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UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO COLÉGIO UNIVERSITÁRIO – COLUN
CURSO TÉCNICO EM MEIO AMBIENTE
DISCIPLINA: ORGANIZAÇÃO DO TRABALHOPROF. CLAUDIO HENRIQUE VIEGAS RODRIGUES
ELINAJA PERREIRA CASTROROOSEVELT FERREIRA ABRANTES
RUAN CARLOS ALMEIDA SILVA WILLIAM CORDEIRO COSTA
SÃO LUÍS2012
“Antes dos Japoneses eraassim que os administradores
ocidentais enxergavam aGestão da Qualidade Total......”
(Roosevelt F. Abrantes)ELINAJA PERREIRA CASTRO
ROOSEVELT FERREIRA ABRANTESRUAN CARLOS ALMEIDA SILVA
WILLIAM CORDEIRO COSTA
Gestão da Qualidade
Trabalho apresentado à disciplina Organização do Trabalho do segundo modulo, ministrada pelo Prof. Claudio Henrique Viegas Rodrigues para obtenção de nota.
SÃO LUÍS2012
SUMÁRIO
Introdução.......................................................................................................04Gestão da Qualidade......................................................................................05Ferramentas de Gerenciamento..................................................................05Brainstorming e variações...............................................................................05Carta de Controle............................................................................................06Diagrama de Causa e Efeito...........................................................................07Diagrama de Dispersão...................................................................................07Matriz GUT - gravidade/ urgência/ tendência..................................................08Ferramenta 5W2H...........................................................................................08Fluxograma......................................................................................................09Folha de Verificação........................................................................................10Gráfico de Pareto.............................................................................................10Histograma.......................................................................................................11Estratificação....................................................................................................12Outras Ferramentas de Gerenciamento.......................................................12Matriz de Priorização........................................................................................12Analise do Campo de Forças...........................................................................13Analise PDPC...................................................................................................13Diagrama de Afinidade......................................................................................14Diagrama de Arvore..........................................................................................14Diagrama de Flechas........................................................................................14Diagrama de Interrelacionamento ....................................................................14Técnica de Grupo Nominal................................................................................15Diagrama Matriz.................................................................................................15Ferramentas Estatísticas...................................................................................15 Métodos Específicos de Gestão.....................................................................15Ferramentas 5S.................................................................................................15Seis Sigmas.......................................................................................................18Ferramentas DMAIC..........................................................................................20QFD – Desdobramentos da função Qualidade..................................................23Benchmarting.....................................................................................................30Reengenharia.....................................................................................................32Analise de Valor.................................................................................................33Outros Métodos Específicos de Gestão........................................................36Hoshin kanri – gerenciamento pelas diretrizes..................................................36FMEA – failure modes and analysis………………………………………….……37FMA – failure mode analisis...............................................................................39DOE – design of experiments.............................................................................40Considerações Finais..........................................................................................42Referencias Bibliográficas...................................................................................43
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INTRODUÇÃO
A gestão da qualidade total é hoje uma das principais estratégias competitivas para as mais diversas empresas de setores distintos, estando intimamente ligada à produtividade, melhoria de resultados e aumento de lucros através de redução de perdas e do desperdício, do envolvimento de todos na empresa e consequentemente na motivação. O termo gestão de qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente ele evoluiu para a visão de satisfação do cliente, ampliando o horizonte de fatores para além das especificações. Paralelamente, surgiu a visão de que a qualidade é fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o mercado. Hoje, qualidade representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os públicos de uma empresa, e também de sua excelência organizacional. A competitividade globalizada extremamente crescente e agressiva traz consigo a necessidade de resultados com excelência total. Esta competitividade depende fortemente da obtenção da qualidade em produtos e serviços, sendo evidente em praticamente todas as organizações a necessidade de melhoria continua de processos e serviços. Este processo irá determinar o sucesso ou o fracasso das organizações empresariais, sendo diretamente responsável pela adequação das atividades de uma empresa ao seu ambiente de atuação e será baseado nas suas estratégias de competição. Diante deste novo cenário mundial, podemos utilizar com exemplo o ocorrido com os E.U.A. que a partir da década de 70 perderam a sua posição de número um sempre imbatível, passando a serem fortemente ameaçados e sobrepujados por vários competidores internacionais em aspectos e indicadores variados. A melhor qualidade e confiabilidade dos produtos de empresas internacionais, com destaque aos japoneses, levam estas empresas a uma posição de forte ascensão no mercado mundial. Diante desta nova realidade, as estratégias de competição e manufatura precisam estar devidamente sincronizadas e serem aplicadas de forma moderna em busca de objetivos concretos e estratégicos. Surge então o modelo de Gestão da Qualidade Total. Ao longo das últimas décadas as ferramentas de gestão se tornaram comuns na vida das empresas. Elas ajudam os executivos a atingirem seus objetivos, sejam eles aumentar receitas, reduzir custos, inovar, melhorar a qualidade ou se planejar para o futuro. Mas identificar as ferramentas mais apropriadas para os desafios de sua organização, ajuda implementar as diferentes ferramentas e saber quando e como utilizá-las.
Palavras-Chave: Competitividade; Melhoria contínua; Gestão da Qualidade Total.
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GESTÃO DA QUALIDADE
Em plena revolução da qualidade e da organização das empresas, não se verifica ainda uma política intensiva dos conceitos da Qualidade Total, principalmente nas empresas de pequeno e médio porte, normalmente por desinformação e não entendimento da linguagem técnica a respeito da Qualidade Total. Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande desafio das pessoas e empresas nos dias de hoje. Todos nós sabemos que vai sobreviver somente o melhor. Face as constantes mudanças no cenário, mais do que nunca, é necessário que mudemos algum paradigma com absorção de novos conceitos em termos de gestão de nossos negócios. Acreditamos que a prática intensiva de conceitos de qualidade nas atividades do dia-a-dia, somará pontos a sobrevivência e crescimento dos negócios. A Qualidade Total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de técnicas e ferramentas integradas ao modelo de gestão. Sendo assim a seguir mostraremos algumas ferramentas para a Gestão de Qualidade no uso deste gerenciamento.
1. FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO
As ferramentas utilizadas nos processos de gestão foram sendo estruturadas, principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e praticas existentes. O PDCA é um método que tem por objetivo a manutenção e a melhoria dos processos. Em cada etapa de sua aplicação são utilizadas diversas ferramentas. A literatura pauta dezenas delas, para as mais diversas finalidades e com variadas nomenclaturas. Entre os especialista e usuários surgiram classificações sobre a forma de agrupar e utilizar algumas dessas ferramentas, como, por exemplo, ferramentas de controle ou planejamento. Outras utilizadas com menos frequências, ou mais aplicáveis a determinados contextos, fazem parte do acervo característico, mas não recebem classificação especifica. A seguir, as ferramentas mais usuais com descrições sucintas e algumas exemplos ilustrativos.
BRAINSTORMING E VARIAÇÕES
O brainstorming (tempestade de ideias) é um processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de forma livre, sem criticas, no menor espaço de tempo possível. Os grupos devem entre cinco e 12 pessoas e é recomendável que a participação seja voluntaria, com regras claras e por prazo indeterminado. Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos. O propósito do brainstorming é lançar e detalhar ideias com um certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibições. Busca-se a diversidade de opiniões a parti de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes.
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O Brainstorming apresenta as seguintes características:
2. Permitir o exercício da capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou preconceitos (próprio e dos demais participantes);
3. Gerar as condições para a liberação da criatividade, sem ações de pré-julgamento;
4. Desenvolver a capacidade de aceitar e conviver com diferentes visões conceituais e multidisciplinares;
5. Praticar o registro de ideias; 6. Praticar a capacidade de síntese; 7. Praticar a delimitação e uso do tempo; 8. Suprimir a limitação de conceitos de hierarquia, durante o processo.
De forma abreviada, pode-se dizer que há três momentos distintos na aplicação do Brainstorming:
1. Identificação e explicação clara do problema ou situação para a qual se está realizando o processo de Brainstorming (todos devem entender claramente o objetivo e escopo do trabalho);
2. Registrar/ Documentar as ideias geradas, da forma mais clara e próxima àquela emitida, pelos participantes;
3. Analisar e selecionar aquelas ideias que atendam aos objetivos propostos.
O Brain writing (também conhecido por Brainstorming fechado) é uma variação do Brainstorming, com a seguinte diferença básica: as opiniões e ideias são apresentadas por escrito. Não há exposição oral na fase de geração de ideias e de documentação, o que reduz o de risco de ocorrências de críticas.
CARTA DE CONTROLE
Carta de controlo é um tipo de gráfico, comummente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo (limite central), que foram estatisticamente determinadas. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.
Fonte: www.google.com / Imagem: carta de controle
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Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico. Tipos de Cartas de Controle: 1 - Controle por variáveis; 2 - Controle por atributos
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Outra ferramenta de grande importância para a aplicação de Metodologias de Gestão da Qualidade é o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Dia- grama de Espinha de Peixe. Sua função é a de representar as possíveis causas que levam a um determinado efeito. As causas são agrupadas conforme sua categoria/ origem/ semelhanças, previamente estabelecidas, ou apuradas durante o período de classificação. Seu grande diferencial é que se pode atuar de modo mais específico e direcionado no detalhamento das causas possíveis. De forma geral, devem ser seguidas as seguintes etapas, para a elaboração do Diagrama de Causa e Efeito:
1. Promover a discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, com os profissionais das áreas envolvidas. Definir e formalizar, para todos os envolvidos, o escopo e limites;
2. Efetuar a descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado extremo direito do diagrama;
3. Levantar as possíveis causas e seu agrupamento por categoria, fazendo seu registro no diagrama:
4. Efetuar a análise do Diagrama elaborado e efetuar a coleta de dados para determinar a frequência de ocorrências de diferentes causas
5. Dependendo do seu nível de complexidade, o Diagrama pode ter algumas de suas causas, abertas em novo diagrama de causa e efeito, em nível mais aprofundado.
