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LEANDRO ANGHINONI GERENCIAMENTO POR PROCESSOS EM UMA EMPRESA DE
COMÉRCIO ELETRÔNICO
Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção
São Paulo 2005
LEANDRO ANGHINONI GERENCIAMENTO POR PROCESSOS EM UMA EMPRESA DE
COMÉRCIO ELETRÔNICO
Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção
Orientador: Prof. Paulo Augusto Cauchick Miguel
São Paulo 2005
RESUMO
O presente trabalho visa o estudo e a melhoria do processo de atendimento de uma
empresa de comércio eletrônico brasileira. O trabalho discute a atual necessidade de
se ter um foco na manutenção e na melhoria dos processos, especialmente em
empresas que vivenciam um rápido crescimento. É apresentada, também, uma visão
do mercado de comércio eletrônico, assim como é feita uma descrição da empresa
em si. Os modelos de gerenciamento por processos existentes na literatura são
discutidos, e, fundamentado nestes, é apresentado um modelo que se ajuste à
empresa estudada. A partir dos dados históricos e de um levantamento feito com a
diretoria da empresa, é identificada uma necessidade que justifica a proposta deste
trabalho. Seguindo a metodologia proposta, o texto foca no redesenho do
subprocesso de atendimento aos contatos relativos ao prazo de entrega dos pedidos.
Esse processo compreende todas as atividades entre o contato do cliente e a
resolução da causa do contato. Com essa premissa, o trabalho propõe o redesenho do
processo mencionado, tendo em vista o processo atual, as diretrizes estabelecidas e a
estrutura organizacional da empresa. O novo processo é, então, apresentado,
juntamente com as mudanças necessárias para sua implantação. Por fim, é feito o
acompanhamento dos indicadores e os resultados são analisados. O trabalho conclui
que o processo atual é bastante burocrático e pobre em algumas informações vitais.
Esses fatores são levados em conta no desenho do novo processo para que o seu
desempenho supere o nível encontrado no início do projeto.
Palavras-chave: Gerenciamento por processos, Melhoria de processos, Qualidade,
Comércio eletrônico.
ABSTRACT
This paper sets out to analyze and improve the current customer service process in a
Brazilian e-commerce company. The work highlights the existing necessity of having
a process driven policy, focusing on process improvement and maintenance,
specially when it comes to companies experiencing a rapid growth. A bird’s eye
view of the e-commerce business is also presented, as well as a company’s
description. Then, some process oriented management models are discussed and,
based on them, a model that best suits the company is proposed. Using historical data
together with the company’s executives’ opinion, the problem studied in this paper is
identified. According to the proposed model, this text focus on the process
concerning the contacts related to the delivery of the orders, which entails all the
activities between the contact and problem resolution. Therefore, the paper aims to
redesign the chosen process, taking into consideration the ongoing process, the goals
established and the company’s organizational structure. The new design is then
presented, together with the necessary changes for its implementation. Finally, the
results achieved are analyzed based on the indicators’ performances. This work
concludes that the ongoing process is very bureaucratic and lacks important
information. These observations are taken into consideration in the new process
design so that its performance can rise above the current levels.
Key-words: Process Management, Process Improvement, Quality, E-commerce.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS................................................................................................i
LISTA DE QUADROS.............................................................................................ii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.............................................................. iii
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................1
1.1.O problema ...................................................................................................2
1.2.Objetivos.......................................................................................................4
2. A EMPRESA E O MERCADO DE COMÉRCIO ELETRÔNICO ....................6
2.1.O mercado de comércio eletrônico ................................................................7
2.2.A empresa e sua estrutura..............................................................................9
2.2.1.Estrutura física .........................................................................................10
2.2.2.Produtos oferecidos ..................................................................................10
2.2.3.Serviços oferecidos ..................................................................................10
2.2.4.Departamentos .........................................................................................11
2.3.O departamento de atendimento ao cliente...................................................12
3. REVISÃO DE LITERATURA........................................................................17
3.1.A empresa vista como um conjunto de processos ........................................17
3.2.Os modelos para o redesenho de processos..................................................19
3.2.1.Melhoria contínua dos processos ..............................................................20
3.2.2.Reengenharia............................................................................................25
3.3.Ferramentas da qualidade ............................................................................33
4. MODELO PROPOSTO DE REDESENHO DO PROCESSO .........................36
4.1.Etapa 1 - Organização do projeto.................................................................37
4.2.Etapa 2 - Planejamento do processo.............................................................39
4.3.Etapa 3 - Redesenho do processo.................................................................40
4.4.Etapa 4 - Implementação das melhorias.......................................................42
4.5.Etapa 5 - Gerenciamento e acompanhamento ..............................................43
5. APLICAÇÃO DO MODELO NA EMPRESA ................................................44
5.1.Etapa 1 - Organização do projeto.................................................................44
5.2.Etapa 2 - Planejamento do processo.............................................................48
5.3.Etapa 3 - Redesenho do processo.................................................................50
5.4.Etapa 4 - Implementação das melhorias.......................................................64
5.5.Etapa 5 - Gerenciamento e acompanhamento ..............................................65
6. RESULTADOS ..............................................................................................68
6.1.Situação do processo estudado ....................................................................68
6.1.1.Atendimento no mesmo dia ......................................................................69
6.1.2.Atendimento no contato único ..................................................................70
6.1.3.Tempo médio de processo ........................................................................71
6.1.4.Custo por contato .....................................................................................72
6.1.5.Resultados intangíveis ..............................................................................73
7. CONCLUSÕES ..............................................................................................74
REFERÊNCIAS .....................................................................................................75
ANEXO A - Cronograma do projeto de redesenho.................................................... I
ANEXO B - Fluxograma do processo atual de atendimento aos casos de entrega....III
ANEXO C - Fluxograma do novo processo de atendimento aos casos de entrega.VIII
ANEXO E - Padrão de documentação do processo ............................................ XVII
ANEXO F - Matriz de avaliação dos funcionários................................................XIX
ANEXO G - Tabela de avaliação do posto de trabalho .........................................XXI
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 - Evolução do número de pedidos e contatos dos clientes. ........................2
Figura 2.1 - Evolução do faturamento do comércio eletrônico no Brasil. ...................8
Figura 2.2 - Organograma da empresa.....................................................................11
Figura 2.3 - Organograma do Departamento de Atendimento ao Cliente. ................13
Figura 2.4 - Arquitetura do Departamento de Atendimento ao Cliente.....................14
Figura 3.1 - Caráter interdepartamental dos processos.............................................18
Figura 3.2 - Etapas da metodologia APE.................................................................21
Figura 3.3 - Etapas da Reengenharia. ......................................................................26
Figura 4.1 - Etapas da metodologia de gerenciamento por processos proposta.........36
Figura 5.1 - Média de contatos por mês de cada processo candidato........................46
Figura 5.2 - Quadro para escolha do processo a ser melhorado................................47
Figura 5.3 - Fluxograma simplificado do processo atual..........................................54
Figura 5.4 - Estratificação da situação dos contatos sobre entrega. ..........................56
Figura 5.5 - Agrupamento das sugestões levantadas no brainstorming ....................59
Figura 5.6 - Fluxograma simplificado do novo processo. ........................................64
Figura 5.7 - Relatório de não conformidade. ...........................................................66
Figura 6.1 - Indicador Atendimento no Mesmo Dia ................................................70
Figura 6.2 - Indicador Solução no Contato Único....................................................71
Figura 6.3 - Indicador Tempo Médio de Processo ...................................................72
Figura 6.4 - Indicador Custo por Contato Recebido.................................................73
ii
LISTA DE QUADROS
Quadro 3.1 - Impacto do uso da tecnologia no planejamento do processo................28
Quadro 3.2 - Simbologia utilizada nos fluxogramas. ...............................................35
Quadro 5.1 - Indicadores do processo. ....................................................................50
Quadro 5.2 - Pontos fortes e a melhoras de cada processo. ......................................51
iii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AWB - Airway Bill
CD - Centro de Distribuição
CRM - Customer Relationship Management
DEP - Departure
ERP - Enterprise Resource Planning
NF - Nota Fiscal
PA - Plano de Ação
WMS - Warehouse Management System
1
1. INTRODUÇÃO
Uma empresa pode administrar seus negócios de duas formas diferentes. A primeira
delas, mais utilizada até os anos 90, tem como base a estrutura “funcional
departamentalizada” e a segunda o gerenciamento por processos, onde as atividades
são vistas em termos de processos-chave. Apesar da estrutura funcional
departamentalizada ter algumas vantagens, como a clareza na divisão das tarefas, ela
não vem conseguindo sustentar o desempenho das empresas no novo cenário do
mercado mundial.
Segundo Johnston (2002), com o significativo aumento da competitividade que vem
ocorrendo nos diversos mercados, três forças destacam-se como determinantes para a
competitividade das empresas: o cliente, o concorrente e a mudança. No mercado de
comércio eletrônico essas forças não são diferentes. Dentro dessa visão, o
gerenciamento por processos se torna mais adequado, pois a eficiência dos setores
isolados dá lugar à eficiência de cada processo, do início ao fim. Como defendem os
autores estudados, isso impede que o desempenho de cada área da empresa
comprometa o desempenho do todo. Além disso, essa abordagem é muito mais eficaz
quando se trata de atender as expectativas do cliente, pois este vê as suas
necessidades como uma seqüência de processos, independente das hierarquias
existentes dentro da empresa que oferece o serviço.
Neste contexto, esta proposta foi desenvolvida em uma das empresas líderes em
comércio eletrônico no Brasil, onde o autor é estagiário. Os processos estudados são
os da área de Atendimento ao Cliente, que presta serviço aos clientes externos da
empresa. Por questões de confidencialidade de algumas informações, a empresa não
é nomeada neste texto.
Acredita-se que o trabalho é de grande relevância tanto para a empresa, como dentro
dos aspectos da Engenharia de Produção. Além disso, a proposta final poderá ser
avaliada quanto aos seus resultados, pois possui cunho prático e aplicado.
2
1.1. O problema
O comércio eletrônico é um mercado que vem crescendo mundialmente,
apresentando significativa expansão no mercado nacional ao longo dos últimos anos.
Dentre as diversas organizações que atuam neste mercado, a empresa estudada
destaca-se como líder, apresentando um crescimento anual da ordem de 60% no seu
faturamento. Uma das conseqüências diretas desse crescimento é o aumento no
número de contatos dos clientes, em busca de informações ou soluções para os seus
problemas. A Figura 1.1 mostra a evolução do número de pedidos faturados e de
contatos dos clientes.
100000
120000
140000
160000
180000
200000
220000
240000
260000
280000
300000
Mar-04 Apr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Aug-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dec-04 Jan-05 Feb-05 Mar-05
Pedi
dos
35000
40000
45000
50000
55000
60000
65000
70000
Con
tato
s
Número de pedidos Número de contatos
Figura 1.1 - Evolução do número de pedidos e contatos dos clientes.
Fonte: Elaborado pelo Autor com base nos dados da empresa
Pode-se observar que a relação contato por pedido faturado se manteve constante ao
longo do tempo. No entanto, do ponto de vista do atendimento, deve-se considerar o
crescimento absoluto dos contatos, que demanda um número maior de atendentes e
causa uma perda na qualidade do serviço oferecido, pois o tempo exigido para a
3
resolução de cada contato se torna cada vez menor. Aliado a isso, muitos dos
processos internos relativos ao atendimento nunca foram revistos de forma
abrangente e ações nesse sentido vinham sendo tomadas de forma isoladas, baseadas
em observações do dia-a-dia e sem uma diretriz bem definida.
Segundo Johnston (2002), a satisfação do cliente é afetada por muitos, se não por
todos, aspectos da organização de serviço, incluindo, sem dúvida, sua imagem de
marca. Assim, o processo de serviço, desde as atividades assumidas por fornecedores
ou funcionários de retaguarda até o trabalho de interface com o cliente, deve
envolver as atividades mais significativas na avaliação da qualidade.
Especialmente no mercado de comércio eletrônico, essa percepção dos processos
pelo cliente se torna vital para sua imagem, pois o cliente possui um relacionamento
estritamente impessoal com a organização, avaliando apenas o resultado final e
atribuindo as eventuais falhas sempre à organização como um todo. Em uma
empresa com lojas físicas, por exemplo, é comum o cliente fazer distinção entre o
atendimento nas diferentes lojas, ou até de diferentes atendentes.
Ainda, de acordo com Johnston (2002), melhorar o processo de serviço é um meio-
chave não apenas para aumentar a satisfação do cliente, mas também para reduzir
custos, agregar valor e melhorar o lucro.
O intuito deste trabalho é, portanto, analisar os processos de atendimento ao cliente,
identificando e melhorando os processos chaves, para que o cliente seja atendido
rapidamente e efetivamente, aumentando a sua satisfação e reduzindo o custo da
empresa na resolução dos contatos, a medida que o processo seja capaz de aumentar
o número de atendimentos com o mesmo quadro de pessoas.
4
1.2. Objetivos
O objetivo geral a ser desenvolvido neste trabalho é o estudo e a melhoria dos
processos da área de Atendimento ao Cliente da empresa. Visando cumprir esse
objetivo geral, o trabalho se propões a: (i) estudar os processos da área e identificar
quais são os processos-chave, (ii) definir os resultados esperados para estes processos
e criar uma forma de mensurá-los e acompanhá-los, (iii) redesenhar os processos-
chave de forma a torná-los melhores e mais competitivos e (iv) avaliar as melhorias
obtidas.
Para atender aos objetivos propostos, este trabalho está estruturado da seguinte
forma:
Capítulo 1 - “Introdução” - presente capítulo, onde é feita a introdução do tema,
apresentada a formulação do problema e a justificativa da proposta.
Capítulo 2 - “A empresa e o mercado de comércio eletrônico” - nesta parte, é dada
uma visão do mercado de comércio eletrônico, desde o seu começo até os dias atuais,
além de suas características. Ainda, é apresentada a empresa e a sua estrutura, bem
como o seu papel no mercado de comercio eletrônico no Brasil.
Capítulo 3 - “Revisão de literatura” - nesse capítulo é feita uma compilação da
bibliografia relevante à solução do problema. São apresentados os principais modelos
utilizados na revisão dos processos das organizações atuais.
Capítulo 4 - “Modelo Proposto” - com base na revisão de literatura, é desenvolvida
uma proposta de reformulação do processo de atendimento da empresa estudada. É
montado um modelo com base nas metodologias estudadas, de forma que a aplicação
seja a mais eficaz possível.
Capítulo 5 - “Aplicação do modelo na empresa” - este capítulo apresenta a aplicação
do modelo desenvolvido no capítulo anterior na empresa foco do estudo. As etapas
5
são executadas na seqüência apresentada e todos as atividades e resultados são
documentados nesse capítulo.
Capítulo 6 - “Resultados” - nesse capítulo são analisados os resultados obtidos com a
proposta desenvolvida, ou seja, o novo processo e as mudanças propostas na
empresa. Além disso, são apresentados os indicadores do processo para que se possa
avaliar o impacto do redesenho no serviço de atendimento ao cliente.
Capítulo 7 - “Conclusões” - esse capítulo apresenta as conclusões gerais do trabalho
desenvolvido, sua utilidade para empresa e uma síntese de seus resultados principais.
As conclusões abordam também a relevância do desenvolvimento do trabalho no
âmbito da engenharia de produção.
6
2. A EMPRESA E O MERCADO DE COMÉRCIO
ELETRÔNICO
O comércio eletrônico é a versão eletrônica das tradicionais lojas, sendo a mais nova
forma de se comprar e vender. Esta forma de varejo já é uma realidade para uma
ampla gama de produtos, como livros, CDs e DVDs, e vem se consolidando como
um excelente canal de venda seja qual for o produto.
