Gestão da Qualidade I

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1 I Histrico da Gesto da Qualidade I.1 Modelo artesanal ParaentendermosoconceitodeGestoda Qualidade,precisamospassearumpoucopelahistria, buscandointerpretaresseconceitoesuaevoluoluz do ambiente produtivo vigente na poca. Sefizermosumaviagemnotempoeperguntarmos aumartesooquesignificaqualidadeeconfrontarmos comtrabalhadoresdediversaspocasposteriores, receberemos respostas bastante diversa. O arteso era um especialista do produto at a ps-venda. Nessa poca, o cliente estava prximo do arteso, explicandosuasnecessidades,asquaisoarteso procurava atender, pois sabia que a comercializao de seus produtos dependia muito dareputaodequalidade,que,naqueletempo,eracomunicadabocaabocapelos clientes satisfeitos.Nessesentido,oartesotinhaemsuaabordagemdequalidadealguns elementosbastantemodernos,comooatendimentosnecessidadesdocliente.Por outrolado,conceitosimportantesparareadequalidademoderna,comoode confiabilidade,conformidade,metrologia,tolernciaeespecificao,aindaeram embrionrios.Almdisso,ofocodecontroledaqualidadeeraoproduto,noo processo, feito via inspeo de todos os produtos pelo arteso. Esseparadigmaainda encontrava eco no final do sculo XIX, quandoamaiormontadorade automveis,aPanhardeLevassor (P&L),montavaseusveculos atendendoasnecessidadesdos abastados clientes que a procuravam; nohaviadoiscarrosiguais.Um grupodeartesosaltamente qualificadoeraresponsvelpela fabricaodecomponentesepeas especficose,posteriormente,pelamontagemveculoepelostestes,ouseja,um Fig. 2-EmileLevassordirigeseuprimeiro Panhard.SuaesposaLouiseeoparceiro Rene Panhard sentados no banco de trs. Fig.1- Arteso nos dias de hoje 2 processosemelhantefabricaodeumprottipoatualmente.Naqueletempo,era comum ocorrer o susto dimensional, em que o tamanho de um veculo diferia bastante deoutroproduzidosob omesmoprojeto,devidonecessidadedeajustenaspeas feitasseparadamentepordiferentesartesos,semautilizaoadequadados conceitosdequalidademencionadosanteriormente.Nessapoca,ocarroeraum produtoparapoucos,comoterumavioouumhelicpterohojee,emboraalguns fabricantesaindaproduzissemcarrosdessaformaataPrimeiraGuerraMundiale algunsathoje,comooRollsRoyce,essemodelodeproduofoiabandonadopor essa indstria. I.2 Produo em Massa - Fordismo VeioentoaSegundaRevoluoIndustrial,que trouxe nova ordem produtiva, em que a customizao foi substitudapelapadronizaoeaproduoemlarga escala.Ainvenodemquinasprojetadasparaobter grandevolumedeproduoeumanovaformade organizaodotrabalho,permitiramalcanara produo em massa. Aproduoemmassaencontrounalinhade montagem seu modelo ideal. O trabalho foi fragmentado e, portanto, os trabalhadores tinham domnio apenas de uma pequena frao do trabalho, que era repetida vrias vezesaolongodajornadadetrabalho.Omodelodeadministraotaylorista,ou Administrao Cientfica, tambm retirou do trabalhador as etapas de concepo e de planejamento.Nessapocasurgiuafunodoinspetor,responsvelpalaqualidade dos produtos. Asnecessidadesdosclientesno eramdirecionadorasdaconcepodo produto. Da linha de montagem da Ford, no perodode1908a1927,saaapenasum modelo,oFordToucomoconhecido: Ford Bigode e em uma nica cor, a preta. Todavia,issonoeraempecilhoparaque esse produto se tornasse o carro do sculo, chegandoa15milhesdeunidades vendidas.Pelaprimeiravez,ocarrose Fig.3 - Henry Ford (1863-1947) Fig. 4 - Modelo Ford T, 20 cavalos, 4 cilindros, 70 km/h. Peso: 950 kg. 3 tornaraumprodutoacessvelclassetrabalhadora,mudandooconceitodessa indstria, que investiu em capacidade, para atender demanda que, ento, era maior que a oferta. Por outro lado, essa tambm foi uma poca de grande evoluo do conceito de controledequalidade,eFordtambmtevepapelimportantenessadisciplina. Imaginemoquodifcileraencaixaraspeasnalinhademontagem,semqueos conceitosdeespecificao,tolernciaeconformidadeestivessemdesenvolvidos. Vocs se lembram do susto dimensional? Paraviabilizarsualinhade montagem,Fordinvestiumuitona intercambialidadedaspeasena facilidadedeajustes,adotandoum sistemapadronizadodemedidapara todasaspeas.Comoomodelode linha de montagem se difundiu no s naindstriaautomobilstica,mas tambmemoutrossetoresindustriais, tornou-seimportanteinvestirno desenvolvimentodereascomoa metrologia,sistemamedidaseespecificaes,paragarantirintercambialidadedas peas. Embora nessa poca todo o foco do controle da qualidade fosse a inspeo, j se encontravam elementos importantes do que viria a ser o conceito de qualidade que priorizava uma abordagem voltada produo e conformidade. Contudo,nesseperodo,deixaramdeserpriorizadasalgunsaspectos importantesdaGestodaQualidademoderna,comooconhecimentodas necessidadesdoclienteeaparticipaodotrabalhador, que eram bastante enfatizados no perodo artesanal. I.3 As primeiras teorias da qualidade O modelo Americano Foiumpoucodepois,em1924,queoconceitode controle da qualidade deu um novo salto, quando Walter A. Shewhartcriouosgrficosdecontrole,aofundirconceitos de estatstica realidade produtiva da empresa de telefonia Fig. 5 - Aprendizes no trabalho, Londres,1920. Fig. 6 - Walter Andrew Shewhart (1891-1967) 4 Bell Telephone Laboratories. Shewhart tambm props o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), que direcionaria as atividades de anlise e soluo de problema.Nadcadade1930,ocontroledaqualidadeevoluiubastante,como desenvolvimentodosistemademedidas,dasferramentasdecontroleestatsticodo processoedosurgimentodenormasespecficasparaessarea.Surgiramtcnicas de amostragem, o que permitiu a introduo da inspeo por amostragem, que reduziu deformasignificativaasinspees(antes,geravamelevadoscustosindiretos).As normasbritnicaseamericanasdecontroleestatsticodaqualidadesotambm desseperodo,BritishStandardBS600eAmericanWarStandardsZ1.1Z1.3, respectivamente. FoitambmnessapocaqueosexperimentosdeEltonMayoeaEscoladas Relaes Humanas comearam a questionar a alienao no trabalho e a importncia da participao do trabalhador: Esse trabalho pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGregor e Hersberg, nas dcadas seguintes, sobre motivao humana, teve grande influncianosprogramasdequalidadenoperodops-guerra,emespecialna composio do modelo japons. NoperododaSegundaGuerra Mundial,asconquistasdocontrole estatstico da qualidade se difundiram, masfoinoperodops-guerraque novoselementossurgiramnaGesto da Qualidade. NosEstadosUnidos,areade qualidade se consolidou. Em 1945, surgiu aprimeiraassociaodeprofissionaisdareadequalidadeaSocietyofQuality Engineers.Posteriormente,foifundadaem1946aAmericanSocietyforQuality Control(ASQC),atualmenteAmericanSocietyforQuality1(ASQ),comaparticipao deimportantesnomesdareadequalidade,comoJosephM.Juran,quemembro fundador.Poucodepois,em1950,tambmseriacriadaaAssociaoJaponesade CientistaseEngenheiros,aJUSE 2(JapanUnionofScientistsandEngineers),como papel importante na rea de qualidade. Foinadcadade1950queasprimeirasassociaesdareadequalidadee seu impacto nos custos foram tecidas e foi proposta a primeira abordagem sistmica.

1 ASQ: www.asq.org 2 JUSE: www.juse.or.jp/e/index.html Fig. 7 - Pirmide das necessidades humanas. Abraham Maslow (1908-1970) 5 Em1951,JuranlanouapublicaoPlanningandPracticesinQualityControl,que apresentavaummodeloqueenvolviaplanejamentoeapuraodoscustosda qualidade.JArmandFeigenbaumfoioprimeiroatrataraqualidadedeforma sistmicanasorganizaes,formulandoosistemadeControledaQualidadeTotal (TQCTotalQualityControl),queinfluenciariafortementeomodelopropostopela International Organization for Standardization 3(ISO), a srie ISO 9000. No final dessa dcada, em 1957, Philip B. Crosby lanou os elementos que criaram o programa Zero Defeito,quefoimuitopopularnapoca,tantoemprogramasmilitarescomoem empresas.O modelo Japons Enquantoisso,nooutroladodomundo,Japolutavapelareconstruono perodops-guerra.Nesseperodo,doisimportantestericosda readequalidadeestiveramnoJapo,W.EdwardsDeminge Juran. Esses tericos influenciaram a criao do modelo japons, mastambmforaminfluenciadosporessemesmomodelo. Deming,queexerceuforteinfluncianacriaodomodelo japons,tinhaforteorientaoestatsticaefoconocontrole daqualidade,masemsuaestadanoJapoincorporou aspectosrelacionadosparticipaodostrabalhadoresedaaltagernciacomo fundamentais para a boa Gesto da Qualidade, conforme veremos mais a frente. Foi criadaem1951,emhomenagemaDeming,oPrmioDeming,queseriaatribudo empresaquemaissedestacassenareadaqualidadeacadaano.Snofinalda dcadade1980surgiuumprmiosimilarnosEstadosUnidos,oPrmioMalcom Baldrige (1987), e posteriormente, na Europa, o Prmio Europeu da Qualidade (1991) e, tambm no Brasil, Prmio Nacional da Qualidade PNQ (1992). O modelo japons, Company Wide Quality Control CWQC, que foi traduzido no BrasilcomoControledaQualidadeportodaaEmpresaouControledaQualidade Amplo Empresarial, traria vrios elementos novos Gesto da Qualidade, que seriam associados queles j presentes no modelo ocidental (TQC). Vrios tericos orientais tiveramtambmforteinfluncianessenovomodelo.TaiichiOhno,umdosgrandes idealizadoresdomodeloToyotadeproduo,queficariaconhecidocomoproduo enxutaouleanproduction,influenciouaqualidade,sobretudopelaaversoao desperdcio (ou muda, termo em japons). Em sua luta contra o desperdcio, um dos

3 ISO: www.iso.org Fig. 8 Medalha referente ao Prmio Deming 6 alvos foiaeliminaodainspeoe,para tal,precisoudevolver aostrabalhadoresa responsabilidade pela qualidade do que produziam, para que pudessem interromper a produoassimqueumano-conformidadeocorressenosistema,intervindoem tempo real e evitando a produo de peas defeituosos. Alm disso, Ohno reservava umhorrioperiodicamenteparaqueostrabalhadores,emequipes,discutissem melhoriasnoprocesso.Oconceitodemelhoriacontnuaerafundamentalnomodelo japons, ou melhor, na busca da perfeio (kaizen), conforme advogada por Maasaki Imai.Outroelementoimportantenomodelojaponseraosistemadeparceriase alianas com fornecedores. A seleo e o desenvolvimento dos fornecedores j eram fatorescrticosparaosucessodasempresasjaponesas,emqueasredesde fornecimento,conhecidascomokeiretsu,apresentavampadresdecolaboraoe parceria muito diferenciados, com o conceito de qualidade assegurada. Shigeo Shingo tambm colaborou para eliminao de desperdcios da qualidade com a proposio de dispositivos prova de erros (ou poka yoke, termo japons), bem como desperdcio de tempos de preparao, com seu modelo de troca rpida de ferramenta (SMED). Kaoru Ishikawatevetambmimportantepapelnomodelojapons,contribuindona formulaodoCWCQe nadifusodassete ferramentasdaqualidade(Diagramade Pareto,Diagramasdecausa-efeito,Histogramas,Folhasdeverificao,Grficosde disperso, Fluxogramas e Cartas de controle), que viriam a ser amplamente utilizadas pelosCrculosdeControlesdeQualidade(CCQs),comoficaramconhecidosos grupos de melhoria, e atualmente ainda em uso em diversas organizaes. Osucessodomodelojapons,quenadcada1970jmencionavaaaferio dosdefeitosempartesdemilho,enquantonoOcidenteasmtricasaindaeram calculadasemporcentagens,provocouforteinteressenasorganizaespelo programasdequalidade.Nasdcadasseguintes,osmodelosTQCeCWQCforam implementados com entusiasmos pelas empresas e se difundiram rapidamente. I.4 Os efeitos da globalizao padronizao e normalizao Em 1987, em meio expanso da globalizao, surgiuomodelonormativodaISO(International