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FAEX- FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS
APLICADAS DE EXTREMA
Anderson Soares
Bruna Silva
Ismael Patrício
Patrícia Coutinho
Sandra Alencar
Wilson Santos
Gestão de Pessoas - Arte de
Liderar Pessoas
EXTREMA – MG
2014
1
FAEX- FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS
APLICADAS DE EXTREMA
Gestão de Pessoas - Arte de
Liderar Pessoas
2
Trabalho apresentado no
curso de Tecnólogo em Logística
em cumprimento à exigência
parcial da Disciplina Gestão da
Qualidade junto à FAEX, sob a
orientação do Profº Darlei Veiga
Extrema-MG, JUNHO de 2014.
RESUMO
O trabalho examina as principais habilidades e competências ligadas
à liderança e à gestão de pessoas.
Aborda também os sete fatores mais importantes para a mudança de
modos de pensar, tal como devem ser utilizadas por líderes e gestores. Por
fim, examina as relações dos estilos de liderança com necessidades e os
contextos específicos de gestão.
O objetivo principal deste trabalho é No mundo corporativo e dentro
da área hospitalar, atualmente, o grande diferencial é a transição
necessária para uma Gestão de Pessoas, através de uma liderança forte e
coerente em seus princípios.
A arte da liderança carrega como um de seus principais ingredientes
o conceito de valorização e reconhecimento de seus colaboradores.
Afinal, somente profissionais comprometidos podem realmente fazer
a diferença dentro das instituições e esse comprometimento que podemos
definir como Motivação no trabalho é o primeiro passo para uma mudança
profunda nos resultados, inclusive financeiros, de qualquer organização
hospitalar.
Palavras-chave: Liderança, Motivação, necessidades individuais
3
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.....................................................................................................6
1. GESTÃO DE PESSOAS................................................................................7
1.1 Conceitos e Definições.............................................................................7
1.1.2 Pessoas nas Organizações.............................................................8
1.1.3 Mas qual é a definição de Gestão de Pessoas?.............................8
2. QUANDO E ONDE SURGIU A GESTÃO DE PESSOAS..............................9
2.1Podemos dividir o Século XX em............................................................11
2.1.2 Pessoal / Relações Industriais.......................................................11
2.1.3 Recursos Humanos........................................................................11
2.1.4 Gestão de Pessoas...................................................................12
3. O PAPEL DO COACH NAS ORGANIZAÇÕES...........................................13
3.1. Maiores benefícios para a empresa trazidos pelo Executive
Coaching......................................................................................................14
3.1.2 Tipos de coaching.....................................................................15
4 . Atuação das empresas em relação a gestão de pessoas............................19
4.1 O Contexto da Gestão de Pessoas dentro das organizações......................20
4.1.2 Conceito de Gestão de Pessoas dentro das Organizações...........21
4.1.3 As pessoas como parceiras da organização...............................22
4.1.4 Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?.23
4.1.5 Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas.24
4.2 Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas.....................................24
4.2.1 Objetivos da Gestão de Pessoas................................................25
4.2.2 Os processos da gestão de pessoas.........................................28
4.2.3 Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias.................31
4.2.4 A gestão participativa como modelo de gestão......................36
5.CUSTOS PARA CAPACITAR GESTORES....................................................39
5.1 O que é Capacitação?.............................................................................39
5.1.2 O que é capacitar?.........................................................................40
5.1.3 Cursos para capacitar um gestor..................................................41
5.1.4 Custos para capacitar um gestor...................................................45
6.MÃO DE OBRA NO MERCADO....................................................................45
4
6.1 SOBRE MÃO DE OBRA NO MERCADO...........................................51
6.1.2 Pesquisa revela que falta de mão de obra qualificada prejudica
empresas...........................................................................................................52
7.REQUISITOS DAS NORMAS E DIRETRIZES.............................................54
7.1 O que é uma norma?..............................................................54
7.2 Algumas Normas e Diretrizes ligados a Gestão.....................55
8 GESTÃO NA EMPRESA TOYOTA..............................................................57
8.1 História da Toyota...................................................................57
8.1.2 Sistema toyota de Gestão.......................................................59
8.1.3 Liderança deve estar lado a lado com a equipe Operacional.........62
8.1.4 O modelo Japonês de administração da Toyota..........65
8.1.5 A psicologia organizacional da Toyota.........................65
8.1.6 Os processos de negócios da Toyota.........................66
8.1.7 O Resultada da perfeita Gestão...................................67
9 CONCLUSÃO.........................................................................................68
5
INTRODUÇÃO
No contexto organizacional atual, mudanças ocorrem com frequência
e junto a ela a Gestão de Pessoas vem passando por uma considerável
transformação, a medida que os sistemas tradicionais que antes eram
utilizados como referencia, vem sofrendo com algumas consequências que
foram geradas pela utilização de métodos muito centralizados, mostrando
assim a fragilidade diante do ambiente turbulento e imprevisível pelo qual
vem passando as organizações.