Qualquer pessoa que esteja conectada à Internet pode fazer suas compras sem sair de
casa e a qualquer hora do dia. Essa é apenas uma das características desse mercado,
que parece suprir cada vez mais as necessidades do consumidor moderno. Dentre as
diversas vantagens, destacam-se a conveniência de comprar sem sair de casa, o custo
mais baixo para o lojista e preço mais baixo para o cliente, a disponibilidade 24 horas
ao dia e 365 dias ao ano, a segurança e a alta possibilidade de customização. Outro
ponto a favor do comercio eletrônico, que não pode ser deixado de lado em um país
de grandes dimensões como o Brasil, é a eliminação das distâncias entre o vendedor
e o comprador.
Além disso, o comércio eletrônico possibilita ao consumidor mais informação sobre
o produto e o mercado, o que gera maior poder de barganha. As pesquisas indicam
que um percentual expressivo de pessoas que se dirigem ao balcão de uma loja
tradicional já sabe exatamente o valor do produto no mercado e quanto estão
dispostas a pagar por ele. Esta consciência na compra é mais presente quanto maior o
valor do produto, sendo muito observada, por exemplo, na compra de automóveis.
Na Europa, segundo dados da empresa de pesquisa Forrester Research, metade dos
consumidores pesquisa na Internet antes de efetivar suas compras na loja tradicional.
Outro dado interessante é que muitas vezes o consumidor levanta informações sobre
um determinado produto na Internet, vai até a loja para conhecer e analisar o produto
e volta para a Internet para comprar na loja virtual que estiver oferecendo o melhor
preço naquele momento. Isso mostra que existe uma disputa entre as lojas virtuais e
as tradicionais para ver quem pode oferecer maior benefício ao consumidor. As
armas das lojas virtuais são a comodidade e menor custo na transação. Em paralelo à
7
competição, existe também a colaboração: as lojas tradicionais que realmente
oferecem valor ao cliente recebem cada vez mais visitantes atraídos por meio de
estratégias de comércio eletrônico.1
2.1. O mercado de comércio eletrônico
Segundo o índice registrado pelo e-Bit2, que considera todo o varejo virtual do país,
com exceção de leilões, venda de automóveis e turismo, o faturamento do comércio
eletrônico no Brasil teve crescimento nominal de 400%3 entre 2001 e 2005. A
comparação entre os meses de janeiro desses mesmos anos mostra que o volume de
vendas aumentou 254%.
As vendas por meio do comércio eletrônico começaram a crescer nos Estados Unidos
por volta de 1995, com o surgimento da Amazon.com e outras empresas. No Brasil,
o comércio eletrônico começou a ser levado a sério cinco anos depois e diversas lojas
virtuais começaram a aparecer na Internet. Desde então, da mesma forma que o
ocorrido nos Estados Unidos, as vendas por meio do comércio eletrônico não
pararam de crescer, conforme atestam os números do primeiro semestre de 2004 da
empresa e-Bit.4
O montante faturado no comércio eletrônico no primeiro semestre de 2004 foi de R$
745 milhões, 50% acima do valor faturado no primeiro semestre do ano anterior.
Trata-se de milhares de lojas virtuais vendendo os mais diversos tipos de itens, como
roupas, livros, cds, eletrodomésticos, entre outros. É um excelente faturamento,
tendo em vista o pouco tempo de existência do comércio eletrônico. Além disso,
mais importante que o número em si é a tendência constante de crescimento, onde
1 Adaptado de E-COMMERCE TAKES OFF de Dailton Felipini. Disponível em: <http://www.e-commerce.org.br/Artigos/ecommerce_takesoff.htm>. Acesso em: 10 jul. 2005. 2 Empresa de marketing on-line, especializada na realização de pesquisas sobre hábitos e tendências de comércio eletrônico no Brasil. 3 Extraído de Folha on-line. Disponível em <http://www.mct.gov.br/Temas/info/Imprensa/Noticias_5/Comercio_5.htm>. Acesso em: 12 jul. 2005. 4 Adaptado de O ECOMMERCE DECOLA, TAMBÉM NO BRASIL de Dailton Felipini. Disponível em: <http://www.e-commerce.org.br/Artigos/ecommerce_decola.htm>. Acesso em: 12 jul. 2005.
8
nota-se um salto no faturamento de R$ 197 milhões para R$ 745 milhões num
período de 4 anos, o que representa um aumento médio de 69% ao ano, como mostra
a figura 2.1.5
Acumulado do 1o.Semestre
197
336
495
745
0
100
200
300
400
500
600
700
800
2001 2002 2003 2004
Em m
ilhõe
s de
reai
s
Figura 2.1 - Evolução do faturamento do comércio eletrônico no Brasil.
Fonte: http://www.e-commerce.org.br/
Um outro fato observado em pesquisas recentes é o aumento da fidelidade dos
compradores virtuais. Ainda segundo o e-Bit, o aumento no número de consumidores
não é a única causa para o aumento observado nas vendas. Os compradores antigos
também estão comprando com mais freqüência, mostrando que a compra pela
Internet está passando de uma novidade para se tornar um hábito. Isso mostra que o
comércio eletrônico vêm ganhando a confiança do consumidor ao se mostrar um
serviço confiável e cômodo.
5 Adaptado de O ECOMMERCE DECOLA, TAMBÉM NO BRASIL de Dailton Felipini. Disponível em: <http://www.e-commerce.org.br/Artigos/ecommerce_decola.htm>. Acesso em: 12 jul. 2005.
9
2.2. A empresa e sua estrutura
A empresa possui um centro de distribuição em São Paulo, de onde entrega um
pedido para as principais cidades do Brasil em até dois dias úteis, e oferece a entrega
no dia seguinte para alguns produtos na região metropolitana de São Paulo. Segundo
dados da IBOPE/Net Ratings, em cada um dos quatro trimestres de 2004, seu site
teve o maior número de visitantes diferentes, entre todos os sites de varejo eletrônico
no Brasil. Somente para ilustrar esse volume, a empresa estudada entregou
aproximadamente 1,8 milhão de pedidos para 914.000 clientes no ano encerrado em
31 de dezembro de 2004.6
Para atender esse mercado virtual a empresa montou uma estrutura refinada, com um
modelo de negócios voltado para a excelência no atendimento ao cliente. A empresa
dispõe de um moderno “front-office”, pronto para processar 10 vezes o volume de
pedidos atual, e que vêm sendo melhorado constantemente com a introdução de
novas ferramentas, como o rastreamento de pedidos on-line, a comparação de
produtos, e a personalização da página para cada cliente. Além disso, para garantir a
eficiência de suas operações, a empresa tem um robusto sistema de tecnologia da
informação, baseado em um ERP Oracle, sobre Windows/NT, customizado para o
comércio eletrônico, e integrado com o WMS/CRM desenvolvido internamente.
O seu site tem uma navegação fácil e um visual agradável - que facilitam o processo
de compra. A tecnologia empregada oferece 100% de segurança nas transações
efetuadas pelos clientes - nenhum dado do cliente trafega pela rede sem ser
criptografado utilizando os melhores algoritmos disponíveis no mercado. Além disso,
a empresa possui o certificado e garantia da VeriSign, autoridade mundial em
segurança na Internet.
6 Adaptado do site da empresa. Acesso em: 20 jul. 2005.
10
2.2.1. Estrutura física
A empresa opera em um centro de distribuição (CD) localizado estrategicamente na
cidade de São Paulo. Ele possui uma área de 16.000 m², com capacidade para
armazenar mais de 400.000 produtos em estoque e conta com mais de 12 km de
prateleiras. Esse CD foi projetado especialmente para uma operação de comércio
eletrônico, o que proporciona uma interligação entre os processos e aumenta a
qualidade dos serviços.
O processo de armazenagem, preparação e despacho são informatizados, dando
agilidade e precisão ao atendimento de pedidos. O funcionamento em turnos diurno e
noturno, sete dias por semana, garante a agilidade no processamento. Além disso, o
sistema de operação e logística conta com o serviço de entrega de diversos parceiros,
que são escalados de acordo com o destino do pedido.
2.2.2. Produtos oferecidos
Um dos objetivos da empresa é ter a maior variedade de produtos no mercado, sendo
esse um de seus diferenciais competitivos. A empresa possui cerca de 700 mil itens
cadastrados, em 20 categorias: Livros Nacionais, Livros Raros e Importados, CDs e
Instrumentos Musicais, DVDs, Eletrônicos, Cine & Foto, Eletrodomésticos,
Utilidades Domésticas, Cama, Mesa e Banho, Informática, Games, Esporte & Lazer,
Telefonia, Produtos para Bebês, Brinquedos, Moda, Jóias & Relógios, Ferramentas
& Automotivos, Pet Shop e Beleza & Saúde.
2.2.3. Serviços oferecidos
Os serviços oferecidos são peças chave no sucesso de seu negócio, pois visam
proporcionar segurança e conforto em um negócio onde o contato empresa-cliente é
virtual. Hoje em dia a empresa oferece múltiplas formas de pagamento, entrega em
24h, embrulho para presente, entrega internacional, múltiplos canais de atendimento
ao cliente, rastreamento do pedido, comparação de produtos, recomendações para
11
presente, vale-presente, crédito direto ao consumidor, e está sempre desenvolvendo
novas formas de tornar as transações eletrônicas tão simples e seguras como a venda
convencional.
2.2.4. Departamentos
Devido a ser uma empresa criada recentemente, ainda possui uma estrutura
organizacional bastante enxuta como pode ser observado na figura 2.1.
Figura 2.2 - Organograma da empresa.
Fonte: Adaptado de documento da empresa.
A seguir é feita uma breve descrição dos departamentos da empresa. Para fins deste
estudo, apenas a área de Operações é descrita em mais detalhes neste trabalho, pois é
dentro desta área que se encontra o departamento de Atendimento. Dentro da área de
Presidência / Tecnologia
Diretoria Financeira e VP
Diretoria de Operações e Atendimento
Diretoria de IPO / Relações com
investidor
Comercial
Marketing
Criação
TI
Gente
Jurídico
Financeiro
Risco
Logística
Reposições
Atendimento
Diretoria Comercial e Marketing
12
Operações têm-se os seguintes departamentos: Logística,
Reposições/Consignação/Devoluções e Atendimento ao cliente.
A área de Logística recebe as mercadorias compradas e as endereça no estoque. Para
cada pedido de cliente faz o picking7, packing8 e a expedição dos produtos pedidos.
A área de Reposições/Consignação/Devoluções controla o volume de estoque e o
limite de compras e responsável, entre outras coisas, por calcular diariamente quanto
comprar para atender aos pedidos em carteira e para ter sempre a cobertura desejada.
Além disso faz, aprova e envia os pedidos de compra aos fornecedores e cobra deles
uma previsão de entrega. O Atendimento ao Cliente, por ser a área principal de
estudo, é detalhada no próximo tópico deste capítulo.
2.3. O departamento de atendimento ao cliente
Nesta parte é feita uma descrição do departamento onde o trabalho foi desenvolvido,
com a apresentação das principais atividades realizadas e os subgrupos existentes.
Por ser uma empresa cujo principal produto é o serviço, ela conta com uma equipe de
atendimento desde o princípio de suas atividades. O que mudou no decorrer do
crescimento da empresa foi a introdução de ferramentas, sistemas de informação,
estrutura física e processos, dando suporte ao crescente número de contatos, que
acompanha a curva de pedidos recebidos. Neste sentido, um dos investimentos
realizados pela empresa foi unificar a área de atendimento, criando uma equipe de
atendimento via telefone própria, que anteriormente era operada por uma empresa
terceirizada.
A empresa dispõe hoje de um sistema de CRM (Customer Relation Management9)
onde concentra dados não apenas dos pedidos, mas também do relacionamento do
cliente com a empresa. As informações disponíveis incluem desde contatos
7 Processo de coleta dos produtos contidos em cada pedido no estoque. 8 Processo de embalagem dos pedidos para a proteção durante o transporte. 9 Sistema de gerenciamento do relacionamento entre a empresa e o cliente. Este sistema registra o histórico dos pedidos e dos contatos dos clientes.
13
realizados com qualquer departamento, até mensagens automatizadas enviadas pelo
sistema ao e-mail de cadastro do cliente.
Como o crescimento em vendas da organização é apontado como uma constante nos
próximos anos, o grande desafio em relação ao atendimento é transferir parte das
questões que hoje são resolvidas por seus analistas para ferramentas de auto-
atendimento disponíveis em sua loja. Além disso, é imprescindível que se busque
uma melhoria contínua nos processos existentes e na comunicação com o cliente.
Ainda, este departamento é o principal, senão o único, elo de contato humano com o
público da organização, tendo, portanto, a responsabilidade de transmitir a
mensagem da empresa através de sua equipe de linha de frente, oferecendo um
serviço com comodidade e segurança.
Para um melhor entendimento da estrutura da área a figura 2.3 mostra o organograma
do departamento de atendimento ao cliente da empresa e a figura 2.4 a sua
arquitetura.
Figura 2.3 - Organograma do Departamento de Atendimento ao Cliente.
Fonte: Adaptado de documento da empresa.
Atendimento ao Cliente
Atendimento Eletrônico
Atendimento Voz
Atendimento Lojas
BackOffice
Relacionamento
14
Figura 2.4 - Arquitetura do Departamento de Atendimento ao Cliente.
Fonte: Dados da empresa.
Como pode ser visto na figura 2.4 o departamento é divido em subgrupos, de acordo
com a atividade desenvolvida. Esses subgrupos são descritos a seguir:
Voz e eletrônico (Chat e E-mail) - compreende a equipe responsável por resolver
dúvidas de clientes antes e após a compra, bem como encaminhar solicitações e
reclamações para as áreas internas da empresa, tais como solicitações de trocas,
alteração de dados de cobrança, entre outras. Antes da compra, este setor pode
esclarecer dúvidas a respeito do fechamento do pedido ou sobre promoções.
Atualmente, o atendimento é oferecido através de três canais: telefone, chat e e-mail,
oferecendo o mesmo suporte.
Interface – Áreas de Apoio
SUPERVISORES
OPERADORES
RELATÓRIOS
Marketing/Comercial
Auto-AT CHAT
PHONE WORKFLOW
INTERAÇÕES
Clientes
15
Lojas virtuais - Trata-se de uma equipe preparada para prestar atendimento aos
clientes de lojas virtuais de outras empresas mantidas pela empresa estudada. Como
já foi mencionado anteriormente, a empresa presta serviço de varejo eletrônico a
outras empresas que queiram usufruir as estrutura existente para entrar neste
mercado.
Relacionamento (Ouvidoria) - A área de relacionamento com o cliente é
responsável, por tratar casos e clientes especiais, que fogem dos padrões e das
políticas do atendimento. Pode-se dividir esta área pelas macro-atividades nela
observadas. Essa equipe trata desde o acompanhamento de pedidos de clientes VIP
até a negociação com clientes que reclamaram na mídia.
BackOffice10 (treinamento) - Responsável por treinar e desenvolver a equipe de
Atendimento, sendo também responsável pela avaliação constante do nível de
qualidade do atendimento, pelo acompanhamento individual de operadores com
baixo rendimento, os programas de incentivo a comunicação interna e os eventos do
departamento.
Áreas de apoio - Além dos subgrupos existentes dentro da área de atendimento,
pode-se observar a função atendimento em outros departamentos da empresa, que
possuem, em geral, algumas pessoas especializadas em atender as solicitações
encaminhadas pelo departamento de atendimento ao cliente.
Liberações – cobrança, crédito e financeiro - Responsável por tratar solicitações
de clientes relacionadas a dificuldades de pagamento em geral. A área é responsável
por tratar os pedidos recebidos no site, exportando e processando os pedidos no
sistema de gerenciamento (Oracle).
Análise de crédito - Responsável por tratar solicitações de clientes relacionadas a
divergências de dados cadastrais. A principal função desta área é analisar os pedidos
10 O termo é utilizado de forma menos abrangente que na literatura.
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recebidos no site com o objetivo de evitar fraudes na utilização de cartões de crédito
de terceiros e adulterações em pagamentos realizações via boleto bancário.
Trocas & Devoluções - Responsável por realizar trocas e devoluções solicitadas
pelos clientes da empresa, solicitações realizadas devido a divergências no produto
entregue, defeito ou desistência do produto.
Acompanhamento de entrega - Responsável por acompanhar entregas junto aos
agentes logísticos e tratar as solicitações recebidas do departamento de atendimento.
