Gestão Da Qualidade Total_Modelos de Excelência

Gesto da Qualidade:TQM e Modelos de Excelncia

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Curso de Especializao em Gesto da ProduoProf. Dr. Jorge Muniz Jr.Prof. MSc. Artur Henrique MoellmannUNESP Universidade Estadual PaulistaFEG Faculdade de Engenharia do Campus de GuaratinguetDPD Departamento de Produoagosto 2010

2Gesto da Qualidade: TQM e Modelos de Excelncia

MODELO GERAL DE GESTO DA QUALIDADE

Carvalho, M. M. de; Rotondaro, R. G. Gesto da qualidade: teoria e casos. Elsevier, 2005

Gesto da Qualidade: TQM e Modelos de Excelncia. MUNIZ, J.; MOELLMANN, A.H.

3Sumrio


Conceito de Gesto da Qualidade Evoluo para a Qualidade Total O Controle da Qualidade Total (TQC) O TQM e seus modelos Qualidade Total para a Excelncia em Desempenho Como o Prmio Baldrige realmente Funciona (Garvin, 1991) O Prmio Deming e o Malcolm Baldrige Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) Modelos de Excelncia no Mundo

4Conceito de GQ


A gesto da qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e

controlar uma organizao com relao qualidade, englobando o planejamento, o

controle, a garantia e a melhoria da qualidade.

NBR ISO 8402:1994

5A Gesto da Qualidade e seus Elementos


GESTO DA QUALIDADE

QUALIDADE

habilidade de um conjunto de caractersticas de umproduto, processo ou sistema em atender os

requisitos dos clientes e outras partes interessadas

atividades coordenadas para dirigir econtrolar uma organizao com

relao qualidade

Planejamentoda Qualidade

Controle daQualidade

Garantia daQualidade

Melhoria daQualidade

estabelecer os objetivos,processos e recursos

para cumprir osobjetivos da qualidade

cumprir osobjetivos e

requisitos daqualidade

prover confiana queos requisitos daqualidade so

cumpridos

aumentar aeficcia eeficincia

6Controle da Qualidade Total (TQC)


O TQC o desenvolvimento, o projeto, aproduo, o marketing e os servios com omelhor benefcio para os clientes

No Japo, o controle da qualidade evoluiu em5 perodos

O TQC corresponde ao CWQC (Company-WideQuality Control) japons



Qualidade Total

Modo de gesto de uma organizao centrado na qualidade, baseado na participao de

todos os seus membros, visando o sucesso a longo prazo, por meio da satisfao de cliente e dos benefcios para todos os membros da

organizao e da sociedade.

NBR ISO 8402:1994



Qualidade Total

TQC

CWQC Controle da Qualidade Total Amplo

Empresarial(Conceito Japons)

TQC Controle da Qualidade por reas da

empresa(Conceito americano)

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Controle da Qualidade Total (TQC)


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O TQC pode ser traduzido como ocompromisso para a qualidade total

Um ponto central do TQC japons ogerenciamento pelas diretrizes

A viso americana do TQC tem outra nfasequando comparada com o Japo

A diferena entre o TQC nos EUA e no Japopode ser explicada por fatores polticos eculturais dos povos

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O Controle da Qualidade Total Modelo Japons

No contexto japons, segundo Kaoru ISHIKAWA, o controle de qualidade pode ser

considerado como o desenvolvimento, o projeto, a produo, o marketing e os servios

com o melhor custo-benefcio para que os clientes venham a adquirir os produtos com

satisfao.

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Principais pontos do TQC japons

Liderana do processo conduzida pela alta direo da empresa, com o envolvimento comprometimento

para a qualidade total dos funcionrios.

Liderana do processo conduzida pela alta direo da empresa, com o envolvimento comprometimento

para a qualidade total dos funcionrios.

Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri), baseado no

ciclo PDCA, utilizando um sistema

integrado de procedimentos

Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri), baseado no

ciclo PDCA, utilizando um sistema

integrado de procedimentos

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O Controle da Qualidade Total Modelo Americano

Um sistema eficaz para integrar a manuteno da qualidade e os esforos de melhoria da

qualidade dos vrios grupos na organizao, de modo a possibilitar a produo em nveis

mais econmicos, permitindo alcanar a completa satisfao dos clientes. (Armand

Feigenbaum)

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Diferenas entres os modelos Japons x Americano

Segundo Ishikawa a diferena entre o CQWC e a viso de Feigenbaum, que o ultimo advoga

que o TCQ deve ser conduzido por especialistas, e a viso japonesa no d

exclusividade a esses especialistas.

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Diferenas entres os modelos Japons x Americanoem sugestes de melhorias feitas pelos funcionrios(estudo feito em meados da dcada de 1990)

EUA JAPONr. De sugestes por funcionrios por ano 0,21 25Sugestes aproveitadas 35 86,1Participantes (com pelo menos uma sugesto por ano) 8 68Recompensa por sugesto (US$) 461,00 3,55Economia por funcionrio (US$) 430,00 3640,00Economia por sugesto (US$) 6680,00 143,00

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Gesto da Qualidade Total (TQM)


A evoluo do TQC resultou no TQM surgidoem meados dos anos 80

O TQM uma variante do TQC voltada para agesto

A idia do TQM que a qualidade esteja presente na funo de gerenciamento organizacional, em

uma tentativa de ampliar seu foco, no se limitando as atividades inerentes ao controle.

Existem elementos (fatores crticos) quedevem estar presentes no TQM

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Elementos do TQM


Liderana e apoio da alta direo

Relacionamento com os clientes

Gesto da fora de trabalho

Relao com os fornecedores

Gesto por procesos

Projeto do produto Fatos e dados sobre a qualidade

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Modelos de TQM


A Viso de Lasceles e Dale

O modelo de Shiba

O modelo de Zaire

20



21



A Viso Evolutiva para o TQM

Total Quality Management

Garantia da QualidadeControle da Qualidade

Inspeo

Inspeo Identificar noconformidades

Aes corretivas

Controle daQualidade

Estatstica bsica

Introduo demeios de controle

Dados de processosManual da qualidade

Garantia daQualidade

Sistema da qualidade

Custos da qualidadePlaneja/to da qualidade

FMEA

Gesto daQualidade

Total

Desdobra/to das diretrizes

Envolvi/to fornecedores

Medio de performanceGesto por processos

Envolvi/to clientes

As atividades inerentes inspeo esto presentes no controle da qualidade, que, por As atividades inerentes inspeo esto presentes no controle da qualidade, que, por As atividades inerentes inspeo esto presentes no controle da qualidade, que, por As atividades inerentes inspeo esto presentes no controle da qualidade, que, por

sua vez, est inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gesto da sua vez, est inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gesto da sua vez, est inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gesto da sua vez, est inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gesto da

qualidade total.qualidade total.qualidade total.qualidade total.

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O Modelo de Shiba


ParticipaoTotal

Entrelaamento Social

Foconos clientes

MelhoriaContnua

TQM

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O Modelo de Shiba


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O Modelo de Zaire


CADEIAFORNECEDOR

USURIO

SISTEMADE

GERENCIAMENTOE CONTROLE

CONTROLEESTATSTICODE PROCESSO

E DA QUALIDADE

FLEXIBILIDADEDO

PROCESSO

PROJETO DO

LOCALDE

TRABALHO

PILARES

MELHORIA CONTINUA MELHORIA CONTINUA

LIDERANAPLANEJAMENTO DA QUALIDADE

VISO PARA COMPETITIVIDADE DE CLASSE MUNDIAL

FUNDAO

TOPO

ENVOLVIMENTO DE FUNCIONRIOSENVOLVIMENTO DE FUNCIONRIOSGERENCIAMENTO DE ATIVIDADES QUE ADICIONAM VALORGERENCIAMENTO DE ATIVIDADES QUE ADICIONAM VALOR

O modelo proposto, caracterizado por blocos de construo, O modelo proposto, caracterizado por blocos de construo, O modelo proposto, caracterizado por blocos de construo, O modelo proposto, caracterizado por blocos de construo,

estabelece que o TQM depende de bases construtivas, estabelece que o TQM depende de bases construtivas, estabelece que o TQM depende de bases construtivas, estabelece que o TQM depende de bases construtivas,

estabelecidas por uma estrutura similar a uma construo civil. estabelecidas por uma estrutura similar a uma construo civil. estabelecidas por uma estrutura similar a uma construo civil. estabelecidas por uma estrutura similar a uma construo civil.

