Geschäftsbericht der Würth-Gruppe 2016 · 3 GESCHÄFTSBEREICHE UMSATZANTEIL Divisionen der Würth-Linie 2016 in % 2016 in Mio. EUR 2015 in Mio. EUR Veränd. in % Metall 15,6 1.850

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2016

Geschäftsbericht der Würth-Gruppe 2016www.wuerth.com

echt.

1

ECHT Sein.

2

2016

615

5,2

Der Konzernabschluss der Würth-Gruppe wird nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt.* Ergebnis vor Ertragsteuern, Abschreibungen auf Firmenwerte und Finanzanlagen, ergebniswirksamer Vereinnahmung negativer Unterschiedsbeträge

sowie ergebniswirksamen Veränderungen der als Fremdkapital ausgewiesenen Minderheitsanteile

WÜRTH-GRUPPE

2012 2013 2014 2015 2016 Umsatz Mio. EUR 9.985 9.745 10.126 11.047 11.836Mitarbeiter Anzahl 65.169 63.571 66.044 68.978 71.391Betriebsergebnis vor Steuern* Mio. EUR 415 445 515 525 615Umsatzrendite in % 4,2 4,6 5,1 4,8 5,2EBIT Mio. EUR 448 495 554 572 643EBITDA Mio. EUR 762 798 831 903 988Jahresüberschuss Mio. EUR 279 309 378 434 462Cashflow aus operativer Tätigkeit Mio. EUR 618 599 612 630 903Investitionen Mio. EUR 465 433 367 525 481Eigenkapital Mio. EUR 3.204 3.399 3.683 4.083 4.470Bilanzsumme Mio. EUR 7.649 7.978 8.142 9.210 9.711Rating Standard & Poor‘s A/stable A/stable A/stable A/stable A/stable

ÜBERBLICK WÜRTH-GRUPPE

UMSATZ Würth-Gruppe in Mio. EUR

3.000

6.000

9.000

12.000

4,0

2,0

6,0

8,0

2012

Betriebsergebnis in Mio. EURUmsatzrendite in Prozent

2012

415

2013 2016

9.745

11.836

2013 2015

445

525

9.985

BETRIEBSERGEBNIS Würth-Gruppe in Mio. EUR

200

400

600

800

2014

10.126

2014

515

2015

11.047

5,14,64,2

4,8

3

GESCHÄFTSBEREICHE

UMSATZANTEIL Divisionen der Würth-Linie

2016 in %

2016 in Mio. EUR

2015 in Mio. EUR

Veränd. in %

Metall

15,6

1.850

1.765

+ 4,8

Auto

13,1

1.549

1.502

+ 3,1

Industrie

11,4

1.354

1.180

+ 14,7

Holz

10,0

1.178

1.124

+ 4,8

Bau

6,4

754

686

+ 9,9

Gesamt

56,5

6.685

6.257

+ 6,8

Würth-Linie

Allied Companies

2016 in %

2016 in Mio. EUR

2015 in Mio. EUR

Veränd. in %

Elektrogroßhandel

11,5

1.359

1.186

+ 14,6

Handel

7,2

858

796

+ 7,8

Elektronik

5,8

686

609

+ 12,6

Produktion

5,3

628

605

+ 3,8

RECA Group

4,7

559

527

+ 6,1

Werkzeuge

3,3

386

381

+ 1,3

Chemie

2,0

236

240

– 1,7

Schrauben und Normteile

1,8

217

225

– 3,6

Finanzdienstleistungen

0,9

108

111

– 2,7

Sonstige

1,0

114

110

+ 3,6

Gesamt

43,5

5.151

4.790

+ 7,5

UMSATZANTEIL Geschäftseinheiten der Allied Companies

4

5

INHALT

6 ECHT.

20 ESSAY

20 Wider die alte Nationalstaaterei von Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth

24 ENGAGEMENT

25 Kunst und Kultur erleben 28 Engagement teilen 32 Bildung gestalten

38 BULLETIN

38 Bericht des Beirats 40 Bericht der Konzernführung

42 FÜHRUNGSGREMIEN

42 Rechtliche und organisatorische Struktur der Würth-Gruppe 43 Beirat 44 Konzernführung 46 Kundenbeirat

47 KONZERNLAGEBERICHT

47 Die Würth-Gruppe 48 Konjunkturelles Umfeld 49 Geschäftsverlauf

50 Umsatz nach Regionen

54 Die Geschäftsbereiche der Würth-Gruppe

54 Die Divisionen der Würth-Linie

58 Die Geschäftseinheiten der Allied Companies 59 Geschäftseinheit Elektrogroßhandel

60 Geschäftseinheit Handel 61 Geschäftseinheit Elektronik

62 Geschäftseinheit Produktion 63 Geschäftseinheit RECA Group 64 Geschäftseinheit Werkzeuge

65 Geschäftseinheit Chemie 66 Geschäftseinheit Schrauben und Normteile

67 Geschäftseinheit Finanzdienstleistungen

68 Vermögens-, Finanz- und Ertragslage 74 Forschung und Entwicklung 78 Risiko- und Chancenbericht 85 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 87 Corporate Governance Bericht 88 Nachtragsbericht 88 Prognosebericht

91 KONZERNABSCHLUSS

92 Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung 93 Konzern-Gesamtergebnisrechnung 94 Konzern-Bilanz 96 Konzern-Kapitalflussrechnung 98 Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung 99 Konzern-Wertschöpfungsrechnung 100 Konzern-Anhang

6

Das wirklich Echte hat eine Art von Magie. Es löst Emotionen aus, es schafft Nähe und Vertrauen. Ein echtes Kunstwerk, ein echtes Lächeln, eine echte Freundschaft: Das Echte zeichnet sich stets dadurch aus, dass es uns in besonderer Weise berührt. In einer Welt des Scheins wächst die Sehnsucht nach dem Echten, dem Unverfälschten und Authentischen. Wo es scheinbar nur noch Kopien gibt, wünschen wir uns wieder das Original herbei, wird das Wahre und Wirkliche wieder wichtig.

Das Wort „echt“ hat verschiedene Bedeutungen. Zum einen meinen wir damit „nicht künstlich“, „original“ oder „unverfälscht“. Echt in diesem Sinne kann etwa eine Unterschrift oder eine antike Goldmünze sein. Unter einem echten Picasso verstehen wir ein Bild, das tatsächlich von Picasso gemalt wurde. Oft bedeutet „echt“ aber auch „wahr“ oder „wirklich“. Wir sprechen von echter Freundschaft oder manchmal auch von einem echten Problem.

Das Gegenteil des Echten ist das Unechte, das Imitat, der Fake. Jeder Fake zielt darauf ab, andere zu täuschen und in die Irre zu führen. Manche Fakes sind derart gut gemacht, dass sie sich kaum vom Original unterscheiden lassen. Und doch: Wenn sich etwas nur als Imitat herausstellt, reagieren wir zumeist enttäuscht, wir fühlen uns betrogen. Wir haben etwas anderes erwartet, nämlich das Echte, das Original.

Echten Dingen schreiben wir einen besonderen Wert zu. Mit einem echten Geldschein kann man legal bezahlen, mit einem unechten nicht, auch wenn er genauso aussieht. Zwei Uhren mögen einander gleichen bis ins kleinste Detail. Und dennoch gibt es einen entscheidenden Unter schied: Die eine ist eine kostbare Markenuhr, für die Liebhaber bereit sind, astronomische Summen zu bezahlen, die andere eben nur eine (womöglich) wertlose Kopie. Aber was genau macht den besonderen Wert des Echten aus? Und was ist es, was das Echte vom Unechten unterscheidet?

Für echt halten wir etwas gemeinhin dann, wenn seine Urheberschaft verbürgt, seine Herkunft gesichert ist. Eine echte Unterschrift stammt tatsächlich von der Person, deren Namen sie trägt. Ein echter Geldschein ist nur ein solcher, der von einer Zentralbank hergestellt wurde. Echtheit muss daher immer bezeugt sein, sei es durch ein Wasserzeichen, ein Zertifikat oder eine Person.

Es sind nicht die äußeren Merkmale, die das Echte vom Unechten trennen. Das Unechte kann so echt wirken, dass selbst Experten keinen Unterschied erkennen. Aber selbst wenn die Kopie dem Original bis ins letzte Atom gleicht, bleibt sie immer noch eine Kopie. Das Echte hin gegen hat immer einen einzigartigen Urheber und seine eigene, besondere Geschichte – eine „Aura“, wie es der Philosoph und Kulturkritiker Walter Benjamin nannte. Auch Produkte haben eine Art Aura, sie bewahren gleichsam den Geist ihrer Erfinder, die kreative Idee, den besonderen Aufwand, der in ihrer Entwicklung steckt. Ein Fake-Produkt mag genauso gut oder sogar besser sein als das Original. Und doch ist es nur ein müder Abklatsch, ein bloßes Imitat.

Die Echtheit eines Unternehmens erkennt man daran, dass es eine gewachsene Geschichte hat. Bei einem echten Unternehmen spricht man mit echten Menschen, die über echtes Wissen und echte Erfahrung ver-fügen. Ein echtes Unternehmen bietet echte Lösungen, echten Mehrwert – und nicht bloß Schein. Digitale Technologien beschleunigen Prozesse, erhöhen den Komfort für den Kunden. Aber sie können echte, analoge Beziehungen nicht ersetzen. Wahre Kundennähe braucht echte Menschen, die echte Antworten auf die Bedürfnisse ihrer Kunden geben können.

Das Echte steht in einer engen Verbindung zur Wahrheit. Ein echter Freund ist ein wirklicher Freund – und nicht einer, der nur so tut, als wäre er es. Ein echter Freund, das ist einer, auf den wir bauen können. Auch ein echtes Produkt, ein echter Service, ein echter Kundenkontakt sind ehrlich. Sie sind eben tatsächlich das, was sie zu sein vorgeben – und nicht etwas anderes.

Was ist wirklich echt?

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Nur echte Beziehungen schaffen echtes Vertrauen. Ein Computer-algorithmus arbeitet stur nach bestimmten Regeln. Man kann mit ihm in keinen echten Dialog treten. Er muss nicht dafür geradestehen, wenn etwas schiefläuft. Wirklich vertrauen kann man nur echten Menschen, mit denen man eine persönliche Beziehung pflegt, mit denen man ge-meinsame Erfahrungen teilt.

Echtheit erfordert Ehrlichkeit. Ob bei einem Freund, einer Produkt-marke oder einem Unternehmen: Wir dürfen nicht getäuscht werden. Wir müssen wissen, woran wir sind. Doch Ehrlichkeit allein genügt nicht. Jemand kann ehrlich sein – und trotzdem langweilig. Vom Echten erwarten wir nicht nur das Unverfälschte. Wir erwarten auch das Besondere, das Einzigartige, die Originalität. Wenn das Echte austauschbar wäre, dann wäre es nicht wirklich echt.

Eine echte Freundschaft ist eine, die wir eben nicht so einfach ersetzen können. Sie hat eine besondere Qualität und Beständigkeit, auf die wir vertrauen. Wir wollen sie nicht gegen eine andere tauschen. Auch bei einem echten Produkt gehen wir davon aus, dass es bestimmten Kriterien und Maßstäben entspricht. Wir erwarten die Qualität und Zuverlässigkeit, die wir von dem Hersteller, von der Marke gewohnt sind. Das Echte muss nicht immer das Beste sein. Aber es muss passen, dann hat es die Qualität für meinen Zweck.

Das Echte oder Authentische dreht sich nicht wie ein Fähnchen im Wind. Es bleibt sich selbst treu. Zum Echten gehört daher immer auch das Sperrige, das Widerständige. Ein echter Freund sagt einem auch einmal unangenehme Dinge. Eine echte Kundenbeziehung hält auch Kritik aus, weil sie über das bloße Verkaufen von Produkten und Services hinausgeht. Verkäufer und Kunde sind einander verbunden, sie haben einander etwas zu sagen.

Ein Fake hingegen steht nicht zu sich selbst. Er passt sich an andere an, er schmeichelt sich ein, er täuscht etwas vor, was er nicht ist. Ein Fake ist in seinem Innersten unwahr; genau deshalb ist er eben nicht echt.

Einem Fake-Produkt kann man deshalb ebenso wenig trauen wie einer Fake-Nachricht oder einer Fake-Beziehung, die Nähe vortäuscht, wo in Wahrheit keine ist.

Echte Kunden haben echte Bedürfnisse, echte Probleme, für die sie Lösun gen suchen. Und es sind echte Menschen mit Emotionen, Stim-mungen und Sorgen. Echte Verkäufer gehen auf ihre Kunden ein, sie hören erst einmal zu, bevor sie selber reden. Und wenn sie reden, dann stehen sie zu dem, was sie sagen. Sie halten ihre Versprechen – und sie versprechen nichts, was sie nicht halten können. Ein echter Verkäufer ist nicht austauschbar. Er ist kein Fake, kein Verkaufsroboter mit aufgesetztem Lächeln, der Kundengespräche nach dem immer gleichen Algorithmus abwickelt. Ein echter Verkäufer ist ein unverwechselbares Original – eben ein echter Mensch mit seinen Werten, seinen Erfahrungen und seiner Geschichte.

Der Wert des Echten zeigt sich gerade in der digitalen Welt, in der Produkte und Beziehungen immer abstrakter und austauschbarer werden. Hier macht das Echte den Unterschied. Das Echte hat einen Namen, eine Herkunft, eine Individualität. Aus diesem Grund können wir zu ihm eine tragfähige Beziehung aufbauen, zum Unechten, zum Fake jedoch nicht.

Was das Echte vom Unechten unterscheidet, das ist seine Einzig-artigkeit, seine Originalität. Es ist untrennbar verbunden mit Menschen und Ideen, die seinen besonderen Charakter bestimmen. Was das Echte am Ende wirklich ausmacht, das sind die unverwechselbaren, die echten Menschen, die dahinterstehen.

Echte Kunden haben echte Bedürfnisse und echte Probleme, für die sie Lösungen suchen.

8

Echte Beziehungen

Barbara Millicent Roberts, kurz Barbie®, gehört wohl zu den bekanntesten Spielzeugen der Welt – und gleichzeitig zu den umstrit-tensten. Barbie® wird nicht nur vorgeworfen, konsum verherrlichend zu sein: Seit die Puppe in den 50er-Jahren auf den Markt kam, wurde sie dafür kritisiert, ein unrealistisches Körperideal zu verbreiten. Barbie® ist außerdem die perfekte Frau mit dem perfekten Mann in einem per-fekten Traumhaus – mit hippen Klamotten, Auto, Pferd, Pool und allem, was sich junge Mädchen erträumen mögen – oder, was der Hersteller wohl meint, wovon sie träumen sollten. „Life in plastic – it s̓ fantastic!“, sang die schwedische Band Aqua in den 90er-Jahren voller Ironie. Doch wie fantastisch wäre so ein Plastikleben? Jeden Morgen in das eingefrorene Lächeln seiner Mitmenschen zu blicken, Plastikbezie-hungen zu führen statt echter Beziehungen mit Ecken, Kanten, schlechten Tagen und Launen? Wir wären gefangen in einem Zuckerwatte-Traum, der sich schnell als Albtraum entpuppt. Die Welt von Barbie® sieht vielleicht von außen rosarot aus, doch würden Sie mit ihr tauschen? Eben.

9

Echtes Vertrauen. Gute, tragfähige Beziehungen gründen auf Vertrauen. Zwar hätten wir so gerne alles unter Kontrolle, doch hochkomplexe Geschäftsabläufe machen dies heutzutage ohnehin unmöglich. Nein, die moderne (Arbeits)welt fordert uns auf, dass wir Partnern und Kollegen vertrauen – und das ist nicht wenig verlangt. Vertrauen hat seine ganz eigene Qualität, lässt sich nicht programmieren, ist mit nichts zu vergleichen und durch nichts zu ersetzen. Vertrauen ist zunächst immer ein Vorschuss. Es entsteht nicht einfach so, braucht Zeit und Übung. Wer vertraut, riskiert stets auch, enttäuscht zu werden. Wer es trotzdem wagt, kann sehr viel gewinnen.

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Echte Menschen

Was ist Authentizität? Sei du selbst! Finde dein wahres Ich! Einerseits sind solche Forderungen problematisch: In uns schlummert kein „wahrer Kern“, den es freizulegen gilt. Unsere Persönlichkeit ist nicht in Stein gemeißelt, sondern verändert sich, solange wir leben. Andererseits: Wir alle kennen Momente, in denen wir plötzlich spüren, dass wir etwas tun, was uns eigentlich fremd ist, was nicht zu uns passt, und das fühlt sich meistens nicht gut an. Authentisch zu sein bedeutet, mit unserem Tun im Reinen zu sein und nicht irgendetwas darzustellen, was uns gar nicht entspricht.

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Wie sich echte Menschen von Robotern unterscheiden. Auf einigen Internetseiten muss man erst das Kästchen „Ich bin kein Roboter“ anklicken, um den entsprechenden Dienst nutzen zu können. Dabei wäre es natürlich denkbar, dass auch ein Roboter so programmiert werden könnte, dass er das Kästchen anwählt. Roboter, die aussehen und sich bewegen wie Menschen, Gespräche führen und Aufgaben bewältigen, gibt es bereits und mit fortschreitender Technik werden sie i mmer menschenähnlicher. Doch wird ein Roboter jemals wissen, was er behauptet, wenn er angibt, ein Mensch zu sein? Ausgefeilte Technik macht noch kein Selbst bewusstsein.

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Woran erkennt man die Echtheit von …? Echtheit nimmt der geschulte Blick in den meisten Fällen wahr. Laien tun sich damit eher schwer, darum sind gefälschte Markenartikel so erfolgreich. Wie er-kennt man zum Beispiel echtes Gold? Durch den Bisstest, wie es die Olympiasieger andeuten? Besser nicht, denn nur reines Gold ist so weich, dass man einen Abdruck hineinbeißen kann. Die meisten Schmuckstücke oder Münzen sind aus Goldlegierungen und deutlich härter. Sogar die olympischen Goldmedaillen sind heute zu mehr als 90 Prozent aus Silber. Es ist eben nicht alles Gold, was …

Original und Kopie

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Und was macht ein Produkt echt? Der wesentliche Unter-schied zwischen Original und Fälschung liegt in der Entstehungs-geschichte: Hinter einem Original steht eine Idee, ein neuer Gedanke, ein Tüftler. Die Nachahmung imitiert lediglich das Endergebnis und überspringt damit den kreativen Schaffensprozess. Da es ein Original gibt, wird die Kopie aber erst möglich. Die Kopie ist niemals Aktion, sondern immer Reaktion.

Schraube mit Köpfchen

Die Aussage, etwas sei zugleich asymmetrisch und symmetrisch, scheint auf den ersten Blick keinen Sinn zu ergeben, doch genau dieser Gegen-satz ist das Geheimnis der ASSY®-Schraube. Das asymmetrisch-symme-trische Gewinde zieht schneller ins Holz als normale Gewinde. Dazu vermindert es die Spannung auf die Fasern und sorgt so für weniger Spaltung des Holzes. Der Schaftfräser ist ebenfalls ein Merkmal vieler ASSY®-Schrauben und eine weitere Innovation, um gemeinsam mit den Frästaschen die Schraube möglichst flach und reibungslos versenken zu können. Der patentierte AW-Antrieb im Schraubenkopf vereint das Beste aus Kreuzschlitz- und Stern-Antrieb – für optimale Kraftübertragung.

Seit 1997 ist der diplomierte Maschinenbauer Andreas Wunderlich (Foto) für die Weiterentwicklung der ASSY®-Schrauben verantwortlich. Er erfand das Ringgewinde der ASSY® 3.0, die 2008 / 2009 auf den Markt kam. „Es sind nicht unbedingt die großen Entwicklungen, die den Erfolg der ASSY® ausmachen“, erzählt Wunderlich, „es ist vielmehr die breite Produktvielfalt an Kopfformen, Längen oder Gewindedurchmessern. Die Kunden schätzen die Topqualität, weshalb unsere Verkäufer im Außendienst sie gerne verkaufen.“

ASSY® 3.0 Stahl verzinkt Teilgewinde Senkfrästaschenkopf AW 6 x 80 / 50 (Art.-Nr. 0170 160 80)

Pressrohling

Vorstauchling

gewalzter Rohling

gehärtete Schraube

Echter VertriebÜbrigens: Wie alle Würth Produkte können Sie die ASSY® über mehrere Kanäle erwerben:

• beim Außendienstmitarbeiter• im Onlineshop: wuerth.de• in einer Niederlassung• über die Würth App

Der Tüftler: Andreas Wunderlich ist seit 1997 für die ASSY® verantwortlich, die dieses Jahr ihren 25. Geburtstag feiert.

Drahtabschnitt

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Echte Geschäfte. Worauf es ankommt, das ist die persönliche, über Jahre gewachsene Beziehung – die Partnerschaft mit dem Kunden. Sie ist der innere Kern des Universums Würth, eines welt weiten Netzwerks von 1.700 Niederlassungen und über 71. 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wenn der Außendienstler den Kunden mit Handschlag begrüßt, schafft er die Verbindung zu diesem Universum und gibt dem Netzwerk ein persönliches, authen tisches Gesicht. In seiner Begeisterung und Leiden schaft spiegeln sich die Werte des Unter nehmens: der hohe Qualitätsanspruch, der gute Service, die unmittelbare Nähe zum Kunden. Kein Wunder, dass ihm zur Begrüßung der Ruf entgegenschallt: „Der Würth ist da!“

Elvis war eine Sensation. Mit seinem „Rocka billy“, mit Songs wie „Jailhouse Rock“, seinem Hüftschwung und seiner Haartolle hat er in den 50er-Jahren die Musik-geschichte revolutioniert und Generationen von Fans geprägt. Viele Interpreten haben seither versucht, den „King of Rock n̓ʼ Roll“ zu imitieren – doch sie alle waren nur ein müder Abklatsch des Stars, dessen Songs noch heute die Massen begeistern. Das Original bleibt das Original: Die Imitatoren können sich so viel Mühe geben, wie sie wollen, mit Haartolle und Hüft schwung – der echte Elvis war und ist eben unerreicht.

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Echtes Leben für echtes GeldHeute tauschen wir Lebenszeit gegen Geld und Geld gegen Produkte. Früher waren Tauschge-schäfte unmittelbarer. Doch heute wie damals war und ist jeder gelungene Tauschhandel ein kleines Wunder. Beide Seiten geben etwas, beide Seiten bekommen etwas – und beide gewinnen dabei. In der Steinzeit hieß der Deal: „Du machst mir Pfeilspitzen und bekommst dafür ein Abendessen.“ Heute gestaltet sich der Produk-tionsprozess von Pfeilspitzen bedeutend vielschichtiger, ganz zu schwei-gen von Vermarktung und Vertrieb der hergestellten Ware. Auch die Mammutjagd haben wir durch weit kompliziertere Prozesse ersetzt. Vermittelt wird Angebot und Nachfrage jetzt durch Geld, sowohl bei Produkten als auch bei Arbeitskraft. Echte, gute Geschäfte machen wir nur, wenn wir echte Werte zum Tausch anbieten und erhalten, auf der Grundlage gegenseitiger Achtung und Wertschätzung – eine gute Basis für echtes Leben.

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Das echte Unternehmen

Ein Gewerbegebiet. Große Gebäude. Verspiegelte Fassaden. Überall auf der Welt sehr ähnlich. Die Atmosphäre oft austauschbar.

Ein echtes Unternehmen ist anders. Es hat ein Firmengebäude, dessen Architektur etwas aussagt, das die Botschaft der Unternehmenswerte nach außen trägt. Sein Charakter fügt sich in den Charakter der Umgebung und prägt diese zugleich mit; genau deshalb legt man bei Würth großen Wert auf regional unterschiedliche Gestaltung der Firmengebäude. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich zu Hause. Man kennt, schätzt und vertraut einander. Jeder weiß: In letzter Konsequenz ziehen alle an einem Strang.

Ein echtes Unternehmen hat eine Identität, die nicht gekauft, son-dern in der Geschichte des Hauses verwurzelt ist – in seinen Gründer-persönlichkeiten, in seinen Lernprozessen und Erfolgen. Was in den Mission-Statements und Ethik-Kodizes steht, wird ganz selbstverständlich gelebt: Respekt, Vertrauen, Fairness, Verantwortung.

Das echte Unternehmen denkt und handelt global, aber bleibt mit beiden Beinen in seiner Heimat, daraus bezieht es seine Kraft. Auch die Innovationskraft. Innovationen entstehen nicht aus vorgeschriebenen Brainstormings, sondern aus einer Kultur, in der Sinn großgeschrieben wird, nicht bloß der aktuelle Börsenwert: Wie können wir der Welt geben, was sie braucht? So lautet die Devise.

Was das echte Unternehmen auszeichnet, ist nachhaltiger Erfolg. Ein Erfolg, der sich gleichsam von selbst ergibt, weil sich alle engagieren und wissen, dass ihre Leistung honoriert wird. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leben für das Unternehmen, das sie als ihres kennen und schätzen. Das Unternehmen steht hinter seinen Leuten, unterstützt, fördert und fordert sie. Für den Erfolg im echten Leben.

16

1717

Persönliche Botschaft von Reinhold Würth: Ein guter Chef hat (fast) alles in seinem Unternehmen schon einmal mit dem eigenen Kopf gedacht und mit den eigenen Händen gemacht. Er verkörpert nicht einzelne Teile, sondern das Ganze, die Gesamtheit, die Entität seines Unternehmens.

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Reinhold Würth 1995 beim Bestücken eines ORSY®-Regals

18

Echt Würth !

die Wirklichkeit. Der Handel mit Schrauben, so erkennt er schon früh, ist kein Geschäft für Träumer und Fantasten.

Aber Reinhold Würth denkt nicht nur realistisch. Er sieht auch, was möglich ist. Bald erkennt er die Chancen, die in dem Geschäft liegen, erst recht in Zeiten des Wirtschaftsaufschwungs. Und er sieht, dass er allein mit seinen Verkaufsreisen den Umsatz nicht beliebig steigern kann. Um die Absatzmöglichkeiten besser auszuschöpfen, braucht es

neue Mitarbeiter. Also beginnt er mit dem Aufbau eines dichtmaschigen Außendienstes – die Grundlage für den Aufstieg zum globalen Handels- konzern.

Die Wirklichkeit ebenso wie die Möglichkeiten zu sehen, das heißt aber auch, über Grenzen hinauszudenken. So entwickelte sich neben der Würth-Linie, dem klassischen Kerngeschäft mit dem Vertrieb von Montage- und Befestigungsmaterial, ein zwei-ter Geschäftsbereich: die Allied Companies. Diese Handels- und Produktionsunternehmen sind in ähnlichen Geschäftsfeldern tätig und machen aktuell rund 40 Pro-

zent des Gesamtumsatzes aus. Es ist diese Verbindung aus Wirklichkeits- und Möglichkeitssinn,

die das Unternehmen Würth bis heute ausmacht: einerseits der Sinn für das Wirkliche, das Echte, das Bodenständige und Verlässliche, andererseits der „Möglichkeitssinn“, wie es der Schriftsteller Robert Musil einmal nannte, der Sinn für Marktchancen, für die Potenziale von Menschen und Beziehungen. Vor allem aber ist es die Einsicht, dass ein erfolgreiches, zukunftsfähiges Unternehmen eben beides braucht – die solide Verankerung in der Wirklichkeit ebenso wie das Erkennen und Ergreifen von Chancen.

Fotos haben ihre eigene Wirklichkeit. Sie halten nicht einfach nur fest, was ist. Sie deuten auch an, was sein könnte – und was später viel-leicht wirklich geschieht. Man muss nicht wissen, was Adolf Würth und sein Sohn Reinhold damals auf ihrem Waldspaziergang Anfang der 1950er-Jahre tatsächlich zu besprechen hatten. Und man muss auch nicht wissen, worum es zwischen Reinhold Würth und seiner Tochter Bettina geht (Foto rechts). Und doch erahnt man auf beiden Fotos etwas von Zukunft, von großen Plänen.

Da steht der stolz lächelnde Vater, der aufstrebende Schrauben-großhändler, die Zigarre in der Hand. Ihm gegenüber der jugend-liche Sohn, wie der Vater im Anzug, in gespannter Körper haltung. Auf-merksam, neugierig, bereit. Ein junger Mann auf dem Sprung ins wirkliche Leben.

Als der Vater am 14. Dezem-ber 1954 im Alter von 45 Jahren plötzlich stirbt, muss der gerade erst 19-jährige Reinhold Würth wirklich „springen“. In der kleinen Firma des Vaters ist er auf gewachsen, schon als Jugendlicher hat er den Vater bei Kundenbesuchen begleitet, das Geschäft ist ihm durch seine Lehre vertraut. Nach dem Tod des Vaters muss der Laden weiter laufen. Es ist keine Zeit zu verlieren. Es gibt Dinge, die zu tun sind. Das Unternehmen ist da, es ist Realität.

Reinhold Würth übernimmt die Geschäfte, er packt an und legt los. Kaum eine Woche nach dem Tod des Vaters tritt er bereits eine Verkaufs-reise ins Rheinland an. Erst geht es vor allem darum, das Unternehmen am Leben zu erhalten, zahlungsfähig zu bleiben, eine solide Basis zu schaffen, wie der Vater es ihm vorgemacht hat. Schon früh zeigt sich eine der großen Stärken des Unternehmers Reinhold Würth, sein Sinn für

beim sonntäglichen Waldspaziergang in der Nähe von Künzelsau, um 1953

Firmengründer Adolf Würth und der junge Sohn Reinhold

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Jedes Unternehmen braucht Visionen. Aber selbst die kühnsten Ideen müssen sich an der Realität messen. Das Reale ist das Fundament, auf dem das Mögliche gründet. Nur das Wirkliche bietet Widerstand gegen den Schein. Denn nur wirkliche Produkte schaffen wirk lichen Nutzen, nur echte Kundenbeziehungen haben Bestand. Nur ein wirkliches, ein echtes Unternehmen hat Zukunft.

Das Wirkliche, das Echte an Würth, das sind zunächst die Produkte. Hochwertige Produkte, die Hand-werker wirklich brauchen, um reale Probleme zu lösen. Dazu gehört ein Service, der sich an den Bedürfnissen der Kunden orientiert. Bei Würth weiß man, was man bekommt – und dass man es bekommt. Im Onlineshop können Kunden bei Würth heute alles bestellen. Aber sie können eben auch in die Niederlassung kommen, die Pro-dukte anfassen, sich beraten lassen. Die reale Verkaufssituation, das echte Produkt, der persönliche Kontakt mit dem Außendienstmitarbeiter schaffen Vertrauen und Verlässlichkeit. Das Internet bringt zusätzlich Komfort und Bequemlichkeit.

Das „Wirkliche“ an Würth, das sind die Kundenbeziehungen. Würth will wissen, was der Kunde will, möchte seine Probleme kennen, seine Wirklichkeit, seine Welt. Der Kunde hat für Würth ein Gesicht, und Würth hat ein Gesicht für den Kunden. Man kennt einander nicht nur, sondern macht gemeinsam Erfahrungen: Hilft das Produkt dem Kunden wirklich, oder gibt es ein besseres? Was enttäuscht den Kunden, worüber freut er sich? Das beste Verkaufsge-spräch bei Würth ist eines, in dem es nicht nur ums Verkaufen geht, sondern um die Beziehung zwischen Menschen. Es sind solche realen Beziehungen, die das Kerngeschäft von Würth bis heute bestimmen: Jeder Außendienstmitarbeiter bei Würth bürgt gleichsam für die Marke,

für Service und Qualität. Zugleich bürgt aber auch die Marke Würth für jeden einzelnen Mitarbeiter.

Das Wirkliche an Würth, das ist schließlich das Unternehmen selbst. Seine Geschichte, seine regionale Verwurzelung, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Trotz aller Globalisierung ist Würth anfassbar geblie-ben. Hinter der Marke Würth – und für sie – stehen keine Computer-algorithmen und Datenströme, sondern echte Menschen und Beziehun-

gen. Mit diesen echten Menschen und Beziehungen fing alles an, mit Adolf und Reinhold Würth, mit ihrem Gespräch damals im Wald.

Der Vater hat es dem Sohn vor-gelebt, der Sohn seiner Familie und seinen Angestellten: realistisch und bodenständig bleiben, den Bezug zur Wirklichkeit nicht verlieren – und dennoch die Möglichkeiten erken-nen und ergreifen. Ein wirklicher Unternehmer, das hat Reinhold Würth schon früh gelernt, ist einer, der seine Möglichkeiten auch ver-wirklicht.

Jede Wirklichkeit aber hat ihre eigenen Möglichkeiten, jedes echte Unternehmen seine Chancen, die

es auf verschiedene Weise nutzen kann. Die Wirklichkeit kann sich verändern, vieles ist möglich, alles kann anders kommen, als man denkt.

Es ist dieser Möglichkeitssinn, der aus dem Foto von Vater und Sohn Würth spricht – der Sinn für das, was noch nicht ist, aber sein könnte; er spricht auch aus dem Foto von Reinhold und Bettina Würth. Der Sinn für eine mögliche Wirklichkeit, eine Zukunft, die es noch zu schaffen gilt. Heute wissen wir, was aus diesen Möglichkeiten bisher geworden ist, ein ganz realer Weltkonzern. Aber wir wissen auch, dass die Geschichte weitergeht, mit neuen Möglichkeiten, neuen Fotos – hin zu einer neuen Wirklichkeit.

beim Würth Kongress in Barcelona, September 2016

Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth und Tochter Bettina Würth

20

WIDER DIE ALTE NATIONALSTAATEREI

Sehr geehrte Damen und Herren, verehrte Leserinnen und Leser,

der bevorstehende Abschied der Briten von Europa, der wachsende Rechtspopulismus, die nicht gelösten Finanzierungsfragen – müssen wir uns Sorgen um Europa machen? Meine ganz persönliche Antwort lautet: Ja, aber in Maßen!

Der Morgen des 24. Juni 2016, also der Tag nach der Brexit-Abstimmung in Großbritannien, hat auch mir die Überraschung des Jahrzehnts beschert, denn niemals hätte ich gedacht, dass die Bürger Großbritanniens für den Austritt aus der Europäischen Union stimmen würden – ganz egal, wie die Sache am Ende ausgehen wird, denn ob die Entscheidung der Briten den Anfang des Niedergangs der Europäischen Union einläutet oder nur ein Pyrrhussieg all der Farages, Le Pens, Wilders, Grillos, Petrys und Meuthens ist, das wird sich erst in zehn Jahren zeigen. Aber als notorischer Optimist würde ich meinen, dass sich der Brexit am Ende sogar als Sieg für die Fortführung der europäischen Vereinigung herausstellen wird.

War es nicht schon immer so, dass Großbritannien während seiner 43-jährigen Mitgliedschaft in der EU zunächst die eigenen Interessen zulasten der Einigung Europas verfolgt hat? Diesen Vorwurf kann ich meinen englischen Freunden nicht ersparen. Mehr oder weniger amüsantes Symbol dieser Politik wurde Margaret Thatchers Handtasche, mit der die Premierministerin gern aufs Pult schlug und den Brüsselern erklärte: „I want my money back!“ Großbritannien war als Mitglied der EU stets eher Bremsklotz und Hemmschuh denn Förderer der Idee der Vereinigten Staaten von Europa.

Die demnächst beginnenden Austrittsverhandlungen, angeführt von dem gewieften französischen EU-Politiker Michel Barnier, werden den EU-Institutionen die bis heute so mangelhaft betriebene Öffentlichkeitsarbeit gratis bringen und damit in allen 27 verbleibenden EU-Staaten vor allem der jeweiligen Landbevölkerung und den an Politik Desinteressierten viele Aha-Erlebnisse und neue Erkenntnisse verschaffen.

Man sollte nie „nie“ sagen

In meinem 82. Lebensjahr bekenne ich, dass man im Leben nie „nie“ sagen sollte! Und so hege ich durchaus noch die Hoffnung, dass trotz des gerade Gesagten unsere englischen Freunde im Zug der Brexit-Verhandlungen noch von sich selbst überrascht werden könnten. Wie? Ganz einfach: Der englische Supreme Court postuliert die Verantwortung des Unterhauses an den Brexit-Verhandlungen, die schottische Ministerpräsidentin Nicola Sturgeon kündigt die Ausrufung einer unabhängigen Republik Schottland an, falls Schottland ohne Großbritannien nicht Mitglied in der EU bleiben könnte, Nordirland wehrt sich gegen die Einführung einer Grenze zur Republik Irland, damit kommt es zu einer Regierungskrise. Premierministerin Theresa May ruft Neuwahlen aus, die Kandidaten für das Unterhaus erklären, „wenn Sie mich wählen, müssen Sie wissen, dass ich für den Verbleib des Königreichs in der Europäischen Union stimmen werde“ – und siehe da, die Brexit-Abstimmung von 2016 könnte plötzlich im Orkus der Geschichte verschwinden. Aber Großbritannien ist auch nicht das einzige Problem der Union.

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Meine Sorge um Europa hat zwei Schwerpunkte: Zum einen den politischen, emotionalen, landsmannschaftlichen Teil, der EU-Apokalyptikern heute so erfolgreich als Waffe dient, nämlich brutal an die Heimattreue, an die Behäbigkeit des Status quo zu appellieren und gegen jede Form von Veränderung zu agieren, eben wie Nigel Farage und Boris Johnson, die den Brexit teilweise mit ganz offensichtlichen Lügen errungen haben. Ähnlich erlebt man das bei Marine Le Pen mit ihrer Front National, Geert Wilders in den Niederlanden, Beppe Grillo in Italien oder auch Frauke Petry und Jörg Meuthen mit ihrer AfD. Sie alle haben offenkundig das gemeinsame Oberziel, die Europäische Union auf Biegen und Brechen zu zerschlagen, zu zerstören, die alte Nationalstaaterei zurückzuholen. Die dabei ebenso genutzte wie bediente Welle von Fremdenfeindlichkeit und Rechtsextremismus liefert schon Anlass genug zur Sorge um die Zukunft der Europäischen Union. Die andere EU-Sorge muss den Finanzmärkten, aber auch der Euro-Stabilität gelten.

Dabei gäbe es auch aus Sicht des Kaufmanns und Nichtpolitikers durchaus Vorschläge, wie man den Schwierigkeiten beikommen könnte. In Zeiten von PR-Schlachten und Fake News dreht sich meiner Ansicht nach dabei viel um ein eigentlich schlichtes Thema: Information.

Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth,Vorsitzender des Stiftungsaufsichtsrats der Würth-Gruppe,

Ehrenvorsitzender des Beirats der Würth-Gruppe

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Das gigantische Jahrtausendwerk der Einigung Europas ist in den 70 Jahren seit dem Zweiten Weltkrieg trotz unendlich vieler Quertreibereien erstaunlich gut vorangekommen und dies sozusagen fast unter Ausschluss der Öffentlichkeit. Umso wichtiger ist: Besonders die heutige Jugend, die nicht mehr die Grausamkeit der deutsch-französischen Erbfeindschaft miterlebt hat, braucht riesige Mengen an objektiver Information, warum es nie mehr zur Kleinstaaterei der Zeit vor 1945 kommen darf.

Europa braucht eine bessere PR

Insofern sollte man den EU-Institutionen einen um den Faktor 10 erhöhten PR-Etat zur Verfügung stellen. Ausnahmslos jedem Haushalt innerhalb der Europäischen Union müsste im Abstand von sechs Monaten eine 20-seitige EU-Broschüre mit den neuesten Entwicklungen ins Haus geliefert werden. Das Mauerblümchendasein des Fernsehsenders Euronews müsste aufgepeppt werden mit Programmen für die Jugend, weg vom beamtenhaft stoischen Informationskanal mit fast physisch vorstellbaren Spinnweben in der Redaktion, die mit ihren Nachrichten n-tv, CNN und Bloomberg sowieso notorisch hinterherhinkt. Und mehr noch: Die Statistikbehörde Eurostat müsste mit lebendigen, aussagekräftigen Repräsentativ-Umfragen, mit Erklärungen zu jeder positiven Entwicklung an die Öffentlichkeit gehen. Selbst der hölzerne Kommissionspräsident Jean-Claude Juncker bräuchte jüngere, lebhaftere Pressesprecher des Kalibers Steffen Seibert, Sprecher der deutschen Bundeskanzlerin.

Europa hat eine ruhmreiche Geschichte. Aber es braucht Menschen und Institutionen, die diese Geschichte endlich verständlich und lebhaft erzählen – nicht wie im Fall Brexit als Warnung vor vermeintlichem Populismus, sondern als das funkelnde Epos, das sie ist.

Dazu gehört auch, dass man die versteckten Bremser der EU-Entwicklung endlich beim Namen nennt. Ich spreche hier von vielen nationalen Spitzenpolitikern in den einzelnen EU-Ländern. Unisono reden Spitzenkräfte aller Parteien in allen EU-Ländern

ALLES WÄRE EINFACHER, WENN MAN BIS ZUR VOLLENDUNG DER VEREINIGTEN STAATEN VON EUROPA WENIGSTENS DIE MACHT ÜBER DIE VIER WICHTIGSTEN POLITISCHEN THEMEN NACH BRÜSSEL ABGÄBE.

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derzeit davon, dass wir keine Vereinigten Staaten von Europa brauchen, sondern durchaus zufrieden sind mit dem Europa der Vaterländer. Der wahre Grund ist, dass die Spitzenpolitiker umso unwichtiger und machtloser werden, desto mehr Kompetenzen sie nach Brüssel abgeben. Kein Spitzenpolitiker wird das zugeben – und doch: Sie ließen sich lieber auf eine unerfüllbare EU-Charta für die nächsten 100 Jahre ein, als die nahe Zukunft konkret zu gestalten.

Dabei wäre alles viel einfacher, wenn man bis zur Vollendung der Vereinigten Staaten von Europa wenigstens einmal die Macht über die vier wichtigsten politischen Themenkreise innerhalb der nächsten fünf Jahre rückhaltlos nach Brüssel abgeben würde: Finanz-, Außen-, Verteidigungs- und Verkehrsministerium.

Wenn man nur bedenkt, welche riesigen Milliarden-Summen jährlich eingespart würden, wenn in Washington nicht mehr 27 unabhängige Botschaften der EU-Länder plus einer EU-Botschaft akkreditiert wären, sondern ganz simpel und einfach eine europäische Botschaft. Über das Vetorecht Frankreichs wäre diese Europäische Union im Weltsicherheitsrat der UNO ein mächtiger und gleichwertiger Partner für die drei anderen Machtblöcke USA, Russland und China. Gar nicht zu reden von den riesigen Milliarden-Summen, die in der Verkleinerung der diplomatischen Dienste, der Vereinheitlichung der Waffensysteme in einer europäischen Armee und in Einsparungspotenzialen bei einheitlicher europäischer Verkehrsplanung zu Wasser, zu Land und in der Luft schlummern. Das alles böte Stoff für ein Konjunkturprogramm gigantischer Dimension.

Menschen wollen Frieden in Freiheit

Solche Gedanken müssen keine Utopie bleiben. Sicher haben wir auf dem Gebiet der Währungspolitik und zur Lösung der Euro-Krise noch viele Probleme vor uns – auch hier wäre ein einheitliches EU-Finanzministerium eine riesige Hilfe! Aber was wollen die europäischen Bürger in Lampedusa, Lodz oder Rovaniemi? Sie wollen Frieden in Freiheit. Aber sie wollen sich nicht wie in Polen oder Ungarn von ihren Landespolitikern scheibchenweise Freiheit in Frieden innerhalb der EU abschneiden lassen. Wir sollten den Exit-Protagonisten entgegentreten, die unbedingt provozieren wollen, dass die 27 EU-Länder von den großen Machtblöcken USA, China und Russland mindestens wirtschaftlich vom Weltmarkt eliminiert werden und damit der so wunderbar gewachsene Wohlstand in Europa kaputt gemacht wird.

Eigentlich müsste jeder EU-Bürger eine dicke Schlagzeile auf seinem Bildschirm aufleuchten sehen, wenn er morgens den Computer startet: „70 Jahre Frieden in Freiheit ohne Krieg hat es in Europa noch nie gegeben – dank Europäischer Union aber eben doch! Gibt es eine größere Erfolgs-Saga?“

Wenn diese Formel von jedem EU-Bürger verstanden und verinnerlicht würde, sähe ich geradezu einen strahlenden Sonnen-aufgang als Zukunft einer gestärkten Europäischen Union – entweder ohne Vereinigtes Königreich oder mit einem geläuterten Großbritannien. Und genau dann wären wir der zu seiner Zeit verrückt erscheinenden Vision Victor Hugos schon ganz nah, die er schon 1849 auf dem zweiten internationalen Friedenskongress in Paris geäußert hatte, der Vision der „Vereinigten Staaten von Europa“. Ihr

Reinhold Würth

Eine Erstfassung des Essays von Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth erschien als Gastkommentar im Handelsblatt am 26. Januar 2017.

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ENGAGEMENT BULLETIN FÜHRUNGSGREMIEN KONZERNLAGEBERICHT KONZERNABSCHLUSS

KUNSTHALLE WÜRTH Vor 15 Jahren wurde die Kunsthalle Würth in Schwäbisch Hall eröffnet. Hoch-karätige Ausstellungen zu Picasso und Busch stießen auch im Jubiläumsjahr auf ein interessiertes Publikum.

WÜRTH ENGAGIERT SICH

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KUNST UND KULTUR ERLEBEN

Kunsthalle Würth, Schwäbisch Hall Im 15. Jahr ihres Bestehens verzeichnete die Kunsthalle Würth in Schwäbisch Hall erneut einen Besucherrekord: Im Juli wurde mit dem österreichischen Unterneh-mer und ehemaligen Salzburger Bürgermeister Karl Gollegger der dreimillionste Besucher der Kunsthalle Würth seit ihrer Eröffnung im Mai 2001 begrüßt. Damit wurde erneut unter Beweis gestellt, dass sich das Haus am Rande der Altstadt von Schwäbisch Hall als Ort der Präsentation für zeitgenössische Kunst und moderne Positionen fest etabliert hat, international wahrgenommen wird und weltweit zu den publikumsstärksten Privatmuseen zählt.

Allein die Ausstellungen „Wilhelm Busch – was ihn betrifft. Max und Moritz treffen Struwwelpeter“ und „Picasso und Deutschland“, die parallel über die Sommermonate präsentiert worden waren, zogen insgesamt knapp 200.000 Besucherinnen und Besucher in ihren Bann.

Wilhelm Busch – wer denkt da nicht sofort an die beiden Lausbuben Max und Moritz, an die fromme Helene, den Maler Klecksel und andere wunderbare Bildergeschichten, die Generationen begeistert haben. Doch nicht nur der Humorist, Zeichner und Verseschmied sollte in der Ausstellung der Kunsthalle Würth gewürdigt werden. Auch das malerische Werk ist bemerkenswert. In der Kunsthalle Würth waren von den frühen Studienarbeiten bis zur expressiven Landschafts malerei des Spätwerks alle Schaffensphasen vertreten. Durch die Kooperation mit dem Museum Wilhelm Busch – Deutsches Museum für Karikatur & Zeichenkunst in Hannover und dank der kuratorischen Begleitung des Busch-Experten Dr. Hans Ries vermittelte die Ausstellung anhand von 350 Gemälden, Zeichnungen, Briefen und Dokumenten ein Gesamtbild des Künstlers und Menschen Wilhelm Busch. Ergänzt wurde diese Schau durch einen anderen Kinderbuch-Klassiker:

Heinrich Hoffmanns „Struwwel peter“, dessen zahlreiche Aus gaben die Präsentation ergänzten.

Pablo Picasso (1881–1973) gilt als einer der einflussreichsten Künstler des 20. Jahrhunderts. Gerade in Deutschland nimmt er eine Sonderrolle ein, erfreuten sich hier vor dem Ersten Weltkrieg doch weitaus mehr Picasso-Sammler und -Händler an seinen Werken als irgendwo sonst. Die Ausstellung in Kooperation mit dem Museo Picasso Málaga, für die Kunsthalle Würth modifiziert, zeigte rund 80 Werke Picassos aus all seinen Schaffensphasen im Dialog mit rund 150 Werken von Cranach (d. J. und d. Ä.), Beckmann, Ernst, Dix, Grosz, Heckel, Kirchner, Nolde und anderen. Über 40 internationale Leihgeber bürgten für die Differenziertheit der Werkauswahl. Auch der gesamte Picasso-Bestand der Sammlung Würth wurde in diese Präsentation integriert.

Bis Spätsommer 2017 läuft die große Sammlungs präsentation „Wasser, Wolken und Wind“, die sich den Elementar- und Wetter-phänomenen widmet. Wasser, Wolken und Wind bestimmen das Klima unseres Planeten, gehören zu unserem Alltag, faszinieren seit Urzeiten Menschen und finden Niederschlag in der Kunst. Mit Werken des Spätmittelalters bis hin zu aktuellen Positionen folgt die Ausstellung den beeindruckenden Strategien, die Künstler im Laufe der Jahrhunderte entwickelt haben, um Landschaften, Meere, submarine Welten und fließende oder flüchtige Elemente sichtbar zu machen. Die themenspezifische Präsentation reiht sich ein in breit angelegte kunst- und kulturhistorische Überblicksschauen der Sammlung Würth zu den Themen Wald (2011/12), Menschenbild (2012/13) und Tier (2013/14). In über 200 Arbeiten von über 160 Künstlerinnen und Künstlern wurde versucht, das Phänomen Wetter zu fassen.

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Johanniterkirche, Schwäbisch Hall Höhepunkt im Ausstellungs-jahr war die Rückkehr der Schutzmantelmadonna des Bürgermeisters Jacob Meyer zum Hasen von Hans Holbein d. J., die nach Ausstel-lungsstationen im Bode-Museum Berlin und dem neu eröffneten Schweizerischen Nationalmuseum in Zürich seit 2. Dezember 2016 wieder in der Johanniterkirche zu sehen ist. Im Gegenzug waren in der Zwischenzeit bedeutende Leihgaben aus Zürich zu Gast in der Johanniterkirche und ergänzten auf hervorragende Weise die dort ausgestellten Werke der Zeit um 1500. Das Schweizerische National-museum Zürich hatte einen beeindruckenden Schrein eines Retabels mit der Darstellung einer „Heiligen Sippe“ sowie zwei Flügel eines Johannesaltars aus der Hand des berühmten Schweizer Malers Hans Fries (um 1465–um 1518) entsandt. Vier ausdrucksstarke, fein gear-beitete Evangelistenbüsten eines anonymen Bildschnitzers ergänzten die Präsentation im Chor der Johanniterkirche.

Museum Würth, Künzelsau Bei den Ausstellungen im Museum Würth in Künzelsau wurde die ganze Bandbreite der Sammlung Würth ausgelotet. Zeitgenössische Skulpturen zeigte eine Ausstellung mit Werken der Robert-Jacobsen-Preisträger. Im Anschluss bot das Museum Würth mit einer Auswahl an Gemälden, Collagen, Grafiken, Fotografien, Stoffarbeiten und Skulpturen zeitgenössischer Künstlerin-nen und Künstler, die in Namibia leben und arbeiten, einen Einblick in die afrikanische Kunstlandschaft. Basis der Präsentation mit rund 150 Werken bildete ein Konvolut jüngst erworbener Arbeiten, das durch Leihgaben aus Privatbesitz und der National Art Gallery of Namibia in Windhoek ergänzt wurde. Eine wahre Entdeckung wurde bei der Schau „Farbpoesie zwischen Fantasie und Wirklichkeit. Cantastorie der Puppenspielerfamilien Maldera und Parisi in der Sammlung Würth“ gefeiert. Erstmals wurden rund 100 Plakate und Kulissen im musealen Kontext präsentiert. Die zwischen 1900 und 1948 in Leimfarben-technik auf Packpapier entstandenen Arbeiten illustrieren Themen der klassi schen italienischen Kultur in urwüchsiger, vitaler und farbenfroher Volkstümlichkeit.

LANDESGARTENSCHAU ÖHRINGEN Den Gartenschaubesuchern präsen tierte sich die Samm-lung Würth unter dem Titel „Skulpturen parcours“ mit zwölf zum Teil monumentalen Skulp-turen inter national bekannter Künstler. Ein Highlight war das erstmals ausgestellte Kunstwerk der drei tänzelnden Figurinen von Tony Cragg.

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CARMEN WÜRTH FORUM Die besondere Architektur von David Chipperfield sowie die Nähe zum Unternehmen Würth zeichnen das Carmen Würth Forum aus.

Carmen Würth Forum Gegenüber dem Firmengelände der Adolf Würth GmbH & Co. KG entsteht ein neues Kultur- und Kongress zentrum, das Carmen Würth Forum. Mit dem architektonisch anspruchs vollen Bauwerk möchte Professor Reinhold Würth seiner Frau, nach der das Forum benannt ist, seinen Dank und seine Anerkennung aus drücken. Am Tag der Eröffnung, dem 18. Juli 2017, feiert Carmen Würth ihren 80. Geburtstag. Genutzt wird das Kultur- und Kongresszentrum zum einen für Firmen- und Kulturveranstaltungen von Würth. Zudem haben Tochterunternehmen, Gemeinden, Kommunen, Firmen sowie Sport- und Kulturvereine die Möglichkeit, das Forum für eigene Ver-anstaltungen zu mieten. Mit einer Gesamt fläche von rund 11.000 Quadrat metern bietet das Carmen Würth Forum vielfältige Möglich-keiten, Veranstaltungen unterschiedlicher Art durchzuführen: Die multi funktionale Veranstaltungsstätte verfügt über eine große, trennbare Halle, den Großen Saal mit einer Kapazität von über 2.000 Personen, einen fest bestuhlten Kammermusiksaal – der Reinhold Würth Saal mit 600 Sitzplätzen – sowie ein großzügig angelegtes Foyer.

Dem Gebäude schließt sich im Außenbereich eine große Freifläche für Freiluftveranstaltungen an mit Platz für bis zu 10.000 Besucherinnen und Besucher.

Eine Besonderheit ist neben der außergewöhnlichen Architektur des Gebäudes die Nähe zur Adolf Würth GmbH & Co. KG mit dem integrierten Museum Würth, dem Schrauben- und Gewindemuseum sowie dem hochmodernen Logistikzentrum. Um Besuchern und Ver-anstaltern einen Mehrwert zu bieten, soll das Carmen Würth Forum als Veranstaltungsstätte im Rahmen der Trias Wirtschaft, Kunst und Kultur etabliert werden. Entworfen hat das Gebäude das Architektur-büro David Chipperfield Architects Berlin. Das Büro plante neben dem Museum Folkwang in Essen bereits das Neue Museum in Berlin und das Literaturmuseum der Moderne in Marbach. Durch sein zeit-loses Äußeres integriert sich das Carmen Würth Forum in besonderer Weise in die Landschaft.

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ENGAGEMENT TEILEN

Würth Preis der Jeunesses Musicales Deutschland Streich-quartett geht auch anders! Das ist die zentrale Botschaft, die das vision string quartet aus Berlin in die Welt bringt. Zu Gast in den großen Konzertsälen und auf den nationalen Klassikfestivals faszinie-ren die jungen Musiker ihr Publikum jeden Alters: Sie spielen nahezu jedes Konzert auswendig – auch und gerade das klassische Reper-toire. Darüber hinaus bringen die vier Streicher Jazz-inspirierte Eigen-kompositionen auf die Bühne. Sie brechen eine Lanze für die Kunst der Improvisation und experimentieren mit innovativen Konzertformaten. Der mit 15.000 Euro dotierte Preis wurde Ende Juni 2016 im Würth Haus Berlin zum 25. Mal verliehen.

Lars Vogt ist ein international anerkannter Solopianist und Dirigent, der sich durch sein vielschichtiges Engagement für ein lebendiges Musik-leben auszeichnet. Sein Festival „Spannungen“ in Heimbach / Eifel ist Ausdruck seiner Offenheit gegenüber ungewöhnlichen Auff ührungs-orten und seiner Lust am kammermusikalischen Musizieren. Auf seine Initiative wurde das Projekt „Rhapsody in School“ gegründet, das seit 2012 hochkarätige Künstler vernetzt und in ganz Deutschland in die Schulen bringt. Mit Kreativität und Begeisterung prägt Lars Vogt die Musikwelt und setzt sich für die Zukunft der klassischen Musik in der Gesellschaft ein. Im Oktober 2016 wurde die Verleihung des mit 15.000 Euro dotierten 26. Würth Preises der Jeunesses Musicales Deutschland an der Freien Schule Anne-Sophie in Künzelsau zu einem auch für viele Schüler ganz besonderen Erlebnis.

Würth-Literaturpreis Der Würth-Literaturpreis ging an Kai Metzger aus Düsseldorf, Stefan Habermann aus Öhringen und Klaus Gottheiner aus Trier. Das Thema der Ausschreibung hatten die Autorin Kathrin Passig und der Autor Clemens Setz 2015 während der von Würth geförderten Tübinger Poetik-Dozentur an der Universität Tübingen gestellt. Es lautete: „Kurz-Info Schränkung und Blattstärke“. Der mit insgesamt 7.500 Euro dotierte Preis wird für Prosa-Texte verliehen, die etwa 10.000 Zeichen lang sind und überzeugend eigene sprachliche Wege gehen. Das 20-jährige Bestehen der Poetik-Dozentur wurde mit einem Festakt an der Universität Tübingen begangen.

Stiftung Würth Förderung von Kunst und Kultur, Forschung und Wissenschaft, Bildung und Erziehung sowie Hilfen für Flüchtlinge und Migranten ist das Ziel der Stiftung Würth. 1987 von Reinhold und Carmen Würth gegründet, verfolgt die Stiftung schwerpunktmäßig Projekte in der Region Hohenlohe, dem Stammsitz der Unternehmens-gruppe. Derzeit beträgt das Stiftungs kapital 7,6 Millionen Euro.

Die Stiftung Würth ist Trägerin des Kompetenzzentrums Ökonomische Bildung sowie der Freien Schule Anne-Sophie in Künzelsau und Berlin. Zudem verwaltet sie treuhänderisch die Stiftung zur Förderung der Reinhold-Würth-Hochschule der Hochschule Heilbronn in Künzelsau. Weitere bedeutsame Projekte Dritter sind der Hohenloher Kultursom-mer sowie der in diesem Rahmen alle zwei Jahre stattfindende Inter-nationale Violinwettbewerb der Kulturstiftung Hohenlohe, die Junge Oper Schloss Weikersheim und die Jeunesses Musicales Deutschland.

Engagement für Flüchtlinge Die Integration von Flüchtlingen ist eine langfristige gesellschaftspolitische Aufgabe, der sich auch die Stiftung Würth stellt. Dazu wurde gemeinsam mit dem Hohenlohe-kreis ein Integrationszentrum ins Leben gerufen. Zudem wurde in einem Konzerngebäude ein Wohnheim eingerichtet. Sprachkurse und Freizeitangebote wie beispielsweise Museumsbesuche oder Sommer ferienprogramme für Schülerinnen und Schüler sind ebenfalls Ausdruck dieses Engagements. Neben weiteren Trägern bietet die Akademie Würth selbst Sprach- und Integrationskurse an.

Der Flüchtlingschor hat zahlreiche Auftritte absolviert. Bei Veran-staltungen wie beispielsweise Weihnachtsmärkten oder der Landes-garten schau in Öhringen waren die rund 20 jungen Männer, die aus Afghanistan, Syrien, der Türkei, Gambia, Eritrea, dem Iran und dem Irak kommen und sich wöchentlich zum gemeinsamen Singen treffen, gern gesehene Gäste. Auch den von der Stiftung Würth initiierten „Marktplatz der Begegnungen“ bereicherten sie mit einem Auftritt.

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MARKTPLATZ DER BEGEGNUNGEN Im Kontext der „Aktionswoche Willkommenskultur“ des Welcome Centers Heilbronn-Franken lud die Stiftung Würth zu einem Marktplatz der Begegnungen in das Verwaltungs-gebäude nach Künzelsau ein. Bei Museumsführungen, Vorführungen der Betriebssanitäter, Bewegungsange-boten von „Fit mit Würth“ und der Werksfeuerwehr kamen die Menschen miteinander ins Gespräch. Über Arbeits-möglichkeiten wurde informiert.

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Würth-Preis für Europäische Literatur Der österreichische Autor Peter Handke wurde in Stuttgart mit dem 10. Würth-Preis für Europäische Literatur ausgezeichnet. Für die Jury ist er längst ein „Klassiker der Gegenwartsliteratur“. Handke, geboren 1942 in Griffen (Kärnten), reflektiert in seinem Werk seine grenzüberschrei-tenden Kulturerfahrungen und wurde für sein Schaffen als Epiker, Dramatiker, Dichter, Essayist und Übersetzer bereits mit zahlreichen internationalen Preisen ausgezeichnet.

Der mit 25.000 Euro dotierte Würth-Preis für Europäische Literatur würdigt literarische Bemühungen um die kulturelle Vielfalt Europas und wird alle zwei Jahre vergeben. Er wird vor allem an Persön-lichkeiten verliehen, die im Schnittpunkt unterschiedlicher Kulturen arbeiten, die sich mit europäischen Kulturtraditionen auseinander-

setzen oder sich Problemen widmen, die in ihrem Land erst durch europäische Einflüsse entstanden sind. Ausgezeichnet werden also Autorinnen und Autoren, deren Werk und Leben Reflex dieser be-sonderen Kulturerfahrungen sind. „All dies trifft auf Peter Handke in besonderem Maße zu“, so die Jury.

Special Olympics Deutschland Auf Initiative von Carmen Würth unterstützt Würth seit 2008 die deutsche Organisation der weltweit größten, vom Internationalen Olympischen Komitee (IOC) offiziell anerkannten Sportorganisation für Menschen mit geistiger und mehr-facher Behinderung. Bis heute waren rund 700 freiwillige Helfer von Würth für Special Olympics Deutschland (SOD) im Einsatz – 100 davon unterstützten die Nationalen Sommerspiele 2016 in Hannover.

WÜRTH-PREIS FÜR EURO PÄISCHE LITERATUR Peter Handke wurde mit dem 10. Würth-Preis für Europäische Literatur ausgezeichnet. Die Jury ehrte den Epiker, Dramatiker, Dichter, Essayist und Übersetzer dafür, dass er seine grenzüber-schreitenden Kulturerfahrungen in seinem Werk reflektiert.

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Hotel-Restaurant Anne-Sophie Hilfestellung und Anerkennung, Förderung und Ermunterung sind der Antrieb für Carmen Würth in ihrer Arbeit mit und für Menschen mit Handicap. Mit dem Hotel-Restaurant Anne-Sophie in Künzelsau hat sie einen Ort geschaffen, an dem sich Menschen mit und ohne Handicap in ihrer täglichen Arbeit auf Augenhöhe begegnen.