OrganizationforStandardization)paraareade GestodaQualidade,asrie9000,Sistemasde Garantia da Qualidade. Embora, em algumas situaes, essa norma, que de carter voluntrio,pudessetersidoutilizadacomobarreiratcnicasexportaes,de maneirageralelafacilitouarelaodeclientesefornecedoresaolongodacadeia produtivadispersageograficamente.Oprocessodeseleodefornecedores, Fig.9 Logo ISO 7 utilizando essa norma como critrio qualificador, eliminou os enormes contingentes de auditoresqueasempresasmantinham,passandoautilizarascertificaeseas auditorias externas, credenciadas para esse fim. A ISO 9000 difundiu-se rapidamente, tornando-seumrequisitodeingressoemmuitascadeiasprodutivas,emespeciala automobilstica,quenotardouacriardiretrizesadicionais,comoaQS9000,que convergiramparaumaespecificaotcnicaISOTS16949,paratodoosetor.Em 2000, foi feita a terceira reviso da srie, ISO 9000:2000 que trouxe novos elementos, passandoaadotarumavisodaGestodaQualidadeenomaisdegarantia, introduzindoelementosdegestoporprocessos,gestopordiretrizesefocono cliente.ValeaindadestacaranormadeGestoAmbientalISO 14000,publicadaem 1996, que tem forte relacionamento com a srie ISO 9000. I.5 Gesto da Qualidade moderna Assim,chegamosaalgunselementosdaGestodaQualidademoderna,que paradoxalmenterecuperaalgunsatributosdapocaartesanal,comoabuscada proximidadesdemandasdoclienteemaiorcustomizao,emboraagorauma customizaoemmassa,ouseja,tambmemescala.Nofinaldadcadade1960, MizunoeAkaocolaborampararesgataraproximidadecomocliente,propondoo mtodoDesdobramentodaFunoQualidade,QFD(QualityFunctionDeployment). Tambm Genuchi Taguchi focou nas atividades de projeto, como fundamentais para a satisfao do cliente e para criao de uma qualidade robusta (robust quality). Esse resgate da importncia dos clientes e a percepo da qualidade como um critrio competitivo, passvel de fornecer vantagem competitiva, trouxe alguns tericos da rea de estratgia e administrao para a rea da qualidade, como Garvin, que em seustrabalhosdiscutiuoimpactoestratgicodaqualidade.TambmAkaotratouda importnciadoalinhamentoestratgicodareadequalidadecomasestratgiasdo negcio,oquechamoudedesdobramentodasdiretrizes(HoshinKanrioustrategic policy deployment). O Seis Sigmas OprogramamaisrecentedeGestoda Qualidadesurgiunofinaldadcadade1980,na Motorola,chamadodeSeisSigmas.Contudo,essa ferramentassepopularizounofinaldadcadade 1990einciodestesculo.Esseprogramaapresenta Modelo 6 desvios padro 8 vrias caractersticas dos modelos anteriores, como o pensamento estatstico tpico da poca de maior nfase no controle da qualidade e na anlise e soluo de problemas. NosSeisSigmasexisteumapreocupaocomousosistemticodasferramentas estatsticas, seguindo um ciclo batizado de DMAIC (define, measure, analyze, improve andcontrol),siglaquerepresentaasetapasdedefinir,medir,analisar,melhorare controlar,o que tambm remete ao ciclo PDCA. importante ressaltar, contudo, que essemtodovaialmdopensamentoestatstico,poispromoveumalinhamento estratgico da qualidade, desdobrado em projetos prioritrios, Alm disso, existe forte nfasenarelaocusto-benefciodessesprojetos,cujosganhos,emalgumas empresas somam cifras expressivas. Essabreverevisohistricabuscatraarumatrajetriadaevoluoda qualidade ao longo do ltimo sculo, lembrando que vrios elementos de todos esses anos esto presentes no dia-a-dia das empresas. Fig. 10 TPS: Atribudo a Taiichi Ohno como o criador do Sistema Toyota de Produo. Onde: Jidoka: Qualitativo: parar na deteco de anomalias Just-in-Time: Quantitativo: manter o fluxo contnuo. Takt Time: Tempo correto de parar a produo Kaizen: melhoria contnua 9 I.7 As Eras da Qualidade Umadasclassificaestemporaismaisadotadasparaexplicaraevoluoda qualidade a proposta por David Garvin, que a classifica em quatro eras, quais sejam: Inspeo,ControleEstatsticodaQualidade,GarantiadaQualidadeeGestoda Qualidade. Caractersticas Bsicas Inspeo Controle Estatstico do Processo Garantia da Qualidade Gesto da Qualidade Interesse Principal VerificaoControleCoordenao Impacto estratgico Viso da Qualidade Um problema a ser resolvido Um problema a ser resolvido Um problema a ser resolvido, mas enfrentado pro ativamente. Uma oportunidade de diferenciao da concorrncia. nfase Uniformidade do produto Uniformidade do produto com menos inspeo Toda cadeia de fabricao, desde o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais para impedirem falhas de qualidade. As necessidades de mercado e do cliente Mtodos Instrumentos de medio Ferramentas e tcnicas Estatsticas. Programas e sistemas Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao. Papel dos profissionais da qualidade Inspeo, classificao, contagem, avaliao e reparo. Soluo de problemas e a aplicao de mtodos estatsticos Planejamento, medio da qualidade e desenvolvimento de programas. Estabelecimento de metas, educao e treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas. Quem o responsvel pela qualidade O departamento de inspeo. Os departamentos de fabricao e engenharia (o controle de qualidade). Todos os departamentos, com a alta administrao se envolvendo superficialmente no planejamento e na execuo das diretrizes da qualidade. Todos na empresa, com a alta administrao exercendo forte liderana. 10 I. 8 Algumas definies de qualidade AbordagemDefinioFrase Transcendental Qualidadesinnimode excelncia inata. absolutaeuniversalmente reconhecvel. Dificuldade:poucaorientao prtica Aqualidadenonem pensamentoenemmatria,mas umaterceiraentidade independentedasduas... ainda quequalidadenopossaser definida, sabe-se que ela existe. (PIRSIG, 1974). Baseada no produto Qualidade uma varivel precisa emensurvel,oriundados atributos do produto. Corolrios:melhorqualidades com maior custo. Dificuldade:nemsempreexiste uma correspondncia ntida entre osatributosquemaximizama satisfao. Diferenasnaqualidade equivalemadiferenasna quantidadedealgunselementos ou atributos desejados. (ABBOT, 1955) Baseada no cliente Qualidadeumavarivel subjetiva.Produtosdemelhor qualidadeatendemmelhoraos desejos do consumidor. Dificuldade:agregarpreferncias edistinguiratributosque maximizam a satisfao. Aqualidadeconsistena capacidadedesatisfazer desejos....(Deming, 1968). Qualidadeasatisfaodas necessidadesdoconsumidor. Qualidade adequao ao uso. (Juran, 1974). Baseada na produo Qualidade uma varivel precisa e mensurvel, oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado.Essaabordagemd nfaseaferramentasestatsticas (controle do processo). Dificuldade:foconaeficinciae no na eficcia. Qualidadeaconformidades especificaes. ...prevenirno-conformidade maisbaratoquecorrigirou refazer o trabalho. (CROSBY, 1979). Baseada no valor Abordagemdedifcilaplicao, poismisturadoisconceitos distintos:excelnciaevalor, destacando a qualidade x preo.Qualidadeograude excelncia a um preo aceitvel. (BROH, 1974). 11 I.9 Os Gurus da Qualidade Forammuitosostericosqueajudaramaconstruirareadequalidade, conformefoiapresentadonohistricodestadisciplina,masalgunstiveramumpapel especialemereceramadenominaodeGurusdaQualidade.Oqueelestmem comumquefizerampartedahistria,tantopelacontribuiotericacomopela interveno em empresas. Walter Andrew Shewhart WalterA.ShewhartnasceunosEUAem1891e formou-seemengenharia,comdoutoradoemfsica pela Universidade da Califrnia, em Berkeley. Apesardeterlecionadoemalgumasuniversidades aolongodesuavida,foicomoengenheirono ambienteempresarial,primeironaWesternElectric (1918a1924)edepoisnaBellTelephone Laboratories,ondeseaposentouquesua contribuio rea da qualidade foi desenvolvida. Shewhart,queficouconhecidocomoopaido ControleEstatsticodaqualidade,desenvolveuuma dasferramentasmaisutilizadasnocontroleda qualidadeathojeosgrficosdecontrole.Mas, afinal, o que tinha de revolucionrionessa ferramenta? Shewhart fundiu conceitos de estatsticas em um mtodo grfico de fcil utilizao no cho de fbrica e os aplicou realidade produtiva da empresa em que trabalhava: a Bell. Em memorando datado de 16demaiode1924,aferramentapropostaanalisavaosresultadosdasinspees (queataquelemomentoeramutilizadasapenasparaasegregaodosprodutos comdefeito),pormeiodegrficosdecontrole,quepermitiamfacilmentedistinguir entreascausasdevariaocomunsaoprocessoeaquelascausasespeciais,que deveriaserinvestigadas.Comaanlisedessesresultadosluzdosconceitos estatsticoserapossvelsairdeumaposturareativaeentendereprevero comportamentodoprocesso,oquepermitiriaumaaoproativa,evitandonovas ocorrncias. Fig. 11 Walter A. Shewhart, 18/03/1891 - 11/03/1967 12 Afacilidadedeutilizaodogrficofoiumdosaspectosqueajudounasua difuso,poiseraumaferramentavisual,quepodiaserpreenchidanoambientede trabalho, com parmetros estatsticos do processo j sintetizados. Shewhart tambm props o ciclo PDCA (plan, do, check e act), que direcionaria aanliseesoluodeproblemas,percorrendoociclodeplanejar,fazer,checaro resultado e depois agir corretivamente, ou seja, evoluiria o processo, com enfoque na melhoria contnua.Seus livros Economic Control of Qualityof Manufactured Product, publicado em 1931, e Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, em 1939, expem os princpios do controle estatstico da qualidade. Segundoumadesuasdefiniesdequalidade:Aqualidadesubjetivacom elementos de objetividade. Fig. 12 Grfico de controle pela mdia. Podem ser observadas causas especiais de variao, duas acima no grfico e uma abaixo. So aquelas que extrapolam os limites LSC e LIC. LSC Limite Superior de Controle. LIC Limite Inferior de Controle. 13 William Edwards Deming W. E.Deming, nasceu nos EUA em 1900 e formou-se em engenharia eltrica, com doutorado em matemtica e fsica pela Universidade de Yale. Deming era um pesquisador de muitas habilidades, e o quepoucossabemqueesseGurudaQualidade tambm estudou msica e tocava vrios instrumentos, almdecompor.Porsualongevidade(morreuem 1993,aos93anos),Demingpercorreuointeresse pelas ferramentas estatsticas aplicadas ao controle do processoepelomtododeanliseesoluode problemas por meio do ciclo PDCA. Contudo, foi como especialistaenviadopelasForasAliadasnoperodo dereconstruodoJapo,nops-guerra(1947e1950),paraensinartcnicasde amostragemestatstica,queDemingformulousuasprincipaiscontribuies.Foi consultordaJUSEem1950,1951,1952,1955,1960e1965.Aconvivnciacomos japonesesdurouquaseduasdcadas,perodoemqueasempresasjaponesas fizeramumaverdadeirarevoluo,emtermosdequalidade.Emagradecimentoao papel desempenhado, era tratado como o pai do controle de qualidade no Japo e seu nome tornou-se o Prmio Japons da Qualidade Deming Prize. Nesseperodo,Demingfundiusuavisodeestatstico,denfasenosdados, comavivncianasempresasjaponesas,emqueaparticipaodostrabalhadorese da alta administrao estava no dia-a-dia da busca pela qualidade e por sua melhoria deformacontnua,oquechamavamKaizen.DemingpercebeuqueocicloPDCA trazia o conceito de melhoria continua (kaizen) e o sistematizava de forma adequada.So muitas as contribuies de Deming para rea da qualidade, conforme os 14pontosquetemsidoutilizadonaGestodaQualidadeemempresasdotodoo mundo.DemingbuscousintetizarsuaexperincianoJapo,comopreleoparaa mudanaorganizacionalnecessria,comnfasenalideranaenaparticipaode todos na organizao. 1.Crieconstnciadepropsitosemtornodamelhoriadeprodutose servios,buscandotorna-secompetitivo,manter-senonegcioegerar empregos. Fig. 13 - W. E. Deming. 