Dentro de uma Organização inúmeros fatores influenciam no
cumprimento de tarefas e da produção como um todo, isso pode ser
explicado pela grande quantidade de conhecimentos e personalidades
distintas. Para que essas diferenças não afetem a ordem de uma empresa é
necessário estabelecer um compromisso com a força de trabalho,
baseando-se em respeito mútuo e principalmente em uma comunicação
aberta.
Por esse motivo percebe-se a necessidade de uma atualização, uma
evolução no modo de gerenciar as pessoas. O gestor atual tem que ter em
mente que cada organização, cada cargo exercido necessitam de pessoas
com perfis específicos e com determinado tipo de competência.
A Gestão de Pessoas envolve muitas áreas dentro de uma
organização, seja Recursos Humanos, supervisores, gerentes, diretores ou
até mesmo presidentes, por isso a importância de uma abordagem acerca
das modificações em um setor que possui tanta influencia dentro de uma
empresa.
Para a elaboração e conclusão deste relatório, foi adotada toda uma
pesquisa bibliográfica, no qual todas as afirmações, citações e dados
oferecidos estarão suportados por referenciais teóricos.
6
1. GESTÃO DE PESSOAS
1.1 Conceitos e Definições
A Gestão de Pessoas é de vital importância para qualquer empresa.
A gestão de pessoas não é mais um departamento da empresa.
Segundo Chiavenato (1999), a gestão de pessoas é contingencial e situacional,
pois dependem de vários aspectos como a estrutura organizacional adotada, a
cultura que existe em cada organização, as características do contexto
ambiental, o negócio da empresa, os processos internos e outras variáveis
importantes.
A Gestão de Pessoas deve tratar os funcionários como parceiros da
empresa, assim como trata os fornecedores, os acionistas, os clientes entre
outros. Os empregados tem um papel fundamental para a empresa, pois são
eles que contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades,
proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.
Gestão de Pessoas é um conjunto de habilidades que o gestor, seja ele
um gerente, supervisor, diretor ou chefe deve ter para lidar com os funcionários
de sua empresa. O gestor deve ser capaz de delegar tarefas, aconselhar,
motivar, e planejar metas para os seus colaboradores.
O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos
humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e
práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos
internos e potencializar o capital humano nas organizações.
A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área
tem a função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é
confundida com o setor de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os
mecanismos que o profissional utiliza e gestão de pessoas tem como objetivo a
valorização dos profissionais. Em uma empresa, a gestão de pessoas deve ser
feita pelos gestores e diretores, porque é uma área que requer capacidade de
liderança.
7
O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade
na formação dos profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar
para o crescimento da instituição e do próprio profissional.
E por fim, a Gestão de Pessoas deve tratar os funcionários como
parceiros da empresa, assim como trata os fornecedores, os acionistas, os
clientes entre outros. Os empregados tem um papel fundamental para a
empresa, pois são eles que contribuem com seus conhecimentos,
capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que
dinamizam a organização.