Fonte: www.google.com / Imagem: diagrama de causa e efeito
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DIAGRAMA DE DISPERSÃO
O diagrama de dispersão é um gráfico onde pontos no espaço cartesiano XY são usados para representar simultaneamente os valores de duas variáveis quantitativas medidas em cada elemento do conjunto de dados. A Figura mostra um esquema do desenho do diagrama de dispersão. Neste exemplo, foram medidos os valores de duas variáveis quantitativas, X e Y, em quatro indivíduos. O eixo horizontal do gráfico representa a variável X e o eixo vertical representa a variável Y.
Fonte: http://leg.ufpr.br / Imagem: diagrama de dispersão
MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGÊNCIA/ TENDÊNCIA)
A ferramenta conhecida como Matriz GUT apresenta a representação de problemas, ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los, visando minimizar impactos e centrar os esforços de correção ou adaptação, nos itens de maior representatividade. Normalmente a Matriz GUT é usada para a apuração e priorização de problemas e na análise de riscos. Os problemas são destacados conforme modelo abaixo e analisados sob os aspectos: A) Gravidade (G); B) Urgência de resolução (U); e C) Tendência de ser agravado (T). Atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimensões (G, U, T), correspondendo o 5 à maior intensidade e o 1 a menor intensidade, e multiplicando-se os valores obtidos para G, U, T. Os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão tratados prioritariamente.
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Fonte: www.google.com / Imagem: Matriz GUT
FERRAMENTA 5W2H
Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e na definição de procedimentos relacionados a indicadores. É de aplicação gerencial e busca apoiar o entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. O Método 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, 1) Why (por quê?), 2) What (o que?); 3) Where (onde?); 4) When (quando?); 5) Who (quem?) e 1) How (como?); 2) How much (quanto?). Atualmente alguns profissionais aplicam um 3º. H: How Many (quantos), sendo que, neste caso, a ferramenta passa a ser “5W3H”.
Fonte: www.blogteca.com / Imagem: 5W2H
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FLUXOGRAMA
Trata-se da representação gráfica de um processo que permite a fácil visualização dos seus passos, podendo, conforme seus objetivos, indicar as áreas executantes. Indica a sequencia e encadeada das atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo administrativo, técnico ou gerencial, apoiando a sua análise crítica, para a detecção de falhas e oportunidades de melhorias. Utiliza símbolos padronizados, que facilitam a representação dos processos, conforme exemplo do fluxograma abaixo:
Fonte: http://www.pg.utfpr.edu.br / Imagem: fluxograma circular
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
A Folha de Verificação é uma ferramenta utilizada para acompanhar processos e registrar a quantificação da frequência com que certos eventos ocorrem num certo período de tempo. A Folha de Verificação pode ser analisada horizontalmente, como ocorre normalmente, e também verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do período de tempo considerado. No entanto, a Folha de Verificação não considera pesos ou ainda níveis de importância relativa entre os ventos, o que pode ser fundamental para uma análise mais acurada.
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Fonte: www.gestaodaqualidade.com.br / Imagem: folha de verificação
GRÁFICO (DIAGRAMA) DE PARETO
Tem como objetivo representar de forma gráfica a ocorrência acumulada de diferentes ocorrências de forma a facilitar, através de regras e princípios pré-definidos, a priorização de ações corretivas. Tem como vantagem, a característica de apresentar de forma clara a priorização dos elementos de uma análise/ observação, a serem trabalhados num processo, reduzindo inclusive a linha de atuação, já que podem ser desprezadas as ocorrências de pouca relevância (ou deixá-las para um segundo momento). Seu conceito básico foi desenvolvido a partir do princípio de Pareto (Vilfredo Pareto, economista italiano do século XIX) que desenvolveu estudos sobre a desigualdade na distribuição da riqueza, cuja conclusão foi a de que 20% da população (poucos e vitais) detinham 80% dos bens, enquanto o restante (muitos e triviais) detinha 20%. Esta relação também é conhecida como a regra 80:20.
Fonte: www.google.com.br / Imagem: gráfico de pareto
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HISTOGRAMA
É um gráfico de barras que apresenta a distribuição de dados por categorias, previamente definidas. Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma imagem da variável num determinado momento. Apresenta uma distribuição de frequência, sendo que estas são agrupadas estatisticamente na for- ma de classes, nas quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade. O exemplo abaixo apresenta a distribuição dos atendimentos, conforme o tempo de espera na fila.
Fonte: www.wikipedia.com / Imagem: histograma
ESTRATIFICAÇÃO
A ferramenta de estratificação tem como função analisar os dados para buscar oportunidades de melhoria, sempre utilizada nos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provêm de diferentes fontes, mas são tratadas igualmente sem distinção.
A aplicações do gráfico de estratificação:
1. Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias; 2. Dividir os dados em categorias ou características importantes com o objetivo
de direcionar ações corretivas;3. Separar os dados de modo a expor padrões latentes;4. Buscar identificar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução;5. Focalizar os dados em subgrupos para analise dos seus efeitos;6. Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na
identificação de um problema.
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Fonte: www.wikipedia.com.br / Imagem: estratificação
OUTRAS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
É uma ferramenta de priorização de ações ou objetivos com foco na utilização de critérios e pesos devidamente conhecidos. É aplicada, principalmente, nos casos em que se precisa selecionar as melhores opções, quando existem dúvidas quanto à importância relativa dos critérios de decisão, ou ainda, quando as opções estão forte- mente relacionadas, dificultando a escolha.
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
É uma ferramenta em que, inicialmente, levantam-se os fatores a favor e contra, associados a uma determinada decisão, quantificando-se a seguir esses fatores, de modo a dar respaldo à decisão.Baseia-se no principio de que a tomada de decisão entre as alternativas existentes sempre apresenta fatores que a impulsionam (facilitam) e fatores que a restringem (dificultam).Para sua aplicação devem-se identificar os fatores que atuam no processo, ou decisão, e classificá-los em uma das duas categorias – facilitadores ou dificultadores, excluindo os que são neutros. Em seguida, quantificam-se os fatores, sendo possível a percepção do predomínio de categorias ou fatores específicos.
ANÁLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART)
É uma ferramenta que, através de uma abordagem estruturada e utilizando representações em forma de diagramas e fluxogramas, identifica as situações
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possíveis e prováveis de ocorrerem num determinado processo ou projeto, o que permite o seu mapeamento e definição/ identificação de opções a serem adotadas. Também conhecida como “Análise da Carta para o Programa de Decisão sobre o Processo”, permite antecipar e desenvolver planos de contingência para evitar possíveis problemas previamente identificados durante a implementação de um plano.
Assim temos:
P – Plan – Planejamento – Busca estabelecer um plano de ações incluindo metas e padrões que visem ao atendimento das necessidades dos trabalhadores em termos de qualidade de vida na organizaçãoD – Do – Fazer/Executar – Após desenvolvido um treinamento de chefias e gerentes, acompanhado de devido processo educacional por parte dos funcionários, executam-se os procedimentos relativos a pessoal conforme o planejado.C – Check – Verificação – Após a coleta de dados efetuar a comparação dos dados coletados para ver se os padrões estabelecidos se mantêm num limite aceitável de satisfação.A – Act – Ação corretiva – é a parte de correção de aspectos que se mostraram insatisfatórios, e à eliminação de causas fundamentais de problemas que estejam afetando o bem estar dos empregados.
Assim, quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem como meta: Gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível do cargo, recebimento de recursos de "feedback" sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo".
DIAGRAMA DE AFINIDADE
É uma ferramenta que permite a associação das informações ou ações envolvidas em uma determinada análise ou plano, de forma intuitiva ou a partir de certas premissas estabelecidas, visando estruturar abordagens diferenciadas ou focadas nos agrupamentos gerados de afinidades. É aplicada na geração, organização, agrupamento e consolidação de ideias, fator ou informações relativas a um processo ou produto. Apoia a formação de agrupamentos intuitivos e espontâneos, gerados pelo grupo de trabalho, liberando-os do processo lógico e estruturado e, consequentemente, criando condições para o aparecimento de soluções criativas.
DIAGRAMA DE ARVORE
É uma ferramenta que desdobra o objeto ou a ação principal em etapas sucessivas, nas quais os detalhes ou as partes obtidas na análise asseguram uma forma de verificação e implementação estruturada. Esta ferramenta permite identificar, de modo sistemático, com grau crescente de detalhamento, todos os meios e tarefas necessárias para atingir um determinado objetivo. Interliga as tarefas
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necessárias para obter o objetivo proposto, através de sucessivos desdobramentos, estruturado e coerente. Também é aplicado para determinar, em graus crescentes de detalhamento, as causas primárias de um problema.
DIAGRAMA DE FLEXAS (ou DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES)
É uma forma de representação do fluxo de atividades ou tarefas de um projeto, através de flechas, na qual a rede obtida (ou grafo) apresenta as consequências das tarefas e suas interdependências, assim como os caminhos críticos e as folgas existentes. É aplicado para estruturar o fluxo e a interdependência das atividades que compõem um projeto. As flechas, ou setas, podem-se alocar a duração e os recursos necessários. A rede gerada para análises diversas, normalmente relacionadas às dimensões “tempo” e “recursos envolvidos”. Também é conhecida como “Diagrama de Rede de Atividades”, tendo semelhança com o Diagrama Pert/ COM (Project evaluation and review technique/ critical path method).
DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO)
É o agrupamento sequencial de atividades identificadas como sendo necessárias à realização de uma tarefa. A partir desse agrupamento tem-se o fluxo das atividades e sua ordenação e priorização. O Diagrama de Inter-relacionamento mostra as conexões existentes no processo ou problema sob análise, assim como o possível sequenciamento. Faz lembrar o fluxo- grama, mas não apresenta seu nível de detalhamento e opções lógicas. Basicamente é o fluxo de atividades e possíveis associações, sendo uma ferramenta muito efetiva no mapeamento inicial de processos, de modo a se obter sua natureza e possíveis desdobramentos.
TÉCNICA DO GRUPO NOMINAL
É uma ferramenta para classificar e ordenar ações, atividades ou ideias, de modo a reduzir o conjunto de opções, focando-se então naquelas que são essenciais, segundo a percepção do grupo. É indicada para a seleção e priorização de problemas ou ideias levantadas a partir de sessões de Brainstorming, pesquisa de campo, ou qual- quer outra técnica de geração de ideias, que poderão ser tratadas, prioritariamente, por votação dos participantes da equipe.