14/10/1900 20/12/1993 14 2.Adoteumafilosofia.Estamosemumanovaeraeconmica.Gerentes ocidentes precisam assumir o desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o processo de mudana. 3.Acabecomadependnciadainspeoemmassa,construindoa qualidade do produto em primeiro lugar. 4.Elimineaprticadepriorizarnegcioscombasenopreo.Penseem minimizar o custo total. Caminhe no sentido de um nico fornecedor para cada item e estabelea um relacionamento de longo prazo, baseado na lealdade e na confiana. 5.Melhoreconstantementeosistemadeproduoedeservios, aprimorando a qualidade e a produtividade, e assim sempre diminuindo os custos. 6.Estabelea o treinamento no trabalho (on the job). 7.Estabeleaaliderana.Oobjetivodasupervisodeveserajudar trabalhadores e mquinas a fazer o trabalho melhor. 8.Elimineomedo,assimtodospodemtrabalharefetivamenteparaa organizao. 9.Quebreasbarreirasentreosdepartamentos.Pessoaldepesquisa, projeto, vendas e produo devem trabalhar juntos, como uma equipe. 10. Elimineosslogans,exortaesemetasparaaforadetrabalho,tais comodefeitozero(zerodefects)enovosnveisdeprodutividade.Tais exortaesapenascriamumambientedeadversidade,poisascausas da baixa qualidade e produtividade pertencem ao sistema, indo alm do poderdaforadetrabalho.Elimineasquotasdetrabalhonochode fbrica.Substituaporliderana.Eliminegerenciamentopornmerose metas numricas. Substitua por liderana. 11. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu trabalho. 12. Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulhodeseutrabalho.Issosignificaabolirosndicesanuaisoude mrito por objetivos. 13. Institua um vigoroso programa de educao e automelhoria. 15 14. Envolva todos da organizao na tarefa de alcanar a transformao. A transformao tarefa de todos. Joseph Moses Juran J. M. Juran, nasceu na Romnia, em 1904. J nos EUA, graduou-seemengenhariaedireito.Assimcom Shewhart,iniciousuacarreiranodepartamentode estatstica da Western Eletric. semelhanadeDeming,participoudevriaserasda qualidade,porsualongevidade,etambmatuouno Japonops-guerra;porsuaatuao,alcanou projeo mundial. Daexperinciacomempresasjaponesas,ressaltavao grandeenvolvimentodaaltaadministraoedos funcionriosemvriosaspectosdaGestoda Qualidade.Almdisso,osistemadepuxaraproduo demandava forte noo do cliente-fornecedor, no s ao longodacadeiaprodutiva,mastambmdanoodeclienteinterno,conceitoque trabalhou em vrias obras. Juran,emseusvrioslivros,PlanningandPracticesinQualityControl(1951), ManagerialBreakthrough(1964),QualityPlanningandAnalysis(1970),entreoutros, ajudou a alar a qualidade do mbito operacional para o estratgico. Foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade, classificando-os em trs categorias: falhas (externas e internas), preveno e avaliao. Alm disso, props a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria. O planejamento da qualidade estabelece os objetivos de desempenho e o plano de aes para atingi-los. Ocontroledaqualidadeconsisteemavaliarodesempenhooperacional,comparar comosobjetivoseatuarnoprocesso,quandoosresultadossedesviaremdo desejado.Finalmente,amelhoriadaqualidadebuscaaperfeioaropatamarde desempenho atual para novos nveis, tornando a empresa mais competitiva. Algumasdefiniessuasdequalidadeso:Qualidadeumabarreirade proteo vida e Qualidade adequao ao uso. Fig. 14 J. M. Juran. 24/12/1904 16 Armand Feigenbaum A.FeigenbaumnasceunosEUA,em1922eformou-se emengenharia,comdoutoradoemcincias,pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Feigenbaumtornou-seconhecidoporseroprimeiroa trataraqualidadedeformasistmicanasorganizaes, formulandoosistemadeControleTotaldaQualidade (TQC), em 1951, em seu livro de Total Quality Control.Principais aspectos do TQC: Umsistemaeficazparaintegraodosesforosdos diversosgruposemumaorganizao,no desenvolvimento da qualidade, na manuteno e na melhoria da qualidade. Paraqueessesistemasejaefetivo,precisoobservartodoocicloprodutivo, quecomeaeterminanocliente,paraobterprodutoseserviosmaiseconmicos, masquelevememcontaasatisfaototaldocliente.Destacando-se,contudo,que essesistemaconsisteemumaestruturaeprocedimentosgerenciaisetcnicos, Fig. 15 Trilogia da qualidade por Juran Fig. 16 A. Feigenbaum. 17 devidamentedocumentados,queserviramdeguiareferencialparagarantira satisfao dos clientes, mas com custos da qualidade adequados. Segundo uma de suas definies de qualidade: Qualidade a composio total dascaractersticasdemarketing,projeto,produoemanutenodosbense servios, atravs dos quais os produtos atendero s expectativas do cliente. Expedio Inspeo e testes Superviso da manufatura Engenharia de manufatura Compras Engenharia de produtos Instalao servios ps-venda Ciclo Fig. 17 Ciclo Produtivo 18 Philip Bayard Crosby CrosbynasceunosEUA,em1926,eformou-seem engenharia.Suacarreirafoimenosacadmicaquea dosdemaisgurus,comatuaoprofissionalnas empresas. Em1952trabalhoucomoengenheironaCrosley Corporation e, em1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu oconceitodeZeroDefeito.Em1965foieleitovice-presidentedaITT,ondetrabalhou14anos.Em1979 fundouaPhilipCrosbyAssociateselanouaobra QualityisFree,umclssicodomovimentoda qualidade que vendeu mais de 2,5 milhes de cpias e foitraduzidopara15lnguas.Em1991criouaempresadeformaoCareerIV,Inc. Em 1996 lanou um novo livro intitulado Quality Is Still Free. Oessencialdaobra:PhilipCrosbyestassociadoaosconceitosdezero defeito(lanadaem1961)edefazerbemprimeiravez.Emsuaopinio,a qualidadesignificaconformidadecomespecificaes,quevariamconsoantesas empresasdeacordocomasnecessidadesdosseusclientes.Oobjetivoterzero defeitosenoproduzirsuficientementebem.Essametaambiciosairencorajaras pessoas a melhorarem continuamente. CrosbyacreditaqueZeroDefeitonosumslogan.umestandartede desempenhodagesto.Elejustificaesta idiacomainterrogao:Seoserrosno so tolerados na gesto financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial?. Defende tambm, que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, enoostrabalhadores.Asiniciativasdequalidadedevemvirdecimaparabaixo, lideradasatravsdoexemplo.Issoexigeoempenhamentodagestodetopoea formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defendeacriaodeumgrupoestratgicodeespecialistasdaqualidadenas empresas. Consideraaprevenocomoaprincipalcausadoradequalidade.Logo,as tcnicasnopreventivascomoainspeo,otesteeocontrolesopoucoeficazes. Emalternativa,prescreveumavacinapreventivaquecontmtrsingredientes: determinao, formao, e liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da Fig. 18 P. B. Crosby. 18/06/1926 - 2001 19 qualidade Crosby encara este esforo como um processo, no um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente. Seqncia de 14 pontos a serem observados para um programa de melhoria da qualidade: 1.Compromissodagestodetopoemrelaoqualidade.ADireoda organizaodeveestarconvencidadanecessidadedamelhoriadaqualidadee exprimi-loclaramenteatravsdeumdocumentoescritoquedefinaapolticade qualidade da organizao. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder s necessidades dos clientes. 2. Equipes de melhoria da qualidade. A Direo deve estabelecer uma equipe parasupervisionaramelhoriadaqualidadeemtodososdepartamentos.Opapelda equipe avaliar o que necessrio em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita poltica geral da qualidade da organizao. 3.Medidadaqualidade.Osindicadoresdequalidadedevemserintroduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria. 4. Avaliao do custo da no qualidade. As equipes da melhoria da qualidade deverofazerumaestimativadoscustosdanoqualidadedeformaaidentificar zonas prioritrias em que as aes sero imediatamente rentveis. 5.Tomadadeconscinciadasnecessidadesdaqualidade.Osfuncionrios deverocompreenderaimportnciadorespeitopelasespecificaeseocustodas no conformidades. 6.Aescorretivas.Asoportunidadesparaasaescorretivasso desencadeadas nas etapas 3 e 4. 7.Planearumprograma"zerodefeitos".Umacomissoadhocdeveser constitudanaequipedamelhoriadaqualidade.Estacomissodeverdesencadear umprograma"zerodefeitos"apropriadosnecessidadesdaorganizaoesua cultura. 8. Formao dos responsveis e inspetores. Desde o incio do programa, aos diferentesnveisderesponsabilidade,osdirigentesdevemserformadospara implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade. 9.Instituir"umdiazerodefeitos"paraqueoconjuntodosfuncionriosda organizao seja sensibilizado nas novas normas de desempenho. 20 10.Definiodeobjetivos.Paratransformaroscompromissosemaoos indivduoseosgruposdevemserencorajadosaestabeleceremmetasde aperfeioamento. Para isso, cada responsvel define, com os membros da sua equipe, os objetivos especficos a atingir cujos resultados sejam mensurveis. Estes objetivos podemserdoconhecimentodetodoseoseuprogressopodeseravaliadoem reunies regulares. 11.Eliminarascausasdoserros.Osempregadosdevemserencorajadosa comunicar as dificuldades que tm em atingir as suas metas de aperfeioamento e na remoo das causa de erros. 12.Reconhecimento.Devesermanifestadopublicamente(masno financeiramente)oreconhecimentoquelesqueatingemosseusobjetivosdeforma regular. 13.Crculosdequalidade.OsespecialistasemQualidadeeaspessoas particularmentemotivadaspeloprogressodamelhoriadaqualidadedevem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idias e experincias. 14. Recomeare progredir sempre. O conjunto de passos anteriores deve ser iniciadocomregularidade,oquerenovaocompromissodosantigosfuncionriose introduz os novos no processo. Segundo uma de suas definies de qualidade: Qualidade a conformidade s especificaes. Kaoru Ishikawa KaoruIshikawanasceuem1915noJapo.Em1939, licenciou-seemQumicaAplicadapelaUniversidadede Tquio.DepoisdaSegundaGuerraMundialfoiumdos impulsionadoresdaJapaneseUnionofScientistsand Engineers(JUSE),promotoradaqualidadenoJapo,e foipresidentedoMusashiInstituteofTechnology. Ishikawaafiguranipnicamaisrepresentativado movimentodaqualidade.Recebeudiversosprmiosdas maisdiversasinstituiesentreosquaissedestacaa Medalhade2.OrdemdoSagradoTesouro,atribuda peloimperadorjapons.Contribuiunaformulaodo ControledaQualidadeportodaaEmpresa(Company WideQualityControlCWQC).Nosanos50e60 Fig. 19 Ishikawa. 1915 1989 21 lecionou cursos para executivos sobre controle de qualidade. Como membro do jri do DemingPrize,criouumrigorosomtododeauditoriadequalidadeparaescolhera vencedora.Esteveenvolvidonasnormasjaponesaseinternacionaisdecertificao. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade. Ishikawaaprendeuasnoesbsicasdecontroledequalidadecomosnorte-americanos. Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade paraoJapo.Umadassuasprincipaiscontribuiesfoiacriaodosseussete instrumentosdocontroledequalidade:DiagramadePareto,Diagramasdecausa-efeito,Histogramas,Folhasdeverificao,Grficosdedisperso,Fluxogramase Cartas de controle. Em sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade. Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos dequalidade.Osucessodestaidia,nomeadamenteforadoJapo,surpreendeu-o. Elejulgavaquequalquerpasquenotivesseumatradiobudistaou confusionista iria rejeitar esta tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que arazodestesucesso estno fatodeoscrculosdequalidadeapelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo, lanado em 1980. Nos crculos de qualidade so destacadas as seguintes caractersticas: Voluntarismo. Os crculos devem ser criados em bases voluntrias e no por ordens superiores. Auto-desenvolvimento.Osmembrosdocrculoprecisamtervontadede estudar. Desenvolvimentomtuo.Osmembrosdocrculoprecisamaspirara expandir os seus horizontes e a cooperar com outros crculos. Eventualparticipaototal.Oscrculosprecisamestabelecercomoseu objetivoltimoaparticipaototaldetodosostrabalhadoresdomesmolocalde trabalho. As idias bsicas subjacentes s atividades do crculo da qualidade so: Contribuirparaomelhoramentoeparaodesenvolvimentoda organizao 22 Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver Exercitar integralmente as capacidades humanas Como a indstria se desenvolve e o nvel de civilizao se eleva, o Controle de Qualidadecresceemimportncia.Algunsdosbenefciosbsicosdafilosofiade Ishikawa esto sumarizados a seguir: 1.A qualidade comea e termina com a educao. 2.O primeiro passo na qualidade conhecer as especificaes do cliente. 3.O estado ideal do Controle de Qualidade quando a inspeo no mais necessria. 4.Remova a causa fundamental e no os sintomas. 5.ControledeQualidaderesponsabilidadede todosos trabalhadoresede todas as divises. 6.No confunda os meios com os objetivos. Fig. 20 Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama Espinha de Peixe ou ainda Diagrama Ishikawa. 23 7.Coloqueaqualidadeemprimeirolugareestabelecersuasperspectivas de longo prazo. 8.O marketing entrada e a sada da qualidade. 9.A alta gerncia no deve mostrar reaes negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados. 10. Noventaecincoporcentodosproblemasnacompanhiapodemser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade. 11. Dados sem a informao da sua disperso so dados falsos - por exemplo, estabelecer a mdia sem fornecer o desvio padro. Segundoumadesuasdefiniesdequalidade:Qualidadesatisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo. Genichi Taguchi Genichi Taguchi nasceu no Japo, em 1924, e formou-se em engenhariaeestatstica,doutorando-seem1962.Sua principaldistinoparaosdemaisgurusoseufocono projetoenonaproduo,reaquebatizoudecontrolede qualidadeoff-line,paradiferenciardastcnicason-linede controleestatsticodoprocesso.Elejulgavaqueanica formadesatisfazeroclienteeracriarprodutodequalidade robusta (robust quality).Taguchipropstcnicasdeprojetodeexperimento(DoE DesignofExperimental)eafunoperdadaqualidade.No conceitodafunoperdaqualidade,Taguchiargumenta que,conformeacaractersticadequalidadeseafastadovalornominal(valoralvo), aumentaaperdaparaasociedade,mesmoqueeventualmenteestejadentrodos limitesdeespecificao,ouseja,areduodasperdasnoestdiretamente relacionadacomaconformidadesespecificaes,mascomareduoda variabilidade em torno do valor alvo. Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do Japo. Ele recebeu o primeiro destes prmios de excelncia pela sua contribuio para o desenvolvimento daestatsticaaplicadaqualidade.MasTaguchitornou-seespecialistamundialno processo de desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Fig. 21 G. Taguchi.24 Robust Design). Ele comeou a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as empresas que usaram as suas idias com sucesso casoda ITT.Em 1990recebeudoimperadorjaponsaBlueRibbonAwardpelasua contribuio para o desenvolvimento da indstria japonesa. Taguchi diretor executivo doAmericanSupplierInstitute,sediadoemMichigan.Ofilho,ShinTaguchi, apontado como o seu sucessor na liderana do instituto. A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o design at transformaoemprodutoacabado.Eledefineaqualidadeemtermosdasperdas geradasporesseprodutoparaasociedade.Essasperdaspodemserestimadasem funo do tempo que compreende a fase de expedio de um produto at ao final da suavidatil.Somedidasemdlaresdeformaapermitirqueosengenheiros comuniquem com os no especialistas atravs de uma linguagem comum. Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade comasespecificaes,masnareduodavarinciaestatsticaemrelaoaos objetivosfixados.AITTconsideraterpoupadocercade60milhesdedlares,em apenas18meses,comametodologiadeTaguchi.Emsuaopinio,aqualidadeeo custo de um produto so determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de produo. Em termos gerais h quatro conceitos de qualidade atribudos a Taguchi: A qualidade deve ser incorporada no produto desde o incio e no atravs das inspees. Os melhoramentos devem ocorrer na fase de desenho de um produto ouprocesso e continuar durante a fase de produo. A falta de qualidade no pode ser melhorada atravs da tradicional inspeo. Atinge-semelhoraqualidademinimizandoosdesviosemrelaos metas.Oprodutodeveserdesenhadodeformarobustaeimuneaos fatores ambientais no controlveis. Devem ser especificados os valores para os parmetros crticos e assegurado que a produo satisfaz essas metas com o mnimo desvio. A qualidade no deve ser baseada no desempenho ou caractersticas do produto. Isso faz variar o seu preo e/ou mercado, mas no a qualidade. O desempenho e as caractersticas do produto podem estar relacionados comaqualidade,masnosoabasedaqualidade.Pelocontrrioo desempenho uma medida das capacidades do produto. 25 Oscustosdaqualidadedevemsermedidosemfunodosdesviosdo desempenhodoproduto.Istoincluicustosdo"tornarafazer",inspeo, garantias, devolues e substituies. Perda mnima Limite de especificao Limite de especificao Alvo 1,351,451,40 Perda Especificao Fig. 22 Funo perda da qualidade 26 II - Concepes sobre os conceitos de qualidade Otermoqualidadetornou-sepopularcomopassardostempos.Nosepode dizer que este fato seja ruim. Na verdade, isso pode decorrer de profundo esforo feito empassadorecente para popularizarotermo.Aquestoqueosconceitosusados paradefinirqualidadenemsempresocorretos;oumelhor,comfreqnciaso incorretos... E isto, sim, um problema, porque no se pode redefinir intuitivamente um termo que todo mundo j conhece; nem restringir seu uso a situaes especficas, se ele for de domnio pblico. EssesaspectossocruciaisnaGestodaQualidade.Fundamentalmente,por umarazosimples:oproblemanoestnosequvocoscometidosaodefinir qualidade, mas nos reflexos crticos desses equvocos no processo de gesto. De fato: sealgumpensaqueRomaacapitaldaFrana,cometeumequivocoquepode deix-lo embaraado em determinado ambiente. Mas no vai, alm disso. Se, porm, decidepassarumanoemRomaeparaissolevaumlongoperodoaprendendo francs,terproblemasmaissriosaodesembarcarnacidade.Oimpactodo equivoco, assim, parece ser maior nos reflexos gerados do que na ocorrncia em si. II.1 O que se pensa sobre a qualidade, suas decorrncias e reflexos Definirqualidadede formaerrnealevaaGesto daQualidadeaadotaraes cujasconseqnciaspodemserextremamentesriasparaaempresa(emalguns casos, fatais em termos de competitividade). Exemplos: O O que se pensa sobre a qualidade: algo abstrato, sem vida prpria, indefinido. Decorrncias: Qualidade algo inatingvel, um estado ideal sem contato com a realidade. Reflexos na Gesto da Qualidade: Seforumestadoideal,pode-sededuzirque nunca ser atingido e, portanto, so inviveis e ineficazes os esforos para tanto. Essaposturatantopodeconduziracomodaoquantodecisodeevitar investir em qualidade pelo custo que este esforo representa. Em muitos casos, Fig. 23 Chanel N5. Um dos perfumes mais famosos do mundo. 27 diz-sequeoinvestimentoemqualidadenosejustificaporsetratarde caractersticasqueoprodutoouoserviodeveriater,masnoaapresenta porque est fora de alcance. O OO O O que se pensa sobre a qualidade: Qualidade sinnimo de perfeio. Decorrncias: Qualidade uma situao que no comporta mais alteraes. Reflexos na Gesto da Qualidade: Seforsinnimodeperfeio,aqualidade refletir a realidade de se ter atingido um valor mximo, no podendo ser alterada, ou seja, melhorada. A gerencia supe, ento, que melhor parar por aqui, nada pode ser melhorado a partir deste ponto. Um servioprestado,porexemplo,consideradoperfeitoporqueexisteconsenso, naempresaqueopresta,dequeelereneomximodecaractersticas possveis e imaginveis. O OO OO que se pensa sobre a qualidade: A qualidade nunca muda. Decorrncias: Qualidade um conceito definitivo, imutvel. Reflexos na Gesto da Qualidade Pode-seincorrernoequvocodeacharque bobagemacompanhartendnciasdemercado, ouseja,considerarqueoconsumidornuncaalterasuaspreferncias,umavez que ele seleciona um produto de certa marca ou de uma empresa, permanecer semprecomele.Entendequeumamarcasolidificadanoprecisamais investimentos. Fig. 24 Mouse dcada de 80. Considerado o perifrico perfeito Fig. 25 Bombril. J foi uma das marcas mais lembradas no Brasil. 28 O OO OO que se pensa sobre a qualidade: A qualidade um aspecto subjetivo das pessoas. Decorrncias: No h como estruturar com clareza o conceitodequalidadeporfaltade condiesdeidentificar,entendere classificarosmuitosmodoscomo cada consumidor a v. Reflexos na Gesto da Qualidade Seforapenasumaspectosubjetivodeprodutoseservios,aqualidadeno podersermensuradaeconsequentementenopoderseravaliada objetivamente, mas apenas em face do sentimento que alguns especialistas tm acerca do assunto. O OO OO que se pensa sobre a qualidade: Qualidadeacapacidadequeum produtoouumserviotenhadesair conforme seu projeto4. Decorrncias:O que se considera a relao entre o projetoeoprodutotenhaquesair conforme seu projeto (foco no projeto X produto), sem sequer verificarse existe relaorealentreoprojetoeos possveisusuriosdaquiloquese projeto.Oclientepassaserum elemento secundrio. Reflexos na Gesto da Qualidade

4 Inventos: Consulte mais em: http://thenonist.com/index.php/weblog/permalink/chindogu/ Fig. 26 - Analistas de odores Fig. 27 Eliminador de insetos 29 Pode-se incorrer no equvoco de considerar que todo o investimento em qualidade resume-se a ter fbricas capazes de desenvolver os produtos projetados. E s. O OO OO que se pensa sobre a qualidade: Qualidadeumrequisitomnimode funcionamento. Decorrncias: Seoprodutofunciona,comcertezair satisfazer o consumidor. Reflexos na Gesto da Qualidade Aadministraodaempresadevegarantirascondiesmnimasdeoperao quefazem oproduto funcionar.Feitoisso,aqualidadeest atendida.Doponto devistadoprocessoprodutivo,pode-seconsiderarquequalqueresforo,por menorqueseja,induzqualidade,porqueproduzessascondiesmnimas. Conclui-sequenovaleapenaesquentaracabea...Qualidadenorequer muito esforo. O equvoco desse raciocnio evidente. O OO OO que se pensa sobre a qualidade: Qualidadesignificaclasses,estilosou categorias de produtos ou servios. Decorrncias: Qualidadesinnimodediversidade, sofisticao, luxo ou preo final. Reflexos na Gesto da Qualidade O processo de agregao de itens (sejam quais forem) a um produto ou servio suficiente para gerar qualidade nele. Produtos mais sofisticados, mais luxuosos ouassociadoscomgrifesoupessoasfamosassosempre melhores.Portanto, paraseterqualidade,bastainvestimentosnesteselementos.Ainadequao desse posicionamento parece igualmente clara. Fig. 28 Veculo Lada. Hoje a marca pertence a GM. Fig.29Estecomercialatreloua imagem do ex-jogador de futebol Gerson adesucesso.AcabouvirandoaLeide Gerson: Leve vantagem em tudo. 30 O OO OO que se pensa sobre a qualidade: Qualidadeareaqueseenvolve com essa questo. Decorrncias:Qualidade tarefa dos especialistas no assunto. Reflexos na Gesto da Qualidade: AaodaGestodaQualidade parecerestritaaprepararalgumas pessoasparaatuaremem qualidade,eelassoas responsveis porelae, tambm,as culpadasportodososdefeitosqueocorramnafbrica.Osdemaisparecem isentar-sedoesforopelaqualidade...Essepareceserdelonge,opior equvoco. Fig. 30 Segurana = Qualidade 31 II.2 Ao da Gesto da Qualidade (GT) quanto ao contexto. verdade queMas tambm verdade que Nem sempre os clientes definem, concretamente, quais so suas preferncias e necessidades. Isso no quer dizer que ele no tenha preferncias e necessidades (embora no expresse claramente). A qualidade considerada como falta de defeitos no produto ou no servio prestado. A falta de defeitos no significa possuir qualidade. O produto pode conter especificaes distantes do interesse do cliente. (nada errado tudo certo)A qualidade nunca muda. O consumidor muda, e rapidamente. A qualidade um aspecto subjetivo. O subjetivo pode refletir posies prticas. (um cliente gosta mais de uma cor de carro porque a sujeira aparece menos). A qualidade identifica-se com capacidade de fabricao Produtos bem-feitos nem sempre so adequados ao uso. A qualidade pode ser vista como um requisito mnimo de funcionamento. Se voc faz o mnimo, qualquer outro poder tambm faz-lo, o que gera um risco para a empresa. A qualidade envolve a diversidade de opes que um produto ou um servio pode oferecer aos seus clientes. necessrio que o cliente no sinta que a qualidade do produto est condicionada ao excesso de penduricalhos. Qualidade uma rea especfica Ningum pode omitir-se no esforo de produzir qualidade. Ao conceituar qualidade deve-se levar em considerao: Aqualidadeenvolvemuitosaspectossimultaneamente,ouseja,uma multiplicidade de itens. Essa seria a componente espacial do conceito. A qualidade sofre alteraes conceituais ao longo do tempo, isto , trata-se de um processo evolutivo. Essa seria a componente temporal do conceito. 32 II.3 Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management TQM) SegundoJuran (1991),aGestodaQualidadeTotalaextensodo planejamentodosnegciosdaempresaqueincluioplanejamentodaqualidadee inclui as seguintes atividades: Estabelecer objetivos abrangentes Determinar as aes necessrias para alcan-los Atribuir responsabilidades bem definidas pelo cumprimento de tais aes Fornecerrecursosnecessriosparaoadequadocumprimentodessas responsabilidades Viabilizar treinamento necessrio para cada ao prevista Estabelecermeiosparaavaliarodesempenhodoprocessode implantao em face dos objetivos. Estruturar um processo de anlise peridica dos objetivos Jurandeixaclaroqueessaseqnciadeatividadestpicadoplanejamento estratgicodosnegciosdaempresaeafirmaqueelapodeseraplicada administrao para a qualidade.Ainda para Juran, uma das maiores aplicaes do conceito de planejamento da qualidadeoplanejamentoestratgicodaqualidade,algumasvezeschamadode Gesto da Qualidade Total (TQM). Algumas dificuldades para implantao do TQM: Gera aumento de trabalho da administrao superior Determinaapossibilidadedegerarconflitosnosvriosnveis organizacionais No garante resultados imediatos Utilizaumaabordagemque,seotimizaaaodesetoresdaempresa, no otimiza o funcionamento da empresa em sua totalidade Forma de minimizar estas dificuldades: Os processos de trabalho em grupo podem pulverizar a carga de trabalho sem sobrecarregar ningum Osconflitospodemocorremmedianteosconflitosdeobjetivosaserem alcanados. Estabelecer objetivos gerais e comunica-los de forma clara e eficaz pode minimizar estes efeitos. 33 Estabelecer quais sero os objetivos de curto, mdio e longo prazo ajuda aminimizarasexpectativascomrelaoaoretornodoinvestimentoem TQM.(Mdioelongoprazo:objetivosgerais.Curtoprazo:questes operacionais, dentre eles, reduo de erros e desperdcios, alterao de rotinas de trabalho, reduo de custos). II.4 Gesto da Qualidade no processo produtivo Detodososcomponentesoperacionaisdasorganizaesquesofreram alteraesporforadaadoodoconceitodaQualidadeTotal,oqueregistrouo impactomaisvisvelfoiaGestodaQualidadenoprocesso,diferentementeda preocupao anterior, que visava o produto acabado. Um roteiro para viabilizar a Gesto da Qualidade centrada no processo envolve aimplantaodeatividadesagrupadasemtrsetapas:aeliminaodeperdas;a eliminao das causas das perdas e a otimizao do processo. ETAPA 1: Eliminao de perdas Atividades Caractersticas Eliminao de defeitos, refugos e retrabalho. Emprego de programas de reduo dos erros da mo-de-obra Esforos para minimizar custos de produo Eliminao de esforos inteis (como reunies sem concluses) Natureza das aes Corretivas (visam eliminar falha do sistema) Aes direcionadas para elementos especficos do processo. Alvo: limitado e bem definido Resultados: imediatos Prioridade Minimizar desvios da produo. Observaes Acrescenta-se pouco ao processo. Eliminam-se desperdcios 34 ETAPA 2: Eliminao das causas de perdas Atividades Caractersticas Estudo das causas de ocorrncia de defeitos ou de situaes que favorecem seu aparecimento. Controle estatstico de defeitos (exemplo: freqncia de deteco relacionada ao ambiente ou a condies de ocorrncia). Desenvolvimento de projetos de experimentos voltados para a relao entre causa e efeitos. Estruturao de sistemas de informaes para monitorar a produo e avaliar reflexos, no processo, de aes desenvolvidas (como eliminar estoques para compensar perdas de peas). Natureza das aes Preventivas nfase: eliminar causas de falhas do sistema Meta: corrigir o mau uso dos recursos da empresa. Aes direcionadas para reas ou etapas do processo de produo, setores da fbrica ou grupos de pessoas. Alvo: obter nveis de desempenho do processo produtivo em funo de aes que foram desenvolvidas. Resultados: mdio prazo. Prioridade Evitar situaes que possam conduzir a desvios da produo, eliminando-se elementos que a prejudiquem e gerando-se condies mais adequadas para seu funcionamento normal. Observaes Aqui, considera-se perda total e qualquer ao que no agrega valor ao produto (perda=qualquer ao que no aumente a adequao do produto a seu uso efetivo). Esta etapa requer atividades de difcil implantao e de avaliao mais complexa, mas aqui se podem visualizar se esto ocorrendo melhorias em termos da qualidade. 35 ETAPA 3: Otimizao do processo Atividades Caractersticas Novo conceito da qualidade, eliminado a idia de que qualidade a falta de defeitos, mas, sim, a adequaes a inmeros fatores organizacionais. Aumento da produtividade e da capacidade operacional da empresa Melhor alocao dos recursos humanos da empresa Otimizao dos recursos da empresa (como materiais, equipamentos, tempo, energia, espao, mtodos de trabalho ou influncia ambiental). Adequao crescente entre produto e processo; processo e projeto e projeto e mercado. Estruturao de sistemas de informaes para a qualidade. Natureza das aes Atividades destinadas a gerar resultados benficos organizao de forma permanente. Resultados de longo prazo. Aes abrangentes, dirigindo-se para todo o processo (alvo a atingir) Atuao tanto em termos de resultados individuais de reas, grupos de pessoas ou setores, como na interface entre eles, enfatizando melhorias (individuais ou coletivas) para o resultado global do processo. Prioridade Definir potencialidades da produo, enfatizando o que o processo tem de melhor hoje e o que capaz de melhor-lo ainda mais. Observaes Esta a nica etapa que agrega, efetivamente, valor ao processo e, consequentemente, ao produto. Note-sequeaconsistnciadestaultimaetapaenvolveanoodemelhoria contnua,tpicadaQualidadeTotal.Outroaspectorelevanteaconsideraro direcionamentodoprocessoaosobjetivosglobaisdaorganizao.Emtermos gerenciais, isso significa harmonizar metas operacionais, tticas e estratgicas. AGestodaQualidadenoprocessogeroualgunsprincpiosrelativamente simples de operao. Os mais usualmente citados so os seguintes: No h melhoria no processo se no houver aumento da adequao ao uso do produto; Quem avalia melhorias no processo o consumidor final do produto; Tudo o que se faz no processo pode ser melhorado; Aesquenoagregamvaloraoprodutosodesperdcioseporisso devem ser eliminadas; Aesnormaisnopodemgerarnenhumafalha,erro,desperdcioou perda; 36 Acomplexidadedasoperaesnoumsinnimode maiorchancede defeitos; Oenvolvimentodemuitaspessoasourecursosnosignificamaior probabilidade de desperdcios; Oritmointensodasatividadesnopodeservistocomorazopara maiores ndices de perdas; Nohreaouelementodoprocessoprodutivoquenoseja relevante para a qualidade. Aprticaensinou,tambm,quaisosindciosmaisusuaisdagesto inadequada da qualidade no processo: Desorganizaodoprocessoprodutivo,comoperaesduplicadas,por exemplo; Custos elevados de produo; Nveis de estoque interno altos; Necessidades freqentes de re-trabalho; Ordens contraditrias no processo; Nveis altos de defeitos; Freqente uso de equipamento para aes de re-processamento; Projetodetrabalhoqueconsomemaistemponaprticadoqueaquele previsto; Muitas rejeies; Perda de insumos por uso indevido (energia eltrica, por exemplo); Incapacidade de prever corretamente o tempo de execuo de operaes; Planejamentodaproduocomnecessidadesdefreqentesalteraes, causadas por falhas de processo; Ocorrncia constante de atrasos na finalizao de lotes ou grupos de peas; Usodemaisrecursosdoqueonecessrioparacobrirperdasqueso previstas como normais; Trabalho muito concentrado em certas pocas e escasso em outras; Erros de manuseio que geram perdas de materiais; Paralisaes constantes do processo de produo; Necessidades de produzir pequenos lotes para atender furos de programao da produo; Desperdciosemtermosdepessoal(exemplos:paradasnalinhaporfaltade pessoal,realocaoparaoutrossetoresa fimdecontornar situaesgeradas por defeitos, falhas ou perdas; realizao excessiva de horas-extras). Errosnapr-operaoounoajustedeequipamentosquegeramcondies inadequadas de operao. 