Ob im Service, in der Küche oder im Housekeeping, als integraler Be-standteil des Stammpersonals erleben die Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter mit Handicap ein herzliches und zuverlässiges Miteinander. Zweifel an sich oder an der Zugehörigkeit zur Gesellschaft gibt das Hotel-Restaurant Anne-Sophie keinen Raum. Denn jeder Mensch trägt etwas in sich: Herzlichkeit, Talente, Fähigkeiten. Und so entsteht eine Atmosphäre, die dem Haus seinen Charakter gibt. Eine Atmosphäre mit der Handschrift von Carmen Würth. Derzeit arbeiten im Hotel rund 80 Beschäftigte, davon hat rund ein Viertel eine Beeinträchtigung.

Repräsentanzen Seit 2003 in Berlin, seit 2005 in Brüssel. Würth legt Wert auf kritischen Austausch mit gesellschaftlichen Gruppierungen und Institutionen. Das Würth Haus Berlin und das Würth Büro Brüssel haben sich als feste Dialogpunkte für die nationale und internatio-nale Politik etabliert. Sie widmen sich vornehmlich Fragestellungen zur Außenhandelspolitik der Wirtschaft im Rahmen der Handels-regulierung der EU. Zuhören und verstehen, aber auch artikulieren und kommentieren – so versteht Würth die Diskussion mit Wirtschaft und Industrie, in Gesprächsrunden, bei Konferenzen und Empfängen. Beide Repräsentanzen bieten auch eine Plattform für kulturelle Ver-anstaltungen, um unser Verständnis von Engagement hautnah zu vermit-teln. Wir öffnen uns, damit man uns offen begegnen kann.

HOTEL-RESTAURANT ANNE-SOPHIE Teil der Gesellschaft, der Arbeitswelt, eines Teams zu sein – das Hotel-Restaurant Anne-Sophie schafft für Menschen mit Handicap einen Ort, an dem Ausgrenzung und Vorurteile keinen Platz finden. Menschen mit und ohne Handi cap arbeiten hier Hand in Hand zusammen.

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Freie Schule Anne-Sophie Eine Schule, auf der kein Kind über-sehen wird – so formuliert Bettina Würth ihre Motivation zur Gründung der Freien Schule Anne-Sophie. Ein Anliegen, das Initiative wird: 2006 eröffnete die Ganztagsschule mit eigenem pädagogischen Konzept. Am 1. Oktober 2016 feierte die Privatschule 10-jähriges Jubiläum. Über 620 Kinder besuchen die Schule heute, die von der Primarstufe (Grund-schule) bis zur gymnasialen Oberstufe alle allgemeinbildenden Schul-arten umfasst. In Berlin eröffnete 2011 die bilinguale Schwesterschule.

Erster Schultag war 2006 in den Gebäuden der ehemaligen Land-wirtschaftsschule in Künzelsau. 2008 dann der große Umzug: Der neue Campus auf den Taläckern in Künzels au nahe der Adolf Würth GmbH & Co. KG, Mutterunternehmen des Würth Konzerns, wird von den Kindern eingenommen. Fünf Gebäude auf einer Grundstücks-fläche von über 40.000 m² bilden das Lerndorf mit eigener Schwimm- und Sporthalle.

Schüler sind in der Freien Schule Anne-Sophie Lernpartner, Lehrer sind Lernbegleiter: Ausdruck des Konzepts der Schule. Die individuelle

Entwicklung jedes einzelnen Kindes und die Stärkung der eigenen sozialen Kompetenz stehen im Mittelpunkt. Das Lernen orientiert sich an der eigenen Leistung, am eigenen Entwicklungsweg. Ganz viel Augenmerk liegt auf der Umgebung. So bestimmte der Begriff „frei“ als Namensbestandteil der Freien Schule Anne-Sophie auch die Architektenpläne: Raum für individuelles, eigenständiges Lernen fördert Kreativität, bietet Rückzug oder auch Platz zum Austausch. „Lernen soll Spaß machen, es soll bedeuten, jeden Tag etwas Neues zu entdecken und Antworten auf viele Fragen zu erhalten. Es soll unsere Kinder auf das Leben vorbereiten und ihnen die Möglichkeit geben, ihre Stärken zu entdecken und Schwächen auszugleichen“, beschreibt Bettina Würth ihre Motivation.

Die Freie Schule Anne-Sophie soll Leuchtturm sein: Signal in der Bildungslandschaft für Möglichkeiten und Chancen in der Bildung und in der Entwicklung der Persönlichkeit unserer Kinder. Das Ziel: „Jedes Kind soll die Freie Schule Anne-Sophie als Gewinner ver-lassen.“ Wunsch und Auftrag von Bettina Würth an ihre Schule, Lernpartner und Lernbegleiter.

BILDUNG GESTALTEN

FESTAKT ZUM JUBILÄUM (v.l.n.r.) Dr. Bernhard Bueb, Vorsitzender des Schulbeirats der Freien Schule Anne-Sophie, Bettina Würth, Stefanie Anhalt, Moderatorin, und Leon Kaul-bersch, der 2015 sein Abitur an der Freien Schule Anne-Sophie ablegte, diskutieren das beson-dere pädagogische Konzept der Schule.

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10 JAHRE FREIE SCHULE ANNE-SOPHIE „Achtung Mensch! Menschenbilder“ – das Motto im Jubiläumsjahr. Die Lernpartner trafen auf Persönlich keiten aus Sport, Politik, Wirtschaft, Kunst oder Medien wie Moderator Kai Pflaume, den Alpindirektor im Deutschen Skiverband Wolfgang Maier oder die Europa abgeordnete Dr. Inge Gräßle. Sie erzählten von ihrem Werdegang, ihren Wegmarken und Stolpersteinen. Im Kunstunterricht verarbeiteten die Lernpartner ihre Eindrücke in Skulpturen.

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Kompetenzzentrum Ökonomische Bildung Kenntnisse über Wirtschaftsprozesse und Unternehmertum bei Schülerinnen, Schülern und Lehrkräften zu verbessern und sie an Wirtschaftsthemen heran-zuführen ist das Ziel des Kompetenzzentrums Ökonomische Bildung. Gemeinsam mit dem Ministerium für Kultus, Jugend und Sport Baden-Württemberg unterstützt das Kompetenzzentrum Schulen bei der Vermittlung dieser Inhalte. Ein Beispiel des Engagements ist der Würth Bildungspreis. Der Preis wird jährlich an allgemein bildende weiter-führende Schulen in Baden-Württemberg für herausragende Ökono-mieprojekte vergeben. Die teilnehmenden Schulen erhalten ein Jahr lang professionelle Unterstützung bei der Umsetzung ihres Projekts durch das Kompetenzzentrum Ökonomische Bildung. Insgesamt wer-

den 12.000 Euro Preisgeld an sechs Schulen vergeben. 2016 ging der mit 4.000 Euro dotierte erste Preis an die Parkschule Gaildorf für die Weiterentwicklung ihrer Schülerfirma.

Weitere Hauptaktivitäten des Kompetenzzentrums sind neben dem Würth Bildungspreis das Wirtschaftspraxisprogramm und der Werk-realschulpreis, ein Landespreis für besondere Leistungen, sowie das jährliche Führungskräftesymposium mit interessanten und aktuellen Themen für Vertreterinnen und Vertreter aus Schule und Wirtschaft. Unter dem Motto „Talente entdecken! Talente fördern!“ diskutierten 96 Interessierte den Einfluss gezielter Talentförderung auf die nach-haltig positive Gestaltung unserer Gesellschaft.

KOMPETENZ ZENTRUM ÖKONOMISCHE BILDUNG Die ökonomische Bildung Jugendlicher ist Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth ein Anliegen. Der Unternehmer initiierte 2005 das Kompetenzzentrum Ökonomische Bildung, das unter dem Dach der Stiftung Würth ins Leben gerufen wurde.

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Lebenslanges Lernen Kontinuierliche Weiterbildung ist wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur bei Würth. Von Berufs anfängern bis zu Fach- und Führungskräften. Neben kaufmännischen, logistischen und technischen Ausbildungsberufen bietet Würth in Zusammenarbeit mit der Dualen Hochschule Baden-Württemberg auch Studiengänge mit einem Bachelorabschluss in diesen Bereichen an. Derzeit bildet Würth in beiden Programmen über 1.184 Nachwuchskräfte deutsch-landweit aus.

Entwicklungsmöglichkeiten im Konzern gibt es viele. Die Akademie Würth wurde 1991 gegründet und ermöglicht den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein individuelles Weiterbildungsprogramm.

Die Akademie Würth Business School bietet für Beschäftigte der Würth-Gruppe und Interessierte außerhalb des Konzerns berufs begleitende Programme zur akademischen Weiterqualifizierung an. In Koopera-tion mit der Hamburger Fern-Hochschule ist der Abschluss zum Bachelor of Arts möglich. Auch eine international anerkannte, über Jahre weiter entwickelte Managementausbildung mit dem Abschluss Master of Business Administration (MBA) ist möglich. Der MBA-Studiengang wird in Zusammenarbeit mit der University of Louisville in Kentucky, USA angeboten.

Hochschulförderung 2005 gründete die Adolf Würth GmbH & Co. KG die Stiftung zur Förderung der Reinhold-Würth-Hochschule der Hochschule Heilbronn in Künzelsau. Derzeit werden insgesamt elf praxisnahe Bachelor- und Masterstudiengänge aus den Bereichen Technik und Wirtschaft angeboten. Rund 1.500 Studierende sind ein-geschrieben. Der Campus Künzelsau ist einer der drei Standorte der Hochschule Heilbronn. Durch ihr Wirken trägt die Stiftung dazu bei, den Hochschulstandort sowie die Forschung und Lehre in der Region zu stärken und die Internationalisierung der Hochschule voranzu-treiben. Die Würth-Gruppe stellt der Stiftung zehn Millionen Euro als Kapital zur Verfügung. Der breit angelegte Förderkatalog umfasst unter anderem Investitionen in Zusatzausstattungen für Forschungs-zwecke, Studiengänge und Stipendien für die Studierenden.

Mit einer weiteren Spende von zehn Millionen Euro des Unternehmens Würth hat die Stiftung auf dem Hochschulcampus Flächen erworben, um dort ein Gebäude für Lehre und Forschung zu errichten. Durch die-ses Engagement will die Stiftung den Standort Künzelsau nachhaltig sichern und den Ausbau weiter vorantreiben.

LEBENSLANGES LERNEN Prof. Dr. R. Charles Moyer, emeritierter Dekan der University of Louisville, überreichte die Zertifikate: Master-absolventin Jana Rom-mersbach freut sich über ihren Abschluss.

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FIT MIT WÜRTH Pilateskurs im Freien. 2016 wurde die Adolf Würth GmbH & Co. KG mit dem Exzellenz-Siegel des Corporate Health Awards für ein heraus-ragendes betriebliches Gesundheitsmanagement ausgezeichnet.

Treffpunkt Forum Im Rahmen der Veranstaltungsreihe „Treffpunkt Forum“ war Bundesfinanzminister Dr. Wolfgang Schäuble im Juni 2016 in der Firmenzentrale in Künzelsau zu Besuch. Der Abend wid-mete sich der Frage „Wie weiter – in Deutschland und in Europa?“ Vor circa 420 Gästen sprach der CDU-Politiker über die Herausfor-derungen, denen sich Deutschland und die EU gegenübersehen. Mit dem Brexit, der kurz zuvor gefallenen Entscheidung in Groß-britannien, aus der EU auszusteigen, gewann die Veranstaltung zusätzlich an Brisanz. „Ich finde den Ausgang des Volksentscheids in Groß britannien zum Weinen“, zog der Bundespolitiker sein Fazit. Im Anschluss stellte er sich den Fragen der Moderatorin Bernadette Schoog zur europäischen Identität und der Flüchtlingskrise.

„Treffpunkt Forum“ ist eine Veranstaltungsreihe der Akademie Würth für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens sowie für die interessierte Öffentlichkeit, um mit prominenten Gästen aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zu aktuellen Themen in Dialog zu treten.

Fit mit Würth Seit über 20 Jahren bietet das „Fit mit Würth“-Gesund-heitsmanagement der Adolf Würth GmbH & Co. KG vielfältige An ge-bote wie Aktions- und Gesundheitstage, Seminare und ein breites Kursangebot, das über die Förderung der Ge sundheit und die Steige-rung des Wohlbefindens hinausgeht. Das Gesundheits programm richtet sich an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Rentner und Familien-angehörige. Neben dem Spaß an der Bewegung tragen auch die unterschiedlichen Kurszeiten, die überwiegend an die verschiedenen Arbeitszeiten angepasst sind, zu einer guten Akzeptanz und einer verbesserten Vereinbarkeit von Familie und Beruf bei. Für eine ange-nehme und wohltuende Atmosphäre sorgen die schönen und hellen Kursräume sowie die große Terrasse, die zur Bewegung und Entspan-nung im Freien animieren.

Auch in den Tochtergesellschaften spielt das Thema Gesundheit eine immer wichtigere Rolle: Die Würth Elektronik Gruppe zum Beispiel initiierte an den Standorten in Deutschland das innerbetriebliche Ge-sundheitsprogramm „WEtality“ mit einem vielfältigen Kursprogramm. Vorträge zu Gesundheit und Wohlbefinden sowie jährlich stattfindende Gesundheitstage und Gesundheits-Check-Ups ergänzen das Programm.

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Sportsponsoring Mit der Botschaft „100 % Qualität“ in den Landes sprachen der jeweiligen Mannschaften ist Würth bei fast 200 europäischen Qualifikationsspielen zur Fußball-WM 2018 am Start. Die Qualitätsbotschaft betont den Markenkern von Würth, die landessprachlichen Übersetzungen die internationale Aufstellung des Konzerns. Ein klares Signal zum E-Business im Mehrkanalunter-nehmen Würth ist die zusätzliche Bewerbung der Internet-URL für die betreffenden Länder. Der internationale Fußball ist und bleibt somit das größte Sponsoring engagement der Würth-Gruppe, von dem alle Ländergesellschaften in Europa und auch darüber hinaus profitieren. Ergänzt durch die Engagements in Spanien (Schieds-richterwerbung) und Deutschland (diverse Bundesligisten) präsen-tierte sich Würth 2016 einmal mehr als starke Marke in der absoluten Publikumssportart Nummer eins. Ergänzt und digital verlängert wird das Fußball-Engagement in etlichen Ländern durch Tippspiele. So ist das Würth Bundesliga Tippspiel unter wuerth.de/tippspiel mit rund einer Million Klicks pro Monat die mit Abstand erfolgreichste Microsite von Würth und ein herausragendes Kundenbindungsinstrument.

Neben dem Fußball war 2016 der Wintersport das zweite wichtige Standbein in der Würth Sponsoringstrategie. Das Würth Logo war in der vergangenen Saison circa 250 Stunden im Fernsehen zu sehen – und das bei einer Reichweite von 8,8 Milliarden Menschen. Hinzu kommt die beachtliche Präsenz in Print- und Onlinemedien – sie sichert Würth im Winter eine enorme Markenwahrnehmung.

Facettenreich ist unsere Markenpräsenz im Motorsport. An der Spitze steht hierbei das erfolgreiche Engagement in der US-amerikanischen NASCAR-Serie, doch auch in Asien und Südamerika zeigt Würth Flagge im Motorsport. Im Zuge einer internationalen Videokampagne zu 40 Jahren Motorsport („Würth – Motorsports Partner since 1976“) wurden frühere Engagements noch einmal genutzt, um das Sponsoring-kapital der Vergangenheit kostengünstig wiederzubeleben. Gleichzeitig prüft Würth diverse Optionen für eine noch stärkere Transformierung der Sponsoringengagements in die digitale Welt. Bereits umgesetzt ist die kostenfreie Integration unserer Marke in diverse Racing-Spiele, was Würth zusätzliche Markenpräsenz im virtuellen Raum sichert.

SPORTSPONSORING Felix Neureuther ist das Aushängeschild der alpinen Skisportler beim Deutschen Skiverband (DSV). Mit mehr als 600.000 Fans ist er einer der populärsten deutschen Skifahrer auf Facebook.

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Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Leserinnen und Leser,

in unserem Geschäftsbericht 2016 geht es um das Thema „echt sein“, und zwar in all seinen Facetten. Warum haben wir uns gerade für dieses Leitthema entschieden? Ist ein echter Wert in der heutigen Zeit, wo wir es häufig mit Nachahmungen zu tun haben, überhaupt noch etwas Wichtiges? Merken wir überhaupt noch, was echt ist? Und vor allem, was bedeutet „echt sein“ für uns?

In der Frage nach Wahrheit oder Nachahmung liegt sicherlich eine Erklärung für „echt“. Denn was echt ist, ist auch wahr, es ist authentisch, es fühlt sich richtig an. „Echt sein“ ist also nichts Messbares, nichts was man verstehen könnte, sondern hat vielmehr mit Fühlen und Spüren zu tun. Und für uns als Unternehmen bedeutet dies: Unsere Kunden bekommen echte Beratung, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter echte Führung, unser Management echte Zusammenarbeit.

Arbeit des Beirats

Der Beirat der Würth-Gruppe tagte 2016 viermal in ausführlichen Sitzungen, darunter im Juli 2016 in einer gemeinsamen Strategie sitzung mit der Konzernführung. Grundlage waren jeweils Berichte der Konzernführungsmitglieder über die Geschäftslage, die Planung sowie das Chancen- und Risikomanagement. Alle Geschäfte, die den Statuten nach zustimmungs-pflichtig sind, wurden rechtzeitig zur Entscheidung vorgelegt und vom Beirat eingehend beraten. In dringenden Fällen erfolgte eine Beschlussfassung im Umlaufverfahren.

2016 war die Arbeit des Beirats stark von den strategischen Entwicklungen innerhalb der Würth-Gruppe sowie von der Beratung der Konzernführung in diesen strategischen Fragen gekennzeichnet. Neben der Weiterentwicklung des klassischen

BERICHT DES BEIRATS

Bettina Würth, Beiratsvorsitzende der Würth-Gruppe

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Würth Geschäftsmodells befasste sich der Beirat vertieft mit der Strategie einiger Geschäftseinheiten der Allied Companies. Weiter befasste sich das Gremium verstärkt mit den Themenbereichen Akquisitionscontrolling und Investitionen.

Die Ausschüsse haben 2016 je dreimal getagt. Diese Sitzungen dienen der Effizienzsteigerung der Beiratsarbeit und der Vorbereitung komplexer Sachverhalte. Die jeweiligen Ausschussvorsitzenden berichten regelmäßig an das Gesamtgremium über die Arbeit der Ausschüsse.

Am 25. April 2017 befasste sich der Prüfungsausschuss des Beirats ausführlich mit dem Konzernabschluss 2016 inklusive des Konzernlageberichts sowie mit dem Prüfungsbericht der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young, in dem ein unein-geschränkter Bestätigungsvermerk erteilt wurde. Der Prüfungsausschuss hat diese Unterlagen geprüft und zustimmend zur Kenntnis genommen. Weitere Kernbereiche der Arbeit des Prüfungsausschusses waren 2016 das Risikomanagement und die Wirksamkeit der Internen Revision.

Der Investitionsausschuss des Beirats hat die zustimmungspflichtigen Investitionsvorhaben geprüft und nach ihrer Dringlich-keit und Wichtigkeit kategorisiert. Die Würth-Gruppe wird weiterhin an ihrer Investitionskultur als Wachstumsvoraussetzung für das Unternehmen festhalten, sodass die genehmigten Investitionen für das Geschäftsjahr 2017 in Bezug zum Umsatz-wachstum der Würth-Gruppe auf einem vergleichbaren Niveau mit den Vorjahren liegen. Der Investitions- und Finanzplan der Würth-Gruppe für das Geschäftsjahr 2017 wurde vom Beirat in seiner Sitzung am 2. Dezember 2016 auf Vorschlag des Investitionsausschusses genehmigt.

Der Personalausschuss des Beirats beschäftigte sich in seinen Sitzungen mit allen Personalmaßnahmen, die in den Kompetenz-bereich des Beirats fallen. Die themenbezogenen Schwerpunkte der Ausschussarbeit lagen im Bereich Personalentwicklung und Nachfolgeplanung der Führungskräfte sowie bei der Gestaltung der Anreiz- und Vergütungssysteme. Der Personalausschuss hat Beschlusskompetenz in Bezug auf die Anstellungsverträge sowie die Vergütung von Führungskräften.

Der Beirat der Würth-Gruppe bedankt sich für die gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Konzernführung sowie mit dem Stiftungsaufsichtsrat, in besonderem Maße bei dessen Vorsitzendem Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth. Ein besonderer Dank gilt allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihr hohes Engagement und ihre Tatkraft sowie allen Kunden und Geschäfts-partnern für ihre Loyalität gegenüber der Würth-Gruppe.

Ihre

Bettina Würth Beiratsvorsitzende der Würth-Gruppe

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BERICHT DER KONZERNFÜHRUNG

Sehr geehrte Damen und Herren,

wenn wir darüber nachdenken, wann wir einem Kommentar beipflichten, ein Sachverhalt stimmig erscheint oder eine Diskussion ehrlich, dann landen wir schnell bei einer Gedankenzentrifuge: Das war jetzt ein Original, das hingegen eine Kopie. „Echt“ ist deshalb das Thema unseres Geschäftsberichts. Darüber nachgedacht haben wir schon, bevor Fake News zum gesellschaftspolitischen Problem wurden.

Für uns hat „echt“ auch etwas mit Zeit zu tun. Es geht um den Augenblick des Wahrnehmens, des Verstehens oder Erkennens. Der Begriff „Zeit“ ist damit elementar verbunden. Lassen Sie uns also über „Echtzeit“ reden, wenn wir auf unser Geschäfts-jahr blicken: Der moderne Mensch ist ein gehetztes Wesen. Er isst im Gehen, checkt Mails in der U-Bahn, telefoniert auf dem Fahrrad, arbeitet mit Deadlines. Wer erfolgreich sein will, ist konzentriert. Das gilt auch für unsere Arbeit im Unternehmen. Eine Nachahmung steht nicht zu sich selbst. Wir sind erfolgreich, weil wir echte Produkte verkaufen, echte Kundenbeziehungen pflegen, eine echte Geschichte haben und nichts vermischen.

Echtzeit als Thema eines Berichts über das letzte Geschäftsjahr? Geht das überhaupt? Geht es da nicht immer um Vergangen-heit und Zukunft? Um vorher und nachher? 2016 haben wir uns noch stärker als in den Vorjahren auf den „echten“ Würth besonnen. „Echt“ heißt eben nicht, es so zu machen, wie es traditionell mal richtig war, sondern unseren jahrzehntelangen An-spruch an Qualität, menschlichen Umgang und Leistung auf die Anforderungen des Moments zu übertragen. Auch wenn neue Geschäftsfelder hinzukommen, die Art und Weise des Herangehens oder die Arbeitsmoral der Fokussierung auf das gerade Wichtigste ist der Kern des Originals. Sich nicht ablenken lassen, 100 Prozent der Kraft 100 Prozent einer Sache widmen.

11,8 Milliarden Euro Umsatz haben wir 2016 erwirtschaftet, das entspricht einem Zuwachs von 7,1 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Tag für Tag haben 71.391 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für das Unternehmen gewirkt. 615 Millionen Euro Betriebsergebnis zeigen, dass wir wissen, wofür wir arbeiten. Unsere Aktivitäten in Süd- und Osteuropa verliefen gut.

Robert Friedmann, Sprecher der Konzernführung der Würth-Gruppe

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Die Adolf Würth GmbH & Co. KG, das Mutterunternehmen der Würth-Gruppe, bleibt unsere größte Ergebnisträgerin. Von Westeuropa waren wir enttäuscht. Dort haben wir Verbesserungspotenzial.

Wir investieren in E-Business, in die Eröffnung neuer Niederlassungen, in die Einstellung von Außendienstmitarbeitern und die Weiterentwicklung unserer Beschäftigten. Jede Investition hat ihren eigenen Fokus. Wir sprechen über die Verbesserung der digitalen Wettbewerbsfähigkeit. Im Dezember ging die E-Procurement- und Online-Beschaffungsplattform Wucato an den Start. Wir sprechen über die Verdichtung unseres Niederlassungsnetzes. Wir sprechen über die zentrale Funktion des Außendienstmitarbeiters als Dreh- und Angelpunkt, bei dem alle Fäden der Kundenkommunikation zusammenlaufen. Und wir sprechen nicht zuletzt darüber, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jeden Tag einen sichtbaren Beitrag zum Erfolg leisten wollen. Dazu braucht es individuelle Weiterbildung und den Austausch.

Der Würth Kongress 2016 in Barcelona war für 1.000 Führungskräfte aus der ganzen Würth Welt ein solcher Ort des Austauschs. Natürlich haben wir externe Referenten eingeladen und über unsere Strategie gesprochen. Das Wichtigste aber war, dass Mitarbeiter rund 40 Workshops für Mitarbeiter entwickelt und moderiert und somit ihr Wissen geteilt haben. Feed-back lernen, Konflikte führen, Vorbild sein – darum ging es ebenso wie um digitale Kompetenz und den Verkäufer der Zukunft. Um auf den Anspruch des Echten zurückzukommen: Um Kultur ging es auch, doch die kann man nicht dozieren. Die wurde drei Tage lang auf dem Kongress einfach gelebt. Die Konzernführung bedankt sich bei Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth, Bettina Würth und der gesamten Familie, dass sie dieses Ereignis möglich gemacht haben.

Wir bedanken uns für die Wertschätzung, die Unterstützung im Tagesgeschäft ebenso wie bei strategischen Entscheidungen, für den ehrlichen Austausch und das konstruktive Feedback. Ein Dank an die ganze Familie Würth! Unser Dank geht an unsere Kunden, die uns die Treue halten und genauso auch ihre Ansprüche an uns immer wieder neu formulieren, an unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 80 Ländern der Welt für ihr Mitdenken und Zupacken, an die Vertrauens- und Betriebsräte und die Mitglieder des Beirats und des Stiftungsaufsichtsrats. Ohne sie alle wäre Würth so nicht möglich.

Wir können über einen Rekordumsatz im Jahr 2016 sprechen. Aber wir wissen, dass der Rekord nur im Moment des Erreichens das Ziel war. 2017 geht es schon längst weiter. An der Verbesserung der Profitabilität arbeiten wir weiter, ebenso an der Steigerung der Produktivität und der Neukundengewinnung. Wir wissen, dass die volkswirtschaftliche Situation in einigen Würth Ländern nicht einfach ist und politische Rahmenbedingungen auch unser Geschäft von heute auf morgen verändern können. Aber wir haben den festen Willen, unsere Ziele zu erreichen.

Wie agiert Würth eigentlich? „Hygge“ fällt uns dazu ein, ein gerade ziemlich zeitgeistiger Begriff, der leider immer nur den Mußesuchern zugeschrieben wird. „Hygge“ nehmen wir aber auch für uns in Anspruch. Wir glauben nämlich, dass Gelassenheit gepaart mit Neugierde und Elan die erfolgreichen Würthler ausmacht. Widersetzen Sie sich gelegentlich dem Diktator Zeit, denn dann erreichen Sie echte Schnelligkeit.

Wir schauen voller optimistischer Erwartungen auf das Jahr 2017.

Für die Konzernführung der Würth-Gruppe

Robert Friedmann Sprecher der Konzernführung der Würth-Gruppe

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ORGANISATORISCHE STRUKTUR

Beirat 8 Mitglieder

Konzernführung 4 Mitglieder

Geschäftsbereichsleiter 21 Mitglieder führen die strategischen Geschäftseinheiten (funktional, divisional, regional)

Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer der über 400 Einzelgesellschaften

WÜRTH-GRUPPE: RECHTLICHE STRUKTUR (VEREINFACHTE DARSTELLUNG)

WÜRTH-FAMILIENSTIFTUNGEN

Adolf Würth GmbH & Co. KG Deutschland

Würth International AG Schweiz

Würth Finance International B.V. Niederlande

Ausländische Tochtergesellschaften



Reinhold Würth Holding GmbH Deutschland

Deutsche Tochtergesellschaften

Würth Promotion Ges.m.b.H. Österreich

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BEIRAT

Bettina Würth Beiratsvorsitzende der Würth-Gruppe

Dr. Frank Heinricht stellvertretender Beiratsvorsitzender der Würth-Gruppe Vorsitzender des Vorstands Schott AG, Mainz

Peter Edelmann geschäftsführender Gesellschafter Edelmann & Company, Ulm

Dr. Ralph Heck Director emeritus McKinsey & Company, Düsseldorf

Wolfgang Kirsch Vorstandsvorsitzender DZ BANK AG, Frankfurt/Main

Jürg Michel ehemaliges Mitglied der Konzern-führung der Würth-Gruppe

Ina Schlie SAP SE, Walldorf Mitglied des Aufsichtsrats und Vor-sitzende des Prüfungsausschusses QSC AG, Köln Mitglied des Aufsichtsrats Unterneh-mensgruppe Theo Müller S.e.c.s., Luxemburg

Dr. Martin H. Sorg Wirtschaftsprüfer und Partner Anwaltssocietät Binz & Partner, Stuttgart

Ehrenvorsitzender des Beirats

Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth Vorsitzender des Stiftungsaufsichtsrats der Würth-Gruppe

Ehrenmitglieder des Beirats

Rolf Bauer ehemaliges Mitglied der Konzern führung der Würth-Gruppe

Dr. Bernd Thiemann ehemaliger Vor sitzender des Vorstands Deutsche Genossenschaftsbank AG, Frankfurt/Main

Der Beirat ist das oberste Überwachungs- und Kontrollorgan der Würth-Gruppe. Er berät in Fragen der Strategie, genehmigt die Unternehmensplanung sowie die Verwendung der Finanzmittel. Er bestellt die Mitglieder der Konzernführung, die Geschäftsbereichsleiter und die Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer der umsatzstärksten Gesellschaften.

(Stand: 1. Januar 2017)

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KONZERNFÜHRUNG

Peter Zürn (li.), Robert Friedmann, Bernd Herrmann und Joachim Kaltmaier (re.) in Schwäbisch Hall vor der Kunsthalle Würth, die 2001 nach den Entwürfen des dänischen Architekten Henning Larsen eröffnet wurde. Die Fassade ist aus heimischem Crailsheimer Muschelkalk gestaltet.

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Die Konzernführung ist das oberste Entscheidungsgremium der Würth-Gruppe. Sie besteht aus vier Mitgliedern und ist vergleichbar mit dem Vorstand einer Konzernholding. Zu den wichtigsten Aufgaben der Konzern führung gehören die strategische Unternehmens-planung, die Auswahl von Führungskräften sowie die Steuerung der strategischen Geschäfts-einheiten und Funktionalbereiche.

Robert Friedmann Sprecher der Konzernführung der Würth-Gruppe

Peter Zürn stellvertretender Sprecher der Konzern führung der Würth-Gruppe

Joachim Kaltmaier Mitglied der Konzernführung der Würth-Gruppe

Bernd Herrmann Mitglied der Konzernführung der Würth-Gruppe

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KUNDENBEIRAT

Im Kundenbeirat sind Würth Kunden aus Handwerk und Industrie versammelt. Die Mitglieder informieren über die Entwicklung in ihrer Branche und unterstützen Würth bei seiner Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse. In den zweimal jährlich stattfindenden Sitzungen steht außerdem der Austausch über Neuprodukte und innovative Dienstleistungen im Vordergrund.

Roland Schuler Mitglied des Vorstands BayWa AG, München

Burkhard Weller geschäftsführender Gesellschafter Wellergruppe GmbH & Co. KG, Berlin

Frank Westermann Geschäftsführer Karl Westermann GmbH & Co. KG, Denkendorf Vorsitzender im Ausschuss Technik des Landesfachverbandes Schreiner-handwerk Baden-Württemberg

Rudolf F. Wohlfarth Mitglied der Geschäftsleitung Emil Frey Gruppe und Vorsitzender der Geschäfts- leitung Deutschland, Stuttgart

Ehrenvorsitzender des Kundenbeirats

Gerhard Irmscher

Joachim Wohlfeil Vorsitzender des Kundenbeirats Geschäftsführer Ernst Wohlfeil GmbH, Sanitärtechnik, Karlsruhe Präsident der Handwerkskammer Karlsruhe

Dierk Mutschler Vorstand und Partner Drees & Sommer AG, Stuttgart

Dr. Thomas Peukert Geschäftsführer Stahl CraneSystems GmbH, Künzelsau

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KONZERNLAGEBERICHTDER WÜRTH-GRUPPE

1945: Ein Mann hat einen optimistischen Plan. Adolf Würth gründet in Künzelsau eine Schraubengroßhandlung. In dieser Branche hat er vor dem Krieg erfolgreich gearbeitet, jetzt will er sich damit selbst-ständig machen.

Gründe, es nicht zu tun, hätte es damals genügend gegeben. Doch Würth schraubt sich durch: Heute ist der Konzern Weltmarktführer im Handel mit Montage- und Befestigungsmaterial und beschäftigt 71.391 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in weltweit über 400 Ge-sellschaften in mehr als 80 Ländern.

Wichtig: Im klassischen Kerngeschäft ist Würth Händler, kein Produzent. Hochmoderne Logistik und durchdachte Servicepakete verankern Würth im Betriebsalltag seiner Kunden. Das zweite Standbein des Konzerns, die Allied Companies, vereinen Unternehmen in Geschäfts-feldern, die an das Kerngeschäft angrenzen. Darunter befinden sich Händler und Produzenten, Hotels, Gastronomiebetriebe und Finanz-dienstleister.

UMSATZENTWICKLUNG Würth-Gruppe in Mio. EUR

3.000

6.000

9.000

12.000

Die Unternehmensphilosophie ist stark von Reinhold Würth geprägt.Nach dem frühen plötzlichen Tod seines Vaters 1954 übernimmt Reinhold Würth das noch junge Unternehmen mit damals 80.000 Euro Jahresumsatz und zwei Mitarbeitern.

Die Geschichte des Unternehmens schreibt sich erfolgreich fort: Knapp 12 Milliarden Euro erwirtschaftet der Konzern heute. Welt-weit machen über 1.700 Niederlassungen die Marke Würth für den Kunden erreichbar. Persönlich beraten mehr als 31.000 Außen-dienstmitarbeiter die über drei Millionen Kunden aus Handwerk und Industrie auf der ganzen Welt. Das Geheimnis ist einfach: Freundlich-keit, Ehrlichkeit, Bodenständigkeit, Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit. Eigentlich ganz klar: Das Gespür für die Bedürfnisse des Kunden und dafür, dass wir im Prinzip nichts Außergewöhnliches tun. Würth ist einfach da, wo der Kunde ihn braucht.

Die Würth-Gruppe

0,08

CAGR: 21,2 %(Compound Annual Growth Rate)

19951954 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990

11.836

5.136

1.234

282331,0

2000 2005 2010 2016

8.633

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Die Euro-Zone konnte 2016 ihr Wachstumstempo halten. Im Ver-gleich zum Vorjahr stieg das Bruttoinlandsprodukt um 1,7 Prozent (2015: + 1,7 Prozent). Die Volkswirtschaft in Spanien ließ die Krise weiter hinter sich und wuchs im dritten Jahr in Folge deutlich: + 3,2 Prozent (2015: + 3,2 Prozent, 2014: + 1,4 Prozent). Italien kämpft seit gut zehn Jahren gegen eine Wirtschaftsflaute an. 2016 wuchs die Wirtschaft nur gering um 0,9 Prozent (2015: + 0,8 Pro-zent). In Frankreich generierten steigende Konsumausgaben ein Gesamtwachstum von 1,1 Prozent (2015: + 1,3 Prozent). Auch Groß-britannien blieb im Plus: Das Bruttoinlandsprodukt wuchs um 1,8 Pro-zent (2015: + 2,3 Prozent). Das Brexit-Votum führte 2016 nicht zu der von vielen befürchteten massiven Belastung der britischen Konjunktur. Eine starke Kraft war der Privatkonsum.

Die wirtschaftliche Situation in den USA trübte sich deutlich ein. Insgesamt stieg das Bruttoinlandsprodukt im Jahr 2016 um 1,6 Prozent (2015: + 2,6 Prozent). Dies ist das geringste Wachstum seit 2011. Damit fiel das Plus niedriger aus als in anderen Industriestaaten wie Deutschland oder Großbritannien. Dabei sind die Auswirkungen des Wechsels im US-Präsidentenamt auf die Wirtschaft noch nicht abzuschätzen.

In China und Indien entwickelte sich die Konjunktur 2016 weiter positiv. Chinas Wirtschaft verzeichnete ein deutliches Plus von 6,7 Prozent (2015: + 6,9 Prozent). Trotz einer einschneidenden Bar-geldreform konnte auch Indien hohe Wachstumszahlen vorlegen: Das Bruttoinlandsprodukt stieg 2016 um 7,1 Prozent (2015: + 7,6 Prozent). Das Gesamt-BIP von Lateinamerika reduzierte sich im Jahr 2016 um 0,5 Prozent (2015: – 0,4 Prozent). Der Hauptgrund dafür ist, dass sich einige der Länder, die rund 70 Prozent der Wirtschaftsleistung der Region ausmachen, in einer Rezession befinden, wie etwa Brasilien, Argentinien und Venezuela. Die wirtschaftliche Lage in Russland ist nach wie vor angespannt: War das BIP 2014 noch um 0,7 Prozent gewachsen, blieb es 2016 mit – 0,2 Prozent im zweiten Jahr in Folge rückläufig (2015: – 2,8 Prozent).

Konjunkturelles Umfeld

Die Weltkonjunktur nahm ab der Jahresmitte 2016 deutlich an Fahrt auf, nachdem sie im Winterhalbjahr 2015/16 an Schwung verloren hatte. In den Schwellenländern verbesserte sich die wirtschaftliche Lage im Vergleich zum Vorjahr: Die Wirtschaft Chinas expandierte im Sommerhalbjahr wieder kräftiger. Die Rezession in Russland schwächte sich ab, die konjunkturelle Dynamik in den Industrie ländern blieb aber mode rat. Insgesamt lag das weltweite Wirtschaftswachs tum im Jahr 2016 auf Vorjahresniveau bei 3,1 Prozent (2015: + 3,1 Pro -zent). Nur im Krisenjahr 2009 war der Anstieg geringer. Die Unter-nehmen der Würth-Gruppe agierten somit auch 2016 in einem anspruchs vollen Umfeld.

• Konsum ist wichtigster Wachstumstreiber der deutschen Wirtschaft

• Auswirkungen des Wechsels im US-Präsidentenamt und des Brexit-Votums in Großbritannien auf die Konjunktur noch nicht abschätzbar

Die Konjunktur in Deutschland, dem größten Einzelmarkt der Würth-Gruppe, war 2016 von einem stabilen Wachstum geprägt. Das Bruttoinlandsprodukt legte im Vergleich zum Vorjahr um 1,9 Prozent zu (2015: + 1,7 Prozent).

Das Handwerk, der wichtigste Absatzmarkt für die Würth-Gruppe, entwickelte sich weiter positiv. 2016 stiegen die Umsätze der Hand-werksbetriebe um 3,0 Prozent (2015: + 2,1 Prozent). In der Metall- und Elektroindustrie, einer weiteren Schlüsselbranche für die Würth-Gruppe, nahm die Produktion im Jahresdurchschnitt um 1,6 Prozent zu (2015: + 0,6 Prozent). Die deutsche Automobilindustrie verzeichnete aufgrund der gestiegenen Exportzahlen und Neuzulassungen ein starkes Jahr. Die Anzahl der in Deutschland gefertigten Fahrzeuge lag bei über 5,7 Millionen Pkw: ein Plus von 1,0 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die Produktion im Maschinenbau sank 2016 in Deutschland im Vergleich zum Vorjahr um 0,2 Prozent (2015: + 1,0 Prozent). Die Bauwirtschaft gehörte 2016 zu den erfolgreichsten Wirtschafts-zweigen in Deutschland: Der Wert der Neuaufträge, den die Bau-unter nehmen generierten, wurde auf 67,8 Milliarden Euro beziffert. Dies ist ein Plus von 14,6 Prozent gegenüber 2015.

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Geschäftsverlauf

• Umsatzwachstum mit 7,1 Prozent auf Kurs • deutliche Steigerung im Betriebsergebnis auf

615 Millionen Euro • Marke von 70.000 Mitarbeitern überschritten

Die Würth-Gruppe erreichte 2016 mit 11,8 Milliarden Euro einen neuen Rekordumsatz in der Unternehmensgeschichte (2015: 11,0 Mil liarden Euro). Der Steigerung von 7,1 Prozent steht ein Plus in Lokal währung von 7,9 Prozent gegenüber, Kurseffekte wirkten sich demnach leicht negativ aus. Unterstrichen wird die gute Umsatzentwicklung dadurch, dass in den Monaten Juni und November zwei neue Monatsumsatz-rekorde von jeweils deutlich über 1 Milliarde Euro erzielt wurden. Das gute Wachstum im Jahr 2016 steht innerhalb der Würth-Gruppe auf einer breiten Basis. In fast allen Geschäftsbereichen konnte der Umsatz gesteigert werden. Auch wenn die Geschäftseinheiten Elektro-großhandel und Elektronik sowie die Division Industrie der Würth-Linie von Unternehmenszukäufen profitierten, so sind zweistellige Umsatz-steigerungen dennoch sehr positiv. Besonders herausragend war die Entwicklung der deutschen Gesellschaften des Elektrogroßhandels. Erstmals wurde die 1-Milliarde-Euro-Umsatzgrenze überschritten und damit die Marktstellung in Deutschland weiter ausgebaut. Der Anteil der Unternehmenszukäufe am Umsatzwachstum der Würth-Gruppe

lag mit 2,5 Prozentpunkten auf dem Niveau des Jahres 2015. Da die Zukäufe im Wesentlichen im Ausland erfolgten, verschob sich das Umsatzverhältnis in Richtung Würth-Gruppe Ausland.

Das Betriebsergebnis der Würth-Gruppe lag mit 615 Millionen Euro deutlich im Plus (+ 17,1 Prozent, 2015: 525 Millionen Euro). Das zweit-höchste Betriebsergebnis der Unternehmenshistorie profitierte von Produktivitätssteigerungen und gezielten Kostenreduktionen.

Der Konzern investiert traditionell kräftig in seine unterschiedlichen Geschäftsbereiche und Märkte. Mit 481 Millionen Euro liegen die Investitionsausgaben auf dem Niveau der letzten Jahre.

Ein Meilenstein im vergangenen Jahr war das erstmalige Überschreiten der Marke von 70.000 Mitarbeitern. 71.391 Beschäftigte waren Ende Dezember 2016 für die Würth-Gruppe tätig (2015: 68.978). Deutschland verfügt mit 21.697 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über die stärkste Mannschaft. Würth ist im Kern ein Vertriebsunternehmen. Einschließlich vertriebsnaher Bereiche haben über 44.000 Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter direkten Kundenkontakt, davon 31.498 im Außendienst. Die Würth-Gruppe bleibt damit größter Arbeitgeber für fest angestellte Verkäufer.

9.985 9.745 10.126

2007

8.489

2008

8.816

2009

7.522

2010

8.633

2011

9.699

2012 2013 2014

UMSATZWürth-Gruppe in Mio. EUR

3.000

6.000

9.000

12.00011.047

2015

11.836

2016

50


Umsatz nach Regionen

• wichtigster Einzelmarkt bleibt Deutschland• alle Regionen wachsen• Osteuropa profitiert von Unternehmenszukäufen Osteuropa war 2016 mit einem Wachstum von über 25 Prozent die wachstumsstärkste Region der Würth-Gruppe. Auch Amerika ver-zeichnete eine zweistellige Wachstumsrate. In beiden Regionen war das kräftige Plus begünstigt durch Akquisitionen. Insgesamt konnten jedoch alle Regionen ein organisches Umsatzwachstum vorweisen.

Der Ursprung der Würth-Gruppe liegt in Deutschland. Auch 2016 wurde im wichtigsten und größten Einzelmarkt ein zufriedenstellendes Umsatzwachstum von 6,0 Prozent auf 5,1 Milliarden Euro erzielt (2015: 4,8 Milliarden Euro). Das Ausland legte mit 8,0 Prozent kräfti-ger zu. Erfreulich ist, dass sich die positive wirtschaftliche Entwicklung in Südeuropa weiter verfestigt hat. Seit 2014 konnte der Umsatz kontinuierlich gesteigert werden, 2016 mit 9,3 Prozent.

Eine Stärke der Würth-Gruppe ist die Dezentralität. Unsere über 400 Gesellschaften in mehr als 80 Ländern bieten uns aufgrund der geografischen Diversifizierung die Möglichkeit, an regionalen Wachstumsmärkten zu partizipieren und damit Stagnation bezie-hungsweise Umsatzrückgänge in einzelnen Ländern zumindest teilweise zu kompensieren. Ausgehend von der Reife der einzelnen Märkte kommen dabei regional unterschiedliche strategische Ansätze der Marktbearbeitung zur Anwendung. In noch sehr jungen Märkten steht der Aufbau der Außendienstmannschaft im Vordergrund. Die etablierten Gesellschaften konzentrieren sich durch Regionalisierung, Kundensegmentierung und Potenzialorientierung auf die Verfeine-rung ihrer Vertriebswege und den Ausbau ihrer Vertriebskanäle wie Nieder lassungen und E-Business.

Deutschland ist die Keimzelle des Würth Konzerns. 1945 wurde die Adolf Würth GmbH & Co. KG als Schraubengroßhandlung in Künzelsau gegründet. 2016 erzielte die Gesellschaft einen Umsatz von 1,4 Milliarden Euro und beschäftigte 6.590 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich im Innen- und Außendienst um die Belange unse-rer Kunden kümmern. Sie ist damit die größte Einzelgesellschaft und gleichzeitig das Flaggschiff des Konzerns. Neben dem Direktvertrieb werden auch die weiteren Vertriebskanäle wie E-Business und Nieder-lassungen forciert. So verfügte die Adolf Würth GmbH & Co. KG zum Jahresende 2016 über 430 Niederlassungen, in denen unsere Kunden ihren Sofortbedarf decken können. Neben dem Rekord-umsatz erzielte das Mutterunternehmen des Konzerns 2016 auch ein Rekordbetriebsergebnis. Diese Ertragskraft setzt Maßstäbe innerhalb der Gruppe und ist auch Garant für die weitere positive Entwicklung. So sind Investitionen in wegweisende Vertriebs- und Logistik lösungen erst dadurch möglich. Neben der Adolf Würth GmbH & Co. KG sind in Deutschland noch weitere, äußerst erfolgreiche Unternehmen tätig: Würth Elektronik eiSos, Arnold Umformtechnik, Würth Industrie Service, Reca Norm und Fega & Schmitt Elektrogroßhandel stehen hier exemplarisch an vorderster Front. Seit Jahren weisen diese Gesell schaften ein hohes Maß an Professionalität auf. Neben diesen etablierten Gesellschaften hat sich die Würth-Gruppe im Jahr 2016 auch durch Zukäufe in Deutschland verstärkt. Am 11. August 2016 wurde die Amber wireless GmbH, Trier führender Hersteller elektro-nischer Systeme für die industrielle Funkkommunikation, und am 29. Januar 2016 die Erwin Büchele GmbH & Co. KG, Esslingen über-nommen. Beide Unternehmenszukäufe verstärken die Würth Elektronik Gruppe im Bereich passive Bau elemente und Elektromechanik.

Ein Novum ist die E-Procurement-Lösung und Online-Beschaffungs-plattform Wucato (www.wucato.de) für den B2B-Bereich. Sie ging am 1. Dezember 2016 an den Start und stellt Kunden über 500.000 Pro-dukte von Lieferanten aus der Würth-Gruppe und auch von externen Drittanbietern bereit. Dies ist ein weiterer wichtiger Schritt hinsichtlich der digitalen Wettbewerbsfähigkeit und zeigt die Bedeutung, die der Konzern diesem Kanal beimisst.

Insgesamt steht Deutschland für ein Betriebsergebnis von 351 Millio-nen Euro (2015: 291 Millionen Euro) und ist damit die ertragreichste Region.

Westeuropa ist nach Deutschland die zweitgrößte Umsatzregion des Konzerns. Hier war der geografische Ausgangspunkt der Internationa-lisierung der Würth-Gruppe. 1962 gründete Reinhold Würth mit der

Umsatz Würth-Gruppe in Mio. EUR 2016 2015 %

Würth-Linie Deutschland 1.796 1.682 + 6,8Allied Companies Deutschland 3.290 3.115 + 5,6

Würth-Gruppe Deutschland 5.086 4.797 + 6,0Würth-Gruppe Ausland 6.750 6.250 + 8,0

Würth-Gruppe gesamt 11.836 11.047 + 7,1

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DIE WÜRTH-GRUPPE WELTWEIT

Länder, in denen Würth vertreten ist

Würth Nederland B.V. die erste Gesellschaft außerhalb Deutschlands. Damit legte er das Fundament für einen der wesentlichen Erfolgs-faktoren der Würth-Gruppe. Neben den Niederlanden gehören zum Beispiel auch Österreich, Frankreich und die Schweiz zu dieser Region. Mit einem Umsatzplus von 1,4 Prozent auf 1.766 Millionen Euro zeigt Westeuropa das schwächste Wachstum im Konzern. Vor allem die Schweizer Gesellschaften verhinderten einen deutlicheren Umsatz zuwachs. Bei unserer Schweizer Direktvertriebsgesellschaft war die Umsatzentwicklung 2016 sogar rückläufig. Die Gesellschaft ist seit über fünf Jahrzehnten marktaktiv und wird nun grundlegend restrukturiert. Weiter hin hat Frankreich aufgrund der Umsatzgröße merklichen Einfluss auf die Gesamtregion. Hier konnte sich die Würth-Gruppe nicht von der wirtschaftlichen Situation im Land abkoppeln. Groß britannien zählt ebenfalls zur Region Westeuropa. Die Auswirkun-

gen des Brexits auf unsere Aktivitäten sind dort noch nicht absehbar, momentan haben sie allerdings einen geringen Einfluss auf die Umsätze der Würth-Gruppe. Nach wie vor positiv hingegen ist die Situation in Österreich, dem nach Frankreich zweitgrößten Markt der Region. Hier entwickelten sich die Umsätze stabil.

Mit einer deutlichen Umsatzsteigerung von 11,4 Prozent auf 1.706 Mil-lionen Euro schloss die Region Amerika das vergangene Geschäfts-jahr ab. Dabei hatten die Währungseffekte mit 1,7 Prozentpunkten negativen Einfluss auf das Wachstum. Im Gegensatz dazu gab es deutlichen Rückenwind durch Zukäufe. Es gehört seit jeher zur Wachs-tumsstrategie des Konzerns, dass erfolgreiche Unternehmens bereiche durch gezielte Akquisitionen sinnvoll ergänzt werden. Die USA waren hier in der Vergangenheit immer im Fokus, zuletzt im Jahr 2015 mit

52


der Akquisition der umsatzstarken Northern Safety Company, Inc. Das Unternehmen erwirtschaftete 2016 über 180 Mil lionen US-Dollar und beschäftigt knapp 500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 2016 haben wir zum 1. April den Geschäftsbetrieb des amerikanischen Unternehmens House of Threads, Inc. mit Sitz in Birmingham, Alabama sowie den Geschäftsbetrieb von dessen Schwester gesellschaft mit Sitz in Querétaro, Mexiko erworben. Würth House of Threads wurde Teil der Würth Industry of North America (WINA), einem der größten Anbieter von Montagetechnik in den USA. Die Akquisition unterstützt die Wachstumsstrategie der WINA. Würth House of Threads beliefert Originalteilehersteller (OEM) und Gewerbebauunternehmen mit Verbindungs- und Befestigungsmaterialien sowie anderen C-Teilen, er-wirtschaftete 2016 einen Umsatz von über 30 Millionen US-Dollar und beschäftigt 102 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Insgesamt schlugen die Zukäufe 2016 im Wachstum mit zusätzlichen 12,7 Prozentpunkten zu Buche. Die gesamtwirtschaftliche Lage in den USA ist nach wie vor gut. Der private Konsum – die traditionelle Stütze der US-Wirtschaft – ist weiter gestiegen. Dies ist auf die verbesserte Lage auf dem Arbeits-markt und die niedrigen weltweiten Energiepreise zurückzuführen. Wie sich aller dings der Regierungswechsel 2017 auf die weitere wirtschaft-liche Entwicklung auswirken wird, ist derzeit noch nicht absehbar.

Deutlich stärker als in Nordamerika waren die negativen Einflüsse der Wechselkursentwicklungen in Südamerika. In Lokalwährung gerechnet konnte ein Plus von 7,6 Prozent verzeichnet werden, das sich bei der Bilanzierung in Euro in einen Umsatzrückgang von 4,5 Prozent umkehrt.

Die Region Südeuropa konnte an die dynamische Umsatzentwick-lung des Jahres 2015 anknüpfen und schloss auch 2016 mit einem überdurchschnittlichen Wachstum ab. Die Gesellschaften erzielten einen Umsatz von 1.283 Millionen Euro, was einem Plus von 9,3 Pro-zent entspricht. Dies ist darauf zurückzuführen, dass in den zwei umsatzstärksten Ländern Italien und Spanien jeweils zweistellige Wachstumsraten erreicht wurden. In Italien, mit einem Umsatzvolumen von insgesamt über 800 Millionen Euro der führende Markt, wurden bei der Würth Direktvertriebsgesellschaft in den letzten Jahren Restrukturierungsmaßnahmen durchgeführt, die nun Früchte tragen. Im Zehn-Jahres-Vergleich wurde 2016 das höchste Wachstum erzielt. Unklar ist derzeit, wie sich das gescheiterte Referendum und der Rück-tritt von Matteo Renzi auf die italienische Konjunktur auswirken werden. Experten rechnen damit, dass bis zu den Wahlen 2018 sowohl in der Politik als auch insbesondere im Finanzsektor eine große Unsicherheit

2016 in %

2016 in Mio. EUR

2015 in Mio. EUR

Veränd. in %

Deutschland

43,0

5.086

4.797

+ 6,0

Westeuropa

14,9

1.766

1.742

+ 1,4

Amerika

14,4

1.706

1.531

+ 11,4

Südeuropa

10,8

1.283

1.174

+ 9,3

Skandinavien

6,6

784

744

+ 5,4

Osteuropa

5,5

648

515

+ 25,8

Asien, Afrika, Ozeanien

4,8

563

544

+ 3,5

Gesamt

11.836

11.047

+ 7,1

UMSATZRegionen der Würth-Gruppe

53

2016 in %

2016 2015 Veränd. in %

Deutschland

30,4

21.697

21.145

+ 2,6

Westeuropa

15,2

10.861

10.663

+ 1,9

Amerika

11,7

8.383

8.197

+ 2,3

Südeuropa

14,1

10.050

9.729

+ 3,3

Skandinavien

4,6

3.301

3.225

+ 2,4

Osteuropa

9,7

6.914

6.097

+ 13,4

Asien, Afrika, Ozeanien

14,3

10.185

9.922

+ 2,7

Gesamt

71.391

68.978

+ 3,5

vorherrschen wird. Erfreulich ist die Entwicklung in Spanien. Das durchschnittliche Wachstum lag in den letzten drei Jahren bei 10,8 Pro-zent. Neben der zufrieden stellenden Umsatzentwicklung behauptete die Region Südeuropa auch ihre führende Stellung bei der Anzahl Außendienstmitarbeiter. 6.707 Kolleginnen und Kollegen kümmern sich um die Bedarfe unserer Kunden.

Mit Würth Finnland ist in der Region Skandinavien eines der Vorzeigeunternehmen der Würth-Gruppe beheimatet. Nach vier Jahrzehnten operativer Tätigkeit besticht die Gesellschaft durch eine hervorragende Marktdurchdringung und hohe Profitabilität. Das Niederlassungskonzept ist dabei der entscheidende Erfolgsfaktor. Inzwischen hat Würth Finnland 176 Niederlassungen. Das sind zehn Prozent aller Niederlassungen des Konzerns. Die Gesellschaft stand deshalb auch Pate für die Verbreitung dieses erfolgreichen Vertriebs-konzepts innerhalb der Würth-Linie in den letzten Jahren. Nach einem Umsatzrückgang der Region Skandinavien im Jahr 2015 griffen 2016 die unterstützenden Maßnahmen und das Jahr konnte mit einem Plus von 5,4 Prozent abgeschlossen werden. In Lokalwährung gerechnet war das Wachstum mit 6,3 Prozent sogar noch etwas stärker.

MITARBEITER Regionen der Würth-Gruppe

Mit einem Anstieg von 25,8 Prozent auf 648 Millionen Euro zeigt die Region Osteuropa 2016 die größte Wachstumsgeschwindig keit. Diese Dynamik ist auch auf eine Akquisition des Würth Elektro großhandels (W. EG) zurückzuführen. Zum 28. April 2016 hat Würth das operative Geschäft der Rexel-Gesellschaften in den Ländern Estland, Polen und der Slowakei übernommen, um dort die Markt position des W. EG weiter auszubauen. Das Unternehmen beschäftigt in diesen Ländern 520 Mitarbeiter in über 60 Filialen und erwirtschaftete im Jahr 2015 einen Umsatz von 153 Millionen Euro. Bereinigt man den Zukauf und die negativen Einflüsse durch Wechselkursveränderungen, lag das Wachstum der Region bei 8,0 Prozent und somit etwas über dem Niveau des Gesamtkonzerns. Insbesondere die Entwicklung des Euro-Rubel-Kurses wirkte sich bremsend auf das Wachstum der Region aus.

Der Umsatzanteil der Region Asien, Afrika und Ozeanien ist seit Jahren stabil auf einem Niveau von knapp fünf Prozent. Auch wenn die Region flächenmäßig gesehen sehr groß ist, spielen die Gesell-schaften in Asien, Afrika und Ozeanien derzeit noch eine untergeord-nete Rolle für die Würth-Gruppe.

54


DIE GESCHÄFTSBEREICHE DER WÜRTH-GRUPPE

DIE DIVISIONEN DER WÜRTH-LINIE

Im Zentrum der Geschäftstätigkeit der Würth-Linie steht der Handel mit Montage- und Befestigungsmaterial für Kunden aus den Bereichen Handwerk und Industrie. Innerhalb der Würth-Linie sind die operativen Geschäfts-einheiten in die Divisionen Metall, Auto, Industrie, Holz und Bau aufgeteilt.

15,6 %

13,1 %11,4 %

10,0 %

6,4 %

METALL

AUTO

INDUSTRIE

HOLZ

BAU

UMSATZANTEILE DER DIVISIONEN am Gesamtumsatz der Würth-Gruppe

55

Division Metall

Die Division Metall bietet ihren Kunden innovative Lösungen, um sie damit sowohl heute als auch in Zukunft in deren täglicher Arbeit zu unterstützen. Durch unsere Kernkompetenz, den Direktvertrieb, sowie den stationären Handel und den Onlinehandel bieten wir unseren Kunden beste Beratung und vielfältigste Möglichkeiten in der Beschaffung unserer Produkte.

Vertriebszweig Metall In diesem Bereich werden Kunden der Metall be- und verarbeitenden Branche bedient. Zu den Hauptkunden zählen Metall- und Stahlbauer, Schlossereibetriebe sowie Maschinen- und Fahrzeugbauer.

Vertriebszweig Haustechnik Im Fokus stehen vor allem Betriebe der Branchen Elektro-, Gas-, Heizungs- und Wasserinstallationen sowie Klima- und Lüftungsanlagenbauer.

Vertriebszweig Betriebswerkstätten Dieser Vertriebszweig bedient Kunden mit innerbetrieblichen Reparatur-werkstätten aus vielen unterschiedlichen Branchen wie Industrieunter-nehmen, Hotels, Einkaufszentren, Flughäfen und Krankenhäusern.

Division Auto

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Division Auto ist die Nähe zum Kun-den. Um auch zukünftig mit unseren Kunden effizient und orientiert an deren Bedürfnissen zusammenzuarbeiten, wird kontinuierlich in die Aus- und Weiterbildung der Vertriebsmannschaft investiert. Zusätzlich werden mithilfe strategischer Partnerschaften wichtige Kompetenzfelder gestärkt und die steigenden technischen Anforderungen des Marktes abgedeckt.

Vertriebszweig Pkw Die Kunden des Vertriebszweigs Pkw sind Fahrzeughersteller, Betriebe des markengebundenen und freien Kfz-Handwerks, Kunden mit großen Fahrzeugflotten sowie spezialisierte Betriebe aus den Bereichen Karos-serie, Fahrzeugaufbereitung und Reifenwechsel. Zusätzlich gehören weitere Dienstleister, wie zum Beispiel Autoglaser, zum Kundenportfolio.

Vertriebszweig Cargo Die Kunden des Vertriebszweigs Cargo sind Vertragshändler und freie Werkstätten, Speditionen und Transportunternehmen, öffent-liche Ver- und Entsorgungsbetriebe sowie Unternehmen aus dem Bereich Landwirtschaft.

56


UMSATZ DIVISIONENin Mio. EUR

Division Industrie

Die Gesellschaften der Division Industrie sind spezialisierte Unternehmen mit einem Vollsortiment von Montage- und Verbindungsmaterial für die industrielle Produktion sowie die Instandhaltung und Wartung. Neben einem umfangreichen Standardsortiment liegt die Stärke dieser Unternehmen in kunden-individuellen, logistischen und dispositiven Versorgungs- und Dienstleistungskonzepten sowie in der technischen Beratung.

In der Division Industrie sorgt die innovative Weiterentwicklung der Beschaffungs- und Logistiksysteme dafür, dass die Bevorra-tung und Nachbestückung der Würth Produkte für den produzie-renden Kunden noch systembasierter und vollautomatisiert ab-gewickelt werden kann. Ein wichtiger Schwerpunkt dabei bleibt die maximale Sicherheit in der Versorgung von C-Teilen direkt am Verbrauchsort, im Lager und am Arbeitsplatz. Dabei werden alle Lösungen unter den ganzheitlichen Ansatz der Produktions- und Betriebsmittelversorgung gestellt. Strategischer Fokus ist weiterhin die persönliche Kundenbetreuung vor Ort durch ein weltweit gefächertes Netzwerk von Industriegesellschaften und damit ein international einheitlich hohes Niveau bei Qualität, Produkten und Prozessen.

0

250

500

750

1000

1250

1500

1750

2000

2250

2500

METALL

AUTO

HOLZINDUSTRIE

BAU

2012 2013 2014

1.673

1.451

966920

598

1.500

500

2.000

1.000

2016

1.619

1.421

971909

601

1.661

1.423

996985

638

1.850

1.549

1.178

1.354

754

1.765

1.502

1.1241.180

686

2015

57

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

11000

METALL

AUTO

HOLZ

2012 2013 2014

7.900

10.329

3.200

742

2.621 BAU

INDUSTRIE

AUSSENDIENSTMITARBEITER DIVISIONEN

7.500

2.500

10.000

5.000

2016

7.451

9.628

3.031

775

2.458

7.744

9.762

3.043

842

2.585

7.932

10.057

3.131

993

2.844

Division Holz

Die Division Holz betreut Kunden des gesamten Holz be- und verarbei-tenden Handwerks. Die Schwerpunktbranchen sind: Schreiner / Tischler, Innenausbau, Fensterbau Holz und Kunststoff sowie Fenster montage.