Apesar de estar localizado dentro da área de logística, possui uma equipe de
atendimento própria, devido ao grande volume de contatos repassados pelo
atendimento.
Ao final deste capítulo, pode-se ter um conhecimento da empresa estudada e de
como ela é organizada. É importante ter essas características em mente no
desenvolvimento da proposta de melhoria, que é baseada nos modelos apresentados
no próximo capítulo.
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3. REVISÃO DE LITERATURA
Neste capítulo é feita a revisão de literatura que é usada como base da reestruturação
do processo proposta para a resolução do problema mencionado no primeiro
capítulo. O conceito de processo é definido e são apresentados diferentes modelos de
gerenciamento por processos.
Em meados dos anos 80, surgiu uma nova abordagem no que diz respeito a solução
de problemas, propondo que os processos produtivos e empresarias, e não as pessoas,
é que são a chave para um desempenho isento de falhas. Exemplificando essa fato, o
Dr. Edwards Deming declarou: “Eu estimo, baseado em minha experiência, que a
maioria dos problemas e das possibilidades de aperfeiçoamento tem a origem no
sistema (processo), numa proporção em torno de 94% contra 6% oriundos de causas
especiais” (Deming apud Harrington, 1993). Segundo Harrington (1993), em muitas
organizações, existem muitos grupos isolados, todos fazendo um ótimo trabalho.
Estes grupos concentram-se em suas funções, ou preocupam-se em como suas
atividades afetam outros setores, no processo de fabricação. Estão interessados
apenas no que estão fazendo e em como são avaliados. Essa situação provoca a sub-
otimização por todo o ambiente de trabalho.
Nesse sentido, é de acordo dos autores estudados que a abordagem por processos
tende a priorizar a qualidade de sua saída, ou resultados medidos, seja ela um
produto material ou a prestação de um serviço. Esta abordagem busca unir esforços
das pessoas envolvidas no processo em direção à um objetivo comum, independente
do setor em que a pessoa se encontra.
3.1. A empresa vista como um conjunto de processos
Segundo Rotondaro (1997), um processo é uma seqüência organizada de atividades,
que transforma as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com um
valor agregado gerado pela unidade e um conjunto de causas que gera um ou mais
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efeitos. A geração de um produto ou serviço para um cliente é realizada pela cadeia
de um ou mais processos interligados.
Dentro deste contexto, Jonhston (2002) define que um processo de serviço reúne
atividades com recursos e é definido como o conjunto de tarefas ou atividades inter-
relacionadas que, juntas, em uma seqüência apropriada, entregam o serviço. Ainda
segundo o autor, as operações compreendem muitos processos inter-relacionados,
alguns dos quais, predominantemente, processam cliente, outros, informações e ainda
outros, materiais. Algumas tarefas e atividades podem estar localizadas no escritório,
longe dos clientes, enquanto outras ocorrem na presença do cliente, na organização
ou em sua casa. Juntos, esses processos criam a experiência de serviço e resultam em
resultados de serviço.
Portanto, a principal característica da abordagem das atividades por processo é que o
produto final das atividades das empresas é visto de forma interdepartamental, tendo
início, meio e fim, ao longo de um cadeia que segue os mais diversos caminhos entre
as áreas da empresas. Segundo Hammer & Champy (1994), as pessoas, por dois
séculos, fundaram e construíram empresas em torna da brilhante descoberta de Adam
Smith de que o trabalho deve ser decomposto em suas tarefas mais simples e básicas.
Na era empresarial pós-industrial atual, as empresas se reestruturarão em torno da
idéia de reunificação dessas tarefas em processos empresariais coerentes. A figura
3.1 ilustra como o processo permeia as diversas áreas de uma organização.
Figura 3.1 - Caráter interdepartamental dos processos.
A C DB
Organização - ÁREAS
Fluxo de trabalho
PROCESSOS2
1
19
Fonte: Harrington (1993).
Na análise de um problema, deve-se ainda ter em mente que todos os processos
internos influenciam na saída do processo percebido pelo cliente final, ou seja, todas
as atividades do processo, independente do ponto em que ocorre, têm sua
participação no produto final. Harrington (1993) propõe uma hierarquia do processo,
segundo a qual um macroprocesso pode ser dividido em subprocessos, atividades e,
por fim, tarefas. Isso deve ser feito a fim de minimizar o tempo necessário para
aperfeiçoar o macroprocesso e /ou criar um enfoque em um problema específico.
3.2. Os modelos para o redesenho de processos
Em um ambiente de crescente complexidade e competitividade, diversas abordagens
podem ser adotadas em vista a uma melhoria dos processos envolvidos. Jonhston
(2002) afirma que o bom serviço - que satisfaz ao cliente e atende às intenções
estratégicas da organização - é, normalmente, o resultado de desenho e entrega
cuidadosos de um conjunto de processos inter-relacionados. Apesar do serviço ser,
freqüentemente, apenas uma pequena parte da operação como um todo, ela engloba o
resultado, sejam eles bons ou ruins, de diversos outros processos envolvidos. O
mesmo autor ainda constata: “Freqüentemente, os serviços falham porque foram
inadequadamente desenhados e executados” (Jonhston, 2002). Neste sentido, nesse
trabalho são abordadas duas metodologias para o gerenciamento por processos: a
Melhoria Contínua dos Processos e a Reengenharia dos Processos.
A Melhoria Contínua tem como base os conceitos da qualidade para que os processos
sejam aperfeiçoados de forma atender as demandas do mercado atual. Segundo
Harrington (1993), apesar de estarmos melhorando com o envolvimento dos
empregados, as equipes naturais de trabalho, os Círculos de Qualidade e o controle
estatístico de processo (CEP), o avanço não ocorre de forma satisfatória, pois os
ganhos obtidos desaparecem tão logo se tira a atenção da área específica. Para
solucionar esse problema, Harrington (1993) define que para aperfeiçoar os
processos empresariais é necessário: ter o apoio da alta administração, ter um
compromisso de longo prazo, usar uma metodologia disciplinada, designar os donos
20
do processo, desenvolver um sistema de controle e de feedback e enfocar o
processo.Isso significa que os processos devem ser não apenas melhorados de forma
pontual, mas, após a primeira mudança, devem ser controlados para que sempre
gerem o resultado esperado.
A Reengenharia dos Processos contrapõe alguns ideais da Melhoria Contínua.
Segundo Davenport (1993), a melhoria incremental dos processos através de uma
abordagem da qualidade contínua, apesar de essencial, não será mais suficiente. As
empresas não devem buscar melhorias fracionais, mais multiplicativas - 10x ao invés
de 10%. Estes níveis radicais de mudança exigem poderosas ferramentas que irão
facilitar o redesenho fundamental do trabalho. Essa abordagem combina a adoção de
uma visão por processos da empresa com a aplicação da inovação aos processos
chaves. Isso significa redesenhar o processo do início ao fim, aplicando que houver
de mais atual e inovador no que diz respeito à novas tecnologias e recursos da
empresa.
Segundo Hammer & Champy (1993), a reengenharia está diretamente ligada ao
pensamento descontínuo, ou seja, deve-se identificar e abandonar regras
ultrapassadas e as suposições fundamentais subjacentes às atuais operações
empresariais. Toda empresa está repleta de regras implícitas remanescentes de
décadas anteriores, que são baseadas em suposições sobre a tecnologia, as pessoas e
as metas organizacionais que perderam a validade: “A não ser que as empresas
mudem tais regras, quaisquer reorganizações superficiais que empreenderem serão
tão eficazes como remover a poeira dos móveis de Pompéia” (Hammer & Champy,
1993).
3.2.1. Melhoria contínua dos processos
É apresentada aqui uma metodologia para gerenciamento por processos baseada na
melhoria contínua. A base da metodologia aqui exposta é o Aperfeiçoamento dos
Processos Empresariais, ou APE, segundo Harrington (1993). No entanto, sempre
que for relevante, outros autores são confrontados.
21
Segundo Harrington (1993), dedicar muito mais esforço para aperfeiçoar os
processos empresariais será um fator básico para ser competitivo no século XXI,
“Nossos processos empresariais tornaram-se ineficazes, desatualizados,
desnecessariamente complicados, sobrecarregados pela burocracia, mão-de-obra
intensa, consumo de tempo, irritantes, tanto para a gerência quanto para os
funcionários” (Harrington, 1993).
Os objetivos de sua metodologia APE são então:
• Tornar os processos eficazes - produzindo os resultados desejados.
• Tornar os processos eficientes - minimizando o uso dos recursos.
• Tornar os processos adaptáveis - deixando-os capazes de se adaptar às
necessidades variáveis do cliente e da empresa.
Harrington (1993) divide seu modelo em 5 fases, por meio das quais é possível
administrar os processos empresariais. A figura 3.2 ilustra as 5 fases do modelo deste
autor, que são descritas a seguir.
Figura 3.2 - Etapas da metodologia APE.
Fonte: Harrington (1993).
Organizando para o aperfeiçoamento
Entendendo o processo
Aperfeiçoando
Medição e controle
Aperfeiçoamento continuamente
22
Fase 1 - Organizando para o aperfeiçoamento
Essa fase visa assegurar o sucesso, estabelecendo liderança, entendimento e
comprometimento. Essa fase é de extrema importância para o sucesso do plano, pois
é nesse ponto que se consegue o apoio das pessoas envolvidas, incluindo a alta
gerência, e onde são definidos as premissas gerais do projeto de melhoria. Harrington
(1993) divide essa fase em 9 atividades:
1. Nomear a equipe executiva de aperfeiçoamento.
2. Designar um defensor do APE.
3. Dar treinamento aos executivos.
4. Desenvolver um modelo de aperfeiçoamento.
5. Comunicar as metas aos empregados.
6. Revisar a estratégia empresarial.
7. Selecionar os processos críticos.
8. Designar os donos dos processos.
9. Selecionar os integrantes da Equipe de Aperfeiçoamento do Processo (EAP).
Com relação à seleção dos processos críticos, Harrington (1993) destaca que essa
atividade constitui uma das mais importantes responsabilidades da equipe executiva
e que devem-se ter em mente cinco fatores:
o Impacto sobre o cliente: qual a importância para o cliente?
o Índice de mudança: você pode resolver isso?
o Situação do desempenho: qual o grau de complexidade do processo?
o Impacto sobre a empresa: qual a importância para a empresa?
o Impacto sobre o trabalho: que recursos estão disponíveis?
Fase 2- Entendendo o processo
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O objetivo desta fase é “entender os processos empresariais atuais em todas as suas
dimensões”. Nessa fase desenvolve-se um entendimento detalhado do processo que
será melhorado. Isso é importante para que os envolvidos compreendam o que está
sendo mudado, qual o impacto do processo nas diferentes áreas e quais as
expectativas com relação ao novo processo. Para isso é necessário, entre outras
atividades, que o processo atual seja documentado através de um diagrama de fluxo.
As atividades propostas por Harrington (1993) para o entendimento do processo são:
1. Definir o escopo e a missão do processo.
2. Definir as fronteiras do processo.
3. Dar treinamento para a equipe.
4. Desenvolver uma visão geral do processo.
5. Definir as expectativas e os controles do cliente e da empresa.
6. Fazer o diagrama de fluxo.
7. Levantar os dados de custo, tempo e valor.
8. Repassar todas as fase do processo.
9. Resolver as diferenças (identificar as distinções).
10. Atualizar a documentação do processo.
Com isso a empresa terá um diagnóstico da situação atual do processo que será foco
do processo de melhoria.
Fase 3- Aperfeiçoando
Esta é a etapa onde a melhoria do processo acontece. Segundo Harrington (1993), os
processos devem ser aperfeiçoados quanto a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade.
Para isso, são propostas as treze atividades a seguir:
1. Dar treinamento para a equipe.
2. Identificar as oportunidades de aperfeiçoamento: erros e retrabalhos; alto custo;
qualidade deficiente; grandes atrasos; acúmulo de serviço.
3. Eliminar a burocracia.
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4. Eliminar atividades que não agregam valor.
5. Simplificar o processo.
6. Reduzir o tempo de processo.
7. Tornar o processo a prova de erros.
8. Atualizar o equipamento, como o software e o sistema de informação.
9. Padronizar as novas atividades do processo.
10. Atualizar o processo com as melhorias acima.
11. Documentar o processo.
12. Selecionar os empregados.
13. Treinar os empregados.
Para Harrington (1993), o aperfeiçoamento significa “eliminar do trabalho as
atividades sem sentido, bem como remover os obstáculos ao bom desempenho,
afastar muita frustração existente, realizar um trabalho de forma mais fácil e
eficiente, com menos erros e também entender melhor o processo e seus resultados”.
Fase 4- Medição e controle
Para que o processo possa ser aperfeiçoado continuamente é preciso que se
implemente um sistema de controle do processo. É necessário que o processo seja
medido pois, segundo Harrington (1993), sem a medição é tirado do indivíduo o
sentimento de realização e nunca se saberá quem deve ser demitido e quem deve ser
promovido. As medições e um bom sistema de recompensas estimulam os indivíduos
e as equipes a realizarem esforços adicionais, que levam a organização a se destacar
das demais. Segundo o autor supracitado, a fase de medição deve contemplar as
seguintes atividades:
1. Desenvolver controles e metas para avaliação do processo.
2. Estabelecer um sistema de feedback.
3. Aditar o processo periodicamente.
4. Estabelecer um sistema de custeio da qualidade eficiente.
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Harrington (1993) ainda destaca que um sistema de medição por si só é inútil. Se não
houver um sistema de feedback , o sistema de medição será um desperdício de
tempo, esforço e dinheiro. O sistema de feedback permite uma reação em função dos
dados, para que, desta forma, eventuais erros sejam corrigidos.
Fase 5- Aperfeiçoamento contínuo
Segundo Harrington (1993), mesmo quando seus processos se tornam os melhores, a
metodologia APE não está terminada e se inicia uma fase de aperfeiçoamento
contínuo e permanente. É necessário continuar a melhorar os processos porque a
cada dia surgem novos métodos programa e equipamentos. Outros fatores também
mudam, tais como o ambiente empresarial, as expectativas dos clientes e as
capacidade das pessoas que trabalham nos processos. Ou seja, não importa o quão
bom seja o processo, sempre haverá um forma de fazê-lo melhor. Tendo isso em
vista, Harrington (1993) prevê as seguintes atividades na última fase de sua
metodologia:
1. Homologar o processo.
2. Executar auditorias periódicas.
3. Definir e eliminar os problemas do processo.
4. Avaliar o impacto das mudanças na empresa e nos clientes.
5. Fazer o benchmark (avaliação comparativa) do processo.
6. Dar treinamento avançado para a equipe.
3.2.2. Reengenharia
Este tópico apresenta a metodologia para gerenciamento por processos denominada
Reengenharia dos Processos. A metodologia é abordada do ponto de vista de alguns
autores relevantes, tendo-se como base a proposta Davenport (1993) e buscando os
pontos similares e divergentes. A metodologia proposta por Davenport (1993) é
composta de cinco etapas: identificação dos processos para a inovação, identificação
das alavancas de mudança, desenvolvimento das visões do processo, entendimento
26
dos processos existentes e o desenho do novo processo. A figura 3.3 ilustra a
seqüência das etapas envolvidas.
Figura 3.3 - Etapas da Reengenharia.
Fonte: Davenport (1993).
Segundo Davenport (1993), a Tecnologia da Informação (TI) tem um papel
fundamental em todas as etapas, seja de forma explicita como implícita. A seguir,
cada etapa desta metodologia é detalhada, de acordo com o autor supracitado.
Etapa 1 - Identificação dos processos para inovação
Esta etapa tem como objetivo selecionar os processos que são candidatos à inovação.