37 II.5 Algumas consideraes sobre a Adequao ao Uso. A idia de que a qualidade envolve uma multiplicidade de itens decorre de uma visoampladoquesejaadequaoaouso.Segundoesseenfoque,somuitasas variveisqueoconsumidorconsideraquandodecideadquirirumprodutoouutilizar umservio.Consideraressasvariveis,assim,temimpactoestratgicosobrea organizao.Defato,oconsumidorselecionaumprodutoouumserviopelas caractersticasqueelestm,masaseleodequaisdessascaractersticas(oude outras)estaropresentesnesseprodutoouservioumadecisodaempresa.E dessa deciso depender a venda. De forma, surge uma pergunta bsica: o que o consumidor considera na hora de adquirir um bem ou um servio? Essa uma questo para a qual tem sido procurada resposta continuamente. Abaixoseencontramalgumasdiretrizesparaauxiliararesponderaesta pergunta: Confiana no processo de produo. Oconsumidorsabecomooprodutofeitoeporissoresolveadquiri-lo,como por exemplo, quando o consumidor conhece a cozinha do restaurante e por isso confia naformacomoospratossopreparados.Outrasempresasinvestememmateriais institucionaispromocionais,como vdeosparaTV, matriasemrevistaspara mostrar aosclientescomooseuprocessodeproduo,buscandoassim,conquistaruma confiana junto aos seus clientes. Comosoelementosbuscamsempreatenderasespecificaesdoprocesso, objetivandoumprodutosemfalhasoudefeitos,criam-senormasespecficasparao seu desenvolvimento, exemplo disso, o sistema ISO 9000. Fig. 31 -Linha de produo da Perdigo Fig 32 Uma etapa anterior embalagem 38 Aceitao do produto Estaaformausualutilizadapeloconsumidorparaselecionarumprodutoa adquirir:ascaractersticasqueelevnoproduto,comoporexemplo,oconsumidor gosta da estampa e da cor da camiseta. O tecido lhe parece confortvel. O tamanho adequado. Ento ele compra pelo que viu no produto. Assim,aavaliaodoconsumidorfeitacombasenascaractersticasdo produto, atravs de modelos comparativos, confrontando os elementos que compem o produto que ele v com outros similares. Destaforma,podemosestabelecer elementosquantitativosdemedioatravs das caractersticas do produto.Valor associado ao produto Umconsumidorpodeadquirirumprodutoporqueconsideraovalorqueo produtotem,sejaem termosdeutilidade,preo,dificuldadedeaquisio,elementos afetivos. Exemplos: um consumidor dispe-se a pagar R$ 200,00 por um CD, por conter msicasantigasdequeelegostamuito.Algunsconsumidorescompramprodutos apenaspelofatodeserembaratos(aproveitaaoportunidade),outros,justamenteo oposto,pelofatodesercaro(demonstrasinaisexternosdepoder).Consumidores consideramvaloresmorais,comoporexemplo:noadquiremumacamisaporque estampa uma pessoa fumando, ou no adquirem umdeterminadoprodutoporqueseusdiretores envolveram-seumescndalofinanceiroou poltico. Sobopontodevistaoperacional, importantequeoconsumidorentendaqueo preodoprodutoestdiretamenteligadoaos seuscustosdeproduo.AQualidadeXPreo sodoiselementosdiversosemsuaorigeme estrutura.Opreopodeserestabelecidoem funodomercadoe/ouemfunodocusto. Quantoaovalordoproduto podemconterelementos maiscomplexos,comoaqueles ligados ao sentimento. Fig. 33 Camisas Polo Fig. 34 Camisa do melhor do mundo 39 Confiana na imagem ou na marca O consumidor adquire um produto porque j conhece a marca, porque confia na imagemdaempresaouaindaporquedesenvolveuumarelaodefidelidadecoma empresa por experincias anteriores. Exemplo: certas marcas so to conhecidas que se confunde o nome do produto com a prpria marca (Xerox, Gillette). Estas marcar tornam-se referncias para todos os produtos similares. Neste caso, a qualidade sofre influncia de aspectos que vo alm dos quesitos puramente tcnicos, como a experincia dos usurios com esta marca, a idia coletiva de determinada marca s produz com qualidade. Asempresasqueestonesta faixa depreferncia,costumamlanarnovos produtosatreladosaofatodesermais umprodutodamarcatal.Assimsea marcadetmaconfianadeseus consumidores,onovoprodutotambm contar com este privilgio. Adequao ao cliente Estaabordagemaquemelhorseidentificacomoconceitobsicoda qualidade.Oquerealmentefazcomqueoclienteadquirauprodutoofatodeo produto atender a suas necessidades. Aquele que satisfaz preferncias, convenincias e gostos.Exemplo:produtosdestinadosamercadosespecficoscostumamterboa aceitao.ocasodexampusparacertostiposdecabelos,raesespeciaispara animais,comidasparabebs,refrigerantesealimentosdietticos,roupascom numerao grande, sucos com sabores regionais. Comosepercebe,essaabordagemelegeoconsumidorcomofontedetodaa avaliaosobreaqualidadedeumproduto:ningumpodepensaremqualidadese nofixar,primeiro,noqueoconsumidordesejae,da,procurardesenvolverum produto que o atenda.Alguns escritores dizem que esta abordagem engloba todas as anteriores. Fig. 35 Marcas conhecidas mundialmente 40 II. 6 Princpios da Qualidade A qualidade est baseada em dez princpios, que devem estar presentes em todasasatividadesexecutadaspelaempresa,sejamelasestratgicasou operacionais. Estes princpios funcionam como uma referncia dos mtodos utilizados para se implantar qualidade na empresa moderna, que deseja direcionar toda a sua gesto com enfoque no cliente. A Qualidade Total a grande meta, o que devemos almejar em nossas relaes comerciais ou no. Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes so colocados comoreceptorespassivosdosprodutosedosserviosoferecidos.Noraro,so vistoscomoaquelesqueperturbamarotina.AGestopelaQualidadeTotalinverte essequadroecolocaoclientecomoapessoamaisimportanteparaaorganizao. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritrio. 1PRINCPIO: A busca pela total satisfao dos clientes abasedetodaaGestopelaQualidadeTotal.Avaliarcomoosclientes recebemosprodutosouserviosebuscaratenderasnecessidadeseexpectativas dosconsumidores,atendendoatmesmosuasexpectativasimplcitas,devesera metadaempresa.Acriaodeprocedimentoscapazesemmedirasatisfaodos clienteseosindicadoresmensurveis,permitirsaberograudesatisfaodos clientes. O cliente a prpria razo de existncia de uma organizao. A gesto pela qualidade assegura a satisfao de todos os que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados. 2PRINCPIO: Gerncia participativa Paraquesetenhaumagernciaparticipativa,queresultarnoestmuloa novasidiasecriatividadedopessoaldaempresa,necessrioqueseelimineo medo de participar. Os vrios nveis gerenciais devem criar uma cultura na empresa, de sempre ouvir o que pensam, no somente os colaborares, bem como os parceiros eclientes.Aatitudegerencialdeveser,emumprocessoparticipativo,mobilizaro corpodefuncionrios,incentivando-os.Abuscadoconsensodeverserumadas premissasdagernciaparticipativa,fazendoqueassoluesdosproblemassurjam atravs da participao de todos e no utilizando determinao e ordens da gerncia. 41 Aparticipaofortalecedecises,mobilizaforasegeraocompromissode todos com os resultados, ou seja, responsabilidade. O principal objetivo conseguir o "efeito sinergia", no qual o todo maior que a soma das partes. 3PRINCPIO: Desenvolvimento dos recursos humanos Nesteprincpio,apreocupaooserhumano.Apolticaderecursos humanos da empresa dever ter como pontos bsicos a educao e a capacitao, a fim de buscar a valorizao das pessoas na empresa, considerando o seu crescimento edesenvolvimentodoseuplenopotencial.Paratal,elaboraremosprogramasde treinamento calados em diretrizes, metas e prioridades estabelecidas nos Programas Estratgicos da empresa. Quanto educao, teremos que facilitar o crescimento do nvel educacional do empregado atravs da criao de incentivos para aquele que procurar estudar, nos cursos formais ou naqueles de aperfeioamento. Esteprincpioenvolveaindaaqualidadedevidanaempresa,coma aparncia das instalaes de trabalho, as condies de higiene e os servios de apoio que influenciam decisivamente a disposio do pessoal para trabalhar. possvel ter o mximo controle sobre os colaboradores, determinar normas rgidas,supervisionar,fiscalizar.Masnadasertoeficazquantooespritode colaborao e iniciativa daqueles que acreditam no trabalho. 4PRINCPIO: Constncia de propsitos A adoo de uma nova cultura que, muitas vezes, modifica alguns valores j arraigados,umprocessolentoegradual,quedevelevaremcontaacultura existente. Para que esta nova cultura possa ser absorvida, os princpios que norteiam a mudana desejada devem ser repetidos, aceitos e reforados continuamente at que se torne irreversvel. OpapeldaAltaAdministraofundamentalparafixaodamudana.A coernciadasidiasesuaconstnciadepropsitos,associadosaodilogo permanente,daroconfiabilidadeasuasaesefarocomqueaspessoas envolvidascomasmudanassemantenhampersistentesnaquiloquelhescompete executar. 42 Acompanhediariamenteosresultadosobtidos;faaajustesecorrees imediatamentequandoistosefizernecessrio. Reconheaosresultadosatingidose valorize quem os realizou. 5PRINCPIO: Melhoria contnua Aconscientizaodaspessoaspelosseusdireitos,quefezseremcriadas inmeras leis de defesa do consumidor, tem obrigado s empresas a se preocuparem em garantir a qualidade em produtos/servios oferecidos. Asconstantesmudanastecnolgicastminfluncianasnecessidadesdos clientes,almdefazercomqueaconscinciasejacadavezmaisacirrada,paraa oferta de um produto/servio tecnologicamente atualizado. Paraquepossahaver umacompanhamentodestasnecessidadespreciso internalizarafilosofiadamelhoriacontinua,quespercebidaquandoaempresa comea a superar as expectativas implcitas ou explcitas dos clientes. Abuscade renovaoem produtos/servios,oquestionamentopermanente dasaesempreendidas,acriatividadedeatraodaempresaeaqualificaode seus recursos humanos so indcios da mentalidade em melhoria continua, pois torna possvel medir o desempenho atual, que ser retratada pelos indicadores e, com isso planejar as aes necessrias melhoria dos produtos/servios. O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento, leva as mudanas rpidas as reais necessidades dos clientes. Acompanhar,eatmesmoanteciparasmudanasqueocorremna sociedade,umaformadegarantirmercadoedescobrirnovasoportunidadesde negcios. 6PRINCPIO: Gerncia de processos GerenciarprocessossignificaaplicaremcadaprocessoocicloPDCA (Planejar,Executar,VerificareAgircorretivamente).Paraquepossamatingiro desejadoosprocessosnecessitamseracompanhados,controladosdeforma permanente. Mas, para tal, mais uma vez, so necessrios indicadores que meam a produtividade (eficincia) e a qualidade (eficcia). Ogerenciamentodacadeiacliente-fornecedorondegeradoosbens-serviosapartirdeinsumosproporcionadosporseusfornecedores,farocomque todos os processos que a compe sejam gerenciados. 43 Aempresaumgrandeprocessocomafinalidadedeatenders necessidadesdosconsumidores/usurios,atravsdaproduodebenseservios, geradosapartirdeinsumosrecebidosdefornecedoresebeneficiadose/ou manufaturados com recursos humanos e tecnolgicos. Osprocessosseinterligam formandocadeiascliente fornecedor.A partirdo clienteexterno,osprocessossecomunicam:oanteriorofornecedor;oseguinte, cliente.Para que as vendas aconteam, deve haver uma integrao adequada entre pedidos, estoques, crdito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos falhar, falham os demais 7PRINCPIO: Delegao de poderes Delegarsignificacobraropoderemdecisoomaisprximodaao. Significa ainda transferir poder e compartilhar responsabilidade. Osmodernosprocessosdegesto,paraqueaagilidadeemdecisoseja grande, exigem alto nvel em delegao de poder, alm de requerer uma comunicao eficaz e gil entre a empresa, seus clientes e fornecedores. importantecapacitarosdiversosnveisgerenciaisparapoderdelegar, provendoquelesquereceberamadelegaoosrecursosnecessriosao gerenciamento do processo que lhes foram delegados. O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um. impossvel ao gestor estar sempre presente em todas as situaes, em todo o lugar e com todos ao mesmo tempo. A sada delegar competncia. Masnecessriosaberdelegar:transferirpodereresponsabilidadea pessoasquetenhamcondiestcnicaseemocionaisparabemassumiroquelhes fordelegado.precisocontaraindacomgilsistemadecomunicao,capazde proporcionarrespostasrpidas.Assim,possvelvencermedos,barreiras, preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade. 8PRINCPIO: Gerncia de Informao e Comunicao AimplantaodaQualidadeTotaltemcomopr-requisitotransparnciano fluxo de informaes dentro da empresa. Para que a filosofia da Qualidade Total seja bemassimilada,todoopessoaldaempresadeverconheceramisso,o planejamento estratgico, os propsitos e os planos empresariais. 44 Eparaqueistoocorradeversercriadoumsistemadeinformaoe comunicaoquepropiciaumveculodetransmissodasinformaesaserem conhecidas,gerenciadasporpessoasespecializadas,quepossampassara informaocerta,paraapessoacerta,nomomentoexato.Talsistema,paraser eficaz,deverobedeceraosrequisitosdeagilidade,seletividadeeintegridade,alm depropiciartotaltransparnciadaempresaperantefuncionrios,clientese fornecedores. 