GERENTE TOMADOR DECISIONES

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

6*Los gerentes como tomadores de decisionesCaptulo 6Administracin

Stephen P. Robbins Mary Coulter

dcima edicin


TOMA DE DECISIONES

La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen estn influidas principalmente por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores.

Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: La comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms.



6*6.1 La toma de decisionesDecisinEleccin entre dos o ms alternativas.El proceso de toma de decisionesIdentificar un problema y los criterios de decisin, y ponderar dichos criterios.Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema.Implementar la alternativa seleccionada.Evaluar la efectividad de la decisin.


TOMA DE DECISIONESAplicando el modelo expuesto piense en el proceso de toma de decisiones que se debe llevar a cabo cuando se necesita un computador.Caso: Mis representantes de ventas debe mejorar el manejo de la informacin de la oficina, se cree que la adquisicin de un computador los puede ayudar.CMO SE TOMARA LA DECISION?



6*Figura 6-1Proceso de toma de decisiones



6*Etapa 1: Identificacin del problemaProblemaUna discrepancia entre una condicin existente y una deseada.Caractersticas de los problemasUn problema es un problema cuando un gerente toma conciencia de l.Hay presin para resolver el problema.El gerente debe tener la autoridad, la informacin y los recursos necesarios para resolver el problema.



6*Etapa 2: Identificacin de los criterios de decisinLos criterios de decisin son los factores importantes (relevantes) para resolver un problema, como:Los costos en los que se incurrir (inversiones requeridas).Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).Etapa 3: Ponderacin de criteriosLos criterios de decisin no tienen la misma importancia:Ponderar cada uno los ordena segn su importancia en el proceso de toma de decisiones.



6*Figura 6-2Criterios y ponderaciones para decidir sobre el reemplazo de unas computadoras



6*Etapa 4: Desarrollo de alternativasIdentificar las alternativas viablesSe hace una lista de las alternativas que pueden resolver el problema (sin evaluarlas).Etapa 5: Anlisis de alternativasValorar las fortalezas y debilidades de cada alternativaLa evaluacin de una alternativa se basa en su capacidad de resolver los puntos identificados en las etapas 2 y 3.



6*Figura 6-3 Valores calculados de computadoras porttiles utilizando los criterios de decisin



6*Etapa 6: Seleccin de una alternativaEleccin de la mejor alternativaSe elige la alternativa con el peso total ms elevado.Etapa 7: Implementacin de la alternativaLlevar a cabo la alternativa elegidaComunicar la decisin y lograr el compromiso de quienes deben llevarla a cabo.



6*Figura 6-4Evaluacin de las alternativas de computadoras porttiles frente a criterios sopesados



6*Etapa 8: Evaluacin de la efectividad de la decisinLa solidez de la decisin se juzga por sus resultados.Qu tan eficazmente se solucion el problema segn los resultados de las alternativas elegidas?Si el problema no se resolvi, qu sali mal?



6*Figura 6-5Decisiones en las funciones de la administracin



6*6.2 Toma de decisionesRacionalidadLos gerentes toman elecciones consistentes que maximizan el valor, con limitaciones especficas.Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:Son racionales, objetivos y lgicos.Han definido cuidadosamente el problema e identificado todas las alternativas viables.Tienen un objetivo claro y especfico.Seleccionarn la alternativa que maximice los resultados en favor de los intereses de la organizacin, en lugar de sus intereses personales.



6*Toma de decisiones (cont.)Racionalidad limitadaLos gerentes toman decisiones racionalmente, pero estn limitados por su capacidad de procesar informacin.Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:No buscarn o conocern todas las alternativas.Satisfacern: elegirn la alternativa que resuelva satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado de su decisin.Influencia en la toma de decisiones:Intensificacin del compromiso: un mayor compromiso con una decisin anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena.



6*El papel de la intuicin

Toma de decisiones intuitivaTomar decisiones basndose en la experiencia, las sensaciones y las opiniones acumuladas. http://www.youtube.com/watch?v=6fjMd63ULf8



6*Figura 6-6Qu es la intuicin?Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Miller, Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99.



6*6.3 Tipos de problemas y decisionesProblemas estructuradosSupone que los objetivos son claros.Son conocidos (han ocurrido antes).Se definen fcil y completamente: la informacin sobre el problema est disponible y completa.Decisin programadaUna decisin repetitiva que puede manejarse por medio de un mtodo de rutina.