Neste ponto é feita uma seleção dos processos que precisam de uma mudança
imediata, baseada em alguns critérios, que são explicados a seguir. Esta etapa pode
ser dividida nas seguintes atividades chaves:
1. Enumerar os processos importantes - segundo Davenport (1993), as
experiências demonstram que o número de processos chaves de uma empresa
varia entre 10 e 20. Isto não quer dizer que todos os processos terão a mesma
importância, nem que todos estarão sujeitos a inovações. O critério de
Identificação dos processos para inovação
Identificação dos habilitadores de mudança
Desenvolvimento das visões do processo
Entendimento dos processos existentes
Desenho do novo processo
27
importância dos processos, por sua vez, não é um critério universal. Cada
empresa deve definir o que torna um processo importante, baseado no mercado
em que atual, em seus clientes, e em diversos outros fatores que variam de
empresa para empresa.
2. Determinar as fronteiras dos processos - “Porque a definição de um processo é
mais arte do que ciência, as suas fronteiras são arbitrárias” (Davenport, 1993). Ou
seja, é muito difícil definir onde um processo termina e outro começa. Para isso
deve-se levar em conta algumas questões, como o começo e o fim do
envolvimento com o cliente, onde a preocupação do dono do processo inicia e
termina e quais os benefícios de se combinar processo com outros processos ou
subprocessos.
3. Atacar a relevância estratégica - Este ponto define que, na seleção de um
processo, o critério mais óbvio, e que deve ter o maior peso na escolha, é a
seleção dos processos mais centrais para se atingir a estratégia da empresa.
Davenport (1993) ainda propõe como critérios a saúde do processo, a
qualificação do processo e as condições de se gerenciar o escopo do projeto,
porém estes critérios são mais difíceis e ambíguos de serem avaliados.
4. Qualificar a cultura e a política de cada processo - Finamente, deve-se avaliar
a importância cultural e política do processo. Processos com líderes
comprometidos e que estão sofrendo uma pressão do negócio e dos competidores
têm mais chances de conseguir os recursos necessários para a inovação.
Etapa 2 - Identificação dos habilitadores de melhorias do processo
Nesta etapa é feito um levantamento dos habilitadores da inovação. Davenport
(1993) destaca a tecnologia da informação como um habilitador extremamente
importante e ainda não muito compreendido pelas gerências. Segundo o autor, em
muitas companhias os processos chaves foram desenhados muito antes da ascensão
da tecnologia da informação. Deve-se, no entanto, ter cuidado na forma de avaliar o
28
impacto da TI, principalmente quando se trata do retorno econômico envolvido. Uma
iniciativa que é vista apenas no âmbito da TI dificilmente terá resultados econômicos
positivos, pois para isso é necessário que aconteça uma mudança nos processos. A
tecnologia apenas torna o novo desenho do processo possível, devendo ser vista
como um habilitador. Nesse sentido, a tecnologia pode atuar de diversas formas no
desenho do novo processo, como pode ser visto no quadro 3.1.
Quadro 3.1 - Impacto do uso da tecnologia no planejamento do processo.
Fonte: Davenport (1993).
Davenport (1993) destaca, por outro lado, que assim como a tecnologia pode ser um
habilitador, ela também pode atuar como uma barreira para a mudança nos
processos. Isto porque os sistemas existentes são geralmente muito complexos, caros
e permeados de tal forma na estrutura atual, que torná-los obsoletos não é uma
alternativa a ser considerada.
No entanto, a tecnologia é apenas um de diversos habilitadores. Davenport (1993)
define atividades chaves para a identificação dos habilitadores de mudanças, que
Impacto Explicação • Automação Eliminar trabalho humano do processo
• Informação Capturar informações do processo para
entendimento
• Seqüência Mudar seqüência do processo e possibilitar
paralelismo
• Rastreamento Monitorar status do processo
• Analítico Melhorar análise da informação e tomada de
decisão
• Geográfico Coordenar processo através das distâncias
• Integração Coordenação entre tarefas e processos
• Intelectual Capturar e distribuir ativos intelectuais
29
incluem também a identificação de oportunidades nos recursos humanos e
organizacionais. “Na verdade, informação e TI são raramente suficientes para trazer
mudanças no processo; a maioria das inovações nos processos são compostos por
uma combinação de habilitadores tecnológicos, organizacionais e humanos”
(Davenport 1993).
Os habilitadores organizacionais podem ser divididos em estruturais e culturais.
Entre os habilitadores estruturais, Davenport (1993) destaca a organização em times,
avaliando a performance não do indivíduo, como na era de Taylor, mas da equipe
responsável pelo processo. Os habilitadores culturais também têm um papel decisivo
no sucesso do novo processo. Uma cultura mais participativa, na qual o funcionário
possui acesso as ferramentas e informações necessárias a tomada de decisão torna o
processo mais ágil e eficiente. Além disso, uma estrutura mais plana tende a
melhorar a produtividade e aumentar a satisfação dos funcionários.
Assim como os habilitadores tecnológicos, os habilitadores organizacionais podem
atuar de forma inversa, agindo como um limitador para o novo processo. Uma
empresa pode, por exemplo, não estar aberta a idéia de enriquecimento dos
empregados da linha de frente, o que cria um limite para a forma que o novo
processo será estruturado.
Por fim, tem-se os habilitadores humanos. Eles estão ligados a forma com que os
trabalhadores são treinados, motivados, compensados, avaliados, e assim por diante,
em detrimento da forma com que o trabalho é estruturado.
Etapa 3- Desenvolvimento das visões do processo
Esta etapa prevê um levantamento das expectativas dos clientes do processo e da
forma com que o processo é visto por diferentes entidades. Assim como em outras
etapas, Davenport (1993) a divide em atividades chaves:
30
1. Definir a estratégia atual do negócio - o estabelecimento de uma estratégia bem
definida deve ser uma iniciativa anterior à inovação de qualquer processo
empresarial. “As empresas podem ser bem sucedidas com estratégias muito
diferentes, contanto que elas sejam bem executadas” (Davenport 1993). Isto é,
para que o novo processo seja eficiente ele deve estar alinhado à estratégia da
empresa, que precisa estar clara no momento da escolha do processo.
2. Consultar clientes do processo para definir objetivos de performance - o
cliente de um processo pode ser interno ou externo à empresa. Segundo
Davenport (1993), na prática, a maioria das empresas está mais preocupada com
a perspectiva do cliente externo e, com isso, colocam uma prioridade maior nos
processos que têm interação com esse cliente. O autor ainda afirma que
raramente essa atividade gera idéias inovadoras, pois o cliente não tem muita
idéia do que quer, e geralmente sugere apenas melhorias no processo.
3. Conduzir um benchmark para estabelecer metas e ter exemplos de inovação
- assim como no movimento da qualidade, o benchmark tem como objetivo
buscar soluções fora da empresa para estruturar os processos internos. Davenport
(1993) adiciona, no entanto, que para a reengenharia o melhor é selecionar
empresas baseado no desempenho do processo em particular, independente do
ramo em que a empresa atual. Dessa forma, é possível atingir a inovação ao se
importar um desenho de processo que só era usado anteriormente em outros tipos
de negócio.
4. Formular os objetivos de performance do processo - os objetivos do processo
incluem o objetivo geral do processo, o tipo específico de melhoria esperada, o
objetivo numérico esperado para a inovação e o espaço de tempo para se atingir
os objetivos.
5. Desenvolver atributos específicos do processo - os atributos do processo
podem ser considerados princípios de operação do processo, devendo descrever
31
as filosofias e intenções da empresa na operação do processo. Os habilitadores
definidos anteriormente também se tornam atributos do processo.
Nessa etapa, Davenport (1993) propõe a execução de reuniões com a presença da
gerência e da diretoria da empresa, pois eles têm um papel importante na formação
das visões do processo.
Etapa 4- Entendimento dos processos existentes
Em geral, as metodologias de melhoria dos processos necessitam de um
detalhamento muito maior do processo atual do que a reengenharia. Segundo
Davenport (1993), para um processo de reengenharia o tempo para mapear a situação
atual não deve ser longo e deve seguir alguns passos, como a seguir:
o Deve-se fazer um fluxograma do processo atual para que todos os envolvidos
tenham consciência do papel de sua atividade no processo.
o O processo atual deve ser medido com os objetivos do novo processo para que se
tenha uma base de comparação com os mesmos critérios definidos para o novo
processo.
o Deve-se ainda avaliar o processo atual quanto aos objetivos e os atributos
definidos para o novo processo.
o Esta análise deve também avaliar a tecnologia e a organização atual da empresa,
o que inclue avaliar os sistemas atuais, os aplicativos, os padrões das atividades,
as habilidades dos trabalhadores, entre outros.
Etapa 5- Desenho do novo processo
Segundo Davenport (1994), a atividade de redesenho é uma questão de se ter um
grupo de pessoas inteligentes e criativas revendo a informação levantada nas etapas
anteriores. A escolha das pessoas que farão parte das equipes de redesenho pode
levar ao sucesso ou a falha de todo o esforço despendido. O desenho deve seguir as
seguintes atividades:
32
1. Gerar alternativas de desenho, em sessões de brainstorming - Davenport
(1993) considera as sessões de brainstorming a melhor forma para gerar um
processo inovador, pois é possível trazer a tona a criatividade dos participantes.
As reuniões devem estimular a criatividade e a proposta de novas idéias, sem que
haja um pré-julgamento das alternativas. Além disso, o uso de representações
gráficas do processo e no processo de comunicação e registro das idéias pode ser
muito útil.
2. Levantar a viabilidade, risco e beneficio das alternativas e selecionar o
processo preferido - tendo em vista o material levantado nas etapas anteriores,
como a visão e os atributos dos processos, os habilitadores e limitadores, deve-se
fazer avaliar as alternativas.
3. Simular o novo processo - o novo processo deve ser testado quanto as vários
aspectos do seu desenho para verificar como se adapta a estrutura da empresa. O
novo processo pode ser simulado em diferentes níveis para reduzir o risco da
implementação.
4. Criar uma estratégia para a mudança - a transição para o novo processo pode
criar uma ruptura indesejada dentro da empresa. Davenport (1993) propõe como
alternativas para o rompimento abrupto a implementação em fases, a criação de
um piloto ou a criação de uma nova unidade de negócios.
5. Implementar as novas estruturas organizacionais e sistemas -a última
atividade visa implantar a nova forma com que a empresa deve ser estruturada. A
nova estrutura deve levar em consideração as características da empresa, pois
nem sempre uma estrutura somente orientada por processos é adequada.
Este tópico finaliza a apresentação dos modelos de gerenciamento por processos
estudados. No tópico seguinte são descritas as ferramentas da qualidade, que
auxiliam essas metodologias e são utilizadas neste trabalho.
33
3.3. Ferramentas da qualidade
Utilizando os conceitos apresentados por Shiba (1997), é feita nesta seção uma
descrição das ferramentas previstas na aplicação deste trabalho. As ferramentas da
qualidade têm um papel fundamental no entendimento mais detalhado dos problemas
de uma empresa. Elas ajudam a visualizar e estruturar de forma quantitativa os
problemas existentes, expondo as deficiências latentes. Apesar de nem todas as
metodologias que abordam o gerenciamento por processos adotarem as mesmas
ferramentas e nos mesmos pontos, pode-se dizer que elas são de fundamental
importância no entendimento e no desenho de qualquer processo.
Diagrama de Pareto - O diagrama de Pareto é um gráfico de colunas organizado de
forma decrescente, da esquerda para a direita. Com esse diagrama é possível
identificar quais fatores são responsáveis pela maior parte dos problemas. Em geral,
poucos fatores são responsáveis pela maioria dos problemas. O diagrama facilita a
visualização em termos de proporção, facilitando a priorização.
Carta de Controle - a carta de controle é um gráfico de linhas onde são plotados os
indicadores que se quer controlar. A carta deve possuir os limites de controle, que no
caso de um processo deve ser a meta que se quer atingir.
5W2H - o 5W2H ajuda a planejar e distribuir as atividades de um plano de ação, de
forma objetiva e clara. O produto é uma tabela onde são definidos:
O que será feito (What)
Quem o fará (Who)
Quando fará (When)
Onde (Where)
Por que será feito (Why)
Como será feito (How)
34
Quanto custará (How much)
Brainstorming - o brainstorming é uma técnica que promove reuniões onde são
geradas idéias sobre algum assunto. O objetivo das sessões de brainstorming é
levantar o maior número possível de alternativas, sem que haja um pré-julgamento.
Com isso, reduz-se a possibilidade de que algo importante seja esquecido.
Fluxograma - o fluxograma representa as operações de um processo, facilitando a
visualização do processo como um todo e a compreensão da relação entre as etapas.
Não é feito o uso de nenhum software específico na confecção dos fluxogramas deste
trabalho, sendo que o mesmo é consolidado em Excel. É utilizado o conceito de raias
para a representação dos diferentes departamentos responsáveis pelas diferentes
operações do processo e a seguinte simbologia, prevista na norma ANSI, conforme o
quadro 3.2.
35
Quadro 3.2 - Simbologia utilizada nos fluxogramas.
Fonte: Harrington (1993).
Neste capítulo apresentou-se dois importantes modelos para o gerenciamento por
processos: a Melhoria Contínua dos Processos e a Reengenharia. No próximo
capítulo é proposta uma metodologia de aplicação na empresa estudada, que irá
utilizar como base os conceitos apresentados aqui.
Símbolo Descrição
Operação: representam as atividades do processo.
Ponto de decisão: utilizado quando a atividade em seqüência depende de uma decisão anterior.
Limites: representa o inicio ou fim do processo.
Conexão: utilizado para efeito de organização do fluxo. Liga um ponto a outro no fluxo e, caso o destino seja outro departamento, a cor é indicada.
Armazenagem: utilizado para indicar que uma operação precisa aguardar o cumprimento de outra para ter continuidade.
36
4. MODELO PROPOSTO DE REDESENHO DO
PROCESSO
Tendo em vista a literatura estudada é necessário neste ponto avaliar as
características e restrições da empresa onde o estudo é realizado para, assim, propor
um modelo que se adeque a sua estrutura. Assim, este capítulo descreve a proposta
deste trabalho, que é de um modelo híbrido, pois inclui algumas etapas de cada
metodologia apresentada no Capítulo 3, além de simplificar ou não passar por alguns
pontos que não se aplicam ao caso apresentado. Como é mostrado mais adiante, a
metodologia de melhoria contínua é a base deste modelo, já que muitos dos conceitos
utilizados nele se baseiam no controle da qualidade.
Neste capítulo são descritas todas as etapas e as atividades da metodologia aplicada
na empresa estudada, no entanto, a forma com que elas foram implementadas são
mostrada no capítulo seguinte. Este modelo pode ser divido em cinco etapas
principais, como ilustrado na figura 4.1. Cada etapa é detalhada neste capítulo, tanto
quanto as atividades envolvidas quanto à escolha dessas atividades para a aplicação
na empresa.
Figura 4.1 - Etapas da metodologia de gerenciamento por processos proposta.
Organização do projeto
Planejamento do processo
Redesenho do processo
Implementação das melhorias
Gerenciamento e Acompanhamento
37
Fonte: Elaborado pelo Autor. 4.1. Etapa 1 - Organização do projeto
A fase inicial de um projeto de gerenciamento deve ser a preparação para a mudança
que será planejada nas etapas seguintes. Tanto Harrington (1993) como Hammer &
Champy (1994) apontam a necessidade de se definir um líder influente, os
proprietários do processo e uma equipe para execução da mudança.
Davenport (1994), apesar de dar grande ênfase à Tecnologia da Informação em sua
metodologia, destaca que para um processo de inovação ter sucesso, o lado humano
da mudança não pode ser deixado de lado. Os fatores organizacionais e humanos têm
um papel mais importante do que a tecnologia quando se trata de mudanças
comportamentais que devem ocorrer dentro de um processo.
Tendo isso em vista, a proposta de metodologia utilizada conterá as seguinte
atividades na etapa de organização:
1. Designação da equipe de aperfeiçoamento - também chamada de equipe de
reengenharia por Hammer & Champy (1994), esse grupo de indivíduos é
responsável pela reengenharia de um processo específico e deve diagnosticar o
processo existente e supervisionar sua redefinição e implementação.