9PRINCPIO: Garantia de qualidade NasnormasdaISO-9000,define-seGarantiadeQualidadecomotodasas aesplanejadaseassistemticasnecessriasparaproverconfianaadequadade que um produto ou servio atenda os requisitos definidos previamente. Aoestabelecernormasparaoprocesso,oqueseprocuraassegurara confiabilidade do processo, tornando-o estvel. Busca-se ao formalizar o processo, ter aseguranadequeasmudanasintroduzidas,nodeixaroqueocorramfalhasna transmisso do conhecimento tcnico, transformando, por exemplo, uma melhoria em rotina documentada. Emqualqueratividadeprodutiva,fazercertodaprimeiravezodesejvel. Nosetordeservios,especialmenteemconsumoinstantneo,acertardeprimeira fundamental, pois os servios so consumidos no momento em que sero produzidos. A garantia de qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos. 10PRINCPIO: Busca pela perfeio Abuscapelaperfeio, ouseja,umpadroem desempenhocuja meta o defeitozero,umprincpioqueprecisaserinternalizadoportodoopessoalda empresa, desde a alta administrao at o cho de fbrica. Todosnaempresadeveroterplenoconhecimento,atravsdedefinies acordadas entre a empresa e seus clientes/fornecedores, do que formalizado como a forma correta de fazer as coisas. Osdesviospodemocorreredevemsermedidoscomousodastcnicase ferramentas de qualidade, para que se localizem as razes das no-conformidades e sejamplanejadasaescorretivas.Lembre-sesempreque,ocustodecorrigir sempremaisaltodoqueocustodeprevenir.Paratal,todosnaempresadevero estar conscientizados para a preveno e o monitoramento dos processos para evitar desvios. 45 III - Normalizaes Histriadanormalizaocomeounocampoda eletrnicaeseuprecursorfoioIEC5(International ElectrotechnicalCommission),criadoem1906.Em1926foi criada,ento,aISA(FederaoInternacionaldas AssociaesNacionaisdeNormalizao),abrindocaminho principalmente na rea da engenharia mecnica. Durante a Segunda Guerra Mundial, as empresas Britnicas de altatecnologia,comodemunio,estavamtendodiversos problemascomaqualidadedeseusprodutos,napocamuitas bombas acabavam explodindo dentro das empresas no momento da fabricaoounotransporte.Asoluoadotadafoidecomeara solicitaraosfabricantesprocedimentosdefabricaoeainda deveriamapresentaressedocumentoporescritogarantindoqueosprocedimentos estavam sendo seguidos. O nome desta norma era BS 5750, ela era conhecida como uma norma de gesto, por que ele no somente especificava como se produzir, mas tambm como gerenciar o processo de produo. A partir de ento foi criada a BSI6 British Standards Institute. Eem1946criou-se,emumareuniocomvinteecinco pasesparticipantes,umanovaorganizaointernacionalque objetivavafacilitaraunificaointernacionaldasnormas industriais.NasciaaISO7 - InternationalOrganizationfor Standardization,comsedeemGenebra(Sua).Criadapara promover e desenvolver normas e atividades que facilitem o comrcio internacional e quedesenvolvamcooperaonasesferasintelectual,cientfica,tecnolgicae econmica. Atualmente so 153 pases membros, cada um representado por um organismo de normas, testes e certificao. Por exemplo, oAmericanNationalStandardsInstitute(ANSI8)o representantedosEstadosUnidosnaISO.OANSI umaorganizaodenormasqueapiao desenvolvimentode normas consensuais nos Estados Unidos, noentantono

5 IEC www.iec.ch 6 BSI www.bsi-global.com 7 ISO www.iso.org 8 ANSI www.ansi.org 46 desenvolvenemescreveestasnormas,masprovidnciaestruturae mecanismosafimdequegruposindustriaisoudeprodutossejuntempara estabelecer um consenso e desenvolver uma norma.OInstitutoNacionaldeMetrologia,NormalizaoeQualidade Industrial (INMETRO9) representa o Comit Brasileiro de Certificao - CBC(criadopelaresoluoCONMETROn.8de24/08/92)naISOe, assim possui, alm das responsabilidades atribudas a seus membros, adedivulgar,avaliarepreservaraaceitao,ousoeintegridadedamarcaISO.A ABNToorganismodecertificaobrasileiro,credenciadopeloINMETRO,para atuaoemcertificaodesistemasdegarantiadequalidadenopasetambmde produtos.AAssociaoBrasileiradeNormasTcnicas(ABNT10),atua desde1950nodesenvolvimentodeprogramasdecertificao apropriadosadiversasreasdasociedadebrasileira,em conformidadecomosmodelosinternacionalmenteaceitose estabelecidos no mbito do Comit de Avaliao da Conformidade - CASCO da ISO. III.1 A SRIE ISO 9000 A ISO 9000 uma srie de cinco normas internacionais sobre o gerenciamento e a garantia da qualidade, que compreende a ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 eISO9004.AISO9000servederoteiroparaimplantaraISO9001,ISO9002oua ISO 9003. Estas trs normas da qualidade podem ser entendidas pela diferena entre suas abrangncias. A mais abrangente, a ISO 9001, incorpora todos os 20 elementos dequalidadedanormadaqualidade;aISO9002possui18daqueleselementosea ISO 9003 tem 12 elementos bsicos.A norma ISO 9001 utilizada pelas companhias para controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto at o servio. Ele inclui o elemento do projeto do produto, que se torna mais crtico para os clientes que se apiam em produtos isentos de erros.A norma ISO 9002 usada por companhias as quais a nfase est na produo enainstalao.Estanormadaqualidadepodeserutilizadaporumaempresacujos

9 INMETRO www.inmetro.gov.br 10 ABNT - www.abnt.org.br 47 produtosjforamcomercializados,testados,melhoradoseaprovados.Destaforma, hapossibilidadedeaqualidadedoprodutoseralta.Estascompanhiasfocalizam seus esforos para a qualidade na conservao e no melhoramentodos sistemas da qualidadeexistentes,emlugardedesenvolveremsistemasdaqualidadeparaum produto novo. A norma ISO 9003 dirigida para companhias nas quais sistemas abrangentes daqualidadepodemnoserimportantesounecessrios,como,porexemplo,as fornecedorasdemercadorias,nestescasos,ainspeoeoensaiofinaldoproduto seriam suficientes. No dia 15 de dezembro de 2000, foi publicada a nova srie de normas ISO 9000, aps mais de quatro anos de discusses. Usuriosdetodasaspartesdomundo,ouvidosatravsdeumapesquisa conduzidapelaprpriaISO,forammuitocrticosemrelaoISO9001ediode 1994,classificando-acomopesada,confusaecomfortevisdemanufatura.Esses aspectosforamdetalhadamenteanalisados,emconjuntocomassugestesdos usuriosquequeriamumanormavoltadaparaosprocessosdaorganizao,para seusclienteseparaamelhoriacontnuadodesempenhodoSistemadeGestoda Qualidade (SGQ). III.2 ELEMENTOS DA NORMA ISO 9001 Com tudo isso em mente, o Subcomit (SC2) do TC 176 da ISO desenvolveu um modelodeprocessopararetratarosrequisitosgenricosdeumSGQ,quese resumem nas descries abaixo: 1.RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAO A direo da empresa deve estabelecer claramente a sua inteno com relao qualidade:definindosuapoltica,asresponsabilidadeeautoridadesparaocorpo funcional da empresa com referncia qualidade, garantindo a alocao de recursos paraimplementaodessasatividades,incluindoadesignaoecapacitaode pessoal,enomeandooresponsvel(RepresentantedaAdministrao)pela coordenaodosistema.Deveaindaprovermeiosparaavaliarsistematicamenteo sistema da qualidade implantado assegurando assim sua adequao aos requisitos e seu aprimoramento permanente. 2.SISTEMA DA QUALIDADE Aempresadeveestabeleceremanterumsistemadaqualidadeparagarantir que os produtos/servios estejam em conformidade com os requisitos e caractersticas 48 especificados.Istoinclui:preparaoeusodedocumentao,taiscomo: procedimentos,planos,padres,registrosdaqualidaderelacionadosa produtos/servios, processos e projetos. 3.ANLISE CRTICA DE CONTRATO Aempresadevesepreocuparcomoplenoatendimentodasnecessidadesdos clientes,egarantirqueessasnecessidadessejamdevidamentecompreendidase analisadas quanto sua capacidade de satisfaz-las, antes de aceitar qualquer pedido oufecharalgumcontrato.Quandoqualquerdosrequisitosdeumpedidode fornecimentoforalterado,aempresadeveassegurarqueestasalteraesestejam documentadas e aprovadas pelo cliente. 4.CONTROLE DE PROJETO Aempresadevecontrolareverificaroprojeto deseuproduto/servioafimdeassegurarqueos requisitos especificados sejam cumpridos. 5.CONTROLEDEDOCUMENTOSEDE DADOSAempresadeveassegurarquetodaa documentaoreferenteaosistemadaqualidade est sob controle e pode ser prontamente consultada quandonecessrio,incluindodocumentosexternos como normas tcnicas, publicaes. 6.AQUISIO Aempresadevegarantirqueosprodutos/serviosadquiridosestejamem conformidade com os requisitos e caractersticas especificados. 7.CONTROLE DE PRODUTO FORNECIDO PELO CLIENTE Aempresadevegarantirqueoprodutoentreguepeloclienteparaserem incorporadosnoprprioprodutoaserfornecidodevemserverificadosecontrolados adequadamentequantoarmazenagem,manuseio,identificaoeetc.Deveser estabelecidoummecanismoparacontataroclientequandoalgumaperdaoudano acontecer com esses produtos, ou ainda sua inadequao ao uso. Centro de armazenagem de documentos digitais 49 8.IDENTIFICAO E RASTREABILIDADE Aempresadeve,semprequenecessrio, garantiraidentificaoerastreabilidadeem todasasetapasdeproduo,expedioe instalao.9.CONTROLE DE PROCESSO A empresa deve garantir que os processos deproduo,instalaoeserviosassociadose etc.,quetenhamalgumainflunciadiretana qualidadeestejamsendoexecutadossobcontrole,isto,estejamdocumentados (tenham sua metodologia definida e seus padres da qualidade estabelecidos). 10. INSPEO E ENSAIOS Aempresadevegarantirque:osprodutos/serviosrecebidosestoem conformidadecomasespecificaes,queosprodutos/serviosemelaborao possueminspeoapropriadaequetodo produto/servioliberadoapsverificadaa conformidade com os requisitos especificados.11. CONTROLEDEEQUIPAMENTOSDE INSPEO E ENSAIOS Aempresadevecontrolarosequipamentos usados para a medio de parmetros nas fases de seuprocesso,nainspeoenosensaiosparaque eles estejam sempre em perfeitas condies de uso, tenhamconhecidassuasdiferenasemrelaoa medidasderefernciaaceitasoficialmenteeassim diminuiraincertezanassuasmedies.Tantoo softwareusadonosensaiosoureferncias comparativas (padres) devem ser validados e conferidos regularmente. 12. SITUAO DE INSPEO E ENSAIOS A empresa deve garantir a identificao de uma situao de inspeo e ensaios de modo a distinguir os materiais verificados dos no verificados e indicar a aceitao no ponto de verificao. 50 13. CONTROLE DE PRODUTO NO-CONFORME Aempresadevecriarprocedimentosparagarantirasegregaodosprodutos no-conforme, impedindo assim, sua utilizao inadvertida. Deve criar mecanismos de avaliaodassuascondies,disposiodessesprodutosquandonecessrioe informaosreasenvolvidasparaqueestudemoproblemaegeremquando apropriadoaaocorretivaadequada.Osmateriaisnoconformessoanalisados criticamente de acordo com os procedimentos. Eles podem ser: oRefugados oRetrabalhados oUsados como esto oDevolvidos ao fornecedor oReclassificados para aplicaes alternativas. 14. AO CORRETIVA E PREVENTIVA Aempresadeve:investigarascausasdano-conformidadeetomaraes corretivasnecessriasaobloqueiodano-conformidade;analisarcriticamenteo SistemadaQualidadeafimdesedetectareeliminarpossveiscausasdeno-conformidade de problemas potenciais. 15. MANUSEIO,ARMAZENAMENTO,EMBALAGEM,PRESERVAOE ENTREGA. Aempresadevecriar procedimentosparadefiniromanuseio dos produtos, as condies de estoque, aembalagememprocessoede expedio,asnecessidadesde preservaodoproduto,eaentrega (expedio) do produto ao cliente. 