Das Sortiment umfasst Möbel- und Baubeschläge, die komplette Befes-tigungs- und Abdichtungstechnik sowie Handwerkzeuge, Maschinen, Schleifmittel und chemisch-technische Produkte. Weiter hin werden online-basierte Bestellservices forciert sowie die Entwicklung von Planungshilfen wie zum Beispiel eines Kon figurators für den Möbelbau.

Division Bau

Die Division Bau hat sich zum Ziel gesetzt, regionalen, nationalen und international tätigen Unter nehmen der Baubranche weltweit möglichst einheitliche Produkte und Serviceleistungen auf Topniveau zu bieten.

Unter dem Dach der Division Bau sind alle Vertriebseinheiten zusammen-gefasst, deren Aufgabe die Betreuung der Kunden im Bauhaupt- und Baunebengewerbe ist. Der Schwerpunkt der Marktbearbeitung liegt bei Bauunternehmen, dem Dach- und Holzbau, bei Ausbau- und Fassaden-spezialisten sowie in der Direktbelieferung von Baustellen. Hier kommen auch speziell auf den Kunden zugeschnittene Logistiklösungen zum Einsatz wie z. B. mit Produkten bestückte Materiallager direkt auf der Baustelle.

7.942

10.018

3.099

965

2.769

2015

58


DIE GESCHÄFTSEINHEITEN DER ALLIED COMPANIES

11,5 %7,2 %

5,8 %5,3 %

ELEKTROGROSSHANDEL

HANDEL

ELEKTRONIKPRODUKTION

RECA GROUP

Die Gesellschaften der Allied Companies grenzen an das Kerngeschäft des Konzerns an oder bearbeiten diversifizierte Geschäftsbereiche und ergänzen das Portfolio der Würth-Gruppe. Sie sind in neun strategische Geschäftseinheiten aufgeteilt und bis auf wenige Produktionsunternehmen in der Mehrzahl Handelsunternehmen in verwandten Geschäftsfeldern.

UMSATZANTEILE DER GESCHÄFTSEINHEITEN DER ALLIED COMPANIES am Gesamtumsatz der Würth-Gruppe

3,3 %WERKZEUGE

1,8 %SCHRAUBEN UND NORMTEILE

0,9 %FINANZDIENSTLEISTUNGEN

SONSTIGE

4,7 %

1,0 %

2,0 %

CHEMIE

59

Geschäftseinheit Elektrogroßhandel

Die Geschäftstätigkeit dieser Unternehmen ist der Handel mit Elektromaterial. Das Produktportfolio umfasst Produkte und Systeme aus den Bereichen Elektroinstallation, Industrieautomatisierung, Kabel und Leitungen, Werkzeuge, Daten- und Netzwerk-technik, Leuchten und Leuchtmittel, Haushaltsgeräte und Multimediaartikel sowie Elektrohauswärme-technik und regenerative Energieerzeugung.

UMSATZ Geschäftseinheit Elektrogroßhandel in Mio. EUR

MITARBEITER Geschäftseinheit Elektrogroßhandel

ANTEIL AM GESAMTUMSATZGeschäftseinheit Elektrogroßhandel

400

800

1.200

1.600

2013 20142012

988 976 1.001

1.000

2.000

3.000

4.000

2012 2013 2014

2.767 2.648 2.593

2015

1.186

2015

3.245

11,5 %

› mit 1.359 Millionen Euro neuer Rekordumsatz im Geschäfts-jahr 2016

› kontinuierlicher Ausbau der E-Business-Aktivitäten › Umsatzwachstum von 14,6 Prozent, u. a. durch Akquisitionen in

Osteuropa, deutlich über dem Markt › Steigerung der Kundenanzahl um 17,2 Prozent auf über 134.000

› erfolgreiche Inbetriebnahme des neuen Zentrallagers bei der Uni Elektro in Frankfurt im Herbst 2016

› Ausbau des Marktsegments Industrie durch weitere Spezialisierung bei den Beschäftigten und im Produktportfolio

› beschleunigtes Wachstum durch Kontinuität in der Unter nehmens-führung der 2015 akquirierten MEF S.r.l, Florenz und Einbindung in den Elektrogroßhandel der Würth-Gruppe

2016

1.359

2016

3.854

60


2016

2.449

2016

858

Geschäftseinheit Handel

Die Unternehmen, die dieser Geschäftseinheit zuge-ordnet sind, vertreiben Befestigungs- und Montage-material, Artikel für den Gartenbereich, Elektro- und Handwerkzeuge. Auch Möbelbeschläge für den Fachhandel, für Bau- und Heimwerkermärkte sowie Discounter zählen zum Sortiment.

› Umsatzrekord mit 858 Millionen Euro› Umsatzsteigerung maßgeblich im Bereich Eisenwaren und Garten› Ausbau der Kundenbasis und Gewinnung von zusätzlichen Markt-

anteilen durch Wettbewerbsverdrängung› Fokus auf E-Business: firmeneigene Lösungen und Kooperation mit

Online-Marktplätzen

› Abgrenzung vom Wettbewerb durch Ausbau von Eigenmarken und Forcierung von Produktinnovationen

› Fokussierung auf zielgruppengenaue Sortimente und Servicepakete › neue Lager- und Kommissioniersysteme zur Verbesserung der

Durchlaufzeit und Abwicklung kundenindividueller Anforderungen› Fusion der Gesellschaften Conmetall und Meister im Jahr 2017

UMSATZ Geschäftseinheit Handel in Mio. EUR

MITARBEITER Geschäftseinheit Handel

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ Geschäftseinheit Handel

250

500

750

1.000

2013 20142012

724 736 746

750

1.500

2.250

3.000

2012 2013 2014

2.2282.411

2.294

2015

796

2015

2.404

7,2 %

61

2016

686

2016

8.063

› Umsatzsteigerung gegenüber dem Vorjahr um 12,6 Prozent auf 686 Millionen Euro

› Einweihung des Lager- und Logistikzentrums in Waldenburg, Deutschland mit 85.000 Regalplätzen – Investitionssumme 25 Millionen Euro

› Erweiterung des Produktportfolios durch Zukauf eines Herstellers von Induktivitäten für die Automobilindustrie sowie eines führen den Her-stellers elektronischer Systeme für die industrielle Funk kommunikation

› Leiterplattenshop WEdirekt von Würth Elektronik erwirtschaftet mittler weile über 5 Prozent des Gesamtumsatzes der Leiterplatten-einheit

› Anlaufphase des Leiterplattenwerks in Niedernhall nach Groß-brand Ende 2014 erfolgreich: Aufbau als innovatives Hochtech-nologiewerk in Rekordzeit

› Gewinnung weiterer Lizenzpartner und Markteinführung erster Stan-dardprodukte im Bereich der Steckverbindertechnologie SKEDD®

› Markteinführung neuer Produktlinien im Bereich Intelligente Power- und Steuerungssysteme – z. B. Standard-Gehäuseplattform REDline Power Boxes

UMSATZGeschäftseinheit Elektronik in Mio. EUR

MITARBEITER Geschäftseinheit Elektronik

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ Geschäftseinheit Elektronik

200

400

600

800

2013 20142012

691

504552

2.000

4.000

6.000

8.000

2012 2013 2014

6.219 6.286

7.503

Geschäftseinheit Elektronik

Die Würth Elektronik Gruppe produziert und ver-treibt elektronische Komponenten wie Leiterplatten, elektronische Bauteile, elektromechanische Elemente und komplette Systembaugruppen.

2015

609

2015

7.379

5,8 %

62


2016

628

2016

5.030

Geschäftseinheit Produktion

Das Produktspektrum der Produktionsunternehmen umfasst Betriebseinrichtungen, Fahrzeugausstat-tungen, Kaltumformteile, Umform- und Stanzwerk-zeuge, Verbindungselemente und Befestigungs-systeme, Möbelbeschläge sowie Sortiments- und Lagerkästen. Beliefert werden unter anderem Kunden in der Automobilindustrie, Hersteller von Küchen und Haushaltsgeräten und Großhändler.

› erneute Umsatzsteigerung der Geschäftseinheit› größere Investitionen in den Ausbau von Produktionskapazitäten,

insbesondere im Bereich Automotive Group› Arnold Group agiert als globaler Systemanbieter auf drei Konti-

nenten regional und produziert nahe am Kunden› kontinuierlicher Ausbau der Produktions- und Service-Angebote

für die Baubranche, speziell den Ingenieur-Holzbau

› erhöhte Präsenz am Point of Sale über zusätzliche Vertriebs-mitarbeiter, Anwendungsberater, Messeaktivitäten und Nutzung neuer Medien

› Verleihung des German Design Awards 2016 an die Grass GmbH für ihr Schubkastensystem Nova Pro Scala®

› im Bereich Möbelbeschläge innovatives mechanisches Öffnungs- und Schließsystem „Tipmatic-Softclose“ bei grifflosen Küchen-fronten umgesetzt

UMSATZ Geschäftseinheit Produktion in Mio. EUR

MITARBEITERGeschäftseinheit Produktion

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ Geschäftseinheit Produktion

200

400

600

800

2013 20142012

503 532568

1.500

3.000

4.500

6.000

2012 2013 2014

4.376 4.5394.078

2015

605

2015

4.765

5,3 %

63

2016

559

2016

3.808

› neuer Rekordumsatz mit 559 Millionen Euro › Großteil des Umsatzes in Deutschland und Österreich generiert › weiterer Ausbau des Kundenstamms durch gezielte Maßnahmen

zur Neukundengewinnung und -bindung› Fokus auf Weiterentwicklung des E-Business-Bereichs und

Einführung einer iPad-Vertriebslösung in vielen Gesellschaften› Beginn des Rollouts von Onlineshops in den Gesellschaften

› positive Geschäftsentwicklung durch den weiteren Ausbau des Multi-Kanal-Vertriebs und die damit verbundene Stärkung des Außendiensts

› weiterhin gute Zukunftsperspektiven dank des klassischen Direktvertriebsmodells mit 2.816 Außendienstmitarbeitern

› erkennbar positive Konjunkturtendenzen für 2017 vor allem in süd- und osteuropäischen Ländern

UMSATZGeschäftseinheit RECA Group in Mio. EUR

MITARBEITERGeschäftseinheit RECA Group

ANTEIL AM GESAMTUMSATZGeschäftseinheit RECA Group

150

300

450

600

2013 20142012

493 482 499

1.000

2.000

3.000

4.000

2012 2013 2014

3.585 3.483 3.524

Geschäftseinheit RECA Group

Die Unternehmen der RECA Group beliefern im Direktvertrieb Kunden der Industrie, des Metall- und Kfz-Handwerks sowie des Bereichs Cargo mit Werkzeugen, Montage- und Befestigungsmaterial. Spezialisten für Arbeitskleidung, Werbemittel und Fahrzeug ausstattung ergänzen das Produkt portfolio.

2015

527

2015

3.652

4,7 %

64


2016

386

2016

1.583

Geschäftseinheit Werkzeuge

Die Gesellschaften in der Geschäftseinheit Werk-zeuge vertreiben Artikel aus den Bereichen Zer-spanung, Spannen, Messen, Handwerkzeuge, Betriebseinrichtungen, Arbeitsschutz und Maschi-nen. Sie beliefern Unternehmen aus der Metall be- und verarbeitenden Industrie. Schwerpunkt ist der Vertrieb der Eigenmarke ATORN®.

› leichtes Umsatzwachstum auf 386 Millionen Euro trotz negativer Währungseffekte

› überproportionales Wachstum bei E-Business-Umsätzen: weitere Fokussierung auf den Webshop, systemseitige Kundenanbindun-gen, elektronische Kataloge sowie Werkzeugausgabesysteme

› weiterer Sortimentsausbau insbesondere bei der Eigenmarke ATORN® und dem wichtigen Produktbereich Zerspanung

› Einführung des neuen Hahn+Kolb-Webportals in den Auslands-gesellschaften

› Erwartung des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau für 2017: realer Produktionszuwachs im Maschinenbau von einem Prozent

UMSATZGeschäftseinheit Werkzeuge in Mio. EUR

MITARBEITERGeschäftseinheit Werkzeuge

ANTEIL AM GESAMTUMSATZGeschäftseinheit Werkzeuge

100

200

300

400

2013 20142012

355 342369

500

1.000

1.500

2.000

2012 2013 2014

1.540 1.6101.573

2015

381

2015

1.644

3,3 %

65

2016

236

2016

1.197

Geschäftseinheit Chemie

Die Unternehmen der Geschäftseinheit Chemie sind in der Entwicklung, der Herstellung und dem Vertrieb von chemischen Produkten für die Bereiche Auto-motive, Industrie und Kosmetik tätig. Sie vertreiben sowohl Eigenmarken als auch Private-Label-Produkte und sind als echte Innovationsspezialisten und Know-how-Träger in ihren Nischen anerkannt.

› leichter Umsatzrückgang auf 236 Millionen Euro› Umsatz in den letzten vier Jahren im Durchschnitt um 13,3 Prozent

gewachsen› Forschung und Entwicklung sowie Produktion als wesentlicher

Bestandteil der Geschäftseinheit – inzwischen neun Werke auf drei Kontinenten

› weitere Standardisierung und Harmonisierung der Kernprozesse innerhalb der Geschäftseinheit zur nachhaltigen Effizienzsteigerung

› Fokussierung auf regionale und internationale Marktbearbeitung mit kundenorientierten Produkten und Systemlösungen

› Nutzung und Multiplikation der Synergien aus den internationalen Kunden- und Produktionsnetzwerken

› innovative Produktentwicklung vor allem im Bereich Automotive wie z. B. ein AGR Ventil-Reiniger mit X-Foam Technology sowie ein Brennraumreiniger zur Vermeidung von Motorschäden

› weitere Forcierung der Internationalisierung im Segment Industrie-schmierstoffe durch Markteintritt in Asien

› 2017 Restrukturierung des Segments Kosmetik

UMSATZGeschäftseinheit Chemie in Mio. EUR

MITARBEITERGeschäftseinheit Chemie

ANTEIL AM GESAMTUMSATZGeschäftseinheit Chemie

100

200

300

400

2013 20142012

143

189

236

400

800

1.200

1.600

2012 2013 2014

1.1051.229 1.211

2015

240

2015

1.246

2,0 %

66


2016

217

2016

1.055

Geschäftseinheit Schrauben und Normteile

Diese Handelsunternehmen sind Produktspezia-listen mit Industriebelieferungskonzepten. Schwer-punkt der Geschäftstätigkeit ist der Handel mit DIN- und Normteilen. Die meisten Gesellschaften sind Spezialisten im Handel mit rostfreien Verbin-dungselementen. Unsere Hydraulikgesellschaften sind Systemanbieter für Hydraulikschläuche und Armaturen.

› Umsatzschwerpunkt 2016 vorwiegend auf Vertrieb von DIN- und Normteilen aus Edelstahl

› erstes Halbjahr 2016: keine Umsatzsteigerung bei den Edelstahl-gesellschaften aufgrund des schwachen Nickelpreises

› Nickelpreis im Februar 2016 mit 7.700 US-Dollar pro Tonne auf dem niedrigsten Stand seit mehr als zehn Jahren

› erwartete Steigerung des Nickelpreises von 20 Prozent im ersten Halbjahr 2017

› Neubau des Verwaltungsgebäudes und Erweiterung der Logistik bei WASI in Wuppertal, Deutschland – geplante Fertigstellung im Frühjahr 2017

› im Hydraulikbereich verstärkte nationale und internationale Expansion über Systempartnerschaften und Kooperationen

› intensivierte Vermarktung von Innovationen wie beispielsweise der Superpowerschläuche oder der Eigenmarke ValCon®

› verstärkte Präsenz der Mobil-Hydraulik-Servicemarke Sprinter: über 200 Sprinter-Einsatzfahrzeuge täglich als mobile Werk stätten europaweit im Einsatz

UMSATZGeschäftseinheit Schrauben und Normteile in Mio. EUR

MITARBEITERGeschäftseinheit Schrauben und Normteile

ANTEIL AM GESAMTUMSATZGeschäftseinheit Schrauben und Normteile

100

200

300

400

2013 20142012

259237 232

300

600

900

1.200

2012 2013 2014

1.0761.029 1.065

2015

225

2015

1.071

1,8 %

67

2016

108

2016

415

Geschäftseinheit Finanzdienstleistungen

Die Unternehmen dieses Bereichs bieten Services im Finanzdienstleistungs sektor sowohl innerhalb der Würth-Gruppe als auch für externe Kunden an. Vertriebsorientierung, Nähe zum Kunden und individuell zugeschnittene Produkte sind Stärken dieses Geschäftsbereichs.

› Festigung der Marktposition der Leasinggesellschaften in Deutsch-land, Dänemark und der Schweiz trotz Liquiditätsschwemme

› erfolgreicher Start der neuen Leasinggesellschaft in Österreich› Waldenburger Versicherung AG: Fokus auf ertragsstarkes Wachs-

tum des Prämienvolumens› Belastung des Ergebnisses durch einzelne Großschäden › Internationales Bankhaus Bodensee AG: Ertragsstabilität trotz

Niedrig zinsumfeld dank erfolgreicher Besetzung von Nischen-märkten

› Ertrag auf Vorjahresniveau durch sicheres Geschäftsmodell im schwierigen Bankenumfeld

› Würth Financial Services AG: erneuter Umsatzrekord im Jahr 2016

› erfolgreicher Aufbau des Diversifikationsbereichs Pensions-kassenverwaltung

UMSATZ Geschäftseinheit Finanzdienstleistungen in Mio. EUR

MITARBEITER Geschäftseinheit Finanzdienstleistungen

ANTEIL AM GESAMTUMSATZGeschäftseinheit Finanzdienstleistungen

2013 20142012

104 109 106

150

300

450

600

2012 2013 2014

353375

339

2015

111

2015

391

0,9 %

50

100

150

200

68


2016

615

5,2

Vermögens-, Finanz- und Ertragslage

• Betriebsergebnis steigt deutlich • Eigenkapitalquote liegt bei 46,1 Prozent• operativer Cashflow auf Rekordniveau Deutlich höher als der Umsatz konnte im vergangenen Geschäftsjahr das Betriebsergebnis gesteigert werden. Mit einem Plus von 17,1 Pro-zent auf 615 Millionen Euro wurde das zweithöchste Betriebsergebnis in der Geschichte der Würth-Gruppe erzielt. Das führte auch dazu, dass sich die Umsatzrendite von 4,8 Prozent im Jahr 2015 auf 5,2 Pro-zent erhöhte. Das Betriebsergebnis errechnen wir als das Ergebnis vor Ertragsteuern, vor Abschreibungen auf Firmenwerte und Finanz-anlagen, vor ergebniswirksamer Vereinnahmung negativer Unter-schiedsbeträge sowie vor ergebniswirksamen Veränderungen der Minderheitsanteile, die als Fremdkapital ausgewiesen sind.

In Deutschland stieg das Betriebsergebnis um 20,6 Prozent auf den Rekordwert von 351 Millionen Euro (2015: 291 Millionen Euro). Der Anteil am Gesamtergebnis des Konzerns steigerte sich dadurch auf

57,1 Prozent, die Umsatzrendite erhöhte sich auf 6,9 Prozent (2015: 6,1 Prozent). Getragen wird diese Verbesserung in erster Linie durch die Adolf Würth GmbH & Co. KG. Seit Jahren ist die Keimzelle der Würth-Gruppe der mit Abstand größte Ergebnisträger. Mit über 130 Millionen Euro Betriebsergebnis bewies das Flaggschiff des Konzerns einmal mehr seine Ertragsstärke. Weitere Leistungsträger in Deutsch-land sind die Gesellschaften Würth Elektronik eiSos, Würth Industrie Service, Arnold Umformtechnik und Reca Norm. Restrukturierungsbe-darf im Bereich Möbelbeschläge verhinderte ein noch deutlicheres Ergebniswachstum in Deutschland.

Die Gesellschaften außerhalb Deutschlands steigerten ihr Betriebs -ergebnis um 12,8 Prozent auf 264 Millionen Euro (2015: 234 Mil lionen Euro). Wenngleich das Ergebniswachstum unter dem Deutschlands lag, wuchsen die Gesellschaften doch deutlich schneller als im Vorjahr. Die Dynamik gründet einerseits auf der gestiegenen Ertragskraft in Südeuropa, die zwar noch nicht wieder auf dem gewohnten Profita-bilitätsniveau angekommen ist, sich aber deutlich verbessern konnte. Andererseits trugen auch andere etablierte Gesellschaften, allen voran Würth Finnland, Würth Österreich und Würth Norwegen zur Ergeb nis-

BETRIEBSERGEBNIS UND UMSATZRENDITE VOR STEUERNWürth-Gruppe

150

7,5

6,2

3,1

4,5 4,1

300 6,0

450

600

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

640

545

235

385 395415

445

515

4,24,6

2,0

Betriebsergebnis in Mio. EUR

Umsatzrendite in Prozent

2015

525

4,85,14,0

8,0

69

verbesserung bei. Der für die Würth-Gruppe absolut größte Markt in Südamerika ist Brasilien. Das Land kämpft immer noch mit einer Rezession. Von diesen Rahmenbedingungen konnte sich die Würth-Gruppe lösen und eine Ergebnisverbesserung erzielen. Projekte zur Verbesserung der IT- sowie der Logistik-Strukturen in den USA haben dagegen das Ergebnis des Geschäftsjahrs belastet und ein stärkeres Er-gebniswachstum verhindert. Gleichzeitig legen diese Maßnahmen die Basis für zukünftiges ertragreiches Wachstum und effiziente Strukturen.

Die Materialaufwandsquote ist mit 49,1 Prozent auf Vorjahres niveau (2015: 49,1 Prozent). Die Würth-Gruppe profitierte von günstigen Preisen auf den Rohstoffmärkten, vor allem bei Öl, Nickel, Kupfer und Zink. Die immer stärker zunehmende Preistransparenz auf den Märkten und eine Umsatzverschiebung innerhalb der verschiedenen Vertriebskanäle in Richtung Großkunden und auch E-Business wirken sich dagegen leicht negativ auf die Materialaufwandsquote aus.

Der deutliche Rückgang der sonstigen betrieblichen Erträge um 24,5 Pro zent geht im Wesentlichen auf den Wegfall von Versiche-rungserstattungen im Geschäftsjahr 2015 im Zusammenhang mit dem Brand im Leiterplattenwerk der Würth Elektronik in Niedernhall zurück. Ein gegenläufiger Effekt ergab sich aus der Auflösung eines negativen Unterschiedsbetrags im Zusammenhang mit der Erstkonsoli-dierung von Akquisitionen im Jahr 2016.

Ende Dezember 2016 beschäftigte die Würth-Gruppe 71.391 Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Anstieg um 2.413 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Vergleich zum Dezember 2015 war mit ein Grund für das erzielte Umsatzwachstum, denn der Kontakt von Mensch zu Mensch ist die Stärke unseres Direktvertriebs. Der Außendienst arbeitet eng mit unserem schlagkräftigen Innendienst zusammen, der abhängig von der jeweiligen Vertriebsstrategie die notwendige Unterstützung bietet. Die Vertriebsmannschaft wurde 2016 um 418 Beschäftigte verstärkt. Der Anstieg im Innendienst betrug 5,3 Prozent. Bereinigt um Akquisitionen war es ein Plus von 3,5 Prozent. Die Personalaufwands-quote verbesserte sich mit 27,7 Prozent gegenüber dem Vorjahr (2015: 28,0 Prozent).

Die Abschreibungen lagen 2016 mit 345 Millionen Euro über dem Vorjahr (2015: 332 Millionen Euro). Ein wesentlicher Grund für diese Zunahme sind erhöhte planmäßige Abschreibungen, die sich einerseits durch getätigte Investitionen, zum größeren Teil aber durch die Zukäufe aus den Jahren 2015 und 2016 ergaben. Gegenläufig ent wickelten sich die Wertminderungsaufwendungen.

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen im Vergleich zum Umsatzwachstum unterproportional an. Die Quote liegt mit 15,8 Pro-zent unter dem Vorjahr (2015: 16,2 Prozent). Im Bereich Energie kosten für Kfz sowie Verpackungskosten konnten beispielsweise Einsparungen erzielt werden, wohingegen sich die Muster- und Werbe kosten, die Fracht- und Lieferkosten sowie die Miet- und Pachtkosten durch den weiteren Ausbau des Niederlassungsnetzes erhöhten.

Der Nettofinanzaufwand hat sich reduziert. Die Finanzerträge erhöh-ten sich, bedingt durch die Marktbewertung der im Zusammenhang mit der 2013 emittierten Anleihe abgeschlossenen Zinsderivate. Ein gleichlaufender Effekt ergab sich aus Kursgewinnen im Zusammen-hang mit der Währungsumrechnung. Die Finanzverbindlichkeiten waren leicht rückläufig.

Die Steuerquote erhöhte sich im Geschäftsjahr 2016 auf 22,5 Prozent (2015: 15,9 Prozent). Im Geschäftsjahr 2015 haben aperiodische Steuererstattungen zu einer historisch niedrigen Steuerquote geführt. Diese Effekte sind 2016 weggefallen und haben zu einer Erhöhung der Steuerquote geführt. Zur detaillierten Analyse verweisen wir auf [9] „Ertragsteuern“ in G. „Erläuterungen zur Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung“ im Konzern-Anhang.

Im vergangenen Geschäftsjahr erzielte die Würth-Gruppe mit 11,8 Milliarden Euro erneut einen Umsatzrekord und hat damit ihre Ziele erreicht. Deutlich über dem angestrebten Niveau konnte das Betriebsergebnis abgeschlossen werden und der Jahresüberschuss stieg mit 462 Millionen Euro auf einen historischen Höchstwert. Dies sind für die Konzernführung im Kontext der welt weiten wirtschaftlichen Entwicklung sehr zufriedenstellende Ergebnisse. Die wesentlichen Steuerungsgrößen wie Umsatzerlöse und Betriebsergebnis haben sich verbessert. Auch die weiteren Kennzahlen Roh ertrag, den wir als Umsatz minus Wareneinsatz errechnen, Fluk tuation, Lager umschlag und Debitorentage haben sich verbessert beziehungsweise bewegen sich auf einem akzeptablen Niveau.

Investitionen und Cashflow Die Würth-Gruppe hat 2016 mit 481 Millionen Euro etwas weniger als noch im Vorjahr investiert (2015: 525 Millionen Euro). Ein wesent-licher Grund hierfür ist der Wegfall des Sondereffekts „Wiederauf-bau der Produktion der Würth Elektronik in Niedernhall nach dem Brand 2014“, der 2015 noch mit 62 Millionen Euro zu Buche schlug. In den letzten zehn Jahren hat der Konzern rund 4 Milliarden Euro in Sachanlagen, Finanzanlagen und immaterielle Vermögenswerte

70


2016

481

2016

903

investiert. Investitionen in vertriebsnahe und produktive Bereiche ste-hen seit jeher im Fokus der Würth-Gruppe. So lag der Schwerpunkt der Investitionen im vergangenen Geschäftsjahr auf dem Ausbau von IT-Infrastruktur und Lagerkapazitäten für unsere Vertriebsgesell-schaften sowie in den Bereichen Produktionsgebäude und techni-sche Anlagen und Maschinen für unsere Produktionsgesellschaften. Arnold Umformtechnik, Spezialist für verbindungs- und umformtech-nische Lösungen für die Automobil- und Elektroindustrie, legte im April 2015 den Grundstein für drei weitere Produktionshallen mit zugehörigem Maschi nenpark am Standort Dörzbach mit einem Inves-titionsvolumen von rund 37 Millionen Euro. Feierliche Einweihung war am 9. Juni 2016. Durch diese Investition wurde der Standort Dörzbach als Produktionsschwerpunkt für die Markenprodukte des Unternehmens in der Verbindungstechnik ausgebaut und die Zahl der Arbeitsplätze von 150 auf 300 verdoppelt.

Neben den Unternehmen der Allied Companies investierten auch die Gesellschaften der Würth-Linie kräftig in den Ausbau der Vertriebsaktivitäten. Bereits im Herbst 2014 begann die Adolf Würth GmbH & Co. KG mit dem Bau des neuen Niederlassungs- und Bürogebäudes am Standort Künzelsau-Gaisbach mit einer Bürofläche für 550 Arbeits plätze und Räumlichkeiten für Konferenzen und Seminare. Der kubus förmige Neubau mit Innenhof erstreckt sich über

insgesamt sechs Geschosse. Das Gebäude wurde im Juni 2016 einge-weiht. Die Investitionssumme für den Neubau am Standort Gaisbach beläuft sich auf 28,5 Millionen Euro.

Am 21. Juli 2016 begannen die Erdarbeiten zum Ausbau des modernsten Logistikzentrums für Industriebelieferung in Europa. Rund 13,5 Milli-onen Euro beträgt die Gesamtinvestitionssumme für die Erweiterung des Logistikstandorts der Würth Industrie Service in Bad Mergentheim. Das neue Hochregallager ist mit einer Höhe von 45 Metern, einer Breite von 25 Metern und einer Länge von 120 Metern ein imposantes Bauwerk. Das Projekt beinhaltet eine Erhöhung der Kapazität um über 40.000 Palettenstellplätze auf insgesamt über eine halbe Million Lagerplätze.

Auch Würth Finnland erweitert seine Büro- und Lagerkapazitäten. Die Baumaßnahmen am Standort Riihimäki, Finnland umfassen auch ein Ausbildungs- und Schulungszentrum. Das vollautomatische Lager wird im März / April 2017 in Betrieb genommen. Das Gesamtinvestitions-volumen liegt bei 23 Millionen Euro.

Am 18. Juli 2017 findet die feierliche Einweihung der Kultur- und Kongresshalle Carmen Würth Forum am Standort Künzelsau-Gaisbach statt. Mit einer Gesamtfläche von rund 11.000 Quadratmetern verfügt

INVESTITIONENWürth-Gruppe in Mio. EUR

200

400

600

2012 2013 2014

465433

367

CASHFLOW AUS OPERATIVER TÄTIGKEITWürth-Gruppe in Mio. EUR

300

600

900

2012 2013 2014

618 599 612

2015

525

2015

630

71

die multifunktionale Veranstaltungsstätte über eine große, trennbare Halle mit einer Kapazität von 2.000 Personen, einen Kammer musik-saal mit 600 Sitzplätzen, eine Galerie und ein Foyer sowie ein Ge-lände für Open-Air-Veranstaltungen. Die Bauarbeiten laufen bereits seit November 2015. Die Gesamtinvestition wird rund 65 Millionen Euro betragen.

Zusätzlich zu den Investitionen in Produktions- und Lagerflächen haben wir wie auch in den vergangenen Jahren in unser Lagermanagement-system ORSY® investiert, das unseren Kunden eine bedarfsgerechte Lagerung und Bereitstellung verschiedener Ge- und Verbrauchsartikel bietet.

Insgesamt entfielen mit 270 Millionen Euro 56 Prozent des Investitions-volumens auf Deutschland, was Ausdruck der nach wie vor großen Bedeutung des Heimatmarkts für die Würth-Gruppe ist.

Durch ein in den letzten Jahren optimiertes Investitionscontrolling mit ausgefeilten Erfassungs- und Auswertungsmöglichkeiten ist die Konzern-führung jederzeit in der Lage, auf sich ändernde Rahmenbedingungen schnell zu reagieren. Auch dadurch haben wir 2016 erneut unser Ziel erreicht, die Investitionen in immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen vollständig aus dem operativen Cashflow zu finanzieren. Dieser lag bei 903 Millionen Euro (2015: 630 Millionen Euro) und damit um 43,3 Prozent über dem Vorjahr. Insbesondere der geringere Aufbau der Vorräte als noch im Jahr 2015 war ein Grund für den sehr starken Anstieg der Kennzahl. Auch der Abbau der Forderungen aus Finanzdienstleistungen, der in Höhe von rund 70 Millionen Euro aperiodisch war, wirkte sich positiv auf den operativen Cashflow aus. Wir erachten dieses Niveau des Cashflows aus operativer Tätigkeit für angemessen. Zur Finanzierung der Investitionen des Jahres 2016 in Höhe von 481 Millionen Euro waren lediglich 53,3 Prozent des opera-tiven Cashflows notwendig (2015: 83,3 Prozent).

Einkauf Im Jahr 2016 war der Auslastungsgrad unserer Zulieferer weiter durchgehend hoch, was teilweise zu Engpässen in der Beschaffung führte. Der Einkaufsmanagerindex der Euro-Zone, der seit über drei Jahren über der psychologisch wichtigen Wachstumsmarke von 50 Punkten notiert, bestätigt die konjunkturell bedingt gute Auftrags-lage vieler Produzenten. Trotz der guten Geschäfte vieler Unterneh-men bleibt die wirtschaftliche Gesamtlage jedoch ungewiss, was nicht zuletzt auf das Brexit-Votum sowie die anhaltende politische Instabilität in vielen Ländern der Euro-Zone zurückzuführen ist.

Sinkende Rohstoffpreise, insbesondere zu Beginn des vergangenen Jahres, bescherten den Einkäufern der Würth-Gruppe gute Argumente für Preisverhandlungen. Neben dem Ölpreis erreichten unter anderem die Industriemetalle Nickel, Kupfer und Zink zwischenzeitlich histori-sche Tiefststände. Durch die konsequente Nutzung dieser Vorteile ist es dem Einkauf gelungen, entsprechende Preisreduzierungen auf den Beschaffungsmärkten zu generieren, was sich letztendlich positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit und den Ertrag des Unternehmens auswirkte. Im Jahresverlauf erholten sich die Preise an den Rohstoff-märkten teilweise wieder. Infolgedessen sah sich der Einkauf bereits im letzten Tertial 2016 mit ersten Preisforderungen konfrontiert. Die tendenziell steigenden Rohstoffnotierungen werden 2017 den Druck auf die Einkaufspreise merklich erhöhen.

Ein besonderes Augenmerk aller Einkaufsverantwortlichen lag im abgelaufenen Geschäftsjahr auf der Optimierung der Lagerbestände der Würth-Gruppe. Das realisierte Umsatzwachstum von 7,1 Prozent konnte mit einem gleichzeitigen Aufbau des Gesamtbestands von nur 2,7 Prozent bewerkstelligt werden, was mit einer positiven Entwick-lung des Lagerumschlags einherging. Auch im Jahr 2017 zählt die Be-standsoptimierung zu den absoluten Schwerpunktthemen der Funktion Einkauf. Darüber hinaus soll die Harmonisierung des Artikelstamms der Würth-Linie und der Warenwirtschaftssysteme zur Optimierung gesellschaftsübergreifender Prozesse weiter voran getrieben werden.

Insgesamt sind die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen um 14,5 Prozent angestiegen. Der Anstieg resultiert zu 28,0 Millionen Euro aus Akquisitionen des Geschäftsjahrs 2016. Bereinigt liegt das Wachs-tum bei 9,5 Prozent und ist neben dem höheren Umsatzvolumen auch auf die Investitionstätigkeit im letzten Quartal 2016 zurückzuführen.

Vorräte und Forderungen Als überwiegend im Handel tätige Unternehmensgruppe sind für Würth Vorräte und Forderungen wesentliche Bilanzpositionen, deren Manage-ment und Optimierung permanent im Fokus der Unternehmensleitung stehen. Beide Bilanzpositionen erlauben relativ kurzfristig eine Steue-rung und Optimierung der Liquidität und Kapital bindung im Konzern. Dabei gilt es jeweils, die richtige Balance im Spannungsfeld zwischen Sicherstellung einer hohen Kundenzufriedenheit mittels optimalem Lieferservice und adäquaten Zahlungszielen einerseits und Optimierung der betriebswirtschaft lichen Kennzahlen andererseits zu finden.

Das Umsatzwachstum im Geschäftsjahr 2016 führte auch zu einem Anstieg der Vorräte und Forderungen.

72


2016

4.470

Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen stiegen um 149 Milli-onen Euro auf 1.576 Millionen Euro an (2015: 1.427 Millionen Euro). Rund 40 Millionen Euro kamen alleine durch Akquisitionen hinzu. Mithilfe der ausgefeilten Controllingsysteme und der damit möglichen schnellen Reaktion auf sich andeutende Fehlentwicklungen sowie durch ein perfektes Zusammenspiel von Vertrieb und Forderungs-management gelingt es der Würth-Gruppe jedoch seit Jahren, ein niedriges Niveau der Forderungsbestände im Verhältnis zum Umsatz zu erreichen. Die entsprechende Kennzahl Debitorentage (auf Basis einer 12-Monats-Berechnung) konnte nach 52,9 Tagen im Jahr 2015 auf 52,6 Tage verbessert werden. Dies ist ein zufriedenstellendes Ergebnis, wenn man berücksichtigt, dass die Würth-Gruppe in über 80 Ländern der Erde aktiv ist. Noch beeindruckender ist die Ent wicklung der Kennzahl in Deutschland: Traditionell liegen die Debitorentage hier auf einem geringeren Niveau als bei den Ge-sellschaften außer halb Deutschlands. 2016 lag die Kennzahl bei 41,5 Tagen und konnte gegenüber dem Vorjahr deutlich verbessert werden (2015: 42,2 Tage).

Wir werden auch weiterhin durch eine leistungsstarke Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Debitorenmanagement und mittels ver feinerter Analysen an der Optimierung der Forderungsbestände arbeiten. Kritisch sehen wir das Zahlungsverhalten in Süd europa, China und Indien, das sich zum einen wachstumshemmend, zum anderen aber auch durch einen steigenden Wertberichtigungsbedarf ergebnis-belastend auswirkt.

Der Prozentsatz der Forderungsausfälle und der Aufwendungen aus der Zuführung zu Wertberichtigungen bezogen auf die Umsatzerlöse blieb konstant bei 0,6 Prozent (2015: 0,6 Prozent).

Unser Anspruch ist es, die Kunden nicht nur zufriedenzustellen, sondern zu begeistern. Dazu gehört auch ein Servicegrad nahe der 100-Prozent-Marke. Dafür nehmen wir in Kauf, im Einzelfall Produkte entgegen allen betriebswirtschaftlichen Optimierungsbestrebungen auf Lager zu legen, um die Ware spätestens einen Tag nach Bestel-lung beim Kunden anliefern zu können. In 98 von 100 Fällen haben wir das 2016 geschafft.

EIGENKAPITALWürth-Gruppe in Mio. EUR

1.000

2.000

3.000

2012 2013 2014

3.2043.399

3.6834.000

2015

4.083

73

Der Vorratsbestand der Würth-Gruppe erhöhte sich 2016 nur leicht um 2,7 Prozent und stieg damit um 46 Millionen Euro auf 1.699 Mil-lionen Euro (2015: 1.653 Millionen Euro). Trotz der Zukäufe, die sich im Lager mit 32 Millionen Euro widerspiegeln, wuchsen die Bestände deutlich unterproportional zum Umsatz. Einen positiven Einfluss hatte hierbei die weitere Optimierung der Bestandsdisposition im Einkauf und auch die Preisentwicklung auf den für die Würth-Gruppe rele-vanten Rohstoffmärkten, die im Jahresmittel günstig verlief. Weiterhin spielten Wechselkursentwicklungen eine Rolle, auf die ein Plus von 8 Millionen Euro entfällt. Dies führte im Ergebnis dazu, dass sich der auf Basis von 12 Monaten berechnete Lagerumschlag von 4,9-mal Ende 2015 leicht auf 5,0-mal erhöhte.

Finanzierung Das Eigenkapital der Würth-Gruppe stieg im vergangenen Jahr auf 4.470 Millionen Euro. Das ist ein Plus von 387 Millionen Euro.

Mit diesem Zuwachs konnte die für ein Handelsunternehmen seit Jahren hohe Eigenkapitalquote nochmals verbessert werden und lag zum Jahresende bei 46,1 Prozent (2015: 44,3 Prozent). Die komfortable Eigenkapitalausstattung ist seit Jahren die Basis einer konstant hohen finanziellen Stabilität sowie der soliden Finanzierung der Unterneh-mensgruppe und stärkt das Vertrauen der Kunden und Liefe ranten in den Konzern. Ursache dafür ist die für einen Familienkonzern typische Verhaltensweise, Gewinne weitgehend in das Unternehmen zu rein-vestieren. Die hohe Eigenmittel-Finanzierung stellt eine relativ große Unabhängigkeit von externen Kapitalgebern sicher.

Die Bilanzsumme wuchs 2016 um 501 Millionen Euro auf 9.711 Millio-nen Euro (2015: 9.210 Millionen Euro). Der Anstieg um 5,4 Pro zent ist im Wesentlichen auf den Anstieg des Sachanlagevermögens sowie der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, auch aufgrund der Akquisitionen, zurückzuführen. Bedingt durch den guten Cashflow hat auch der Anstieg der Liquidität zu einem Bilanzsummen wachstum beigetragen. Die Finanzschulden haben sich leicht redu ziert. Die Finanz dienstleistungsaktivitäten waren was die Bilanzsumme an-belangt leicht rückläufig. Die Refinanzierung im Bankgeschäft erfolgte vorwiegend durch Kapitalsammelstellen und Refinanzierungspro -gramme der Europäischen Zentralbank, im Bereich Leasing haupt-sächlich durch das eigens dafür aufgelegte ABCP-Programm („Asset Backed Commercial Paper“-Programm) sowie durch Forfaitierungen.

Seit über 20 Jahren unterzieht sich die Würth-Gruppe einem jährli-chen Ratingprozess. Standard & Poor’s als führende Rating-Agentur

bestätigte 2016 erneut das Rating der Würth-Gruppe mit „A / outlook stable“. Die Bewertung spiegelt das Vertrauen in die künftige erfolg-reiche Entwicklung des Geschäftsverlaufs und der Finanzkennzahlen wider. Die Chancen und das Potenzial der Würth-Gruppe werden positiv eingeschätzt. Das seit Jahren gute Rating ist nicht nur Ausdruck einer positiven Bonitätseinstufung, sondern auch Zeichen einer konti-nuierlichen und erfolgreichen Entwicklung der Unternehmensgruppe und der Stabilität unseres Geschäftsmodells.

Zum Ende des Geschäftsjahrs 2016 verfügt die Würth-Gruppe über drei am Kapitalmarkt emittierte Anleihen sowie ein Private Placement. Alle hiermit im Zusammenhang stehenden Covenants wurden einge-halten. Im Jahr 2018, 2020 und 2022 werden Anleihen in Höhe von je 500 Millionen Euro sowie im Jahr 2021 das Private Placement von 200 Millionen US-Dollar fällig. Das Fälligkeitsprofil ist demzufolge gut verteilt. Für weitere Angaben zur Fälligkeit und Zinsstruktur verweisen wir auf die Ausführungen im Konzern-Anhang: H. „Erläuterungen zur Konzern-Bilanz“, [25] „Finanzschulden“.

Zum 31.12.2016 verfügte die Würth-Gruppe über liquide Mittel in Höhe von 874 Millionen Euro (2015: 616 Millionen Euro). Zusätzlich besitzt die Gruppe eine bisher nicht genutzte, von einem Banken-konsortium bis Juli 2021 fest zugesagte Kreditlinie in Höhe von 200 Millionen Euro. Die Nettoverschuldung hat sich von 1.141 Mil-lionen Euro auf 867 Millionen Euro deutlich reduziert. Zur Nutzung aktuell günstiger Zinsniveaus sowie zur Stärkung der langfristigen Finanzierungs- und Liquiditätsbasis der Würth-Gruppe als Grundlage für künftige Wachstumsmöglichkeiten gepaart mit Investitionen hat die Würth-Gruppe bereits 2015 ein „Euro Medium Term Note“-Programm etabliert. Dieses Programm erhöht die Flexibilität bei der Emission künf-tiger Anleihen und Privatplatzierungen.

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Forschung und Entwicklung

Neben einem erfolgreichen Vertrieb, einer herausragenden Logistik und kostenorientiertem Handeln sind Produktneuheiten sowie Inno-vationen im Bereich „Service für den Kunden“ ausschlaggebend für die Wettbewerbsfähigkeit der Würth-Gruppe.

Im Geschäftsjahr 2016 konnte beispielsweise die Adolf Würth GmbH & Co. KG ein Fünftel ihres Umsatzes mit Produkten erwirtschaften, die nicht älter als drei Jahre sind. Für ein Unternehmen, das sich auf den Vertrieb spezialisiert hat, ist das eine sehr gute Quote. Auch kon-zernweit ist die Innovationsquote hoch: Derzeit besitzt die Unterneh-mensgruppe 509 aktive Patente, 14 Gebrauchsmuster sowie 469 eingetragene Designs und 7.028 aktive Marken. Die Entwicklungen in der Würth-Linie

Würth Perfection Line: Leidenschaft für Autos Mit einer europaweiten Produktlinie setzt Würth im Produktfeld Kfz-Aufbereitung neue Maßstäbe. Das Portfolio der Würth Perfection Line umfasst alle wichtigen Produkte rund um die Fahrzeugreinigung, -pflege und -aufbereitung. Die neue Produktlinie bietet den Kunden ein umfassendes, innovatives und anwenderfreundliches Produkt-sortiment. Das Konzept unterstützt die Würth Kunden mithilfe von bereitgestellten Flyern, Bannern und Videos in ihrem Marketing, um die Endverbraucher für die Fahrzeugaufbereitung neu zu begeistern.

Adolf Würth GmbH & Co. KG: Neue Klebedichtstoffe nehmen jede Herausforderung an Seit 2016 hat Würth eine neue, ausgefeilte Reihe silanmodifizierter Polymerklebstoffe (SMP) im Programm. SMP sind Kleb- und Dicht-stoffe, die durch eine chemische Reaktion mit der Luftfeuchtigkeit neu-tral aushärten und dabei eine geringe Menge an Alkohol abspalten. Sie sind universell einsetzbar, UV- und teilweise extrem temperatur-beständig. Das Würth SMP-Klebstoffprogramm umfasst verschiedene Klebedichtstoffe, die alle das EMICODE®-Siegel EC 1 plus tragen. Durch die sehr emissionsarmen Produkte stellt Würth einen größtmög-lichen Schutz in puncto Gesundheit und Umwelt sicher.

KALTSCHMELZ®-Technologie revolutioniert den Caravan-Innenausbau Durch die branchenspezifische Entwicklung eines neuartigen Ver-bindungselements und die Bereitstellung der geeigneten Verarbei-tungstechnik ist es Würth 2016 gelungen, den Einsatz der innovativen KALTSCHMELZ®-Technologie im Caravan-Innenausbau zu ermög-lichen.

Mittels Ultraschall werden thermoplastische Verbindungselemente aufgeschmolzen. Bei einer Schwingungsfrequenz von 20.000 Hz fließt der aufgeschmolzene thermoplastische Kunststoff in die vorhandenen Hohlräume der Holzwerkstoffe, verankert sich beim Erkalten und sorgt somit für eine formschlüssige Verbindung. Bei diesem Prozess entwickelt sich nur sehr wenig Wärme, die zudem nur lokal in das zu verarbeitende Bauteil eingeleitet wird. Die Anwender profitieren von einer schnellen Verarbeitung und einer sofort belast-baren Ver bindung in Leichtbauplatten ohne Klebstoff. Grundlage der Entwicklung bildet die geschützte WoodWelding®-Technologie der WW WoodWelding GmbH aus der Schweiz.

Hammerbohrer Quadro-L Vario mit SDS-plus-Aufnahmeschaft Neu im Sortiment hat die Adolf Würth GmbH & Co. KG den innovativen Hammerbohrer Quadro-L Vario mit SDS-plus-Aufnahmeschaft. Die selbstzentrierende Spitze ermöglicht dem Anwender ein punktgenaues Anbohren. Die weiterentwickelte Spitzengeometrie und asymmetrisch angeordnete Erhebungen auf den Schneidkanten sorgen für einen ver-besserten Vortrieb. Zusätzlich verhindert die symmetrische Schneiden-Geo metrie das Einhaken oder Verlaufen des Bohrers beim Auftreffen auf Armierung oder harte Kiesel im Beton. Die erheblich verbesserte Bohr geschwindigkeit und der bessere Bohrmehlabtransport bei gleich-zeitig erhöhter Bruchsicherheit werden durch die kernverstärkte Vario-Förder wendel mit vorne schmaleren und nach hinten breiter werdenden Rücken sowie steilerem Spiralwinkel am Spiralende gewährleistet.

Bundesweit Paketstationen von Würth in Kooperation mit ParcelLock 2016 stellte die Adolf Würth GmbH & Co. KG in Deutschland die ersten fünf Paketstationen auf, die es unseren Kunden ermöglichen, neben ihrer Heimatadresse und der nächstgelegenen Niederlassung noch eine dritte Örtlichkeit für die Anlieferung ihrer Bestellungen zu nutzen. Dabei werden Pakete auf Wunsch direkt in die Würth Paket-station geliefert, die den Kunden automatisch über die abhol bereite Lieferung informiert und es ihm mittels QR-Code ermöglicht, sein Paket

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aus der Station zu entnehmen. Dies erlaubt es unseren Kunden auch außerhalb der Öffnungszeiten an ihre Bestellungen zu gelangen und sorgt somit für noch mehr Flexibilität und Unabhängigkeit bei der ständig an Bedeutung gewinnenden Thematik der Paketzustellung.

Die Würth Paketstationen werden in Kooperation mit der Firma ParcelLock entwickelt, welche die Schnittstelle zu den wichtigsten Transportdienstleistern zur Verfügung stellt und Erfahrung im Bereich Privat-Paketkästen mit einfließen lässt. Ein sukzessiver Rollout der Paketstationen auf Niederlassungen in ganz Deutschland ist für 2017 und die kommenden Jahre vorgesehen. Zusätzlich ist eine Anbringung der Stationen auf Firmengeländen und ausgewählten Großbaustellen geplant.

Das neue ORSY®-Regalsystem Sensor: Intelligenz am Regal Das neue System erkennt die Belegung einzelner Lagerplätze mittels lichtsensitiven Sensoren. Diese sind an der Unterseite der Fachböden angebracht. Lichtimpulse werden von den Lagerplätzen gesendet und von den Sensoren auf der Unterseite des Lagerplatzes erkannt. Wird der Lichtimpuls durch einen ORSY®-Karton oder einen Lagerkasten reflektiert, wird dieser Bereich des Lagerplatzes als belegt erkannt. Alle Impulse werden an eine Recheneinheit am Regal übertragen. Aus diesen Informationen errechnen sich die Füllstände der Lagerplätze. Die Belegungsinformationen werden an das ORSY®-Service-Center, die zentrale IT-Schnittstelle für intelligente Bestellsysteme, übertragen. Es gleicht den Soll-Ist-Bestand ab und löst bei Unterschreitung des defi-nierten Mindestbestands automatisch eine Nachbestellung aus.

Wucato: B2B-Online-Beschaffungsplattform stärkt den Online vertrieb Die Würth-Gruppe baut den Bereich E-Business mit einer eigenen B2B-Onlineplattform in Deutschland weiter aus. Wucato ist eine E-Procure ment-Lösung und Online-Beschaffungsplattform für den B2B-Bereich. Mit ihr haben Kunden erstmalig die Möglichkeit, auf ein konzernweites Produktsortiment aus über 500.000 Produkten von Liefe ranten aus der Würth-Gruppe und auch von externen Dritt anbietern zuzugreifen. Wucato ermöglicht den Kunden, ihren Gesamt bedarf über einen zentralen Marktplatz zu decken und so ihre Einkaufsprozesse zu optimieren. Sämtliche Bestell- und Abrech-nungsprozesse werden auf einer Plattform gebündelt und Transaktions-kosten signifikant reduziert. Lieferanten bietet Wucato die Erschlie -ßung eines neuen Absatzkanals mit einer breiten Kundenbasis und damit eine Chance für weiteres Wachstum.

Würth Industrie: Kanban Push – das Material- und Gefahr-stofflager, das automatisch bestellt Die Würth Industrie Service GmbH & Co. KG bietet unter der Marke C-Produkt-Service kundenspezifische Beschaffungs- und Versorgungs-konzepte an. Mit dem Kanban Push wurde erstmals ein Material- und Gefahrstofflager entwickelt, das mittels Sensortechnologie automatisch und eigenständig nachbestellt. Das Lager- und Bestellsystem eignet sich somit bei Verbrauchsartikeln, die Kunden unregelmäßig be-nötigen und auf die sie schnell und unabhängig Zugriff brauchen. Das Kanban Push ergänzt so perfekt die bestehenden Lösungen in der Materialwirtschaft und Instandhaltung. Mithilfe der innovativen Steuerung und der Sensortechnologie wird der Aufwand für manuelle Bedarfsmeldungen sowie Bestellungen reduziert und Beschaffungs- und Lagerkosten werden somit minimiert. Ein schneller Wechsel des Artikel spektrums und der unterschiedlichen Verpackungsarten ist ebenso möglich. Durch die Verwendung als Behälter- und Karto-nagen system sowie als Lager für chemisch-technische Artikel oder als Rollregal erhält der Kunde maximale Flexibilität und effiziente Platzausnutzung.

Auszeichnung mit dem Deutschen Verpackungspreis 2016 wurde die Würth Industrie Service GmbH & Co. KG mit dem Deutschen Verpackungspreis in der Kategorie Logistik und Material-fluss für ihre Behälterentwicklung W-KLT® ausgezeichnet. Diese patentierten Würth Kleinladungsträger sind Teil des ganzheitlichen Versorgungskonzepts für Produktionsmaterial und Betriebsmittel. Über die bewegliche, verriegelbare Frontklappe kann einfach und schnell auf die Produkte zugegriffen werden. Durch die genormte Konstruktion sind die Behälter für den Einsatz in logistischen Systemen geeignet und standardmäßig mit einem RFID-Tag für die vollauto-matische Bedarfsauslösung mittels Funkwellen ausgestattet.

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Die Entwicklungen in den Allied Companies

Auch die Allied Companies der Würth-Gruppe investierten 2016 in die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, um ihren Kunden bestmögliche Lösungen zu bieten.

Würth Elektronik Gruppe Die Würth Elektronik Gruppe besteht aus drei eigen ständigen Haupt-bereichen:

› Würth Elektronik Circuit Board Technology (CBT): Leiterplatten› Würth Elektronik eiSos: aktive, passive und elektromechanische

Bauelemente für die Elektroindustrie› Würth Elektronik ICS: leiterplattenbasierte System lösungen für

Stromverteiler, Anzeige- und Bedienfelder und elektronische Steuerungen, vorwiegend für Nutzfahrzeuge

Display-Lösung für Nutzfahrzeuge 2016 erweiterte die Würth Elektronik ICS ihr Produktprogramm um eine Human-Machine-Interface-Plattform – eine breit konfigurierbare Display-Lösung für Nutzfahrzeuge. Sie kann ohne weitere Entwick-lungsaufwendungen in die Fahrzeugarchitektur eingebettet werden und ist somit insbesondere für Kunden mit kleinen und mittelgroßen Serien interessant. Die Neuproduktlösung ist zudem voll kompatibel mit den von ICS angebotenen elektronischen Steuerungen.

Entwicklung dehnbarer Leiterplatten Die Abteilung Forschung und Entwicklung der Würth Elektronik CBT arbeitet seit einigen Jahren an der Entwicklung von dehnbaren Leiter-platten. 2016 wurde eine Technologie zur Herstellung dehnbarer elektronischer Systeme auf der Grundlage konventioneller Prozesse einer Leiterplattenfertigung entwickelt. Um die Dehnbarkeit der Leiterplatten zu realisieren, werden statt starren glasfaserverstärkten epoxidharzbasierten Materialien oder flexiblen Polyimidfolien nun dehnbare Substrate aus Polyurethan eingesetzt und gerade Leiter-bahnen durch mäandergeformte Leiter ersetzt. In diesen neuartigen elektronischen Systemen werden Eigenschaften wie Elastizität und Biege schlaffheit vereint. Deswegen können sich die Leiterplatten flexibel an Freiformflächen anpassen und eignen sich ideal für die Inte gration in Textilien und tragbare Computersysteme. Die weichen und hautfreundlichen Eigenschaften der Polyurethane sind prädesti-niert für den Einsatz in medizinischen Anwendungen.

WOW! Würth Online World: Reparaturhilfe für Pkw-Werkstätten auf neuem Niveau Als Hersteller bietet WOW! ein umfassendes Spektrum im Bereich Diagnose- und Klimaservicesysteme. Zudem wird das Portfolio um Werkstattausrüstungsprodukte beispielsweise für die Abgasunter-suchung erweitert. Hinzu kommen verschiedene Dienstleistungs-konzepte wie die Serviceannahme. 2016 lag der Fokus auf einer Onlinereparatur hilfe für Pkw-Werkstätten: Die technische Daten-Cloud WTI live+ verbindet erstmalig Erfahrungswerte aus der Praxis mit Diagnosefunktionen, technischen Daten und Fehlercode-spezifischen Angaben zu möglichen Ursachen und Fehlerhäufigkeiten. WTI live+ ist hoch flexibel und erweiterbar: Fordert ein Anwender technische Dokumente an, werden diese zeitnah in die Datenbank aufgenommen. Mit jedem Reparaturfall steigt die Wissens datenbank der Plattform: Das Online portal führt die große Zahl an Diagnosedaten, Arbeits-werten und technischen Informationen, die WOW! seinen Kunden bietet, und das praxisorientierte Wissen der Nutzer zusammen.

Tunap Cosmetics: Innovation durch Applikation Als Komplettanbieter liegt der Fokus von Tunap Cosmetics auf hoch-wertigen Kosmetikprodukten in den Bereichen Haarpflege, Haut- und Körperpflege, Düfte, Mundhygiene und Naturkosmetik. Für das Segment Männerpflege entstand 2016 ein neues Verpackungssystem für Shower & Shampoo, das auf dem erfolgreichen Duschgelkonzept mittels Bag-on-Valve-Technologie basiert. Diese Technologie kom-biniert einen hygienisch reinen Beutel mit einem Aerosolventil in einer unter Druck gesetzten Aerosoldose. Sonnenschutz für Nacken, Gesicht oder Kopfhaut kann durch die Bag-on-Valve-Technologie als Gel angewendet werden. Durch diese Produktneuheit kann ein neues Kundenklientel erschlossen werden. Im Segment Körperpflege ent wickelte Tunap ein feuchtigkeitsspendendes Bodymousse für den französischen Markt. Im Stylingbereich gibt es seit 2016 Rezepturen, die neben der herkömmlichen Festigung des Haares durch Polymere zusätzlich Wirkstoffe in das Haar schleusen und von innen stärken.

Arnold Umformtechnik: neues Fügeverfahren Als Spezialist für Schrauben und Verbindungstechnik für die Auto-mobil- und Elektroindustrie entwickelte Arnold Umformtechnik ein Verfahren, um artverschiedene Materialien überall dort miteinander zu verbinden, wo andere Fügeverfahren nicht mehr funktionieren. Bei diesem Widerstandselementschweißen wird ein metallisches Fügeelement in ein Aluminiumbauteil selbststanzend eingebracht und verankert. Das Bauteil wird anschließend über das metallische

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Ver bindungselement mit einer Widerstandspunktschweißzange verschweißt und ermöglicht eine stoffschlüssige Verbindung. Das Füge element ist so ausgelegt, dass eine Gewichtseinsparung ermög-licht wird.

Eine weitere Neuentwicklung von Arnold ist der fließlochformende Einpressbolzen Flowpush®. Er ermöglicht durch die Verwendung von Leichtbaumaterialien im Karosserie bau, bei gleichbleibender Stabili-tät das Gewicht zu reduzieren, und formt sich selbst das Loch in das zu fügende Material (selbstfurchende Schraubverbindung). Durch die Verwendung von Flowpush® können Taktzeiten beim Fügevor-gang deutlich gesenkt und die Anwendung auf festere Materialien erweitert werden.

Kisling: Spezialist für Kleb- und Dichtstoffe Kisling entwickelt und produziert Kleb- und Dichtstoffe für unterschied-lichste Anwendungen in Industrie und Handwerk. Im letzten Jahr lag einer der Schwerpunkte darauf, im Bereich der Strukturklebstoffe extrem leistungsfähige Produkte zu entwickeln. Strukturelle Klebstoffe erzeugen eine hochfeste und dauerhafte Verbindung zwischen zwei Bauteilen. Technologisch basieren diese Klebstoffe bei Kisling auf Epoxidharzen oder (Meth)acrylatharzen. So wurde beispielsweise für die Lautsprecherindustrie die Klebstoffreihe ergo.® um Produkte für die Fertigung von High-End-Lautsprechern erweitert. Trotz des komple-xen Aufbaus der Lautsprecher werden für die Fertigung nur noch ein oder zwei Klebstoffe benötigt. Dies bringt dem Kunden signifikante Prozess verbesserungen.

Ein weiterer Entwicklungsschwerpunkt lag im Bereich der feuchtigkeits-härtenden Silikone. Hier wurde eine neue Produktreihe entwickelt, die den hohen Anforderungen in der Industrie bei Wartung oder Reparatur nachkommt und dabei gleichzeitig kennzeichnungsfrei ist. Da das Be-wusstsein der Kunden zunimmt, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst gut vor gesundheitsschädlichen Einflüssen bei der Arbeit zu schützen, bietet Kisling hierfür ebenso entsprechende Produkte an.

Grass Gruppe: Neue Offenheit im Schubkasten Mit der großflächigen Glasvariante Crystal Plus aus der Produktlinie Nova Pro Scala® bietet Grass ein besonderes Highlight. Um den Kunden mehr Freiraum bei der Gestaltung ihrer Möbel zu bieten, reduzierten die Entwickler von Grass den Bauraum für die benö-tigte Technologie der doppelwandigen Zargen auf ein Minimum. Sogar die Neigungsverstellung wurde so optimiert, dass sie in exakt

41 Milli metern Zargenhöhe untergebracht werden können. Durch diese einzigartige Frame-Technik entstand eine maximal unverbaute Einsicht in den Schubkasten. Der Auszug kann mit Glas oder anderen beliebig wählbaren Design-Elementen bestückt werden. Vormontierte Glashalter schaffen zusätzliche Arbeitserleichterung und Stabilität. Zudem ermöglicht Nova Pro Scala Crystal Plus mit seiner patentierten Clip-Technik, dass die großflächigen Design-Elemente mit wenigen Handgriffen stabil und werkzeuglos eingesetzt oder gewechselt wer-den können. Ganz ohne Kleben, Bohren oder Verspannen.

Mechanisches Komfort-System für griffloses Öffnen und sanftes Schließen Eine einfache Berührung reicht, um den Schubkasten zu öffnen. Eine behutsame Bewegung lässt diese wieder sanft schließen, ohne abrup-tes Bremsen und ohne störende Geräusche. Mit diesen Eigenschaften bietet das Öffnungssystem von Grass eine neue Dimension des Komforts. Tipmatic-Softclose kombiniert dabei zwei bekannte Funk-tionen: das mechanische Öffnen griffloser Fronten (Tipmatic) mit dem eleganten, gedämpften Schließen des Schubkastens (Softclose). Be-merkenswert dabei: Die Führungstechnologie der Systeme Nova Pro®

und Dynapro® bietet alle Voraussetzungen, um das Öffnungs system einfach nachzurüsten – egal, ob es sich um schmale Schub kästen oder überbreite Auszüge handelt. Und nicht nur bei der Montage spielen Größe und Gewicht des Auszugs kaum eine Rolle. Dank der integrierten drei stufigen Verstellung reicht eine Auswurfeinheit für alle Gewichtsklassen und Nennlängen. Einen weiteren funktionalen Vorteil bietet Tipmatic-Softclose durch seinen geringen Mindestfront-spalt von nur 2,5 Millimetern und der integrierten, werkzeuglosen Tiefenverstellung.