1.1.2 Pessoas nas organizações
O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas
organizações, pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário
para que essas pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem
características que já possuem. Se as pessoas dentro das organizações
tiverem oportunidade de progressão, elas vão poder dar o melhor delas,
originando resultados positivos para a empresa em questão.
Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um crescimento
contínuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficiência e eficácia.
1.1.3 Mas qual é a definição de Gestão de Pessoas?
Segundo Chiavenato (1999), as definições para a Gestão de Pessoas
são:
• Conjunto de políticas e praticas necessárias para conduzir os aspectos
da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de
desempenho.
• A gestão de pessoas é a função na organização que está relacionada
com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos
empregados.
8
2. QUANDO E ONDE SURGIU A GESTÃO DE PESSOAS
Em suas origens a Gestão de Pessoas tinha como princípio que cada
indivíduo inserido em uma organização deveria ser tratado como um
recurso disponível para a produção de bens e serviços. Entretanto, o
conceito de pessoas enquanto recurso veio se modificado intensamente
com o desenvolvimento das organizações e mudanças ocasionadas pela
acirrada competitividade no mercado empresarial.
Nascida no início do século XX a partir da Revolução Industrial, a
Gestão de Pessoas, denominada até então como Relações Industriais,
surgiu como uma atividade mediadora de conflitos. Dado o crescimento e
complexidade das organizações, os objetivos organizacionais e pessoais,
ainda que interligados, eram conflitantes em sua essência. Os dirigentes
das organizações tendiam a ver as pessoas, na figura de empregados,
como obstáculos ao crescimento da organizacional e, concomitantemente,
as pessoas enxergavam as organizações do trabalho como fonte de
exploração da mão de obra.
Já na década de 50, evoluindo para a Administração de pessoal, a
função de intermediar conflitos entre organizações e pessoas passou a
incorporar também a administração de pessoas segundo a legislação
trabalhista vigente. Nos bancos, e posteriormente, nas indústrias, os
9
primeiros escritórios ou departamentos de pessoal era a referência de
gestão de pessoas, marcadas pela alta burocracia, controle de pagamentos
e pouco relacionamento interativo com as pessoas. Com algumas
mudanças ocorridas, a partir da década de 60, o modelo de gestão de
recursos humanos é levado ao reconhecimento das pessoas como recursos
fundamentais ao desenvolvimento organizacional, o que logo mais, ao que
veio a ser chamado na década de 70 de Administração de Recursos
Humanos. Esta, por sua vez, foi fundamentada nas bases da psicologia
industrial, nas teorias organizacionais e nas abordagens sociotécnicas, das
dinâmicas de grupo. Surgindo também, na mesma época, as técnicas de
descrição de cargos e salários, enriquecimento de tarefas e participação por
objetivos.
Entretanto, a visão de pessoas como recursos disponíveis aos
interesses organizacionais modificou-se intensamente com as mudanças
revolucionárias do cenário global. Atualmente, as organizações estão cada
vez mais cientes que não se administra pessoas tratando-as como recursos
financeiros, materiais ou tecnológico. Nesta perspectiva, as o antigo
conceito de pessoas inativas e dependentes das organizações deram
espaço a compreensão das pessoas como agentes transformadores, ativas,
inteligentes, criativas e dotadas de competências que as tornam o Capital
Humano das organizações:
Desde então o grande desafio das organizações é a gestão de
pessoas que agrega valor em meio a constantes mudanças nas relações de
trabalho de um ambiente competitivo e inconstante. A atual nomenclatura,
Gestão de Pessoas, adotada nas modernas literaturas da Administração de
Recursos Humanos, veio para suavizar a colocação das pessoas enquanto
recursos valorizá-las enquanto capital. Com isso o grande enfoque
abordado pelas modernas estratégias tem sido a combinação gestão do
capital humano e benefícios econômicos através do alinhamento entre
potencial humano e objetivos organizacionais.