6*Tipos de decisiones programadasProcedimientoSerie de etapas interrelacionadas que utiliza un gerente para responder (aplicar una poltica) a un problema estructurado.ReglaAfirmacin explcita que limita lo que un gerente o empleado puede o no hacer.PolticaPautas generales para tomar una decisin sobre un problema estructurado.



6*Ejemplos de poltica, procedimiento y reglaPolticaAceptar toda la mercanca que devuelve un cliente.ProcedimientoSeguir todas las etapas para completar la documentacin de devolucin de mercanca.ReglasLos gerentes deben aprobar todos los reembolsos de ms de $50.Las compras a crdito no se reembolsan en efectivo.



6*Problemas y decisiones (cont.)Problemas no estructuradosProblemas que son nuevos o inusuales, para los cuales la informacin es ambigua o incompleta.Problemas que requerirn soluciones a la medida.Decisiones no programadasDecisiones que son nicas y no recurrentes.Decisiones que generan respuestas nicas.



6*Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas



6*Condiciones para la toma de decisionesCertidumbreSituacin en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa.RiesgoSituacin en la que el gerente puede prever los resultados que ocurrirn al elegir alternativas concretas.



6*Figura 6-8 Valor esperado de los ingresos adicionales de un nuevo telesqu



6*Condiciones para la toma de decisionesIncertidumbreLa informacin limitada impide la estimacin de los resultados para las alternativas del problema, y tal vez obligue a los gerentes a depender de la intuicin, las corazonadas y el instinto.Maximax: la eleccin del gerente optimista maximizar el rendimiento mximo.Maximin: la eleccin del gerente pesimista maximizar el rendimiento mnimo.Minimax: la eleccin del gerente para reducir al mnimo sus resultados inevitables.



6*Figura 6-9 Matriz de rendimientos



6*Figura 6-10 Matriz de resultados inevitables



6*6.4 Estilos de toma de decisionesEstilo de pensamiento linealLa preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y procesar esta informacin por medio de un pensamiento racional y lgico.

Estilo de pensamiento no linealLa preferencia de una persona por fuentes de informacin internas, y procesar esta informacin con intuiciones, sensaciones y corazonadas.



6*Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones



6*Prejuicios y errores en la toma de decisionesHeursticaUsar reglas empricas para simplificar la toma de decisiones.Errores de exceso de confianzaMantener visiones positivas no realistas de uno mismo y de su desempeo.Errores de la satisfaccin inmediataElegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos para evitar costos inmediatos.



6*Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)Efecto anclaObsesionarse con la informacin inicial e ignorar la posterior.Prejuicio de percepcin selectivaCuando quienes toman las decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas.Prejuicio de confirmacinBuscar informacin que reafirma las decisiones pasadas y desechar la que las contradice.



6*Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)Prejuicio de contextualizacinSeleccionar y resaltar ciertos aspectos de una situacin y excluir otros.Prejuicio de disponibilidadPerder la objetividad en la toma de decisiones al concentrarse en los eventos ms recientes.Error de representacinEncontrar analogas y ver situaciones idnticas donde no existen.Error de casualidadIntentar dar sentido a eventos casuales.



6*Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)Error de los costos irrecuperablesOlvidar que las acciones actuales no pueden influir en las situaciones pasadas y referirse slo a las consecuencias a futuro.Prejuicio egostaTomar rpidamente el crdito por los triunfos propios y culpar a factores externos por los fracasos.Predisposicin a la retrospectivaCreer falsamente que un evento pudo haberse previsto, luego de saber su resultado (despus del hecho).



6*Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones gerencial



6*6.5 Toma de decisiones en el mundo actualPautas para tomar decisiones eficacesComprender las diferencias culturales.Saber cundo rendirse.Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.Hbitos de las organizaciones altamente confiablesNo se dejan engaar por su xito.Confan en los expertos de primera lnea.Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solucin.Aceptan la complejidad.Anticipan, pero tambin reconocen sus lmites.



6*Caractersticas de un proceso efectivo de toma de decisionesSe enfoca en lo que es importante.Es lgico y consistente.Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina el pensamiento analtico con el intuitivo.Slo requiere la informacin y el anlisis necesarios para resolver un problema en particular.Fomenta y gua la acumulacin de informacin y opiniones informadas importantes.Es sencillo, confiable, fcil de utilizar y flexible.



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