo que você está

convencido de que deve ser feito. ” VANCE PACKARD in: Carvalho & Ferreira

“ Liderança é o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na

direção dos objetivos. ” DAVIS & NEWSTROM


Liderança

Liderança e Poder

PoderHabilidade de levar

alguém a fazer o que você acha certo

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Liderança

Tipos de Poder de Posição

Recompensa (Reward)

Penalidade/Coercitivo (Coercive)

Formal (Legitimate)


Liderança

Tipos de Poder Pessoal

Especialista (Expert)

Referência (Referent)


Liderança

Competênciaconhecimento de si mesmo da natureza humana conhecimento do trabalho conhecimento da Unidade

ResponsabilidadeCapacidade de assumir e enfrentar as

con seqüências de suas atitudes e decisões

DecisãoCapacidade de tomar posição diante de várias opçõesA percepção e sensibilidade são elementos críticos para a tomada de decisões.

IniciativaCapacidade de agir face a situações inesperadas, sem depender de ordem ou decisão superior

Equilíbrio emocional Autoconfiança

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Liderança

DireçãoCapacidade de conduzir e coordenar pessoas, de modo a alcançar um objetivo

DisciplinaCapacidade de proceder conforme as normas, leis e padrões regulamentares

CoragemCapacidade de controlar o medo e continuar desempenhando com eficiência a missão

ObjetividadeCapacidade de selecionar, dentre várias possibilidades. o essencial necessário para atingir urna determinada meta

Dedicação, Imparcialidade, Persistência

Coerência - Capacidade de agir de acordo com as próprias idéias e pontos de vista em qualquer situação.

OrganizaçãoCapacidade de desenvolver suas atividades, sistematizando tarefas.

PersistênciaCapacidade de utilizar argumentos capazes de influenciar ações e opiniões de outros


Liderança

Foco de Liderança

Foco na Atividade– Planeja e define o trabalho a ser feito

– Aloca tarefas e responsabilidades– Define padrões de serviços– Prioriza finalização da tarefa

– Monitora resultados


Liderança

Foco de Liderança

Foco nas Pessoas– Age empático e suportivo

– Desenvolve relações sociais– Respeite as emoções

– É sensível às necessidades– Mostra confiança

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Liderança

Estilos de Liderança

Liberal

Autoritário

Humanista

Democrático


Liderança

Fiedler’s Contingency ModelA Liderança depende de uma junção

as necessidades situacional e o estilo de liderança.

Diagnose do controle situacional• Relação líder – equipe (good or poor)• Nível estrutural da tarefa (high or low)

• Força da posição (strong or weak)

Estilo de liderança e contexto• Orientado por tarefas

– Situações favoráveis (high control)

– Situações muito críticas (low control)• Orientado por pessoas

– Situações intermediárias


Liderança

•Hersey e Blanchard (1974)

•Modelo Tridimensional de Eficiência do Líder

•Baseado no Modelo de Contingência de liderança (Fiedler)

•Comportamento adaptativo do líder

“Quanto mais o administrador adapta seu estilo de comportamento de líder para atender à

situação específica e às necessidades de seus seguidores, mais eficiente tenderá a ser para atingir objetivos pessoais e da organização”

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Liderança

Hersey-Blanchard Situational Leadership ModelLíderes ajustem o seu estilo dependendo da prontidã o da equipe

Prontidão– Nível da aptidão, vontade e confiança da equipe de realizar

as suas tarefas.

“ Não é uma questão de estilo “melhor” de liderança, mas de estilo mais eficiente para determinada situação”


Liderança

Foco em tarefas Alto

Alto

Delegating

Participating

Selling

Telling

Alta prontidão

Média prontidão Baixa prontidão

Muito Baixa prontidão

Foc

o em

Rel

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oco

em R

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ções


Liderança

• Tarefa: definir papéis, explicar atividades (como e quando), padrões bem definidos de organização, canais de

comunicação e formas de realizar serviços

• Relações: relações pessoais ao abrir canais de comunicação, delegar responsabilidade, oportunidades, apoio

sócio-emocional, amizade e confiança

“a diferença entre estilo eficiente e ineficiente está freqüentemente não no comportamento real do líder, mas na adequação desse comportamento à situação em que é usado”

“em organizações basicamente orientadas para crises – por ex. militares ou policiais – há muitas provas de que o estilo mais adequado seria o de elevada tarefa e baixas relações”

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Liderança

Liderança Transformacional

Carisma

Consideração individualizada

Estimulação intelectual

Levando pessoas e Sistemas para novos padrões elevados


Liderança

Liderança Transacional

Utiliza Tarefas, Recompensas e Estruturas para guiar a equipe a

atender suas necessidades, trabalhando na realização dos

objetivos organizacionais .


Influência

� Persuasivo e articulado

� Escuta ativa e eficaz

� Consideração

� Coletar informação mantendo Confiança mutua

Vitima

Actor

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Influência

� Seja exemplo e cumpre os compromissos

� Transparência na tomada de decissão

� Flexibilidade, ajuste se à auiência

� Uso do Poder com Habilidade, Melhor: Colaboração


Processo decisório eficaz

� Foco nas metas

� Aderência ao Processo

� Análise dos fatores ambientais

� Desenvolver qualidades dos membros da equipe

� Estimular criatividade

� Gerenciar Oportunidades e Riscos


Teoria de jogos

Neumann e MorgensternJogoVários agentes tomam suas decisõesO resultado depende do conjunto das decisões tomadas

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Teoria de jogos


Teoria de jogos

Cooperação e Altruísmo� Sociedade das formigas� Simbiontes (fungo, algas, vespas, ...)� Canto do pássaro avisando um predador� Doações, Gorjeta(?)

Estratégias� TFT Tit For Tat� JOST (TFT, mas começa com Trair)

Estratégias� Bondade� Retaliação� Perdoar� Não Invejoso� Clareza


Processo decisório

Modelo de Simon

1. Inteligência ou Investigação

2. Desenho ou Concepção

3. Escolha

4. Feedback

Herbert Simon, Prêmio Nobel 1978

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Processo decisório



• Aceitação• Qualidade

• Confiança• Restrições de tempo

Comando Consulta

AleatórioConsenso



• Definição do Problema• Explorar, Esclarecer, Definir

• Geração de Solução• Brainstorming, Desencorajar decisões prematuras

• Idéias para Ação• Definir critério, avaliar Pro e Contra, Selecionar

• Planejamento da Ação• Envolver, ganhar aceitação, fazer com que a solução seja efetiva

• Planejamento da Avaliação• Análise, Avaliação, Lições aprendidas

• Avaliação• Problema foi resolvido? (extensão do anterior)

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Negociação

Analise

Desejos e Necessidades

Foque em Questões

Solicite muito, Oferece pouco

Se cede, mostre o valor

Faça todos se sentir vencedor

Escutando e Articulando


GUUS HIDDINK - Liderança eficaz

1998 1998 HolandaHolanda(Semifinal)

2002 2002 Corrêa Corrêa do do SulSul(Semifinal)(Semifinal)

2006 2006 AustráliaAustrália(Oitavas de Final)(Oitavas de Final)


Uma pessoa que não quer ler não tem nenhuma vantagem sobre uma

pessoa que não pode ler.Mark Twain

Aplique, Aperfeiçõe e Multiplique

29


OBRIGADO

Contato: Gerhard TekesFone: 71 – 8863-0611E-mail: [email protected]: [email protected]: gerhardtekes

Contato: 3PTAFone: 71 – 3012.6611E-mail: [email protected]: pm-3PTA

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