DIAGRAMA DE MATRIZ
Estuda e avalia, através de análise multidimensional, os pontos problemáticos, buscando entender a interação entre eles. A combinação pode ser de
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dois a quatro fatores, relacionados entre si, e que possuem pesos específicos conforme o público a quem se dirige. Um exemplo de aplicação é no QFD (Quality Function Deployment), onde através do desdobramento funcional da qualidade, é possível entender os desejos do cliente e do consumidor ao projeto e às especificações de um produto ou serviço.FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS
Existe ainda um conjunto bem caracterizado de ferramentas de cunho estatístico que também são utilizadas no controle e monitoramento de processos. Esse conjunto é chamado genericamente de ferramentas de controle estatístico de processo (CEP). Incluem–se nesse grupo capacidade de processo, tabelas de amostragem, confiabilidade, teste de hipótese, análise multivariada, análise de variância, além de uma série de outras.
.9. MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO
Os métodos de gestão representam o conjunto de práticas disponíveis para uso no sistema de gestão das empresas. Durante o desenvolvimento de suas aplicações utilizam ferramentas de gerenciamento e de técnicas na condução de grupos. Tais métodos são aplicados pelas diversas áreas da organização, a medida que surgem as necessidades especificas. Aqui veremos entre outros, os seguintes métodos: 5S, seis sigmas, desdobramentos da função da qualidade(QFD), benchmarking, reengenharia e analise de valor.
FERRAMENTA 5´S:
Histórico A Ferramenta 5'S não é apenas um programa, mas uma filosofia de vida. Com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais agradável e seguro, a empresa vem aplicando os princípios japoneses do 5'S (movimento japonês surgido no final da década de 1960 como esforço de reconstrução do país, juntamente com outras técnicas contribuiu para o fortalecimento da marca made in Japan). Este trabalho é considerado pela empresa a base para se atingir a Qualidade Total. Mediante treinamento e conscientização, os colaboradores são incentivados a implementares ações de melhoria para cada um dos princípios do 5'S. No Brasil chegou pelo trabalho da Fundação Christiano Ottoni, liderada pelo Prof. Vicente Falconi, em 1991.
Conceito
É uma filosofia voltada para a mobilidade dos colaboradores, através da implementação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo eliminação de desperdícios, arrumação de salas e limpeza. O método é chamado de 5S porque em japonês as palavras que designam cada fase de implementação começam com o som da letra “S”. Os 5S são
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razoavelmente conhecidos na indústria, ao menos conhecidos como uma sistemática voltada para melhorar a aparência do ambiente de trabalho. E, realmente, é isto o que se mostra, à primeira vista, com seus 5 passos aparentemente dirigidos à simples organização do espaço, são eles os seguintes referidos abaixo:
1. SEIRI (organização e senso de utilização)2. SETON (arrumação e ordenação)3. SEISO (Limpeza)4. SEIKETSU (padronização)5. SHITSUKE (disciplina)
SEIRI – Senso de Utilização: Refere-se à melhor utilização dos recursos da organização, evitando excessos, desperdícios ou emprego inadequado, está associado a descartar tudo o que não atende à finalidade específica a que se destina e eliminar quaisquer fonte de desperdício, busca otimizar atividades e operações, eliminar ações puramente burocráticas, determinar o melhor uso de equipamentos, métodos, processos e sistemas.
SETON – Senso de Ordenação: Refere-se à organização física da empresa, com a definição de processos de alocação de bens tangíveis (layouts) e intangíveis (informações), envolve itens como transporte interno, disposição de equipamentos e postos de trabalho, melhoria do fluxo de pessoas, bens ou dados e ordens, comunicação rápida e fácil, otimiza a ação humana (reduzindo o cansaço por movimentação), produz economia de tempo e agiliza processos.
SEISO – Senso de Limpeza: Refere-se à conservação de ambientes de trabalho, inclui a atribuição de cada operador da limpeza de seu posto, bem como a conscientização de que é melhor "não sujar“, investe em ambientes físicos adequados, na manutenção de equipamentos, na eliminação de fontes de quaisquer tipos de poluição (ambiental, sonora ou visual).
SEIKETSU – Senso de Padronização: Conservação da saúde dos recursos humanos da organização, envolve a melhoria constante das condições de trabalho, visa proporcionar conforto, segurança e proteção ao trabalhador, atenta para condições físicas, mentais e emocionais das pessoas, zelando por toda a sua integridade.
SHITSUKE – Senso de Disciplina: Manutenção de valores (éticos ou morais, de caráter individual ou coletivo) e atenção permanente a eles, sugere a ausência de controles e fiscalizações externas às pessoas, já que o comportamento é definido por valores individuais, invoca o autodesenvolvimento contínuo das pessoas, a delegação de decisões e a disciplina global da empresa.
Objetivo dos 5S
Seu objetivo principal é mudar a maneira de pensar dos colaboradores, a fim de que procurem ter um comportamento melhor em toda vida (pessoal e profissional), incentiva a utilização da capacidade criativa de cada colaborador da
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empresa, mediante a formação espontânea de grupos de trabalho, bem como aproveitar o potencial de participação de cada colaborador.
Induz à quebra de paradigmas como:
1° - Não vou jogar fora, posso precisar amanhã...2° - Deixarei empilhado amanhã arrumo...Metodologia
As atividades estão divididas em: sensibilização e perpetuação: A Sensibilização – educação e o treinamento de todos os colaboradores, fixação de cartazes, criação de símbolo (segurança e simpatia) e mensagens, plano de ação, apresentação a todos os colaboradores, brindes (momento lúdico de transmissão dos conceitos, dia da limpeza ou semana da limpeza (housekeeping = 3ºS), fotos ou filmagem do antes e do depois (conduzida por multiplicadores) A Perpetuação é a aplicação dos dois últimos S, dá suporte formal ao processo do contexto de auditoria, prática no dia-a-dia do empregado, criação de comissões 5S e grupos de auditoria que estabelecerão pontuação com base no planejado versus realizado.
Resultados Esperados Eliminação de estoques intermediários:
1. Eliminação de documentos sem utilização2. Melhoria nas comunicações internas3. Melhoria nos controles e na organização de documentos4. Maior aproveitamento do espaços5. Melhoria do layout6. Maior conforto e comodidade7. Melhoria dos aspecto visual das áreas8. Mais limpeza em todos os ambientes9. Padronização dos procedimentos10.Maior participação dos colaboradores11.Maior envolvimento e empowerment12.Economia de tempo e de esforço13.Melhoria geral do ambiente de trabalho
SEIS SIGMAS
Histórico
John Young, CEO da HP, instituiu programa de melhoramento 10X, em 1981 Bob Galvin, presidente da Motorola, segue o exemplo e institui programa de melhoramento 10X, Galvin pediu que a Motorola fizesse em 5 anos o que a HP levou 10 anos para fazer. Em 1985 Bill Smith, engenheiro da Motorola, conclui que: os defeitos devem ser detectados e corrigidos durante a fabricação, estatisticamente seria improvável novos erros nos testes finais, em 1988 a Motorola recebe o Premio Nacional da
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Qualidade Malcolm Baldrige, durante uma década estima-se que a Motorola obteve um ganho de US$ 2,2 bilhões com o seis sigma. Outras empresas, como Asea Brown Boveri, Allied Signal, GM e Sony, passam a utilizar o seis sigma, entre 1996 e 1997 a GM investe US$ 450 milhões notreinamento de 30% da forca de trabalho: 5 mil master black belts e black belts; e 60 mil green belts, em 1999 a GE obteve ganhos de US$ 1,5 bilhão, no Brasil utilizam o seis sigma: Belgo-Mineira, Multibras, Kodak, Motorola, AmBev, Gerdau e Votorantim.
Conceito
Os Seis sigmas não é totalmente novo. Combina algumas das melhores ferramentas já apresentadas neste trabalho com rupturas no pensamento gerencial. A origem de seus princípios esta fundamentada nas ideias de Shewhart, Deming e Juran, entre outros. O Seis Sigmas traduz os esforços de melhoria das organizações na meta especifica de reduzir defeitos para próximo de zero. Sigma e a letra grega utilizada por estatísticos para representar o desvio padrão, sendo que quanto maior a variação dos dados maior o desvio. O seis sigma traduz o desvio padrão para uma medida de sucesso, o produto/serviço atende às expectativas do cliente ou não. O que não atende as necessidades do cliente e defeito. Se faz necessário calcular o numero de defeitos no processo e nas saídas.
Exemplos:
1. Três camisas quando comparadas a descrição da etiqueta possuem duas a manga mais curta, e uma a manga mais longa;
2. O cachorro-quente e servido com mostarda, mas o cliente quer ketchup;
Características
1. O Seis Sigma não e totalmente novo, pois combina ferramentas da qualidade; 2. Se fundamenta nas ideias de Shewhart, Deming e Juran; 3. Traduz o esforço de melhoria das organizações com a meta de reduzir
defeitos próximos de zero; 4. Seu objetivo e atingir o maximo de 3,4 defeitos por milhão.
Objetivo
Entre os principais objetivos do programa de seis sigmas, identificam-se as diretrizes a seguir:
1. Reduzir o numero de defeitos, falhas e erros2. Reduzir a variabilidade dos processos3. Melhorar os produtos4. Diminuir o tempo de ciclo5. Otimizar estoques6. Obter custos mais baixos7. Melhorar a qualidade8. Satisfazer os clientes9. Aumentar lucratividade
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Metodologia
Quem adota o seis sigma passa a ter todos, ou quase todos, os elementos da Gestão pela Qualidade Total, não são utilizados os termos “qualidade” ou “estatística” e os processos são controlados por meio de medidas periódicas que são registradas em gráfico (Curva de Gaus)
Fonte: Unioeste – Universidade Estadual do Oeste do Paraná / Imagem: gráfico de distribuição
Metodologia das Quatro Abordagens
1. Metrica – medir desempenho e variação do processo;2. Metodologia – rigoroso enfoque estatístico e ferramentas que caracteriza a
fontes de variação;3. Filosofia operacional – ajuda a traduzir objetivos globais em metas da
qualidade;4. Cultura – estimula o trabalho em equipe, altos níveis de produtividade e
linguagem de negócios.