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Risiko- und Chancenbericht

Die Würth-Gruppe ist als weltweit agierendes Unternehmen ständig Risiken ausgesetzt, realisiert aber auch konsequent sich ergebende Chancen. Chancen und Risiken können sowohl durch eigenes Handeln oder Unterlassen als auch durch externe Faktoren ausgelöst werden. Die Risiko- und Chancenpolitik der Würth-Gruppe orientiert sich an der Erreichung der mittelfristigen finanziellen Ziele und an der nach-haltigen und langfristigen Sicherung des Wachstums des Konzerns. Um dies sicherzustellen, verfügt die Würth-Gruppe über ein System, das unternehmerische Chancen und Risiken identifiziert, einheitlich bewertet und erfasst, gegeneinander abwägt und kommuniziert. Die systematische und regelmäßige Auseinandersetzung mit Chancen und Risiken ist untrennbar mit unserem unternehmerischen Handeln verbunden.

Funktionsweise des Risikomanagementsystems Die Würth-Gruppe verfügt über ein dreistufiges Risikomanagement-system (RMS): das zyklische Überwachungssystem der Internen Revision, das Konzerncontrolling sowie das Frühwarnsystem. Die Gesamtverantwortung für den unternehmensweiten Risikomanage-mentprozess liegt bei der Konzernführung. Sie definiert die risiko-

politischen Grundsätze und die Risikostrategie der Würth-Gruppe. Die Verantwortung für die Umsetzung eines funktionsfähigen und effizienten RMS in den Konzerngesellschaften liegt bei den jeweiligen Geschäftsleitungen. Diese werden hierbei durch den Risikomanager unterstützt, der direkt an die Konzernführung berichtet und den Risiko-managementprozess auf Konzernebene koordiniert. Der Risikomana-ger steht in ständigem Kontakt mit dem Risikocontroller des Beirats, der direkt der Beiratsvorsitzenden unterstellt ist.

Funktionsweise des rechnungslegungsbasierten internen Kontrollsystems Ziel des rechnungslegungsbasierten internen Kontrollsystems ist die Sicher stellung der vollständigen Erfassung und die korrekte Würdi-gung aller Geschäftsvorfälle im Hinblick auf die Rechnungslegungs-vorschriften.

Wesentliches Element des internen Kontroll- und Risikomanagement-systems der Würth-Gruppe ist das Würth Informationssystem. Mithilfe dieses Reportings werden – aufbauend auf einer monatlich einheit-lichen Meldung – alle zur Steuerung der Würth-Gruppe notwendigen Kennzahlen zeitnah dargestellt und stehen der Konzernführung und den Geschäftsbereichsleitern für weitere Analysen zur Verfügung.

RISIK0ENTWICKLUNGWürth-Gruppe 31.12.2015 – 31.12.2016

Wirtschaft liches Umfeld

Geschäfts-modell

leicht gestiegen unverändert leicht gesunken

IT-Strukturen

Personal ComplianceProduktivität

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Systemgestützte Kontrollmechanismen wie Validierungs- und Cross-Checks optimieren die Qualität der Informationen als Entscheidungs-grundlage. Eine konzernweit einheitliche internetbasierte Erfassung der Jahresabschlüsse der Konzernunternehmen dient nicht nur der Effi-zienz, sondern vermeidet Übertragungsfehler, sichert die einheit liche Informationsbereitstellung und umfasst eine Vielzahl von Plausibili-täts prüfungen, ohne deren Bestehen die Informationen nicht weiter-geleitet werden können. Diese Plattform trägt ferner dazu bei, dass Rechnungs legungsänderungen konzernweit einheitlich umgesetzt wer-den. Änderungen an den erfassten Daten werden durch Prüfziffern-verfahren und die entsprechende Ausgestaltung von IT-Zugriffsrechten vermieden. Zur Konsolidierung wird Standardsoftware verwendet. Änderungen an den Systemeinstellungen werden zentral protokolliert. Die Monats- und Jahresabschlüsse der Konzerngesellschaften unterlie-gen ebenso wie der Konzernabschluss regelmäßigen automatisierten Prüfmecha nismen. Darüber hinaus beinhalten die Würth PAP-Regeln (Policy and Procedure Manual) interne Arbeitsanweisungen. Interne Publikationen und Schulungen vermitteln unter anderem detaillierte Vorschriften zur Rechnungslegung. Deren Einhaltung wird regelmäßig durch die Interne Revision überprüft. Zur Klärung von rechtlichen und steuerlichen Fragen mit Rechnungslegungsauswirkung werden externe Spezialisten hinzugezogen. Externe Aktuare berechnen Pensions- und ähnliche Verpflichtungen. Zentrale wie dezentrale Finanzleiterschulun-gen stellen darüber hinaus sicher, dass die am Rechnungslegungspro-zess beteiligten Mit arbeite rinnen und Mitarbeiter über den neuesten für sie relevanten Gesetzes- und Kenntnisstand verfügen.

Der Prozess der Chancen- und Risikosteuerung wird innerhalb der Würth-Gruppe kontinuierlich weiterentwickelt und an die Verände-rungen im Konzern sowie an dessen wirtschaftliches und rechtliches Umfeld angepasst. Im Geschäftsjahr 2016 wurde das IT-gestützte Risikoreportingsystem in weiteren Konzerngesellschaften etabliert und die Geschäftsbereichsleiter aktiv in den Risikomanagementprozess eingebunden.

Risiken

Die Konzernführung identifiziert, analysiert und bewertet jährlich in einem Workshop Chancen und Risiken des Konzerns. In diesem Work-shop werden Fokusrisiken festgelegt, die die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines einzelnen Unternehmens oder der gesamten Würth-Gruppe kurz-, mittel- oder langfristig gefährden können. Zusätzlich haben alle wesentlichen Konzerngesellschaften mit Unter stützung des Risikomanagers eine Risikoinventur durchgeführt und neben den Fokusrisiken im Reportingsystem weitere Risiken erfasst und bewertet. Die bestehenden Prozesse wurden auch 2016 fortgeführt, verbessert und den sich verändernden internen und externen Anforderungen angepasst.

Für wesentliche Risiken, die sich in einem ökonomisch sinnvollen Rah-men versichern lassen, sind Konzernversicherungen soweit möglich für alle Konzerngesellschaften abgeschlossen. So arbeiten wir beispiels-weise wo wirtschaftlich sinnvoll mit Kreditversicherern zusammen. Darüber hinaus werden Kundenforderungen durch ein umfassendes Debitorenmanagement auch auf Konzernebene überwacht. Erhöhte Ausfallrisiken bestehen bei einzelnen Finanzdienstleistern. Diesen begegnen wir durch eine strenge Bonitätsprüfung und eine dem Risiko entsprechende Versicherung unseres Engagements. 2016 haben sich die Debitorentage gegenüber 2015 leicht reduziert und sind damit ins-gesamt auf einem sehr guten niedrigen Niveau. Dies zeigt, dass unser Risiko in diesem Bereich relativ gering ist und die vorhandenen Pro-zesse und Systeme nachhaltig wirken. Vor zunehmende Schwierigkei-ten sehen wir uns in Deutschland allerdings durch die Rechtsprechung bei Insolvenzen gestellt, die den Insolvenz verwaltern umfangreiche Rückforderungsmöglichkeiten einräumt, wenn wir unsere Kunden zuvor mit großzügigen Zahlungsmodalitäten unterstützt haben. Bereits 2015 konnten wir aber auch hierfür eine Versicherung abschließen, die uns vor unkalkulierbaren Risiken aus diesem Bereich schützt. Das Manage-ment des gesamten Versicherungsumfangs erfolgt zentral.

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Potenzielle Risiken, die eine negative Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage haben könnten, werden von der Konzern-führung in den nachfolgend genannten Risikofeldern gesehen, wobei diese nach absteigender Relevanz sortiert sind:

Wirtschaftliches Umfeld Durch unsere weltweiten Einkaufs- und Vertriebsaktivitäten haben wir grundsätzlich eine hohe natürliche Risikostreuung und eine ver-minderte Abhängigkeit von negativen konjunkturellen Entwicklungen in einzelnen Ländern, wobei wir über 80 Prozent unseres Umsatzes in Europa tätigen. Insofern treffen uns Konjunkturschwankungen im Euro-Raum besonders. Ein erhöhtes Risiko tragen dabei unsere Ge-sellschaften in Südeuropa, beispielsweise in Italien, wobei sich hier im vergangenen Jahr eine deutliche Trendwende abgezeichnet hat. Wei-tere Risiken sehen wir in der politischen Entwicklung osteuropäischer Märkte, der Türkei sowie in den weltweit steigenden Gefahren aus dem IS-Terrorismus. Die gestiegenen Zuwanderungen in Europa sehen wir mit den damit verbundenen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen auch als Chance für den Arbeitsmarkt und auf der Nachfrageseite für unsere Kunden und damit für die Würth-Gruppe. Den wachsenden Rechtspopulismus und die vereinzelten Absichten zur Trendumkehr bei der Globalisierung in einzelnen Ländern beobachten wir mit Sorge, sehen darin aktuell aber keine unmittelbare Bedrohung unserer Geschäftsziele 2017.

Die Messung, Überwachung und Steuerung der finanziellen Risiken der Würth-Gruppe erfolgt größtenteils zentral durch die Würth Finance International B.V. Zur Sicherung der jeder zeitigen unein-geschränkten Zahlungsfähigkeit verfügt die Würth-Gruppe über ausreichend liquide Mittel und dank des „A Ratings“ von Standard & Poor‘s über einen ausgezeichneten Zugang zum öffentlichen und privaten Kapitalmarkt zur Beschaffung weiterer finanzieller Mittel. So bestehen derzeit keine Liquiditätsrisiken für die Würth-Gruppe. Zusätzlich zur vorhandenen Liquidität verfügte die Würth-Gruppe Ende 2016 über eine bis Juli 2021 fest zugesagte, nicht ausge-nutzte Kredit linie in Höhe von 200 Millionen Euro. Nach den aktuellen Liquiditäts planungen benötigt die Würth-Gruppe diese Kreditlinie auch 2017 nicht. Sofern vorhanden, sind Risiken aus derivativen Finanzinstrumenten bilanziert. Konkrete Gegenparteienrisiken, die täglich systemseitig überwacht werden, sind bis zur Aufstellung des Lageberichts nicht bekannt. Im Jahr 2011 wurde mit den wesentlichen Gegenparteien aus Derivaten ein sogenannter CSA (Credit Support Annex) abgeschlossen, was das Gegenparteienrisiko noch weiter

reduziert hat. Durch interne Anlagenlimits für einzelne Kreditinstitute werden Klumpen risiken vermieden. Zur Darstellung der Derivate und deren Risiken verweisen wir auf den Konzernabschluss: I. „Sonstige Angaben“, [4] „Finanzinstrumente“.

Produktivität Die Würth-Gruppe investiert jedes Jahr einen mittleren dreistelligen Millionenbetrag zur Sicherung des geplanten Umsatzwachstums und zum weiteren Ausbau der Marktanteile in den jeweiligen Regionen bzw. Marktfeldern. Planabweichungen erfordern daher rechtzeitiges Gegensteuern mit zielgerichteten Maßnahmen. Die Steuerung über Produktivitätskennzahlen, die intensive Auseinandersetzung mit Ver-lustgesellschaften, ein detailliertes mehrstufiges Investitionscontrolling, Szenario-Rechnungen und die Fokussierung auf die Erreichung der Betriebsergebnis-Ziele sind Teil dieser Maßnahmen. Grundsätzlich achten wir darauf, dass Umsatz und Rohertrag überproportional zu den Personalkosten wachsen und tragen so der Grundphilosophie der Würth-Gruppe „Wachstum ohne Gewinn ist tödlich“ Rechnung.

IT-Strukturen IT-Risiken sind aufgrund der dezentralen Organisationsstruktur der Würth-Gruppe mit einer Vielzahl von Gesellschaften und unter-schiedlichen Geschäftsmodellen und Anforderungen eine besondere Herausforderung. Die Würth-Gruppe begegnet diesen Herausforde-rungen mit einer klaren Strategie zur Standardisierung und Harmoni-sierung der weltweiten IT-Strukturen.

IT-Standardisierung Durch die Zentralisierung der IT-Gesellschaften und die jeweilige Spe-zialisierung steht mittlerweile ein Leistungsangebot von verschiedenen Systemkomponenten zur Verfügung. In einem Rolloutplan sind die jewei-ligen Einführungstermine in den einzelnen Gesellschaften festgehalten, zahlreiche Rolloutteams arbeiten parallel an der Implementierung der jeweiligen Komponenten, um damit eine breite Multiplikationsplattform für die einzelnen Anwendungen, Prozesse und Funktionen zu haben.

Die Rollouts führen dazu, dass bestehende Prozesse einheitlicher, effizienter, transparenter und schneller gestaltet werden können. Die zunehmende Anforderung unserer Kunden, individuelle Bestell- und Lieferungssysteme aufzubauen, kann damit in den jeweiligen Gesell-schaften umgesetzt werden. Weiterhin sind Effizienz steigerungen möglich, da die Vereinheitlichung der IT-Strukturen durch die zentrale Entwicklung zu Skalierungseffekten führt.

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Es zeigt sich, dass der IT-Service der Würth-Gruppe eine Leistungs-fähigkeit auf höchstem Standard erreicht hat. Durch die einheitlichen Systemplattformen wird es möglich, Weiterentwicklungen in kürzester Zeit in allen Gesellschaften, die auf den jeweiligen Plattformen arbei-ten, zur Verfügung zu stellen.

IT-Sicherheit Die Sicherheit der IT-Systeme wird durch IT-Checks bei den Gesell-schaften nach einem mit der Konzernführung abgestimmten Plan durch-geführt. Das Bedrohungspotenzial durch sogenannte Cyber-Risiken wird regelmäßig analysiert und beobachtet. Daraus resul tie renden Risiken wird mit organisatorischen und technischen Maßnahmen ent-gegengewirkt und zusätzlich der Transfer von versicherbaren Risiken auf externe Risikoträger wie Versicherungen voll zogen. Sämt liche Maßnahmen im Bereich IT-Risiken und Daten sicherheit werden von unseren Datensicherheitsbeauftragten mit konzernweiter Zuständigkeit begleitet. Zusätzlich wurde mittlerweile ein IT Compliance Code of Conduct eingeführt und ein IT Compliance Officer benannt. Das Netz-werk der IT-Sicherheitsbeauftragten in den Gesellschaften wird dazu genutzt, Maßnahmen gegen Sicherheitsrisiken schnell in die Konzern-gesellschaften zu tragen und diese zur kontinuier lichen Verbesserung der IT-Sicherheit zu etablieren. Die Zentra lisierung der IT-Systeme macht es zudem möglich, weitreichende und mehr stufige Sicherungs-verfahren zu implementieren, zum einen auf physischer Ebene, wie der Rechenzentren, zum anderen auf logischer Ebene, wie der verschiede-nen System- und Programmkomponenten.

Personal Die Fluktuation, vor allem bei unseren Außendienstmitarbeitern steht weiterhin im Fokus. Sie wird für jede Gesellschaft der Würth-Gruppe über alle Hierarchiestufen hinweg dokumentiert und analysiert. Regel mäßige Mitarbeiterbefragungen durch unabhängige Institute und die monatliche Überwachung der Fluktuation sind wichtige Instru mente, um Fehlentwicklungen zu identifizieren, deren Auswir-kung auf Mitarbeiter einstellungsprozesse, Ausbildungsprogramme und Kundenbindung zu analysieren und ihnen mit gezielten Maß-nahmen zu begegnen. Die Gesamtfluktuation der Würth-Gruppe liegt im Mehrjahresvergleich mit deutlich unter 20 Prozent weiterhin auf einem erfreulich niedrigen Niveau. Herausfordernd für das Personalmanage ment stellt sich der Fachkräftemangel im Innen- und Außendienst dar. Es wird in Deutschland auch zunehmend schwie-riger, Hochschulabsolventen und qualifizierte Nachwuchskräfte zu finden. Auch aus diesem Grund wurden im Bereich der Nachwuchs-

management- und Managementqualifizierung 2016 die Qualifizie-rungsaktivitäten der Würth Business Academy für den Innen- und Außendienst weiter ausgebaut. Die Entwicklung des Management-nachwuchses für die unterschied lichen Führungsebenen der Würth-Gruppe erfolgt über die Managementqualifizierungsprogramme MC Würth, High Potential und Top Potential. Diese Programme ent wickeln die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zielgerichtet und individuell auf die persönlichen Ambitionen und Fähigkeiten abge-stimmt, um sie auf weiterführende Managementaufgaben im Konzern vorzubereiten. Über die Würth Business Academy werden die inter-nationalen Führungsseminare, aber auch internationale Fachseminare wie beispielsweise zum Thema Produkt management, Einkauf und im Finanzbereich organisiert und koordiniert.

Compliance-Risiken Der nationale und internationale Verkehr von Waren, Dienstleistun-gen, Zahlungen, Kapital sowie Technologie, Software und sonstigem geistigen Eigentum unterliegt vielfältigen Regelungen und Beschrän-kungen, die auch von den Konzerngesellschaften der Würth-Gruppe beachtet werden müssen. Dabei steht außer Frage, dass wir bestrebt sind, alle Regeln und Vorschriften für unser Geschäft, national und international, zu beachten und einzuhalten. Das umfasst unter ande-rem Regeln für den Umgang mit Mitarbeitenden, mit Wettbewerbern und Lieferanten, mit Daten und mit Behörden. Der zunehmenden Komplexität des Steuerrechts begegnen wir mit hausinternen Experten sowie dem fallweisen Hinzuziehen renommierter externer Berater. Insbesondere in Schwellenländern wie zum Beispiel in Brasilien und China stellen komplexe, uneinheitliche und sich ständig ändernde Rechtsgrundlagen eine Herausforderung dar und bergen dem-entsprechend nur schwer einschätzbare, aufgrund der Rückwirkungs-möglichkeiten auch länger fristige Risiken.

Werteorientierte Unternehmenskultur Gegenseitiges Vertrauen, Berechenbarkeit, Ehrlichkeit und Gerad-linigkeit nach innen und außen sind Grundprinzipien, die in der Würth-Gruppe fest verankert sind. Das Bekenntnis zu diesen Werten findet sich bereits in der von Reinhold Würth verfassten Firmenphilosophie aus den 1970er Jahren. Dabei geht es nicht nur um die Einhaltung aller geltenden Regeln und Gesetze, sondern auch um eine entspre-chende innere Haltung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ein wesentlicher Baustein für den nachhaltigen Unternehmenserfolg der Würth-Gruppe ist. In einem umfangreichen internen Regelwerk, dem „PAP“ (Policy and Procedure Manual), sind diese Grundprinzipien in

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weise auf Compliance-Verstöße direkt an das Compliance- Office der Würth-Gruppe melden. Durch den Einsatz eines technischen Systems, das durch einen externen Dienstleister bereitgestellt wird, ist dies auch völlig anonym möglich.

Voraussetzung für nachhaltigen Unternehmenserfolg Getragen wird die Neustrukturierung der Compliance-Organisation von der festen Überzeugung der Konzernführung sowie der Familie Würth, des Stiftungsaufsichtsrats und des Beirats, dass eine gelebte Compliance-Kultur einen wesentlichen Bestandteil für den weiteren nachhaltigen Erfolg der Würth-Gruppe darstellt. Gleichzeitig werden die Geschäftsleitungen der Konzerngesellschaften proaktiv ihrer Verantwortung im Hinblick auf national und international gestiegene Anforderungen an eine Compliance-Organisation gerecht.

Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell Direktvertrieb bietet für die Würth-Gruppe nach wie vor große Chancen, da wir damit sehr nah am Markt sind und es die Bindung unserer Kunden sicherstellt. Allerdings hat sich das Bestellverhalten der Kunden in den vergangenen Jahren stark verändert. Das Internet bietet vielfältige Möglichkeiten, mit Lieferanten direkt zusammenzuarbeiten. Durch die relativ einfache Etablierung von internetbasierten Geschäfts modellen steigt der Wett-bewerbsdruck. Diese Entwicklung erfordert eine dementsprechende Anpassung unseres Geschäftsmodells, in dem der Direktvertrieb weiterhin eine zentrale Rolle spielt, aber auch Themen wie Logistik und Sortimentsbreite Marktchancen bieten. Der Außendienstmit-arbeiter ist heute nicht mehr nur Verkäufer, sondern Manager der verschiedenen Kundenkontaktpunkte: Außendienst, Niederlassung und Internet. In diesem Zusammenhang sprechen wir von einem sogenannten Multi-Kanal-Vertriebsmodell, in dem das E-Business die klassischen Vertriebsformen sinnvoll ergänzt, und zwar abgestimmt auf die Beschaffungsorganisation unserer Kunden. Wir arbeiten mit hoher Geschwindigkeit am weiteren Ausbau unserer E-Business-Aktivitäten, mit dem Ziel unternehmensweiter E-Business-Fähigkeit.

Form von Beschreibungen der Aufbau- und Ablauforganisation sowie konkreten Verhaltensvorgaben und -anweisungen operationalisiert.

Neustrukturierung der Compliance-Organisation Im Hinblick auf national und international zunehmend steigende Anforderungen an eine Compliance-Organisation hat die Konzern-führung der Würth-Gruppe mit Zustimmung des Beirats beschlossen, die vorhandenen Compliance-Bausteine in einem gruppenweiten Compliance-Management-System neu zu strukturieren und die Compliance-Organisation gleichzeitig deutlich zu stärken. Neben der Funktion des Chief Compliance Officer wurden im Geschäftsjahr 2016 auf Ebene der Geschäftsbereiche Compliance Officer sowie weitere Compliance Officer auf Ebene der Einzelgesellschaften bestellt. Die gruppenweit bereits etablierten Verantwortlichkeiten und Strukturen für Produkt-, Steuer- und IT-Compliance bleiben in der bisherigen Form bestehen, berichten künftig aber ebenfalls an den Chief Compliance Officer der Würth-Gruppe. Ein neu geschaffenes Compliance-Board berät bei Bedarf über Compliance-Vorfälle und spricht Empfehlungen für erforderliche Maßnahmen aus. Darüber hinaus verantwortet das Compliance-Board die weitere Entwicklung der Compliance-Organisation und berichtet in allen Compliance-Angelegenheiten an die Konzernführung und den Beirat der Würth-Gruppe.

Compliance-Regelwerk überarbeitet und ergänzt Neben diesen strukturellen Veränderungen wurde auch das interne Regelwerk zu Compliance-relevanten Themen überarbeitet und ergänzt. In einem Code of Compliance wurden die Grundsätze der Firmenphilosophie nochmals zusammengefasst und im Hinblick auf die Einhaltung internationaler Standards ergänzt. Um die neue Compliance-Organisation nachhaltig in der Unternehmensgruppe zu verankern, wurden im Geschäftsjahr 2016 gruppenweit Schulungen zur neuen Compliance-Organisation und zu Compliance-Themen durchgeführt. Diese Kommunikation und Schulung von Compliance-Themen wird auch 2017 ein Schwerpunkt der gruppenweiten Kom-munikations- und Schulungsmaßnahmen darstellen. Schulungsschwer-punkte sind die Themenbereiche „Umgang mit Geschenken und Einladungen“, „Kartellrecht und Preisbindung“, „Betriebsgeheimnisse“ sowie „Datenschutz“.

Gruppenweites Hinweisgebersystem Die bereits bestehende Hotline für Hinweise bei Compliance-Verstößen wird durch ein gruppenweites Hinweisgebersystem ergänzt. Damit können künftig neben Beschäftigten auch Kunden und Lieferanten Hin-

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Chancen

Nachfolgende Chancen können eine positive Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage haben. Auch die Chancen sind nach abnehmender Relevanz sortiert.

Dezentralität Die Dezentralität der Würth-Gruppe stellt vor allem vor dem Hinter-grund der unterschiedlichen konjunkturellen Entwicklungen in den einzelnen Ländern einen großen Vorteil für den Konzern dar. In dieser Struktur sehen wir auch eine Chance für unser zukünftiges Wachs-tum. Sie erlaubt uns, vor Ort schnell auf die Gegebenheiten und Verände rungen in unserem jeweiligen Marktumfeld zu reagieren und Maßnahmen effizient umzusetzen. Unter der Prämisse dieser Dezen-tralität werden wir auch die weitere Entwicklung der Würth-Gruppe vorantreiben. Dezentralität ist hier nicht nur im regionalen Sinne ge-meint, sondern umfasst auch die Vielzahl unserer unterschiedlichen Geschäftsmodelle. Dem Grundsatz der Dezentralität steht aber nicht entgegen, dass wir, wo sinnvoll, Prozesse standardisieren und so unsere Ressourcen effizienter einsetzen können.

Marktdurchdringung Unser Weltmarktanteil ist mit wenigen Ausnahmen in den meisten Ländern noch sehr gering und liegt bei geschätzten fünf Prozent. Dieser vermeintliche Nachteil lässt ein enormes Wachstumspotenzial erkennen, das wir mit dem weiteren Ausbau unserer Kundenbasis und der Vertiefung unserer Kundenbeziehungen, beispielsweise durch ständig weiterentwickelte, intelligente Vertriebssysteme mit hohem Kundennutzen, noch heben können.

Kundenbeziehungen Unsere über drei Millionen Kunden sind die Basis für unseren Ge-schäftserfolg. Der Ausbau und die Pflege unserer Kundenbeziehun-gen sind deshalb wichtige Komponenten unseres täglichen Handelns. Wir werden auch weiterhin in allen Konzerngesellschaften ein sehr intensives Kundenmanagement betreiben. 300.000 Kundenkontakte pro Tag und viele langjährige Kundenbeziehungen unserer 31.000 Außen dienstmitarbeiter helfen uns dabei, das vorhandene Kunden-potenzial bestmöglich auszuschöpfen. Die Eingruppierung unserer Kunden nach ihren individuellen Bedürfnissen bildet eine wichtige Steuerungsgröße für die strategische Unternehmensführung. Jedem Kunden seinen Würth ist unser erklärtes Ziel. Die Korrelation von Kunden- und Umsatzwachstum sowie der Servicegrad sind für uns wichtige Indikatoren des Geschäftserfolgs. Kundeninsolvenzen stellen

für die Würth-Gruppe ein überschaubares Risiko dar. Aufgrund unse-res sehr umfangreichen Kernsortiments von 125.000 Produkten, der vergleichsweise geringen durchschnittlichen Auftragswerte und der breiten Kundenbasis haben wir hier gute Voraussetzungen, die Risiken niedrig zu halten.

Qualität Würth steht für das ausgesprochene Ziel, höchste Qualitätsansprüche zu erfüllen und wo immer möglich zu übertreffen. Aus diesem Grund wurde bereits 2010 die Leitlinie „Würth ist Qualität – überall und zu jeder Zeit“ im Qualitätsmanagement der Würth-Gruppe verankert und in den Jahren 2011 bis 2016 konsequent weiterentwickelt. Das durch die Leitlinie formulierte Markenversprechen gilt für all unsere Märkte und die Umsetzung eröffnet uns weitere wichtige Markt-chancen. Dies gilt sowohl für unsere Kunden im professionellen Handwerk als auch für Industriekunden. Wir sehen es als essenzielle Aufgabe unseres Qualitätsmanagements an, sicherzustellen, dass Normen und Standards sowie Produktanforderungen und -zulassungen sicher erfüllt werden, um unseren Kunden ein vertrauensvoller Partner zu sein. Dies ist wichtig, jedoch für uns nicht genug: Wir sind bestrebt, die Kundenerwartungen, wo immer möglich, durch unsere Leistungen zu übertreffen und dadurch die Kunden zu begeistern.

Im Geschäftsjahr 2016 hat das zentrale Qualitätsteam der Würth-Gruppe seine Aktivitäten fortgesetzt: Netzwerke der Qualitäts-manager innerhalb der Geschäftsbereiche wurden forciert, unsere Qualitätspolitik und die aktuelle Strategie „Qualität = Produktivität“ kommuniziert und diskutiert. Hierfür wurde, in Zusammenarbeit mit der Akademie Würth, eigens ein Qualifizierungsprogramm mit dem Namen „Würth Prozessmanagement System“ aufgebaut. Bei Würth Quality Risk Company Assessments (QRCA) werden Stärken und Verbesserungspotenziale identifiziert und Maßnahmen für die Zukunft abgeleitet. Bis Ende 2016 wurden bereits 302 QRCAs durchgeführt. Die Ergebnisse werden vom Management der jeweilig fokussierten Gesellschaft direkt in konkrete Prozessverbesserungen umgesetzt, die das Qualitätsbewusstsein schärfen. Im Vordergrund der Maßnahmen stehen dabei die Kundennahtstelle (Vertragsprüfung, Verkaufs-unterstützung), das Beschwerdemanagement, Chargenführung im Lager, die Qualitätssicherung und das Lieferantenmanagement, das auch personell aufgestockt wurde. In der großen Qualitätskonferenz des Konzerns bei Würth Elektronik, Niedernhall, Deutschland mit 95 Teilnehmerinnen und Teilnehmern aus 20 Ländern erfolgte ein intensiver Austausch zu Projekten mit Schwerpunkt Lean- / Prozess-management (Würth Prozess management System).

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und dem Wachstum durch zusätzliche Divisionen und Niederlassungen von bestehenden Gesellschaften gehört es auch zur Unternehmens-strategie, gezielt Akquisitionen zu tätigen. Wir wollen dadurch die bis-herige weltweite Präsenz der Würth-Gruppe regional weiter ausbauen bzw. strategisch ergänzen sowie das weltweite Profil des Konzerns schärfen. 2016 haben wir dieses Ziel mit Zukäufen vor allem in Nord-amerika und Osteuropa erfolgreich umgesetzt. Aufgrund unserer internationalen Aufstellung, unserer Ertragskraft und unserer Unter-nehmenskultur sind wir für potenzielle Verkäufer ein attraktiver Partner.

Gesamtbeurteilung

Die Risiken für die Würth-Gruppe sind aufgrund des vorhandenen und gelebten Risikomanagements begrenzt. Vorhandene Risiken werden konsequent überwacht und mit Maßnahmen belegt, um sicherzu-stellen, dass sie den Fortbestand der Würth-Gruppe nicht gefährden. Aktuell sind keinerlei solcher Risiken bekannt. Die vorhandenen Chancen ermöglichen uns weiteres profitables Wachstum 2017 und in den Folge jahren.

Nach wie vor ist ein wichtiger Baustein die Validierung neu aufzu-nehmender Produkte durch die Adolf Würth GmbH & Co. KG und die Würth International AG sowie die Durchführung von systematischen Wareneingangsprüfungen. Die Würth-Gruppe verfügt weltweit über eigene Prüflabore, von denen zwischenzeitlich drei nach ISO 17025 akkreditiert sind. Stark ausgebaut wurde 2016 das Prüfl abor in Taiwan mit 11 Mitarbeitern zum Ende des Berichtsjahrs. Die Weiter bildungs- und Qualifizierungsoffensive im Qualitätsmana gement wurde auch im Jahr 2016 weitergeführt. Zielgruppe sind primär Mit arbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Qualitätswesen. Die Basis seminare zielen jedoch auch auf Beschäftigte aus anderen rele vanten Funktions be-rei chen ab, z. B. dem Einkauf. Insgesamt wurden 2016 weitere 88 Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter an 696 Seminartagen im Themen bereich Qualität ausgebildet.

Mergers & Acquisitions Zentrales Ziel der Würth-Gruppe ist ein nachhaltiges, profitables Um satzwachstum. Tochterunternehmen werden gegründet, um die erfolg reichen Geschäftsmodelle und Vertriebskonzepte in neue Märkte zu multiplizieren. Neben der Gründung von Gesellschaften

2016

71.391 31.498

MITARBEITERWürth-Gruppe per 31. Dezember

60.000

40.000

20.000

2007

63.69930.650

2008

62.81130.831

2009

57.88228.613

2010

62.43330.410

Mitarbeiter, davon

Außendienstmitarbeiter

2011 2012 2013 2014

66.113 65.169 63.57166.044

32.449 30.790 29.15729.923

80.000

2015

68.97831.080

85

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

• Zahl der Beschäftigten steigt auf 71.391 weltweit• Einrichtung eines konzernweiten Personalnetzwerks• Gesundheitsmanagement erhält Corporate Health Award

Beschäftigungsentwicklung Die Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Würth-Gruppe ist zum 31. Dezember 2016 um 3,5 Prozent auf 71.391 gestiegen (2015: 68.978). In Deutschland zählte die Würth-Gruppe 21.697 Beschäftigte (2015: 21.145), in den Würth Gesellschaften außerhalb Deutschlands sind es 49.694 (2015: 47.833). Im Geschäftsjahr 2016 waren weltweit 31.498 fest angestellte Außendienstmitarbeiter für Würth unterwegs (2015: 31.080). Durch Akquisitionen kamen 749 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinzu.

Personalstrategie Der demografische Wandel, die Globalisierung des Arbeitsmarkts und der steigende Konkurrenzdruck verstärken den Wettbewerb um qualifiziertes Personal. Die Erweiterung des Radius bei der Rekrutierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die Würth-Gruppe durch Anwerbungen in anderen Regionen oder im Aus-land ist logische Konsequenz. Gleichzeitig ist das Angebot von Auslandseinsätzen und die internationale Aufstellung des Konzerns für Bewerberinnen und Bewerber immer mehr von Interesse. Die daraus resultierenden Synergien in der internationalen Zusammen-arbeit und Vernetzung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern innerhalb der Würth-Gruppe zu bündeln, steht im Fokus der Perso-nalarbeit. Gesellschaftswechsel von Beschäftigten innerhalb des Konzerns zum Beispiel aufgrund einer Karriereentwicklung, die Identifikation von Nachwuchstalenten oder auch familiär bedingte Ortswechsel ver langen eine zentrale und international verfügbare Personalverwaltung für die einzelnen Gesellschaften in der Unter-nehmensgruppe.

Mitarbeiterqualifizierung Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter durchläuft im Laufe seines Berufslebens unterschiedlichste Phasen: Zeiten, in denen es um persön-liche Themen geht wie Selbstwert oder Selbstvertrauen. Und Zeiten, in denen der berufliche Aufstieg im Vordergrund steht – sei es in der Karriere als Führungskraft oder in den verschiedenen Fachbereichen. Intention der bei Würth installierten Programme ist es, für alle eine Qualifizierung anbieten zu können, die ihren individuellen Fähigkei-ten und beruflichen Zielsetzungen entspricht.

Als Familienunternehmen setzt Würth auf eine langfristig orientierte Unternehmensentwicklung. Das gilt auch für die Nachwuchssiche-rung. In Deutschland, wo die duale Berufsausbildung eine lange Tradition hat, baut Würth bereits seit über 60 Jahren auf eine fundierte Ausbildung. Zum Jahresende 2016 beschäftigte die Würth-Gruppe Deutschland 1.184 Nachwuchskräfte in mehr als 40 Ausbildungs-berufen. Außerdem können Berufsanfängerinnen und -anfänger an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Studiengänge belegen, die einen Bachelor-Abschluss zum Ziel haben: Rund ein Drittel der Würth Auszubildenden nimmt dieses Angebot wahr. Ausbildungs-schwerpunkte in den deutschen Gesellschaften sind kaufmännische, technische sowie Gastronomieberufe. Auch die Tochtergesellschaften innerhalb des Konzerns arbeiten kontinuierlich an der Verbesserung ihrer Ausbildungsqualität: So hat die Würth Elektronik 2016 das Dualis-Zertifikat der IHK Heilbronn-Franken für ihr überdurchschnitt-liches Engagement als Ausbildungsbetrieb erhalten.

In Deutschland bietet die Akademie Würth den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein ganzheitliches Weiterbildungskonzept über alle Hierarchie ebenen hinweg an: Zu diesem Programm gehören Semi-nare zum Management, zur Personalführung, zu kaufmännischen oder technischen Fragestellungen ebenso wie Trainings für persönli-che und soziale Kompetenz, Arbeitsmethoden, IT-Anwendungen und Fremdsprachen.

Berufsbegleitende Studiengänge an der Akademie Würth Business School, die sowohl den Beschäftigten des Konzerns als auch Interes-sierten außerhalb der Unternehmensgruppe offen stehen, ermöglichen akademische Abschlüsse. Der Bachelor-Studiengang Betriebs-wirtschaft in Kooperation mit der Hamburger Fern-Hochschule führt in dreieinhalb Jahren zum Abschluss Bachelor of Arts (B.A.). In Zusammenarbeit mit der US-amerikanischen University of Louisville, Kentucky bietet Würth seit 2002 den international anerkannten Master-Studiengang Global Business an. Das einjährige englisch-sprachige Programm schließt mit dem Master of Business Admini-stration (MBA) ab.

Führungspositionen werden bei der Würth-Gruppe vorrangig aus den eigenen Reihen besetzt. Konzernweit bieten wir über die Würth Business Academy verschiedene Förderprogramme an, um eine ganzheitliche Managementqualifizierung sicherzustellen und konsequente Nachwuchssicherung zu betreiben.

86


Folgende Förderprogramme bietet die Würth-Gruppe an:

› Das MC Würth-Programm führt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Positionen im mittleren Management heran. 2016 nahmen 396 Nachwuchskräfte daran teil.

› Das High Potential-Programm begleitet Führungskräfte auf ihrem Weg ins obere Management. 2016 nahmen 127 Fachspezia-listinnen und Fachspezialisten sowie Führungskräfte teil.

› Im Top Potential-Programm werden ausgewählte Führungskräfte innerhalb von zwei bis drei Jahren an eine Position in der ersten Managementebene eines Unternehmens herangeführt. 2016 befanden sich 40 Führungskräfte in dieser Förderung.

Unter Führung der Würth Business Academy erarbeitet ein gruppen-weites Netzwerk aus Personal- und Personalentwicklungs-Verantwort-lichen gemeinsame Strategien für konzernrelevante Personalthemen, um sicherzustellen, dass aktuelle und zukünftige Anforderungen an moderne Personalarbeit erfüllt werden.

Um eine zukunftsorientierte Qualifizierung, Entwicklung und Sicherung des Führungsnachwuchses innerhalb des Konzerns zu etablieren, hat die Akademie Würth für die deutschen Gesellschaften das Karrierewerk installiert – eine Einstiegsqualifizierung für alle weite-ren Karriereprogramme. Das Karrierewerk richtet sich an die untere Managementebene und soll Orientierung und Qualifizierung für weitere Entwicklungspotenziale bieten. Untergliedert wird dabei in Führungs- und Fachverantwortung beziehungsweise in Ausbaumo-dule für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die bereits Erfahrungen in ihren Verantwortungsbereichen vorweisen und diese gerne vertiefen möchten. Neben der Vernetzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den verschiedenen Gesellschaften kommt dem Karrierewerk eine entscheidende Rolle im Führungsverständnis und damit in der Unter-nehmenskultur der Würth-Gruppe zu.

Gesundheitsmanagement Das innerbetriebliche Gesundheitsmanagement „Fit mit Würth“ der Adolf Würth GmbH & Co. KG bietet vielfältige gesundheitsfördernde Maßnahmen: Es gliedert sich in die Bereiche Bewegung, Ernährung, Sicherheit, Soziales, Vorsorge und Wohlbefinden. Rund 1.500 Beschäftigte, Angehörige, Rentnerinnen und Rentner nehmen jährlich an den Aktionen und Kursen teil. Eigens geschulte Gesundheitslotsen unterstützen die Kolleginnen und Kollegen in den Niederlassungen und im Außendienst bei einer gesunden Lebens- und Arbeitsweise.

2016 erhielt die Adolf Würth GmbH & Co. KG das Exzellenz-Siegel des Corporate Health Awards für ein herausragendes betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). Das „Fit mit Würth“- Gesund-heitsmanagement ist strukturell wie strategisch in die Unternehmens-prozesse integriert.

Mitarbeiterbefragung Die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat in der Würth-Gruppe seit jeher einen hohen Stellenwert. Nur zufriedene Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter. Sie sichern die Wettbewerbsfähig-keit des Unternehmens und damit Arbeitsplätze. Seit 2005 führt die Würth-Gruppe eine einheitliche und regelmäßige Mitarbeiterbefra-gung durch. Strukturierte und vergleichbare Informationen münden so in die Verbesserung des Wohlbefindens der Beschäftigten und der Prozesse allgemein. Die konzernweite Befragung ermöglicht ein Benchmarking in der einzelnen Gesellschaft und zwischen allen Gesellschaften der Würth-Gruppe. Die Befragung wird mit dem unabhängigen Mannheimer W.O.-Institut für Wirtschafts- und Orga-nisationspsychologie durchgeführt. Mittler weile befinden sich 199 Gesellschaften der Würth-Gruppe im Be fragungsprozess. Den Rhyth-mus bestimmt jede Gesellschaft selbst – in der Regel alle zwei Jahre.

Dank an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „Dank und Anerkennung für die Leistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind selbstverständliche Basisvoraussetzungen für die Weiterentwicklung des Unternehmens“ – eine viel und oft zitierte Aussage von Professor Reinhold Würth. Eine Aussage, der weder die Digitalisierung noch „virtuelle Realitäten“ ihre Kraft rauben können. Echte Menschen haben echte Gefühle, eine echte Wahrnehmung, zeigen echte Reaktionen, stellen echte Fragen, möchten echte Ant worten geben. Diese Authentizität aller Mitarbeiterinnen und Mit arbeiter ist es, die dem Unternehmen Würth seine Identität verleiht. Diese geballte Authen tizität steckt in der Qualität unserer Produkte, unseren Serviceleistungen, dem ganzen Ideen karussell des Unter-nehmens. Die Konzernführung der Würth-Gruppe bedankt sich bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Für echten Einsatz, echte Ideen, echte Impulse, echte Arbeit. Nur so können wir Erster bei unseren Kunden sein.

Unser Dank geht auch an die Arbeitnehmervertreterinnen und - vertreter in den Würth Gesellschaften. Offener und ehrlicher Austausch sind tragendes Fundament für ein erfolgreiches und kon struktives Miteinander.

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Corporate Governance Bericht

Corporate Governance umfasst die Regeln und Standards guter und verantwortungsvoller Leitung und Überwachung von Unternehmen.

In der Würth-Gruppe werden die Regeln, Verhaltensweisen und Normen für die Ausübung von Führungs- und Überwachungsfunktionen durch die Unternehmensphilosophie und die Unternehmenskultur näher bestimmt.

Die Unternehmensphilosophie, die von Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth geprägt und definiert wurde, bestimmt das Selbstverständnis und Selbstbild der Würth-Gruppe. Die Unternehmenskultur beschäf-tigt sich in Verbindung mit der Unternehmensethik mit den Werten und Normen, die unternehmerisches Handeln und Entscheiden und menschliches Verhalten und Zusammenleben bestimmen. Die Unter-nehmenskultur bei Würth ist geprägt von Begriffen wie Dynamik, Leistungsorientierung, Offenheit, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit und Verantwortungsbewusstsein.

Konkret ist die Corporate Governance in der Würth-Gruppe durch folgende Regelungen und Einrichtungen gewährleistet:

› eine schriftliche Unternehmensverfassung, die alle Regeln des Zusammenspiels zwischen Unternehmen, Beirat und Unternehmens -eignern, den Würth-Familienstiftungen, enthält

› Einrichtung eines dualen Führungssystems, d. h. Trennung von operativem Management und Aufsichtsorganen, dabei ist die Konzernführung der Würth-Gruppe mit dem Vorstand, der Beirat mit dem Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft vergleichbar.

› Interne Revision› Prüfung wesentlicher Einzelabschlüsse und des Konzernabschlusses

durch unabhängige Wirtschaftsprüfer› Etablierung von Systemen zum Risikomanagement und Risiko-

controlling› ausgefeilte Controllingmethoden zur Schaffung von Transparenz

in den operativen Einheiten› Rating der Würth-Gruppe durch eine internationale Rating-

Agentur Zusätzlich zu diesen Regeln und Einrichtungen verfolgt die Konzern-führung der Würth-Gruppe die aktuelle Entwicklung des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) und des Kodex für Familien-

unternehmen. Sie orientiert sich an diesen Kodizes, soweit die Regelungen auf die Würth-Gruppe übertragbar sind. Beispielhaft können neben den bereits genannten Corporate Governance Maß-nahmen noch erwähnt werden:

› Durchführung einer Effizienzmessung im Beirat der Würth-Gruppe gemäß 5.6 DCGK

› Einrichtung von Ausschüssen im Beirat der Würth-Gruppe, z. B. eines Prüfungsausschusses nach den Anforderungen der Ziffer 5.3.2 DCGK

› klare Kompetenzverteilung zwischen den Organen der Würth-Gruppe durch einen verbindlichen Zustimmungskatalog für Geschäftsführungsmaßnahmen

› leistungsorientierte Bezahlung des Topmanagements mit variablen und fixen Gehaltsbestandteilen gem. 4.2.3 DCGK, dabei wird auf die Angemessenheit der Gesamtvergütung geachtet und es wurde ein Abfindungs-Cap vereinbart.

Ein weiterer Bestandteil der Corporate Governance ist die Einhaltung der Regeln und Standards durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Würth-Gruppe braucht mit ihren 71.000 Beschäftigten klare Regeln, die ihr Verhalten gestalten oder den Rahmen für unterneh-merische Entscheidungen vorgeben. Dies gilt besonders vor dem Hintergrund der weltweiten Aktivitäten der Würth-Gruppe in über 80 Ländern.

Es besteht somit die Notwendigkeit, Normen und Verhaltensweisen verbindlich so festzulegen, dass die vorhandenen Gesetze und Wert vorstellungen in verschiedenen Ländern und Kulturkreisen nicht verletzt werden. Basierend auf der beschriebenen Würth Unter-nehmens philosophie und der Würth Unternehmenskultur wurde durch die Konzernführung ein Compliance-Kodex erarbeitet und vom Beirat genehmigt. Er gibt Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern Hinweise, welches Verhalten und welche Handlungs weisen von ihnen im Unternehmen und gegenüber der Unternehmensumwelt erwartet werden.

88


Nachtragsbericht

Bezüglich der Ereignisse, die nach dem Bilanzierungszeitpunkt entstanden sind, verweisen wir auf die Ausführungen unter [10] „Ereignisse nach der Berichtsperiode“ in I. „Sonstige Angaben“ im Konzern-Anhang.

Prognosebericht

Gesamtwirtschaftliches Umfeld Für das Jahr 2017 wird eine Zunahme des globalen BIP von 3,4 Pro-zent gegenüber dem Vorjahr erwartet. Das sind 0,3 Prozentpunkte mehr als noch 2016 (+ 3,1 Prozent).

Für Deutschland, den größten Absatzmarkt der Würth-Gruppe, wird mit einem Wachstum des Bruttoinlandsprodukts um 1,7 Pro-zent (2016: + 1,9 Prozent) ein leichtes Abflauen der Konjunktur prognosti ziert. Im Jahr 2017 fallen ungewöhnlich viele Feiertage auf Werktage. Arbeitstäglich bereinigt würde das Bruttoinlandsprodukt deutlich höher ausfallen. Als Stützen für Wachstum und Investitionen werden der solide Arbeitsmarkt, die robusten Exporte und der Boom in der Baubranche gesehen. Mögliche neue Handelsbarrieren könn-ten die Konjunkturprognose jedoch eintrüben.

Der Umsatzschwerpunkt der Würth-Gruppe liegt in der Euro-Zone. Hier hat sich die Konjunktur 2016 konsolidiert. Die Prognosen für 2017 lassen eine vergleichbare wirtschaftliche Entwicklung wie für 2016 erwarten: Für die Euro-Zone rechnet man mit einem Wirtschafts-wachstum von 1,6 Prozent (2016: + 1,7 Prozent). Die Wirtschaft in Spanien ist durch die hohe Zahl der Erwerbslosen stark belastet, wird aber auch 2017 ihren Aufschwung fortsetzen. Für das laufende Jahr erwartet man einen Anstieg des BIP um 2,3 Prozent (2016: + 3,2 Pro-zent). Das reale Wirtschaftswachstum in Italien wird bei einem Plus von 0,9 Prozent liegen (2016: + 0,9 Prozent): Leicht ge fallene Verbraucherpreise sollen den Konsum an kurbeln. Doch das Land wird von einer Banken-Krise und einer hohen Staatsverschuldung im Griff gehalten. In Frankreich prognostiziert man für 2017 eine Zunahme des BIP um 1,4 Prozent (2016: + 1,1 Prozent). Nachdem das Brutto-inlandsprodukt von Großbritannien 2016 ein Plus von 1,8 Prozent aufwies, wird für 2017 – getragen durch die starke Konsumnachfrage – ein Plus von 2,0 Prozent erwartet.

Für die USA wurde 2016 ein stärkeres Wachstum vorhergesagt. Das Bruttoinlandsprodukt wuchs jedoch lediglich um 1,6 Prozent. Für das laufende Jahr 2017 fällt die Prognose positiver aus: US-Präsident Trump stellte zu Beginn seiner Amtszeit drastische Steuersenkungen für Unternehmen und Bürger in Aussicht. Darüber hinaus möchte er in großem Umfang in die US-Infrastruktur investieren. Sollten diese Maßnahmen angestoßen werden und greifen, rechnet man für 2017 mit einer Steigerung des BIP-Wachstums um 2,3 Prozent.

Die für die Würth-Gruppe wichtigen Schwellenländer China und Indien bleiben ein globaler Wachstumsmotor. Die Prognose für die chinesische Wirtschaft 2017 liegt mit + 6,5 Prozent in etwa auf dem Niveau des vergangenen Jahres (2016: + 6,7 Prozent). Auch der Ausblick für Indien ist positiv: Hat das BIP-Wachstum 2016 noch ein Plus von 7,1 Prozent betragen, werden für das laufende Jahr bis zu + 7,2 Prozent erwartet. Für Lateinamerika können nach zwei Rezessionsjahren wieder positive Zahlen prognostiziert werden. Man rechnet 2017 mit einem Wachstum von bis zu 2,0 Prozent. Die Er-wartungen für Russland gehen dahin, dass das Land im laufenden Jahr die Rezession hinter sich lassen könnte. Das BIP-Wachstum wird deshalb auf bis zu 2,0 Prozent geschätzt (2016: – 0,2 Prozent).

Entwicklung der Würth-Gruppe

• weitere überproportionale Betriebsergebnissteigerung• digitales und analoges Verkaufen intelligent kombinieren• Carmen Würth Forum neues exklusives Veranstaltungs-

zentrum Mit 11,8 Milliarden Euro hat die Würth-Gruppe 2016 einen neuen Rekordumsatz erzielt. Das Betriebsergebnis weist mit 615 Millionen Euro ein zweistelliges Wachstum von 17,1 Prozent aus. Dieser Erfolg ebnet uns den Weg ins neue Geschäftsjahr. Er gibt die Richtung vor, in der wir weitergehen können. Mit solch einem äußerst positiven Ergeb-nis im Rücken blicken wir optimistisch in die Zukunft.

Als Handelsunternehmen richten wir unsere Aufmerksamkeit stets auf das Einkaufsverhalten unserer Kunden. Wie kaufen sie bei uns ein? Auf diese Frage gibt es schon lange nicht mehr nur die eine Antwort. Würth hat sich zu einem Multi-Kanal-Vertriebsunternehmen entwickelt und bietet seinen Kunden somit viele verschiedene Möglichkeiten der Beschaffung. Auch für die Art des Einkaufs gilt: Jedem Kunden seinen Würth.

89

Digitales und analoges Verkaufen schließen sich für uns nicht aus. Selbstverständlich nutzen wir die aktuelle Technik und den damit einhergehenden rasanten Fortschritt. Beide haben verschiedene Entscheidungen im Prozess des Kaufens und Verkaufens möglich gemacht. Der Direktvertrieb über den Außendienst ist nach wie vor die tragende Säule der Würth Vertriebsstruktur. Doch gleichzeitig bauen wir unsere stationären Niederlassungen auf. 2017 plant zum Beispiel die Adolf Würth GmbH & Co. KG, die Zahl der Nieder-lassungen in Deutschland von 437 Anfang des Jahres auf 480 bis Jahresende zu erhöhen.

Auch das Thema E-Business verfolgen wir intensiv. Im Dezember 2016 ging unsere Online-Beschaffungsplattform Wucato für den B2B-Bereich an den Start. Sie stellt den Kunden über 500.000 Pro-dukte von Lieferanten aus der Würth-Gruppe und auch von externen Drittanbietern bereit. Dies ist ein weiterer wichtiger Schritt hinsichtlich der digitalen Wettbewerbsfähigkeit.

Fokus themen 2017 sind zudem der Onlineshop für die klassischen Würth Handwerkskunden und der Bereich elektronische Beschaf-fung für System- und Großkunden. Leuchtturmgesellschaft – insbe-sondere in Europa – ist die Adolf Würth GmbH & Co. KG: Der aktuell hier zentral verwaltete Onlineshop der Würth-Gruppe wurde bereits erfolgreich in 30 Gesellschaften eingeführt. Dabei hat der Bereich E-Business bewusst keinen Sonderstatus innerhalb des Konzerns. Oberstes Ziel ist es, diesen Kundenkontaktpunkt mit den bewährten, klassischen Kundenkontaktpunkten Verkäufer, Niederlassung und Telefonvertrieb im Rahmen der Multi-Kanal-Strategie so zusammen-zubringen, dass unsere Kunden auch in Zukunft sagen: „Das ist echt Würth.“

Markenvertrauen und Markentreue bei unseren Kunden aufzubauen, ist das Ziel aller Versprechen, die wir in Sachen Qualität, Service, Verfügbarkeit, Erreichbarkeit und Zuverlässigkeit nach draußen geben. So verstehen wir den Titel des diesjährigen Geschäftsberichts der Würth-Gruppe „Echt.“: Die Kern-Leistungsmerkmale der Marke Würth, auf die unsere Kunden seit Jahrzehnten setzen, waren, sind und bleiben echt – unabhängig davon, auf welchen Wegen unsere Kunden aufgrund neuer Möglichkeiten durch die Digitalisierung zu uns finden. Kommunikation hat heute viele Facetten. Doch die Entscheidung, mit wem wir kommunizieren, wird nach wie vor auf Basis von Vertrauens-werten getroffen, die oft lange gewachsen sind.

2017 feiert die Würth-Gruppe ein ganz besonderes Ereignis im Rahmen des Kulturengagements: Am 18. Juli, dem Geburtstag von Carmen Würth, Ehefrau von Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth, ist die offizielle Einweihung des Carmen Würth Forum – ein exklusives Veranstaltungszentrum am Standort der Adolf Würth GmbH & Co. KG in Künzelsau. Entworfen vom britischen Architekten David Chipperfield umfasst das multifunktional nutzbare Gebäude eine große, teilbare Veranstaltungshalle, den Großen Saal für über 2.000 Besucher sowie einen Kammermusiksaal, den Reinhold Würth Saal für 600 Personen. Zudem verfügt das Carmen Würth Forum mit einer Gesamtfläche von rund 11.000 Quadratmetern über ein Foyer sowie eine Terrasse für Catering, Get-together und Abendveranstaltungen mit Blick auf den Skulpturenpark im Außenbereich und das Hohen-loher Land. Der großflächig angelegte Forumspark bietet Platz für bis zu 10.000 Gäste und eignet sich für Open-Air-Veranstaltungen und Outdoor-Aktivitäten. Somit ist das Carmen Würth Forum für alle Arten von Veranstaltungen der Würth-Gruppe, aber auch von exter-nen Mietern nutzbar.

Gesamtaussage zur zukünftigen Entwicklung der Würth-Gruppe: Für das Geschäftsjahr 2017 erwartet die Würth-Gruppe ein mittleres einstelliges Umsatzwachstum und ein Betriebsergebnis zwischen 660 und 680 Millionen Euro. Für die Steuerungsgröße Rohertrag rechnen wir mit einer konstanten Entwicklung. Von einer leicht posi-tiven Entwicklung gehen wir bei den Kennzahlen Debitorentage, Lagerumschlag und Fluktuation aus. Alle Aussagen beruhen darauf, dass Innovation, Beschäftigung und Wachstum der Weltwirtschaft sich weiterhin positiv entwickeln.