2. Validação da metodologia e do cronograma com a diretoria - de acordo com
os autores estudados, para que um projeto de melhoria tenha sucesso, o apoio da
comissão executiva da empresa é imprescindível. Essa atividade visa validar a
forma com que o problema será abordado com a diretoria da empresa e definir
um cronograma de acompanhamento do projeto.
3. Dar treinamento à equipe de aperfeiçoamento - segundo Harrington (1993), o
defensor da melhoria contínua, freqüentemente com a assistência de um consultor
experiente, deve providenciar um seminário de treinamento para que a equipe
38
tenha um conhecimento prático dos conceitos envolvidos e estejam motivados
para o lançamento do esforço.
4. Selecionar os processos críticos - nessa etapa existem vários critérios para a
seleção. Harrington (1993) afirma que o processo escolhido deve ser aquele com
o qual a gerência e os clientes não estejam satisfeitos.
Harrington (1993) aconselha que os processos mais complexos sejam divididos
em subprocessos. Já Davenport (1993) argumenta que para se atingir uma
mudança radical é necessário que o processo seja definido da forma mais ampla
possível, pois só assim as mudanças gerarão ganhos significativos.
Como exposto no capítulo anterior, Davenport (1993) propõe a criação de uma
lista com os processos chaves para a empresa, que devem ser atacados
separadamente, levando-se em conta a importância estratégica, a cultura e a
política de cada processo.
Já Harrington (1993) apresenta três sistemáticas para seleção do processo. A
primeira é a seleção pela administração, que segue o julgamento da
administração. A segunda é a orientada pelo cliente, que se concentra na
satisfação do cliente externo. Por fim, a seleção ponderada, que prioriza os
processos em um tabela com quatro critérios de avaliação, a saber:
Grau de impacto sobre o cliente.
Grau de mudança.
Grau de oportunidade de aperfeiçoamento.
Grau de impacto sobre a empresa.
5. Designar o dono dos processo - Harrington (1993) define o dono do processo
como o indivíduo designado pela administração para ser o responsável por
assegurar que o processo total seja eficaz e eficiente. A designação do dono é
39
importante pois ele desempenha um papel crítico no entrelaçamento do processo
total.
4.2. Etapa 2 - Planejamento do processo
Com o projeto de melhoria estruturado e o processo escolhido, passa-se a segunda
etapa desta metodologia, que visa caracterizar o processo quanto a sua amplitude
dentro da empresa, sua missão e a forma com que será avaliado. Ao final dessa etapa,
o processo atual estará pronto para ser desenhado e começará a ser avaliado já nos
novos critérios definidos. As atividades compreendem:
1. Definir o escopo e a missão do processo - nessa atividade deve-se definir qual o
resultado esperado do processo escolhido. Segundo Harrington (1993), é muito
útil desenvolver uma descrição simples de duas ou três linhas, das metas e
objetivos do processo em estudo, antes de preparar a declaração de missão.
2. Definir as fronteiras do processo e estabelecer equipes de trabalho - a
próxima tarefa é delimitar os limites do processo para que fique definido qual o
tamanho exato do processo estudado. Harrington (1993) aponta que os limites do
processo definirão o seguinte:
O que está incluído no processo.
O que está excluído.
Quais são as saídas do processo.
Quais são as entradas para o processo.
Que departamentos estão envolvidos no processo.
Com isso, pode-se definir uma equipe de trabalho que inclua funcionários de
todos os departamentos envolvidos no processo. Isso é importante para o desenho
do processo e para as reuniões de brainstorming, onde são propostas alternativas
de desenho do processo.
40
3. Estabelecer controle (indicadores de resultado) e sistema de
acompanhamento - as medição são fundamentais em um projeto de melhoria
dos processos. Como afirma Harrington (1993), se o processo não pode ser
medido, ele não pode ser controlado; se ele não pode ser controlado, não se pode
gerenciá-lo; e, se não é possível gerenciá-lo, não se pode aperfeiçoá-lo.
O mesmo autor propõe três controles principais de processo:
Eficácia - é ter a saída certa na hora certa e exerce impacto sobre o
cliente.
Eficiência - mede a produtividade do processo em termos de
tempo e custo.
Adaptabilidade - mede a capacidade do processo de se adaptar às
exceções.
Para cada um desses três controles deve-se criar indicadores de acordo com o
processo escolhido.
4.3. Etapa 3 - Redesenho do processo
Nessa etapa começa a melhoria do processo atual efetivamente. O primeiro passo é
documentar o processo atual, para que todos os envolvidos tenham uma visão crítica
das atividades executadas. Depois disso são definidas metas para os indicadores
criados e essas metas são levadas à reuniões de redesenho, onde são levantadas
alternativas para se atingir as metas propostas. Por fim, as idéias relevantes são
selecionadas e o processo é redesenhado.
1. Elaborar fluxo do processo atual - todos os autores mencionados concordam
que as representações gráficas são muito úteis para a compreensão da situação
atual. Segundo Harrington (1993), o fluxograma é uma ferramenta inestimável
para entender o funcionamento interno e os relacionamentos entre os processos
41
empresariais. Ele é utilizado na proposta de redesenho deste trabalho, seguindo a
convenção ilustrada na seção 3.3.
2. Repassar todas as fases do processo - esta etapa visa apenas validar o
fluxograma consolidado do processo com todas as áreas envolvidas e corrigir
eventuais falhas constatadas.
3. Identificar oportunidades de melhoria - nesse ponto o fluxograma montado é
analisado para que sejam identificados possíveis pontos de melhorias. Harrington
(1993) propõe uma lista de ferramentas fundamentais para agilizar a dinâmica do
processo, dentre as quais são utilizadas:
Eliminação da burocracia e da duplicidade.
Simplificação da complexidade do processo.
Tornar o processo a prova de erros.
Modernizar o processo.
Padronizar o processo.
Automatizar e mecanizar.
Além da busca de melhorias através desses pontos, é realizado um benchmarking
para que se conheça como o processo estudado é praticado em outras empresas.
Segundo Hammer & Champy (1994) o benchmarking pode desencadear idéias na
equipe, especialmente se as empresas comparadas dedicam-se a outros ramos de
atividade.
4. Desenvolver metas para avaliação do processo - antes de se partir para a
seleção das idéias a serem implantadas no processo, é necessário se estipular uma
meta para o resultado esperado. Dependendo da meta estipulada ações mais ou
menos impactantes deverão ser tomadas. Segundo Davenport (1994), os objetivos
do processo incluem o objetivo geral do processo, o tipo específico de melhoria
esperada, o objetivo numérico esperado para a inovação e o espaço de tempo para
se atingir os objetivos.
42
5. Selecionar idéias para o desenho do novo processo - Davenport (1994)
aconselha a realização de reuniões de brainstorming para o levantamento de
novas maneiras de se realizar um processo.
A metodologia aqui proposta fará uso dessa técnica para que sejam ouvidas as
opiniões de todos os envolvidos no processo. Farão parte dessas reuniões os
responsáveis das áreas pelas quais o processo passa, assim como funcionários
que realizam as atividades.
Todas as idéias são anotadas e, a após as reuniões, a equipe de aperfeiçoamento
selecionará as melhorias a serem adotadas.
6. Desenhar o novo processo - essa etapa visa redesenhar o processo atual,
incorporando tudo o que foi avaliado nas etapas anteriores. Com isso ter-se-á o
processo final a ser implantado.
4.4. Etapa 4 - Implementação das melhorias
Davenport (1993) destaca que a migração para um novo processo de maneira abrupta
pode ser muito difícil, senão impossível. Além disso, é muito importante que se
tenha um cronograma de implantação e os responsáveis definidos, para que a
implantação das diversas partes do novo processo possam ser cobradas. Em vista
disso, a metodologia propõe as seguintes etapas:
1. Estabelecer um plano de implementação do novo processo (5W2H) - todos os
pontos de melhoria levantados são colocados em uma tabela, onde são definidos
os responsáveis pela implantação e o prazo de execução.
2. Padronizar as tarefas críticas do processo e estabelecer um plano de
treinamento - deve-se garantir que todas as tarefas críticas do novo processo
sejam padronizadas e treinadas pois, mais importante do que ter um processo
43
novo, é ter um processo que as pessoas saibam usar. Assim como na metodologia
de Harrington (1993), é feita uma avaliação da qualificação dos funcionários.
4.5. Etapa 5 - Gerenciamento e acompanhamento
O gerenciamento e acompanhamento do novo processo visam garantir que as
expectativas definidas para o processo estão sendo atingidas e que os resultados estão
sendo medidos e avaliados. Dessa forma, a empresa estará melhorando
continuamente o processo estudado. A metodologia proposta considera as seguintes
etapas:
1. Definir padrão para tratamento de não conformidades - essa atividade tem
como objetivo criar uma forma de tratar o processo caso ele não se comporte
como o previsto. Para isso deve-se definir o que caracteriza uma não
conformidade no novo processo, registrá-la sempre ocorrer e lançar um mini
plano de ação, para corrigir o problema. Além disso, os supervisores precisam ser
treinados sobre como agir nesses casos.
2. Acompanhar a implementação e resultados do novo processo - essa fase visa
garantir o cumprimento do cronograma definido no plano de implementação
(5W2H) e acompanhar os indicadores criados para o processo. Deve-se definir
uma reunião periódica, onde é feito o acompanhamento, e os participantes.
A etapa 5 conclui o modelo de gerenciamento por processos proposto pelo autor.
Como foi apresentado, esta proposta inclui desde a organização do projeto até o
acompanhamento do novo processo e das não conformidades. O capítulo seguinte
seguirá esses passos para, desta forma, redesenhar o processo escolhido na área de
atendimento ao cliente da empresa.
44
5. APLICAÇÃO DO MODELO NA EMPRESA
Este capítulo é dedicado à aplicação da metodologia descrita no capítulo anterior na
empresa foco deste estudo. Todos os passos são seguidos e detalhados quanto a
forma com que foram abordados no decorrer do projeto. Os resultados obtidos em
cada etapa são então apresentados e comentados.
5.1. Etapa 1 - Organização do projeto
O projeto de melhoria dos processos teve início na empresa estudada em março de
2005. O primeiro passo tomado foi a organização dos recursos humanos e a
integração entre a equipe de melhoria e as pessoas envolvidas.
Participaram do projeto o autor deste trabalho, que atuou como líder do projeto de
melhoria, um consultor contratado pela empresa, que prestou suporte durante todo o
projeto, e os “donos” dos processos estudados. Desde o princípio tinha-se como
objetivo do estudo os processos da área de atendimento, considerada uma área
estratégica pela diretoria e que não vinha tendo melhorias estruturadas, por isso os
esforços de integração foram concentrados nessa área.
Como apresentado no capítulo anterior, as seguintes etapas foram executadas na
primeira fase do projeto:
1. Designação da equipe de aperfeiçoamento - o diretor da área de operações da
empresa, que atuou como defensor do projeto, designou uma equipe de três
pessoas para o projeto. Foram elas:
Leandro Anghinoni - líder do projeto. Responsável pelo planejamento e execução
das atividades, implementação e acompanhamento.
Consultor externo - responsável por dar suporte técnico, treinamento nas
metodologias e “vender” a idéia aos envolvidos.
45
Gerente de Atendimento - responsável por fornecer o conhecimento dos
processos atuais e garantir o envolvimento dos funcionários da área.
2. Validação da metodologia e do cronograma com a diretoria - após a definição
da equipe, foi montado um cronograma com todas as atividades contidas neste
trabalho, que foi apresentado à diretoria da empresa e aprovado. Com isso, foi
definido um prazo para a realização de cada uma das atividades. O Anexo A
contém o cronograma definido.
3. Dar treinamento à equipe de aperfeiçoamento - o autor deste trabalho, e líder
do projeto, participou de um treinamento sobre diversos pontos das metodologias
de gerenciamento por processos. Foram reforçadas as técnicas de registro através
fluxogramas, as formas de controle do processo por cartas de controle, o
desenvolvimento de indicadores, formas de motivar a equipe, entre outros pontos.
4. Selecionar os processos críticos - a área foco desse estudo foi, como já
mencionado, a área de Atendimento ao Cliente. Com isso, os processos avaliados
como candidatos à melhoria foram apenas aqueles executados dentro da área
(deveriam iniciar dentro da área).
O primeiro passo foi o levantamento dos 10 principais processos da área
estudada. Cada processo do atendimento é responsável por atender solicitações,
solucionar reclamações ou fornecer informação sobre um processo da empresa. O
foco no processo de atendimento implica em melhorar a forma com que o cliente
é atendido, e não em melhorar os processos que falharam e que causaram o
contato do cliente. Os processos de atendimento selecionados como candidatos
foram os seguintes:
Trocas e Devoluções
Entrega
Dúvidas SOS
Cancelamento
46
Pedido
Cobrança
Dúvida Produto
Crédito
Promoções
Financeiro
Para avaliá-los foram usados dois conceitos propostos por Harrington (1993): o
grau de impacto sobre o cliente e o grau de oportunidade de aperfeiçoamento.
Para avaliar o impacto sobre o cliente foi levado em conta o número de contatos
por mês de cada processo avaliado, ou seja, quanto maior o número de contatos,
mais impacto no cliente terá a melhoria obtida. Foi estabelecida uma escala de 1
a 5, que divide os processos em 5 faixas, baseada no numero de contatos. Essa
análise está ilustrada na figura 5.1.
Out/04 a Mar/05
13881325
1051
784
627 610
470
332 307221
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Entreg
a
Troc
as &
Dev
oluçõ
es
Dúvida
s SOS
Cance
lamen
to
Pedido
Dúvida
Prod
utos
Cobranç
a
Crédito
Promoç
ões
Finan
ceiro
Escala: 5 Escala: 4 Escala: 3 Escala: 2 Escala: 1
Méd
ia d
e co
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os p
or m
ês
Figura 5.1 - Média de contatos por mês de cada processo candidato.
47
O segundo conceito utilizado, o grau de oportunidade de aperfeiçoamento, foi
considerado porque alguns processos já vinham sofrendo esforços de melhoria e
outros, por características das solicitações, possuíam uma oportunidade de
aperfeiçoamento reduzido. Foi estabelecida, novamente, uma escala de 1 a 5,
onde quanto maior o valor maior a oportunidade. Todos os processos que
possuíam projetos em andamento foram avaliados como 1 e os demais foram
avaliados de forma subjetiva, baseado no acompanhamento de alguns contatos.
Essas duas dimensões foram plotadas em um quadro para a realização da seleção
do processo, cujo o resultado é mostrado na figura 5.2.
Figura 5.2 - Quadro para escolha do processo a ser melhorado.
Impacto no cliente
Opo
rtuni
dade
de
mel
horia
1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
Entrega
Troca e Devoluções
Dúvidas SOS
Cancelamento
Pedido
Dúvida Produtos
Cobrança
Crédito
Promoção
Financeiro
48
Utilizando o quadro da figura 5.2 como um apoio para a decisão, tem-se dois
processos principais: Entrega e Dúvidas SOS. Apesar dos dois processos terem sido
tratados pela empresa, o autor deste trabalho foi responsável apenas pelo redesenho
do processo de Entrega. Este é, portanto, o processo estudado deste ponto em diante.
5. Designar o dono do processo - Segundo Harrington (1993), o “dono” do
processo é responsável por assegurar que o processo total seja eficaz e eficiente.
A designação do dono é importante pois ele desempenha um papel crítico no
entrelaçamento do processo total. Tendo isso em vista, a dono do processo
escolhido foi a gerente do departamento de Atendimento, pelo conhecimento e
autoridade sobre o processo.
5.2. Etapa 2 - Planejamento do processo
Nessa etapa iniciam-se as reuniões com os funcionários da empresa para que o
processo atual seja compreendido em profundidade. Com isso são definidos o escopo
do processo, as suas fronteiras, e a forma de medi-lo e controlá-lo.
1. Definir o escopo e a missão do processo- essa atividade foi realizada com a
participação do líder do projeto e o dono do processo. Durante a reunião foi
discutido qual a expectativa do cliente quanto ao processo para, assim, definir o
seu escopo e missão.