10
2.1 Podemos dividir o Século XX em:
Industrialização Clássica – 1900 a 1950;
Industrialização Neoclássica – 1950 a 1990;
Era da Informação – Após 1990.
2.1.2 Pessoal / Relações Industriais
As pessoas são consideradas como apêndice das máquinas
meras fornecedoras de esforço físico e muscular.
Anotações em carteira;
Contagem de horas trabalhadas;
Aplicação de medidas disciplinares;
Contagem de férias, etc.
2.1.3 Recursos Humanos
Recrutamento;
Seleção;
Treinamento;
Avaliação;
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Remuneração;
Higiene e segurança no trabalho;
Relações trabalhistas e sindicais.
2.1.4 Gestão de Pessoas
As pessoas – de agentes passivos que são administrados – passam
a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os
demais recursos organizacionais.
As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da
organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem
metas e alcançam resultados previamente negociados.
3. O PAPEL DO COACH NAS ORGANIZAÇÕES
Coaching é um processo definido com um acordo entre o coach
(profissional) e o coachee (cliente) para atingir a um objetivo desejado pelo
cliente. A palavra coach vem do nome de uma aldeia na Hungria. O coach
(motivador) apoia o cliente na busca de realizar o objetivo, ajudando a traçar as
diversas metas que somadas levam o coachee(motivado) ao encontro ao
objetivo estabelecido dentro do processo de coaching. Isso é feito por meio de
reflexões e posterior análise das opções e da identificação e uso das próprias
competências, como o aprimoramento e também o adquirir novas
competências, além de perceber, reconhecer e superar as crenças limitantes,
os pontos de maior fragilidade. Coaching é, portanto, um processo objetivo,
guiado por um conjunto de informações crescentes oriundas de sessões,
estabelecendo metas, com a finalidade de atingir transformações positivas na
vida do coachee.
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O Coach (treinador, numa tradução Inglês) atua encorajando, apoiando,
mantendo a motivação e acompanhando a Ação e o Plano de Ação de seu
Coachee, incentivando o seu crescimento, aumento de capacidades,
habilidades, ação, conscientização de valores e maior controle emocional
(Inteligência Emocional), por meio de técnicas que melhorem a sua
performance profissional e pessoal, com foco em melhor qualidade de vida,
visando a satisfação de objetivos desejado pelo Coachee, considerando ideias
como a de que o simples fato de compartilhar pensamentos e ideias que estão
soltos e poder organizá-los, transformando em um objetivo desafiante e guiado
e mensurado por um Plano de Ações, possibilitando desta forma a
concretização dos sonhos e desejos.
Pensando nas práticas que envolvem essa filosofia de gestão, sem
ficarmos preso à nomenclatura, podemos ilustrar o papel do coach lembrando
os filósofos gregos.
O papel do Coach é, principalmente, o de estimular as pessoas a
obterem melhores resultados durante os processos que levam ao
desenvolvimento de suas competências pessoais e profissionais.
O coach é o profissional com grandes experiências em organizações
renomadas, vivenciou e participou de cases de sucesso e está focado em agir
a favor dos objetivos, desejos e resultados dos seus clientes, os coachees.
Além de toda vasta experiência na bagagem, o coach deve ter conhecimento
em comportamento humano: é preciso potencializar a performance dos
indivíduos na vida profissional, levando-os à mudanças positivas e lucrativas
para a empresa.
Para obter bons resultados através do Coaching de Equipe é importante
fazer um mapeamento da situação em que a empresa se encontra. Apesar da
disseminação no Brasil, o coaching ainda é mais usado por profissionais de
alto nível hierárquico. Trata-se do coaching - um processo estruturado que
auxilia as pessoas a alcançarem suas metas pessoais, na carreira, em
empreendimentos e, inclusive, nas empresas. Origem do coaching a origem
dessa metodologia parte de diferentes argumentos e abordagens quanto à
época, ao local ou mesmo às analogias atribuídas ao significado, à evolução do
sentido e às aplicações atuais do coaching.