90


91

KONZERNABSCHLUSS

92 KONZERN-GEWINN-UND- VERLUST-RECHNUNG

93 KONZERN-GESAMTERGEBNIS- RECHNUNG

94 KONZERN-BILANZ

96 KONZERN-KAPITALFLUSS- RECHNUNG

98 KONZERN-EIGENKAPITAL-VERÄNDERUNGSRECHNUNG

99 KONZERN-WERTSCHÖPFUNGS- RECHNUNG

100 KONZERN-ANHANG

100 A. Allgemeine Informationen 100 B. Anwendung der International

Financial Reporting Standards 107 C. Konsolidierungskreis 110 D. Konsolidierungsgrundsätze 111 E. Währungsumrechnung 112 F. Bilanzierungs- und Bewertungs-

methoden 122 G. Erläuterungen zur Konzern-

Gewinn-und-Verlust-Rechnung 126 H. Erläuterungen zur Konzern-Bilanz 155 I. Sonstige Angaben 167 J. Erläuterungen zur Konzern-

Kapitalflussrechnung 168 K. Anteilsbesitz 182 L. Führungsgremien

185 BESTÄTIGUNGSVERMERK DES UNABHÄNGIGEN ABSCHLUSSPRÜFERS

92


KONZERN-GEWINN-UND-VERLUST-RECHNUNG

in Mio. EUR 2016Anteil

in % 2015Anteil

in %Veränd.

in %Umsatzerlöse [1] 11.836,2 100,0 11.046,8 100,0 7,1Bestandsveränderung der Erzeugnisse 2,1 0,0 9,5 0,1 – 77,9Andere aktivierte Eigenleistungen 13,3 0,1 17,0 0,1 – 21,8Materialaufwand [2] 5.813,2 49,1 5.423,4 49,1 7,2Aufwendungen für Finanzdienstleistungen [3] 33,0 0,3 38,3 0,3 – 13,8

6.005,4 50,7 5.611,6 50,8 7,0

Sonstige betriebliche Erträge [4] 134,0 1,1 177,6 1,6 –24,5Personalaufwand [5] 3.281,2 27,7 3.092,0 28,0 6,1Abschreibungen 344,6 2,9 331,5 3,0 4,0Sonstige betriebliche Aufwendungen [6] 1.870,2 15,8 1.794,2 16,2 4,2Finanzerträge [7] 44,9 0,4 39,5 0,4 13,7Finanzaufwendungen [7] 91,4 0,8 95,0 0,9 – 3,8Ergebnis vor Ertragsteuern [8] 596,9 5,0 516,0 4,7 15,7Ertragsteuern [9] 134,6 1,1 81,8 0,8 64,5Jahresüberschuss 462,3 3,9 434,2 3,9 6,5

Davon entfallen auf:Eigentümer der Konzernobergesellschaften 451,4 3,8 419,6 3,8 7,6Anteile ohne beherrschenden Einfluss 10,9 0,1 14,6 0,1 – 25,3

462,3 3,9 434,2 3,9 6,5

93

in Mio. EUR 2016Anteil

in % 2015Anteil

in %Veränd.

in %

Jahresüberschuss 462,3 100,0 434,2 100,0 6,5

Posten, die nicht in den Gewinn oder Verlust umgegliedert werdenNeubewertung von leistungsorientierten Plänen [26] – 6,4 –1,4 6,6 1,5 < 100Auf das sonstige Ergebnis entfallende Steuern 1,8 0,4 – 0,7 – 0,2 > 100Posten, die unter bestimmten Umständen in den Gewinn oder Verlust umgegliedert werdenFremdwährungsumrechnung 30,0 6,5 21,6 5,0 38,9Sonstiges Ergebnis 25,4 5,5 27,5 6,3 – 7,6Gesamtergebnis der Periode 487,7 105,5 461,7 106,3 5,6

Davon entfallen auf: Eigentümer der Konzernobergesellschaften 476,6 103,1 446,4 102,8 6,8Anteile ohne beherrschenden Einfluss 11,1 2,4 15,3 3,5 – 27,5

487,7 105,5 461,7 106,3 5,6

KONZERN-GESAMTERGEBNISRECHNUNG

94


KONZERN-BILANZ

Aktivain Mio. EUR 2016

Anteil in % 2015

Anteil in %

Veränd. in %

Langfristige VermögenswerteImmaterielle Vermögenswerte einschließlich Geschäfts- oder Firmenwerte [10] 583,7 6,0 608,4 6,6 – 4,1Sachanlagen [11] 2.909,5 30,0 2.733,4 29,7 6,4Finanzanlagen [12] 49,3 0,5 48,2 0,5 2,3Forderungen aus Finanzdienstleistungen [13] 770,5 7,9 704,5 7,6 9,4Sonstige finanzielle Vermögenswerte [18] 10,6 0,1 14,0 0,2 – 24,3Sonstige Vermögenswerte [19] 31,0 0,3 28,7 0,3 8,0Latente Steuern [14] 152,2 1,6 136,8 1,5 11,3

4.506,8 46,4 4.274,0 46,4 5,4

Kurzfristige VermögenswerteVorräte [15] 1.698,5 17,5 1.653,4 18,0 2,7Forderungen aus Lieferungen und Leistungen [16] 1.575,5 16,2 1.427,2 15,5 10,4Forderungen aus Finanzdienstleistungen [13] 568,5 5,9 735,5 8,0 – 22,7Ertragsteuerforderungen [17] 34,3 0,4 54,3 0,6 – 36,8Sonstige finanzielle Vermögenswerte [18] 141,1 1,5 154,2 1,7 – 8,5Sonstige Vermögenswerte [19] 153,0 1,6 157,9 1,7 – 3,1Wertpapiere [20] 137,1 1,3 137,4 1,4 – 0,2Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente [21] 873,9 9,0 615,9 6,7 41,9

5.181,9 53,4 4.935,8 53,6 5,0Als zur Veräußerung gehalten klassifizierte Vermögenswerte [22] 22,2 0,2 0,0 0,0 –

5.204,1 53,6 4.935,8 53,6 5,4

9.710,9 100,0 9.209,8 100,0 5,4

95

Passiva in Mio. EUR 2016

Anteil in % 2015

Anteil in %

Veränd. in %

EigenkapitalAuf die Konzernobergesellschaften entfallendes Eigenkapital [23]

Gezeichnetes Kapital 408,4 4,2 408,4 4,4 0,0Rücklagen 1.860,0 19,2 1.678,1 18,2 10,8Bilanzgewinn 2.093,9 21,6 1.889,2 20,5 10,8

4.362,3 45,0 3.975,7 43,1 9,7Anteile ohne beherrschenden Einfluss 107,2 1,1 107,0 1,2 0,2

4.469,5 46,1 4.082,7 44,3 9,5

Langfristige SchuldenVerbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen [24] 285,4 2,9 348,3 3,8 –18,1Finanzschulden [25] 1.739,0 17,9 1.728,4 18,8 0,6Verpflichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses [26] 267,2 2,8 248,7 2,7 7,4Rückstellungen [27] 95,5 1,0 93,3 1,0 2,4Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten [28] 68,4 0,8 105,7 1,2 – 35,3Sonstige Verbindlichkeiten [29] 2,9 0,0 4,2 0,0 – 31,0Latente Steuern [14] 130,5 1,3 141,2 1,5 – 7,6

2.588,9 26,7 2.669,8 29,0 – 3,0

Kurzfristige SchuldenVerbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 634,0 6,5 553,5 6,0 14,5Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen [24] 854,7 8,8 826,5 9,0 3,4Finanzschulden [25] 138,8 1,4 166,1 1,8 –16,4Ertragsteuerverbindlichkeiten 44,3 0,5 28,2 0,3 57,1Rückstellungen [27] 176,7 1,8 147,7 1,6 19,6Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten [28] 373,4 3,8 364,5 4,0 2,4Sonstige Verbindlichkeiten [29] 410,1 4,2 370,8 4,0 10,6

2.632,0 27,0 2.457,3 26,7 7,1Schulden einer Vermögensgruppe, die als zur Veräußerung gehalten klassifiziert wird [22] 20,5 0,2 0,0 0,0 –

2.652,5 27,2 2.457,3 26,7 7,9

9.710,9 100,0 9.209,8 100,0 5,4

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KONZERN-KAPITALFLUSSRECHNUNG*

Zahlungsströme aus betrieblicher Tätigkeitin Mio. EUR 2016 2015Ergebnis vor Ertragsteuern 596,9 516,0

Ertragsteuerzahlungen – 123,0 – 118,8Finanzaufwendungen 91,4 95,0Finanzerträge – 44,9 – 39,5Zinseinnahmen aus operativer Tätigkeit 11,9 17,2 Zinszahlungen aus operativer Tätigkeit – 13,2 – 12,4Veränderung der Verpflichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses 5,6 2,6Abschreibungen / Zuschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen 343,1 327,9Verluste aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens 4,6 3,4Gewinne aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens – 8,7 – 6,2Versicherungserstattungen für Investitionen 0,0 – 39,4Sonstige nicht zahlungswirksame Aufwendungen und Erträge 38,1 39,2Brutto Cashflow 901,8 785,0

Veränderung der Vorräte – 13,8 – 114,5Veränderung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen – 153,9 – 103,8Veränderung der Forderungen aus Finanzdienstleistungen 95,2 – 22,0Veränderung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 53,5 24,3Veränderung der Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen – 23,9 44,4Veränderung von kurzfristigen Wertpapieren 0,4 – 6,0Veränderung des übrigen Nettoumlaufvermögens 43,6 22,3Cashflow aus operativer Tätigkeit 902,9 629,7

Investitionen in immaterielle Vermögenswerte – 40,3 – 33,8Investitionen in Sachanlagen – 439,8 – 471,4Investitionen in Finanzanlagen – 1,3 – 3,6Investitionen in neu erworbene Tochterunternehmen abzüglich liquider Mittel** – 64,8 – 247,0Mittelzufluss aus Versicherungserstattungen 0,0 39,4Erlöse aus Anlageabgängen 27,2 33,8Cashflow aus investiver Tätigkeit – 519,0 – 682,6

97

Zahlungsströmein Mio. EUR 2016 2015Ausschüttungen – 253,3 – 254,8Veränderung der Forderungen / Verbindlichkeiten gegenüber Familienstiftungen und Familie Würth inkl. Zinseinnahmen 21,8 18,9Kapitaleinlage 154,0 164,7Zunahme Finanzschulden 93,9 554,8Abnahme Finanzschulden – 113,4 – 369,0Zinszahlungen / Zinseinnahmen aus Finanzierungstätigkeit – 34,7 – 46,8Aufstockung / Verminderung von Mehrheitsbeteiligungen –1,6 0,0Cashflow aus Finanzierungstätigkeit –133,3 67,8Konsolidierungsbedingte Effekte 7,4 – 0,6Veränderung der liquiden Mittel 258,0 14,3

Zusammensetzung der liquiden Mittelin Mio. EUR 2016 2015

Veränderungin Mio. EUR

Kurzfristige Finanzinvestitionen 0,2 0,8 –0,6Sonstige Zahlungsmitteläquivalente 4,3 5,7 –1,4Barmittel 2,3 2,5 – 0,2Guthaben bei Kreditinstituten 867,1 606,9 260,2Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 873,9 615,9 258,0

* Verweis zu „J. Erläuterungen zur Konzern-Kapitalflussrechnung“** Verweis zu „C. Konsolidierungskreis“

98


KONZERN-EIGENKAPITAL-VERÄNDERUNGSRECHNUNG

Auf die Konzernobergesellschaften entfallendes EigenkapitalRücklagen

in Mio. EUR

Gezeich-netes

KapitalBilanz-gewinn Summe

Anteile ohne beherr-

schenden Einfluss

SummeEigenkapital

Unterschied aus Wäh-rungsum -rechnung

Andere Rücklagen

1. Januar 2015 395,2 – 77,7 1.596,0 1.698,2 3.611,7 71,3 3.683,0Jahresüberschuss 0,0 0,0 0,0 419,6 419,6 14,6 434,2Sonstiges Ergebnis 0,0 21,6 5,2 0,0 26,8 0,7 27,5Gesamtes Periodenergebnis 0,0 21,6 5,2 419,6 446,4 15,3 461,7Kapitalerhöhung / -herabsetzung 13,0 0,0 151,5 0,0 164,5 0,2 164,7Einstellung in / Entnahme aus Rücklagen 0,0 0,0 – 17,8 17,8 0,0 0,0 0,0Ausschüttungen 0,0 0,0 0,0 – 247,1 – 247,1 – 7,7 – 254,8Veränderung des Konsolidierungskreises 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 26,1 26,1Übrige erfolgsneutrale Veränderungen 0,2 – 1,0 0,3 0,7 0,2 1,8 2,031. Dezember 2015 408,4 – 57,1 1.735,2 1.889,2 3.975,7 107,0 4.082,7Jahresüberschuss 0,0 0,0 0,0 451,4 451,4 10,9 462,3Sonstiges Ergebnis 0,0 30,0 – 4,8 0,0 25,2 0,2 25,4Gesamtes Periodenergebnis 0,0 30,0 – 4,8 451,4 476,6 11,1 487,7Kapitalerhöhung / -herabsetzung 0,0 0,0 150,6 0,0 150,6 3,4 154,0Einstellung in / Entnahme aus Rücklagen 0,0 0,0 7,0 – 7,0 0,0 0,0 0,0Ausschüttungen 0,0 0,0 0,0 – 239,7 – 239,7 – 13,6 – 253,3Aufstockung von Mehrheitsbeteiligungen 0,0 0,0 – 0,9 0,0 – 0,9 – 0,7 –1,631. Dezember 2016 408,4 – 27,1 1.887,1 2.093,9 4.362,3 107,2 4.469,5

99

KONZERN-WERTSCHÖPFUNGSRECHNUNG*

Entstehung der Wertschöpfungin Mio. EUR 2016 2015

Veränderungin %

Umsatzerlöse 11.836,2 11.046,8 7,1Bestandsveränderungen und Eigenleistungen für Investitionen 15,4 26,5 – 41,9Sonstige betriebliche Erträge 134,0 177,6 – 24,5Finanzerträge 44,9 39,5 13,7

12.030,5 11.290,4 6,6

Abzüglich VorleistungenMaterialaufwand und Aufwendungen für Finanzdienstleistungen 5.846,2 5.461,7 7,0Sonstige betriebliche Aufwendungen 1.870,2 1.794,2 4,2Abschreibungen 344,6 331,5 4,0

8.061,0 7.587,4 6,2Wertschöpfung 3.969,5 3.703,0 7,2

Verwendungin Mio. EUR 2016 2015

Veränderungin %

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Personalaufwand) 3.281,2 3.092,0 6,1Öffentliche Hand (Steueraufwand) 134,6 81,8 64,5Unternehmen 363,0 344,1 5,5Anteilseigner** 99,3 90,1 10,2Darlehensgeber 91,4 95,0 – 3,8Wertschöpfung 3.969,5 3.703,0 7,2

* Nicht Bestandteil des IFRS-Konzernabschlusses ** Ausschüttungen abzüglich Kapitaleinlage

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KONZERN-ANHANG

A. Allgemeine Informationen

Der Sitz der Würth-Gruppe ist 74653 Künzelsau, Deutschland.

Das Kerngeschäft der Würth-Gruppe ist der weltweite Handel mit Befestigungs- und Montagematerial. Die verkaufsaktiven Gesellschaften der Würth-Gruppe gliedern sich in zwei Einheiten: Würth-Linie und Allied Companies.

Im Zentrum der Geschäftstätigkeit der Würth-Linie steht der Handel mit Befestigungs- und Montagematerial für Kunden aus den Bereichen Handwerk, Bau und Industrie. Das Verkaufsprogramm der Würth-Linie umfasst Produkte, die unter eigener Marke und über einen eigenen Außendienst angeboten werden. Schwerpunkt ist der Handel mit Schrauben, Schrauben-zubehör, DIN- und Normteilen, chemisch-technischen Produkten, Möbel- und Baubeschlägen, Dübeln, Isolierungen, Hand-, Elektro-, Schneid- und Druckluftwerkzeugen, Service- und Pflegeprodukten, Verbindungs- und Befestigungsmaterial, Bevor-ratungs- und Entnahmesystemen sowie der Direktversand von Arbeitskleidung.

Die Allied Companies – Gesellschaften des Konzerns, die an das Kerngeschäft angrenzen oder diversifizierte Geschäfts-bereiche bearbeiten – ergänzen das Portfolio der Würth-Gruppe. Sie sind in neun strategische Geschäftseinheiten aufge-teilt und bis auf wenige Produktionsunternehmen in der Mehrzahl Handelsunternehmen in verwandten Geschäftsfeldern. Der Bereich Diversifikation innerhalb der Allied Companies umfasst Dienstleistungsbetriebe, z. B. Hotels und Gastronomie sowie Logistikdienstleister.

B. Anwendung der International Financial Reporting Standards

Erklärung zur Übereinstimmung mit IFRSDer Konzernabschluss der Würth-Gruppe wurde nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) des Inter-national Accounting Standards Board (IASB), London, wie sie in der EU anzuwenden sind, sowie den IFRS insgesamt und den ergänzend nach § 315a (1) HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften aufgestellt. Der Konzernabschluss besteht aus Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung, Konzern-Gesamtergebnisrechnung, Konzern-Bilanz, Konzern-Kapital-flussrechnung, Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung und Konzern-Anhang. Der Konzernlagebericht wurde nach den Vorschriften des § 315 HGB aufgestellt.

Grundlagen der Erstellung des Konzernabschlusses Alle zum 31. Dezember 2016 verpflichtend anzuwendenden IFRS-Standards wurden angewandt. Dies beinhaltet zudem die International Accounting Standards (IAS) sowie die Interpretationen des IFRS-Interpretations Committee (vormals IFRIC) und des Standing Interpretations Committee (SIC).

Die Erstellung des Abschlusses erfolgte unter Heranziehung der historischen Anschaffungs- oder Herstellungskosten, mit Ausnahme der erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten finanziellen Vermögenswerte und der erfolgs-neutral zum beizulegenden Zeitwert bewerteten finanziellen Vermögenswerte. Die Buchwerte der in der Bilanz erfassten Vermögenswerte und Schulden, die Grundgeschäfte im Rahmen von Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts darstel-len und sonst zu fortgeführten Anschaffungskosten bilanziert werden, werden an die Änderungen der beizulegenden Zeitwerte, die den im Rahmen von wirksamen Sicherungsbeziehungen abgesicherten Risiken zuzurechnen sind, ange-passt.

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Der Konzernabschluss ist in Euro erstellt. Alle angegebenen Beträge lauten, sofern nicht anders angegeben, auf Millionen Euro (Mio. EUR).

Für die Gliederung der Bilanz nach IFRS wurde eine Klassifizierung nach kurz- und langfristigen Vermögenswerten und Schulden vorgenommen. Als langfristige Vermögenswerte bzw. langfristige Schulden werden Positionen ausgewiesen, die nicht innerhalb eines Jahres fällig sind. Weiterhin werden latente Steuern jeweils als langfristige Vermögenswerte und Schulden ausgewiesen.

Die Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung ist nach dem Gesamtkostenverfahren aufgestellt.

Der Konzernabschluss wurde am 10. März 2017 von der Konzernführung der Würth-Gruppe zur Weiterleitung an den Prüfungsausschuss des Beirats der Würth-Gruppe freigegeben.

Anwendung von Schätzungen und ErmessensspielräumenDie Aufstellung des Konzernabschlusses nach IFRS erfordert, dass Annahmen getroffen und Schätzungen vorgenommen werden, welche die bilanzierten Vermögenswerte und Schulden, die Angabe von Eventualverbindlichkeiten und sonstigen finanziellen Verpflichtungen am Abschlussstichtag und den Ausweis von Aufwendungen und Erträgen während der Be-richtsperiode beeinflussen. Die Annahmen und Schätzungen beziehen sich im Wesentlichen auf konzerneinheitliche Fest-legungen wirtschaftlicher Nutzungsdauern, auf die Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze von aktivierten Entwicklungs-kosten und Rückstellungen, auf die Realisierbarkeit zukünftiger Steuerentlastungen aus aktivierten latenten Steuern sowie auf die Annahmen bezüglich der zukünftigen Ertragskraft von zahlungsmittelgenerierenden Einheiten. Die sich tatsächlich in zukünftigen Perioden einstellenden Beträge können von den Schätzungen abweichen. Änderungen werden zum Zeit-punkt einer besseren Kenntnis erfolgswirksam berücksichtigt.

Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie die wichtigsten sonstigen am Stichtag bestehenden wesentlichen Quellen von Schätzungsunsicherheiten, aufgrund derer ein Risiko besteht, dass innerhalb des nächsten Geschäftsjahrs eine wesentliche Anpassung der Buchwerte von Vermögenswerten und Schulden erforderlich sein wird, werden im Folgen-den erläutert.

a) Wertminderung der Geschäfts- oder FirmenwerteDie Würth-Gruppe überprüft mindestens einmal jährlich, ob Geschäfts- oder Firmenwerte wertgemindert sind. Dies er-fordert eine Schätzung des Nettoveräußerungspreises der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen der Geschäfts- oder Firmenwert zugeordnet ist. Die Bestimmung der zahlungsmittelgenerierenden Einheit richtet sich nach der untersten Ebene, für die das Management, das über Unternehmenserwerbe entscheidet, den Geschäfts- oder Firmenwert für interne Zwecke überwacht. In der Würth-Gruppe ist das, mit Ausnahme der Dinol und Diffutherm, die als eine Berichtseinheit betrachtet werden, die Legale Einheit. Zum 31. Dezember 2016 betrug der Buchwert der Geschäfts- oder Firmenwerte 276,8 Mio. EUR (2015: 299,0 Mio. EUR). Weitere Einzelangaben dazu sind in den Erläuterungen zur Konzern-Bilanz [10] „Immaterielle Vermögenswerte einschließlich Geschäfts- oder Firmenwerte“ dargestellt.

b) Wertminderung von immateriellen Vermögenswerten und SachanlagenDie Würth-Gruppe überprüft immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen auf Wertminderung, wenn Ereignisse oder veränderte Umstände darauf hindeuten, dass der Buchwert eines Vermögenswerts möglicherweise nicht wiedererlangt werden kann. Die Werthaltigkeit wird durch Vergleich des Buchwerts der jeweiligen Vermögenswerte mit dem erzielbaren Betrag bestimmt. Der erzielbare Betrag entspricht dem höheren Wert aus dem Nutzungswert und dem beizulegenden

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Zeitwert abzüglich Kosten der Veräußerung. Der Nutzungswert ist der sich durch Abzinsung der geschätzten künftigen Zahlungsströme ergebende Betrag. Falls ein Vermögenswert keine Mittelzuflüsse erzeugt, die weitgehend von den Mittelzuflüssen anderer Vermögensgruppen unabhängig sind, wird die Überprüfung auf Wertminderung nicht auf Ebene eines einzelnen Vermögenswerts, sondern auf Ebene der zahlungsmittelgenerierenden Einheit durchgeführt. Weitere Einzelan gaben dazu sind in den Erläuterungen zur Konzern-Bilanz [10] „Immaterielle Vermögenswerte einschließlich Geschäfts- oder Firmenwerte“ und [11] „Sachanlagen“ dargestellt.

c) Verlustvorträge und temporäre Differenzen Latente Steueransprüche werden für alle nicht genutzten steuerlichen Verlustvorträge und temporäre Differenzen in dem Maße angesetzt, in dem es wahrscheinlich ist, dass hierfür zu versteuerndes Einkommen verfügbar sein wird, sodass die Verlustvorträge tatsächlich genutzt werden können. Bei der Ermittlung der Höhe der latenten Steueransprüche, die aktiviert werden können, ist eine wesentliche Ermessensausübung des Managements bezüglich des erwarteten Eintrittszeitpunkts und der Höhe des künftig zu versteuernden Einkommens sowie der zukünftigen Steuerplanungsstrategien erforderlich. Es werden nur Verlustvorträge und temporäre Differenzen als werthaltig angesehen, von deren Nutzung innerhalb der nächs-ten fünf Jahre auszugehen ist. Die aktiven latenten Steuern auf Verlustvorträge belaufen sich zum 31. Dezember 2016 auf 25,3 Mio. EUR (2015: 24,4 Mio. EUR).

d) Verpflichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses Der Aufwand aus leistungsorientierten Plänen und anderen medizinischen Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhält-nisses sowie der Barwert der Pensionsverpflichtungen werden anhand von versicherungsmathematischen Berechnungen ermittelt. Eine versicherungsmathematische Bewertung erfolgt auf der Grundlage diverser Annahmen. Hierzu zählen die Bestimmung der Abzinsungssätze, künftiger Lohn- und Gehaltssteigerungen, der Sterblichkeitsrate und künftiger Rentenstei-gerungen. Aufgrund der Komplexität der Bewertung, der zugrunde liegenden Annahmen und ihrer Langfristigkeit reagiert eine leistungsorientierte Verpflichtung höchst sensibel auf Änderungen dieser Annahmen. Alle Annahmen werden zu jedem Abschlussstichtag überprüft. Bei der Ermittlung des angemessenen Diskontierungssatzes orientiert sich das Management an den Zinssätzen von Unternehmensanleihen in der jeweiligen Währung mit mindestens AA-Rating, wobei diese durch Extrapolation an die erwartete Laufzeit der leistungsorientierten Verpflichtung angepasst werden. Im Weiteren wird die Qualität der zugrunde liegenden Anleihen überprüft. Diejenigen, die übermäßig hohe Kredit-Spreads aufweisen, werden aus dem Anleiheportfolio, aus dem der Abzinsungssatz abgeleitet wird, entfernt, da es sich bei diesen Anleihen nicht um erstrangige Anleihen handelt. Die Sterblichkeitsrate basiert auf öffentlich zugänglichen Sterbetafeln für das jeweilige Land. Künftige Lohn- und Gehalts- sowie Rentensteigerungen basieren auf erwarteten künftigen Inflationsraten für das jeweilige Land. Die Nettobuchwerte der Verpflichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses belaufen sich zum 31. Dezember 2016 auf 267,2 Mio. EUR (2015: 248,7 Mio. EUR). Weitere Einzelangaben dazu sind in den Erläute-rungen zur Konzern-Bilanz [26] „Verpflichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses“ dargestellt. Alle Angaben werden jährlich überprüft.

e) WertpapiereDie finanziellen Vermögenswerte ohne aktiven Markt wurden auf Basis der erwarteten, unter Anwendung eines fristen- und risikoadäquaten Abzinsungsfaktors diskontierten Cashflows bewertet. Da diese Bewertung stark abhängig ist von den im Rahmen der Discounted-Cashflow-Methode verwendeten Diskontierungssätzen sowie von den erwarteten künf-tigen Mittelzuflüssen, ist sie Schätzungsunsicherheiten unterworfen. Zum 31. Dezember 2016 betrug der beizulegende Zeitwert der finanziellen Vermögenswerte 75,5 Mio. EUR (2015: 71,1 Mio. EUR).

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f) EntwicklungskostenEntwicklungskosten werden entsprechend der in Anhangsangabe F dargestellten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden aktiviert. Die erstmalige Aktivierung der Kosten beruht auf der Einschätzung des Managements, dass die technische und wirtschaftliche Realisierbarkeit nachgewiesen ist. Dies ist in der Regel dann der Fall, wenn ein Produktentwicklungsprojekt einen bestimmten Meilenstein in einem bestehenden Projektmanagementmodell erreicht hat. Für Zwecke der Ermittlung der zu aktivierenden Beträge trifft das Management Annahmen über die Höhe der erwarteten künftigen Cashflows aus Vermögenswerten, über die anzuwendenden Abzinsungssätze und über den Zeitraum des Zuflusses von erwarteten zu-künftigen Cashflows, die die Vermögenswerte generieren. Der Buchwert der aktivierten Entwicklungskosten beträgt zum 31. Dezember 2016 16,5 Mio. EUR (2015: 20,2 Mio. EUR).

g) ForderungenIm Rahmen der Einzelwertberichtigungen werden Forderungen, für die ein potenzieller Abwertungsbedarf besteht, auf Wertminderungen untersucht und gegebenenfalls wertberichtigt. Die Ermittlung von Wertberichtigungen auf zweifelhafte Forderungen beruht in erheblichem Maße auf Einschätzungen und Beurteilungen der lokalen Geschäftsführung. Neben Kreditwürdigkeit und Zahlungsverzug des jeweiligen Kunden werden hierbei auch historische Ausfallraten berücksichtigt. Weitere Einzelangaben dazu sind in den Erläuterungen zur Konzern-Bilanz [13] „Forderungen aus Finanzdienstleistun-gen“ und [16] „Forderungen aus Lieferungen und Leistungen“ dargestellt.

h) Kaufpreisverbindlichkeiten für erworbene Tochterunternehmen bzw. übernommene GeschäftsbetriebeBei Unternehmenszusammenschlüssen bestehen teilweise bedingte Kaufpreisbestandteile bzw. werden dem Verkäufer Verkaufsoptionen für nicht beherrschende Anteile gewährt. Die darauf basierenden Kaufpreisverbindlichkeiten unterliegen Schätzungen in Form der zukünftig erreichbaren Ziele sowie bezüglich der Barwertannahmen der zukünftigen Kaufpreise.

i) Kaufpreisforderungen für veräußerte Tochterunternehmen Bei Unternehmensveräußerungen bestehen teilweise bedingte Kaufpreisbestandteile. Die darauf basierenden Kaufpreis-forderungen unterliegen Schätzungen bezüglich der Barwertannahmen der zukünftigen Kaufpreiszahlungen.

Auswirkungen neuer RechnungslegungsstandardsDie angewendeten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden entsprechen grundsätzlich den im Vorjahr angewendeten Methoden mit Ausnahme der nachfolgend aufgeführten neuen und überarbeiteten IFRS und IFRIC-Interpretationen mit Wirkung zum 1. Januar 2016. Die Änderungen der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden sowie der Anhangsangaben ergeben sich insbesondere aufgrund der Anwendung von:

• IFRS 11 „Erwerb von Anteilen an einer gemeinschaftlichen Tätigkeit“• IAS 1 „Darstellung des Abschlusses“• IAS 16 und IAS 38 „Klarstellung akzeptabler Abschreibungsmethoden“• Verbesserungen zu IFRS 2012–2014

Die Anwendung dieser Standards und Interpretationen wird nachfolgend näher erläutert:Die Änderung von IFRS 11 „Erwerb von Anteilen an einer gemeinschaftlichen Tätigkeit“ wurde im Mai 2014 ver-öffentlicht und ist erstmals im Geschäftsjahr anzuwenden, das am oder nach dem 1. Januar 2016 beginnt. Die Änderung schreibt vor, dass ein gemeinschaftlich Tätiger, der den Erwerb eines Anteils an einer gemeinschaftlichen Tätigkeit bilan-ziert, bei der es sich um einen Geschäftsbetrieb im Sinne des IFRS 3 „Unternehmenszusammenschlüsse“ handelt, die ent-sprechenden Grundsätze für die Bilanzierung von Unternehmenszusammenschlüssen nach IFRS 3 und anderen Standards

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anzuwenden und die in diesen Standards für Unternehmenszusammenschlüsse geforderten Angaben zu machen hat. Sie stellt darüber hinaus klar, dass ein bislang gehaltener Anteil an einer gemeinschaftlichen Tätigkeit nicht neu bewertet wird, sobald ein weiterer Anteil an derselben gemeinschaftlichen Tätigkeit unter Beibehaltung der gemeinschaftlichen Führung erworben wird. Außerdem wurde eine Ausnahme vom Anwendungsbereich aufgenommen, die präzisieren soll, dass die Änderungen keine Anwendung finden, wenn die Parteien (einschließlich des berichtenden Unternehmens), die sich die gemeinschaftliche Führung teilen, unter der gemeinsamen Beherrschung einer Partei stehen. Die Änderung betrifft sowohl den erstmaligen Erwerb von Anteilen an einer gemeinschaftlichen Tätigkeit als auch den Erwerb weiterer Anteile an der-selben gemeinschaftlichen Tätigkeit. Die Änderung ist prospektiv anzuwenden. Die Änderung erhöht die Vergleichbarkeit und könnte die Vergleichbarkeit der Würth-Gruppe beeinflussen, da zukünftig durch die Anwendung der Vorschriften des IFRS 3 „Unternehmenszusammenschlüsse“ bei gemeinschaftlichen Tätigkeiten, soweit sie einen Geschäftsbetrieb darstellen würden, ein potenziell entstehender Geschäfts- oder Firmenwert anzusetzen ist.

Als Teil seines übergeordneten Projekts „Disclosure Initiative“ zur Würdigung und Verbesserung von Darstellungs- und Angabepflichten hat der IASB erste Änderungen zu IAS 1 „Darstellung des Abschlusses“ veröffentlicht. Diese um-fassen begrenzte Änderungen, die Unternehmen ermuntern sollen, mehr Ermessen bei der Angabe und Darstellung von Informationen auszuüben. Dies betrifft z.B. die Klarstellung, dass sich die Wesentlichkeit auf den gesamten Abschluss bezieht und die Angabe unwesentlicher Informationen die Nützlichkeit von Finanzangaben einschränken kann. Ferner sollte mehr Ermessen auch bezogen auf die Stelle im Abschluss und die Reihenfolge von Informationen ausgeübt werden. Die Änderungen sind verpflichtend anzuwenden für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2016 beginnen.

Die Änderungen an IAS 16 und IAS 38 „Klarstellung akzeptabler Abschreibungsmethoden“ präzisieren den in IAS 16 und IAS 38 enthaltenen Grundsatz, dass die Umsatzerlöse den wirtschaftlichen Nutzen, der aus dem Betrieb eines Geschäfts (zu dem der Vermögenswert gehört) generiert wird, widerspiegeln. Die Umsatzerlöse stellen hingegen nicht den wirtschaftlichen Nutzen dar, der durch die Nutzung des Vermögenswerts verbraucht wird. Infolgedessen kann das Verhältnis zwischen dem erzielten Umsatz und dem erwarteten künftigen Gesamtumsatz nicht für die Abschreibung von Sachanlagen herangezogen werden, sondern lediglich – und dies auch nur in sehr begrenzten Fällen – für die Abschreibung von immateriellen Vermögenswerten. Die Änderung ist prospektiv anzuwenden und tritt für Berichtsjahre in Kraft, die am oder nach dem 1. Januar 2016 beginnen.

Verbesserungen zu IFRS 2012–2014Bei den Verbesserungen zu IFRS 2012–2014 handelt es sich um einen Sammelstandard, der im September 2014 veröffent-licht wurde und Änderungen in verschiedenen IFRS zum Gegenstand hat, die verpflichtend für Geschäftsjahre anzuwenden sind, die am oder nach dem 1. Januar 2016 beginnen.

• IFRS 5 „Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte und aufgegebene Geschäftsbereiche“ nimmt gesonderte Leitlinien für die Umklassifizierung eines Vermögenswerts aus der Kategorie „zur Veräußerung gehalten (held for sale)“ in die Kategorie „zu Ausschüttungszwecken gehalten (held for disposal)“ (oder umgekehrt) auf.

• IFRS 7 „Finanzinstrumente: Angaben“ nimmt zusätzliche Leitlinien, ob Verwaltungsverträge ein anhaltendes Engage ment darstellen und folglich bei Angaben zu Übertragungen einzubeziehen sind, auf. Darüber hinaus erfolgt eine Klar stellung, ob die Änderung an IFRS 7 bezüglich der Saldierung finanzieller Vermögenswerte und finanzieller Verbindlich keiten auch in verkürzten Zwischenberichten gemäß IAS 34 Anwendung findet.

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• IAS 19 „Leistungen an Arbeitnehmer“ stellt klar, dass die Beurteilung der Markttiefe für erstrangige festverzinsliche Unternehmensanleihen auf Ebene der Währung, auf welche die Anleihe lautet, erfolgt. Wenn für erstrangige festverzins-liche Unternehmensanleihen in dieser Währung kein liquider Markt existiert, sind die Marktrenditen für Staatsanleihen heranzuziehen.

Es ergaben sich aus der erstmaligen Anwendung keine wesentlichen Auswirkungen auf den Konzernabschluss der Würth-Gruppe.

Veröffentlichte und von der EU im Rahmen des Komitologieverfahrens übernommene Standards, die aber noch nicht verpflichtend anzuwenden sind

Die bis zum Datum der Veröffentlichung des Konzernabschlusses der Würth-Gruppe veröffentlichten, jedoch noch nicht verpflichtend anzuwendenden Standards werden nachfolgend aufgeführt. Diese Aufzählung berücksichtigt allein solche Standards und Interpretationen, bei denen die Würth-Gruppe nach vernünftigem Ermessen Auswirkungen auf die Anhangs angaben sowie die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage aus der zukünftigen Anwendung erwartet. Die Würth-Gruppe beabsichtigt, diese Standards anzuwenden, sobald diese verpflichtend anzuwenden sind.

Im Juli 2014 hat das International Accounting Standard Board (IASB) den finalen Standard IFRS 9 „Finanzinstrumente“ veröffentlicht, der die Ergebnisse aller Phasen des IFRS 9-Projekts enthält und sowohl IAS 39 „Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung“ als auch alle früheren Versionen von IFRS 9 „Finanzinstrumente“ ersetzt. IFRS 9 ist erstmals für das Geschäftsjahr anzuwenden, das am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnt. Eine vorzeitige Anwendung des finalen Standards IFRS 9 (2014) ist jederzeit zulässig. Der Standard ist rückwirkend anzuwenden, jedoch ist die Angabe von Ver-gleichsinformationen nicht erforderlich. Die Vorschriften für die Bilanzierung von Sicherungsgeschäften sind im All gemeinen bis auf wenige Ausnahmen prospektiv anzuwenden. Der Standard beinhaltet Neuregelungen zur Klassifizierung und Bewertung, zur Wertminderung sowie zur Sicherungsbilanzierung (Hedge Accounting). Die Würth-Gruppe beabsichtigt, den neuen Standard zum vorgeschriebenen Datum des Inkrafttretens anzuwenden. Im Geschäftsjahr 2016 hat die Würth-Gruppe eine Bewertung aller drei Aspekte von IFRS 9 durchgeführt.

a) Klassifizierung und BewertungDie Würth-Gruppe rechnet bei der Anwendung der Klassifizierung und Bewertungsvorschriften von IFRS 9 nicht mit er-heblichen Auswirkungen auf die Bilanz oder das Eigenkapital. Sie geht davon aus, dass alle zum beizulegenden Zeitwert gehaltenen finanziellen Vermögenswerte weiterhin zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden. Kredite und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden gehalten, um die vertraglichen Cashflows zu vereinnahmen, die ausschließlich Tilgungs- und Zinszahlungen auf das ausstehende Nominal darstellen. Die Würth-Gruppe rechnet damit, dass diese nach IFRS 9 auch weiterhin zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden.

b) WertminderungDie Würth-Gruppe erwartet aus den Wertminderungen der Kredite und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen keine wesentlichen Auswirkungen auf die Bilanz und das Eigenkapital.

c) Bilanzierung von SicherungsgeschäftenDie Würth-Gruppe ist der Ansicht, dass alle Sicherungsbeziehungen auch unter IFRS 9 die vorgesehenen Kriterien für die Bilanzierung als Sicherungsgeschäft erfüllen, somit werden sich keine wesentlichen Auswirkungen auf den Abschluss der Würth-Gruppe ergeben.

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IFRS 15 „Erlöse aus Verträgen mit Kunden“ führt ein neues Modell zur Umsatzrealisierung mit fünf Analyseschritten ein, das auf alle Umsätze aus Verträgen mit Kunden anzuwenden ist. Das Kernprinzip des Standards besteht darin, dass ein Unternehmen Umsatzerlöse zum Zeitpunkt der Übertragung von Gütern oder Dienstleistungen auf Kunden in Höhe der Gegenleistung zu erfassen hat, mit der das Unternehmen im Gegenzug für die Übertragung dieser Güter oder Dienst-leistungen rechnen kann. Die Grundsätze in IFRS 15 bieten einen strukturierteren Ansatz zur Bewertung und Erfassung von Umsatzerlösen. Der Anwendungsbereich des Standards erstreckt sich über alle Arten von Branchen und Unternehmen und ersetzt daher alle bestehenden Vorschriften, die den Bereich der Umsatzrealisierung betreffen (IAS 11 „Fertigungs-aufträge“, IAS 18 „Umsatzerlöse“, IFRIC 13 „Kundenbindungsprogramme“, IFRIC 15 „Verträge über die Errichtung von Immobilien“, IFRIC 18 „Übertragung von Vermögenswerten durch einen Kunden“ und SIC 31 „Umsatzerlöse – Tausch von Werbedienstleistungen“). Die Anwendung des Standards ist verpflichtend für Berichtsperioden, die am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen. Eine frühere Anwendung ist zulässig. Der Standard ist entweder vollständig retrospektiv oder modifiziert retrospektiv anzuwenden. Im Geschäftsjahr 2016 führte die Würth-Gruppe eine vorläufige Bewertung von IFRS 15 durch, mit dem Ergebnis, dass dieser voraussichtlich keine wesentlichen Auswirkungen auf den Konzernabschluss haben wird. Des Weiteren berücksichtigt die Würth-Gruppe die vom IASB im April 2016 veröffentlichten Klarstellungen und wird die weiteren Entwicklungen zur Auslegung von IFRS 15 beobachten. Es werden sich voraussichtlich keine ergeb-niswirksamen Auswirkungen aus der Umstellung von Verträgen mit Kunden aus der Bilanzierung nach IFRS 15 ergeben. Die Würth-Gruppe rechnet damit, dass die Realisierung zu einem Zeitpunkt erfolgt, an dem die Verfügungsgewalt über den Vermögenswert auf den Kunden übergeht. Die Darstellungs- und Angabevorschriften in IFRS 15 gehen weit über die Bestimmungen des aktuellen Standards hinaus. Die neuen Darstellungsvorschriften sind eine wesentliche Änderung gegenüber der aktuellen Praxis und erfordern in Zukunft deutlich mehr Angaben im Konzernabschluss. IFRS 15 fordert quantitative und qualitative Angaben zur Untergliederung der Erlöse, zu Leistungsverpflichtungen und Vertragssalden sowie zu signifikanten Ermessensentscheidungen und aktivierten Vertragskosten, wobei viele dieser Angaben neu sind. Im Geschäftsjahr 2016 hat die Würth-Gruppe Richtlinien und Verfahren sowie interne Kontrollen entwickelt oder begonnen, diese zu prüfen, um die erforderlichen Informationen zu erfassen und auszuweisen. Es ist geplant, den modifiziert retro-spektiven Ansatz bei der Erstanwendung durchzuführen.

IFRS 16 „Leasingverhältnisse“ wurde am 13. Januar 2016 veröffentlicht und ist erstmals für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2019 beginnen, verpflichtend anzuwenden. Für den Leasingnehmer sieht der Standard ein einziges (single) Bilanzierungsmodell vor. Dieses Modell führt beim Leasingnehmer dazu, dass sämtliche Vermögenswerte und Verbindlichkeiten aus Leasingvereinbarungen in der Bilanz zu erfassen sind, es sei denn, die Laufzeit beträgt 12 Monate oder weniger oder es handelt sich um einen geringwertigen Vermögenswert (jeweils Wahlrecht). Der Leasinggeber unterscheidet für Bilanzierungszwecke weiterhin zwischen Finanzierungs- oder Operating-Leasingvereinbarungen. Das Bilanzierungsmodell von IFRS 16 unterscheidet sich hierbei nicht wesentlich von dem in IAS 17 „Leasingverhältnisse“. Der Standard ist entweder vollständig retrospektiv oder modifiziert retrospektiv anzuwenden. Die Übergangsvorschriften von IFRS 16 räumen bestimmte Übergangserleichterungen ein. Die Würth-Gruppe beabsichtigt, den neuen Standard zum vorgeschriebenen Datum des Inkrafttretens anzuwenden. Basierend auf einer ersten Analyse wurden die nachfolgend auf-geführten Effekte ermittelt. Die Analyse ist jedoch noch nicht abgeschlossen und wird vonseiten der Würth-Gruppe stetig aktualisiert. Die Würth-Gruppe hat bislang überwiegend Operating-Leasingverhältnisse über bewegliche Vermögenswerte sowie über Immobilien abgeschlossen. Bisher sind die Zahlungsverpflichtungen für Operating-Leasingverträge lediglich im Anhang anzugeben. Künftig sind jedoch die aus diesen Leasingverhältnissen resultierenden Rechte und Verpflichtun-gen als Vermögenswert (Nutzungsrecht am Leasinggegenstand) und Schuld (Leasingverbindlichkeit) verpflichtend in der Bilanz anzusetzen. Die Würth-Gruppe erwartet daraus eine Erhöhung der Bilanzsumme zum Erstanwendungszeitpunkt. In der Gewinn-und-Verlust-Rechnung wird der Aufwand aus Operating-Leasingverhältnissen bisher unter den übrigen be-trieblichen Aufwendungen ausgewiesen. Zukünftig werden stattdessen Abschreibungen auf das Nutzungsrecht und Zins-

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aufwendungen für die Leasingverbindlichkeiten ausgewiesen. Es ist geplant, den modifiziert retrospektiven Ansatz bei der Erstanwendung durchzuführen.

Veröffentlichte, aber von der EU im Rahmen des Komitologieverfahrens noch nicht übernommene Standards

Der IASB hat nachfolgend aufgelistete Standards und Interpretationen veröffentlicht, die im Geschäftsjahr 2016 noch nicht verpflichtend anzuwenden waren. Diese Standards und Interpretationen wurden von der EU bislang nicht anerkannt und werden von der Würth-Gruppe angewandt, sobald diese in Kraft treten. Diese Aufzählung berücksichtigt allein solche Standards und Interpretationen, bei denen die Würth-Gruppe nach vernünftigem Ermessen Auswirkungen auf die Anhangs angaben sowie die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage erwartet.

Im Rahmen seiner Angabeninitiative hat der IASB im Januar 2016 Änderungen zu IAS 7 „Kapitalflussrechnungen“ veröffentlicht. Kern der Änderungen sind Vorgaben für zusätzliche Anhangsangaben, die es dem Abschlussadressaten ermöglichen sollen, die Veränderungen der Verbindlichkeiten aus Finanzierungsaktivitäten des Unternehmens zu beurteilen. Die Änderungen sind erstmals für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2017 beginnen, verpflichtend anzu-wenden. Eine frühere Anwendung ist zulässig. Bei der erstmaligen Anwendung sind keine Vergleichsinformationen der Vorperioden zu berichten. Diese Änderung wird voraussichtlich keine wesentlichen Auswirkungen auf den Konzern-abschluss der Würth-Gruppe haben.

Der IASB hat im Januar 2016 Änderungen an IAS 12 „Ertragsteuern“ veröffentlicht. Konkret betreffen die Änderungen den Ansatz latenter Steueransprüche für unrealisierte Verluste. Mit den Anpassungen – „Recognition of Deferred Tax Assets for Unrealised Losses“ – sollen diverse Fragestellungen in Bezug auf den Ansatz von aktiven latenten Steuern für nicht realisierte Verluste, die sich aus den Fair-Value-Änderungen von Schuldinstrumenten ergeben und im sonstigen Ergebnis erfasst werden, adressiert werden. Die Änderungen an IAS 12 sind für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2017 beginnen, anzuwenden. Eine frühere Anwendung ist erlaubt. Die Änderungen des Standards werden voraussichtlich keine wesentlichen Auswirkungen auf den Konzernabschluss der Würth-Gruppe haben.

C. Konsolidierungskreis

In den Konzernabschluss der Würth-Gruppe wurden neben den gleichgeordneten Obergesellschaften alle in- und aus-ländischen Unternehmen einbezogen, bei denen den gleichgeordneten Obergesellschaften unmittelbar oder mittelbar die Mehrheit der Stimmrechte zusteht und somit die Möglichkeit zur Ausübung eines beherrschenden Einflusses gegeben ist. Die Obergesellschaften – und damit die gesamte Würth-Gruppe – unterliegen der einheitlichen Leitung durch die Konzernführung. Der Konsolidierungskreis richtet sich somit nach der konzerneinheitlichen Eigentümer-, Unternehmens-organisations- und Unternehmensführungsstruktur der Würth-Gruppe, da nur eine solche Darstellung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Würth-Gruppe vermittelt. Eine Abgrenzung des Konsolidierungskreises gemäß IAS 27 bzw. IFRS 10 würde zu einer unzutreffenden Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage führen, da Transaktionen zwischen den so entstehenden Teilkonzernen dann nicht mehr zutreffend abgebildet würden und die Teil-konzerne die tatsächlichen wirtschaftlichen und finanziellen Gegebenheiten der Würth-Gruppe bezüglich grundsätzlich sämtlicher Konzernjahresabschlussposten nur unvollständig und irreführend abbilden würden.

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Tochterunternehmen wurden ab dem Erwerbszeitpunkt, d. h. ab dem Zeitpunkt, an dem die Würth-Gruppe die Beherrschung erlangte, vollkonsolidiert. Die Konsolidierung endet, sobald die Beherrschung durch das Mutterunternehmen nicht mehr besteht.

Die Anschaffungskosten für erworbene Tochterunternehmen und übernommene Geschäftsbetriebe setzen sich aus den hingegebenen Gegenleistungen zuzüglich der Anteile ohne beherrschenden Einfluss zusammen.

Gegenüber dem Vorjahr veränderte sich der Konsolidierungskreis aufgrund von Zukäufen im Wesentlichen wie folgt: Zum 1. April 2016 erwarb die Würth House of Threads, Inc., Delaware, USA den Geschäftsbetrieb der House of Threads, Inc., Birmingham, USA. Gleichzeitig erwarb die Würth McAllen Bolt de Mexico S de R. L. de C. V., Reynosa, Mexiko, den Geschäftsbetrieb der House of Threads Mexico S. A. de C. V., Querétaro, Mexiko. Die Familienunternehmen vertreiben C-Teile für die produzierende Industrie sowie für Kunden der Stahl- und Metallbaubranche. Mit dem Erwerb wird die Marktposition der Würth Industrie im Südosten der USA gestärkt und ein Zugang zum Markt in Zentralmexiko ermöglicht. Für beide Geschäftsbetriebe wurde ein Kaufpreis von 38,9 Mio. EUR vereinbart.

Die Kaufpreisallokation ergibt sich wie folgt:

in Mio. EUR

Beizulegender Zeitwert zum

ErwerbszeitpunktBisheriger Buchwert

VermögenswerteKundenstamm 12,3 0,0Sonstige immaterielle Vermögenswerte 0,4 0,4Sonstiges Sachanlagevermögen 0,5 0,5Vorräte 13,2 13,2Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 4,7 4,7Sonstige Vermögenswerte 0,1 0,1

31,2 18,9

SchuldenVerbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 1,6 1,6Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 0,5 0,5Sonstige Verbindlichkeiten 0,1 0,1

2,2 2,2Summe des identifizierbaren Nettovermögens 29,0 16,7

Geschäfts- oder Firmenwert aus dem Unternehmenserwerb 9,9Übertragene Gegenleistung 38,9

Transaktionskosten des Unternehmenserwerbs 1,1Tatsächlicher Zahlungsmittelabfluss 40,0

Der steuerlich voraussichtlich abzugsfähige Geschäfts- oder Firmenwert beinhaltet im Wesentlichen vertriebs- und be-schaffungsseitige Synergie effekte. Die erworbenen immateriellen Vermögenswerte wurden mittels einkommensorientierter Ansätze bewertet.

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Seit dem Erwerbszeitpunkt erwirtschafteten die Gesellschaften einen Umsatz in Höhe von 29,0 Mio. EUR. Der Jahresfehl betrag lag bei 0,1 Mio. EUR. Wären die Gesellschaften bereits zu Jahresbeginn erworben worden, läge der Umsatz 2016 bei 39,7 Mio. EUR und der Jahresüberschuss bei 0,2 Mio. EUR.

Darüber hinaus wurden folgende Akquisitionen getätigt: Zum 29. Januar 2016 erwarb die Würth-Gruppe 100 % der Anteile und Stimmrechte an der Erwin Büchele GmbH & Co. KG, Esslingen, Deutschland. Die Gesellschaft entwickelt, produziert und vertreibt Stabkerndrosseln. Mit dem Zusammenschluss baut die Geschäftseinheit Elektronik ihre Position im Bereich Automotive weiter aus. Büchele soll im Verbund der Würth Elektronik Gruppe fortgeführt werden. Zum Bilanzstichtag erfolgte eine vorläufige Kaufpreisallokation, da noch nicht alle Sachverhalte abschließend beurteilt wurden.

Zum 28. April 2016 erwarb die Würth-Gruppe 100 % der Anteile und Stimmrechte der Elektroskandia Polska Sp. z o. o., Posen, Polen sowie der Elektroskandia Baltics OÜ, Tallinn, Estland. Darüber hinaus erwarb die W.EG Slovensko s.r.o., Bratislava, Slowakei, den Geschäftsbetrieb der HAGARD: HAL, spol. s r.o., Nitra, Slowakei. Mit dem Erwerb dieser drei Gesellschaften wird das Elektrogroßhandelsgeschäft der Würth-Gruppe in Zentraleuropa gestärkt. Aus dem Erwerb ergab sich ein negativer Unterschiedsbetrag von 19,5 Mio. EUR, der ergebniswirksam ausgebucht wurde.

in Mio. EUR

Erwin Büchele GmbH

& Co. KG

HAGARD: HAL, spol.

s r.o.

Elektroskan-dia Polska Sp. z o. o.

Elektroskan-dia Baltics

OÜ Sonstige SummeAktivaKonzessionen, gewerbliche Schutzrechte, Lizen-zen und ähnliche Rechte 0,0 1,7 0,1 0,1 0,0 1,9Geschäfts- oder Firmenwerte 8,1 0,0 0,0 0,0 0,0 8,1Kundenbeziehungen und ähnliche Werte 12,1 0,0 0,0 0,0 3,4 15,5Sonstiges Anlagevermögen 0,6 4,8 2,9 0,4 1,6 10,3Finanzanlagen 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,1Vorräte 2,0 4,9 7,5 2,5 0,5 17,4Forderungen und sonstige Vermögenswerte 1,5 11,9 18,4 2,1 0,1 34,0Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 0,1 0,2 2,5 0,9 0,3 4,0

24,4 23,5 31,4 6,1 5,9 91,3

PassivaPassive latente Steuern 3,6 0,0 2,6 0,0 1,0 7,2Langfristige Schulden 3,5 0,0 0,0 0,0 0,0 3,5Kurzfristige Schulden 0,5 11,6 17,5 2,1 0,4 32,1

7,6 11,6 20,1 2,1 1,4 42,8Kaufpreis 16,8 7,7 0,0 0,0 4,5 29,0Übertragene Gegenleistung 16,8 7,7 0,0 0,0 4,5 29,0Negativer Unterschiedsbetrag 0,0 4,2 11,3 4,0 0,0 19,5Anteiliger Umsatz 13,9 38,9 48,2 13,3 0,9 115,2Ergebnisanteil 0,9 – 0,6 – 0,9 –0,7 – 0,2 – 1,5Pro-forma-Umsatz 2016 14,9 55,8 67,6 17,5 2,4 158,2Pro-forma-Ergebnis 2016 0,9 0,8 – 2,8 –1,2 – 0,4 – 2,7

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Der steuerlich voraussichtlich abzugsfähige Geschäfts- oder Firmenwert beinhaltet im Wesentlichen vertriebs- und be-schaffungsseitige Synergieeffekte. Der Buchwert der Forderungen und sonstigen Vermögenswerte entspricht dem Zeit-wert. Aus Unternehmenserwerben der Vorjahre wurden im abgelaufenen Geschäftsjahr 34,6 Mio. EUR (2015: 2,5 Mio. EUR) Aufwand aus der Abschreibung und Wertminderung von Vermögenswerten, die im Rahmen von Kaufpreis allokationen aufge-deckt wurden, gebucht.

Im Juli 2016 wurde die Bewertung des Kundenstamms und der Marke der Northern Safety Company, Inc., abgeschlos-sen. Der beizulegende Zeitwert des Kundenstamms zum Erwerbszeitpunkt belief sich demnach auf 38,2 Mio. EUR und lag damit um 11,8 Mio. EUR unter dem vorläufig angenommenen Wert. Bei der Marke ergab sich ein beizulegender Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt von 22,1 Mio. EUR, der um 9,1 Mio. EUR unter dem vorläufig angenommenen Wert lag. Folglich wurden die latenten Steuerschulden um 8,2 Mio. EUR vermindert. Die angenommene Kaufpreiszahlung wurde ebenfalls abschließend ermittelt. Hier ergab sich eine Verminderung um 34,8 Mio. EUR. Insgesamt verringerte sich da-durch der Geschäfts- oder Firmenwert um 22,1 Mio. EUR, wodurch sich der gesamte Geschäfts- oder Firmenwert aus dem Unternehmenserwerb nunmehr auf 159,7 Mio. EUR beläuft.

Im Geschäftsjahr 2016 wurden von der Würth-Gruppe folgende Unternehmensverkäufe abgewickelt

Zum 25. Mai 2016 veräußerte die Würth-Gruppe 100% der Anteile an der Eichmann Elektrofachgroßhandel GmbH, Linz, Österreich. Aus diesem Verkauf resultierte ein Zahlungsmittelzufluss von 0,0 Mio. EUR. Darüber hinaus wurden zum 15. September 2016 100% Anteile an der Würth Inter Werbung GmbH, Kissing, Deutschland veräußert. Aus diesem Verkauf resultierte ein Zahlungsmittelzufluss von 2,5 Mio. EUR.

D. Konsolidierungsgrundsätze

Grundlage für den Konzernabschluss sind die nach einheitlichen Regeln zum 31. Dezember 2016 aufgestellten Jahres-abschlüsse der in den Konzern einbezogenen Konzernobergesellschaften und Tochterunternehmen.

Bei der Kapitalkonsolidierung werden nach der Erwerbsmethode gemäß IFRS 3 (überarbeitet) die an den Veräußerer übertragene Gegenleistung zuzüglich des Betrags der nicht beherrschenden Anteile und des beizulegenden Zeitwerts der zuvor gehaltenen Eigenkapitalanteile am erworbenen Unternehmen mit dem Saldo der beizulegenden Zeitwerte der übernommenen Vermögenswerte und Schulden zum Zeitpunkt des Erwerbs der Beteiligung verrechnet. Verbleibende aktivische Unterschiedsbeträge werden als Goodwill aktiviert. Verbleibende passivische Unterschiedsbeträge werden in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfolgswirksam verbucht. Eine vereinbarte bedingte Gegenleistung wird zum Erwerbszeitpunkt zum beizulegenden Zeitwert erfasst. Nachträgliche Änderungen des beizulegenden Zeitwerts einer bedingten Gegenleistung, die einen Vermögenswert oder eine Schuld darstellt, werden in Übereinstimmung mit IAS 39 entweder in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung oder im sonstigen Ergebnis erfasst. Eine bedingte Gegenleistung, die als Eigenkapital eingestuft ist, wird nicht neu bewertet und ihre spätere Abgeltung wird im Eigenkapital bilanziert. Sukzessive Unternehmenserwerbe bei schon vorhandener Kontrolle sowie Anteilsveräußerungen bei weiterhin vorhande-ner Kontrolle werden seit dem Geschäftsjahr 2010 erfolgsneutral im Eigenkapital behandelt.

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Bei sukzessiven Unternehmenserwerben, die in eine Beherrschung des Unternehmens münden, bzw. im Fall der Veräuße-rung von Anteilen mit Verlust der Beherrschung, wird eine erfolgswirksame Neubewertung der bereits gehaltenen bzw. der verbleibenden Anteile zum beizulegenden Zeitwert vorgenommen. Eine Veränderung der Beteiligungshöhe an einem Tochterunternehmen ohne Verlust der Beherrschung wird als Eigen kapitaltransaktion bilanziert. Unternehmenszusammen-schlüsse zwischen Unternehmen, die unter der gemeinsamen Kontrolle einer oder mehrerer Parteien stehen (transactions under common control), werden durch Anwendung der Pooling-of-Interest-Methode abgebildet. Hiernach werden durch die Transaktion entstehende Veräußerungsgewinne oder -verluste mangels wirtschaftlicher Substanz erfolgsneutral mit den Rücklagen verrechnet. Bei den At Equity bewerteten Unternehmen werden grundsätzlich dieselben Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden für die Ermittlung des anteiligen Eigenkapitals zugrunde gelegt. Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen den konsolidierten Gesellschaften werden gegeneinander aufgerechnet. Zwischengewinne bei den Vorräten und im Anlagevermögen sind grundsätzlich ergebniswirksam eliminiert. Konzern interne Umsatzerlöse und andere konzern-interne Erträge werden mit den entsprechenden Aufwendungen verrechnet. Ergebniswirksame Konsolidierungsvorgänge unterliegen der Abgrenzung latenter Steuern.

Anteile ohne beherrschenden Einfluss stellen den Anteil des Ergebnisses und des Nettovermögens dar, der nicht den An-teilseignern der Konzernobergesellschaften zuzurechnen ist. Anteile ohne beherrschenden Einfluss werden in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung und in der Konzern-Bilanz separat ausgewiesen. Der Ausweis in der Konzern-Bilanz erfolgt innerhalb des Eigenkapitals, jedoch getrennt vom Eigenkapital, das auf die Konzernobergesellschaften entfällt.

E. Währungsumrechnung

In den Einzelabschlüssen der Gesellschaften werden nicht-monetäre und monetäre Posten in fremder Währung mit dem Kurs zum Zeitpunkt der Erstverbuchung erfasst. Monetäre Posten werden mit dem Kurs am Abschlussstichtag umgerechnet. Bis zum Abschlussstichtag eingetretene Kursgewinne und -verluste aus der Bewertung von monetären Aktiva bzw. monetären Passiva in fremder Währung werden ergebniswirksam in den Finanzerträgen bzw. Finanzaufwendungen berücksichtigt.

Als Umrechnungsverfahren für die Abschlüsse ausländischer Gesellschaften wird die funktionale Währungsumrechnung angewendet. Im Konzernabschluss erfolgt die Umrechnung der Bilanzposten, mit Ausnahme des Eigenkapitals, aller aus-ländischen Gesellschaften in Euro zu den Kursen am Abschlussstichtag, da die in den Konzernabschluss einbezogenen wesentlichen Konzerngesellschaften ihr Geschäft selbstständig in ihren Landeswährungen betreiben und diese den funk-tionalen Währungen entsprechen. Differenzen gegenüber der Vorjahresumrechnung werden erfolgsneutral mit den Rück-lagen verrechnet (erfolgsneutrale Eigenkapitalveränderung). Geschäfts- oder Firmenwerte werden als Vermögenswerte der wirtschaftlich selbstständigen ausländischen Teileinheiten mit dem Stichtagskurs umgerechnet.

Bei Aufwands- und Ertragsposten erfolgt die Umrechnung mit Durchschnittskursen. Die Differenzen zum Stichtagskurs werden erfolgsneutral im Eigenkapital erfasst.

Die Jahresabschlüsse der wichtigsten Tochtergesellschaften in Ländern, die nicht der Europäischen Währungsunion ange-hören, wurden unter Verwendung der folgenden Umrechnungskurse in Euro umgerechnet:

112


Durchschnittskurse für das Geschäftsjahr

Stichtagskurse zum Bilanzstichtag

2016 2015 2016 20151 US-Dollar 0,90381 0,90173 0,94769 0,916251 Pfund Sterling 1,22465 1,37810 1,16482 1,357401 Kanadischer Dollar 0,68299 0,70617 0,70309 0,659671 Australischer Dollar 0,67250 0,67726 0,68428 0,669971 Brasilianischer Real 0,25983 0,27671 0,29119 0,231341 Chinesischer Renminbi Yuan 0,13600 0,14359 0,13648 0,141021 Dänische Krone 0,13431 0,13408 0,13451 0,134011 Norwegische Krone 0,10772 0,11187 0,11004 0,104131 Polnischer Zloty 0,22928 0,23924 0,22602 0,234311 Russischer Rubel 0,01367 0,01485 0,01547 0,012411 Schwedische Krone 0,10561 0,10693 0,10442 0,108911 Schweizer Franken 0,91729 0,93703 0,92997 0,923451 Tschechische Krone 0,03699 0,03668 0,03701 0,037011 Ungarischer Forint 0,00321 0,00323 0,00323 0,00317

F. Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden

Die Würth-Gruppe erfasst Geschäftsvorfälle am Tage ihrer Transaktion. Die Abschlüsse aller einbezogenen Unternehmen sind auf Basis konzerneinheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze (IFRS) erstellt.

Geschäfts- oder Firmenwerte aus einem Unternehmenszusammenschluss werden bei erstmaligem Ansatz zu Anschaf-fungskosten bewertet, die sich als Überschuss der Anschaffungskosten des Unternehmenszusammenschlusses über den An-teil des Konzerns an den beizulegenden Zeitwerten der erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte, Schulden und Eventualschulden bemessen. Nach dem erstmaligen Ansatz wird der Geschäfts- oder Firmenwert zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Wertminderungsaufwendungen bewertet.

Die Bilanzierung der nicht beherrschenden Anteile erfolgt entsprechend IFRS 3.19 entweder nach der anteiligen Bewertung des identifizierbaren Nettovermögens des erworbenen Unternehmens (Partial-Goodwill) oder der Bewertung zum beizu-legenden Zeitwert (Full-Goodwill). Diese Entscheidung kann für jeden Unternehmenszusammenschluss einzeln getroffen werden und stellt keine Wahl der Rechnungslegungs methode dar, die für alle von der Würth-Gruppe vorgenommenen Unternehmenszusammenschlüsse gilt.

Aktivierte Geschäfts- oder Firmenwerte werden jährlich sowie bei Vorliegen von Anhaltspunkten für eine Wertminderung einem Werthaltigkeitstest (Impairment-Test) unterzogen. Der Werthaltigkeitstest für Geschäfts- oder Firmenwerte erfolgt auf Ebene der zahlungsmittelgenerierenden Einheit. Als zahlungsmittelgenerierende Einheit wurde, mit Ausnahme von Diffutherm und Dinol, jeweils die rechtliche Einheit definiert.

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Die Wertminderung wird durch die Ermittlung des erzielbaren Betrags der zahlungsmittelgenerierenden Einheit, auf die sich der Geschäfts- oder Firmenwert bezieht, bestimmt. Liegt der erzielbare Betrag der zahlungsmittelgenerierenden Einheit unter ihrem Buchwert, wird ein Wertminderungsaufwand erfasst. Einzeln erworbene immaterielle Vermögenswerte werden beim erstmaligen Ansatz zu Anschaffungskosten bewertet. Die Anschaffungskosten eines immateriellen Vermögenswerts, der bei einem Unternehmenszusammenschluss erworben wurde, entsprechen seinem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt. Nach erstmaligem Ansatz werden immaterielle Vermögenswerte mit ihren Anschaffungs- oder Herstellungskosten angesetzt, abzüglich der kumulierten Abschreibung und aller kumulierten Wertminderungsaufwendungen.

Es wird zwischen immateriellen Vermögenswerten mit begrenzter und solchen mit unbegrenzter Nutzungsdauer differenziert. Die Nutzungsdauer eines immateriellen Vermögenswerts mit unbegrenzter Nutzungsdauer wird einmal jährlich dahin ge-hend überprüft, ob die Einschätzung einer unbegrenzten Nutzungsdauer weiterhin gerechtfertigt ist. Ist dies nicht der Fall, wird die Änderung der Einschätzung von einer unbegrenzten zu einer begrenzten Nutzungsdauer prospektiv vorgenommen.

Immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer werden über die wirtschaftliche Nutzungsdauer linear abgeschrieben und auf eine mögliche Wertminderung hin überprüft, sofern ein Anhaltspunkt dafür vorliegt, dass der im-materielle Vermögenswert wertgemindert sein könnte. Die Nutzungsdauer und die Abschreibungsmethode werden im Fall von immateriellen Vermögenswerten mit einer begrenzten Nutzungsdauer mindestens zum Ende eines jeden Geschäfts-jahrs überprüft. Die erforderlichen Änderungen der Abschreibungsmethode und der Nutzungsdauer werden als Ände-rungen von Schätzungen behandelt. Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer werden in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung unter den Abschreibungen erfasst. Aktivierte Kundenbeziehungen, Software, Konzessionen sowie sonstige Nutzungsrechte werden über eine Nutzungsdauer von drei bis fünfzehn Jahren abgeschrieben.

Bei immateriellen Vermögenswerten mit einer unbegrenzten Nutzungsdauer sowie bei noch nicht nutzbaren immateriellen Vermögenswerten wird mindestens einmal jährlich eine Überprüfung der Werthaltigkeit durchgeführt. Diese immateriellen Vermögenswerte werden nicht planmäßig abgeschrieben. Die Nutzungsdauer eines immateriellen Vermögenswerts mit unbegrenzter Nutzungsdauer wird einmal jährlich dahingehend überprüft, ob die Einschätzung einer unbegrenzten Nutzungs dauer weiterhin gerechtfertigt ist.

Selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte werden bei Vorliegen aller Voraussetzungen des IAS 38.57 in Höhe der an-gefallenen, direkt zurechenbaren Entwicklungskosten angesetzt. Finanzierungskosten werden aktiviert. Die Zuaktivierung der Kosten endet, wenn der Vermögenswert fertiggestellt und allgemein freigegeben ist. Voraussetzung für die Aktivierung der Entwicklungskosten sind gemäß IAS 38.57 die folgenden sechs Anforderungen:

1. technische Realisierbarkeit der Fertigstellung des Vermögenswerts, damit dieser zur Nutzung und / oder zum Verkauf zur Verfügung steht

2. die Absicht, den immateriellen Vermögenswert fertigzustellen und zu nutzen oder zu verkaufen3. die Fähigkeit, den immateriellen Vermögenswert zu nutzen oder zu verkaufen4. der Nachweis des voraussichtlichen künftigen wirtschaftlichen Nutzens5. die Verfügbarkeit adäquater technischer, finanzieller und sonstiger Ressourcen, um die Entwicklung abschließen und

den immateriellen Vermögenswert nutzen oder verkaufen zu können

114


6. die Fähigkeit der Gesellschaft, die dem Vermögenswert während seiner Entwicklung zurechenbaren Ausgaben zuver-lässig zu bewerten

Die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer der aktivierten selbst erstellten immateriellen Vermögenswerte wurde durch die Würth-Gruppe auf drei Jahre geschätzt.