Ficou definido que com o projeto a empresa visa aumentar a rapidez do
atendimento e a qualidade da informação oferecida para o atendimento dos
contatos sobre entrega. A missão do processo foi definida, portanto, como:
solucionar quaisquer dúvidas, solicitações ou reclamações no menor tempo
possível e sem que haja recontato. Independentemente do status do pedido do
cliente é importante que ele sempre receba uma posição, sem que tenha que
aguardar para isso.
49
2. Definir as fronteiras do processo e estabelecer equipes de trabalho - assim
como definido por Harrington (1993), as fronteiras do processo foram
estabelecidas considerando-se:
O que está incluído no processo - todas as atividades compreendidas entre a
entrada e a saída do processo.
Quais são as saídas do processo - solicitação respondida quanto à entrega do
pedido.
Quais são as entradas para o processo - contato do cliente.
Que departamentos estão envolvidos no processo - os departamentos citados a
seguir estão envolvidos no processo. Ao lado de cada processo tem-se a pessoa
que representa o departamento na equipe de trabalho. Essas pessoas fazem parte
das reuniões de redesenho, contribuindo com a visão de sua área sobre o
processo.
Logística - coordenador de entrega e coordenador de controle.
Liberações - coordenadora de liberações.
Reposições - coordenadora de reposições.
Fiscal - a interferência desta área foi identificada durante o
processo de mapeamento e, por realizar uma atividade simples, a
área não possui representante na equipe de trabalho.
3. Estabelecer controle (indicadores de resultado) e sistema de
acompanhamento - tendo como base o escopo e missão definidos para o
processo estudado, foi realizada um reunião com o líder e o dono do processo
para a criação de indicadores de resultados. Foram considerados os três controles
principais expostos por Harrington (1993) e, para cada um deles, criados os
indicadores mostrados na quadro 5.1.
50
Quadro 5.1 - Indicadores do processo.
O processo selecionado foi então avaliado com base nos indicadores mostrados
na quadro 5.1 para que, posteriormente, as melhorias fossem constatadas.
No capítulo “Resultados” são apresentados os gráficos de acompanhamento dos
indicadores com o comportamento antes do projeto, durante o projeto e após a
implantação das melhorias propostas. Desta forma, foi possível avaliar o
impacto das ações propostas no desempenho da área.
5.3. Etapa 3 - Redesenho do processo
Nesta etapa o processo atual é documentado em reuniões com o dono do processo e
as pessoas designadas de cada área envolvida com o processo.
Controle Indicador Cálculo
Σ (Contatos atendidos em menos de um dia)
/ Σ (Contatos) Atendimento no mesmo dia (%)
Eficiência
Eficiência / Adaptabilidade
Atendimento no contato único (%)
Tempo médio de processo (dias)
Custo por contato - Eletrônico (R$)
Custo por contato - Voz (R$)
Eficácia
Eficiência
Eficiência
Σ (Solicitação resolvidas em 1
contato) / Σ (Contatos)
Tempo médio de resolução dos
contatos.
Custo para atender os contatos do processo /
Σ (Contatos)
Custo para atender os contatos do processo /
Σ (Contatos)
51
1. Elaboração do fluxo do processo atual - para a elaboração do fluxo do processo
atual foram realizadas cinco reuniões: uma reunião com o dono do processo,
onde foram detalhadas todas as operações realizadas dentro da área de
atendimento; e uma reunião com cada responsável pelas áreas envolvidas
(logística - entrega e controle, liberações, reposições). Todas as reuniões foram
iniciadas com o levantamento de pontos fortes e pontos fracos do processo
estudado. Isso é importante para se avaliar a visão que cada área envolvida tem
do processo e ajudará no desenvolvimento de melhorias. O quadro 5.2 mostra os
pontos fortes e a melhorar levantados pelos participantes.
PONTOS FORTES
PONTOS A MELHORAR
Área: Atendimento ao Cliente - Potencial de velocidade. - Equipe comprometida. - Sistema CRM. - Bom relacionamento com outras áreas. - Comunicação interna. - Abordagem padronizada. Área: Liberações - Capacidade de processar pedidos. - Equipe comprometida. - Consciência da importância da área. - Conhecimento dos processos. Área: Reposições - Controle dos processos (indicadores). - Padronização dos processos. - Treinamento.
- Autonomia da equipe. - Agilidade na resolução das outras áreas. - Treinamento. - Resposta da equipe. - Integração do sistema. - Interface atendimento/ relacionamento.
- Automatização do processo. - Revisão de alguns processos. - Comunicação com cliente. - Sistema mais flexível. - Erros de classificação.
- Gestão da informação sobre disponibilidade
dos produtos. - Pouca integração com fornecedores
(trabalho manual). - Sistema ERP.
Quadro 5.2 - Pontos fortes e a melhoras de cada processo.
52
PONTOS FORTES
PONTOS A MELHORAR
Área: Logística – Entregas - Pró-atividade no atendimento. - Atendimento na logística. - WMS muito bom. Área: Logística – Controle - Produtividade.
- Qualidade versus tempo de atendimento (solicitações repassadas para atender meta de tempo de atendimento).
- Sistema atual é frágil e vulnerável (informações sobre o atendimento podem ser alteradas por qualquer pessoa).
- Entendimento do processo pelos atendentes (repassam informações incorretas por restrição de tempo).
- Tratamento de prioridade versus acompanhamento normal.
- Qualidade da informação de envio da transportadora.
- Controle. - Falta de informação.
Quadro 5.2 - Pontos fortes e a melhoras de cada processo (continuação).
Após a atividade de levantamento dos pontos fortes e a melhorar, o participante
da reunião descreveu cada operação realizada para que o fluxograma fosse
desenhado.
A seguir são explicados os passos descritos por cada participante em cada uma
das cinco reuniões realizadas:
Atendimento - o processo estudado é sempre iniciado no Atendimento, com o
contato de um cliente sobre a entrega do seu pedido. O cliente pode estar
questionando o atendente tanto sobre um pedido que não foi entregue no prazo
estipulado, quanto sobre um pedido que ainda está no prazo, mas que o cliente
tem dúvidas sobre a entrega.
O primeiro passo tomado pelo atendente é verificar o histórico relacionado ao
pedido informado. Casos que, por algum motivo, não foram resolvidos como
prometido ou cujas soluções não atendem as expectativas do cliente, causando o
53
recontato, são encaminhados para a área de Relacionamento da empresa, que
trata de casos críticos.
Em seguida, o atendente verifica no sistema CRM diversos pontos para avaliar
qual a posição do pedido informado. Essas verificações não são detalhadas aqui
pois estão ilustradas no fluxograma do processo no Anexo B. As verificações são
quanto a saída do produto do estoque e a chegada no endereço informado, que
envolve a logística, quanto disponibilidade no estoque, que envolve a área de
reposições, e quanto ao pagamento, que envolve a área de liberações.
Liberações - a área de Liberações atua neste processo sempre que o pedido não
foi entregue devido a problemas com o pagamento do mesmo. Neste caso, o
cliente é encaminhado para a área para que os dados de pagamento sejam
atualizados ou confirmados. Os pontos do processo em que a área atua estão
identificados no fluxograma do processo atual.
Reposições - o papel da área de reposições é avaliar a disponibilidade do item
comprado no estoque e, em caso negativo, cobrar o fornecedor sobre a entrega do
produto. Os problemas com a entrega que chegam à essa área são geralmente de
produtos que são vendidos com o prazo do fornecedor e que a empresa não
mantém em estoque. Apesar da área atuar de forma pró-ativa quanto ao atraso do
fornecedor, é comum que se tenha um percentual de itens sem posição alguma de
entrega por falta de informação do fornecedor. Nesse caso, a área recorre à
fornecedores alternativos e, em alguns casos, oferece um produto similar de
maior valor ou um vale compras.
Logística (controle) - essa área é acionada quando o operados identifica no
sistema que, por algum motivo, o pedido não saiu do CD da empresa. Nesses
casos, o pedido é localizado no CD e, caso o cliente ainda queira receber o
pedido, enviado com prioridade.
54
Logística (entrega) - quando o operador identifica que o pedido foi entregue a
transportadora, mas não chegou no destino informado, essa área é acionada. A
área verifica se existe alguma ocorrência, como cliente ausente ou endereço não
localizado, e soluciona o problema entrando em contato com o cliente. Outro
ponto verificado é se o pedido não retornou ao CD, o que ocorre após três
tentativas de entrega sem sucesso.
O fluxograma simplificado do processo atual é representado na figura 5.3, e o
processo detalhado encontra-se no Anexo B.
Figura 5.3 - Fluxograma simplificado do processo atual.
Como pode ser observado, o processo atual é muito dependente de outras áreas
para atender a solicitação do cliente. Isso ocorre, de forma geral, pois o sistema
atual não possui toda a informação necessária ao atendente, ou não a apresenta de
uma forma clara e intuitiva.
Contato
Reincidente? Verificar Status
Levantar Problema
Atendido
Pode ser resolvido?
Atendido
Existe feedback?
Atendido
Atendido
Pode envolver outras áreas
Relacionamento
Não há problema
Reposições
Nota Fiscal
Cobrança
Transportadora
Informar cliente
Encaminhar para área
responsável:
Reposições Liberações Logística
Fiscal S
S
N
NS
N
55
2. Revisão das fases do processo - como o fluxo não foi levantado em apenas uma
reunião e com todos os envolvidos, mas em cinco, o fluxo foi revisto pelo líder
do projeto e todas as etapas que não ficaram claras foram revistas com os
integrantes da equipe.
3. Identificar oportunidades de melhoria - a identificação de melhorias no
processo atual foi realizado em duas etapas. A primeira delas foi a utilização das
ferramentas descritas por Harrington (1993), atividade realizada pelo líder do
projeto e descrita neste item. Na atividade 5 desta fase (Selecionar idéias para o
desenho do novo processo), as melhorias levantadas neste ponto são apresentadas
em uma reunião de brainstorming, onde elas devem ser avaliadas e novas idéias
podem ser criadas.
O fluxo do processo atual foi estudado, procurando-se as seguintes oportunidades
de melhoria:
Eliminação da burocracia e da duplicidade.
Simplificação da complexidade do processo.
Tornar o processo a prova de erros.
Modernizar.
Padronizar.
Automatizar e mecanizar.
Além disso, tendo-se como base os três meses anteriores ao início do projeto, foi
feito um detalhamento das causas que geravam os problemas de entrega, como
pode-se ver na figura 5.4. Com isso pode-se ter uma idéia da participação de cada
causa e o impacto que soluções relativas a cada uma teriam.
56
Participação com base nos 3 meses anteriores ao início projeto
35%
20%
16%
6%4% 4% 4%
2% 2% 2%3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Em rota deentrega
Dificuldadena entrega
Previsão deentregaexpirada
PedidoEntregue
Em rota deentrega -Atrasado
Dados dorecebedor
Aguardandoreposição de
estoque
Status site NF parada Atraso Livro- CD - DVD
Outros
Figura 5.4 - Estratificação da situação dos contatos sobre entrega.
Na figura 5.4 observa-se que as cinco principais causas, que são responsáveis por
82% dos contatos, estão relacionadas com informações sobre a entrega, que são
recebidas dos parceiros logísticos. Isso mostra a necessidade de se disponibilizar
o máximo possível de informação sobre os pedidos despachados para o
atendente.
Foram levantadas, com isso, melhorias no seguintes casos:
• Pedido sem problema algum (contato para informação ou falta de
confiança do cliente).
• Operações simples que são realizadas por outras áreas.
• Contatos que exigem o envolvimento da área de Logística. Em geral,
os contatos são repassados pois o atendente não tem acesso a alguma
informação que existe em outros sistemas, que não o CRM.
• Processo muito susceptível a erros, pois o problema é avaliado pelo
atendente.
57
Baseado nestes pontos observados, foram propostas as seguintes melhorias para
serem expostas na reunião de brainstorming:
• Aumentar a quantidade de “pró-ativos”, que são e-mails informando o
cliente do atraso e dando alternativas caso este não queira aguardar,
como, por exemplo, o reembolso.
• Aumentar a quantidade de informação disponível no site.
• Passar a responsabilidade de algumas atividades para o atendimento.
• Criar acesso às informações da Logística.
• Diminuir o número de passos para que o atendente descubra o
problema do pedido e fazer com o sistema avalie a situação.
• Organizar o atendimento em células autônomas para os casos de
maior incidência, como o caso estudado de contatos sobre entrega.
Além desses pontos de melhoria, foi realizado um benchmarking para que este
fosse apresentado nas reuniões de brainstorming pois, segundo Hammer &
Champy (1994) o benchmarking pode desencadear idéias na equipe. Nesta fase,
foram feitas simulações com empresas concorrentes para avaliar suas práticas e
compará-las às da empresa estudada. Como segue:
• Foram feitas compras em outras três empresas de comércio eletrônico,
totalizando seis compras (uma compra com cartão de crédito e uma
com boleto bancário em cada uma das empresas avaliadas).
• As compras foram feitas através de diferentes formas de pagamento
(boleto bancário e cartão de crédito).
• Foram simulados vários contatos que pudessem avaliar como era feito
o atendimento relativo à entrega. Foram realizados um contato via
chat e dois contatos via telefone para cada pedido feito.
• Foram simulados pedidos de informação, dados cadastrais divergentes
e pedido não recebido.
58
Ao final do benchmarking concluiu-se que a empresa estudada possui uma bastante
informação para o pedido que já está na transportadora. Porém esta informação está
disponível para apenas algumas das transportadoras e não é disponibilizada para o
Atendimento ao Cliente. Além disso, a quantidade de informação sobre os processos
internos pelo qual o pedido passa é menor do que o observado nos concorrentes, que
mantém o cliente informado com um maior numero de e-mails enviados e mais
atualizações no site. As empresas avaliadas no benchmarking enviavam em média
duas vezes mais e-mails até que o pedido fosse entregue à transportadora
encarregada da entrega.
4. Desenvolvimento de metas para avaliação do processo - para a especificação
da meta de desempenho do processo, através da qual o projeto é avaliado, foi
realizada uma reunião com a participação do diretor da área e do dono do
processo. Nessa reunião foram apresentadas todas as etapas já realizadas até este
ponto, incluindo o desempenho atual do processo medido pelos novos
indicadores e, com base nesse material, o diretor estabeleceu as seguinte metas:
• Aumentar o percentual do indicador “Atendimento no Mesmo Dia”
para 70%-80% em 6 meses.
• Aumentar o percentual do indicador “Atendimento no Contato Único”
para 98% em 6 meses.
• Diminuir o indicador “Tempo de Processo” para menor que 1 em 6
meses.
Os outros dois indicadores de custo permaneceram sem uma meta pré-
estabelecida, pois apesar de mostrarem uma informação útil em termos do
processo estudado neste trabalho, não condiziam com a forma de se controlar os
custos na empresa estudada.
5. Selecionar idéias para o desenho do novo processo - nessa etapa foi realizada
uma reunião com o diretor da área, o líder, o dono do processo, os responsáveis
59
pelos processo envolvidos e mais dois funcionários que vivenciavam o processo
no dia a dia.
A reunião foi iniciada com o diretor da área apresentando as metas do novo
processo e a importância estratégica deste processo para o negócio da empresa.
Em seguida o fluxograma foi repassado pelo líder, que apresentou os pontos de
melhorias levantados no item 3 desta fase. O último passo antes de se iniciar o
brainstorming para a seleção de idéias foi a apresentação e discussão do
benchmarking.
Com todo esse material em mente, foram distribuídos papéis e canetas para que
os participantes anotassem suas idéias. Após o término do tempo estipulado os
papéis foram recolhidos e as idéias foram agrupadas por tópicos e discutidas.
Como ilustrado na figura 5.5, as idéias puderam ser agrupadas em cinco grandes
grupos.