Contribui para o Entendimento do Desempenho dos Processos
1. Como funciona o processo atualmente2. Existem procedimentos3. Quando são utilizados4. Quais são as fontes conhecidas de variabilidade e seus efeitos5. Qual o desempenho médio6. Quais os desvios7. Os sistemas de medição são capazes de detectar
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Capacitação de Especialistas (analogia ao karate)
1. Black belt (faixa preta) – habilidade de tocar vários projetos simultaneamente e completa-los rapidamente (seis ao ano), 1 para cada 100 empregados;
2. Champions – definem direção dos seis sigmas e apoiam projetos;3. Master black belts – profissionais dedicados em tempo integral como
mentores dos black belts e apoio aos champions;4. Green belts – participantes das equipes lideradas pelos black belts.
Ferramentas Utilizadas pelo Programa Seis Sigma
1. Mapeamento de processos2. Analise de sistemas de medição3. Ferramentas de Controle Estatísticos de Processos (CEP)4. Metodologia PDCA
FERRAMENTA DMAIC
Conceito
O DMAIC é um método de resolução de problemas dividido em cinco etapas: Define (Definir), Measure (Medir), Analyze (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar). Começou a ser difundido pela Motorola na década de 80 do século passado e foi massificado pela GE dentro do Programa Seis Sigma, que forma especialistas (conhecidos como Black e Green Belts) empenhados em atacar problemas de maneira organizada, e com apoio de ferramentas de qualidade e estatísticas mais complexas. A explicação sobre cada uma das etapas do DMAIC é dada abaixo:
• Define – Definir – É a primeira fase do ciclo e abrange ações relacionadas à mensuração do desempenho de processos, nessa fase devem ser respondidas algumas perguntas como; Qual é o problema a ser abordado no projeto? Qual a meta a ser atingida? Quais são os clientes/consumidores afetados pelo problema? E qual é o impacto econômico do projeto?
• Measure – Medir – Essa e fase na qual o problema deve ser delimitado, focando-o, para isso são utilizadas as ferramentas estatísticas que medem o desempenho dos processos. Um exemplo dessas ferramentas é a Estratificação, que Werkema (2004) define como a observação do problema sob diferentes aspectos, isso é, no grupamento dos dados sob vários pontos de vista, de modo a focalizar o problema, em relação ao tempo (quanto vem ocorrendo com maior freqüência), ao local (onde vem ocorrendo com maior freqüência), ao tipo (tipo de embalagem, fornecedor, produto,etc). Outra ferramenta que pode ser utilizada é o Diagrama de Pareto, para que se possa analisar o impacto das várias partes do problema, podendo assim identificar o problema prioritário.
• Analyse – Analisar – É a fase na qual deve-se determinar as causas fundamentais do problema, para isso são aplicadas ferramentas como o
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Brainstorming, que segundo Aguiar (2002) é uma técnica utilizada para a geração de idéias provenientes de um grupo de pessoas, e os fluxogramas, que é um esquema que facilita a visualização de todas as etapas e características do processo.
• Improve – melhorar – A fase Improve é a quarta fase do método, e com ela pretendese identificar as soluções potencias para os problemas, para tal são utilizadas algumas ferramentas já utilizadas em outras fazes como o Brainstorming, agora visando não mais a identificação do problema, mas sim da solução. Após a identificação das possíveis soluções deve-se priorizar as soluções potenciais, e para diminuir o risco essa possível solução deve ser testada em pequenas escalas, uma ferramenta eficiente é a simulação.
• Control – Controlar – Se os testes em pequena escala foram satisfatórios, deve-se então implantar a melhoria, e após isso deve-se verificar se a melhoria está trazendo os efeitos esperados para o processo, para isso utiliza-se diversos mecanismos para monitorar continuamente o desempenho do processo, exemplos desses mecanismos são as Cartas de Controle, que é um de gráfico composto por uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior.
Metodologia
Está focada na robustez e simplificação dos processos, de forma a assegurar a redução do nível de defeitos, o aumento da satisfação dos clientes e da lucratividade da organização. Esta metodologia apresenta variações de empresa para empresa, porém, todas trabalham de forma semelhante. Segundo Aguiar (2006, p. 207) o DMAIC “é uma metodologia de solução de problemas utilizada pela maioria das companhias americanas que empregam o programa seis sigma com o objetivo de realizar melhorias em produtos, serviços e processos”. Portanto o DMAIC (define (definir), measure (medir), analise (analisar), improve (implementar), control (controlar)), é um método de resolução de problemas utilizado em vários seguimentos onde se pretende realizar melhorias ou no desenvolvimento de um projeto. É uma ferramenta que se compõe de várias fases, métodos e planilhas de apoio interligadas em sistemas de análises, como por exemplo, 6M ou gráfico de Ishikawa, SIPOC, PMAP, matriz de priorização, entre outros, serão utilizados no processo de busca de solução de problemas ou melhoria contínua. Para Aguiar (2006) o DMAIC pode ser definido da seguinte maneira:
▪ “D” Definir: definição do projeto, do assunto ao qual se deseja tratar. Nesta fase a equipe de trabalho é definida e realizadas as primeiras reuniões para formalizar o projeto; ▪ “M” Medir: determina-se as métricas que estão ligadas ao projeto ou problema a ser estudado, coleta de dados; ▪ “A” Analisar: faz-se aqui os estudos dos dados coletados, mapeamentos necessários, avaliações das condições atuais; ▪ “I” Implementar: propor melhorias com base nos dados e estudos realizados nas fases anteriores; ▪ “C” Controlar: verificar e certificar que as melhorias implementadas estejam sendo seguidas e que efetivamente fazendo parte do novo processo.
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Ciclo do DMAIC
Por representar um ciclo organizado e ordenado de trabalho, o DMAIC é constantemente comparado ao ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Deming (Plan, Do, Check, Act). É importante ressaltar, contudo, que existem características que diferenciam essas duas técnicas. A aplicação do ciclo DMAIC deve ser sempre precedida de uma definição e desdobramento dos KPIs (Key Performance Indicators) gerenciais da empresa, ou seja, dos indicadores importantes para o negócio da empresa. Desta tarefa, tem-se como resultado um documento denominado “Business Case” para cada KPI selecionado. Deste documento são estabelecidas as diretrizes de trabalho com as informações acerca da descrição do problema, meta objetivada, ganhos potenciais, escopo de atuação, restrições nos recursos e definição do “Sponsor” do projeto ou padrinho do projeto, personagem primordial na aplicação do DMAIC. Esta função deve ser exercida por um profissional de cargo gerencial, pois terá como função apoiar o líder de projeto, provendo os recursos necessários e atuando como facilitador nas relações interdepartamentais. O padrinho é o responsável pela prestação de contas perante a alta administração, portanto o resultado do projeto deve estar dentro de seus objetivos e metas gerenciais, o que vai ressaltar a importância da adoção do DMAIC como uma verdadeira estratégia gerencial de negócios pelas empresas. Muitas vezes, pela abrangência organizacional de um “Business Case”, este pode desdobrar em mais de um projeto de melhoria DMAIC. Esta relação entre os indicadores do negócio e a escolha dos projetos permite direcionar os recursos para as oportunidades mais significativas em relação à gestão do negócio da Empresa e quantificar os ganhos financeiros dos projetos. Esta contabilização de ganhos e consequente necessidade de participação da área financeira na definição e validação desses cálculos – antes, durante e depois dos projetos - é um diferencial do DMAIC em relação a outros modelos de melhoria. O DMAIC tem também como característica marcante o enfoque na mensuração das informações, ou seja, a obtenção de dados quantitativos - evidências objetivas - durante as etapas do projeto.
Conceito do ciclo DMAIC
De uma forma mais técnica, ele se baseia na precisa identificação, análise, melhoria e controle dos fatores de influência que contribuem para a variabilidade do processo. Dentro de cada etapa do ciclo DMAIC existem atividades suportadas por ferramentas e técnicas estatísticas para se atingir adequadamente os objetivos de cada uma dessas etapas e consequentemente o objetivo principal do projeto.
Características do ciclo DMAIC
É a forma disciplinada e metódica de melhoria nos processos, os projetos DMAIC requerem um maior tempo de desenvolvimento (de três a dez meses,
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dependendo do escopo do projeto) e requerem profissionais – líderes de projeto - dedicados ao desenvolvimento dos mesmos. De acordo com a necessidade em cada etapa do processo, este líder convocará a participação de profissionais de diversas áreas para o cumprimento dos objetivos necessários para prosseguir com o projeto. A capacitação adequada, destes líderes e dos principais participantes dos projetos, nos princípios e técnicas de trabalho é fundamental para o êxito da estratégia. Afinal, o projeto pode exigir durante as etapas a utilização de técnicas diversas originadas do “Total Flow Management” (TFM), “Total Quality Management” (TQM) e “Total Productive Maintenance” (TPM) como: mapeamento do processo, trabalho padronizado, gráfico de Pareto, análise de regressão, análise de quebras, matriz de habilidades, controle estatístico de processo, entre outras.