13
No Brasil, por exemplo, a partir da década de 1970, autores afirmam que
é mantida a visão do coaching como uma ação interna - relação superior-
subordinado.
Por sua vez, essa percepção é enriquecida pela publicação dos
primeiros estudos científicos - teses e artigos - sobre as contribuições da
prática de coaching ao desempenho profissional dos subordinados (coachees).
Os estudos dos autores indicariam que somente a partir da década de 1990
teria surgido a possibilidade de uma relação entre um funcionário da empresa -
coachee - e um profissional externo à organização - coach.
O coaching ganhou evidência quando o mundo dos negócios pediu um
novo posicionamento das empresas no mercado, e o maior bem de uma
empresa passou a ser o seu capital humano. Um dos principais fatores que
contribui para que a prática do coaching tenha tornado-se tão popular no meio
organizacional é o poder de provocar mudanças comportamentais sustentáveis
e efetivas em seus profissionais.
O coaching ganhou espaço no meio corporativo porque são freqüentes
muitas mudanças. Coaches são, não somente agentes de mudança, eles são
mestres das mudanças. O coaching não vai resgatar as dores emocionais do
passado, pois o foco está direcionado do presente para o futuro. Não seria
justo permitir uma dependência entre coach e coachee.
O coaching, então, é um processo totalmente voltado à ação. Trabalha-
se do presente para o futuro.
3.1 Maiores benefícios para a empresa trazidos pelo
Executive Coaching
14
3.1.2 Tipos de coaching
Coaching de Vida
É normal que você já tenha vivido alguma situação em sua vida de
medo, insegurança, falta de coragem e motivação, desânimo, ou apenas queira
melhorar como pessoa em seus vários aspectos. Caso você se identifique com
uma dessas situações, o coaching pode ser um divisor de águas em sua vida,
não tenha dúvidas.
O Coaching de Vida, por sua vez, é um processo constante de
desenvolvimento e evolução do potencial humano. Neste procedimento, é
buscado o alcance de objetivos previamente definidos através da identificação
e utilização de competências desenvolvidas pelas próprias pessoas, bem como
o reconhecimento e superação de possíveis obstáculos.
O Coaching possibilita, sobretudo, melhorar a auto-estima, a
autoconfiança, a motivação, estimulando o autoconhecimento das pessoas,
nas suas mais variadas distinções, sempre obtendo recursos para o alcance de
objetivos.
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Para tal, técnicas e ferramentas testadas e aprovadas
internacionalmente atestam e comprovam a eficácia da metodologia utilizada
pela Academia Brasileira de Coaching.
O coach, o treinador, ou instrutor de Coaching, atua de forma
encorajadora, motivando e estimulando seu cliente, ou coachee, fazendo-o
refletir sobre determinados aspectos, sem qualquer tipo de crítica ou
julgamento. O coach trabalha a partir de questionamentos e uso de técnicas
que aprimoram desempenhos/ comportamentos profissionais ou pessoais,
sempre tendo como foco o alcance de objetivos desafiantes previamente
definidos, a partir de reflexões e descobertas transformadoras. O processo se
dá através de sessões entre o coach e o coachee, sempre baseado na
confiança e respeito mútuo.
Os resultados aparecem de forma rápida e prática. Em todos os
aspectos, sua vida poderá alcançar um patamar jamais imaginado
anteriormente, fazendo com que a mesma evolua positivamente em todos os
sentidos, impactando diretamente você e as pessoas ao seu redor.
O Coaching é destinado a pessoas que, assim como você, possui
objetivos na vida, sonhos e desejos não realizados, e que estão dispostas a
mudar este quadro, a partir da execução de ações que levem ao resultado
esperado. Você não precisa, necesariamente,ter algum problema. Basta ser
alguém que queira desenvolver suas habilidades sempre buscando alcançar
objetivos, aumentar sua performance, superar seus limites, melhorar como
pessoas e seu relacionamento, entre vários outros aspectos.