Aufwendungen für Forschung und allgemeine Entwicklung werden gemäß IAS 38.54 sofort als Aufwand erfasst.

Sachanlagen werden mit den fortgeführten Anschaffungs- oder Herstellungskosten bilanziert. Reparaturkosten werden unmittelbar als Aufwand verrechnet. Die Herstellungskosten enthalten direkt zurechenbare Einzelkosten (wie Fertigungs-material und -löhne) sowie fixe und variable Produktionsgemeinkosten (wie Material- und Fertigungsgemeinkosten) einschließlich angemessener Abschreibungen auf Fertigungsanlagen unter Zugrundelegung einer Normalauslastung. Finan zierungskosten werden aktiviert, falls ein qualifizierter Vermögenswert vorliegt. Sachanlagen, mit Ausnahme von Grund und Boden sowie grundstücksgleichen Rechten, werden grundsätzlich linear abgeschrieben, sofern nicht in Ausnahme fällen ein anderer Abschreibungsverlauf dem Nutzungsverlauf besser gerecht wird.

Die planmäßigen Abschreibungen werden nach folgenden konzerneinheitlichen Nutzungsdauern bemessen:

Gebäude 25 – 40 JahreBetriebs- und Geschäftsausstattung 3 – 10 JahreTechnische Anlagen und Maschinen 5 – 15 Jahre

Im Wege des Finanzierungsleasings gemietete Sachanlagen werden in Höhe des beizulegenden Zeitwerts bzw. des nied-rigeren Barwerts der Mindestleasingraten aktiviert und linear über die voraussichtliche Nutzungsdauer bzw. gegebenenfalls über die kürzere Vertragslaufzeit abgeschrieben. Die aus den Leasingraten resultierenden Zahlungsver pflichtungen sind in Höhe ihres Barwerts passiviert.

Die Restwerte der Vermögenswerte, Nutzungsdauern und Abschreibungsmethoden werden am Ende eines jeden Geschäftsjahrs überprüft und gegebenenfalls angepasst.

Eine Sachanlage oder ein immaterieller Vermögenswert werden entweder bei Abgang ausgebucht oder dann, wenn aus der weiteren Nutzung oder Veräußerung des Vermögenswerts kein wirtschaftlicher Nutzen mehr erwartet wird. Die aus dem Abgang des Vermögenswerts resultierenden Gewinne und Verluste werden als Differenz aus Nettoveräußerungserlös und Buchwert des Vermögenswerts ermittelt und in der Periode, in der der Vermögenswert ausgebucht wird, erfolgswirk-sam in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst.

Bei allen immateriellen Vermögenswerten sowie Sachanlagen wird die Werthaltigkeit des Buchwerts am Ende jedes Geschäftsjahrs überprüft, wenn Sachverhalte oder Änderungen der Umstände darauf hinweisen, dass der Buchwert der Vermögenswerte nicht erzielbar sein könnte oder wenn ein jährlicher Werthaltigkeitstest vorgeschrieben ist. Soweit der erzielbare Betrag des Vermögenswerts den Buchwert unterschreitet, wird eine Wertminderung ergebniswirksam erfasst. Der erzielbare Betrag ist der höhere Betrag aus Nettoveräußerungspreis und Nutzungswert des Vermögenswerts. Der Nettoveräußerungspreis ist der aus einem Verkauf eines Vermögenswerts zu marktüblichen Bedingungen erzielbare Betrag,

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abzüglich der Veräußerungskosten. Der Nutzungswert ist der Barwert der geschätzten künftigen Cashflows, die aus der fortgesetzten Nutzung eines Vermögenswerts und seinem Abgang am Ende der Nutzungsdauer zu erwarten sind. Der er zielbare Betrag wird für jeden Vermögenswert einzeln oder, falls dies nicht möglich ist, für die zahlungsmittelgenerierende Einheit ermittelt.

Eine ertragswirksame Korrektur einer in früheren Jahren für einen Vermögenswert aufwandswirksam erfassten Wertminde-rung wird vorgenommen, wenn Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass die Wertminderung nicht mehr besteht oder sich ver-ringert haben könnte. Die Wertaufholung wird als Ertrag in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst. Die Wert-erhöhung bzw. Verringerung der Wertminderung eines Vermögenswerts wird jedoch nur soweit erfasst, wie sie den Betrag der fortgeführten Anschaffungskosten nicht übersteigt, der sich ergeben hätte, wenn die Wertminderung nicht erfolgt wäre. Eine Wertaufholung unterbleibt bei Geschäfts- oder Firmenwerten.

Finanzielle Vermögenswerte werden in die folgenden Kategorien eingeteilt: (a) bis zur Endfälligkeit zu haltende Finanzinvestitionen, (b) erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte, (c) zur Veräuße-rung verfügbare finanzielle Vermögenswerte und (d) vom Unternehmen ausgereichte Forderungen und Kredite. Finanzielle Vermögenswerte mit festgelegten oder bestimmbaren Zahlungen und festen Laufzeiten, die die Gesellschaft bis zur End-fälligkeit zu halten beabsichtigt und halten kann, ausgenommen von der Gesellschaft ausgereichte Kredite und Forderungen, werden als bis zur Endfälligkeit zu haltende Finanzinvestitionen klassifiziert. Finanzielle Vermögens werte, die als erfolgs-wirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte gelten, sind (i) finanzielle Vermögenswerte, die hauptsächlich erworben wurden, um einen Gewinn aus kurzfristigen Preis- bzw. Kursschwankungen zu erzielen, oder die (ii) beim erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende finanzielle Vermögens-werte designiert wurden. Alle sonstigen finanziellen Vermögenswerte, ausgenommen vom Unternehmen ausgereichte Kredite und Forderungen, werden als zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte eingestuft.

Bis zur Endfälligkeit zu haltende Finanzinvestitionen werden unter den langfristigen Vermögenswerten bilanziert, es sei denn, sie werden innerhalb von zwölf Monaten ab dem Abschlussstichtag fällig. Zu Handelszwecken gehaltene finan-zielle Vermögenswerte werden unter den kurzfristigen Vermögenswerten bilanziert. Dies gilt nicht für Derivate, die erst nach mehr als zwölf Monaten ab dem Abschlussstichtag zu Zahlungen führen. Diese werden als langfristige finanzielle Vermögenswerte bzw. finanzielle Verbindlichkeiten ausgewiesen. Die beim erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertenden finanziellen Vermögenswerte, designierte finanzielle Vermögenswerte sowie die zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerte werden als kurzfristige Vermögenswerte ausgewiesen, wenn die Unternehmensleitung die Absicht hat, diese innerhalb von zwölf Monaten ab dem Abschlussstichtag zu realisieren. Der Ansatz erfolgt zu dem Zeitpunkt, zu dem die Würth-Gruppe vertraglicher Partner wird.

Bei der erstmaligen Erfassung eines finanziellen Vermögenswerts wird dieser mit den Anschaffungskosten angesetzt, die dem Zeitwert der gegebenen Gegenleistung entsprechen. Transaktionskosten werden mit einbezogen außer bei den finan-ziellen Vermögenswerten, die beim erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende finanzielle Vermögenswerte designiert oder als Handelsbestand klassifiziert wurden.

Bis zur Endfälligkeit zu haltende Finanzinvestitionen werden mit ihren fortgeführten Anschaffungskosten unter Verwendung der Effektivzinsmethode bewertet. Ist es wahrscheinlich, dass bei zu fortgeführten Anschaffungskosten bilanzierten finan-ziellen Vermögenswerten eine Wertminderung eintritt, so wird diese ergebniswirksam erfasst. Eine zuvor aufwandswirksam erfasste Wertminderung wird ertragswirksam korrigiert, wenn die nachfolgende Werterhöhung (bzw. Verringerung der Wertminderung) objektiv auf einen nach der ursprünglichen Wertminderung aufgetretenen Sachverhalt zurückgeführt

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werden kann. Eine Werterhöhung wird jedoch nur insoweit erfasst als sie den Betrag der fortgeführten Anschaffungskosten nicht übersteigt, der sich ergeben hätte, wenn die Wertminderung nicht erfolgt wäre.

Zur Veräußerung verfügbare, zu Handelszwecken gehaltene und erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte werden in der Folge mit ihrem Zeitwert ohne Abzug von gegebenenfalls anfallenden Trans-aktionskosten auf Basis ihres notierten Marktpreises zum Abschlussstichtag bewertet. Der beizulegende Zeitwert von Finanzinstrumenten, für die kein aktiver Markt besteht, wird unter Anwendung von Bewertungsmethoden ermittelt. Zu den Bewertungsmethoden gehören die Verwendung der jüngsten Geschäftsvorfälle, die Analyse von diskontierten Cashflows sowie die Verwendung anderer Bewertungsmodelle.

Gewinne und Verluste aus der Bewertung eines zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerts zum Zeitwert werden direkt im Eigenkapital erfasst. Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts von zu Handelszwecken gehaltenen finanziellen Vermögenswerten und von erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten finanziellen Vermögens-werten werden im Periodenergebnis erfasst.

Vom Unternehmen ausgereichte Forderungen und Kredite, die nicht zu Handelszwecken gehalten werden, sind mit ihren fortgeführten Anschaffungskosten angesetzt.

Eventuell notwendige Wertberichtigungen werden direkt gegen die zugrunde liegenden Forderungen ausgebucht.

Derivative Finanzinstrumente werden als zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Vermögenswerte / Verbindlichkeiten eingestuft, es sei denn, sie werden als Sicherungsinstrumente in die Bilanzierung einer Sicherungsbeziehung (Hedge Accounting) einbezogen. Die Veränderung des beizulegenden Zeitwerts der derivativen Finanzinstrumente wird in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst. Die Zeitwerte der offenen derivativen Finanzinstrumente sind unter den sonstigen Vermögenswerten / Verbindlichkeiten ausgewiesen.

Zum Zwecke der Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen werden Sicherungsinstrumente als Absicherung von Cashflows, wenn es sich um eine Absicherung des Risikos von Schwankungen der Cashflows handelt, das dem eines bilanzierten Vermögenswerts oder einer bilanzierten Verbindlichkeit zugeordnet werden kann, klassifiziert. Zu Beginn der Absicherung werden sowohl die Sicherungsbeziehung als auch die Risikomanagementzielsetzungen und -strategien der Würth-Gruppe im Hinblick auf die Absicherung formal festgelegt und dokumentiert. Die Dokumentation enthält die Festlegung des Si-cherungsinstruments, des Grundgeschäfts oder der abgesicherten Transaktion sowie die Art des abgesicherten Risikos und eine Beschreibung, wie die Würth-Gruppe die Wirksamkeit der Änderungen des beizulegenden Zeitwerts des Siche-rungsinstruments bei der Kompensation der Risiken aus Änderungen des beizulegenden Zeitwerts oder der Cashflows des ge sicherten Grundgeschäfts, die sich auf das abgesicherte Risiko zurückführen lassen, ermittelt. Derartige Sicherungs-beziehungen werden hinsichtlich der Erreichung einer Kompensation der Risiken aus Änderungen des beizulegenden Zeit-werts oder der Cashflows als in hohem Maße wirksam eingeschätzt. Sie werden fortlaufend dahin gehend beurteilt, ob sie tatsächlich während der gesamten Berichtsperiode, für die die Sicherungsbeziehung designiert wurde, hochwirksam waren.

Absicherung des beizulegenden ZeitwertsDie Änderung des beizulegenden Zeitwerts des Sicherungsinstruments wird in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung als Finanz ergebnis erfasst. Die Änderung des beizulegenden Zeitwerts des Grundgeschäfts, die dem abgesicherten Risiko zugerechnet werden kann, wird als Teil des Buchwerts des gesicherten Grundgeschäfts gebucht und ebenfalls in der

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Gewinn-und-Verlust-Rechnung als Finanzergebnis erfasst. Wird das Grundgeschäft ausgebucht, so wird der nicht amor ti-sierte beizulegende Zeitwert sofort in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst.

Absicherung des CashflowsDer wirksame Teil des Gewinns oder Verlusts aus dem Sicherungsinstrument wird im sonstigen Ergebnis in der Rücklage zur Absicherung von Cashflows erfasst, während der unwirksame Teil sofort erfolgswirksam erfasst wird. Wenn ein Siche-rungsinstrument ausläuft oder veräußert, beendet oder ausgeübt wird, ohne dass ein Ersatz des Sicherungsinstruments in ein anderes Sicherungsinstrument erfolgt, oder die Designation als Sicherungsgeschäft aufgehoben wird oder die Kriterien für die Bilanzierung als Sicherungsgeschäft nicht mehr erfüllt sind, verbleiben die bisher im sonstigen Ergebnis erfassten kumulierten Gewinne bzw. Verluste so lange als gesonderter Posten im Eigenkapital, bis die erwartete Transaktion eintritt oder die feste Verpflichtung in Fremdwährung erfüllt wird.

Die Forderungen und Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen beinhalten sämtliche aus dem Finanzdienst-leistungsgeschäft bestehenden Forderungen und Schulden. Bankforderungen und -kredite sowie Kundenforderungen und -kredite sind Finanzanlagen mit festen oder befristeten Zahlungen und festen Laufzeiten, die nicht an einem aktiven Markt gehandelt werden. Nach der erstmaligen Erfassung werden Forderungen und Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen unter Anwendung der Effektivzins-Methode abzüglich der Wertberichtigungen mit den fortgeführten Anschaffungskosten bilanziert. Kredite im Bankgeschäft werden auf Werthaltigkeit überprüft. Die Würth-Gruppe veräußert im Rahmen von „Asset Backed Commercial Papers (ABCP)“-Transaktionen Forderungen aus Finanzdienstleistungen an Forderungsankaufs-gesellschaften. Ungeachtet des rechtlichen Übergangs der Forderungen aus Finanzdienstleistungen sind diese weiterhin durch die Würth-Gruppe zu bilanzieren, sofern aufgrund der vertraglichen Gestaltung wesentliche Risiken und Chancen bei den Konzerngesellschaften verbleiben.

Unverzinsliche und niedrigverzinsliche Ausleihungen werden zum Barwert bilanziert.

Tatsächliche Ertragsteuern werden auf Basis des zu versteuernden Einkommens des Geschäftsjahrs und in Übereinstim-mung mit den nationalen Steuergesetzen ermittelt. Erwartete und tatsächlich geleistete Steuernachzahlungen beziehungs-weise -erstattungen für Vorjahre werden ebenfalls mit einbezogen.

Latente Steuern resultieren aus temporären Unterschieden zwischen IFRS- und Steuerbilanzen der Einzelgesellschaften (ausgenommen Unterschiede aus Geschäfts- oder Firmenwerten bei Zukäufen in Form eines Anteilskaufs) sowie aus Konso-lidierungsvorgängen. Die aktiven latenten Steuern umfassen auch Steuerminderungsansprüche, die sich aus der erwarteten Nutzung bestehender Verlustvorträge in Folgejahren ergeben. Aktive latente Steuern für Bilanzierungs- und Bewertungs-unterschiede sowie für steuerliche Verlustvorträge wurden jedoch nur berücksichtigt, soweit mit einer Realisierung gerechnet wird. Die Bewertung der latenten Steuern erfolgt unter Berücksichtigung der jeweiligen nationalen Ertragsteuersätze. Latente Steueransprüche und latente Steuerschulden werden miteinander verrechnet, wenn ein Konzernunternehmen einen ein-klagbaren Anspruch auf Aufrechnung der tatsächlichen Steuererstattungsansprüche gegen tatsächliche Steuerschulden hat und diese sich auf Ertragsteuern desselben Steuersubjekts beziehen, wobei die Ertragsteuern von derselben Steuer-behörde erhoben werden. Latente Steuern, die sich auf Posten beziehen, die direkt im Eigenkapital erfasst werden, werden ebenfalls direkt im sonstigen Ergebnis erfasst. Die anderen latenten Steuern wurden in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst.

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Die Vorräte sind zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten angesetzt. Die Herstellungskosten enthalten direkt zurechen-bare Einzelkosten (wie Fertigungsmaterial und -löhne) und fixe und variable Produktionsgemeinkosten (wie Material- und Fertigungsgemeinkosten) einschließlich angemessener Abschreibungen auf Fertigungsanlagen unter Zugrundelegung einer Normalauslastung sowie Fremdkapitalzinsen, falls ein qualifizierter Vermögenswert vorliegt.

Der Ermittlung der Wertansätze liegt das gewogene Durchschnittswertverfahren zugrunde.

Den Bestandsrisiken der Vorratshaltung, die sich aus verminderter Verwertbarkeit ergeben, wird unter Berücksichtigung gegebenenfalls niedrigerer, realisierbarer Nettoveräußerungswerte durch angemessene Wertabschläge Rechnung getragen.

Von Kunden erhaltene Anzahlungen werden unter den Verbindlichkeiten passiviert.

Die Forderungen und sonstigen Vermögenswerte werden mit den fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Basierend auf einer individuellen Risikoeinschätzung sowie aufgrund von Erfahrungswerten bezüglich der Einbringlichkeit werden Wertberichtigungen angesetzt. Im Rahmen von Einzelwertberichtigungen werden finanzielle Vermögenswerte, für die ein potenzieller Abwertungsbedarf besteht, anhand gleichartiger Ausfallrisikoeigenschaften gruppiert und gemeinsam auf Wertminderungen untersucht sowie gegebenenfalls wertberichtigt. Wertminderungen von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden teilweise unter Verwendung von Risikovorsorgekonten vorgenommen. Die Entscheidung, ob ein Ausfallrisiko mittels eines Risikovorsorgekontos oder über eine direkte Minderung der Forderung berücksichtigt wird, hängt vom Grad der Verlässlichkeit der Beurteilung der Risikosituation ab. Aufgrund unterschiedlicher Geschäftsfelder sowie unterschiedlicher regionaler Rahmenbedingungen obliegt diese Beurteilung den einzelnen Portfolioverantwortlichen.

Die Würth-Gruppe tritt u.a. als Leasinggeber auf und weist Vermögenswerte aus Finanzierungsleasing in der Bilanz als Forderungen aus, und zwar in Höhe der nicht forfaitierten Nettoinvestitionswerte aus den Leasingverhältnissen. Die Erfassung der Finanzerträge wird auf eine Weise vorgenommen, die eine konstante periodische Verzinsung der ausstehen-den Nettoinvestition des Leasinggebers in das Finanzierungsleasingverhältnis widerspiegelt. Die anfänglichen direkten Kosten werden sofort im Periodenergebnis erfasst. Bei nicht forfaitierten Verträgen werden die Erträge über die Laufzeit des Leasingverhältnisses realisiert. Leasingverhältnisse, bei denen nicht im Wesentlichen alle mit dem Eigentum verbundenen Chancen und Risiken von der Würth-Gruppe auf den Leasingnehmer übertragen werden, werden als Operating-Leasing-verhältnisse eingestuft. Anfängliche direkte Kosten, die bei den Verhandlungen und dem Abschluss eines Operating-Leasingverhältnisses entstehen, werden dem Buchwert des Leasinggegenstands hinzugerechnet und über die Laufzeit des Leasingverhältnisses auf gleiche Weise wie die Leasingerträge als Aufwand erfasst. Bedingte Mietzahlungen werden in der Periode als Ertrag erfasst, in der sie erwirtschaftet werden. Die Wertpapiere werden als zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Vermögenswerte bzw. als beim Erwerb erfolgs-wirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende finanzielle Vermögenswerte eingestuft (designiert) und zu Markt-werten zum jeweiligen Abschlussstichtag bewertet. Extrem kurzfristige Wertpapiere des Umlaufvermögens sind Wertpapiere mit einer Laufzeit bei Erwerb von weniger als drei Monaten. Sie werden als kurzfristige Finanzinvestitionen unter den liquiden Mitteln ausgewiesen.

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente umfassen Barmittel, Sichteinlagen und kurzfristige Finanzinvestitionen (z. B. Geldmarkfonds).

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Zur Veräußerung gehalten klassifizierte Vermögenswerte und Schulden einer Vermögensgruppe, die als zur Veräußerung gehalten klassifiziert wird, sind mit dem niedrigeren Wert aus Buchwert und beizulegendem Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten zu bewerten. Langfristige Vermögenswerte oder Veräußerungsgruppen werden als zur Ver-äußerung gehalten klassifiziert, wenn der zugehörige Buchwert überwiegend durch ein Veräußerungsgeschäft und nicht durch fortgesetzte Nutzung realisiert wird. Dies ist nur dann der Fall, wenn die Veräußerung höchstwahrscheinlich und der Vermögenswert oder die Veräußerungsgruppe im gegenwärtigen Zustand sofort veräußerbar ist. Das Management muss die Veräußerung beschlossen haben, die erwartungsgemäß innerhalb eines Jahres ab dem Zeitpunkt der Klassifizierung für eine Erfassung als abgeschlossener Verkauf in Betracht kommen muss. Zur Veräußerung gehalten klassifizierte Sach-anlagen und immatrielle Vermögenswerte werden nicht planmäßig abgeschrieben.

Unter den Anteilen ohne beherrschenden Einfluss werden die Minderheitenanteile am gezeichneten Kapital, an den Rücklagen und am Bilanzgewinn ausgewiesen, sofern die Anteile nicht als Fremdkapital im Sinne von IAS 32 eingestuft sind. In diesem Fall erfolgt ein Ausweis unter den Finanzschulden. Veränderungen im Zeitwert werden in diesem Fall im Finanzergebnis erfasst.

Die Verpflichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses für die leistungsorientierten Alters-versorgungssysteme werden unter Anwendung der Methode der laufenden Einmalprämien (Projected Unit Credit Method) ermittelt. Dabei werden die zukünftigen Verpflichtungen unter Anwendung versicherungsmathematischer Verfahren be-wertet. Die unter dynamischen Gesichtspunkten, nach Eintritt des Versorgungsfalls, zu erwartenden Versorgungsleistungen werden über die gesamte Beschäftigungszeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verteilt. Bei allen Versorgungssystemen sind versicherungsmathematische Berechnungen und Schätzungen unumgänglich. Die Würth-Gruppe erfasst die versicherungs-mathematischen Gewinne und Verluste für den leistungsorientierten Pensionsplan in der Berichtsperiode, in der sie anfallen, in voller Höhe im sonstigen Ergebnis. Die versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste werden dabei sofort in die Gewinnrücklagen eingestellt und auch in den Folgeperioden nicht erfolgswirksam umgegliedert.

Der als Vermögenswert oder Schuld aus einem leistungsorientierten Plan zu erfassende Betrag umfasst den Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung (unter Anwendung eines Diskontierungssatzes auf Grundlage erstrangiger, festverzins-licher Unternehmensanleihen) und des beizulegenden Zeitwerts des zur unmittelbaren Erfüllung von Verpflichtungen vorhandenen Planvermögens. Planvermögen umfasst Vermögen, das durch einen langfristig ausgelegten Fonds zur Erfül-lung von Leistungen an Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gehalten wird, und qualifizierende Versicherungspolicen. Planver mögen ist vor dem Zugriff von Gläubigern des Konzerns geschützt und kann nicht direkt an den Konzern gezahlt werden. Der beizulegende Zeitwert basiert auf Informationen über den Marktpreis, im Falle von notierten Wertpapieren entspricht er dem veröffentlichten Ankaufskurs. Der Wert eines erfassten Vermögenswerts des leistungsorientierten Plans beschränkt sich auf den Barwert eines etwaigen wirtschaftlichen Nutzens in Form von Rückerstattungen aus dem Plan oder in Form der Minderung künftiger Beitragszahlungen an den Plan.

Bei den beitragsorientierten Altersversorgungssystemen zahlt das jeweilige Unternehmen auf gesetzlicher bzw. auf frei-williger Basis Beiträge an staatliche oder private Rentenversicherungsträger. Mit Zahlung der Beiträge bestehen für das Unternehmen keine weiteren Leistungsverpflichtungen. Die Beiträge werden in voller Höhe ergebniswirksam erfasst.

Rückstellungen werden gebildet für sämtliche am Abschlussstichtag gegenüber Dritten bestehenden rechtlichen und faktischen Verpflichtungen, die auf vergangenen Ereignissen beruhen, die zukünftig wahrscheinlich zu einem Abfluss von Ressourcen führen und deren Höhe verlässlich geschätzt werden kann. Rückstellungen werden zu jedem Abschlussstichtag überprüft und an die gegenwärtige beste Schätzung angepasst. Wenn der entsprechende Zinseffekt wesentlich ist,

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entspricht der Rückstellungsbetrag dem Barwert der zur Erfüllung der Verpflichtung voraussichtlich notwendigen Ausgaben. Bei Abzinsung wird die den Zeitablauf widerspiegelnde Erhöhung der Rückstellung als Finanzaufwendung erfasst. Rück-stellungsauflösungen erfolgen gegen den Aufwandsposten, gegen den die Rückstellung gebildet worden ist.

Bei der Bewertung der finanziellen Verbindlichkeiten wird unterschieden zwischen a) finanziellen Verbindlichkeiten, die zu Handelszwecken gehalten werden, sowie b) anderen finanziellen Verbindlichkeiten.

Derivative Finanzinstrumente werden als zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Verbindlichkeiten eingestuft und mit ihrem beizulegenden Zeitwert bewertet. Jedoch ist davon eine derivative Verbindlichkeit ausgenommen, die mit einem nicht notierten Eigenkapitalinstrument, dessen beizulegender Zeitwert nicht zuverlässig ermittelt werden kann, verbunden ist und nur durch dessen Lieferung erfüllt werden kann. Diese ist mit den Anschaffungskosten zu bewerten.

Andere finanzielle Verbindlichkeiten werden mit den fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzins-Methode bewertet. Dies entspricht in der Regel dem Rückzahlungs- bzw. Erfüllungsbetrag oder bei rentenähnlichen Ver-pflichtungen dem Barwert. Wurden Anteile ohne beherrschenden Einfluss im Sinne von IAS 32 als Fremdkapital eingestuft, werden sie mit dem beizulegenden Zeitwert bewertet.

Die Würth-Gruppe bewertet Finanzinstrumente und nicht-finanzielle Vermögenswerte, zu jedem Bilanzstichtag mit dem beizulegenden Zeitwert. Der beizulegende Zeitwert ist der Preis, der in einem geordneten Geschäftsvorfall zwischen Marktteilnehmern am Bemessungsstichtag für den Verkauf eines Vermögenswerts eingenommen bzw. für die Übertragung einer Schuld gezahlt werden würde. Alle Vermögenswerte und Schulden, für die der beizulegende Zeitwert bestimmt oder im Abschluss ausgewiesen wird, werden in den nachfolgend beschriebenen Fair-Value-Hierarchien eingeordnet: Stufe 1 – in aktiven Märkten für identische Vermögenswerte und Schulden notierte Preise,Stufe 2 – Bewertungsverfahren, bei denen der Inputparameter der niedrigsten Stufe, der für die Bewertung zum beizu-

legenden Zeitwert insgesamt wesentlich ist, auf dem Markt direkt oder indirekt beobachtbar ist,Stufe 3 – Bewertungsverfahren, bei denen der Inputparameter der niedrigsten Stufe, der für die Bewertung zum beizu-

legenden Zeitwert insgesamt wesentlich ist, auf dem Markt nicht beobachtbar ist.

Von der Würth-Gruppe ausgereichte Finanzgarantien sind Verträge, die zur Leistung von Zahlungen verpflichten, die den Garantienehmer für einen Verlust entschädigen, der entsteht, weil ein bestimmter Schuldner seinen Zahlungsverpflich-tungen gemäß den Bedingungen eines Schuldinstruments nicht fristgemäß nachkommt. Diese Finanzgarantien werden als Versicherungsverträge im Sinne von IFRS 4 behandelt, d. h. die Finanzgarantien werden so lange als Eventualverbindlich-keiten ausgewiesen, bis es wahrscheinlich ist, dass eine Inanspruchnahme erfolgt. Ist dies der Fall, wird die entsprechende Verpflichtung bilanziert.

Umsatzerlöse werden erfasst, wenn wahrscheinlich ist, dass der mit dem entsprechenden Geschäftsvorfall verbundene wirtschaftliche Nutzen dem Unternehmen zufließt und die Höhe der Umsätze verlässlich bemessen werden kann. Umsatz-erlöse werden abzüglich der allgemeinen Umsatzsteuer sowie etwaiger Preisnachlässe und Mengenrabatte erfasst, sobald die Lieferung stattgefunden hat und die Übertragung der Eigentumschancen und -risiken abgeschlossen ist.

Erträge aus Finanzdienstleistungen werden berücksichtigt, wenn sie realisiert bzw. realisierbar und verdient sind. Zinsen aus verzinslichen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten werden anteilig über die Laufzeit der betreffenden Aktiva oder Verbindlichkeiten nach der Effektivzins-Methode und unter Berücksichtigung von abgegrenzten Gebühren und

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Kosten sowie Agios und Disagios erfasst. Provisionen werden erfolgswirksam erfasst, wenn ein hinreichender Nachweis über das Bestehen einer Vereinbarung vorliegt, die Leistung erbracht wurde, die Gebühr oder Provision feststeht und die Einbringlichkeit hinreichend sichergestellt ist.

Leasingzahlungen innerhalb eines Operating-Leasingverhältnisses werden als Aufwand in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung linear über die Laufzeit des Leasingverhältnisses erfasst, es sei denn, eine andere systematische Grund-lage entspricht dem zeitlichen Verlauf des Nutzens für die Gesellschaft als Leasingnehmer. Ein Leasingverhältnis wird dann als Operating-Leasing klassifiziert, wenn der wirtschaftliche Gehalt der Leasingvereinbarung nicht im Wesentlichen alle Chancen und Risiken, die mit dem Eigentum verbunden sind, auf die Gesellschaft überträgt.

Tritt die Würth-Gruppe als Leasingnehmer von Finanzierungsleasingverhältnissen, bei denen im Wesentlichen alle mit dem Eigentum verbundenen Chancen und Risiken am Leasinggegenstand auf die Würth-Gruppe übertragen werden, auf, führt dies zur Aktivierung des Leasinggegenstands zu Beginn der Laufzeit des Leasingverhältnisses. Der Leasinggegenstand wird mit seinem beizulegenden Zeitwert angesetzt oder mit dem Barwert der Mindestleasingzahlungen, sofern dieser Wert niedriger ist. Leasingzahlungen werden derart in Finanzierungsaufwendungen und den Tilgungsanteil der Restschuld aufgeteilt, dass sich über die Laufzeit des Leasingverhältnisses ein konstanter Zinssatz auf die verbliebene Leasingverbind-lichkeit ergibt. Finanzierungsaufwendungen werden erfolgswirksam erfasst. Leasinggegenstände werden über die Nutzungs-dauer des Gegenstands abgeschrieben. Ist der Eigentumsübergang auf die Würth-Gruppe am Ende der Laufzeit des Leasingverhältnisses jedoch nicht hinreichend sicher, wird der Leasinggegenstand über den kürzeren der beiden Zeiträume aus erwarteter Nutzungsdauer und Laufzeit des Leasingverhältnisses vollständig abgeschrieben.

Die Feststellung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis enthält, wird auf Basis des wirtschaftlichen Gehalts der Verein-barung zum Zeitpunkt des Abschlusses der Vereinbarung getroffen und erfordert eine Einschätzung, ob die Erfüllung der vertraglichen Vereinbarung von der Nutzung eines bestimmten Vermögenswerts oder bestimmter Vermögenswerte ab-hängig ist und ob die Vereinbarung ein Recht auf die Nutzung des Vermögenswerts einräumt. Bei Leasingvereinbarungen, die vor dem 1. Januar 2005 abgeschlossen wurden, gilt in Übereinstimmung mit den Übergangsvorschriften von IFRIC 4 der 1. Januar 2005 als Zeitpunkt des Abschlusses der Leasingvereinbarung.

Zuwendungen der öffentlichen Hand werden erst dann erfasst, wenn eine angemessene Sicherheit dafür besteht, dass die Gesellschaft die damit verbundenen Bedingungen erfüllen wird und dass die Gesellschaft die Zuwendungen tat-sächlich erhält. Zuwendungen der öffentlichen Hand werden planmäßig ergebniswirksam erfasst, und zwar analog zu der Erfassung der damit im Zusammenhang stehenden Aufwendungen, die sie kompensieren sollen. Soweit Zuwendungen für den Erwerb von Sachanlagen gewährt werden, werden die Zuwendungen als Minderung der Anschaffungskosten dieser Vermögenswerte behandelt.

Eventualverbindlichkeiten sind mögliche oder bestehende Verpflichtungen, die auf vergangenen Ereignissen beruhen und bei denen der Ressourcenabfluss nicht wahrscheinlich ist und die somit nicht in der Bilanz erfasst werden. Die angege-benen Verpflichtungsvolumina entsprechen dem am Abschlussstichtag bestehenden Haftungsumfang.

Ereignisse nach dem Abschlussstichtag, die zusätzliche Informationen zu den Gegebenheiten nach dem Abschluss-stichtag liefern, werden in der Bilanz berücksichtigt. Ereignisse nach dem Abschlussstichtag, die zu keinerlei Anpassung führen, werden im Anhang angegeben, sofern sie wesentlich sind.

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G. Erläuterungen zur Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung

[1] Umsatzerlöse

in Mio. EUR 2016 2015Umsatzerlöse aus dem Verkauf von Waren und Dienstleistungen 11.734,2 10.940,5Umsatzerlöse aus Finanzdienstleistungen 102,0 106,3Summe 11.836,2 11.046,8

Die Umsatzerlöse aus Finanzdienstleistungen enthalten im Wesentlichen Zinserträge in Höhe von 33,5 Mio. EUR (2015: 37,2 Mio. EUR), zinsähnliche Erträge in Höhe von 11,1 Mio. EUR (2015: 10,0 Mio. EUR) und Provisionserträge in Höhe von 10,7 Mio. EUR (2015: 14,6 Mio. EUR) der Internationales Bankhaus Bodensee AG, Friedrichshafen, Deutschland. Daneben sind Erträge aus dem Leasinggeschäft enthalten.

In den Umsatzerlösen aus dem Verkauf von Waren und Dienstleistungen sind Dienstleistungen in Höhe von 84,8 Mio. EUR (2015: 80,2 Mio. EUR) enthalten.

[2] Materialaufwand

in Mio. EUR 2016 2015Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren 5.588,8 5.204,6Aufwendungen für bezogene Leistungen 224,4 218,8Summe 5.813,2 5.423,4

[3] Aufwendungen für Finanzdienstleistungen

Die Aufwendungen für Finanzdienstleistungen enthalten im Wesentlichen Zinsen in Höhe von 7,8 Mio. EUR (2015: 10,6 Mio. EUR) und Provisionen in Höhe von 4,9 Mio. EUR (2015: 6,6 Mio. EUR) der Internationales Bankhaus Bodensee AG, Friedrichshafen, Deutschland. Daneben sind 0,5 Mio. EUR (2015: 3,0 Mio. EUR) aus dem externen Geschäft der Leasing-gesellschaften enthalten.

[4] Sonstige betriebliche Erträge

Die sonstigen betrieblichen Erträge enthalten insbesondere Erträge aus sonstigen Verkäufen und Dienstleistungen sowie Erträge aus Anlageabgängen. Der Rückgang gegenüber dem Vorjahr in Höhe von 43,6 Mio. EUR resultiert im Wesent-lichen aus in 2015 erhaltenen Versicherungserstattungen im Zusammenhang mit einem erlittenen Brandschaden im Geschäftsbereich Elektronik.

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[5] Personalaufwand und Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Personalaufwand

in Mio. EUR 2016 2015Löhne und Gehälter 2.676,8 2.520,3Soziale Abgaben 355,5 332,6Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung 248,9 239,1Summe 3.281,2 3.092,0

Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Abschlussstichtag

2016 2015Würth-Linie Deutschland 7.890 7.627Allied Companies Deutschland 13.807 13.518Würth-Gruppe Deutschland 21.697 21.145Würth-Gruppe Ausland 49.694 47.833Würth-Gruppe gesamt 71.391 68.978Davon:

Außendienst 31.498 31.080Innendienst 39.893 37.898

Die durchschnittliche Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterzahl in der Würth-Gruppe gesamt betrug im Berichtsjahr 70.553 (2015: 68.009).

[6] Sonstige betriebliche Aufwendungen

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen enthalten insbesondere Vertriebs-, Verwaltungs- und Betriebskosten, Forderungs-verluste sowie sonstige Steuern.

In den sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind Wertberichtigungen von Forderungen aus dem Bankgeschäft in Höhe von 3,5 Mio. EUR (2015: 8,5 Mio. EUR) enthalten.

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[7] Finanzerträge / -aufwendungen

in Mio. EUR 2016 2015Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 44,9 39,5Zinsen und ähnliche Aufwendungen 86,4 90,3Nettozinsaufwand aus Altersversorgungsplänen 5,0 4,7Summe Finanzergebnis 46,5 55,5Davon aus Finanzinstrumenten der Bewertungskategorien gemäß IAS 39:

zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Vermögenswerte (FAHfT) 32,3 9,4als erfolgswirksam zum Zeitwert zu bewertende (designierte) finanzielle Vermögenswerte (FAFVtpl) 1,2 1,2Forderungen und Kredite (LaR) 11,3 20,1zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Verbindlichkeiten (FLHfT) – 27,1 – 19,3finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten (FLAC) – 59,2 – 62,2

Aus der Umrechnung von Fremdwährungsposten ergeben sich in 2016 Erträge in Höhe von 8,5 Mio. EUR. Im Vorjahr ergaben sich aus der Umrechnung von Fremdwährungsposten Aufwendungen in Höhe von 8,9 Mio. EUR.

Die Nettogewinne bzw. -verluste der zu Handelszwecken gehaltenen finanziellen Vermögenswerte / Verbindlichkeiten beinhalten neben den Ergebnissen aus Marktwertänderungen auch Zinserträge bzw. -aufwendungen aus diesen Finanz-instrumenten. Die Nettogewinne bzw. -verluste aus Forderungen und Krediten beinhalten im Wesentlichen Ergebnisse aus Wertminderungen und Zuschreibungen.

[8] Ergebnis vor Ertragsteuern – Überleitung auf das Betriebsergebnis der Würth-Gruppe*

in Mio. EUR 2016 2015Ergebnis vor Ertragsteuern 596,9 516,0Wertminderungsaufwendungen für Geschäfts- oder Firmenwerte und Marke 31,0 3,4Bewertung der Anteile im Sinne von IAS 32 5,1 3,5Ergebniswirksame Ausbuchung negativer Unterschiedsbetrag aus Erstkonsolidierung –19,5 0,0Sonstiges 1,8 2,1Betriebsergebnis 615,3 525,0

*Nicht Bestandteil des IFRS-Konzernabschlusses

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[9] Ertragsteuern

in Mio. EUR 2016 2015Ertragssteuern 158,6 92,6Latente Steuererträge

Latente Steuererträge aus Verlustvorträgen 55,3 34,9Sonstige latente Steuererträge 75,0 52,4

Latenter SteueraufwandLatenter Steueraufwand aus Verlustvorträgen 53,5 34,4Sonstiger latenter Steueraufwand 52,8 42,1

Summe 134,6 81,8

Die Ertragsteuern beinhalten die Körperschaftsteuer (einschließlich Solidaritätszuschlag) und Gewerbeertragsteuer der inländischen Gesellschaften sowie vergleichbare Ertragsteuern der ausländischen Gesellschaften.

Die Überleitung vom theoretischen zum effektiven Steuersatz der Würth-Gruppe ergibt sich wie folgt:

in Mio. EUR 2016 2015Ergebnis vor Ertragsteuern 596,9 516,0Theoretischer Steuersatz in % 16,9 18,3Theoretischer Steueraufwand 100,9 94,4Veränderung des theoretischen Steueraufwands aus folgenden Gründen:

Steuerliche Verluste des laufenden Geschäftsjahrs, die nicht angesetzt wurden 20,1 15,3Aktivierung von Verlustvorträgen aus Vorjahren –10,9 –1,0Nutzung von in Vorjahren wertberichtigten Verlustvorträgen – 9,9 –2,1Wertberichtigung von aktivierten Verlustvorträgen aus Vorjahren 9,4 0,6Wertberichtigung von temporären Differenzen 1,5 – 1,7Abweichende Steuersätze – 0,7 2,0Steuerminderung durch steuerfreie Beträge – 2,2 – 2,2Steuererhöhung aufgrund nicht abzugsfähiger Aufwendungen 7,1 5,3Ertragsteueraufwand, der nicht aus dem Ergebnis vor Ertragsteuern abgeleitet werden kann 2,3 0,7Steuerlich nicht abzugsfähige Abschreibungen auf Firmenwerte und andere immaterielle Vermögenswerte 6,2 0,4Periodenfremde Steuern 10,0 – 28,7Sonstiges 0,8 – 1,2

Ertragsteueraufwand 134,6 81,8Tatsächliche Steuerquote in % 22,5 15,9

126


Der theoretische Steuersatz ergibt sich aus dem gewichteten Durchschnitt der Steuersätze aller einbezogenen Gesell-schaften. Veränderungen der Ertragsteuern ergaben sich im Wesentlichen aus steuerlichen Verlusten des laufenden Geschäftsjahrs, die in künftigen Geschäftsjahren nicht mit hinreichender Sicherheit genutzt werden können. Ein Ansatz aktiver latenter Steuern ist in solchen Fällen unterblieben. Desweitern ergaben sich periodenfremde Steuernachzahlungen sowie ein gegenläufiger Effekt aus der geänderten Einschätzung der Nutzbarkeit von steuerlichen Verlustvorträgen.

H. Erläuterungen zur Konzern-Bilanz

[10] Immaterielle Vermögenswerte einschließlich Geschäfts- oder Firmenwerte

in Mio. EUR

Konzessionen, gewerbliche

Schutzrechte, Lizenzen und

ähnliche Rechte

Selbst erstellte immaterielle Vermögens-

werte

Kunden- beziehungen und ähnliche

Werte

Geschäfts- oder Firmen-

werteGeleistete

Anzahlungen SummeAnschaffungs- bzw. Herstellungskosten1. Januar 2016 366,6 84,5 281,7 490,2 9,0 1.232,0Währungsdifferenzen 2,4 0,1 3,3 10,3 0,0 16,1Veränderung des Konsolidierungskreises – 6,7 0,0 15,9 – 4,1 0,0 5,1Zugänge 30,3 2,6 0,5 0,0 6,9 40,3Abgänge 6,3 0,6 0,9 0,5 0,3 8,6Umbuchungen in „Als zur Veräußerung gehalten klassifizierte Vermögenswerte“ –1,3 0,0 – 1,5 0,0 – 0,1 – 2,9Umbuchungen 11,0 1,1 0,9 0,0 – 6,3 6,731. Dezember 2016 396,0 87,7 299,9 495,9 9,2 1.288,7

Kumulierte Abschreibungen1. Januar 2016 220,8 64,3 147,2 191,2 0,1 623,6Währungsdifferenzen 1,0 0,1 0,4 3,4 0,0 4,9Abschreibungen 30,5 7,2 14,4 0,0 0,0 52,1Wertminderungsaufwendungen 6,0 0,0 3,6 25,0 0,0 34,6Abgänge 5,4 0,4 0,9 0,5 0,0 7,2Umbuchungen in „Als zur Veräußerung gehalten klassifizierte Vermögenswerte“ –1,3 0,0 –1,5 0,0 – 0,1 – 2,9Umbuchungen – 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 – 0,131. Dezember 2016 251,5 71,2 163,2 219,1 0,0 705,0

Nettobuchwert31. Dezember 2016 144,5 16,5 136,7 276,8 9,2 583,7

127

in Mio. EUR

Konzessionen, gewerbliche

Schutzrechte, Lizenzen und

ähnliche Rechte

Selbst erstellte immaterielle Vermögens-

werte

Kunden- beziehungen und ähnliche

Werte

Geschäfts- oder Firmen-

werteGeleistete

Anzahlungen SummeAnschaffungs- bzw. Herstellungskosten1. Januar 2015 268,0 77,2 185,0 247,3 4,9 782,4Währungsdifferenzen 2,5 0,9 1,1 4,6 0,0 9,1Veränderung des Konsolidierungskreises 74,5 0,0 96,5 238,3 0,1 409,4Zugänge 23,0 4,6 0,2 0,0 6,0 33,8Abgänge 3,3 1,5 1,1 0,0 0,2 6,1Zuschreibungen 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1Umbuchungen 1,8 3,3 0,0 0,0 –1,8 3,331. Dezember 2015 366,6 84,5 281,7 490,2 9,0 1.232,0

Kumulierte Abschreibungen1. Januar 2015 194,0 57,6 135,6 184,1 0,1 571,4Währungsdifferenzen 2,4 0,9 0,4 3,7 0,0 7,4Abschreibungen 27,3 6,7 9,4 0,0 0,0 43,4Wertminderungsaufwendungen 0,0 0,0 2,5 3,4 0,0 5,9Abgänge 2,9 0,9 0,7 0,0 0,0 4,531. Dezember 2015 220,8 64,3 147,2 191,2 0,1 623,6

Nettobuchwert31. Dezember 2015 145,8 20,2 134,5 299,0 8,9 608,4

Die im Aufwand enthaltenen Forschungs- und Entwicklungskosten (einschließlich der Abschreibungen auf aktivierte Entwicklungskosten) beliefen sich auf 7,2 Mio. EUR (2015: 6,8 Mio. EUR).

Die Geschäfts- oder Firmenwerte beinhalten Beträge aus der Übernahme von Geschäftsbetrieben (Asset Deals) sowie aus der Kapitalkonsolidierung (Share Deals).

Im Rahmen der jährlichen Analyse wurde die Werthaltigkeit der Geschäfts- oder Firmenwerte überprüft. Die Prüfung erfolgte auf Basis zukünftiger geschätzter Cashflows, die aus der Planung abgeleitet wurden.

Von den Wertminderungsaufwendungen des Geschäftsjahrs 2016 entfallen auf Konzessionen, gewerbliche Schutz-rechte, Lizenzen und ähnliche Rechte 6,0 Mio. EUR (2015: 0,0 Mio. EUR), auf Kundenbeziehungen und ähnliche Werte 3,6 Mio. EUR (2015: 2,5 Mio. EUR), sowie auf Geschäfts- oder Firmenwerte 25,0 Mio. EUR (2015: 3,4 Mio. EUR). Diese wurden im Wesentlichen bei Gesellschaften notwendig, deren bisherige Planung im Berichtsjahr an veränderte Erwar-tungen bezüglich der zukünftigen Nachfrageentwicklung angepasst wurde. Alle Firmenwerte wurden im Geschäftsjahr 2016 einem regelmäßigen Werthaltigkeitstest nach IAS 36 unterzogen. Diese Werthaltigkeitsstests wurden auf Ebene der kleins-ten zahlungsmittelgenerierenden Einheit auf der Basis des Nettoveräußerungspreises durchgeführt.

Die Wertminderungsaufwendungen wurden unter den Abschreibungen erfasst.

128


Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die getesteten Firmenwerte und die in den jeweiligen Werthaltigkeitstest eingeflossenen Annahmen:

2016 in Mio. EUR

NorthernSafety Com-

pany, Inc.PARAVAN

GmbHMEF S.r.l. Tunap

HSR/Indu-norm

Chemo-fast

Ancho-ring

GmbH

Licht-zentraleThurner GmbH

WurthDes

MoinesBolt Inc.

Diffu-therm/

Dinol Übrige Summe

Firmenwert vor Werthaltigkeitstest 159,7 22,9 17,6 9,2 9,1 8,7 6,8 6,4 6,2 48,3 294,9Währungsdifferenz 6,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2 0,0 0,5 6,9Wertminderung 0,0 0,0 17,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 6,2 1,2 25,0Firmenwert 165,9 22,9 0,0 9,2 9,1 8,7 6,8 6,6 0,0 47,6 276,8

Durchschnittliches Umsatzwachstum im Planungszeitraum (in %) 11,2 29,4 4,6 7,9 5,8 5,7 5,5 10,0 7,3 3,0–16,7

EBIT-Marge im Planungszeitraum (in %) 5,8–9,3 5,5–33,0 2,1–2,3 7,5–9,4 5,2–5,7 5,0–6,2 2,7–3,1 8,2–17,3 2,7–3,8 0,9–18,2

Dauer des Planungszeitraums 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre

Umsatzwachstum p. a. nach Ende des Planungszeitraums (in %) 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

EBIT-Marge nach Ende des Planungszeitraums (in %) 9,9 34,3 2,5 9,4 5,2 8,6 3,1 13,7 6,0 2,6–18,2Diskontierungssatz 11,1 9,4 13,8 8,1 8,2 8,1 9,8 11,7 7,9 7,6–12,4zusätzliche Wertminderung

bei einem um 10 % niedrigeren Cashflow 21,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3,4

bei einem um 1% höhe-ren Diskontierungssatz 37,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3,4

129

2015 in Mio. EUR

NorthernSafety Com-

pany, Inc.PARAVAN

GmbHMEF S.r.l. Tunap

HSR/Indu-norm

Chemo-fast

Ancho-ring

GmbH

Licht-zentraleThurner GmbH

WurthDes

MoinesBolt Inc.

Diffu-therm/

Dinol Übrige Summe

Firmenwert vor Werthaltigkeitstest 181,7 22,9 17,6 9,2 9,1 8,7 6,8 6,4 6,2 32,9 301,5Währungsdifferenz 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,9 0,9Wertminderung 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3,4 3,4Firmenwert 181,7 22,9 17,6 9,2 9,1 8,7 6,8 6,4 6,2 30,4 299,0

Durchschnittliches Umsatzwachstum im Planungszeitraum (in %) 7,1 31,3 6,4 4,2 6,5 6,6 5,0 10,0 8,7 –1,4–13,0

EBIT-Marge im Planungszeitraum (in %) 4,9–8,2 –1,7–21,4 1,6–2,0 6,5–8,2 5,2–5,7 7,2–8,0 2,3–3,1 10,8–15,7 5,2–6,7 0,5–22,4

Dauer des Planungszeitraums 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre

Umsatzwachstum p. a. nach Ende des Planungszeitraums (in %) 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

EBIT-Marge nach Ende des Planungszeitraums (in %) 8,2 21,4 2,0 8,2 5,7 7,2 3,1 15,7 6,7 2,6–22,4Diskontierungssatz 12,8 10,6 15,9 9,8 9,7 9,8 9,7 13,0 9,6 8,9–34,6zusätzliche Wertminderung

bei einem um 10 % niedrigeren Cashflow 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,9 0,0 0,0 5,9 0,0

bei einem um 1% höhe-ren Diskontierungssatz 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,1 0,0 0,0 6,2 0,0

Bei den zur Berechnung des Nettoveräußerungspreises zugrunde gelegten Annahmen bestehen Schätzungsunsicherheiten bezüglich Umsatzwachstum, EBIT-Margen und der verwendeten Abzinsungssätze.

Die für die Werthaltigkeitstests verwendeten Umsatzwachstumsannahmen und EBIT-Margen basieren im Planungszeitraum auf internen Erfahrungswerten und Annahmen des Managements, die Grundlage für die zum Stichtag geltenden Unter-nehmensplanungen sind.

130


Die Abzinsungssätze spiegeln die aktuellen Markteinschätzungen hinsichtlich der den zahlungsmittelgenerierenden Ein-heiten jeweils zuzuordnenden spezifischen Risiken wider. Der Abzinsungssatz wurde basierend auf den branchenüblichen durchschnittlichen gewichteten Kapitalkosten geschätzt. Dieser Zinssatz wurde weiter angepasst, um die Markteinschätz-ungen im Hinblick auf alle spezifischen, den zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zuzuordnenden Risiken widerzuspiegeln, für welche die Schätzungen der künftigen Cashflows nicht angepasst wurden.

Das Management ist der Auffassung, dass mit Ausnahme der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, bei denen Wert-minderungen vorgenommen wurden, keine nach vernünftigem Ermessen grundsätzlich mögliche Änderung einer der zur Bestimmung des Nettoveräußerungspreises der zahlungsmittelgenerierenden Einheit getroffenen Grundannahmen dazu führen könnte, dass der Buchwert der zahlungsmittelgenerierenden Einheit ihren erzielbaren Betrag wesentlich übersteigt.

[11] Sachanlagen

in Mio. EUR

Grundstücke, grundstücksglei-che Rechte und

Bauten inkl. Bau-ten auf fremden

Grundstücken

Technische Anlagen und

Maschinen

Andere Anlagen,

Betriebs- und Geschäfts-

ausstattung

Geleistete Anzahlungen und Anlagen

im Bau SummeAnschaffungs- bzw. Herstellungskosten1. Januar 2016 2.365,2 912,4 1.751,7 172,0 5.201,3Währungsdifferenzen 8,5 3,6 4,8 2,0 18,9Veränderung des Konsolidierungskreises 6,9 1,3 1,5 0,8 10,5Zugänge 63,6 59,4 156,2 160,6 439,8Abgänge 10,8 31,1 76,2 1,3 119,4Umbuchungen in „Als zur Veräußerung gehalten klassifizierte Vermögenswerte“ – 4,0 –14,1 –10,7 – 0,4 – 29,2Umbuchungen 83,2 64,3 13,1 –167,4 – 6,831. Dezember 2016 2.512,6 995,8 1.840,4 166,3 5.515,1

Kumulierte Abschreibungen1. Januar 2016 883,5 608,6 975,7 0,1 2.467,9Währungsdifferenzen 0,7 2,5 2,5 0,0 5,7Abschreibungen 68,5 62,2 127,2 0,0 257,9Abgänge 4,3 28,6 65,2 0,0 98,1Umbuchungen in „Als zur Veräußerung gehalten klassifizierte Vermögenswerte“ – 4,0 –13,1 – 9,4 0,0 – 26,5Umbuchungen 0,3 0,1 – 0,3 0,0 0,1Zuschreibungen 0,0 0,0 1,4 0,0 1,431. Dezember 2016 944,7 631,7 1.029,1 0,1 2.605,6

Nettobuchwert31. Dezember 2016 1.567,9 364,1 811,3 166,2 2.909,5

131

in Mio. EUR

Grundstücke, grundstücksglei-che Rechte und

Bauten inkl. Bau-ten auf fremden

Grundstücken

Technische Anlagen und

Maschinen

Andere Anlagen,

Betriebs- und Geschäfts-

ausstattung

Geleistete Anzahlungen und Anlagen

im Bau SummeAnschaffungs- bzw. Herstellungskosten1. Januar 2015 2.253,9 794,9 1.629,8 132,3 4.810,9Währungsdifferenzen 15,5 8,1 13,8 – 0,2 37,2Veränderung des Konsolidierungskreises 11,8 1,9 13,1 8,3 35,1Zugänge 53,1 79,8 169,8 184,8 487,5Abgänge 22,4 29,8 104,0 9,8 166,0Umbuchungen 53,3 57,5 29,2 – 143,4 – 3,431. Dezember 2015 2.365,2 912,4 1.751,7 172,0 5.201,3

Kumulierte Abschreibungen1. Januar 2015 840,1 542,3 920,4 0,1 2.302,9Währungsdifferenzen 6,3 7,0 11,1 0,0 24,4Abschreibungen 65,1 54,1 117,6 0,0 236,8Wertminderungsaufwendungen 10,5 35,0 0,0 0,0 45,5Abgänge 38,5 28,6 70,9 0,0 138,0Umbuchungen 0,0 1,3 – 1,3 0,0 0,0Zuschreibungen 0,0 2,5 1,2 0,0 3,731. Dezember 2015 883,5 608,6 975,7 0,1 2.467,9

Nettobuchwert31. Dezember 2015 1.481,7 303,8 776,0 171,9 2.733,4

Im Geschäftsjahr 2015 wurde in Höhe von 45,5 Mio. EUR im Wesentlichen im Geschäftsbereich Elektronik ein Wert-minderungsaufwand berücksichtigt. Der erzielbare Betrag wurde als Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten unter Verwendung eines Diskontierungssatzes von 8,3 % basierend auf der aktuellen Geschäftsplanung ermittelt.

132


Beim Sachanlagevermögen gibt es Beschränkungen von Verfügungsrechten und als Sicherheiten verpfändete Gegen-stände, die sich wie folgt aufteilen:

in Mio. EUR 2016 2015Grundschulden 14,8 16,2Sicherungsübereignungen 10,9 5,6Summe 25,7 21,8

Es bestehen Zahlungsverpflichtungen für Investitionen in das Anlagevermögen in Höhe von 42,0 Mio. EUR (2015: 19,1 Mio. EUR).

In den geleisteten Anzahlungen und Anlagen im Bau sind Anlagen im Bau in Höhe von 118,3 Mio. EUR (2015: 133,5 Mio. EUR) enthalten, die sich auf technische Anlagen und Maschinen sowie Gebäude beziehen.

[12] Finanzanlagen

Die unter den Finanzanlagen ausgewiesenen Beteiligungen gehören der Kategorie „Zur Veräußerung verfügbar“ an. Die Bewertung erfolgt grundsätzlich erfolgsneutral zum beizulegenden Zeitwert. Im Geschäftsjahr 2016 ergaben sich keine Anpassungen der beizulegenden Zeitwerte, die eine Erfassung nicht realisierter Gewinne und Verluste im Eigen-kapital notwendig gemacht hätten. Soweit der beizulegende Zeitwert mangels eines aktiven Markts auch nicht über ein Bewertungsverfahren ermittelbar war, erfolgte eine Bewertung mit den fortgeführten Anschaffungskosten. Daneben sind bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinstrumente enthalten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bilanziert werden. Bei den nicht am Markt beobachtbaren Zeitwerten in Höhe von 16,2 Mio. EUR (2015: 15,4 Mio. EUR) handelt es sich um Unternehmensbeteiligungen an nicht notierten Kapital- und Personengesellschaften, die dauerhaft gehalten werden.

Von der Internationales Bankhaus Bodensee AG, Friedrichshafen, Deutschland wurden Wertpapiere mit einem Buchwert in Höhe von 0,0 Mio. EUR (2015: 15,0 Mio. EUR) als Kaution für Darlehen der L-Bank, Karlsruhe, Deutschland gestellt. Das maximale Ausfallrisiko ist die Höhe des in der Bilanz angesetzten Buchwerts.

[13] Forderungen aus Finanzdienstleistungen

in Mio. EUR 2016

Davon fällig innerhalb

eines Jahres 2015


eines JahresForderungen aus dem Leasinggeschäft 343,1 108,2 333,0 128,8Forderungen aus dem Versicherungsgeschäft 1,5 1,5 1,9 1,9Forderungen aus dem Bankgeschäft

Forderungen gegen Kunden 967,0 431,4 1.045,0 544,7Forderungen gegen Kreditinstitute 22,0 22,0 58,0 58,0Übrige Vermögenspositionen 5,4 5,4 2,1 2,1

Summe 1.339,0 568,5 1.440,0 735,5

In den Forderungen aus Finanzdienstleistungen sind Forderungen gegen nahe stehende Unternehmen und Personen in Höhe von 16,9 Mio. EUR (2015: 16,9 Mio. EUR) enthalten.

133

Die Würth-Gruppe verkauft aus dem externen Leasinggeschäft regelmäßig Forderungen aus Finanzdienstleistungen im Rahmen von ABCP–Transaktionen. Zum 31. Dezember 2016 wurden 88,2 Mio. EUR (2015: 94,6 Mio. EUR) verkaufte Forderungen aus Finanzdienstleistungen nicht aus der Bilanz ausgebucht, da im Wesentlichen alle mit dem Eigentum verbundenen Chancen und Risiken in der Würth-Gruppe verblieben sind. Die korrespondierende Verbindlichkeit wird unter (24) „Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen“ ausgewiesen.

Von den Forderungen aus Finanzdienstleistungen wurden 0,0 Mio. EUR (2015: 1,7 Mio. EUR) als Sicherheit für Refinanzie-rungen bei der Deutschen Bundesbank, Frankfurt am Main, Deutschland und 0,0 Mio. EUR (2015: 29,3 Mio. EUR) als Sicherheit im Rahmen eines Globaldarlehens bei der L-Bank, Karlsruhe, Deutschland verpfändet.

Die folgende Tabelle gibt Informationen über das Ausmaß der Kreditrisiken, die in den Forderungen aus Finanzdienst-leistungen enthalten sind:

in Mio. EUR 2016 2015Weder überfällige noch wertgeminderte Forderungen aus Finanzdienstleistungen 1.296,2 1.405,4Überfällige Forderungen, die nicht wertgemindert sind

weniger als 120 Tage 28,2 18,6zwischen 120 und 179 Tagen 0,8 0,3zwischen 180 und 359 Tagen 0,4 0,3mehr als 360 Tage 1,0 0,9

Summe nicht wertgeminderter Forderungen 1.326,6 1.425,5Wertberichtigte Forderungen aus Finanzdienstleistungen (brutto) 36,7 37,5Wertberichtigung auf Forderungen aus Finanzdienstleistungen 24,3 23,0Buchwert (netto) 1.339,0 1.440,0

Hinsichtlich des weder wertgeminderten noch in Zahlungsverzug befindlichen Bestands der Forderungen aus Finanzdienst-leistungen deuten zum Abschlussstichtag keine Anzeichen darauf hin, dass die Schuldner ihren Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen werden.

Bei den überfälligen Forderungen, die nicht wertgemindert sind, handelt es sich zum überwiegenden Teil um Forderungen, die besichert sind.

Die Wertberichtigungen auf Forderungen aus Finanzdienstleistungen haben sich wie folgt entwickelt:

in Mio. EUR 2016 2015Stand Wertberichtigungen am 1. Januar 2016 23,0 32,8Im Berichtszeitraum als Aufwand (+) bzw. Ertrag (–) erfasster Betrag 6,0 9,5Ausbuchung von Forderungen – 4,7 – 17,0

Zahlungseingänge und Wertaufholungen auf ursprünglich abgeschriebenen Forderungen 0,0 – 2,5Währungsumrechnungseffekte 0,0 0,2Stand Wertberichtigungen am 31. Dezember 2016 24,3 23,0

Die Aufwendungen und Erträge aus Wertberichtigungen und Ausbuchungen von Forderungen aus Finanzdienstleistungen werden in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen ausgewiesen.