QFD – DESDOBRAMENTOS DA FUNÇÃO QUALIDADE
Conceito
Segundo Cheng e Melo Filho (2007, p.4), “o QFD pode ser conceituado como uma forma de comunicar sistematicamente informação relacionada com a qualidade e de explicitar ordenadamente trabalho relacionado com a obtenção da qualidade.” O objetivo dessa ferramenta é alcançar o enfoque da garantia da qualidade durante o desenvolvimento de produto. Ou seja: O QFD é uma ferramenta usada para estruturar o planejamento e desenvolvimento do produto de forma a permitir que a equipe de projeto possa especificar claramente quais os desejos e necessidades dos consumidores, e então avaliar sistematicamente cada produto e/ou serviço proposto, a fim de identificar se tais desejos e/ou necessidades estão sendo incorporados quando do desenvolvimento desses produtos. (GUINTA et al.,1993). Histórico
O surgimento e desenvolvimento do QFD, situa-se no cenário do pós-Segunda Guerra Mundial (1939-1945), quando o paradigma taylorista-fordista de produção já não se mostrava capaz de dar respostas satisfatórias aos problemas que a nova ordem mundial acarretava para a indústria de bens e serviços. Diante do acelerado e globalizado crescimento da competição, das rápidas mudanças tecnológicas, da acentuada diminuição do ciclo de vida dos produtos e das crescentes demandas dos consumidores, as empresas começaram a desenvolver métodos e técnicas que lhes permitisse mais agilidade no tempo de resposta, incremento da produtividade, desenvolvimento de produtos com alta qualidade, total satisfação do cliente e menor custo. Como esses atributos estão diretamente ligados ao grau de eficiência e eficácia do processo de desenvolvimento de produtos adotado em cada empresa, osformuladores do QFD focaram sua atenção no desenvolvimento de produtos, por considerá-lo a chave para a competitividade. Assim, observaram que em plena era da Gestão pela Qualidade Total - TQC, na década de 60, as ferramentas para a garantia da qualidade utilizadas pelas empresas japonesas no desenvolvimento de produtos, tais como Controle Estatístico de Processo - CEP e Padrão Técnico de Processo – QC Process Chart se concentravam apenas no estágio da produção e
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por isso mesmo já não conseguiam responder satisfatoriamente às necessidades das empresas. Segundo Akao (1996), foi justamente nessa época que começou a se consolidar o conceito da Garantia da Qualidade - GQ no Japão, agora, estendido "desde o estágio de estabelecimento da qualidade do projeto, pois não bastava mais garantir a qualidade de fabricação". A qualidade passou a ser "assegurada como um sistema, envolvendo todos os processos: projeto da qualidade, o qual começa com a identificação do mercado, a preparação para a produção, as compras, a produção, a inspeção e, finalmente, vendas". As primeiras tentativas do Desdobramento da Qualidade - QD foram iniciadas pelo Prof. Yoji Akao, a partir de 1966, motivado segundo suas palavras "pela falta de clareza na determinação da qualidade de projeto, apesar de sua importância ser tão proclamada". Além disso, as linhas de produção não eram "instruídas quanto aos pontos prioritários que devem ser considerados para assegurar a qualidade do projeto" e o Padrão Técnico de Processo "continuava a ser elaborado após o início da produção". De 1966 a 1972 o Prof. Akao realizou pesquisas em conjunto com as empresas, resultando daí a publicação que contém toda a base do Desdobramento da Qualidade- QD, mas segundo o próprio autor as etapas desenvolvidas ainda não eram "suficientes quanto ao método e ao conceito de como estabelecer a qualidade do projeto. " Com a divulgação, em 1972, da Matriz da Qualidade, elaborada pelo Estaleiro Kobe de Mitsubishi Heavy Industry, o conceito de Desdobramento da Função Qualidade se consolidou por meio da junção do Desdobramento da Função Qualidade no sentido restrito - QFD, definido pelo Dr. Shigeru Mizuno (1978), com o Desdobramento da Qualidade- QD, proposto por Akao (1972). O Desdobramento da Qualidade oferece atividades que garantem a qualidade no início do processo e o Desdobramento da Função Qualidade oferece métodos concretos para a “Garantia da Qualidade no Desenvolvimento de Novos Produtos”, assegurando a qualidade em todos os processos, desde o início do desenvolvimento até o projeto (AKAO, 1996). A partir de 1978, as atividades que garantem a qualidade passaram a ser praticadas desde o início do processo de desenvolvimento de produtos e sua implantação nas empresas começou a tomar maior impulso. Em 1983, o método desenvolvido pelos japoneses foi apresentado à Associação Americana de Controle da Qualidade, tendo sido realizado no mesmo ano, em Chicago, o Seminário deDesdobramento da Função Qualidade, após o qual passou a ser amplamente divulgada e aplicada nos Estados Unidos e países da Europa como Quality Function Depoyment QFD.
Objetivo
O método QDF espelha uma mudança na forma de se ver o controle da qualidade: troca-se a antiga abordagem relativa, fruto da inspeção levada a efeito no produto final, oferecido para o cliente sem qualquer interferência deste na sua elaboração, por outra, de cunho proativo, voltada para a prevenção, á luz das necessidades antecipadas pelo cliente. Seus principais objetivos são: estabelecer a qualidade projetada e planejada; analisar e comparar com produtos dos concorrentes; identificar os pontos de controle nos locais de trabalho (Ofjuhi, Ono e Akao, 1997); reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos, o numero de alterações em projetos, os pronomes na
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partida da produção e os custos ; aumentar a satisfação de clientes e ampliar a base de conhecimento dos participantes do projeto de QDF.
Metodologia
Existem vários modelos de metodologias de QFD, desempenho por diversos autores, e que, apesar de se apresentarem de formas distintas, não tem grandes diferenças em sua essência. O QFD se preocupa em geral em quatro etapas – planejamento do produto, desenvolvimento dos componentes, planejamento do processo, e planejamento da produção – que, em suas formas finais, são apresentadas como matrizes. O resultado da fase de planejamento do produto é a elaboração da casa de qualidade, conforma mostra a figura abaixo:
Casa da Qualidade
Também conhecida como a primeira casa da qualidade. Apesar de não ser um método de QFD propriamente dito, pois ele pode acontecer no início de alguns métodos (como o QFD das quatro fases), ela é algumas vezes a única matriz empregada. A essa matriz foram agregadas várias tabelas que auxiliam a calcular o grau de importância de um requisito do cliente (qualidade exigida) a partir: (a) da análise da natureza do requisito segundo o grau de percepção do cliente (requisito óbvio, excitante etc.); (b) de uma avaliação comparativa com os principais concorrentes (benchmarking) e (c) de um fator que mede o impacto deste requisito na venda (argumento de venda).
Fonte: www.google.com.br / Imagem: QFD – casa da qualidade
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A casa da qualidade pode ser definida como a matriz que tem a finalidade de executar o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes por meio de expressões linguísticas, convertendo-as em características substitutas e mostrando a correlação entre essas características substitutas (características de qualidade) e aquelas qualidades verdadeiras (AKAO, 1996). Pela definição dada acima, percebe-se que a casa da qualidade funciona como um sistema. A entrada desse sistema é a voz do cliente, na forma de expressões linguísticas. O processo pode ser claramente visto como o conjunto das três atividades relacionadas a seguir: a sistematização das qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes; a transformação das qualidades exigidas pelos clientes em características de qualidade (características técnicas ou características substitutas); e a identificação das relações entre as qualidades verdadeiras e as características de qualidade. A saída do sistema consiste nas especificações do produto, ou seja, no conjunto de características técnicas do produto com suas respectivas qualidades projetadas (valores de especificações). Dessa forma, pode-se entender que a tabela dos requisitos dos clientes (horizontal) é a entrada da casa da qualidade e a tabela das características de qualidade (vertical) é a saída do sistema.
Vejamos o seguimento das etapas, para a elaboração da casa da qualidade, referente a fase de planejamento do produto:
A) Definição do Objetivo: É uma descrição da Meta, do Objetivo, do Problema, da Dificuldade que se quer resolver ou para a qual vai se direcionar todo o esforço da equipe no objetivo de obter uma solução. Normalmente aparece na forma de uma pergunta que se está tentando responder, devendo definir claramente o bem ou serviço.
B) Lista de “Quês“ – O que o Cliente quer: São as características do produto, bem ou serviço, tal como definidas pelo cliente, sob a ótica do que o cliente quer do bem ou serviço, escopo do projeto. O levantamento das necessidades e requerimentos dos clientes e suas prioridades é feito mediante mecanismos de feedback e pesquisa de mercado.
C) Ordem de Importância: Nesta etapa os clientes atribuem pesos, que normalmente variam de 1 (menos importante) a 7 (mais importante), a cada um dos “quês” apurados.
D) Avaliação da Concorrência pelo Cliente: Análise do bem ou serviço oferecido pela concorrência, em comparação com o bem ou serviço em estudo. Permite uma re-avaliação da ordem de importância, acrescentando novos requisitos, colhidos com os clientes, à relação de “quês”, e uma avaliação de como os clientes veem o produto em comparação com o os concorrentes, identificando os pontos fortes e fracos, segundo avaliação da concorrência pelo cliente. Essa avaliação é resulta- do de pesquisa com os clientes, baseada em suas percepções sobre cada “que”.
E) Lista de “como” - como traduzir / entender os desejos dos clientes: Nesta fase, traduzem-se aquelas necessidades em requisitos de cunho técnico, adequados a cada etapa do desenvolvimento do produto. É importante o engajamento
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simultâneo de todos os setores participantes no processo; em especial, os representantes das áreas de marketing, planejamento, projeto e engenharia de produto, bem como as áreas de desenvolvimento do processo, vendas e serviços. Os requisitos do cliente são, em sua maioria, expressos mediante características qualitativas,demandando, para sua apropriada quantificação, métodos para a estimação de dados que auxiliem no entendimento das expressões do cliente. Um “como” é uma maneira de atender a um “que”. Os “comos” devem ser mensuráveis e controláveis.
F) Direção de Melhoria - Estabelece para cada “como” a sua direção de melhoria: A direção de melhoria pode ser “para cima”, nos casos em que o aumento do valor “como” melhora o desempenho (quanto maior, melhor); “para baixo”, nos casos em que a diminuição do valor do “como” melhora o desempenho (quanto menor, melhor) ou uma faixa de resultados (dentro da faixa, melhor).
G) Matriz de Correlação (Telhado da Casa da Qualidade) – É uma matriz triangular que busca estabelecer a correlação entre os “comos”: As correlações têm por objetivo avaliar o impacto em um “como” quando se melhora ou piora um outro “como”. Estas correlações podem ser: Muito positiva; Positiva; Negativa; Muito negativa; Inexistente. Aferidas as correlações, conforme sua natureza, elas serão objeto de tratamento diferenciado: Se positivas, haverá economia (otimização) de re- cursos na consecução de algum “como”; Se negativas, tende a exigir um esforço em pesquisa e desenvolvimento, de modo a eliminar esse “tradeoff”, como é chamado.
H) Quanto – Valor Alvo a alcançar: Estabelece para cada “como” um valor-alvo que deve ser alcançado de modo a garantir a satisfação do cliente. Normalmente, é obtido respondendo-se à seguinte pergunta: que valor o “como” deve ter para a- tingir / garantir a satisfação do cliente?
I) Avaliação técnica da Concorrência: Esta fase é similar à Avaliação Técnica da Concorrência, feita pelos Clientes (com a visão “que”), no entanto, com a visão “como” (visão técnica de “como fazer”).