• Coaching de Negócios
O Coaching de Negócios destina-se a pequenas e médias organizações
que visam o desenvolvimento de seus colaboradores, ou ainda
empreendedores com dúvidas a respeito de que rumo seguir em seus
negócios, em potencial ou já existentes, sempre visando o aprimoramento de
aspectos profissionais, em ambos os casos.
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Neste sentido, se você possui um negócio amparado pelos serviços de
um Coach de Negócios, você certamente irá conseguir aproveitar muito melhor
o potencial e o desempenho de sua empresa e de seus colaboradores em
geral. Para tal, será incentivado que todos se alinhem frente ao mesmo
objetivo, com missão, visão e valores também alinhados, visando
desenvolvimento de habilidades de forma constante e continua para que os
resultados sejam mais eficazes e efetivos.
• Coaching Executivo
O Coaching Executivo é destinado às pessoas que possuem algum nível
de autoridade e poder dentro de uma organização. É ideal para executivos que
almejam aprimorar sua liderança, bem como suas tomadas de decisões
estratégicas, visando sempre capacitar pessoas no que diz respeito ao seu
desempenho e excelência pessoal e profissional nos negócios.
É interessante dizer que não há, geralmente, uma pessoa para estes
gestores conversarem a respeito de suas expectativas, aspiração, dúvidas e
receios e, sendo assim, o Coach seria a pessoa ideal para este papel, neste
caso.
O Coaching Executivo, neste sentido, auxilia o desenvolvimento de
competências identificadas como prioritárias para o aprimoramento profissional,
fazendo com que o executivo aprenda a desempenhar sua própria liderança. A
empresa como um todo irá se beneficiar com o coaching executivo, visto que
haverá uma evolução organizacional continua através do alinhamento
individual e coletivo sempre se baseando nos objetivos futuros a serem
alcançados.
Com um Coach Executivo, o profissional conseguirá definir mais
facilmente suas metas estratégicas, tomará melhores decisões, ampliará suas
habilidades de liderança e competências para fortalecer o seu alto
desempenho, eliminando hábitos improdutivos e transformando crenças
limitantes em idéias inovadoras. O executivo estará, no geral, muito bem
capacitado para administrar melhor seu tempo, reconhecer seus valores e estar
17
em harmonia com eles, o que terá um efeito muito positivo na empresa como
um todo.
• Coaching de Carreira
O Coaching de Carreira é destinado àquelas pessoas que possuem
algum tipo de dúvida ou insatisfação a respeito de suas carreiras, seja ela já
iniciada ou não. Neste caso, podem demandar este tipo de Coaching as
pessoas nas seguintes situações: iniciantes em uma carreira; insatisfeitas com
sua carreira; em transição de carreira; que buscam recolocação no mercado;
que almejam uma nova profissão ou cargo; entre outros.
Caso você necessite de um Coach de Carreira e opte por seus serviços,
você irá conseguir melhor definir sua carreira como um todo. Você irá refletir
sobre aspectos antes jamais imaginados, de forma a clarear suas intenções e
propósitos, definindo objetivos e metas e alinhando seus valores mais
relevantes com sua carreira.
Com o Coaching de Carreira, você poderá estar fazendo um balanço a
respeito de sua vida como um todo voltado para sua carreira, percebendo quais
habilidades e competências você já possui e quais precisam ser aprimoradas
para fazer de você um profissional brilhante dentro de sua carreira e no
mercado, sempre desenvolvendo suas aptidões neste sentido, visando sua
satisfação pessoal e profissional como um todo.
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4 . Atuação das empresas em relação a gestão de pessoas
Quando as organizações são bem-sucedidas, elas tendem a crescer
ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade
dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital,
incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, de lambuja, provoca o
aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a
aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à
manutenção e competitividade do negócio. Com tudo isto se assegura que
os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com
eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial
competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam
a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem
competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente
concorrencial.
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades,
as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas
práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e
serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que
sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de
investirem diretamente nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que
os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As
pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.