15.1ProcedimentosGerais:Os materiais de produo so identificados existindo,portanto,umatrilhade auditoria desde o material que entra at a entrega ao cliente ou at a destinao final.Sodesenvolvidosprocedimentos paraomanuseio,parao armazenamento,paraaembalageme para a entrega dos materiais. Garagem vertical em wolfsburg Alemanha. 51 15.2Manuseio:Osprocedimentosdemanuseioasseguramqueosmateriais no sejam danificados durante o ciclo de produo. Os procedimentos e os desenhos prescrevemosrecipientesadequados.Osprocedimentospormenorizamtambm requisitos especiais de manuseio. 15.3 Armazenamento: Os procedimentos d e armazenamento garantem que os materiaisnosejamdanificadosduranteociclodeproduo.Osprocedimentosde armazenamento instruem especialmente o pessoal sobre a manuteno de condies ambientais adequadas. 15.4 Embalagem: Os procedimentos de embalagem garantem que os materiais no sejam danificados durante todo o ciclo da produo. A embalagem projetada de acordocomos requisitosdocliente,como tipodetransporte,comoproduto,como custo e com outros fatores. 15.5Expedio:Osprocedimentosdeexpediogarantemqueosmateriais no sejam danificados durante todo o ciclo da produo. A embalagem leva em conta ousoincorretoouabusodeformaqueosmateriaiscontinuemconformescomos requisitos. 16. CONTROLE DE REGISTROS DA QUALIDADE A empresa deve estabelecer e manter registros da qualidade para demonstrar a obtenodequalidaderequeridaeverificarseaefetivaoperaodosistemada qualidade eficaz. Alguns tipos de registros: oEspecificaes tcnicas oCustos da qualidade oQualidade dos fornecedores oInspeo e medio oAuditorias internas oAnlise crtica do projeto oReclamaes dos clientes oQualidade do processo oDesempenho do produto oAes corretivas oResultados de auditoria 17. AUDITORIAS INTERNAS DA QUALIDADE AempresadevecriaremanterumProgramadeAuditoriasInternas compreendendooplanejamentoeexecuodeAuditoriasdaQualidadenasmais diversas reas da organizao. 18. TREINAMENTO Aempresadevegarantirqueasnecessidadesdeeducaoedetreinamento sejamidentificadaseprovidenci-lasatodoopessoalqueexecutaatividadesque influem na Qualidade. 52 19. SERVIOS ASSOCIADOS Aempresadevecriarprocedimentosparasuprirasnecessidadesdeservios associadosquandoistoforumrequisitoespecificado.Comoporexemplo:as assistncias tcnicas. 20. TCNICAS ESTATSTICAS A empresa deve estabelecer e garantir o uso adequado de tcnicas estatsticas, semprequehouvernecessidade,paraverificaraceitabilidadedacapacidadedos processos e das caractersticas do produto/servio. As normas no so especficas para nenhum produto em particular e podem ser usadastantopelaindstriademanufaturacomodeservios.Estasnormasno especificamcomoosprocessosdegarantiadaqualidadedeumaempresadevem ocorrer,masobrigamqueaempresadefinanormasdequalidadeapropriadas, documenteseusprocessoseprovequeelaseadereaambosconsistentemente.As normas requerem que um sistema de qualidade bsico esteja em funcionamento para garantir que a empresa tenha as capacidades e sistemas necessrios para oferecer as seus clientes produtos e/ou servios de qualidade. Comofoifaladoanteriormente,casoacertificaosejasolicitadaviacontrato, antesqueoprocessodecertificaopossaserentendido,primeiramente fundamentalfalarmossobreospassosquedevemosdesenvolverataauditoriade certificao. III.3 Passos para a implantao de um sistema de qualidade. Passo 1 - Leitura e Estudo da Norma. necessrioquehajadentroda empresaumgrupoquenestaetapa,realizea leitura e estudo da Norma e que todas as dvidas sejam discutidas no grupo. Passo 2 - Definio do Sistema de Garantia da Qualidade. ApsoprimeiropassoondetodosdogruposefamiliarizaramcomaNorma, passa-separaaescolhadoSistemadeGarantiadaQualidadequeserseguidona empresa, dependendo do tipo de empresa, produto/servio ou caracterstica de cadeia fabril. Passo 3 - Sensibilizao e entendimento da alta administrao. Estaetapadeimplantaodirigidaaoslderesqueadministramosistemada qualidadeemquesto.Muitassoasdvidaslevantadassobreoassunto.Etodas estas dvidas devem ser esclarecidas. 53 Aaltaadministraoaqueestamosnosreferindosoosexecutivos responsveis pela administrao da empresa. Asensibilizaoeoentendimentodestesprofissionaissoconsiderados trabalhoscrticosparaquesejaobtidoosucessodetodasosdemaispassos.Estas pessoas so responsveis pela determinao das diretrizes do sistema da qualidade, devem elaborar a Poltica da Qualidade, estabelecer e delegar as responsabilidades e autoridadespara viabilizar os demais passos, definem quais recursos so necessrios para a consecuo do processo, elegem o representante da administrao que ser o responsvelpelaimplantaoeacompanhamentodoprocessoeanalisam criticamente a evoluo da implantao do programa. nesta fase que o comprometimento da alta administrao trabalhado e deve ser explicitada formalmente para o conhecimento de toda a empresa. Passo 4 - Sensibilizao e entendimento de todo o pessoal da empresa. Asensibilizaodetodosmaisdoquenecessria,poisnumprocessode mudanassempreocorremvriosquestionamentos,podendoatexistiro questionamentosobreoquesevaiganharcomoprocesso,quaisosbenefcios.O pessoaldeveentenderqueamontagemdosistemadaqualidadedemandamuito trabalhoetempodetodos,equeasrecompensascasoexistamspodemestar ligadasaosresultadosdaempresaenosfasesdedesenvolvimentodeum processo cujo investimento est em andamento. Amelhormaneiradeserealizarestafaseatravsdacomunicaoe treinamento,ousejaoaportedeconhecimentodocontedodopadrosomadoao entendimentodopapelquecadapessoalterdentrodosistemadaqualidadeea abrangncia com que a empresa estar tratando este processo. Passo 5 - Criao de um Comit ISO. Umavezquejocorreuasensibilizaoeentendimentodetodos,so convidadoscolaboradoresparaparticiparemdesteComit.Comoumprocesso voluntrio,apessoaconvidadacasonoqueirafazerpartepoderecusaroconvite. Caber a este comit o trabalho de: oLevantar os processos importantes da empresa; oEstabelecer quais destes processos sero priorizados; oEstudar a Norma, bem como conhecer os requisitos do Sistema; oSereunircomfreqncianomximoquinzenalparaanalisaro andamento e discutir as atividades necessrias de implantao; oRedigir os documentos do Sistema da Qualidade. Passo 6 - Preparao do sistema da qualidade. 54 Estepassovemaseraprimeirafasedamontagemdosistemadaqualidade. Estafasedepreparaodosistemaestdiretamenteligadapadronizaodo sistemadaqualidadeatualdaempresa,quandoexistente,adequando-oaopadro segundo s normas ISO. Na formalizao dos documentos, dados e dos registros de formacoerentecomas caractersticasdosprodutos/serviosdaempresa,voltando-a sistematicamente para o atendimento das necessidades dos clientes e desenvolvendo umaculturapreventivadentrodosistema,ouseja,agindoantesqueoproblema ocorra. Passo 7 - Implantao do sistema da qualidade. asegundafasedamontagemdosistemadaqualidadeestligadoprtica dasatividadesdescritasnopadrosegundosnormasISO.Afasedeimplantao define a operacionalidade do sistema e os ajustes que se faam necessrios. nesta fasequeosistemapassaaserexperimentado e ondeseconcentraotreinamento detodasaspessoasnadocumentao,nosdadosenosregistrosdosistemada qualidade. Passo 8 - Desenvolvimento de auditoria interna da qualidade. Aterceirafasedamontagemdosistemadaqualidadeaprogramaoea execuo do plano de auditoria interna da qualidade com o propsito de uma atividade preventiva,definindoparaaempresaasituaoatualdosistemaimplantado.Esta fase inicia-se com a adaptao, visto ser uma atividade nova e que de maneira geral causaumgrandeimpacto.Soosresultadosdasauditoriasinternasquetraro segurana e conforto para definir o momento ideal para se solicitar uma auditoria de 3 parte.Osentidodestafaseficaclaroquandovamosaoqueestabeleceanormae verificamosqueosresultadosdasauditoriasdevemserpartesintegrantesdas informaes que suportam as atividades de anlise crtica pela administrao. 55 IV - Ferramentas da Qualidade IV.1 BRAINSTORMING O brainstorming uma tcnica que tem como objetivo bsico estimular um grupo de pessoas a produzir idias e solues para questes existentes de maneira rpida e direta.Essegrupodeveterde(quatro)a12(doze)membros,emboraseissejao nmeroideal.Nohregras fixasparase formarumgrupodebrainstorming, mas recomendvel que entre os membros no existam muitas diferenas em suas relaes depoder,oqueajudaaevitarumpossvelbloqueionaproduodeidias. interessante que na formao do grupo existam pessoas com fortes conhecimentos da rea ou situao em que ocorre o problema e tambm pessoas de outras reas para que se analise a questo com uma multiplicidade de pontos de vista.Otempoidealparaumasessodebrainstormingde30a45minutos.Est provadoqueasmelhoresidias,maisoriginaiseutilizveis,normalmenteaparecem ao final da sesso, pois as pessoas podem raciocinar com maior profundidade depois de eliminadas as respostas mais evidentes do problema.Aplicao O Brainstorming pode ser utilizado em todas as situaes em que necessrio a gerao de idias. Na Gesto da Qualidadade o brainstorming ser utilizadoem dois momentos:Identificao das barreiras que afetam, ou impedem, o bom desempenho da qualidade na empresa;Identificao das causas das barreiras.Etapas de Construo Duranteareuniodobrainstormingexistemalgunspassosquesesugereao coordenador adotar :1.Inicia-seasatividadescomumabreveexplicaosobreoproblemaecomo funciona o brainstorming .2.Osecretrioanotatodasasidiasdaformacomoforemsugeridas,porm pode-sediscutircomoautordasmesmasumaformareduzidaparaa anotao.3.Cabeaocoordenadorprocurarmanteraatividade,incitandotodosa contriburemcomidiasecasonoapareampodedaridiasprpriascomo incentivo.56 4.Antesdeencerrarasessodebrainstormingocoordenador,ouosecretrio, develertodasasidiasepermitirmaisalgunsminutosparaquesurjamas ltimas idias.5.Com o auxlio do grupo o coordenador deve listar as idias mais promissoras.Paratantopodeserescolhidoalgunscomponentesdogrupoquedevem selecionar as melhores idias, justificando o porqu da excluso das demais.Consideraes adicionais Paraobomdesempenhodobrainstorming,devem-seseguirasseguintes regras:1.proibidocriticar.Todasasidiassovlidas,mesmoquandoparecerem impraticveis.2.Limitaes quanto a custo, possibilidade de implementao, poltica gerencial, tempo,entreoutras,devemserdiscutidasemumafaseposterior.Oquese pretende no momento so as idias.3.Aformadeseexpressarlivre.Nopodehaverqualquertipodebloqueio participaodosenvolvidos,asidiasdevemseranotadasdaformaemque so sugeridas.4.Todasasidiaspertencemaogrupo.Seum dos membrossugerealgo todos devemsesentirlivresparaadaptaraquelaidia,comqualquertipode modificao. Deve-se registrar apenas as idias e no os autores.5.Nobrainstormingexisteafiguradocoordenadorqueserresponsvelpela organizaodasatividades,incentivogeraodeidiaseseforocaso acalmar os mais exaltados. Outro membro importante o secretrio, que far o registrodasidiasapresentadas.Tantoocoordenadorcomoosecretrio podem apresentar sugestes, mas devem dar nfase s suas funes. IV.2 MATRIZ DE DECISOumaferramentautilizadaparaapriorizaodeelementosatravsda ponderaodoimpactodecritrios,previamentedefinidos,noselementoscomos respectivos pesos destes critrios.Aplicao Asmatrizesdedecisopodemseraplicadasemdiversoscontextos,comopor exemplo:57 Priorizao das atividades; Escolhadeprocessoscrticosprioritriosnocontextodogerenciamentoda qualidade; Para a priorizao das barreiras a serem atacadas; Para a identificao das causas que so mais crticas.Etapas de Construo1.Posicionaroselementosaserempriori