J) Matriz de Relação: Apresenta o nível de relação entre uma característica do bem ou serviço –“que” e a forma de obtê-lo – “como”. K) Fatores de Probabilidade ou Dificuldade: Indica o nível de facilidade (ou dificuldade) para a empresa encontra para atender cada um dos “como”, ou seja, a sua capacidade de ser atendida com sucesso.
L) Escores Absolutos e Relativos: Trata-se da priorização dos esforços, selecionando os “comos” que deverão passar para a próxima fase. É obtido a partir do cálculo da multiplicação dos graus de intensidade pela ordem de importância, fornecida pelo cliente. De uma fase para a outra migram os requisitos de maior importância, assim como os que demandam novas tecnologias e os que apresentam alto risco de projeto, para que seja possível minimizar tempo e esforço na obtenção dos requisitos do Projeto.
As fases são complementares e tem por objetivo colher as impressões dos clientes em todas as etapas do processo de QFD:
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As Quatro Fases do QFD
Foi a primeira versão existente do QFD. Criado por Macabe e divulgado nos EUA por Don Clausing (CLAUSING, 1993) e pela American Supplier Institute (ASI). Definia uma sequência rígida de desdobramento da qualidade: planejamento do produto (características de qualidade com qualidade projetada com requisitos do produto); componentes, planejamento do processo e planejamento da produção.
Abordagem das Quatro Fases (ou de Macabe)
Esta abordagem das quatro fases ou das matrizes foi desenvolvida inicialmente pelo engenheiro de confiabilidade Macabe. É a abordagem mais conhecida, e tem como seguidores Sullivan (1986), Hauser e Clausing (1988) e o ASI (1989). A abordagem das quatro fases se tornou conhecida nos EUA a partir do artigo "The house of quality", publicado na Harvard Business Review, em junho de 1988, de autoria de Hauser e Clausing (1988). Eles descrevem o QFD como sendo executado em quatro fases, que se constituem de quatro matrizes encadeadas. Estas fases são:
1. Planejamento do Produto; 2. Desdobramento das Partes; 3. Planejamento do Processo e; 4. Planejamento da Produção.
1ª fase - Planejamento do Produto (ou Projeto)
Nesta fase, o cliente ajuda a definir os requisitos importantes do produto ou serviço. A equipe de projeto faz a tradução das necessidades dos clientes em uma lista de itens "o que". Na sequencia, a equipe define as diferentes maneiras para atender aos requisitos do cliente, em uma lista dos itens "como", ou seja, desenvolve-se a matriz do QFD. Na sequencia, escolhe-se as características prioritárias que serão desdobradas na próxima matriz. As atividades desta fase, segundo F. Gontijo (1995), são:
1. Determinar o projeto;2. Determinar equipe de projeto;3. Determinar a voz do cliente; 4. Organizar e traduzir a voz do cliente; 5. Conduzir pesquisas de produtos competidores; 6. Estabelecer os requisitos de projeto; 7. Analisar e diagnosticar o planejamento do produto; 8. Determinar itens que serão desdobrados.
2ª fase - Desdobramento das Partes (Detalhes)
Os itens "como" da 1ª fase são detalhados, priorizados e quantificados e se tornam os itens "o que" da 2ª fase. Todos os detalhes e os componentes necessários para se atender aos requisitos do produto ou do serviço exigidos pelo cliente são definidos.
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As atividades desta fase, segundo F. Gontijo (1995), são:
1. Determinar requisitos funcionais; 2. Fazer análise competitiva do projeto;3. Gerar conceitos alternativos; 4. Selecionar ou sintetizar o conceito do produto;5. Desenvolver relação de materiais;6. Determinar características críticas de projeto.
3ª fase - Planejamento do Processo Os itens "como" da 2ª fase, são detalhados, priorizados e se tornam os itens "o que" da 3ª fase. Nesta fase seleciona-se os processos críticos que melhor preencherão os requisitos do produto ou do serviço especificados pelo cliente na 1ª fase. Os itens "como" serão avaliados e alguns passarão a ser os itens "o que" da 4ª fase. As atividades desta fase, segundo F. Gontijo (1995), são:
1. Determinar limitações do processo; 2. Determinar inovações, tecnologias e alternativas de processo;3. Selecionar melhores processos;4. Determinar parâmetros de processo.
4ª fase - Planejamento da Produção
Nesta fase serão desenvolvidas as exigências de produção para que o produto seja produzido conforme as exigências do cliente, ou seja, de alta qualidade. Mais uma vez os itens "como" da fase anterior se tornarão os itens "o que" desta fase. As atividades desta fase, segundo F. Gontijo (1995), são:
1. Determinar meios críticos de controle; 2. Determinar exigências de manutenção; 3. Desenvolver mecanismos à prova de erros; 4. Desenvolver educação e treinamento; 5. Escolher características prioritárias.
Segundo Eureka (1988), o modelo do QFD das quatro fases prima pela flexibilidade, pois pode e deve ser adaptado para atender a ampla variedade de aplicações nas situações do dia-a-dia de cada empresa. Ainda segundo o autor, sua utilização pode se dar tanto no desenvolvimento de produtos quanto de serviços e no planejamento estratégico da empresa.
BENCHMARTING
Histórico
Remonta aos primórdios da civilização, na antiguidade buscavam-se informações sobre o exército inimigo, por esse método observa-se a experiência de
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líderes de mercado e de indústria bem sucedidas para extrair algum aprendizado para melhoria de desempenho. O foco inicial era aprender a vantagem do concorrente, a exemplo disso nos anos 1960 a IBM melhorou seu desempenho observando as melhores práticas de outras organizações, na década 1970 empresas americanas passaram a analisar práticas das empresas japonesas que se destacavam em qualidade, fruto de um trabalho sistematizado da Xerox surge o termo benchmarking.
Conceito
Benchmarking pode ser conceituado como um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional.
Objetivo
O objetivo principal é captar e aprender identificando oportunidades e ameaças. O que se busca é:
1. Melhores processos e práticas inovadoras2. Aceleração dos ciclos de aprendizado e melhoria3. Redução de prazos e custos4. Formação de consenso interno sobre limitações e deficiências5. Estabelecimento de referências quantitativas6. Em benchmarking não se comparam organizações como um todo, mas sim
em processos específicos.
Metodologia
Dentre as diversas metodologias, os passos mais comuns são:
1. Identificar o tema2. Identificar empresas comparáveis e parceiros3. Identificar o método de coleta de dados4. Determinar a defasagem de desempenho5. Projetar desempenho futuro
Dentre as diversas metodologias, os passos mais comuns são: Estudar as práticas utilizadas.
1. Estabelecer metas e planos de ação2. Implementar plano de ação3. Monitorar o desenvolvimento do trabalho4. Reavaliar todo o processo
As Atividades de benchmarking normalmente são regidas por um código de conduta, alguns princípios podem ser encontrados no Código Brasileiro de Ética e Conduta:
1. Princípio da legalidade
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2. Princípio da troca3. Princípio da confidencialidade4. Princípio do uso5. Princípio do contato em benchmarking6. Princípio do contato com terceiros7. Princípio da preparação8. Princípio do pleno cumprimento9. Princípio do entendimento e da ação10.Princípio do relacionamento
O método pode ser classificado em três categorias:
1. Interno: ocorre quando se comparam atividades semelhantes dentro da própria empresa (filial, departamento, local, etc.).
2. Competitivo: comparação entre empresas atuantes no mesmo segmento, concorrentes diretas ou não (presume as melhores práticas existentes).
3. Genérico: comparação de processos de empresas que podem ou não ser concorrentes diretas (identifica melhores práticas em qualquer tipo de organização), nenhuma empresa é excelente em tudo.
As atividades de benchmarking atingiram tal nível de sofisticação que é comum, nos EUA, institutos e empresas, que tem por objetivo promover a pratica. Empresas interessadas associam-se a essas instituições e se colocam á disposição, face de sua competência empresaria, para apresentar seus processos, ensinar aquelas praticas em que se consideram competentes e, paralelamente, aprender, obter informações sobre outros assuntos. É possível identificar na internet varias instituição com esse objetivo.
REENGENHARIA
Histórico
O termo reengenharia ficou conhecido a partir do lançamento do livro de Michael Hammer e James Champy intitulado de “Reengenharia”, surgido após o artigo de Hammer na Harvard Business Revieew (1990),que, por ser um período de circulação restrita, não teve muita repercussão. O termo também foi usado por Adam Smith, Henry Ford, Alfred Sloan após a década 1960. Isto impulsionou a necessidade urgente das organizações se reinventarem, ocasionando o aumento da competitividade, e logo depois com o advento da globalização sugiram as três forcas: clientes, concorrentes e mudanças.
Conceito
A reengenharia é começar do zero, não significa reformular o que existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas; significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os bens e serviços oferecendo aos clientes o que eles realmente desejam. Trata-se do repensar fundamental e da reestruturação radical dos processos que
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visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenhos tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia não parte dos processos existentes. Os planejamentos do novo processo devem se preocupar com a maneira pela qual alcança-se esse objetivo no presente momento.
Quatro Grandes Ingredientes da Reengenharia
1. Grande foco nos clientes da organização (internos e externos);2. Repensar o fundamental (dos processos, da produtividade e do tempo de
ciclos);3. Reorganização estrutural, quebra hierarquia funcional, criação de equipes
multifuncionais, grupos e atividades;4. Sistema de mensuração e novas informações que incorporam as tecnologias
mais modernas (distribuição de dados e tomadas de decisão).
As palavras Chaves do Contexto da Reengenharia
1. Fundamental – por que se faz isso?2. Radical – não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já
existe (descartar o antigo);3. Drástica – não diz respeito a melhorias pequenas, mas saltos quânticos de
desempenho;4. Processos – como e o processo? Quanto custa?
Objetivo
A reengenharia pode ser vista como um conjunto de medidas que visam, quando bem empregadas, a otimização dos métodos e processos organizacionais, reduzindo custos e aumentando a produtividade de uma forma radical. A reengenharia repensa forma como o trabalho é realizado, mudando completamente o processo existente.