Fala-se hoje em estratégia de recursos humanos para expressar a
utilização deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma
vantagem auto-sustentada da organização em relação aos concorrentes
que disputam o mercado. A estratégia constitui o plano global ou a
abordagem geral que a organização adota, para assegurar que as pessoas
possam cumprir adequadamente a missão organizacional.
4.1 O Contexto da Gestão de Pessoas dentro das organizações
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e
organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro
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de organizações.
E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar
sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos
esforços das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso
pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão
quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas
provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham
para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-
sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro
lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para
operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos
mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as
organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica,
energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das
partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há
benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e
organizações.
As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser
indústrias, comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas,
prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto
ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto à sua propriedade.
Quase tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas organizações.
Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas,
aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior
parte de nossas vidas dentro delas. Assim, o contexto em que se situa a
Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem
organizações e sem pessoas não haveria a Gestão de Pessoas. Em resumo,
as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações
constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos
pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos
objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do
esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia
dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações
20
e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como
empregabilidade e empresabilidade são usados para indicar, de um lado, a
capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a
capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais
e capacidades competitivas dos seus membros.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/serviços Redução de Custos Participação no mercado Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado
Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho Consideração e respeito Oportunidade de crescimento Liberdade para trabalhar Liderança liberal Orgulho da organização
4.1.2 Conceito de Gestão de Pessoas dentro das
Organizações
Gestão de Pessoas é uma área muito sensível a mentalidade que
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende
de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da
estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do
negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de
uma infinidade de outras variáveis importantes.
4.1.3 As pessoas como parceiras da organização
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e
atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a
participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum
recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos,
serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e
investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos.
Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
21
habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.
Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus
bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da
organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua
contribuição. Muitas organizações utilizam meios para obter a inclusão de
novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e
expandir suas fronteiras através de alianças estratégicas.
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na
medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus
investimentos. Graças ao emergente sistêmico - que é o efeito sinergístico da
organização - esta consegue reunir e juntar todos os recursos oferecidos pelos
diversos parceiros e aumentar seus resultados. Através desses resultados a
organização pode proporcionar um retorno maior às contribuições efetuadas
pelos parceiros e manter a continuidade do negócio. Geralmente, as
organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas
e investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição
e apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria está sendo
substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do
negócio, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso da empresa.
Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele
que está dentro dela, que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas
acontecerem.
PARECEIROS DAORGANIZAÇÃO
CONTRIBUEMCOM:
ESPERAM RETORNOS
DE:ACIONISTRAS EINVESTIDORES
Capital de risco e investimento
Lucros e dividendos,valor agregado
EMPREGADOS Trabalho, esforço, conhecimentos e
competências
Salários, benefícios, retribuições e satisfações
FORNECEDORES Matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologias
Lucros e Novos negócios
CLIENTES ECONSUMIDORES
Compras, aquisição e uso dos bens e serviços
Qualidade, preço, satisfação,
Valor agregado
22
Colaboradores agrupados em equipesMetas negociadas e compartilhadasPreocupação com resultadosAtendimento e satisfação do clienteVinculação à missão e à visãoInterdependência c/ colegas e equipesParticipação e comprometimentoÊnfase na ética e na responsabilidadeFornecedoras de atividadesÊnfase no conhecimentoInteligência e talento
Empregados isolados nos cargosHorário rigidamente estabelecidoPreocupação com normas e regrasSubordinação ao chefeFidelidade à organizaçãoDependência da chefiaAlienação à organizaçãoÊnfase na especializaçãoExecutoras de tarefasÊnfase nas destrezas manuaisMão-de-obra
4.1.4 Pessoas como recursos ou como parceiros da
organização?
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as
pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização. Os
empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações:
os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser
administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de
suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação
organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para
obter deles o máximo rendimento possível. Neste sentido, as pessoas
constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional. Isso
significa "coisificar” as pessoas.