Figura 5.5 - Agrupamento das sugestões levantadas no brainstorming
Contatos sobre entrega
Problemas de sistema
Falta de conhecimento do processo
Falta de controle sobre
informação
Problemas de comunicação com o cliente
Falta de padronização do processo
60
O resultado desta atividade foi uma lista incluindo todas a melhorias levantadas
pelo líder e idéias consideradas válidas para se atingir a meta estipulada no início
da reunião. A lista contém as seguintes ações de melhoria:
• Aumentar a freqüência de atualização das informações entre o ERP e
o CRM da empresa: o CRM utilizado atualmente busca suas
informações nos outros sistemas da empresa, como o ERP Oracle e o
WMS. Foi levantado, durante as reuniões de brainstorming, que
muitas vezes o atendente não tinha a informação disponível pois ela
ainda não tinha sido atualizada no CRM. A freqüência atual de
atualização é de 2 horas e a meta para o novo processo é de 30
minutos.
• Estabelecer comunicação com o cliente em todas as etapas do pedido:
esta melhoria deriva do benchmarking realizado, que apontou uma
deficiência na informação oferecida durante os passos internos pelo
qual o pedido passa. Com a implantação desta ação pretende-se
informar o cliente sobre confirmação ou falha nos processos internos,
como o pagamento e a coleta no estoque.
• Estabelecer links de resolução de pendências no Auto-Atendimento:
apesar do foco do resenho seja melhorar o processo de resolução dos
contatos sobre entrega e não a redução dos contatos em si, esta ação
foi contemplada pois na verdade as causas dos contatos não está sendo
abordada, mas parte do processo é transformado em interação homem
máquina.
• Disponibilizar informações de tracking no CRM: a empresa estudada
utiliza diversos parceiros para efetuar a entrega dos pedidos. Dessas
transportadoras, duas disponibilizam a informação de tracking dos
pedidos na Internet e as outras enviam arquivos periodicamente com a
informação da entrega.
61
• Implantar atualização on-line do status order11: assim como no item 3,
este item visa transformar o processo de informação (pedidos que não
possuem problemas) em um processo sem a interferência humana.
• Padronizar e revisar respostas ao cliente: esta ação visa eliminar
quaisquer dúvidas geradas por uma comunicação inadequada,
evitando que o operador perca o tempo de um contato apenas para dar
informações que o cliente já poderia ter.
• Revisar o formato das informações disponíveis no status order: foi
avaliado que, no modelo atual, o status order possui um número
muito grande de posições para a freqüência de atualização utilizada.
Isso faz com que, muitas vezes, o status indicado na tela não veicule a
informação pretendida. Esta melhoria visa, portanto, a definição de
status mais eficientes em dar segurança ao cliente
• Implementar ilha de atendimento para os casos de entrega: esta ação
prevê a definição de operadores dedicados à resolução do processo
estudado. Com isso é possível ter pessoas com um alto conhecimento
do novo processo e capazes de resolver os casos com maior agilidade
e com um grau de autonomia maior.
• Disponibilizar informações de follow-up de pedidos12 no CRM: a
informação de follow-up de pedidos é registrada pelos compradores da
área de Reposições em uma planilha de Excel. Sempre que um caso é
encaminhado para a área esta planilha é consultada para se saber se
existe uma posição do fornecedor quanto à entrega do produto, e
sobre qual medida será tomada. Esta ação propõe a visualização
dessas informações no CRM pelo atendente, possibilitando que ele 11 Status Order indica no site em qual estágio do processo o pedido do cliente se encontra. 12 O follow-up de pedidos é o acompanhamento feito pela área de Reposições das ordens de compra feitas aos fornecedores.
62
resolva alguns dos casos e repasse um número menor de clientes para
a área de Reposições.
• Implementar ferramenta de status do pedido no CRM (faz a análise do
problema para o atendente): o sistema atual exige que o atendente
analise diversos fatores para ter uma posição do pedido, como foi
visto no fluxograma do processo atual. Estas etapas, além de gastar
um tempo desnecessário, dá margem a erros pois se o operador falha
em verificar algum dos pontos ele pode avaliar a situação de forma
equivocada. Esta ação prevê a análise da situação via sistema, ou seja,
o sistema irá verificar a quantidade em estoque, o pagamento,
comparar com a data do pedido, etc. Assim, o processo iniciará com a
situação definida e o operador irá apenas seguir as atividades de cada
problema.
6. Desenhar o novo processo - tendo definidas todas as propostas a se aplicar no
processo, ele foi redesenhado e documentado no mesmo padrão que o processo
atual.
As principais mudanças geradas pelas ações de melhoria descritas no item 5 são
quanto à qualidade da informação disponibilizada para o atendente. A idéia
contemplada no novo processo é de que se existe a informação do pedido dentro
de algum sistema da empresa, ela deve estar disponível de forma clara para que o
atendente possa informar o cliente. Como pode-se observar no fluxograma do
novo processo, ilustrado no Anexo C, o operador receberá do sistema o status do
pedido, informando a causa do atraso. Essa atividade reduz bastante o número de
atividades realizadas e reduz possibilidade de erros.
Outra mudança clara é que, no novo processo, a área de Logística-entrega tem a
função de manter o sistema atualizado quanto às informações de entrega,
reduzindo a necessidade de ser acionada para buscar informação em outros
sistemas ou com a transportadora.
63
Além disso, os pedidos em atraso devido à reposição do item no estoque terão um
status disponível para o atendente, informando estimativa de atraso ou
esgotamento do item. Assim o operador pode informar ao cliente a situação e
averiguar se o mesmo prefere receber um produto similar, receber um vale
compras, aguardar ou cancelar o pedido. Analogamente aos problemas que
envolvem a Logística, isso diminuirá a troca de informação entre as áreas para se
atingir a resolução do caso, pois o operador terá a sua disposição a situação do
pedido e as alternativas que pode oferecer.
O fluxo simplificado do novo processo está representado na figura 5.6, e o
processo detalhado encontra-se no Anexo C. As caixas que modificam o processo
atual estão sombreadas neste fluxograma.
64
Figura 5.6 - Fluxograma simplificado do novo processo.
5.4. Etapa 4 - Implementação das melhorias
Com a etapa 3 encerra-se o processo de redesenho. A partir desta etapa é
documentado como se deu a implementação do novo processo e os esforços para se
obter a melhoria contínua. É importante que se tenha um acompanhamento desta
etapa para que todo o esforço despendido não seja perdido.
1. Estabelecer um plano de implementação do novo processo (5W2H) - todas as
melhorias incorporadas ao novo processo precisam estar incluídas em um plano
de ação, para que o líder possa controlar e acompanhar o andamento das ações.
As ações foram detalhadas em uma tabela, onde é possível consultar o
responsável e o status de todas as ações. Essa atividade foi realizada em conjunto
com o dono do processo, que possuía um conhecimento das pessoas necessárias
Contato
Reincidente? Verificar Status
Atendido
Atendido
Relacionamento
Não há problema
Reposições
Cobrança
Enviado
Encaminhar para área
responsável:
Logística
S
N
Devolvido
Cancelado
Não identificado
Seguir o padrão de resolução
determinado para cada
status definido e repassar eventuais situações previstas.
65
para as atividades e a disponibilidade delas, para que os prazos não fossem mal
estimados.
O Anexo D contém o plano de ação elaborado.
2. Padronizar as tarefas críticas do processo e estabelecer um plano de
treinamento - após o desenho do novo processo o mesmo foi documentado em
padrões a serem usados como consulta e treinamento. Foi criado um padrão por
status do pedido, para que a cada contato o operador precise ter em mãos apenas
um dos padrões. O Anexo E ilustra o formato do padrão.
Além disso, foi elaborada uma matriz de avaliação dos funcionários, onde cada
funcionário é avaliado segundo habilidades consideradas importantes no
processo. Por fim, criou-se uma tabela de avaliação do posto de trabalho a ser
aplicada periodicamente segundo o plano de avaliação existente na área. A matriz
de avaliação e a tabela encontram-se nos Anexos F e G respectivamente.
5.5. Etapa 5 - Gerenciamento e acompanhamento
O gerenciamento e o acompanhamento tem a finalidade de manter o novo processo
atualizado, através do planejamento de medidas corretivas, e acompanhar a
implantação das melhorias propostas.
1. Definir padrão para tratamento de não conformidades - para que o novo
processo seja capaz de realizar a sua missão ao longo do tempo, é necessário que
se estabeleça um padrão para o tratamento de não conformidades. Para isso, foi
estabelecido um “gatilho” de não conformidade, que aponta quanto o processo
falhou.
66
O “gatilho” definido para esse processo foi o atendente não possuir informações
suficientes para atender o contato no ato, exigindo que o contato seja repassado
para outro departamento, o que aumenta o tempo de resolução.
Sempre que o atendente se encontrar em uma dessas situações ele terá que gerar
uma ação para outra área da empresa e pedir para que o cliente aguarde uma
resposta via e-mail. Nesses casos, o sistema irá identificar o “gatilho” através da
classificação do contato e uma tela se abrira para que o operador preencha. Essa
tela possuirá dois campos, como ilustrado na figura 5.7:
• Solicitação/ Reclamação/ Informação - o operador irá descrever o que foi
demandado pelo cliente.
• Porquê não foi atendido - o operador irá descrever as razões pelas quais
não conseguiu atender o cliente.
DATA: SUPERVISOR: TURNO:
RELATO DA NÃO CONFORMIDADE AÇÃO IMEDIATA
Descrever porque o cliente não pode ser atendido conforme previsto.
O que foi feito para atender o cliente.
Relatório de Não Conformidade
Figura 5.7 - Relatório de não conformidade.
Assim, o coordenador da área poderá gerar periodicamente relatórios de não
conformidade, contendo, além dos dois campos acima, a data e o operador
responsável. Poder-se-á, desta forma, elaborar planos de ação para as não
conformidades recorrentes. Se, por exemplo, uma das transportadoras falhar no
envio das informações de entrega, isso é apontado neste relatório e é possível
criar um plano de ação para solucionar este problema específico.
67
2. Acompanhar a implementação e resultados do novo processo - para que o
plano de implementação fosse cumprido e os resultados do processo
acompanhados foi estabelecida na empresa um reunião quinzenal, da qual
participam o diretor da área, o líder do projeto e o dono do processo. Nessa
reunião é avaliado o andamento das ações do plano de ação, o que precisa ser
priorizado e o gráfico dos indicadores do processo.
Essa reunião se manteve até que o plano de ação estivesse completamente
realizado e, a partir desse ponto, os indicadores criados foram adicionados à
reunião de acompanhamento de resultados que já existia no departamento de
Atendimento.
Este capítulo encerra a aplicação do modelo proposto na empresa, deixando definidas
as metas para o novo processo e as ações sugeridas para atingi-las. O modelo prevê,
como mencionado, o acompanhamento da implementação das ações e, como se trata
de um modelo de melhoria contínua, a constante revisão do processo. No capítulo
seguinte são apresentados o andamento da implementação do novo processo e os
indicadores de controle definidos.
68
6. RESULTADOS Todo o desenvolvimento da proposta apresentada ao longo deste trabalho teve como
objetivo principal a melhoria dos processos da área de atendimento ao cliente da
empresa estudada. Para que essa melhoria possa ser avaliada é necessário que os
processos sejam medidos quantitativamente, para, desta forma, ter-se uma
justificativa do esforço lançado. Este capítulo é dedicado, portanto, a apresentar os
resultados obtidos com o projeto de melhoria dos processos realizado na empresa.
6.1. Situação do processo estudado
Nos tópicos a seguir é apresentada a evolução dos indicadores propostos na seção 5.2
deste trabalho. Os gráficos de controle desta seção demonstram a performance dos
indicadores, deste o inicio do projeto até a fase de acompanhamento, e compara-os
com as metas estabelecidas. Deve-se destacar, no entanto, o impacto de eventos não
previstos no início do projeto e de revisões realizadas no plano de ação original, que
interferem diretamente no prazo determinado para o cumprimento das metas. Além
disso, como é observado nos gráficos, nenhum indicador foi medido após o mês de
junho, quando as ações começaram a ser realizadas. Isso ocorreu devido a falta de
relatórios que contivessem as informações necessárias no novo CRM, implantado no
mês mencionado.
A empresa estudada teve seu sistema CRM substituído durante o período estipulado
para a realização das atividades do plano de ação. Isso prejudicou diretamente todas
as atividades que envolviam alterações no CRM, pois precisou-se aguardar a
estabilização do novo sistema para que alterações fossem realizadas. Além disso, o
período de migração entre os sistemas demandou dedicação total dos colaboradores
da área de atendimento, que deixaram todos os projetos periféricos em espera durante
este tempo.
69
Além da mudança do sistema, ocorreram também transferências internas de área de
alguns dos responsáveis por atividades do plano de ação. Isto exigiu um tempo a
mais para que o novo responsável se interasse das mudanças necessárias.
Com isso, algumas das atividades do plano de ação estabelecido ultrapassaram o
limite considerado seguro pela empresa para implantação de mudanças e foram
deixadas em espera até o início do ano seguinte. Este limite mencionado refere-se ao
Natal, onde, assim como a maioria do comercio varejista, a empresa vivencia uma
demanda diária quase 100% superior ao resto do ano. Isto faz com que a empresa
tenha uma política quanto a prazo para mudanças de processo, de forma que
eventuais perdas observadas após a implementação não ocorram neste período
crítico. Isto ocorreu, por exemplo, com a criação de uma ilha de atendimento aos
casos de entrega, que provavelmente requisitaria um tempo de adaptação após a
implantação.
6.1.1. Atendimento no mesmo dia
Este indicador mede o percentual de contatos que são abertos e solucionados no
mesmo dia, compondo um importante indicador da qualidade do serviço oferecido ao
cliente pois este sempre tem sua satisfação reduzida quando precisa aguardar alguns
dias. Como foi visto na seção 5.2, a meta definida para este indicador é que se atinja
o nível de 70% em 6 meses. Na figura 6.1 vê-se que o indicador possui uma
tendência de melhora e se encontra em torno de 60%. No entanto esses valores não
refletem nenhum esforço deste trabalho, que teve as primeiras ações implantadas a
partir do mês de julho. Espera-se, contudo, que a meta estipulada seja atingida até o
fim do ano de 2005, com a conclusão de algumas ações que terão impacto direto
neste indicador.
Duas ações importantes para a melhora deste indicador são a disponibilização das
informações da Logística e de Reposições (itens 4 e 9 do plano de ação). Como
muitas vezes o contato era repassado apenas para que as informações necessárias
fossem consultadas em outro sistema, aumentado o prazo de conclusão da ação,
70
espera-se que o aumento de 10 pontos percentuais seja atingido com a conclusão das
mesmas.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
Dez-1
Dez-2
Dez-3
Dez-4
Dez-5
Jan-1
Jan-2
Jan-3
Jan-4
Fev-1
Fev-2
Fev-3
Fev-4
Mar-1Mar-
2Mar-
3Mar-
4Mar-
5Abr-
1Abr-
2Abr-
3Abr-
4Abr-
5Mai-
1Mai-
2Mai-
3Mai-
4Mai-
5Ju
n-1Ju
n-2Ju
n-3
Meta
Figura 6.1 - Indicador Atendimento no Mesmo Dia
6.1.2. Atendimento no contato único
Este indicador mede o percentual de contatos que são resolvidos sem que o cliente
tenha que entrar em contato novamente, sendo também um grande termômetro da
qualidade de atendimento oferecido. Outro aspecto importante deste indicador é que
ele pode ser visto em termos de custo desnecessário. Como foi visto na seção 5.2, a
meta definida para este indicador é que se atinja o nível de 98% em 6 meses. Na
figura 6.2 vê-se que o indicador vem apresentando números não satisfatórios, se
distanciando da meta estabelecida. Novamente, não é possível avaliar o impacto das
ações propostas e espera-se que, com as ações 4 e 9 do PA concluídas, este indicador
melhore seu desempenho. Além disso, a implementação de uma ilha de atendimento
para os contatos de entrega (item 8 do PA) deve ter um grande impacto neste
indicador, pois o atendente teria mais conhecimento dos processos envolvidos sendo
71
mais eficaz na resolução dos problemas. Apesar desta proposta estar aguardando
aprovação da diretoria, ela é uma alternativa a ser considerada.