Metodologia Considerando os aspectos apresentados, têm-se as seguintes etapas de aperfeiçoamento dos negócios: são elas as seguintes:
1. Desenvolver visão de processo2. Identificar a questão critica do negocio3. Selecionar o processo critico4. Compreender o processo (mapas de relacionamentos e de processos)5. Redefinir o processo (mapa ideal)6. Visualizar, projetar e implementar novo processo
Repensando Processos
1. Combinar vários serviços em um;2. Trabalhadores tomam decisões;3. Ordem natural das etapas do processo;
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4. Processos tem múltiplas versões;5. Trabalho realizado onde faz mais sentido;6. Controle e verificações reduzidas;7. Reconciliação minimizada (reduzir pontos de contato);8. “Gerente de caso” realiza um único ponto contato;9. Centralização ou descentralização (hibrido).
Um instrumento para identificação, a analise e implementação de melhorias é o mapeamento das atividades através de uma abordagem gráfica, na qual se acompanha passo a passo todas as etapas do processo, inexiste uma padronização gráfica para diversos componentes de um mapeamento dos processos podendo-se utilizar os mesma simbologia para os balões de ação de trabalho, saída, conector, etc. desde que coerentes entre si (figuras diferentes, para ações diferentes). A reengenharia promove ações radicais quando não é possível aguardar por melhorias continuas graduais ou até mesmo por esforços advindos da pratica de benchmarking no qual o que se identifica de melhor no mercado nem sempre pode ser adaptado ao que se tem hoje.
ANALISE DE VALOR
Histórico
A análise do valor (AV) é uma metodologia criada por Lawrence A. Miles, da General Electric, USA, em 1947, para fazer frente à escassez de matérias-primas ocasionada pela II Guerra Mundial. Os objetivos principais naquela ocasião eram descobrir materiais alternativos, visando a redução de custo sem comprometer a qualidade do produto. Com o passar dos anos a AV se consolidou, sendo uma técnica utilizada por diversas empresas das mais diferentes áreas.
Conceito
A AV teve seu conceito ampliado em relação à sua concepção original, que era voltada essencialmente para produtos. Hoje a AV “é um conjunto sistematizado de esforços e métodos destinados a reduzir o custo total de um produto, processo ou serviço, mantendo ou melhorando sua qualidade” (Possamai, 1997, p.11) ou conforme Abreu (1996, p.19) “a Análise de Valor é uma técnica de redução de custos, que dá ênfase às funções e características dos recursos de que dispomos e consumimos na realização das atividades”. Nota-se pelos conceitos apresentados, que a AV pode ser aplicada para produtos, processos ou serviços, sendo estes dois últimos o enfoque principal deste artigo. Deve ser ressaltado também do conceito de Abreu (1996), a ênfase nas funções e características dos recursos consumidos na realização de atividades. “Recurso significa tudo aquilo que está disponível em uma organização, para realização de suas atividades” (Abreu, 1997, p.16). Desta forma os recursos podem ser materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, organizacionais etc. A AV tem se constituído em uma técnica bastante útil no combate ao desperdício, que significa consumir um recurso além do estritamente necessário para a satisfação do cliente. Os conceitos de valor e função, dentro do enfoque da AV, são fundamentais para compreensão da técnica. Valor “significa o mínimo a ser gasto para adquirir um
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produto com uso, a estima e a qualidade requerida” (Possamai, 1997, p.12). Já função é a atividade desempenhada por um produto, sistema ou serviço que visa atender às necessidades do usuário. Pode-se representar valor como função/custo. O cliente está interessado nas funções do recurso (produto, serviço, processo, atividade etc.); quanto melhor as funções forem desempenhadas ao menor custo, maior será o valor. Assim sendo, todas aquelas funções que o produto/serviço apresentar, que não atendam às necessidades do usuário, devem ser eliminadas, já que não lhe dão maior valor, apenas agregam custo.
Objetivo
O método visa reduzir custos, principalmente os de produção, elevar os níveis de qualidade do produto e, consequentemente, o grau de satisfação dos clientes, do market-share e dos resultados organizacionais. Visa também contribuir para a valorização e a motivação dos colaboradores na elaboração de soluções inovadoras, e para a compreensão, por todos, das funções que são importantes para os clientes do produto em estudo.
Metodologia
Inicialmente, é importante identificar algumas características e elementos do método para que se entendam mais claramente a metodologia do trabalho e os passos para sua implementação. O método tem como principais características:
Pensamento da função – preocupação em entender as funções do objetivo em estudo e de que forma estão relacionadas com as necessidades dos clientes;
Quantificação dos objetivos – preocupação em traçar uma meta inicial, um objetivo; por exemplo: redução de custos de 20%;
Trabalho em equipe – preocupação em trabalhar com pessoas (especialistas) de diversas áreas, de forma interdisciplinar;
Criatividade – preocupação em criar um ambiente propício ao uso da criatividade para lidar com os paradigmas existentes;
Sistematização do trabalho – preocupação em seguir uma metodologia entendida por todos a fim de garantir um bom resultado.
Quantos aos principais elementos, destacam-se os seguintes: objeto, função, custo e valor, que serão discriminados a seguir:
Objeto: Em analise de valor, objeto é um bem ou serviço, projeto ou processo de trabalho em estudo.
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Função: Em analise de valor, funções são tarefas ou atributos que os objetos procuram desempenhar ou de que são dotados. Devem ser descritas por um verbo acompanhado de um substantivo, como armazenar conteúdo (pote), conduzir corrente elétrica (fio), conservar alimentos (geladeira). O objetivo dessa descrição é permitir que o grupo busque, oportunamente e de modo criativo, produtos substitutos. Quanto ao uso, as funções podem ser classificadas em:
1. Funções de uso;2. Funções de estima;3. Função principal;4. Função secundaria.
Custo: De modo geral, o custo representa a avaliação dos insumos e processos necessários para a produção de um bem ou serviços. Em analise de valor, o ganho de redução de custos dos elementos que entram na composição dos custos de produção deve ser obtido após o estudo das funções desempenhadas por estes.
Valor: Em analise de valor, considera-se basicamente quatro tipos de valor, dividido da seguinte forma:
1. Valor de Estima - é a valoração dada em virtude da identificação de funções desejadas no produto, referente a status, auto estima, etc;
2. Valor de Troca - corresponde à equivalência de troca do produto no mercado; 3. Valor de Custo - corresponde à quantidade de recursos/esforços empregados
para obter o produto; 4. Valor de Uso - é o desempenho que o produto apresenta com as funções a
ele atribuídas.
A seguir, de forma resumida, temos um roteiro das possíveis etapas de desenvolvimento de um projeto de analise de valor:
1. Etapa preparatória;2. Etapa informativa;3. Etapa critica;4. Etapa criativa;5. Etapa analítica;6. Etapa de implantação.
OUTROS MÉTODOS ESPECIFICOS DE GESTÃO
Hoshin Kanri (Gerenciamentos pelas Diretrizes)
O planejamento hoshin kanri ou Gerenciamento pelas Diretrizes (GDP), ou Desdobramento das Diretrizes, tem suas origens no Statistical Quality Control, sendo um dos fundamentos do Total Quality Management - TQM. Até por esta razão, torna-se um sistema para o controle da qualidade e para as atividades de melhoria contínua. Desenvolvida pelo Dr. Yoji Akao, ele define o seu conceito da
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seguinte forma: "O hoshin kanri proporciona um processo passo a passo para o planejamento, a execução e a revisão das mudanças". (CAMPOS, 2004) A filosofia desta abordagem, proposta pelo referido mestre, possui os seguintes aspectos:
1. Os resultados são conseguidos pela atuação criativa e dedicada das pessoas;
2. Baseia-se na inovação; 3. Conduzir mudanças rigorosas na organização.
Trata-se de um sistema administrativo que determina os objetivos da organização por meio do planejamento estratégico e permite o seu desdobramento em todos os níveis hierárquicos, sem se desviar dos rumos definidos no plano.
O Gerenciamento pelas Diretrizes: (GPD) é levado a termo por dois sistemas de gerenciamento, os quais são conduzidos simultaneamente, a saber:
Gerenciamento Interfuncional: o qual lida com a solução de problemas prioritários da alta administração através do desdobramento das diretrizes e seu controle entre departamentos. Tem como função olhar para o futuro da organização. É o gerenciamento no nível do planejamento estratégico e de responsabilidade da alta administração.
Gerenciamento Funcional: este trata dos assuntos ligados à manutenção e melhoria contínua das operações de rotina da empresa. Representa a administração do trabalho diário ligada à prática da gestão da qualidade. Cuida dos aspectos mais básicos ou rotineiros da operação do negócio.
Segundo o Prof. Falconi (CAMPOS, 2004), o Planejamento Estratégico, nessa abordagem, é composto de:
1. Plano de Longo Prazo (5 a 10 anos), onde são estabelecidas estratégias (meios) para se atingir a "Visão de Futuro" (fins) da empresa. Tais estratégias buscam trazer mudanças estruturais no negócio.
2. Plano de Médio Prazo (3 anos), onde ficam definidas as metas “sobre as estratégias de longo prazo e feitas projeções financeiras que suportem as medidas para o atingimento das metas”.
3. Plano Anual, onde é colocado o detalhamento para o primeiro ano dos planos de longo e médio prazos, "com metas concretas, até o ponto de se terem os planos de ação e o orçamento anual".
Assim, como se observa, o Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema voltado para atingir as metas que não podem ser atingidas pelo Gerenciamento da Rotina. Neste sentido, o GPD ataca os problemas de um nível mais alto, preocupando-se em resolver os problemas que surgem pela necessidade de sobrevivência da organização. Através do trabalho participativo durante a determinação dos objetivos e estratégias, o gerenciamento pelas diretrizes promove uma melhor comunicação entre os indivíduos. Este é um meio de colocar as forças em forma de cooperação
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dentro de uma organização e unir as opiniões internamente, a fim de aperfeiçoar continuamente seu desempenho através do ajuste rápido às mudanças. Ainda segundo o Prof. Falconi (CAMPOS, 2004), "o GPD utiliza o método PDCA (Plan-Do-Check-Act) na identificação das medidas necessárias para a mudança ou melhoria". A premissa, aqui, é que toda organização tem suas diretrizes e o PDCA é a forma mais prática de se operacionalizá-las.