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Modelos de Excelncia - Malcolm Baldrige (USA)


Baldrige National Quality Program - BNQP

Criado por Lei Federal em 1987

O processo de avaliao gerenciado peloBNQP do NIST (National Institute of Standardsand Technology) O modelo baseado em 11 fundamentos, 7critrios e 19 itens

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Malcolm Baldrige Award


Processo de avaliao Avaliao individual Consenso Visita

Premiao para as categorias: empresas demanufatura; organizaes prestadoras deservios; pequena empresa; instituies deensino, e organizaes na rea de sade

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Critrios Malcolm Baldrige Award


Liderana

Planejamento estratgico Foco no cliente e no mercado

Medio, anlise e gesto do conhecimento

Foco nos recursos humanos

Gesto por processo

Resultados do negcio

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Modelos de Excelncia Deming Prize


Critrios do modelo Poltica Organizao e sua Operao Informao Padronizao Recursos humanos Garantia da Qualidade Manuteno Melhoria Efeitos (resultados) Planos futuros

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Modelos de Excelncia PNQ: Prmio Nacional da Qualidade


Critrios do modelo Prmio institudo em 1992 O processo de avaliao gerenciado pelaFundao Nacional da Qualidade O modelo baseado em 12 fundamentos, 8critrios e 27 itens

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Categorias PNQ: Prmio Nacional da Qualidade


Grandes Empresas Mdias EmpresasPequenas e Micro-empresasrgos da Administrao PblicaOrganizaes Sem Fins Lucrativos

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Modelo e Critrios PNQ: Prmio Nacional da Qualidade


https://www.fnq.org.br/images/taxonomia/taxonomia_2007.htm

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PNQ Empresas Candidatas e Finalistas


29

8

13

6 6

22 21

32 31 32 32

22

10

2 2 3 14 4 3 3 4 4

6

0

5

10

15

20

25

30

35

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

N

m

e

r

o

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E

m

p

r

e

s

a

s

CandidatasFinalistas

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PNQ Empresas Vencedoras


1999 - Caterpillar - (manufaturas)- Cetrel (mdias empresas)

2000 - Serasa (grandes empresas)2001 - Bahia Sul Celulose (grandes

empresas)2002 - Gerdau Aos Finos Piratini

(grandes empresas)- Politeno (mdias empresas)- Santa Casa de Porto Alegre (organizaes sem fins lucrativos)

2003 - Dana Albarus- Div. De Cardans (grandes empresas)- Escritrio de Eng. Joal Teitelbaum (mdias empresas)

2004 - Belgo Juiz de Fora (grandes empresas)

1992 - IBM - Unidade de Sumar (manufaturas)

1993 - Xerox do Brasil (manufaturas)

1994 - Citibank - Unidade GCB (servios)

1995 - SERASA (servios)

1996 - Alcoa - Unidade de Poos de Caldas (manufaturas)

1997 - Citibank - Unidade CB (servios)- WEG - Unidade de Motores (manufaturas) - Copesul (manufaturas)

1998 - Siemens - Unidade de Telecomunicaes (manufaturas)

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Benefcios do PNQ (Prmio Nacional da Qualidade)


Os critrios de Excelncia da FPNQ permitem que as empresas estruturem um sistema de gesto orientado para a estratgia, onde a busca por resultados se faz por meio do aprendizado permanente. H

quatro anos entregamos o primeiro relatrio de gesto. Os feedbacks do Relatrio de Avaliao nos deram diretrizes para o

aperfeioamento e as oportunidades de melhorias. Passo a passo, estabelecemos novos padres de excelncia que nos levaram

obteno do PNQ em 2004" Cludio Horta Mendes

Diretor da Belgo Juiz de Fora, premiada no PNQ 2004.