88.00%
90.00%
92.00%
94.00%
96.00%
98.00%
100.00%
Dez-1
Dez-2
Dez-3
Dez-4
Dez-5
Jan-1
Jan-2
Jan-3
Jan-4
Fev-1
Fev-2
Fev-3
Fev-4
Mar-1Mar-
2Mar-
3Mar-
4Mar-
5Abr-
1Abr-
2Abr-
3Abr-
4Abr-
5Mai-
1Mai-
2Mai-
3Mai-
4Mai-
5Ju
n-1Ju
n-2Ju
n-3
Meta
Figura 6.2 - Indicador Solução no Contato Único
6.1.3. Tempo médio de processo
Este indicador o tempo médio para a resolução de um contato sobre a entrega do
pedido. Como foi visto na seção 5.2, a meta definida para este indicador é que o
tempo médio de processo seja menor que um dia em 6 meses. Apesar das ações deste
trabalho não estarem refletidas nos meses observados, na figura 6.3 vê-se que o
indicador vem melhorando seu desempenho a cada mês, estando bastante próximo da
meta estabelecida. Com isso, espera-se que o tempo médio de processo atinja a meta
de um dia e permaneça neste patamar com a implantação das ações propostas.
72
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
Dez-1
Dez-2
Dez-3
Dez-4
Dez-5
Jan-1
Jan-2
Jan-3
Jan-4
Fev-1
Fev-2
Fev-3
Fev-4
Mar-1
Mar-2Mar-
3Mar-
4Mar-
5Abr-
1Abr-
2Abr-
3Abr-
4Abr-
5Mai-
1Mai-
2Mai-
3Mai-
4Mai-
5Ju
n-1Ju
n-2Ju
n-3
Meta
Figura 6.3 - Indicador Tempo Médio de Processo
Outro ponto interessante observado na figura 6.3 é a relação inversa que este
indicador tem com o indicador “Atendimento no Mesmo Dia”. O gradiente de
melhoria mais elevado observado neste indicador demonstra que os contatos que não
são atendidos no mesmo dia estão sendo resolvidos mais rapidamente, fazendo com
que a média fique mais próxima de um dia.
6.1.4. Custo por contato
Como o foco do projeto de melhoria era a qualidade do serviço oferecido, não foram
estipuladas metas para os indicadores de custo do processo. No entanto, eles foram
medidos para que fossem acompanhados em paralelo com os demais. A figura 6.4
mostra a evolução dos custos, apontando, em média, maiores custos para o serviço
realizado por telefone.
73
R$ -
R$ 0.50
R$ 1.00
R$ 1.50
R$ 2.00
R$ 2.50
R$ 3.00
R$ 3.50
R$ 4.00
Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Chat Voz
Figura 6.4 - Indicador Custo por Contato Recebido
6.1.5. Resultados intangíveis
Além dos resultados quantitativos, avaliados pelos indicadores criados para o
processo, é importante ressaltar os resultados intangíveis obtidos com o
envolvimento dos funcionários no projeto. O primeiro deles é o sentimento de
importância para o crescimento da empresa que foi cultivado dentro da área de
Atendimento, pois houve um comprometimento de diversas áreas para melhorar o
atendimento oferecido pela empresa. Pode-se também mencionar o melhor
conhecimento dos processos por parte dos envolvidos, que antes do projeto as vezes
tinham duvidas de como eram realizadas as operações que não estava sob o seu
controle. E, por fim, a oportunidade criada para que outras áreas expusessem suas
visões sobre o processo de atendimento, discutindo conflitos que poderiam existir.
74
7. CONCLUSÕES O presente trabalho apresentou uma proposta de gerenciamento por processos para a
melhoria do atendimento ao cliente de uma empresa de comércio eletrônico. Esta
proposta pôde ser implantada na empresa foco do estudo graças a participação dos
diversos níveis e áreas envolvidas e às técnicas observadas nas metodologias
estudadas.
A proposta de melhoria apresentada pelo autor, que tem como base a metodologia de
gerenciamento por processos de Harrington, se mostrou bastante aplicável na prática,
apresentando resultados bastante satisfatórios em todas as etapas. É importante
mencionar o comprometimento dos envolvidos na empresa, que foi peça chave para
o sucesso de cada fase.
Apesar dos resultados quantitativos, medidos pelos indicadores, não estarem
presentes neste trabalho de forma conclusiva, pode-se concluir que a proposta de
melhoria atingiu os objetivos esperados, que eram difundir o pensamento por
processos nas áreas envolvidas, promover a discussão de problemas que permeiam
diversas áreas e propor um processo mais simples, mais eficaz e menos susceptível a
erros que o atual. Além disso, este trabalho foi bastante importante para a empresa
onde foi aplicado, que teve a oportunidade de propagar os conceitos contidos em
cada etapa da proposta de reestruturação utilizada.
Do ponto de vista acadêmico, este trabalho proporcionou ao autor uma grande
aprendizagem no âmbito da Engenharia de Produção, possibilitando aplicação prática
do conceitos em um ambiente real de atendimento no mercado de comércio
eletrônico.
O trabalho atingiu, portanto, dois objetivos: a união de conceitos acadêmicos com a
experiência prática, consolidados neste Trabalho de Formatura, e a contribuição do
autor para o desenvolvimento dos processos da empresa estuda.
75
REFERÊNCIAS
CONTADOR J.C. (Coord.) Gestão de Operações. São Paulo: Fundação Alberto
Carlos Vanzolini, 1997.
DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation: reengineering work through
information technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
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Disponível em <http://www.ebitempresa.com.br>. Acesso em 19 jul. 2005.
FELIPINI, Dailton. O e-commerce decola, também no Brasil. Site eCommerceOrg.
Disponível em: <http://www.e-commerce.org.br/Artigos/ecommerce_decola.htm>.
Acesso em: 12 jul. 2005.
___. E-commerce takes off. Site eCommerceOrg. Disponível em: <http://www.e-
commerce.org.br/Artigos/ecommerce_takesoff.htm>. Acesso em: 10 jul. 2005.
HARRINGTON, James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo:
Makron Books, 1993.
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em
função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerencia. Rio
de Janeiro: Campus, 1994.
JOHNSTON, R, e CLARK, G. Administração de Operações de Serviços. São
Paulo: Atlas, 2002.
PAULINO, M. C. Gerenciamento por processos em um banco de
desenvolvimento. Trabalho de Formatura - Departamento de Engenharia de
Produção, Universidade de São Paulo, 2003.
II
Planejado Realizado Atualizado em: 11/03/05Em andamento Atrasado
2ª 3ª 4ª 5ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª
Dar treinamento à equipe de aperfeiçoamento1 3
1 4 Selecionar os processos críticos
Cronograma de atividades do redesenho dos processos na área de Atendimento ao Cliente
Definir padrão para tratamento de não conformidades
5 2 Acompanhar a implementação e resultados do novo processo (sem data final para o acompanhamento)
5 1
5 0 Gerenciamento e Acompanhamento
4 1 Estabelecer um plano de implementação do novo processo (5W2H)
4 2 Padronizar as tarefas críticas do processo e estabeler um plano de treinamento
3 6 Desenhar o novo processo
4 0 Implementação das melhorias
3 4 Desenvolver metas para avaliação do processo
3 5 Selecionar idéias para o desenho do novo processo
3 2 Repassar todas as fases do processo
3 3 Identificar oportunidades de melhoria
3 0 Redesenho do processo
3 1 Elaborar fluxo do processo atual
2 3 Estabelecer controle (indicadores de resultado) e sistema de acompanhamento
2 1 Definir o escopo e a missão do processo
2 2 Definir as fronteiras do processo e estabelecer equipes de trabalho
1 5 Desiganr o dono do processo
2 0 Planejamento do Processo
1 1 Desiganção da equipe de aperfeiçoamento
1 2 Validação da metodologia e do cronograma com a diretoria
Jul-05
1 0 Organização do projeto
No.
Do
PA
Item
do
PA
DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
Jun-05May-05Apr-05Mar-05
XV
Meta: 1. Aumentar percentual de atendimento no mesmo dia para 70%-80%2. Aumentar percentual de atendimento no contato único (meta a definir)
Redesenho do Processo - Atendimento aos casos de entrega Responsável: Leandro Anghinoni
Plano de Ação
Apresentar volume de contatos que poderiam ser resolvidos através do Status Order
5. Implantar atualização on-line do status order
1-AugRevisar processo de atualização TILevantar necessidades / dificuldades para viabilizar este processo.
Desenhar especificação do projeto para atualização on-line
TI
Aumentar a participação dos contatos via AA.
Agrupar as informações de entrega em tela única para facilitar entendimento.
-
-
Redesenhar atualização das bases utilizando informações do sistema fiscal com dados de pedidos
Gerente Atendimento / TI 24-Jul
PORQUE
Entender os assuntos que necessitam de informação online para atender aos Clientes.
Carregar CRM com os dados dos pedidos site antes dos lotes de processamento ERP.
Realizar levantamento da necessidade de atualização em menor tempo entre as bases
Gerente Atendimento 10-Jul
1. Aumentar a frequência de atualização das informações entre ERP e CRM
Refazer base de replicação, mantendo somente informações necessárias para o CRM
Equipe DBA 1-Aug
Efetuar alteração na frequência de atualização da base de replicação
TI 15-Aug
Tornar base mais leve.
Diminuir o tempo de atualização entre as bases.
Gerente Atendimento
- 1-Sep
-
Levantar informações relevantes (campos) para tela única no Novo CRM
Coordenadora Eletrônico / Coordenador Logística
10-Jul
Desenhar máscara para informações dos sites das transportadoras / WMS
Coordenadora Eletrônico / Coordenador Logística
aguardando definição Novo CRM
Viabilizar a leitura das informações nos sites das transportadoras / WMS
TI aguardando definição Novo CRM
Alinhar comunicação com padrão utilizado atualmente.
24-JulDesenvolver textos de comunicação Coordenadora BackOffice
Revisar Auto Atendimento de dificuldade Coordenadora Eletrônico
Implementar novas comunicações no sistema 8-Aug
4. Disponibilizar informações de tracking no CRM
5-Jul
3. Estabeler links de resolução de pendencias pelo Auto-Atendimento (AA)
Revisar comunicação (e-mails), incluindo links de AA
Gerente Atendimento / Coordenadora Eletrônico
Equipe TI Atendimento
15-Jul
-
Garantir que AA esteja tratando todos os status de dificuldades.
Implementar nova tela Equipe TI Atendimento aguardando definição Novo CRM-
2. Estabelecer comunicação com cliente em todas as etapas do pedido (sms e e-mail)
Alterar processo de atualização
Comunicar em todos os status do pedido.
O QUE QUEM QUANDO
Estabelecer novos pontos de comunicação com o cliente
Líder / Gerente Atendimento
17-Jul
10-JulMapear comunicação atual durante o processo de compra (site até entrega)
Líder
Identificar processos onde não existe comunicação do status do pedido ao Cliente ou a comunicação é falha.
Realizar levantamento da necessidade de atualização em menor tempo entre as bases
TI Viabilizar com Tecnologia
10-Jul
XVI
Meta: 1. Aumentar percentual de atendimento no mesmo dia para 70%-80%2. Aumentar percentual de atendimento no contato único (meta a definir)
1-Aug
Alinhar respostas entre Atendimento e Entrega Coordenador Logística 30-Jul
O QUE QUEM QUANDO
aguardando definição Novo CRM
Viabilizar importação das informações no sistema
Equipe TI Atendimento aguardando definição Novo CRM
Disponibilizar ferramentas para a operação de atendimento
Gerente Atendimento 20-Jul
Redesenhar estruturaCoordenadora Eletrônico / Coordenador Logística
Gerente Atendimento
Dimensionar equipe
8. Implementar ilha de atendimento para casos de entrega
TI Viabilizar com Tecnologia
Estabelecer padrões de respostas aos clientes Coordenador Logística
13-Jul
Montar padrões de procedimento Equipe BackOffice Aguardando aprovação diretoria
Aguardando aprovação diretoria
1-Aug
6. Padronizar / Revisar respostas ao Cliente
7. Revisar o formato das informações disponíveis no status order
Levantar as respostas a serem padronizadas Coordenadora BackOffice 24-Jul
Revisar a estrutura de apresentação das informações atuais do status order
Disponibilizar novo status order no site
Aguardando aprovação diretoria
Implementar automação de leitura das informações pelo sistema
Padronizar respostas de follow up para entendimento do operador
Coordenadora BackOffice 10-Jul
Treinar operação nos padrões estabelecidosCoordenadores
BackOffice e LogisticaAguardando finalização do PA
Padronizar informações de entrega em todos os departamentos.
-
-
Revisar respostas utilizadas nas URAs Voz e Chat
Coordenadores Eletrônico e Voz
Coordenadora Eletrônico / Coordenador Logística
17-Jul
Treinar operação nos padrões estabelecidos Equipe BackOffice Aguardando aprovação diretoria
Identificar pontos de melhorias na estrutura das informações de entrega do site.
Redesenhar disposição das informações de entrega no status order.
-
Identificar quais assuntos podem ser resolvidos no atendimento, evitando o repasse do contato.
Desenhar estrutura da ilha.
Coordenador Logística
-
-
10. Implementar ferramenta de status do pedido (faz a análise das informações para o atendente)
15-Jul
Estabelecer sistemática de envio/ disponibilizaçao das informações (rede ou e-mail)
Coordenadora Reposições e Equipe TI Atendimento
17-Jul
Definir horários de corte para atualização da planilha pelos compradores (2 vezes por dia)
Coordenadora Reposições
Equipe TI Atendimento
1-Sep
Definir status a serem visualizados pelo atendente
Coordenadora BackOffice
Desenvolver solução sistêmica Equipe TI Atendimento
-
-
1-Aug
PORQUE
-
Alinhar alterações com a operação.
9. Disponibilizar informações de follow-up de pedido de compra no CRM
Identificar assuntos que podem ser resolvidos pela operação de atendimento
Coordenadora Eletrônico / Coordenador Logística
Alinhar procedimentos com operação.
-
-
Garantir que sistemas de respostas automáticas mantenham padrão.
-
Necessidade da aprovação para mudança de estrutura.
22-Jul
Subsidiar atendimento com ferramentas para atender ao Cliente no 1º contato.
Documentar os padrões de atendimento da ilha.
Redesenho do Processo - Atendimento aos casos de entrega Responsável: Leandro Anghinoni
Plano de Ação (continuação)
Iniciar operação
8-Aug
Aprovar com a diretoria Gerente Atendimento
XVIII
INSTRUÇÃO DE TRABALHO CÓD.: IT 001.0001 REV.: 00 Elaborado:
Leandro Revisado:
“Nome do Sub-processo” DATA: XX/XX/XXXX
1) RESULTADO ESPERADO Descrição da saída esperada para o sub-processo. Ex: cliente informado sobre o novo prazo de entrega. 2) ABRANGÊNCIA Áreas envolvidas nas atividades. Ex: Equipe de atendimento. 3) DEFINIÇÕES Lista dos termos que podem ser desconhecidos para um operador sem experiência. Ex: CRM: Ferramenta utilizada para consultar e registrar dados sobre o cliente e o atendimento.
4) OPERACIONALIZAÇÃO
4.1) Materiais Necessários & Preparação
Lista do que é necessário para realizar as atividades do padrão. Ex:
Sistema CRM atualizados.
4.2) “Nome do Subprocesso”
Cada sub-item a seguir representa uma caixa do fluxograma elaborado.
4.2.1) Atividade x
Lista do que a atividade compreende em detalhes, incluindo passos dentro do sistema utilizado. Ex:
a. Clicar em consulta pedido; b. Verificar prazo;
5) RESPONSABILIDADES Listar recursos humanos envolvidos no processo. Ex:
5.1) Analista de Atendimento
Todas as atividades deste procedimento são de responsabilidade do analista.
5.2) Coordenação de Atendimento Quaisquer exceções referentes a este procedimento são de responsabilidade do coordenador(a).
6) DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA
IT XX Mencionar quaisquer documentos de referências relacionados com o padrão.
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Iniciativa / Pró-atividade
Facilidade de relacionamento
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Assiduidade e Pontualidade
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