134


[14] Latente Steuern

Die aktiven und passiven latenten Steuern sind den nachfolgenden Positionen zuzuordnen:

in Mio. EUR

Aktive latente

Steuern 2016

Passive latente

Steuern 2016

Aktive latente

Steuern 2015

Passive latente

Steuern 2015

Veränderung 2016

Veränderung 2015

Anlagevermögen 73,9 88,5 59,1 94,6 20,9 – 42,4Vorräte 54,1 36,8 48,3 33,0 2,0 6,6Forderungen 17,0 2,8 16,8 5,2 2,6 0,6Übrige Aktiva 15,9 45,9 27,5 54,5 – 3,0 – 1,5Rückstellungen 70,7 20,9 59,5 21,4 11,7 3,5Verbindlichkeiten 13,5 6,4 13,0 4,8 –1,1 1,9Übrige Passiva 10,4 57,8 10,6 50,1 – 7,9 – 0,5

255,5 259,1 234,8 263,6 25,2 – 31,8Verlustvorträge 25,3 24,4 0,9 0,4Saldierung –128,6 –128,6 – 122,4 – 122,4Summe 152,2 130,5 136,8 141,2 26,1 – 31,4

Die Entwicklung der zeitlichen Unterschiede spiegelt sich vollständig in den Ertragsteuern wider. Eine Ausnahme stellen die Währungsumrechnungsdifferenzen in Höhe von – 9,3 Mio. EUR (2015: – 4,0 Mio. EUR), die ergebnisneutral erfasst wurden sowie die Zugänge von latenten Steuern in Höhe von 0,9 Mio. EUR (2015: 44,9 Mio. EUR) im Rahmen von Neu-erwerben und die latenten Steuern auf im Eigenkapital erfasste Sachverhalte, die ebenfalls direkt im sonstigen Ergebnis erfasst werden, in Höhe von 10,5 Mio. EUR (2015: 11,3 Mio. EUR) dar.

Insgesamt bestehen 19,6 Mio. EUR (2015: 23,0 Mio. EUR) aktive latente Steuern bei Gesellschaften mit Verlusthistorie.

Im Geschäftsjahr 2016 wurden auf steuerliche Verlustvorträge in Höhe von 40,3 Mio. EUR (2015: 12,0 Mio. EUR) aktive latente Steuern in Höhe von 10,9 Mio. EUR (2015: 1,0 Mio. EUR) nachträglich gebildet, da das Management eine zukünftige Nutzung innerhalb der Würth-Gruppe als wahrscheinlich eingestuft hat.

Insgesamt wurden auf Verlustvorträge in Höhe von 128,6 Mio. EUR (2015: 136,8 Mio. EUR) aktive latente Steuern gebildet.

Für Verlustvorträge in Höhe von 599,1 Mio. EUR (2015: 562,0 Mio. EUR) wurden in der Bilanz keine aktiven latenten Steuern angesetzt, da die Realisierung nicht ausreichend sichergestellt ist.

135

Diese Verlustvorträge gliedern sich nach ihrer Verfallbarkeit wie folgt:

in Mio. EUR 2016 2015Verfall von Verlustvorträgenunverfallbar 345,1 363,3Verfall innerhalb der nächsten 5 bis 10 Jahre 50,9 45,2Verfall innerhalb der nächsten 1 bis 5 Jahre 131,0 105,4Verfall innerhalb des nächsten Jahres 72,1 48,1Summe Verlustvorträge ohne Ansatz aktiver latenter Steuern 599,1 562,0

In den Verlustvorträgen sind vororganschaftliche Verlustvorträge in Höhe von 1,5 Mio. EUR (2015: 1,5 Mio. EUR) enthalten, deren Nutzung erst nach Kündigung der bestehenden Ergebnisabführungsverträge möglich ist.

Für aufgelaufene Ergebnisse ausländischer Tochterunternehmen in Höhe von 605,8 Mio. EUR (2015: 593,1 Mio. EUR) wurden keine latenten Steuern gebildet. Würden für diese zeitlichen Unterschiede latente Steuern angesetzt, wäre für die Berechnung nur der jeweils anzuwendende Quellensteuersatz heranzuziehen, gegebenenfalls unter der Berücksichtigung der deutschen Besteuerung von fünf Prozent der ausgeschütteten Dividenden. Die Ermittlung dieser nicht berücksichtigten passiven Steuerlatenzen wäre mit einem unverhältnismäßig hohen Aufwand verbunden.

Aus künftigen Ausschüttungen an die Eigentümer ergeben sich für die Würth-Gruppe im Übrigen keine ertragsteuerlichen Konsequenzen.

[15] Vorräte

in Mio. EUR 2016 2015Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 92,3 86,3Unfertige und fertige Erzeugnisse 169,0 165,1Handelswaren 1.427,3 1.392,4Geleistete Anzahlungen 9,9 9,6Summe 1.698,5 1.653,4

Der Betrag der Wertminderung von Vorräten, der als Materialaufwand in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst worden ist, beläuft sich auf 26,3 Mio. EUR (2015: 8,8 Mio. EUR).

136


[16] Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Es handelt sich hierbei ausschließlich um Forderungen gegen konzernfremde Unternehmen.

in Mio. EUR 2016 2015Weder überfällige noch wertgeminderte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 765,7 663,8Überfällige Forderungen, die nicht wertgemindert sind

weniger als 120 Tage 252,4 263,1zwischen 120 und 179 Tagen 2,0 2,2zwischen 180 und 359 Tagen 0,8 1,1mehr als 360 Tage 0,1 0,6

Summe nicht wertgeminderter Forderungen 1.021,0 930,8Wertberichtigte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (brutto) 711,2 648,9Wertberichtigung auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 156,7 152,5Buchwert (netto) 1.575,5 1.427,2

Hinsichtlich des weder wertgeminderten noch in Zahlungsverzug befindlichen Bestands der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen deuten zum Abschlussstichtag keine Anzeichen darauf hin, dass die Schuldner ihren Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen werden.

Soweit möglich und sinnvoll, werden Kreditversicherungen abgeschlossen.

Die Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben sich wie folgt entwickelt:

in Mio. EUR 2016 2015Stand Wertberichtigungen am 1. Januar 2016 152,5 141,3Veränderung des Konsolidierungskreises 2,7 7,4Im Berichtszeitraum als Aufwand (+) bzw. Ertrag (–) erfasster Betrag 30,6 28,6Ausbuchung von Forderungen – 28,2 – 23,9Zahlungseingänge und Wertaufholungen auf ursprünglich abgeschriebene Forderungen – 1,5 – 1,4Währungsumrechnungseffekte 0,9 0,5Abzüglich Wertberichtigungen auf als zur Veräußerung gehalten klassifizierte Vermögenswerte 0,3 0,0Stand Wertberichtigungen am 31. Dezember 2016 156,7 152,5

137

In der folgenden Tabelle sind die Aufwendungen für die vollständige Ausbuchung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie die Erträge aus dem Eingang ausgebuchter Forderungen aus Lieferungen und Leistungen dargestellt:

in Mio. EUR 2016 2015Aufwendungen aus der vollständigen Ausbuchung von Forderungen 38,2 32,7Erträge aus dem Eingang ausgebuchter Forderungen 2,7 2,8

Die Aufwendungen und Erträge aus Wertberichtigungen und Ausbuchungen von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen ausgewiesen.

[17] Ertragsteuerforderungen

In dieser Position werden Ertragsteuerforderungen gegen Finanzbehörden ausgewiesen.

[18] Sonstige finanzielle Vermögenswerte

in Mio. EUR 2016


eines Jahres 2015


eines JahresForderungen gegen nahe stehende Unternehmen und Personen 20,6 10,1 47,1 33,1Derivative finanzielle Vermögenswerte 13,1 13,1 14,7 14,7Übrige finanzielle Vermögenswerte 118,0 117,9 106,4 106,4Summe 151,7 141,1 168,2 154,2

In den übrigen finanziellen Vermögenswerten sind im Wesentlichen Lieferantenrabatte und -boni enthalten. Alle über-fälligen sonstigen finanziellen Vermögenswerte wurden direkt gegen die zugrunde gelegten sonstigen finanziellen Ver mögenswerte wertberichtigt.

In den Forderungen gegen nahe stehende Unternehmen und Personen ist die Kaufpreisforderung aus dem Verkauf der Freien Schule Anne-Sophie an die Stiftung Würth, Künzelsau, Deutschland in Höhe von 14,0 Mio. EUR (2015: 17,3 Mio. EUR) enthalten. Diese wird marktüblich verzinst.

[19] Sonstige Vermögenswerte

in Mio. EUR 2016


eines Jahres 2015


eines JahresÜbrige Vermögenswerte 128,6 97,6 136,0 107,3Rechnungsabgrenzungsposten 55,4 55,4 50,6 50,6Summe 184,0 153,0 186,6 157,9

In den übrigen Vermögenswerten sind im Wesentlichen Umsatzsteuerforderungen sowie Zollvorauszahlungen enthalten. Die aktiven Rechnungsabgrenzungsposten betreffen im Wesentlichen vorausbezahlte Versicherungsprämien sowie abge-grenzte Miet- und Pachtzahlungen.

Alle überfälligen sonstigen Vermögenswerte wurden wertberichtigt.

138


[20] Wertpapiere

Bei den Wertpapieren handelt es sich zum einen um Aktien- und Obligationenengagements, die nicht aktiv gehandelt werden, jedoch aufgrund der internen Management- und Performancemessung sowie gemäß einer dokumentierten Risikomanagement- und Anlagestrategie zum beizulegenden Zeitwert bewirtschaftet werden. Wertänderungen werden unter Heranziehung von vergleichbaren Marktwerten ermittelt (Stufe 2). Im Geschäftsjahr ergaben sich Erträge aus Wert-änderungen in Höhe von 1,3 Mio. EUR (2015: 0,2 Mio. EUR). Insgesamt wurden seit der Designation als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende finanzielle Vermögenswerte in Höhe von 10,6 Mio. EUR (2015: 9,3 Mio. EUR) ergebniswirksam erfasst. Zum anderen sind in den Wertpapieren aktiv gehandelte Aktien- und Obligationenengagements enthalten, die als zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte aggregiert sind. Wertänderungen ergaben sich im Geschäftsjahr 2016 keine. Von den Wertpapieren wurden 61,6 Mio. EUR (2015: 66,3 Mio. EUR) als Sicherheit für die Einräumung einer Kreditlinie zur Refinanzierung bei der Deutschen Bundesbank, Frankfurt am Main, Deutschland gestellt. Das maximale Ausfallrisiko entspricht den bilanzierten Zeitwerten.

[21] Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

Guthaben in fremder Währung sind zum Kurs am Abschlussstichtag bewertet. Die Zusammensetzung und die Entwicklung der liquiden Mittel ist in der Konzern-Kapitalflussrechnung dargestellt. Die Geldmarktfonds wurden zum aktuellen Geld-marktkurs bewertet.

139

[22] Zur Veräußerung gehalten klassifizierte Vermögenswerte und Schulden einer Vermögensgruppe, die als zur Veräußerung gehalten klassifiziert wird

Vermögenswerte in Mio. EUR 2016 2015Langfristige VermögenswerteSachanlagen 2,8 0,0Latente Steuern 1,2 0,0Kurzfristige VermögenswerteVorräte 10,4 0,0Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 4,4 0,0Sonstige finanzielle Vermögenswerte 2,5 0,0Sonstige Vermögenswerte 0,8 0,0Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 0,1 0,0Als zur Veräußerung gehalten klassifizierte Vermögenswerte 22,2 0,0

Schulden in Mio. EUR 2016 2015Langfristige SchuldenVerpflichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses 0,7 0,0Rückstellungen 4,3 0,0Kurzfristige SchuldenVerbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 5,0 0,0Rückstellungen 3,0 0,0Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten 7,4 0,0Sonstige Verbindlichkeiten 0,1 0,0Schulden einer Vermögensgruppe, die als zur Veräußerung gehalten klassifiziert wird 20,5 0,0Reinvermögen, das in direktem Zusammenhang mit der Veräußerungsgruppe besteht 1,7 0,0

In der Bilanz der Würth-Gruppe werden zum 31. Dezember 2016 als zur Veräußerung gehalten klassifizierte Vermögens-werte und Schulden einer Vermögensgruppe, die als zur Veräußerung gehalten klassifiziert wird, ausgewiesen, da die Würth-Gruppe zum Bilanzstichtag über den Verkauf eines regional abgegrenzten Teils aus dem Geschäftsbereich Werk-zeuge sowie eines Randbereichs des Geschäftsbereichs Produktion verhandelt. Beide Transaktionen sollen innerhalb des Geschäftsjahres 2017 abgeschlossen werden.

140


[23] Eigenkapital

Das gezeichnete Kapital setzt sich aus dem gezeichneten Kapital der nachfolgend aufgeführten Konzernobergesell-schaften zusammen:

Konzernobergesellschaften SitzGezeichnetes Kapital

in Mio. EUR GesellschafterAdolf Würth GmbH & Co. KG Deutschland 300,8 FamilienstiftungenWürth Finanz-Beteiligungs-GmbH Deutschland 67,0 FamilienstiftungenWaldenburger Beteiligungen GmbH & Co. KG Deutschland 20,0 FamilienstiftungenWürth Elektrogroßhandel GmbH & Co. KG Deutschland 19,6 FamilienstiftungenWürth Promotion Ges.m.b.H. Österreich 0,04 Würth-PrivatstiftungWürth Beteiligungen GmbH Deutschland 0,03 FamilienstiftungenSonstige (u.a. 35 Komplementär GmbH's) Deutschland 0,93 Adolf Würth-StiftungSumme 408,4

Das Kommanditkapital der Personengesellschaften entspricht dem gezeichneten Kapital.

Die anderen Rücklagen umfassen die Gewinne, die in Vorjahren erwirtschaftet und noch nicht ausgeschüttet wurden, sowie Kapitaleinlagen bei den Konzernobergesellschaften und den einbezogenen Tochterunternehmen. Ebenso werden hier Differenzen aus der Währungsumrechnung sowie der Neubewertung von leistungsorientierten Plänen ausgewiesen.Die einzelnen Bestandteile des Eigenkapitals sowie ihre Entwicklung in den Jahren 2016 und 2015 ergeben sich aus der Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung.

Bei den Anteilen ohne beherrschenden Einfluss handelt es sich im Wesentlichen um Anteile von Dritten an Tochtergesell-schaften sowie direkte Anteile von Familienmitgliedern der Familie Würth.

Für 2017 sind Ausschüttungen in Höhe von 108,0 Mio. EUR geplant.

141

[24] Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen

2016 in Mio. EUR Summe

Restlaufzeit < 1 Jahr

Restlaufzeit 1–5 Jahre

Restlaufzeit > 5 Jahre

Verbindlichkeiten aus dem Leasinggeschäft 101,9 31,6 64,4 5,9Verbindlichkeiten aus dem Versicherungsgeschäft 3,2 3,2 0,0 0,0Verbindlichkeiten aus dem Bankgeschäft 1.035,0 819,9 155,4 59,7Summe 1.140,1 854,7 219,8 65,6

2015 in Mio. EUR Summe

Restlaufzeit < 1 Jahr

Restlaufzeit 1–5 Jahre

Restlaufzeit > 5 Jahre

Verbindlichkeiten aus dem Leasinggeschäft 110,2 34,5 65,9 9,8Verbindlichkeiten aus dem Versicherungsgeschäft 2,6 2,6 0,0 0,0Verbindlichkeiten aus dem Bankgeschäft 1.062,0 789,4 224,1 48,5Summe 1.174,8 826,5 290,0 58,3

In den Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen sind Verbindlichkeiten gegenüber nahe stehenden Unternehmen und Personen in Höhe von 2,9 Mio. EUR (2015: 2,9 Mio. EUR) enthalten.

In den Verbindlichkeiten aus dem Leasinggeschäft sind Verbindlichkeiten aus einer ABCP-Transaktion in Höhe von 88,2 Mio. EUR (2015: 94,6 Mio. EUR) enthalten. Der Nominalwert dieser ABCP-Transaktion beträgt 93,3 Mio. EUR (2015: 99,9 Mio. EUR). Die daraus resultierenden Risikopositionen werden unverzüglich nach ihrer Entstehung in betrag-lich gleicher Höhe und derselben Laufzeit durch Zinsswaps abgesichert. Zum Abschlussstichtag haben sich die gegen-läufigen Wertänderungen bzw. Zahlungsströme aus Grund- und Sicherungsgeschäft ausgeglichen.

In der folgenden Tabelle sind die vertraglich vereinbarten Restlaufzeiten dargestellt:

Cashflow

in Mio. EURBuchwerte

31. Dezember 2016 < 1 Jahr 1–5 Jahre > 5 JahreVerbindlichkeiten aus dem Leasinggeschäft 101,9 41,0 67,5 6,1Verbindlichkeiten aus dem Versicherungsgeschäft 3,2 3,2 0,0 0,0Verbindlichkeiten aus dem Bankgeschäft 1.035,0 887,2 230,7 67,3

142


[25] Finanzschulden

in Mio. EUR 2016


eines Jahres 2015


eines JahresAnleihen 1.683,8 0,0 1.676,1 0,0Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 141,5 91,0 167,4 120,8Verbindlichkeiten gegenüber anderen Gesellschaftern 43,2 43,2 40,2 40,2Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen 9,3 4,6 10,8 5,1Summe 1.877,8 138,8 1.894,5 166,1

Es bestehen Finanzschulden in Höhe von 504,8 Mio. EUR (2015: 688,4 Mio. EUR) mit einer Restlaufzeit länger als fünf Jahre.

Die Konditionen der endfälligen Anleihen und deren Zeitwerte stellen sich wie folgt dar:

Art Höhe VerzinsungEffektiv-

verzinsung Verfall

Eigene An- teilsbestände

in Mio. EURBuchwert

in Mio. EURZeitwert

in Mio. EURAnleihe 500 Mio. EUR 3,75 % 3,86 % 25.5.2018 0,0 499,0 525,3Anleihe 500 Mio. EUR 1,75 % 1,76 % 21.5.2020 0,0 499,0 529,5US Private Placement 200 Mio. USD 4,48 % 4,53 % 22.9.2021 0,0 189,5 214,0Anleihe 500 Mio. EUR 1,00 % 1,04 % 19.5.2022 1,5 496,3 498,531. Dezember 2016 1,5 1.683,8 1.767,3

Art Höhe VerzinsungEffektiv-

verzinsung Verfall

Eigene An- teilsbestände

in Mio. EURBuchwert

in Mio. EURZeitwert

in Mio. EURAnleihe 500 Mio. EUR 3,75 % 3,86 % 25.5.2018 0,0 498,3 552,5Anleihe 500 Mio. EUR 1,75 % 1,76 % 21.5.2020 0,0 498,7 532,2US Private Placement 200 Mio. USD 4,48 % 4,53 % 22.9.2021 0,0 183,3 212,7Anleihe 500 Mio. EUR 1,00 % 1,04 % 19.5.2022 1,5 495,8 505,531. Dezember 2015 1,5 1.676,1 1.802,9

Mit den Anleihen mit einem ursprünglichen Begebungswert in Höhe von 1.685,3 Mio. EUR (2015: 1.677,6 Mio. EUR) wurden eigene Anteilsbestände, die als Rückkauf behandelt wurden, in Höhe von 1,5 Mio. EUR (2015: 1,5 Mio. EUR) verrechnet.

Die Gewährung des im Rahmen eines US Private Placement in Höhe von 200 Mio. USD aufgenommenen Fremdkapitals ist an die Einhaltung von Finanzkennzahlen (Covenants) geknüpft. Sie verpflichten die Würth-Gruppe unter anderem zur Ein-haltung bestimmter Verschuldungsgrade wie Nettofinanzschulden zu EBITDA und vorrangige Schulden zum Eigenkapital. Ferner umfassen sie Einschränkungen bezüglich Verkäufen von Vermögenswerten.

143

Die Konditionen der Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten stellen sich wie folgt dar:

WährungZins-

konditionenRestzins-

bindungsfrist Zinssatz < 1 Jahr 1–5 Jahre > 5 Jahre BuchwertEUR variabel / fest < 1 Jahr 0,01 %–10,00 % 74,6 0,2 0,0 74,8USD variabel / fest < 1 Jahr 0,01 %–6,00 % 0,5 0,0 0,0 0,5Übrige variabel / fest < 1 Jahr 0,01 %–20,00 % 15,9 0,7 0,0 16,6EUR fest 1–5 Jahre 0,59 %–7,00 % 0,0 42,5 0,1 42,6EUR fest > 5 Jahre 0,85 %–5,00 % 0,0 0,0 7,0 7,031. Dezember 2016 91,0 43,4 7,1 141,5

WährungZins-

konditionenRestzins-

bindungsfrist Zinssatz < 1 Jahr 1–5 Jahre > 5 Jahre BuchwertEUR variabel / fest < 1 Jahr 0,01 %–6,00 % 97,6 0,6 0,1 98,3USD variabel / fest < 1 Jahr 0,01 %–5,57 % 0,3 0,0 0,0 0,3Übrige variabel / fest < 1 Jahr 0,01 %–20,00 % 22,9 0,7 0,0 23,6EUR fest 1–5 Jahre 0,78 %–7,00 % 0,0 39,0 0,3 39,3EUR fest > 5 Jahre 2,00 %–6,00 % 0,0 0,0 5,9 5,931. Dezember 2015 120,8 40,3 6,3 167,4

Die in der Bilanz als Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten ausgewiesenen Werte kommen dem Zeitwert sehr nahe. Die langfristigen Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen sind marktüblich verzinst.

In der folgenden Tabelle sind die vertraglich vereinbarten Restlaufzeiten dargestellt:

Cashflow

in Mio. EURBuchwerte

31. Dezember 2016 < 1 Jahr 1–5 Jahre > 5 JahreFinanzielle Verbindlichkeiten

Anleihen, Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 1.825,3 132,0 1.329,7 512,1Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen 9,3 4,9 4,3 1,7Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 634,0 634,0 0,0 0,0

Derivative finanzielle VerbindlichkeitenZuflüsse aus Devisenderivaten – 373,8 23,3 0,0Abflüsse aus Devisenderivaten 4,2 382,1 24,0 0,0Abflüsse aus Zinsderivaten 18,4 4,7 18,7 4,1

144


[26] Verpflichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Würth-Gruppe wird für die Zeit nach der Pensionierung Vorsorge getroffen. Die Versorgungszusagen variieren je nach den rechtlichen, steuerlichen und wirtschaftlichen Gegebenheiten des jeweiligen Landes. Die Verpflichtungen umfassen neben Anwartschaften auf künftig zu zahlende Pensionen auch bereits laufende Pensionen. Die betriebliche Altersversorgung setzt sich aus beitragsorientierten und leistungsorientierten Versorgungs-systemen zusammen.

Bei den beitragsorientierten Altersversorgungssystemen (Defined Contribution Plans) zahlt das jeweilige Unternehmen aufgrund gesetzlicher Bestimmungen bzw. auf freiwilliger Basis Beiträge an staatliche oder private Rentenversicherungs-träger. Die Beiträge werden bei Fälligkeit im Personalaufwand erfasst. Mit Zahlung der Beiträge bestehen keine weiteren Leistungsverpflichtungen für die Würth-Gruppe. Die laufenden Beitragszahlungen (ohne Beiträge an die gesetzliche Renten-versicherung) beliefen sich auf 16,7 Mio. EUR (2015: 13,1 Mio. EUR). An die gesetzliche Rentenversicherung wurden im Geschäftsjahr Beiträge in Höhe von 174,9 Mio. EUR abgeführt (2015: 170,7 Mio. EUR).

Die größten leistungsorientierten Altersversorgungssysteme (Defined Benefit Plans) bestehen in Deutschland, Österreich, Italien, den Niederlanden und der Schweiz. Bei den leistungsorientierten Plänen in Deutschland, Österreich und Italien handelt es sich um unmittelbare, bei den Plänen in der Schweiz und in den Niederlanden um mittelbare Versorgungs-zusagen. Die Höhe der Ansprüche hängt von der Dauer der Betriebszugehörigkeit, häufig von der Gehaltsentwicklung und bei den mittelbaren Versorgungszusagen auch von den eingezahlten Arbeitnehmerbeiträgen ab. Die Versorgungszusagen innerhalb der Würth-Gruppe Deutschland garantieren den Begünstigten eine lebenslang zahl-bare monatliche Altersrente, sofern eine Wartezeit von zehn Dienstjahren nachgewiesen werden kann. Die Höhe der Versorgungsleistung richtet sich in der Regel nach vereinbarten Festbeträgen. Betriebsangehörige erhalten diese freiwillige Altersrente in Ergänzung zur gesetzlichen Rente ab Erreichen des gesetzlichen Rentenalters. Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besteht ein weiteres leistungsorientiertes Altersversorgungssystem, das auf Basis von einzelvertraglichen Ver-einbarungen den Austausch von Brutto-Barbezügen gegen betriebliche Versorgungsbezüge vorsieht (Entgeltumwandlung auf Brutto-Basis). Diese freiwillige Umwandlung von monatlichem Arbeitsentgelt ist grundsätzlich begrenzt, und zwar auf den höheren Betrag aus entweder 10 % von einem Zwölftel der Jahresbezüge, die im Kalenderjahr vor dem Beginn der Entgeltumwandlung bezogen wurden, oder 4 % der jeweiligen monatlichen Beitragsbemessungsgrenze in der deutschen gesetzlichen Rentenversicherung West. Insgesamt belaufen sich die Verpflichtungen in Deutschland auf 155,5 Mio. EUR (2015: 131,6 Mio. EUR).

In Österreich besteht eine gesetzlich zugesicherte Abfindung, die durch das Betriebliche Mitarbeitervorsorgegesetz (BMVG) geregelt wird. Die sogenannte Abfertigung wird bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses ausgezahlt. Für bis Ende 2002 begonnene Arbeitsverhältnisse besteht der Abfertigungsanspruch gegenüber dem Arbeitgeber. Die Höhe richtet sich nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit sowie der Gehaltsentwicklung. Wird das Arbeitsverhältnis durch Arbeitnehmerkündigung beendet, erlischt der Abfertigungsanspruch gegenüber dem Arbeitgeber. Für Arbeitsverhältnisse, die ab Anfang 2003 neu begonnen haben, zahlt der Arbeitgeber 1,53 % des monatlichen Bruttoentgelts an eine aus-gewählte Betriebliche Vorsorgekasse (BVK), über die auch die Auszahlung des Abfertigungsanspruchs bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses erfolgt. Der Abfertigungsanspruch bleibt nun auch bei Arbeitnehmerkündigung erhalten. Für bis Ende 2002 begonnene Arbeitsverhältnisse wurden in Österreich Verpflichtungen von insgesamt 27,7 Mio. EUR bilanziert (2015: 25,0 Mio. EUR).

145

In Italien haben Beschäftigte bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses einen gesetzlichen Anspruch auf eine Abfertigung, der als „trattamento di fine rapporto“ (TFR) bezeichnet wird. Die Höhe des TFR bemisst sich nach der Anzahl der Dienst-jahre und darf den Betrag einer Monatsentlohnung pro Dienstjahr nicht überschreiten. Seit 2007 sieht der Gesetzgeber ein Kapitalwahlrecht vor, d. h. die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer können entscheiden, ob ihre Ansprüche weiterhin im Unternehmen zurückgestellt werden oder ob die zukünftigen Ansprüche in einen Rentenfonds einfließen sollen. Insge-samt wurden in der Würth-Gruppe Italien Verpflichtungen in Höhe von insgesamt 26,0 Mio. EUR in der Bilanz ausgewiesen (2015: 26,1 Mio. EUR).

In der Würth-Gruppe Schweiz werden die Altersversorgungsleistungen über externe Versorgungsträger abgewickelt. Sie unterstehen einer staatlichen Aufsicht und werden durch das Bundesgesetz über die berufliche Alters-, Hinterlassenen – und Invalidenvorsorge (BVG) geregelt. Das oberste Führungsorgan dieser Versorgungsträger, der Stiftungsrat, setzt sich paritätisch aus einer Arbeitenden- und einer Arbeitgebendenvertretung zusammen. Die verschiedenen Leistungen sind in einem Reglement festgelegt, wobei das BVG Mindestleistungen vorschreibt. Die Beiträge an den Versorgungsträger wer-den sowohl von Arbeitgebenden als auch von Arbeitnehmenden beglichen. Im Falle einer Unterdeckung können Maßnah-men wie Anpassung der Pensionszusage durch Veränderung der Umwandlungssätze oder Erhöhung der laufenden Bei-träge beschlossen werden. Der Versorgungsträger für nahezu alle Schweizer Gesellschaften der Würth-Gruppe Schweiz ist eine eigene Pensionsstiftung. Die Versorgungsleistungen umfassen neben der Altersrente auch eine Invaliden- und Hinterbliebenenrente. Neben dem Versorgungsumfang sind die Höhe der Leistungen, die Mindestfinanzierungsverpflich-tung sowie die Anlagestrategie im Reglement der Pensionsstiftung definiert. Alle versicherungstechnischen Risiken werden durch die Pensionsstiftung getragen. Der Stiftungsrat überprüft jährlich die Anlagestrategie anhand einer Asset-Liability-Management-Analyse und trägt somit die Verantwortung für die Vermögensanlage. Die Verpflichtungen in der Schweiz belaufen sich insgesamt auf 196,9 Mio. EUR (2015: 196,9 Mio. EUR). Das Planvermögen beträgt 161,4 Mio. EUR (2015: 150,3 Mio. EUR). Daraus ergibt sich eine Nettoschuld von 35,5 Mio. EUR (2015: 46,6 Mio. EUR).

Der Berechnung der Verpflichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses liegen folgende Trend-annahmen zugrunde:

Abzinsungsfaktor Gehaltssteigerungsrate Rentensteigerungsratein % 2016 2015 2016 2015 2016 2015Deutschland 1,75 2,50 3,00 3,00 1,75 1,75Österreich 1,75–2,00 2,25–2,65 2,00-3,00 2,00–3,00 – –Italien 1,80 2,02 3,00 3,00 1,50 1,50Schweiz 0,70 0,83 0,50 1,00 – –Sonstiges Ausland 0,75-2,60 1,00–3,80 2,00-2,25 2,00–3,00 1,00 1,00–3,00

In Deutschland werden die Richttafeln 2005 G von Dr. Klaus Heubeck angewendet. Die Ableitung der Diskontierungs-sätze hat sich im Vergleich zum Vorjahr nicht geändert.

146


Die Verpflichtungen leiten sich wie folgt ab:

in Mio. EUR 2016 2015 2014 2013 2012Barwert der fondsfinanzierten Verpflichtungen 246,5 270,5 293,5 238,6 242,5Beizulegender Zeitwert des Planvermögens –188,2 – 204,7 – 242,3 – 205,9 – 200,0Anpassung des Planvermögens gemäß IAS 19.64 b 0,0 0,0 3,3 1,6 4,4Nettoposition aus fondsfinanzierten Verpflichtungen 58,3 65,8 54,5 34,3 46,9

Barwert der nicht fondsfinanzierten Verpflichtungen 208,9 182,9 190,3 151,8 147,5In der Bilanz erfasste Nettoschuld 267,2 248,7 244,8 186,1 194,4

Erfahrungsbedingte AnpassungenBarwert der Verpflichtungen – 10,4 – 1,9 0,7 10,2 – 3,6

Die durchschnittliche Zahlungsfälligkeit der Verpflichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses beträgt 18 Jahre.

Der Aufwand aus leistungsorientierten Altersversorgungssystemen setzt sich wie folgt zusammen:

in Mio. EUR 2016 2015Dienstzeitaufwand

Laufender Dienstzeitaufwand 22,3 24,1Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand 0,0 – 2,7Ertrag aus Planabgeltungen 0,1 0,3

Nettozinsaufwand 5,0 4,7Gesamtaufwand in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst 27,4 26,4

Der Dienstzeitaufwand wird im Personalaufwand und der Nettozinsaufwand im Finanzergebnis erfasst.

Die Neubewertung von leistungsorientierten Plänen stellt sich wie folgt dar:

in Mio. EUR 2016 2015Versicherungsmathematische Gewinne (–) und Verluste (+)

aus Änderungen der Trendannahmen 22,3 – 7,6aus Änderungen demografischer Annahmen –10,4 – 1,9

Ertrag aus Planvermögen (abzgl. Zinsertrag) – 5,5 6,2Auswirkungen des Asset Ceiling (IAS 19.64 b) 0,0 – 3,3Neubewertung von leistungsorientierten Plänen 6,4 – 6,6

147

Die Veränderungen des Barwerts der leistungsorientierten Verpflichtungen stellen sich wie folgt dar:

in Mio. EUR 2016 2015Leistungsorientierte Verpflichtungen zum Jahresbeginn 453,4 483,8Abgang in als zur Veräußerung gehalten klassifizierte Vermögenswerte und Schulden einer Vermögensgruppe, die als zur Veräußerung gehalten klassifiziert wird – 27,8 2,1Erhöhung aufgrund Entgeltumwandlung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 0,5 0,8Dienstzeitaufwand 22,4 21,7Zinsaufwand 7,8 9,5Arbeitnehmerbeiträge 6,3 6,2Auszahlung an Berechtigte –11,6 – 12,6Versicherungsmathematische Gewinne (–) und Verluste (+) 11,9 – 9,5Übertragung von Anwartschaften – 5,7 – 60,5Effekte aus Währungsschwankungen –1,8 11,9Leistungsorientierte Verpflichtungen zum Jahresende 455,4 453,4

Künftige Anpassungen in der Rentenentwicklung werden aufgrund gesetzlicher Vorschriften (z. B. in Deutschland §16 BetrAVG) berücksichtigt.

Der beizulegende Zeitwert des Planvermögens hat sich wie folgt entwickelt:

in Mio. EUR 2016 2015Beizulegender Zeitwert des Planvermögens zum Jahresbeginn 204,7 242,3Abgang in als zur Veräußerung gehalten klassifizierte Vermögenswerte – 28,6 0,0Zinsertrag 2,8 4,8Ertrag aus Planvermögen (abzgl. Zinsertrag) 5,5 – 6,2Arbeitgeberbeiträge 10,0 12,1Arbeitnehmerbeiträge 6,3 6,2Auszahlung an Berechtigte – 4,9 – 4,9Übertragung von Vermögenswerten – 5,1 – 60,5Effekte aus Währungsschwankungen – 2,5 10,9Beizulegender Zeitwert des Planvermögens zum Jahresende 188,2 204,7

Die tatsächliche Rendite betrug 3,96% (2015: – 0,53%). Für das Folgejahr werden Arbeitgeberbeiträge an externe Versorgungsträger in ähnlicher Höhe erwartet.

148


Zusammensetzung des beizulegenden Zeitwerts des Planvermögens nach Anlagekategorien:

in Mio. EUR 2016 2015 2014 2013 2012Rentenfonds 63,0 67,9 116,4 79,6 82,1Aktienfonds 45,4 43,2 45,7 39,5 31,2Immobilienfonds 38,0 35,8 30,4 32,1 25,9Sonstige Fonds 10,5 2,5 20,8 26,9 28,2Festverzinsliche Wertpapiere 16,8 25,2 15,1 16,0 17,2Aktien 2,0 13,2 1,7 1,9 2,0Immobilien 2,7 3,5 2,4 2,6 2,9Sonstige 9,8 13,4 9,8 7,3 10,5Summe 188,2 204,7 242,3 205,9 200,0

Die Eigenkapital- und Schuldinstrumente haben in der Regel notierte Marktpreise auf einem aktiven Markt. Fonds und fest-verzinsliche Wertpapiere haben in der Regel keine niedrigere Bonität als ein A-Rating. Bei der Position „Sonstige“ handelt es sich vorwiegend um Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente, die bei Kreditinstituten angelegt sind, die mindes-tens ein A-Rating aufweisen.

Für die Sensitivitäten wurden für die Würth-Gruppe Deutschland der Abzinsungsfaktor, der Rententrend sowie die Lebens-erwartung als wesentliche versicherungsmathematische Annahmen ermittelt. Für die Würth-Gruppe Schweiz wurden der Abzinsungsfaktor, die Gehaltssteigerungsrate sowie die Lebenserwartung festgelegt.

Bei der Würth-Gruppe Deutschland würde eine 0,25 %ige Zunahme / Abnahme des Abzinsungsfaktors zu einer Ab-nahme / Zunahme der DBO (Defined Benefit Obligation) um – 4,8 % / + 5,2 % führen. Eine 0,25 %ige Zunahme / Abnahme des Rententrends würde zu einer Zunahme / Abnahme der DBO um + 1,4 % / – 2,7 % führen. Bei einem Anstieg der Lebens-erwartung um ein Jahr würde der DBO um 3,6 % zunehmen.

Bei der Würth-Gruppe Schweiz würde eine 0,25 %ige Zunahme / Abnahme des Abzinsungsfaktors zu einer Abnahme / Zunahme der DBO um – 3,2 % / + 3,5 % führen. Eine 0,5 %ige Zunahme / Abnahme der Gehaltssteigerungsrate würde zu einer Zunahme / Abnahme der DBO um + 1,9 % / – 1,9 % führen. Bei einem Anstieg der Lebenserwartung um ein Jahr würde der DBO um 1,6 % zunehmen.

149

[27] Rückstellungen

in Mio. EUR1. Januar

2016

Wäh-rungs- diffe-renz

Zugänge aufgrund Verände-

rung Kon-solidie-

rungskreis

Umbuch-ungen in Schulden

einer Vermö-gensgruppe,

die als zur Veräußerung

gehalten klas-sifiziert wird

Ver-brauch Aufl ösung Zuführung

Auf zinsung und Ände-

rungen des Abzin-

sungssatzes31. Dezember

2016Gutschriften 68,5 – 0,1 0,1 0,0 48,5 4,7 59,7 0,0 75,0Jubiläumsverpflichtungen 74,1 0,1 0,0 0,0 0,5 1,8 6,6 3,9 82,4Garantieverpflichtungen 24,0 0,1 0,1 0,1 4,1 2,2 4,6 0,2 22,6Prozess- und Anwaltskosten 19,1 0,2 0,0 1,3 2,5 2,0 19,5 0,2 33,2Altersteilzeit 8,8 0,0 0,1 0,5 0,4 1,3 1,6 0,4 8,7Produkthaftung 7,5 0,0 0,0 4,4 0,3 1,6 1,4 0,2 2,8Übriges 39,0 0,0 0,3 1,0 11,2 3,9 24,1 0,2 47,5Summe 241,0 0,3 0,6 7,3 67,5 17,5 117,5 5,1 272,2

Davon: kurzfristig 147,7 176,7 langfristig 93,3 95,5

in Mio. EUR1. Januar

2015Währungs-

differenz

Zugänge aufgrund

Veränderung Kon solidie-rungskreis Ver brauch Aufl ösung Zuführung

Auf zinsung und Ände-

rungen des Abzin-

sungssatzes31. Dezember

2015Gutschriften 67,5 0,3 0,6 49,5 5,3 54,9 0,0 68,5Jubiläumsverpflichtungen 70,1 0,1 0,0 1,4 1,5 3,1 3,7 74,1Garantieverpflichtungen 24,6 0,0 0,3 6,0 0,9 5,9 0,1 24,0Prozess- und Anwaltskosten 21,2 0,1 0,0 4,6 1,6 3,8 0,2 19,1Altersteilzeit 8,2 0,0 1,6 1,9 1,0 1,6 0,3 8,8Produkthaftung 7,2 0,0 0,0 1,4 0,9 2,3 0,3 7,5Übriges 32,3 0,1 0,2 9,1 6,5 21,7 0,3 39,0Summe 231,1 0,6 2,7 73,9 17,7 93,3 4,9 241,0

Davon: kurzfristig 143,6 147,7 langfristig 87,5 93,3

Die Rückstellung für Gutschriften resultiert überwiegend aus Verpflichtungen im Zusammenhang mit zu gewährenden Rabatten, Boni und Ähnlichem, die nach dem Abschlussstichtag anfallen, jedoch durch Umsatzerlöse vor dem Abschluss-stichtag verursacht wurden. Die Rückstellung für Jubiläumsverpflichtungen enthält Jubiläumszuwendungen an langjährig beschäftigte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Mit der Rückstellung für Garantieverpflichtungen werden die Risiken aufgrund rechtlicher oder faktischer Verpflichtungen aus dem Handel mit Befestigungs- und Montagematerialien aus den

150


Bereichen Handwerk, Bau und Industrie sowie aus der Produktion von Schrauben und Beschlägen abgedeckt. Die übrigen Rückstellungen betreffen eine Vielzahl von erkennbaren Einzelrisiken und ungewissen Verpflichtungen, die in Höhe ihres wahrscheinlichen Eintritts berücksichtigt werden.

Der Mittelabfluss bei den Rückstellungen für Jubiläumsverpflichtungen und Altersteilzeit erfolgt überwiegend mittel- (zwei bis vier Jahre) bzw. langfristig (fünf bis 50 Jahre). Die übrigen Rückstellungen führen zu einem Zahlungsabfluss, der grundsätzlich im nächsten Jahr erwartet wird.

[28] Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten

in Mio. EUR 2016


eines Jahres 2015


eines Jahres

Verbindlichkeiten gegenüber nahe stehenden Unternehmen und Personen 11,1 9,9 7,9 6,7Derivative Verbindlichkeiten 13,4 13,4 14,5 14,5Verbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben 64,2 4,4 102,0 3,3Übrige finanzielle Verbindlichkeiten 353,1 345,7 345,8 340,0Summe 441,8 373,4 470,2 364,5

In den übrigen finanziellen Verbindlichkeiten sind im Wesentlichen Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie ausstehende Lieferantenrechnungen und kreditorische Debitoren enthalten.

[29] Sonstige Verbindlichkeiten

in Mio. EUR 2016


eines Jahres 2015


eines JahresRechnungsabgrenzungsposten 11,6 11,6 13,4 13,4Übrige Verbindlichkeiten 401,4 398,5 361,6 357,4Summe 413,0 410,1 375,0 370,8

Die Verbindlichkeiten im Rahmen der sozialen Sicherheit belaufen sich auf 64,3 Mio. EUR (2015: 66,3 Mio. EUR). Des Weiteren sind in den übrigen Verbindlichkeiten 103,9 Mio. EUR (2015: 102,0 Mio. EUR) Verbindlichkeiten aus sonstigen Steuern enthalten.

151

[30] Zusätzliche Angaben zu den Finanzinstrumenten – Buchwerte, Wertansätze und beizulegende Zeitwerte nach Bewertungskategorien

Wertansatz in der BilanzBeizule-gender

Zeit wert 31. Dez.

2016

in Mio. EUR

Aktiva

Bewertungs-kategorie

nach IAS 39

Buchwert 31. Dez.

2016

Fortge führ- te Anschaf-

fungskosten

Beizulegen-der Zeitwert

erfolgs-neutral

Beizulegen- der Zeit wert

erfolgs-wirksam

IAS 17

Finanzanlagen AfS / HtM 49,3 49,3 33,1Forderungen aus Finanzdienstleistungen LaR / n. a. 1.339,0 995,9 343,1 1.339,0Forderungen aus Lieferungen und Leistungen LaR 1.575,5 1.575,5 1.575,5Sonstige finanzielle Vermögenswerte

Forderungen gegen nahe stehende Unternehmen und Personen LaR 20,6 20,6 20,6Derivative finanzielle Vermögenswerte FAHfT / LaR 13,1 – 6,4 19,5 13,1Übrige finanzielle Vermögenswerte LaR 118,0 118,0 118,0

Wertpapiere AfS / FAHfT / FAFVtpl 137,1 61,6 75,5 137,1Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente FAFVtpl / LaR 873,9 873,7 0,2 873,9PassivaVerbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen FLAC 1.140,1 1.140,1 1.140,1Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen FLAC 634,0 634,0 634,0Finanzschulden FLAC / n. a. 1.877,8 1.868,5 9,3 1.961,3Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten

Verbindlichkeiten gegenüber nahe stehenden Unternehmen und Personen FLAC 11,1 11,1 11,1Derivative Verbindlichkeiten FLAC / FLHfT 13,4 – 9,2 22,6 13,4Verbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben FLAC 64,2 64,2 64,2Übrige finanzielle Verbindlichkeiten FLAC 353,1 353,1 353,1

Davon aggregiert nach Bewertungs- kategorien gemäß IAS 39:1 Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen (HtM) 33,1 33,1 33,12 Zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Vermögenswerte (FAHfT) 19,5 19,5 19,5

3 Als erfolgswirksam zum Zeitwert zu bewertende (designierte) finanzielle Vermögenswerte (FAFVtpl) 75,7 75,7 75,7

4 Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte (AfS) 77,8 16,2 61,6 61,65 Forderungen und Kredite (LaR) 3.577,3 3.577,3 3.577,36 Forderungen aus dem Leasinggeschäft (n. a.) 343,1 343,1 343,17 Zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Verbindlichkeiten (FLHfT) 22,6 22,6 22,6

8 Finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten (FLAC) 4.061,8 4.061,8 4.145,39 Leasingverpflichtungen (n. a.) 9,3 9,3 9,3

152


Wertansatz in der BilanzBeizule-gender

Zeit wert 31. Dez.

2015

in Mio. EUR

Aktiva

Bewertungs-kategorie

nach IAS 39

Buchwert 31. Dez.

2015

Fortge führ- te Anschaf-

fungskosten

Beizulegen-der Zeitwert

erfolgs-neutral

Beizulegen- der Zeit wert

erfolgs-wirksam

IAS 17

Finanzanlagen AfS / HtM 48,2 48,2 32,8Forderungen aus Finanzdienstleistungen LaR / n. a. 1.440,0 1.107,0 333,0 1.440,0Forderungen aus Lieferungen und Leistungen LaR 1.427,2 1.427,2 1.427,2Sonstige finanzielle Vermögenswerte

Forderungen gegen nahe stehende Unternehmen und Personen LaR 47,1 47,1 47,1Derivative finanzielle Vermögenswerte FAHfT / LaR 14,7 – 14,1 28,8 14,7Übrige finanzielle Vermögenswerte LaR 106,4 106,4 106,4

Wertpapiere AfS / FAHfT / FAFVtpl 137,4 66,3 71,1 137,4Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente FAFVtpl / LaR 615,9 615,1 0,8 615,9PassivaVerbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen FLAC 1.174,8 1.174,8 1.174,8Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen FLAC 553,5 553,5 553,5Finanzschulden FLAC / n. a. 1.894,5 1.883,7 10,8 2.019,8Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten

Verbindlichkeiten gegenüber nahe stehenden Unternehmen und Personen FLAC 7,9 7,9 7,9Derivative Verbindlichkeiten FLAC / FLHfT 14,5 – 20,5 35,0 14,5Verbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben FLAC 102,0 102,0 102,0Übrige finanzielle Verbindlichkeiten FLAC 345,8 345,8 345,8

Davon aggregiert nach Bewertungs- kategorien gemäß IAS 39:1 Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen (HtM) 32,8 32,8 32,82 Zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Vermögenswerte (FAHfT) 28,8 28,8 28,8

3 Als erfolgswirksam zum Zeitwert zu bewertende (designierte) finanzielle Vermögenswerte (FAFVtpl) 71,9 71,9 71,9

4 Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte (AfS) 81,7 15,4 66,3 66,35 Forderungen und Kredite (LaR) 3.288,7 3.288,7 3.288,76 Forderungen aus dem Leasinggeschäft (n. a.) 333,0 333,0 333,07 Zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Verbindlichkeiten (FLHfT) 35,0 35,0 35,0

8 Finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten (FLAC) 4.047,2 4.047,2 4.172,59 Leasingverpflichtungen (n. a.) 10,8 10,8 10,8

153

Nachfolgende Tabellen zeigen die Bemessung des beizulegenden Zeitwerts der Vermögenswerte und Schulden der Würth-Gruppe nach Hierarchiestufen.

Zum beizulegenden Zeitwert bewertete Vermögenswerte und Verbindlichkeiten:

in Mio. EURSumme

31. Dez. 2016

Notierter Preis auf aktiven Märkten

(Stufe 1)

Wesentlicher beobachtbarer Input parameter

(Stufe 2)Derivative Vermögenswerte

Währungsinstrumente 3,7 0,0 3,7Zinsinstrumente 15,8 0,0 15,8

Wertpapiere 137,1 61,6 75,5Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 0,2 0,2 0,0Zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte 156,8 61,8 95,0Derivative Verbindlichkeiten


Zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten 22,6 0,0 22,6

in Mio. EURSumme

31. Dez. 2015

Notierter Preis auf aktiven Märkten

(Stufe 1)

Wesentlicher beob-achtbarer Input-

parameter (Stufe 2)Derivative Vermögenswerte


Wertpapiere 137,4 66,3 71,1Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 0,8 0,8 0,0Zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte 167,0 67,1 99,9Derivative Verbindlichkeiten


Zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten 35,0 0,0 35,0

154


Anhangsangabe der Zeitwerte derjenigen finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die in der Konzern-Bilanz nicht zum beizulegenden Zeitwert bewertet wurden:

in Mio. EURSumme

31. Dez. 2016

Notierter Preis auf aktiven

Märkten (Stufe 1)


parameter (Stufe 2)Finanzanlagen 33,1 0,0 33,1Forderungen aus Finanzdienstleistungen 1.339,0 0,0 1.339,0Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 1.575,5 0,0 1.575,5Forderungen gegen nahe stehende Unternehmen und Personen 20,6 0,0 20,6Übrige finanzielle Vermögenswerte 118,0 0,0 118,0Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 873,7 873,7 0,0Nicht zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte 3.959,9 873,7 3.086,2Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen 1.140,1 0,0 1.140,1Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 634,0 0,0 634,0Finanzschulden 1.961,3 0,0 1.961,3Verbindlichkeiten gegenüber nahe stehenden Unternehmen und Personen 11,1 0,0 11,1Verbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben 64,2 0,0 64,2Übrige finanzielle Verbindlichkeiten 353,1 0,0 353,1Nicht zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten 4.163,8 0,0 4.163,8

in Mio. EURSumme

31. Dez. 2015

Notierter Preis auf aktiven

Märkten (Stufe 1)


parameter (Stufe 2)Finanzanlagen 32,8 0,0 32,8Forderungen aus Finanzdienstleistungen 1.440,0 0,0 1.440,0Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 1.427,2 0,0 1.427,2Forderungen gegen nahe stehende Unternehmen und Personen 47,1 0,0 47,1Übrige finanzielle Vermögenswerte 106,4 0,0 106,4Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 615,1 615,1 0,0Nicht zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte 3.668,6 615,1 3.053,5Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen 1.174,8 0,0 1.174,8Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 553,5 0,0 553,5Finanzschulden 2.019,8 0,0 2.019,8Verbindlichkeiten gegenüber nahe stehenden Unternehmen und Personen 7,9 0,0 7,9Verbindlichkeiten aus Unternehmenserwerben 102,0 0,0 102,0Übrige finanzielle Verbindlichkeiten 345,8 0,0 345,8Nicht zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten 4.203,8 0,0 4.203,8

155

I. Sonstige Angaben

[1] Haftungsverhältnisse

in Mio. EUR 2016 2015Bürgschaften, Garantien und Sicherheiten für fremde Verbindlichkeiten 26,8 28,7

Die Bürgschaften, Garantien und Sicherheiten sind bei Anforderung sofort fällig.

[2] Sonstige finanzielle Verpflichtungen

in Mio. EUR 2016 2015Verpflichtungen aus Operating-Leasingverträgenin den nächsten 12 Monaten fällig 256,5 236,6in 13 bis 60 Monaten fällig 469,1 415,0in mehr als 60 Monaten fällig 94,1 117,9

819,7 769,5

Bestellobligoin den nächsten 12 Monaten fällig 462,4 425,1

462,4 425,1

Übrige finanzielle Verpflichtungenin den nächsten 12 Monaten fällig 95,5 96,9in 13 bis 60 Monaten fällig 69,7 69,7in mehr als 60 Monaten fällig 0,0 0,8

165,2 167,4Summe 1.447,3 1.362,0

Bei den Operating-Leasingverhältnissen handelt es sich überwiegend um angemietete Gebäude sowie geleaste Kraftfahr-zeuge. Die Zinssätze, die den Verträgen zugrunde liegen, sind marktüblich. Weder für die angemieteten Gebäude noch für die geleasten Kraftfahrzeuge bestehen Kaufoptionen bei Beendigung des Leasingverhältnisses.

In den übrigen finanziellen Verpflichtungen sind unwiderrufliche Kreditzusagen der Internationales Bankhaus Bodensee AG, Friedrichshafen, Deutschland in Höhe von 144,5 Mio. EUR (2015: 140,0 Mio. EUR) enthalten.

Die folgende Tabelle zeigt die erfolgswirksam erfassten Zahlungen aus Operating-Leasingverhältnissen:

in Mio. EUR 2016 2015Immobilien 151,2 142,5Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 14,4 13,6Fuhrpark 129,4 130,2Sonstiges 2,9 2,4Summe 297,9 288,7

156


[3] Eventualschulden

Als international tätiger Konzern mit unterschiedlichen Geschäftsfeldern ist die Würth-Gruppe einer Vielzahl von recht-lichen Risiken ausgesetzt. Hierzu können insbesondere Risiken aus den Bereichen Gewährleistung, Steuerrecht und sonstige Rechtsstreitigkeiten gehören. Nach Einschätzung der Konzernführung sind jedoch keine Entscheidungen zu er-warten, die einen wesentlichen Einfluss auf die Vermögenslage des Konzerns haben werden. Steuerliche Außenprüfungen bei Konzerngesellschaften sind noch nicht abgeschlossen und die diesbezüglichen Prüfungsfeststellungen noch ausstehend.

[4] Finanzinstrumente

Finanzielles RisikomanagementDie Würth-Gruppe unterliegt mit ihren finanziellen Aktivitäten verschiedenen Risiken, deren Messung, Steuerung und Über-wachung durch ein systematisches Risikomanagement erfolgt.

Nachstehend wird im Einzelnen auf das Management von Marktrisiken (Wechselkursrisiken, Zinsrisiken und Effektenkurs-risiken), Kreditrisiken und Liquiditätsrisiken eingegangen.

WechselkursrisikenDie Würth-Gruppe ist Währungsrisiken aus Finanzierung und operativer Tätigkeit ausgesetzt. Unter Wechselkursrisiken ver-steht die Würth-Gruppe die Verlustgefahr, der die ausgewiesenen Vermögenswerte und Erträge unterliegen und die sich aus der Veränderung der Wechselkursrelationen zwischen Transaktionswährung und der jeweiligen funktionalen Währung ergibt.

Im operativen Bereich wickeln die einzelnen Konzernunternehmen ihre Aktivitäten überwiegend in ihrer jeweiligen funktionalen Währung ab. Deshalb wird das Währungsrisiko der Würth-Gruppe aus der laufenden operativen Tätigkeit als gering eingeschätzt. Durch den Einsatz von Devisenterminkontrakten und Währungsoptionen soll Wechselkursrisiken vorgebeugt werden. Zur Absicherung von zukünftigen Umsatzerlösen und Wareneinkäufen gegen Wechselkursrisiken werden derivative Finanzinstrumente eingesetzt. Diese sind jedoch nicht als Sicherungsbeziehungen designiert und werden erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet.

Zur Darstellung von Marktrisiken verlangt IFRS 7 Sensitivitätsanalysen, die Auswirkungen hypothetischer Änderungen relevanter Risikovariablen auf Ergebnis und Eigenkapital zeigen.

Wenn der Euro gegenüber dem US-Dollar, dem Schweizer Franken und dem Pfund Sterling zum 31. Dezember 2016 um 10 % abgewertet bzw. aufgewertet wäre, stellt sich die hypothetische Ergebnisauswirkung wie folgt dar:

in Mio. EURHypothetische Ergebnisauswirkung

2016Hypothetische Ergebnisauswirkung

2015Währung Abwertung Aufwertung Abwertung AufwertungUS-Dollar – 4,2 4,2 – 0,4 0,4Schweizer Franken 25,1 – 25,1 16,9 – 16,9Pfund Sterling 0,1 – 0,1 0,1 – 0,1

Änderungen auf das sonstige Ergebnis (other comprehensive income) ergeben sich nicht.

157

ZinsrisikenUnter Zinsrisiko versteht die Würth-Gruppe negative Auswirkungen auf die Vermögens- und Ertragslage, die sich aus Zinssatzänderungen ergeben können. Diesem Risiko wird unter anderem dadurch begegnet, dass ein großer Anteil der externen Finanzierung in festverzinslichen Anleihen besteht. Darüber hinaus werden im Risikomanagement derivative Finanzinstrumente (z. B. Zinsswaps) eingesetzt. Das Zinsrisiko beschränkt sich somit im Wesentlichen auf die unter [25] „Finanzschulden“ aufgeführten variabel verzins-lichen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sowie auf die unter [13] „Forderungen aus Finanzdienstleistungen“ und unter [24] „Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen“ aufgeführten Punkte.

Zinsänderungsrisiken werden gemäß IFRS 7 mittels Sensitivitätsanalysen dargestellt. Diese stellen die Effekte von Änderungen der Marktzinssätze auf Zinszahlungen, Zinserträge und -aufwendungen, auf andere Ergebnisanteile sowie gegebenenfalls auf das Eigenkapital dar.

Wenn das Marktzinsniveau zum 31. Dezember 2016 um 100 Basispunkte höher (niedriger) gewesen wäre, hätte das Ergebnis um 7,4 Mio. EUR (2015: 5,3 Mio. EUR) niedriger (höher) gelegen. Die hypothetische Ergebnisauswirkung ergibt sich hauptsächlich aus Kontokorrent sowie Forderungen und Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen. Das Eigenkapital würde sich entsprechend verändern. Änderungen auf das sonstige Ergebnis (other comprehensive income) ergeben sich nicht.

EffektenkursrisikenDurch die Anlage finanzieller Mittel ist die Würth-Gruppe Effektenkursrisiken ausgesetzt. Man versteht hierunter die Ver-lustgefahr aus Kursänderungen bei (börsennotierten) Effekten. Diesem Risiko wird unter anderem durch eine Diversifizierung des Anlageportfolios entgegengewirkt. Bei der Auswahl von Anleihen wird grundsätzlich ein Mindestrating von BBB (Standard & Poor’s) verlangt. Die Ratingentwicklung wird täglich überwacht. Bei einer Abwertung durch die Ratingagentur (Downgrading) erfolgt der unverzügliche Verkauf der Position. Zudem werden im Risikomanagement derivative Finanz-instrumente zur Absicherung von Effektenkursrisiken eingesetzt.

KreditrisikenDen Kreditrisiken wird durch die Beschränkung auf Geschäftsbeziehungen mit erstklassigen Banken mit einem Mindest-rating BBB (Standard & Poor’s) begegnet. Die Ausfallrisiken bei den Forderungen werden durch eine fortlaufende Überprü-fung der Bonität der Gegenparteien und durch die Limitierung aggregierter Einzelparteirisiken minimiert. Mit denjenigen externen Gegenparteien der Würth-Gruppe, mit denen im Rahmen des finanziellen Risikomanagements Transaktionen abgeschlossen werden, bestehen standardisierte Rahmenverträge der International Swaps and Derivatives Association (ISDA-Rahmenverträge) inklusive Credit Support Annex (CSA).

Das maximale Ausfallrisiko wird durch die Buchwerte der in der Bilanz angesetzten finanziellen Vermögenswerte wieder-gegeben. Dem Ausfallrisiko aus operativer Tätigkeit wird durch die Bildung einer pauschalierten Einzelwertberichtigung auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Rechnung getragen.

158


LiquiditätsrisikenDie Würth-Gruppe benötigt liquide Mittel zur Erfüllung ihrer finanziellen Verpflichtungen. Im Rahmen einer übergeordne-ten Gruppenanweisung sind die Konzerngesellschaften verpflichtet, nicht betriebsnotwendige Liquidität bei der Würth Finance International B.V., ‘s-Hertogenbosch, Niederlande oder der Adolf Würth GmbH & Co. KG, Künzelsau, Deutsch-land anzulegen und diese der Würth-Gruppe zur Verfügung zu stellen. Die hohe internationale Kreditwürdigkeit der Würth-Gruppe (Standard & Poor’s beurteilt die langfristigen Verbindlichkeiten mit einem Rating A) ermöglicht der Würth-Gruppe die günstige Beschaffung von liquiden Mitteln auf den internationalen Kapitalmärkten. Um ihren Zahlungsver-pflichtungen auch in außerordentlichen Situationen jederzeit nachkommen zu können, pflegt die Würth-Gruppe zusätzlich mit unterschiedlichen Banken Kreditlinien zur Abdeckung eventueller Liquiditätsbedürfnisse.

KapitalmanagementVorrangiges Ziel der Kapitalsteuerung im Konzern ist es, eine angemessen hohe Eigenkapitalquote und ein gutes Bonitäts-rating der Würth-Gruppe sicherzustellen. Der Konzern steuert seine Kapitalstruktur unter Berücksichtigung des Wandels der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Bei den zum Konzern gehörenden Finanzdienstleistern werden darüber hinaus die dort geltenden aufsichtsrechtlichen Bedingungen zur Kapitaldeckung berücksichtigt. Zum 31. Dezember 2016 bzw. 31. Dezember 2015 wurden keine Änderungen der Ziele, Richtlinien und Verfahren vorgenommen. Die Eigenkapitalquote, ermittelt aus Eigenkapital nach IFRS in Relation zur Bilanzsumme, beträgt 46,1 % (2015: 44,3 %). Somit liegt die Eigen-kapitalquote über dem Branchendurchschnitt und sichert der Würth-Gruppe derzeit ein Rating mit Investment Grade A. Im Rahmen eines US Private Placement ist die Würth-Gruppe außerdem zur Einhaltung eines bestimmten Verhältnisses vorrangiger Schulden zum Eigenkapital verpflichtet.

Zeitwerte von FinanzinstrumentenDer Zeitwert von Finanzinstrumenten, die Teil des Bestands der zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerte und der zu Handelszwecken gehaltenen finanziellen Vermögenswerte sind, wird durch Vergleich mit ihrem börsennotierten Marktpreis zum Abschlussstichtag geschätzt.

Der Zeitwert der als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert designierten Finanzinstrumente wird entsprechend der unter [20] „Wertpapiere“ dargestellten Bewertungsmethoden ermittelt.

Aus der Anpassung des beizulegenden Zeitwerts der erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten finanziellen Vermögenswerte wurden im Geschäftsjahr 0,7 Mio. EUR (2015: – 0,9 Mio. EUR) in voller Höhe im Periodenergebnis erfasst.

Der Zeitwert von Devisenterminkontrakten wird anhand der zum Abschlussstichtag herrschenden Kurse auf dem Devisen-terminmarkt bestimmt. Bei Zinsswaps wird der Zeitwert als Barwert der geschätzten künftigen Cashflows ermittelt. Der Zeitwert von Optionen wird anhand von Optionspreismodellen errechnet. Bei allen vorgenannten Instrumenten wird in der Würth-Gruppe der Zeitwert jeweils durch die Finanzinstitute bestätigt, die der Würth-Gruppe die entsprechenden Kontrakte vermittelt hatten.

159

Die nicht zum beizulegenden Zeitwert bilanzierten Finanzinstrumente der Würth-Gruppe umfassen in erster Linie einzelne Zahlungsmitteläquivalente, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, sonstige kurzfristige Vermögenswerte, sonstige langfristige Vermögenswerte, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten, Konto-korrentkredite, langfristige Darlehen und bis zur Endfälligkeit zu haltende Finanzinvestitionen.