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PNQ Sistema de Pontuao


Critrios e Itens Pontuao1 Liderana 100

1.1 Sistema de liderana 301.2 Cultura da excelncia 401.3 Anlise crtica do desempenho global 30

2 Estratgias e Planos 902.1 Formulao das estratgias 302.2 Desdobramento das estratgias 302.3 Planejamento da medio do desempenho 30

3 Clientes 603.1 Imagem e conhecimento de mercado 303.2 Relacionamento com clientes 30

4 Sociedade 604.1 Responsabilidade socioambiental 304.2 tica e desenvolvimento social 30

5 Informao e conhecimento 605.1 Gesto das informaes da organizao 205.2 Gesto das informaes comparativas 205.3 Gesto do capital intelectual 20

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PNQ Sistema de Pontuao


Critrios e Itens Pontuao6 Pessoas 90

6.1 Sistemas de trabalho 306.2 Capacitao e desenvolvimento 306.3 Qualidade de vida 30

7 Processos 907.1 Gesto de processos relativos ao produto 307.2 Gesto de processos de apoio 207.3 Gesto de processos relativos aos fornecedores 207.4 Gesto econmico-financeira 20

8 Resultados 4508.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 1008.2 Resultados econmico-financeiro 1008.3 Resultados relativos s pessoas 608.4 Resultados relativos aos fornecedores 308.5 Resultados dos processos relativos ao produto 808.6 Resultados relativos sociedade 308.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais 50

Total de Pontos 1000

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Crticas (Mitos)


Relatos de grandes investimentos paraconcorrer

Xerox (Premiada 89) US $ 800 mil Corning (Finalista 89) 14 mil Horas

Prmio no reflete excelncia dos produtos Cadillac (Premiada 90) Prmio no reflete desempenho financeiro

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Mito #1


Dinheiro gasto foi despendido em melhoria denovos conjuntos de metas e iniciativas daqualidade

Critrios, valores e filosofia so prescritivos(O que), mas prticas e procedimentos no(Como)

39

O que as ganhadoras tem em comum


Companhias devem ter programas de qualidade orientadas para o cliente que so

liderados pela gerncia, alto envolvimento dos empregados, compreenso dos processos

internos e gesto baseada nos fatos.

40

Mito #2


Desempenho financeiro est amarrado avariveis externas

Mercado

Produtos substitutos

Cadeia de valor

41Gesto da Qualidade: TQM e Modelos de Excelncia. MUNIZ, J.; MOELLMANN, A.H.

Premiaes existentes 76 pases com programas de premiao 3 prmios regionais (sia Pacfico,Iberoamericano, Europeu)

Misses/objetivos mais freqentes:reconhecimento da excelncia em desempenhoe melhores prticas, e a disseminao daexcelncia em desempenho e melhores prticas

Modelos de Excelncia no Mundo


68% de 25 prmios estudados, utilizaram o prmioamericano como o modelo inicial. Alguns pases outilizam at hoje na ntegra, (por exemplo: Equador, NovaZelndia, etc.) Os fundamentos de excelncia mais comuns so: focono cliente, liderana, valorizao das pessoas, eresponsabilidade social. Esses fundamentos estopresentes em 24 prmios estudados

A maioria dos prmios considera as seguintesdimenses para resultados: clientes, produto, processosorganizacionais, fornecedores, econmico-financeiros,mercado, pessoas, e sociedade



A quantidade de categorias de empresaselegveis so 5 categorias e abertas paraquaisquer tipos de empresas

Mais da metade de 33 prmios estudadosconsideram uma separao entre as categoriasde organizaes privadas e pblicas.

Nem todos os prmios consideram rgospblicos, bem como quase 60% consideramorganizaes sem fins lucrativos


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Agradecimentos


Agradecimentos para:

Paulo Augusto Cauchick Miguel

(adaptao de material de apoio)

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