Relembrando o PDCA e seus passos:
P - Estabelecimento e desdobramento das diretrizes para todos os níveis gerenciais; D - Execução das medidas prioritárias e suficientes; C - Verificação dos resultados e do progresso em relação às metas; A - Análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados, determinação das causas deste desvio e recomendações de contramedidas.
Este sistema garante a implantação e o funcionamento do planejamento estratégico, ao contrário de outros métodos, na medida em que existe um contínuo processo de controle para verificar se o que está sendo realizado reflete os objetivos e o rumo que a organização deseja seguir.(CAMPOS, Vicente Falconi; "Gerenciamento pelas Diretrizes", 4ª Edição, Nova Lima, MG: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.)
FMEA (failure modes and effects analysis)
FMEA (failure mode and effect analysis) é uma ferramenta usada para aumentar a confiabilidade de um certo produto durante a fase de projeto ou processo. A ferramenta consiste basicamente em sistematizar um grupo de atividades para detectar possíveis falhas e avaliar os efeitos das mesmas para o projeto/processo. A partir dessas possíveis falhas, identificam-se ações a serem tomadas para eliminar ou reduzir a probabilidade de que as mesmas ocorram. Essas ações também podem objetivar aumentar a probabilidade de detecção dessas falhas, para que os produtos que apresentam inconformidades não cheguem ao cliente. Deste modo é obtida uma lista de possíveis falhas, organizada por ordem do risco que elas representam e com respectivas ações a serem tomadas para mitigá-las. Essa lista auxilia na escolha de projetos alternativos com alta confiabilidade durante as etapas iniciais da fase de projeto. Assim garante-se que todas as possíveis falhas de um projeto/processo sejam consideradas e suas probabilidades de ocorrência minimizadas (quando se fizer necessário).
Tipos de FMEA
Geralmente é aceito que existem quatro tipos de FMEAs. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas, diferenciando-se principalmente quanto ao objetivo. Desta maneira, temos:
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FMEA de design: São consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrente do projeto. É comumente denominada também de FMEA de projeto ou produto. FMEA de processos: São consideradas as falhas no planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do processo, tendo como base as não conformidades do produto com as especificações do projeto.
FMEA de sistemas: São considerados sistemas e subsistemas nas fases conceituais e de projeto. O objetivo desta análise é focalizar nos modos de falhas entre funções do sistema. São inclusas as interações entre sistemas e elementos dos sistemas.
FMEA de serviços: São analisados os serviços antes de eles atingirem o consumidor. É usado para identificar tarefas críticas ou significantes para auxiliar a elaboração de planos de controle. Ajudam a eliminar gargalos nos processos e tarefas.
Apesar de as etapas e a maneira de realização da análise serem as mesmas, existem pequenas variações entre cada tipo de análise. Um exemplo de diferença é a definição dos índices (serão descritos posteriormente) adotados na elaboração do FMEA. Portanto, neste trabalho serão focados dois tipos de FMEA por serem os mais utilizados e conhecidos: FMEA de design e FMEA de processos.
Mecanismos do FMEA
Os mecanismos utilizados no FMEA são relativamente simples. O método consiste basicamente em identificar e dispor todos os modos de falha em potencial em uma tabela que facilitará a sua interpretação. Após os modos de falha estiverem sido dispostos na tabela, eles deverão ser analisados e classificados em relação à 3 aspectos: Severidade, detectabilidade e probabilidade. Pela multiplicação desses 3 índices, tem-se à disposição, os modos de falha ordenados de acordo com a sua importância. Desta maneira, obtêm-se uma tabela que auxilia na tomada de decisões de mudanças (relacionadas com o aumento de confiabilidade) no projeto. Posteriormente, serão apresentadas explicações mais detalhadas sobre o funcionamento e elaboração de um FMEA.
Quando se Deve Utilizar o FMEA
Inicialmente o FMEA foi desenvolvido para ser usado na fase de projetos para evitar, através de análise de falhas em potencial e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas nos projetos de produtos/processos. Porém ela pode ser usada ao longo do ciclo de vida do produto para detectar possí­veis falhas à medida que o sistema envelhece.
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É importante ressaltar que o FMEA deve ser constantemente revisado e atualizado. Durante a fase de projeto do produto, recomenda-se que se aplique ou atualize o FMEA durante os seguintes estágios:
1. Formulação do conceito 2. Projeto preliminar 3. Conclusão do projeto detalhado 4. Programas de melhoria do projeto
Possivelmente, nas fases iniciais de projeto, as informações sobre o produto estarão limitadas. Ainda assim, é possível desenvolver o FMEA respondendo a perguntas básicas como por exemplo:
1. Como cada parte do produto poderia falhar? 2. Quais mecanismos poderiam produzir estes modos de falha? 3. Quais seriam os efeitos se essas falhas ocorressem? 4. Essas falhas poderiam acarretar em algum perigo? 5. Como essa falha é detectada?6. O que será planejado durante a fase de projeto para compensar a falha?
O FMEA também é utilizado em produtos que já estão em operação. Neste caso busca-se achar a causa raiz das falhas do sistema para propor soluções de melhoria. Assim, diferentemente do FMEA realizado na fase de projetos, não é necessário prever possíveis falhas, pois neste caso trabalha-se com falhas que já estão ocorrendo no sistema.
FMA (failure mode analysis)
A análise de modo de falhas é uma abordagem sistêmica para quantificar os modos de falhas, a “criticidade” das falhas e determinar as causas fundamentais de falhas conhecidas. A FMA baseia-se em informações históricas do tipo: dados de garantia do produto, dados relativos ao uso do produto, dados relativos á prestação dos serviços e dados do processo. A FMA é usada para identificar e quantificar ações corretivas a fim de eliminar ou controlar as causas fundamentais de problemas existentes em processos, produtos ou serviços.
DOE (design of experiments)
Histórico
Dentro da indústria, em especial no desenvolvimento de produto, muitas vezes é necessário obter informações sobre produtos e processos empiricamente. Neste momento o trabalho das pessoas envolvidas com o problema assemelha-se ao de pesquisadores ou cientistas que precisam projetar experimentos, coletar dados e analisá-los. Experimentos são empregados para resolver problemas de fabricação, decidir entre diferentes processos de manufatura, diferentes conceitos de produto, entender a influência de determinados fatores, etc... Além disso esta tarefa torna-se cada vez mais importante na medida que se intensifica a base tecnológica
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dos produtos e as exigências governamentais e de clientes aumentando a necessidade de emprego de experimentos durante todas as etapas do ciclo de vida do produto.
Conceito O Planejamento de Experimentos (em inglês Design of Experiments, DOE) é uma técnica utilizada para se planejar experimentos, ou seja, para definir quais dados, em que quantidade e em que condições devem ser coletados durante um determinado experimento, buscando, basicamente, satisfazer dois grandes objetivos: a maior precisão estatística possível na resposta e o menor custo. É, portanto, uma técnica de extrema importância para a indústria pois seu emprego permite resultados mais confiáveis economizando dinheiro e tempo, parâmetros fundamentais em tempos de concorrência acirrada. A sua aplicação no desenvolvimento de novos produtos é muito importante, onde uma maior qualidade dos resultados dos testes pode levar a um projeto com desempenho superior seja em termos de suas características funcionais como também sua robustez. No entanto, deve-se ficar claro que esta ferramenta não substitui o conhecimento técnico do especialista da empresa sobre o assunto e nem mesmo trata-se de uma “receita de bolo” de como realizar um planejamento. O domínio do problema é de fundamental importância. O conhecimento do especialista sobre o problema conjugado com a técnica (em casos especiais somando-se ainda o auxílio de especialistas em planejamentos de experimentos) é que irá permitir bons planejamentos de experimentos, ou seja, planejamentos mais rápidos (menos pontos), de menor custo e que possibilitem aos seus idealizadores responderem, baseado em inferência estatística, a resposta a seus problemas. Apesar de novas, as principais técnicas de planejamento de experimentos já existiam e potencialmente poderiam estar sendo sistematicamente aplicadas na indústria desde muitos anos. Porém, a grande maioria destas técnicas requer uma quantidade exaustiva de cálculos tornando fundamental o emprego dos recursos de informática. Um fator que tem impulsionado a aplicação industrial do planejamento de experimentos são as ferramentas computacionais de análise estatística e soluções corporativas que cada vez mais facilitam a realização das análises e manutenção e gerenciamento de dados. Neste sentido a tendência é que tais técnicas tornem-se cada vez mais próximas de aplicações práticas e, portanto, cada vez mais utilizadas. É preciso estar claro também que, em estatística, Planejamento de Experimentos designa toda uma área de estudos que desenvolve técnicas de planejamento e análise de experimentos. Há atualmente todo um arsenal de técnicas, com vários níveis de sofisticação e uma quantidade não menor de livros sobre o assunto. Nesta página são listados os tipos mais conhecidas e de aplicação mais frequente na indústria.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão da qualidade total é uma necessidade para que qualquer organização se mantenha no mercado global, trata-se de um pré-requisito, não um diferencial. Facilmente percebemos que existem inúmeras filosofias e definições sobre a qualidade, porém é unânime que o empenho e a dedicação de todos da organização em relação à responsabilidade pela obtenção, manutenção e melhoria da qualidade é extremamente necessária para o êxito das atividades. Acreditamos erroneamente que haja um conflito entre a qualidade e a produtividade, porém elas são completamente interdependentes, dos dois lados da moeda da competitividade. Não é possível aumentar a produtividade sem que a qualidade seja melhorada de maneira continuada. A qualidade significa atualmente a sobrevivência das empresas, diante desta necessidade o controle estatístico da qualidade se mostra como uma importante ferramenta da qualidade na obtenção de resultados satisfatórios e otimizados na busca por produtividade, qualidade e sobrevivência no mercado global e precisa estar sempre aliado ao uso adequado das ferramentas da qualidade. Porém estas ferramentas precisam ser utilizadas de maneira correta e seus resultados precisam ser interpretados de maneira consciente, visando realmente à obtenção da qualidade, os aspectos econômicos precisam estar em segundo plano, pois primeiramente com a obtenção da qualidade os resultados econômicos viram automaticamente. A qualidade e a produtividade precisam andar lado a lado, sendo sempre parceiras para obtenção do sucesso e sobrevivência diante da competitividade global, porém precisa haver limites éticos na busca por resultados nas organizações.
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