Der Buchwert der Zahlungsmitteläquivalente sowie der Kontokorrentkredite kommt ihrem Zeitwert aufgrund der kurzen Laufzeit dieser Finanzinstrumente sehr nahe.

Bei Forderungen und Schulden, denen normale Handelskreditbedingungen zugrunde liegen, kommt der auf historischen Anschaffungskosten beruhende Buchwert dem Zeitwert ebenfalls sehr nahe.

Der Zeitwert langfristiger Schulden beruht auf dem börsennotierten Marktpreis für diese Schulden oder für ähnliche Finanz-instrumente oder auf den derzeit verfügbaren Zinssätzen für Fremdkapitalaufnahmen mit dem gleichen Fälligkeits- und Bonitätsprofil. Die in der Bilanz ausgewiesenen Werte kommen dem Zeitwert sehr nahe bzw. sind unter [30] „Zusätzliche Angaben zu den Finanzinstrumenten“ gesondert dargestellt.

Sicherungsbeziehungen und derivative FinanzinstrumenteZum Abschlussstichtag stellen sich die Zeitwerte der derivativen Finanzinstrumente wie folgt dar:

in Mio. EUR Kontraktwert oder

Nominalbetrag Positiver Wieder- beschaff ungswert

Negativer Wieder- beschaffungswert

Art 2016 2015 2016 2015 2016 2015Währungsinstrumente

Devisenterminkontrakte 897,2 771,2 3,7 4,9 4,2 5,0Währungsoptionen (OTC) 0,0 2,7 0,0 0,1 0,0 0,0

Summe Währungsinstrumente 897,2 773,9 3,7 5,0 4,2 5,0Zinsinstrumente

Zinsswaps 603,1 787,5 13,4 20,2 9,0 24,5Cross Currency Swaps 169,1 201,3 2,4 3,6 9,4 5,5

Summe Zinsinstrumente 772,2 988,8 15,8 23,8 18,4 30,0Reduktion durch CSA 6,4 14,1 9,2 20,5Netto Wiederbeschaffungswert – 0,3 0,2

Im Rahmen des finanziellen Risikomanagements wurde ein Credit Support Annex (CSA) abgeschlossen. Aus diesem Grund wurden die positiven und negativen Wiederbeschaffungswerte der Zinsinstrumente netto, d. h. nach Berücksichtigung der entsprechenden Barausgleiche aus den CSA, in der Konzern-Bilanz ausgewiesen.

Nicht als Sicherungsinstrument designierte derivative Finanzinstrumente zeigen die Änderung des beizulegenden Zeitwerts der Devisenterminkontrakte, die nicht als Sicherungsinstrument in Sicherungsbeziehungen designiert, aber dennoch dazu bestimmt sind, das Währungs- bzw. Zinsrisiko der Würth-Gruppe zu verringern.

160


[5] Leasinginformationen

LeasingnehmerDie Nettobuchwerte der Vermögensgegenstände aus Finanzierungsleasing teilen sich wie folgt auf:

in Mio. EUR 2016 2015Immobilien 6,7 7,4Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 2,4 3,4Fuhrpark 1,0 1,7Sonstiges 1,0 0,0Summe 11,1 12,5

Die überwiegende Mehrheit der Finanzierungsleasingverträge bezieht sich auf Immobilien. Diese Verträge sind im Wesentlichen so ausgestaltet, dass sowohl eine Kaufoption als auch eine Verlängerungsoption besteht. Darüber hinaus sind teilweise Preisanpassungsklauseln vereinbart, die sich am Euribor orientieren. Wesentliche, durch Leasingverein-barungen auferlegte Beschränkungen existieren nicht.

Die Mindestleasingzahlungen für die Restlaufzeit der Finanzierungsleasingverträge und deren Barwert stellen sich wie folgt dar:

in Mio. EUR 2016 2015in den nächsten 12 Monaten fällig 4,6 5,2in 13 bis 60 Monaten fällig 4,3 4,3in mehr als 60 Monaten fällig 1,6 2,1

Mindestleasingzahlungen aus Finanzierungsleasing abzüglich erwarteter zukünftiger Zinszahlungen 10,5 11,6

in den nächsten 12 Monaten fällig 0,3 0,1in 13 bis 60 Monaten fällig 1,2 0,4in mehr als 60 Monaten fällig 0,2 0,3

Barwert der Mindestleasingzahlungen 8,8 10,8Davon:

in den nächsten 12 Monaten fällig 4,3 5,1in 13 bis 60 Monaten fällig 3,1 3,9in mehr als 60 Monaten fällig 1,4 1,8

161

LeasinggeberDer Konsolidierungskreis enthält auch einige Leasinggesellschaften, die unter anderem gruppeninterne Leasinggeschäfte abwickeln. Diese Gesellschaften haben darüber hinaus noch Finanzierungs- sowie Operatingleasingverträge mit externen Dritten. Es handelt sich hierbei um Leasingverträge vor allem für Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung sowie Fahrzeuge.

Überleitung der Bruttogesamtinvestition in den Barwert Finanzierungsleasing – Leasinggeber:

31. DezemberIn den nächsten

12 Monaten fälligIn 13 bis

60 Monaten fälligIn mehr als

60 Monaten fälligin Mio. EUR 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015Summe Leasingraten (Bruttogesamtinvestition in das Leasingverhältnis) 842,5 771,1Bereits erhaltene Leasingraten 340,3 303,9Leasingraten (künftige Mindestleasingzahlungen) 502,2 467,2 161,9 147,1 318,5 298,3 21,8 21,8Davon bereits forfaitierte Leasingraten 298,5 276,9 90,8 82,3 192,7 177,5 15,0 17,1Noch nicht realisierter Finanzertrag 48,6 47,6 18,9 18,3 27,7 27,7 2,0 1,6Barwert der ausstehenden Mindestleasingraten 155,1 142,7 52,2 46,5 98,1 93,1 4,8 3,1

Bei den Finanzierungsleasingverträgen handelt es sich hauptsächlich um Mietkaufverträge oder Vollamortisationsverträge mit einer maximalen Laufzeit über 90 % der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer der entsprechenden Leasingobjekte. Eine Kündigung der Verträge ist lediglich bei wichtigem, in der Sphäre des anderen Vertragspartners liegendem Grund möglich.

Im Geschäftsjahr wurden Wertberichtigungen in Höhe von 0,8 Mio. EUR (2015: 0,4 Mio. EUR) für uneinbringliche aus-stehende Mindestleasingzahlungen gebildet.

Cashflows aus Operatingleasing – Leasinggeber:

in Mio. EUR 2016 2015in den nächsten 12 Monaten fällig 3,2 3,4in 13 bis 60 Monaten fällig 10,9 11,1in mehr als 60 Monaten fällig 5,5 7,2Summe 19,6 21,7

162


[6] Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen und Personen

Als „related parties“ kommen grundsätzlich die Mitglieder der Familie Würth und von diesen beherrschte Unternehmen sowie Personen in Schlüsselpositionen des Managements (die Mitglieder der Konzernführung und der Geschäftsbereichsleitung der Würth-Gruppe), die Mitglieder des Beirats der Würth-Gruppe, der Stiftungsvorstand, der Stiftungsaufsichtsrat sowie nahe Familienangehörige der vorgenannten Gruppen in Betracht. Zu den „related parties“ zählen ferner die Familienstiftungen. Die Geschäftsvorfälle mit nahe stehenden Unternehmen und Personen erfolgen zu Konditionen wie unter fremden Dritten.

Es erfolgten Auszahlungen an Mitglieder der Familie Würth und die Familienstiftungen für Ausschüttungen und Nießbrauch in Höhe von 239,7 Mio. EUR (2015: 247,1 Mio. EUR). Von den Auszahlungen wurde ein Betrag in Höhe von 154,0 Mio. EUR (2015: 164,5 Mio. EUR) wieder eingelegt.

Nachfolgend aufgeführte Geschäftsbeziehungen sowie Zinsaufwendungen und -erträge gibt es zwischen der Würth-Gruppe und der Familie Würth, Mitgliedern der Konzernführung, der Führungskonferenz sowie des Beirats, des Stiftungsaufsichtsrats und des Stiftungsvorstands der Würth-Gruppe.

in Mio. EUR 2016 2015Bezogene Dienstleistungen 2,4 3,1Geleistete Dienstleistungen 0,3 0,3Zinsaufwand 0,7 0,5Zinsertrag 0,1 0,1Leasing- / Mietaufwand 6,2 4,9Leasing- / Mietertrag 0,2 0,2Vergütungen Beirat, Stiftungsaufsichtsrat, Stiftungsvorstand 7,5 5,9

Aus diesen Geschäftsbeziehungen resultieren folgende Forderungen und Verbindlichkeiten:

in Mio. EUR 2016 2015Forderungen aus Finanzdienstleistungen 16,9 16,9Darlehensforderung 14,0 17,4Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen 2,9 2,9Darlehensverbindlichkeiten 7,9 7,9

Außerdem haben nahe Familienangehörige von Mitgliedern in Schlüsselpositionen des Managements Lohn- und Gehaltszahlungen in Höhe von 0,1 Mio. EUR (2015: 2,1 Mio. EUR) erhalten. Weiterhin bestehen gegen diesen Personenkreis Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen in Höhe von 0,1 Mio. EUR (2015: 0,1 Mio. EUR).

163

Nachfolgend aufgeführte Zinsaufwendungen und -erträge gibt es zwischen der Würth-Gruppe und den Familienstiftungen:

in Mio. EUR 2016 2015Leasing- / Mietaufwand 1,0 1,0Zinsaufwand 3,5 2,9Zinsertrag 0,2 0,6

Aus diesen Geschäftsbeziehungen resultieren Darlehensforderungen in Höhe von 6,5 Mio. EUR (2015: 29,7 Mio. EUR) sowie Darlehensverbindlichkeiten in Höhe von 0,4 Mio. EUR (2015: 0,4 Mio. EUR).

Die Forderungen und Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen gegenüber allen nahe stehenden Unternehmen und Personen werden jeweils marktüblich verzinst. Auch die übrigen bezogenen Leistungen werden zu marktüblichen Kondi-tionen erbracht.

[7] Vergütungen der Personen in Schlüsselpositionen des Managements

in Mio. EUR 2016 2015Kurzfristige fällige Leistungen an Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer 23,7 23,4Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses 0,5 0,1Leistungen aus Anlass der Beendigung des Arbeitsverhältnisses 0,1 0,3Summe 24,3 23,8

Einzelne Mitglieder der Konzernführung und der Geschäftsbereichsleitung haben einen Anspruch auf Pensionszahlungen, deren Barwert 10,7 Mio. EUR (2015: 16,2 Mio. EUR) betrug. Ehemalige Mitglieder und deren Hinterbliebene haben ebenfalls einen Anspruch auf Pensionszahlungen. Der Barwert der daraus resultierenden Pensionsverpflichtungen beträgt 26,5 Mio. EUR (2015: 17,3 Mio. EUR).

[8] Zuwendungen der öffentlichen Hand

Die Würth-Gruppe erhielt Zuwendungen der öffentlichen Hand in Form von Investitionszuschüssen für den Ausbau der Infrastruktur in Höhe von 0,8 Mio. EUR (2015: 1,6 Mio. EUR). Davon wurden 0,0 Mio. EUR (2015: 0,6 Mio. EUR) von den Buchwerten der zugehörigen Vermögenswerte abgesetzt und 0,8 Mio. EUR (2015: 1,0 Mio. EUR) sofort erfolgswirksam vereinnahmt.

164


[9] Vergütung des Abschlussprüfers

Die nachfolgende Tabelle zeigt auf aggregierter Basis die für Dienstleistungen des Abschlussprüfers Ernst & Young GmbH, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, Deutschland im Geschäftsjahr 2016 angefallenen Honorare.

in Mio. EUR 2016 2015Prüfungshonorare 2,1 2,0Honorare für prüfungsnahe Dienstleistungen 0,0 0,1Steuerberatungshonorare 0,1 0,1Übrige Honorare 0,2 0,3Summe 2,4 2,5

[10] Ereignisse nach der Berichtsperiode

Mit Datum vom 23. Januar 2017 hat die Reinhold Würth Holding GmbH, Künzelsau, Deutschland, 0,56 % der Anteile (1 Aktie) an der Würth International AG, Chur, Schweiz, zu einem Kaufpreis von 22,5 Mio. EUR von der Reinhold Würth Stiftung, Chur, Schweiz, erworben und ist nun alleinige Gesellschafterin der Würth International AG, Chur, Schweiz. Geschäftszweck der Würth International AG, Chur, Schweiz, ist der Zentraleinkauf für die Würth-Gruppe sowie das Halten von Beteiligungen.

[11] Befreiung von der Pflicht zur Aufstellung, Prüfung und Offenlegung eines Jahresabschlusses nach den für Personen- und Kapitalgesellschaften geltenden Vorschriften

Folgende inländische Konzerngesellschaften in der Rechtsform der Personengesellschaft machten für das Geschäftsjahr 2016 von der Befreiungsvorschrift des § 264b HGB Gebrauch:

Gesellschaft SitzAbraham Diederichs GmbH & Co. oHG WuppertalAdolf Menschel Verbindungstechnik GmbH & Co. KG PlettenbergAdolf Würth GmbH & Co. KG KünzelsauArnold & Shinjo GmbH & Co. KG DörzbachArnold Umformtechnik GmbH & Co. KG ForchtenbergBaier & Michels GmbH & Co. KG Ober-RamstadtCONMETALL GmbH & Co. KG CelleConpac GmbH & Co. KG CelleErwin Büchele GmbH & Co. KG Esslingen am NeckarGlessdox GmbH & Co. KG UntermünkheimGrass GmbH & Co. KG ReinheimHetal-Werke Franz Hettich GmbH & Co. KG AlpirsbachHommel Hercules-Werkzeughandel GmbH & Co. KG ViernheimIMS-Verbindungstechnik GmbH & Co. KG Neuenstein

165

Gesellschaft SitzIVT Installations- und Verbindungstechnik GmbH & Co. KG RohrMarbet Marion & Bettina Würth GmbH & Co. KG KünzelsauMKT Metall-Kunststoff-Technik GmbH & Co KG WeilerbachPIRUS Grundstücksgesellschaft mbH & Co. oHG AlbershausenSARTORIUS Werkzeuge GmbH & Co. KG RatingenSchössmetall GmbH & Co. KG FreilassingSiller & Laar Schrauben- Werkzeug- und Beschläge- Handel GmbH & Co. KG AugsburgSonderschrauben Güldner GmbH & Co. KG NiederstettenSynfiber AS & Co. beschränkt haftende KG WormsTeudeloff GmbH & Co. KG WaldenburgTOGE Dübel GmbH & Co. KG NürnbergTUNAP Deutschland Vertriebs- GmbH & Co. Betriebs-KG WolfratshausenTUNAP Industrie Chemie GmbH & Co.Produktions KG WolfratshausenUNI ELEKTRO Fachgroßhandel GmbH & Co. KG EschbornWagener & Simon WASI GmbH & Co. KG WuppertalWaldenburger Beteiligungen GmbH & Co. KG KünzelsauWerkzeugtechnik Niederstetten GmbH & Co.KG NiederstettenWLC Würth-Logistik GmbH & Co. KG KünzelsauWürth Elektrogroßhandel GmbH & Co. KG KünzelsauWürth - Elektronik GmbH & Co KG NiedernhallWürth Elektronik eiSos GmbH & Co. KG WaldenburgWürth Elektronik ICS GmbH & Co. KG NiedernhallWürth GmbH & Co. KG Grundstücksgesellschaft KünzelsauWürth Immobilien-Leasing GmbH & Co.KG AlbershausenWürth Industrie Service GmbH & Co. KG Bad MergentheimWürth IT International GmbH & Co. KG Bad MergentheimWürth Leasing GmbH & Co. KG AlbershausenWürth Modyf GmbH & Co. KG KünzelsauWürth TeleServices GmbH & Co. KG KünzelsauWürth Versicherungsdienst GmbH & Co. KG KünzelsauYOUR OWN BRAND GmbH & Co. KG Regensburg

166


Folgende inländische Konzerngesellschaften in der Rechtsform der Kapitalgesellschaft machten für das Geschäftsjahr 2016 von der Befreiungsvorschrift des § 264 Abs. 3 HGB Gebrauch:

Gesellschaft SitzDinol GmbH LügdeDringenberg GmbH Betriebseinrichtungen ObersulmErbschloe Werkzeug Vertriebsgesellschaft mbH WuppertalFEGA & Schmitt Elektrogroßhandel GmbH AnsbachFlugplatz Schwäbisch Hall GmbH Schwäbisch HallHAHN+KOLB Werkzeuge GmbH LudwigsburgHSR GmbH Hochdruck Schlauch + Rohr Verbindungen Neukirchen-VluynINDUNORM Hydraulik GmbH Neukirchen-VluynKERONA GmbH ÖhringenLichtzentrale Lichtgroßhandel GmbH AnsbachMeister Werkzeuge GmbH WuppertalMeister-Werkzeuge, Werkzeugfabrik Vertriebsgesellschaft mbH Wuppertal“METAFRANC” Möbel- u. Baubeschläge Vertriebsgesellschaft mbH WuppertalNormfest GmbH VelbertPanorama Hotel- und Service GmbH WaldenburgPronto-Werkzeuge GmbH WuppertalReca Norm GmbH KupferzellReinhold Würth Holding GmbH KünzelsauREISSER Schraubentechnik GmbH IngelfingenSchmitt Elektrogroßhandel GmbH FuldaSCREXS GmbH WaldenburgSVH Handels-GmbH DortmundSWG Schraubenwerk Gaisbach GmbH WaldenburgWOW ! Würth Online World GmbH KünzelsauWUCATO Marketplace GmbH StuttgartWürth Elektronik iBE GmbH ThyrnauWürth IT GmbH Bad Mergentheim

167

J. Erläuterungen zur Konzern-Kapitalflussrechnung

Die Konzern-Kapitalflussrechnung zeigt gemäß IAS 7 die Veränderung der liquiden Mittel der Würth-Gruppe im Laufe des Geschäftsjahrs durch Mittelzu- und -abflüsse. Sie ist gegliedert nach Cashflows aus operativer Tätigkeit, Investitions- und Finanzierungstätigkeit.

Der Cashflow aus operativer Geschäftstätigkeit wird ausgehend vom Ergebnis vor Steuern indirekt ermittelt. Im Einzelnen wird das Ergebnis vor Steuern korrigiert um die Ertragsteuerzahlungen, Finanzaufwendungen und -erträge, die Zins-einnahmen aus der operativen Tätigkeit, die Veränderung der Verpflichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeits-verhältnisses, die nicht zahlungswirksamen Ab- und Zuschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen sowie die Verluste und Gewinne aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens und die sonstigen nicht zahlungswirksamen Aufwendungen und Erträge.

Die Auswirkungen von Akquisitionen und sonstigen Veränderungen des Konsolidierungskreises sind dabei eliminiert. Bei der erstmaligen Einbeziehung von erworbenen Tochterunternehmen werden nur die tatsächlichen Zahlungsströme in der Konzern-Kapitalflussrechnung gezeigt. Die in der Konzern-Kapitalflussrechnung ausgewiesene Liquidität ergibt sich als Summe aus Kassenbeständen, Guthaben bei Kreditinstituten sowie jederzeit realisierbaren kurzfristigen Finanzinvestitionen und sonstigen Zahlungsmitteläquivalenten.

Die Auswirkungen von Akquisitionen und sonstigen Veränderungen des Konsolidierungskreises auf die Konzern-Kapital-flussrechnung sind gesondert berücksichtigt worden. Wir verweisen auf Punkt „C. Konsolidierungskreis“.

168


K. Anteilsbesitz

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Albanien

Würth Albania Ltd. Tirana 100

Argentinien

Wumet Argentina S.A. Canuelas 100

Würth Argentina S.A. Canuelas 100

Armenien

Würth LLC Yerevan 100

Aserbaidschan

Wurth Azerbaijan LLC Baku 100

Australien

Würth Australia Pty Ltd Dandenong South 100

Belarus

FLLC „WurthBel“ Minsk 100

Belgien

Würth België N.V. Turnhout 100

Bolivien

Wurth Bolivia S.r.l. Santa Cruz de la Sierra 100

Bosnien-Herzegowina

WURTH BH d.o.o. Sarajevo 100

Brasilien

Wurth do Brasil Peças de Fixação Ltda. Cotia 100

Bulgarien

Würth Bulgarien EOOD Sofia 100

Chile

Würth Chile Ltda. Santiago de Chile 100

China

Wuerth (Shenyang) Hardware & Tools Co., Ltd. Shenyang 100

Wuerth (Tianjin) International Trade Co., Ltd. Tianjin 100

Würth (Chongqing) Hardware & Tools Co., Ltd. Chongqing 100

Würth (Guangzhou) International

Trading Co., Ltd. Guangzhou 100

Wurth Hong Kong Co., Ltd. Hongkong 100

Costa Rica

Würth Costa Rica, S.A. La Uruca, San José 100

Dänemark

Würth Danmark A/S Kolding 100

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Deutschland

Würth Modyf GmbH & Co. KG Künzelsau 100

Dominikanische Republik

Würth Dominicana S.A. Santo Domingo 100

Ecuador

WURTH ECUADOR S.A. Quito 100

Estland

Aktsiaselts Würth Tallinn 100

Finnland

Würth Oy Riihimäki 100

Frankreich

Würth France SA Erstein 95

Würth Modyf France S.A.R.L. Erstein 100

Georgien

Würth Georgia Ltd. Tiflis 100

Griechenland

Wurth Hellas S.A. Kryoneri, Attiki 100

Großbritannien

Wurth (Northern Ireland) Ltd. Belfast 100

Würth U.K. Ltd. Erith 100

Indien

Wuerth India Pvt. Ltd. Mumbai 100

Indonesien

Wuerth Indonesia P.T. Jakarta 99

Iran

Würth Teheran Ltd. Teheran 100

Irland

Würth (Ireland) Limited Limerick 100

Island

Würth á Íslandi ehf. Garðabær 100

Israel

Würth Israel Ltd. Caesarea 100

Italien

Modyf S.r.l. Tramin 100

Würth S.r.l. Neumarkt 100

WÜRTH-LINIE HANDWERK

169

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Japan

Würth Japan Co., Ltd. Yokohama 100

Jordanien

Wurth - Jordan Co. Ltd. Amman 100

Kambodscha

Wuerth (Cambodia) Ltd. Phnom Penh 100

Kanada

McFadden‘s Hardwood & Hardware Inc. Oakville 100

Würth Canada Ltd., Ltée Guelph 100

Kasachstan

Wuerth Kazakhstan Ltd. Almaty 100

Kenia

Wuerth Kenya Ltd. Nairobi 100

Kirgisistan

Würth Foreign Swiss Company Ltd. Bishkek 100

Kolumbien

Würth Colombia SA Bogotá 100

Kosovo

Würth-Kosova Sh.p.k. Gračanica 100

Kroatien

Würth-Hrvatska d.o.o. Zagreb 100

Lettland

SIA Wurth Riga 100

Libanon

Wurth Lebanon SAL Beirut 100

Litauen

Wurth Lietuva Ukmerge 100

Malaysia

Wuerth (Malaysia) Sdn. Bhd. Johor Bahru 100

Malta

Würth Limited Zebbug 99

Martinique

Würth Caraïbes SARL Ducos 100

Mazedonien

Wurth Makedonija DOOEL Skopje 100

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Mexiko

Würth México S.A. de C.V. Morelos 100

Moldawien

Wurth S.R.L. Chisinau 100

Mongolei

Wuerth Mongolia LLC Ulan Bator 100

Montenegro

Wurth d.o.o. Podgorica Podgorica 100

Namibia

Wurth Namibia Windhoek 100

Neuseeland

Wurth New Zealand Ltd. Auckland 100

Niederlande

Würth Nederland B.V. 's-Hertogenbosch 100

Norwegen

Würth Norge AS Hagan 100

Österreich

Würth Handelsgesellschaft m.b.H. Böheimkirchen 100

Panama

Würth Centroamérica S.A. Panama Stadt 100

Peru

Würth Perú S.A.C. Lima 100

Philippinen

Wuerth Philippines, Inc. Laguna 100

Polen

Würth Polska Sp. z o.o. Warschau 100

Portugal

Würth (Portugal) Técnica de Montagem Lda. Sintra 100

Würth Modyf Lda. Sintra 100

Rumänien

Würth Romania S.R.L Otopeni 100

Russland

„Würth Eurasien“ Aktiengesellschaft Jekaterinburg 100

Wuerth North-West JSC St. Petersburg 100

Würth Russia Moskau 100


170


Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Schweden

Würth Svenska AB Örebro 100

Schweiz

Würth AG Arlesheim 100

Serbien

Wurth d.o.o. Belgrad 100

Slowakei

Hommel Hercules France, s.r.o. Bratislava 100

Würth spol. s r.o. Bratislava 100

Slowenien

Würth d.o.o. Trzin 100

Spanien

WÜRTH CANARIAS, S.L. Las Palmas 100

Würth España, S.A. Palau-solità i Plegamans 100

Würth Modyf S.A. Palau-solità i Plegamans 100

Sri Lanka

Wurth Lanka (Private) Limited Nugegoda 100

Südafrika

Wuerth South Africa (Pty.) Ltd. Gauteng 100

Südkorea

Wurth Korea Co., Ltd. Hanam 100

Taiwan

Würth Taiwan Co. Ltd. Miaoli 100

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Thailand

Wuerth (Thailand) Company, Limited Bangkok 100

Tschechische Republik

Würth, spol. s r.o. Neprevázka 100

Würth MASTERSERVICE CZ, spol. s r.o. Prag 100

Türkei

Würth Sanayi Ürünleri Tic. Ltd. Sti. Mimarsinan 100

Ukraine

Würth Ukraine Ltd. Vyshgorod 100

Ungarn

Würth Szereléstechnika KFT Budaörs 100

Uruguay

Wurth del Uruguay S.A. Barros Blancos 100

USA

Oliver H. Van Horn Co., LLC New Orleans, Louisiana 100

Wurth Action Bolt & Tool Co. Riviera Beach, Florida 100

Wurth Baer Supply Co. Vernon Hills, Illinois 100

Wurth Louis and Company Brea, Kalifornien 100

Wurth USA Inc. Ramsey, New Jersey 100

Wurth Wood Group Inc. Charlotte, North Carolina 100

Vereinigte Arabische Emirate

Würth Gulf FZE Dubai 100

Vietnam

Wurth Vietnam Company Limited Ho-Chi-Minh-Stadt 100


171

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Australien

Thomas Warburton Pty. Ltd. Dandenong South 100

Belgien

Würth Industry Belgium N.V. Grâce-Hollogne 100

Würth Industry Belux S.A. Grâce-Hollogne 100

Brasilien

SW Industry Peças de Fixação Ltda. São Bernardo do Campo 100

China

Arvid Nilsson Logistics & Trade (Shanghai) Co., Ltd. Shanghai 100

WASI Tianjin Fastener Co., Ltd. Tianjin 100

Wuerth (China) Co., Ltd. Shanghai 100

Wuerth Baier & Michels (Shanghai)

Automotive Fastener Co., Ltd. Shanghai 100

Dänemark

Würth Industri Danmark A/S Kolding 100

Deutschland

Baier & Michels GmbH & Co. KG Ober-Ramstadt 100

Würth Industrie Service GmbH & Co. KG Bad Mergentheim 100

Frankreich

Würth Industrie France S.A.S. Erstein 100

Indien

Wuerth Industrial Services India Pvt. Ltd. Pune 100

Italien

Baier & Michels S.r.l. Padua 100

Kanada

Wurth Industry of Canada Ltd. Indianapolis 100

Malaysia

Wuerth Industrial Services Malaysia Sdn. Bhd. Subang Jaya 100

Mexiko

Wuerth Baier & Michels México S.A.de C.V. Querétaro 100

Wurth Industry de Mexico S. de R.L. de C.V. Reynosa 100

Würth McAllen Maquila Services S de RL de CV Reynosa 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Mexiko

Würth Service Supply de Mexico Indianapolis 100

Neuseeland

EDL Fasteners Ltd. Manukau 100

Norwegen

Würth Industri Norge A/S Dokka 100

Rumänien

S.C. Wurth Industrie S.r.l. Otopeni 100

Schweden

Würth Industri Sverige AB Askim 100

Spanien

Wuerth Baier & Michels España, S.A. Sat Quirze del Vallès 100

Würth Industria España, S.A. Barcelona 100

Südafrika

Action Bolt (Pty.) Ltd. Durban 100

Südkorea

Korea Fasteners Ltd. Gyeonggi-Do 100

Türkei

Würth Baier & Michels Otomotiv Türkiye Ltd. Şti. Bursa 100

Würth Industrie Service Endüstriyel

Hizmetler Pazarlama Limited Sirketi Silivri 100

USA

Baier & Michels USA Inc. Greer, South Carolina 100

Marine Fasteners Inc. Sanford, Florida 100

Northern Safety Company, Inc. Frankfort, New York 100

Würth Adams Nut & Bolt Company Brooklyn Park, Minnesota 100

Wurth Des Moines Bolt Inc. Des Moines, Iowa 100

Wurth House of Threads Inc. Wilmington, Delaware 100

Wurth RevCar Fasteners, Inc. Roanoke, Virginia 100

Wurth Snider Bolt and Screw, Inc. Louisville, Kentucky 100

Wurth Timberline Fasteners Inc. Commerce City, Colorado 100

Wurth/Service Supply Inc. Indianapolis, Indiana 100

WÜRTH-LINIE INDUSTRIE

172


Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Belgien

CONMETALL N.V. Mechelen 100

Duvimex Belgium BvbA Edegem 100

China

DIY Products Asia Ltd. Hongkong 100

Meister Tools Trading (Shanghai) Co., Ltd. Shanghai 100

Deutschland

Arnold & Shinjo GmbH & Co. KG Dörzbach 100

CONMETALL GmbH & Co. KG Celle 100

Conpac GmbH & Co. KG Celle 100

Glessdox GmbH & Co. KG Untermünkheim 100

IMS-Verbindungstechnik GmbH & Co. KG Neuenstein 100

IVT Installations- und Verbindungstechnik

GmbH & Co. KG Rohr 100

KERONA GmbH Öhringen 100

Meister Werkzeuge GmbH Wuppertal 100

Schössmetall GmbH & Co. KG Freilassing 100

Teudeloff GmbH & Co. KG Waldenburg 100

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Finnland

Ares Oy Nikotips Espoo 100

Frankreich

Meister France S.A.S. Straßburg 100

SWG France SARL Forbach 100

Italien

Masidef S.r.l. Caronno Pertusella 100

Unifix SWG S.r.l. Terlan 100

Niederlande

Van Roij Fasteners Europe B.V. Deurne 100

Norwegen

Arvid Nilsson Norge AS Oslo 100

Synfiber AS Oslo 100

Polen

REISSER - POL Sp. z o.o. Posen 100

Rumänien

REISSER TEHNIC S.R.L. Filiala Romania Cluj Napoca 100

HANDEL

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Deutschland

FEGA & Schmitt Elektrogroßhandel GmbH Ansbach 100

Lichtzentrale Lichtgroßhandel GmbH Ansbach 100

UNI ELEKTRO Fachgroßhandel GmbH & Co. KG Eschborn 100

Walter Kluxen GmbH Hamburg 100

Estland

W.EG Eesti OÜ Tallinn 100

Italien

MEF S.r.l. Florenz 65

W.EG Italia S.r.l. Tramin 100

Lettland

SIA Baltjas Elektro Sabiedriba Riga 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Litauen

UAB ELEKTROBALT Vilnius 100

Polen

Elektroskandia Polska Sp. z o. o. Posen 100

Fega Poland Sp. z o.o. Breslau 100

W.EG Polska Sp. z o. o. Breslau 100

Slowakei

HAGARD: HAL, spol. s r.o. Nitra 100


Elfetex spol. s r.o. Pilsen 100

ELEKTROGROSSHANDEL

173

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Russland

IVT Ural, O.O.O. Bolshoj Istok 100

Schweden

Arvid Nilsson Sverige AB Kungälv 100

Schweiz

Reinhold Handels AG Chur 100

Spanien

Reisser Tornillería SLU Barcelona 100

HANDEL

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Spanien

RUC Holding Conmetall S.A. Barcelona 100

SWG Schraubenwerk Gaisbach Espana, S.L.U. Barcelona 100


CONMETALL spol. s r.o. Opava 100

Ungarn

REISSER Csavar Kft Szár 100

Van Roij Fasteners Hungaria Kft. Dunaharaszti 100

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Australien

Grass Australia/New Zealand Pty Ltd. Coburg 100

China

Arnold Fasteners (Shenyang) Co., Ltd. Shenyang 100

Grass (Shanghai) International Trading Co., Ltd. Shanghai 100

Dänemark

Dokka Fasteners A/S Kolding 100

Deutschland

Adolf Menschel Verbindungstechnik GmbH &

Co. KG Plettenberg 100

Arnold Umformtechnik GmbH & Co. KG Forchtenberg 100

BB Stanz- und Umformtechnik GmbH Berga 100

Chemofast Anchoring GmbH Willich-Münchheide 100

Dringenberg GmbH Betriebseinrichtungen Obersulm 100

FELO-Werkzeugfabrik Holland-Letz GmbH Neustadt 100

Grass GmbH & Co. KG Reinheim 100

Grass Vertriebs GmbH Deutschland Ofterdingen 100

Hetalco GmbH Alpirsbach 100

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Deutschland

Hetal-Werke Franz Hettich GmbH & Co. KG Alpirsbach 100

MKT Metall-Kunststoff-Technik GmbH & Co KG Weilerbach 100

REISSER Schraubentechnik GmbH (1) Ingelfingen 100

SWG Schraubenwerk Gaisbach GmbH (1) Waldenburg 100

TOGE Dübel GmbH & Co. KG Nürnberg 100

Werkzeugtechnik Niederstetten GmbH & Co.KG Niederstetten 100

Frankreich

Arnold Technique France Anneyron 100

Großbritannien

Grass Movement Systems Ltd West Bromwich 100

Tooling International Ltd. Solihull 100

Italien

Grass Italia SRL Pordenone 100

Kanada

Grass Canada Inc. Toronto 100

Norwegen

Dokka Fasteners AS Dokka 100

PRODUKTION

Zu (1): Gesellschaften sind auch im Geschäftsbereich Handel tätig.

174


Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Bulgarien

Würth Elektronik iBE BG EOOD Belozem 100

China

Stelvio Kontek Limited Hongkong 100

Wuerth Electronic Tianjin Co., Ltd. Tianjin 100

Wurth Electronics (Chongqing) Co., Ltd. Chongqing 100

Wurth Electronics (HK) Limited Hongkong 100

Wurth Electronics (Shenyang) Co., Ltd. Shenyang 100

Wurth Electronics (Shenzhen) Co., Ltd Shenzhen 100

Deutschland

AMBER wireless GmbH Trier 100

Erwin Büchele GmbH & Co. KG Esslingen am Neckar 100

PARAVAN GmbH Pfronstetten-Aichelau 51

Würth - Elektronik GmbH & Co KG Niedernhall 94

Würth Elektronik eiSos GmbH & Co. KG Waldenburg 100

Würth Elektronik iBE GmbH Thyrnau 100

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Deutschland

Würth Elektronik ICS GmbH & Co. KG Niedernhall 100

Finnland

Würth Elektronik Oy Nurmijärvi 100

Frankreich

Würth Elektronik France SAS Jonage 100

Großbritannien

Würth Electronics UK Ltd. Manchester 100

Indien

Wuerth Elektronik CBT India Private Limited Mysore 100

Wuerth Elektronik India Pvt Ltd Bangalore 100

Wurth Electronics Services India Private Limited Bangalore 100

Italien

Wuerth Elektronik Stelvio Kontek S.p.A. Oggiono 100

Würth Elektronik Italia s.r.l. Cormano 100

ELEKTRONIK

PRODUKTION

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Österreich

Grass GmbH Höchst 100

Schmid Schrauben Hainfeld GmbH Hainfeld 100

Polen

Dringenberg Polska Sp. z o.o. Zagan 100

Schweden

Grass Nordiska AB Jönköping 100

Schweiz

InovaChem Engineering AG Wetzikon 100

KMT Kunststoff- und Metallteile AG Hinwil 100

Spanien

Grass Iberia, S.A. Elgeta 100

Südafrika

Grass ZA (Pty.) Ltd. Montague Gardens 100

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %


GRASS CZECH s.r.o. Cesky Krumlov 100

Türkei

Grass TR Mobilya Aksesuarlari Ticaret

Limited Sirketi Istanbul 100

Ungarn

Felo Szerszámgyár Kft. Eger 100

USA

Arnold Fastening Systems, Inc. Auburn Hills, Michigan 100

Dokka Fasteners Inc. Auburn Hills, Michigan 100

Grass America, Inc. Kernersville, North Carolina 100

MKT Fastening L.L.C. Lonoke, Arkansas 100

175

ELEKTRONIK

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Mexiko

Wemsa S.A. de C.V. Irapuato 100

Würth Elektronik Mexico S.A. de C.V. Irapuato 100

Niederlande

Würth Elektronik Nederland B.V. 's-Hertogenbosch 100

Österreich

Würth Elektronik Österreich GmbH Schwechat 100

Polen

Würth Elektronik Polska sp. z o. O Breslau 100

Rumänien

sc STM Elettromeccanica S.r.l. Blaj 100

Schweden

Würth Elektronik Sweden AB Enköping 100

Schweiz

Würth Elektronik (Schweiz) AG Volketswil 100

Singapur

Wurth Electronics Singapore Pte. Ltd. Singapur 100

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Spanien

Würth Elektronik España, S.L. Barcelona 100

Taiwan

Wurth Electronics Co., Ltd. Taipeh 100

Würth Elektronik eiSos GmbH&Co KG

Taiwan Branch Taipeh 100


Würth Elektronik eiSos Czech s.r.o. Brünn 100

Würth Elektronik IBE CZ s.r.o. Budweis 100

Türkei

Würth Elektronik Ithalat Ihracat ve Ticaret Ltd. Sti. Ümraniye 100

Ungarn

Würth Elektronik Hungary Kft. Budapest 100

SIME Elektronikai Gyártó és Forgalmazó Kft. Tab 75

USA

Wurth Electronics ICS, Inc. Dayton, Ohio 100

Wurth Electronics Midcom Inc. Watertown, South Dakota 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Belgien

Reca Belux Ternat 100

Bosnien-Herzegowina

RECA d.o.o., Sarajevo Sarajevo 100

Bulgarien

Reca Bulgaria EOOD Sofia 100

China

reca (Shanghai) Intern. Trading Co., Ltd. Shanghai 100

Deutschland

Normfest GmbH Velbert 100

Reca Norm GmbH Kupferzell 100

Siller & Laar Schrauben- Werkzeug-

und Beschläge- Handel GmbH & Co. KG Augsburg 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Frankreich

Reca Union France Mundolsheim 75

Großbritannien

reca-uk ltd West Bromwich 100

Italien

FIME S.r.l. Belfiore 100

Reca Italia S.r.l. Gazzolo d‘Arcole 100

SCAR S.r.l. Bussolengo 100

Kroatien

reca d.o.o. Varazdin 100

Niederlande

A.J. Steenkist-Rooijmans B.V. Eindhoven 100

RECA GROUP

176


Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Bulgarien

Hahn i Kolb Instrumenti EOOD Sofia 100

China

HAHN + KOLB (Tianjin) International Trade Co., Ltd. Tianjin 100

HAHN+KOLB (Chongqing) Tools Co., Ltd. Chongqing 100

HAHN+KOLB (Guangzhou) Tools Co., Ltd. Guangzhou 100

Deutschland

HAHN+KOLB Werkzeuge GmbH Ludwigsburg 100

Hommel Hercules-Werkzeughandel GmbH & Co. KG Viernheim 100

SARTORIUS Werkzeuge GmbH & Co. KG Ratingen 100

SVH Handels-GmbH Dortmund 100

Großbritannien

Monks & Crane Industrial Group Limited Wednesbury 100

Indien

HAHN+KOLB Tools Pvt. Ltd. Pune 100

Mexiko

HAHN+KOLB Mexico S. de R.L. de C.V. Puebla 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Österreich

Hommel & Seitz GmbH Wien 100

Metzler GmbH & Co. KG Rankweil 100

Polen

HAHN + KOLB POLSKA Sp. z o.o. Posen 100

HHW Hommel Hercules PL Sp. z o.o. Kattowitz 100

Rumänien

HAHN+KOLB ROMANIA SRL Otopeni 100

Russland

OOO Hahn+Kolb Moskau 100

Serbien

Hahn + Kolb d.o.o. Beograd Belgrad 100


HHW-Hommel Hercules Werkzeughandel CZ/SK s.r.o. Prag 100

Türkei

HAHN KOLB Endüstri Ürünleri Tic. Ltd. Sti Istanbul 100

Ungarn

HAHN + KOLB Hungaria Kft. Budapest 100

WERKZEUGE

RECA GROUP

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Österreich

Kellner & Kunz AG Wien 100

Polen

Normfest Polska Sp. z o.o. Posen 100

reca Polska Sp. z o.o. Krakau 100

Rumänien

Reca Bucuresti S.R.L. Bukarest 100

Schweiz

Airproduct AG Oberwil-Lieli 100

Reca AG Samstagern 100

Serbien

reca d.o.o. Beograd Belgrad 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Slowakei

reca Slovensko s.r.o. Bratislava 100

Slowenien

Reca D.O.O. Pesnica pri Mariboru 100

Spanien

reca Hispania S.A.U. Aldaya 100


Normfest s.r.o. Prag 90

reca spol. s r.o. Brünn 100

Türkei

Reca Vida Alet ve Makine Parc. Tic. Ltd. Sti. Izmir 100

Ungarn

Reca KFT Budapest 100

177

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Belgien

Tunap Benelux nv Lokeren 100

Brasilien

AP Winner Indústria e Comércio de Produtos

Químicos Ltda. Ponta Grossa 100

TUNAP do Brasil Comércio de Produtos Químicos Ltda. São Paulo 67

China

AP Winner (Changzhou) Chemical

Technology Co., Ltd. Changzhou 100

Tunap (Shanghai) International Trading Co., Ltd. Shanghai 67

Deutschland

Dinol GmbH Lügde 100

Kisling (Deutschland) GmbH Bad Mergentheim 100

TUNAP Deutschland Vertriebs-GmbH

& Co. Betriebs-KG Wolfratshausen 51

TUNAP Industrie Chemie GmbH & Co.

Produktions KG Wolfratshausen 100

TUNAP Sports GmbH München 100

YOUR OWN BRAND GmbH & Co. KG Regensburg 100

Frankreich

Tunap France SAS Dachstein 67

Großbritannien

Tunap (UK) Limited Tonbridge 67

YOUR OWN BRAND UK Ltd. North Somerset 100

Indonesien

PT. TUNAP INDONESIA Jakarta 67

Italien

Tunap Italia S.r.l. Terlan 67

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Italien

Your Own Brand S.R.L Mailand 100

Niederlande

Diffutherm B.V. Hapert 100

Norwegen

Tunap Norge AS Hagan 67

Österreich

TUNAP Cosmetics GmbH Kematen in Tirol 51

Tunap Cosmetics Liegenschaften GmbH Kematen in Tirol 51

TUNAP chemisch-technische Produkte

Produktions- und Handelsgesellschaft m.b.H. Wien 67

Polen

TUNAP Polska Sp. Z o.o. Warschau 67

Russland

TUNAP Russia OOO Moskau 67

Schweden

Tunap Sverige AB Sollentuna 67

Schweiz

Kisling AG Wetzikon 100

TUNAP AG Märstetten 51

Singapur

TUNAP Asia-Pacific Pte. Ltd. Singapur 67

Spanien

Tunap Productos Quimicos S.A. Barcelona 67

Türkei

Tunap Kimyasal Ürünler Pazarlama Ltd. Sti. Istanbul 67

USA

Dinol U.S. Inc. Wilmington, Delaware 100

CHEMIE

178


Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Australien

James Glen Pty Ltd Lidcombe 100

Belgien

FASTINOX N.V. Turnhout 100

HSR Belgium S.A./N.V. Turnhout 100

Bulgarien

Wasi Bulgarien EOOD Sofia 100

China

WASI (SHANGHAI) FASTENER TRADING CO., LTD. Shanghai 100

Dänemark

WASI Inox Danmark ApS Kolding 100

Deutschland

HSR GmbH Hochdruck Schlauch + Rohr

Verbindungen Neukirchen-Vluyn 100

INDUNORM Hydraulik GmbH Neukirchen-Vluyn 100

Sonderschrauben Güldner GmbH & Co. KG Niederstetten 100

Wagener & Simon WASI GmbH & Co. KG Wuppertal 100

WASI International GmbH Wuppertal 100

Estland

Ferrometal Baltic OÜ Tallinn 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Finnland

Ferrometal Oy Nurmijärvi 100

Frankreich

INTER-INOX Sarl Meyzieu 100

Griechenland

Inox Mare Hellas SA Thessaloniki 100

Italien

HSR Italia S.r.l. Verona 100

Inox Mare S.r.l. Rimini 100

Inox Tirrenica S.r.l. Fiumicino 100

Spinelli s.r.l Terlan 100

Kroatien

WASI d.o.o. Zagreb 100

Österreich

WASI-Rostfrei Schraubenhandelsges. mbH Wien 100

Schweiz

Modal Inox AG Arlesheim 100

Serbien

WASI d.o.o. Belgrad 100

Türkei

Inox Ege Metal Ürünleri Dis Ticaret Limited Sirketi Beylikdüzü 100

SCHRAUBEN UND NORMTEILE

179

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Dänemark

Würth Leasing Danmark A/S Kolding 100

Deutschland

Internationales Bankhaus Bodensee AG Friedrichshafen 94

Waldenburger Versicherung AG Künzelsau 100

Würth Immobilien-Leasing GmbH & Co.KG Albershausen 100

Würth Leasing GmbH & Co. KG Albershausen 100

Würth Versicherungsdienst GmbH & Co. KG Künzelsau 100

Italien

Würth Leasing Italia S.r.l. Neumarkt 100

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Luxemburg

Würth Reinsurance Company, S.A. Luxemburg 100

Niederlande

Würth Finance International B.V. 's-Hertogenbosch 100

Österreich

Würth Leasing GmbH Böheimkirchen 100

Schweiz

Würth Financial Services AG Rorschach 100

Würth Invest AG Chur 100

Würth Leasing AG Dietikon 100

FINANZDIENSTLEISTUNGSGESELLSCHAFTEN

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

China

Comgroup Information Technology (Shanghai)

Co., Ltd. Shanghai 100

Wuerth (China) Holding Co., Ltd. Shanghai 100

Deutschland

Reinhold Würth Holding GmbH Künzelsau 100

UNI ELEKTRO Handels- und Beteiligungs-GmbH Eschborn 100

WABCOWÜRTH Workshop Services GmbH Künzelsau 50

WOW ! Würth Online World GmbH Künzelsau 100

Würth IT GmbH Bad Mergentheim 100

Würth IT International GmbH & Co. KG Bad Mergentheim 100

Großbritannien

Wurth Holding UK Ltd Kent 100

Indien

Wurth Information Technology India Private Limited Pune 100

Italien

Würth Phoenix S.r.l. Bozen 100

Mauritius

Wurth Electronics Midcom International Holdings

(Mauritius) LTD Port Louis 100

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Österreich

Würth Beteiligungen Ges.m.b.H. Böheimkirchen 100

Würth Leasing International Holding GmbH Böheimkirchen 100

RuC Holding GmbH Böheimkirchen 100

Schweden

Autocom Diagnostic Partner AB Trollhättan 100

Schweiz

Würth Elektronik International AG Chur 100

Würth International AG Chur 99

Würth ITensis AG Chur 100

Würth Management AG Rorschach 100

Ungarn

Würth Phoenix KFT Budaörs 100

USA

Wurth Electronics Inc. Ramsey, New Jersey 100

Wurth Group of North America Inc. Ramsey, New Jersey 100

Wurth Industry North America LLC Ramsey, New Jersey 100

Wurth IT USA Inc. Ramsey, New Jersey 100

Würth Wood-Division Holding LLC Ramsey, New Jersey 100

IT-SERVICE- UND HOLDINGGESELLSCHAFTEN

180


Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

China

Wuerth International Trading (Shanghai) Co., Ltd. Shanghai 100

Deutschland

EOS KSI Forderungsmanagement GmbH & Co. KG Künzelsau 50

Flugplatz Schwäbisch Hall GmbH Schwäbisch Hall 98

Marbet Marion & Bettina Würth GmbH & Co. KG Künzelsau 100

Panorama Hotel- und Service GmbH Waldenburg 100

WLC Würth-Logistik GmbH & Co. KG Künzelsau 100

WSS Würth Shared Services GmbH Künzelsau 100

WUCATO Marketplace GmbH Stuttgart 100

Würth Aviation GmbH Künzelsau 100

Würth Logistics Deutschland GmbH Bremen 100

Würth TeleServices GmbH & Co. KG Künzelsau 100

Malaysia

Wurth Logistics Asia-pacific Sdn. Bhd. Subang Jaya 100

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Österreich

marbet GmbH Wien 100

Schweiz

Lagerhaus Landquart AG Landquart 100

Würth Logistics AG Rorschach 100

Würth Promotional Concepts AG Chur 100

Slowakei

Würth International Trading s. r. o. Bratislava 100

Spanien

FINCA INTERMINABLE, S.L. Maspalomas 100

marbet Viajes Espana S. A. Barcelona 100

USA

Wurth International Trading America, Inc. Ramsey, New Jersey 100

Wurth Logistics USA Inc. Indianapolis, Indiana 100

DIVERSIFIKATION

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Australien

EDL Fasteners Pty. Ltd. Eastern Creek 100

Belgien

DIN-FIX SA/NV Eupen 100

Würth Belux N.V. Turnhout 100

Brasilien

Wurth Energia Solar do Brasil Ltda. Cotia 100

Bulgarien

Meister Bulgaria Sofia 100

China

Midcom-Hong Kong Limited Hongkong 100

munich one live communications Co., Ltd. Peking 100

Deutschland

“METAFRANC” Möbel- u. Baubeschläge

Vertriebsgesellschaft mbH Wuppertal 100

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Deutschland

Abraham Diederichs GmbH & Co. oHG Wuppertal 100

AHD Auto-Hifi & -Design GmbH Künzelsau 100

E 3 Energie Effizienz Experten GmbH Künzelsau 100

Erbschloe Werkzeug Vertriebsgesellschaft mbH Wuppertal 100

ESB Grundstücksverwaltungsgesellschaft mbH Eschborn 100

EuroSun GmbH Freiburg im Breisgau 45

FANDUS Grundstücks-Vermietungsgesellschaft

mbH & Co. Objekt Willich KG Pullach im Isartal 94

Grass Verwaltungs GmbH Reinheim 100

Grundstücksgesellschaft Berlin Chemnitz Erfurt GbR Künzelsau 49

Grundstücksgesellschaft Cottbus Magdeburg GbR Künzelsau 49

Hettich-Verwaltungsgesellschaft mbH Alpirsbach 100

KOSY Gesellschaft zur Förderung des

holzverarbeitenden Handwerks mbH Künzelsau 100

ÜBRIGE GESELLSCHAFTEN

181

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Deutschland

Meister-Werkzeuge, Werkzeugfabrik Vertriebs-

gesellschaft mbH Wuppertal 100

MKT Metall-Kunststoff-Technik Beteilungs-

gesellschaft mbH Weilerbach 100

nordberliner Elektro-Großhandels-Gesellschaft mbH Eschborn 100

PIRUS Grundstücksgesellschaft mbH & Co. oHG Albershausen 100

PIRUS Grundstücks-Verwaltungsgesellschaft mbH Albershausen 100

Pronto-Werkzeuge GmbH Wuppertal 100

Schmitt Elektrogroßhandel GmbH Fulda 100

SCREXS GmbH Waldenburg 100

Sonderschrauben Hamburg GmbH Eiben & Co. Künzelsau 100

SYNFIBER AS & Co. beschränkt haftende KG Worms 100

TUNAP Deutschland Vertriebs - GmbH Wolfratshausen 51

TUNAP Industrie Chemie GmbH Wolfratshausen 100

WPS Beteiligungen GmbH Künzelsau 100

Würth GmbH & Co. KG Grundstücksgesellschaft Künzelsau 100

Würth Logistic Center Europe GmbH Künzelsau 100

Würth Montagetechnik GmbH Dresden 100

Griechenland

Würth Solar Hellas Anonimi Eteria of Services for

Production of Electric Energy from Solar Energy Kryoneri, Attiki 100

Großbritannien

Anchorfast Limited Wednesbury 100

Großbritannien

Monks & Crane (Holdings) Limited Wednesbury 100

Winzer Würth Industrial Ltd. Erith 100

Gesellschaft Sitz

Anteile Würth-

Gruppe in %

Indien

HAHN+KOLB TOOLS Chennai Pvt Ltd Chennai 100

Indonesien

P.T. Wuerth Indah Jakarta 100

Italien

Würth Solar Italia s.r.l. Campodarsego 100

Malta

Würth Mediterranean Limited Zebbug 100

Marokko

Würth Maroc SARL Casablanca 100

Niederlande

Normfest Nederland B.V. Well 100

Österreich

Metzler GmbH Rankweil 100

Pakistan

Würth Pakistan (Private) Limited Karatschi 100

Spanien

Isa Eolica S.L. Madrid 100

marbet Servicios Creativos S.A. Barcelona 100

WS Murcia Anbesol PM S.L. Madrid 100

Würth Industrie Logistik Espana S.A. Vitoria 100

USA

Cardinal Fastener Inc. Bedford Heigts, Ohio 100

R. W. Ramsey Realty Corporation Ramsey, New Jersey 100

Session Solar USA, Inc. Ramsey, New Jersey 100

Zypern

Wurth Cyprus Ltd. Nicosia 100

ÜBRIGE GESELLSCHAFTEN

182


L. Führungsgremien

BeiratDer Beirat ist das oberste Überwachungs- und Kontrollorgan der Würth-Gruppe. Er berät in Fragen der Strategie, geneh-migt die Unternehmensplanung sowie die Verwendung der Finanzmittel. Er bestellt die Mitglieder der Konzernführung, die Geschäftsbereichsleiter und die Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer der umsatzstärksten Gesellschaften.

(Stand: 31. Dezember 2016)

Bettina WürthBeiratsvorsitzende der Würth-Gruppe

Dr. Frank Heinrichtstellvertretender Beiratsvorsitzender der Würth-GruppeVorsitzender des Vorstands Schott AG, Mainz

Peter Edelmanngeschäftsführender Gesellschafter Edelmann & Company, Ulm

Dr. Ralph HeckDirector emeritus McKinsey & Company, Düsseldorf

Hartmut Jenner(bis 24. Oktober 2016) Vorsitzender der GeschäftsführungAlfred Kärcher GmbH & Co. KG,Winnenden

Wolfgang KirschVorstandsvorsitzender DZ BANK AG, Frankfurt/Main

Jürg Michelehemaliges Mitglied der Konzern-führung der Würth-Gruppe

Ina SchlieSAP SE, Walldorf Mitglied des Aufsichtsrats und Vor-sitzende des Prüfungsausschusses QSC AG, Köln Mitglied des Aufsichtsrats Unterneh-mensgruppe Theo Müller S.e.c.s., Luxemburg

Dr. Martin H. SorgWirtschaftsprüfer und PartnerAnwaltssocietät Binz & Partner,Stuttgart

Ehrenvorsitzender des Beirats

Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold WürthVorsitzender des Stiftungsaufsichtsratsder Würth-Gruppe

Ehrenmitglieder des Beirats

Rolf Bauerehemaliges Mitglied der Konzern führung der Würth-Gruppe

Dr. Bernd Thiemannehemaliger Vor sitzender des Vorstands Deutsche Genossenschaftsbank AG, Frankfurt/Main

183

Robert FriedmannSprecher der Konzernführungder Würth-Gruppe

Peter Zürnstellvertretender Sprecher der Konzern führung der Würth-Gruppe

Bernd HerrmannMitglied der Konzernführungder Würth-Gruppe

Joachim KaltmaierMitglied der Konzernführungder Würth-Gruppe

Konzernführung Die Konzernführung ist das oberste Entscheidungsgremium der Würth-Gruppe. Sie besteht aus vier Mitgliedern und ist vergleichbar mit dem Vorstand einer Konzernholding. Zu den wichtigsten Aufgaben der Konzern führung gehören die strategische Unternehmensplanung, die Auswahl von Führungskräften sowie die Steuerung der strategischen Geschäfts-einheiten und Funktionalbereiche.

184


Geschäftsbereichsleiter Die Geschäftsbereichsleiter bilden die operative Konzerngeschäftsleitung der Würth-Gruppe. Ihre Mitglieder führen jeweils eine strategische Geschäftseinheit oder verantworten einen Funktionalbereich.

Joachim BreitfeldChemie-Gruppe

Rainer BürkertWürth-Linie Industrie (ohne USA),Würth-Linie China, Asien und Ozeanien

João CravinaWürth-Linie Südamerika und Portugal

Dr. Steffen GreubelWürth-Linie Italien, Unternehmens-entwicklung

Norbert HeckmannWürth-Linie Handwerk Deutschland, Sprecher der Geschäftsleitungder Adolf Würth GmbH & Co. KG

Michel KernWürth International AG(bis 30.06.2016)

Thomas Klenk Einkauf und Produkt, Dübelproduktion

Jürgen Klohe / Jörg MurawskiWürth Elektronik Gruppe

Andreas KräutleWerkzeuggesellschaften

Svein OftedalWürth-Linie Skandinavien (ohne Finnland) und Afrika

Pentti RantanenWürth-Gruppe Finnland und Baltikum

Uwe Schaffitzel / Ulrich LiedtkeElektrogroßhandel

Dr. Reiner SpechtWürth-Linie Russland und Teil-regionen Süd- und West europas, Geschäftseinheit Handel, stellver-tretendes Mitglied der Konzern-führung der Würth-Gruppe

Ulrich SteinerHandel mit DIN- und Normteilen aus Edelstahl

Robert StolzWürth-Linie Auto USA,Würth-Linie Holz USA und Kanada(bis 30.06.2016)

Marc StrandquistWürth-Linie Industrie Amerika

C. Sylvia WeberLeitung Museum / Kunsthalle Würth,Kuratorin Sammlung Würth

Mario WeissWürth-Linie Großbritannien, Irland, Osteuropa, Balkan und Mittlerer Osten, Würth-Linie Auto USA und Kanada

Ernst WiesingerRECA Group

Alois WimmerProduktion von Schraubenund Dübeln

Markus WürthBeschlägeproduzenten

185

Dem vollständigen Konzernabschluss einschließlich der Aufstellung des Anteilsbesitzes und dem Konzern-lagebericht wurde vom Konzernabschlussprüfer der folgende Bestätigungsvermerk erteilt:

„Wir haben den von der Würth-Gruppe, Künzelsau, aufgestellten Konzernabschluss - bestehend aus Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung, Konzern-Gesamtergebnisrechnung, Konzern-Bilanz, Konzern-Kapitalflussrechnung, Konzern-Eigen-kapitalveränderungsrechnung und Konzern-Anhang – sowie den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2016 geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlagebericht nach den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der Verantwortung der Konzernführung der Würth-Gruppe. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss und den Konzernlagebericht abzugeben. Ergänzend wurden wir beauftragt zu beurteilen, ob der Konzernabschluss auch den IFRS insgesamt entspricht.

Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Konzernab-schluss unter Beachtung der anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften und durch den Konzernlagebericht vermittel-ten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben im Konzernabschluss und Konzernlagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konso-lidierungskreises, der angewandten Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlage-berichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handels-rechtlichen Vorschriften sowie den IFRS insgesamt und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht steht in Einklang mit dem Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.“

Stuttgart, 10. März 2017Ernst & Young GmbHWirtschaftsprüfungsgesellschaft

Prof. Dr. Wollmert BleschWirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer

BESTÄTIGUNGSVERMERK DES UNABHÄNGIGEN ABSCHLUSSPRÜFERS

HerausgeberWürth-Gruppe

Adolf Würth GmbH & Co. KGReinhold-Würth-Straße 12–1774653 KünzelsauDeutschland

Verantwortlich für den InhaltRobert Friedmann, Joachim Kaltmaier

RedaktionSigrid Schneider (Ltg.), Maria Theresia Heitlinger, Silke Hofmann, Detlef Lederer, Dr. Janina Lossen, Sonja Rauh, Ralf Schaich, Martina Skibowski, Claudia Zürn

Die Redaktion dankt allen, die zur Erstellung des Geschäfts-berichts beigetragen haben.

Zugunsten der besseren Lesbarkeit wurde im Geschäftsbericht auf die durchgängige gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Personenbegriffe verzichtet und oft nur die männliche Form angeführt. Gemeint und angesprochen sind jedoch immer beide Geschlechter.

Sämtliche Angaben in diesem Geschäftsbericht werden von der Adolf Würth GmbH & Co. KG und den mit ihr verbunde-nen Unternehmen bereitgestellt und dienen ausschließlich zu Informationszwecken. Eine Haftung oder Gewährleistung für die Richtigkeit der Angaben wird nicht übernommen.

Dieser Konzerngeschäftsbericht erscheint auch in englischer Sprache. Die deutsche Fassung hat Vorrang.

Die deutsche und englische Sprachversion sowie weitere Infor-mationen zur Würth-Gruppe sind im Internet abrufbar unter: www.wuerth.com

Teilkonzeption und -realisation (Titel, S. 6–19)Hohe Luft Verlag UG (haftungsbeschränkt) & Co. KG

Gestaltung und RealisationScanner GmbH, Künzelsau

LektoratGisela Gloger, Konstanz

DruckSchweikert Druck, Obersulm

IllustrationenThomas Kuhlenbeck

Fotonachweis© David Chipperfield Architects (S. 27)Ufuk Arslan (S. 26)Jupiterimages© (S. 65)Andreas Lechner (S. 13 rechts, 31)Sammy Minkoff (S. 37)Michael Ochs Archives / Getty Images (S.12 Klappseite rot)Jürgen Rosenbusch (S. 57 unten)Scanner GmbH (S. 13, 59–61, 64, 67)Julia Schambeck, München (S. 24)Andi Schmid (S. 19, 30)Sikorski & Friends GmbH (S. 57 oben)Wolfgang Uhlig (S. 38, 40, 44–45)Archiv Würth (S. 17, 18, 21, 29, 32–36, 55, 56, 62, 63, 66)

© Würth-Gruppe, Künzelsau© Succession Picasso / VG Bild-Kunst, Bonn 2017, für das abgebildete Werk von Pablo PicassoBarbie® ist ein eingetragenes Warenzeichen der Mattel Inc., USAPrinted in Germany. Alle Rechte vorbehalten.Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung.

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Geschäftsbericht der Würth-Gruppe 2016 · 3 GESCHÄFTSBEREICHE UMSATZANTEIL Divisionen der Würth-Linie 2016 in % 2016 in Mio. EUR 2015 in Mio. EUR Veränd. in % Metall 15,6 1.850