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações.
Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a
inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e
rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte
integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-
sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do
negócio e fornecedores de competências e não mais como simples
empregados contratados.
PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIRAS
23
4.1.5 Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de
Pessoas
A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:
1.As pessoas como seres humanos: Dotados de personalidade própria e
profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências
indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas
como pessoas e não meros recursos da organização.
2.As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:.
Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-Ia de
inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação
e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas
como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como
agentes passivos, inertes e estáticos.
3.As pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzi-la à
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na
organização - como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento,
riscos etc. - na expectativa de colherem retornos desses investimentos - como
salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer
investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida
em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a
manutenção ou aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade na
interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e
autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como
parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela.
4.2 Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
24
Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial
relacionados com as "pessoas" ou recursos humanos, incluindo recrutamento,
seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e
remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido,
gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como
recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que
influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
ARH é a função na organização que está relaciona da com a provisão,
treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
4.2.1 Objetivos da Gestão de Pessoas
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a
necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus
funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas
podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de
otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros.
Principalmente, o dos empregados. E quando uma organização está voltada
para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a
refletir essa crença. A Gestão de Pessoas é a função que permite a
colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos
humanos, talentos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os
objetivos organizacionais e individuais. Os nomes – como departamento de
pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos,
capital humano ou capital intelectual- são utilizados para descrever a unidade,
departamento ou equipe relacionada com a gestão das pessoas. Cada qual
reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo Administração de
Recursos Humanos (RH) ainda é o mais comum de todos eles.
25
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma
organização dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser
a fonte de sucesso como de ser a fonte de problemas. É melhor tratá-las como
fonte de sucesso. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam
alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos
básicos para a eficácia organizacional.
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A RH deve contribuir
para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua
missão. A função de RH é um componente fundamental da organização de
hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas
através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência.
O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e
resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio
de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na RH. O
principal objetivo da RH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos
e a realizar sua missão.
2. Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber
empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da RH
é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar
clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a
construir a Disney a partir das suas próprias pessoas. No nível
macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em
condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem
aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou
expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação
pode ser substituída por organização e a palavra cidadãos por empregados.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
Quando um executivo diz que o propósito da RH é construir e proteger o mais
valioso patrimônio da empresa - as pessoas - ele está se referindo a este
objetivo da RH. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro
passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro.
26
Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber
justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons
resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar
os objetivos claros e explicirar como são medidos e quais as decorrências do
seu alcance. As medidas de eficácia da RH - e não apenas a medida de cada
chefe - é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do
desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organização.
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje,
sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as
pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que
estão sendo tratadas eqüitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior
fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas
vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que
fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas
pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar
freqüentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A
felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes
do sucesso organizacional.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de
vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da
experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para
tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas
adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa de
QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de
satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a
organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas na
organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos.
6. Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um
período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e
políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais
27
flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das
organizações. E os profissionais de RH devem saber como lidar com
mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização.
São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem
novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Toda atividade de RH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As
pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser
garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da
RH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e
de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita
apenas às organizações, mas também e principalmente às pessoas que nelas
trabalham.
4.2.2 Os processos da gestão de pessoas
A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas,
como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento,
seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho,
remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança,
saúde e bem-estar etc.
No seu trabalho, cada administrador - seja ele um diretor, gerente, chefe
ou supervisor - desempenha as quatro funções administrativas que constituem
o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A
ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções
porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que
formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador
executa as tarefas e alcança metas e objetivos.
A RH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o
trabalho das pessoas, tais como:
1.Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.
28
2.Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos
selecionados.
3.Orientação e integração de novos funcionários.
4.Administração de cargos e salários.
5.Incentivos salariais e benefícios sociais.
6.Avaliação do desempenho das pessoas.
7.Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
8.Desenvolvimento organizacional.
9.Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
10.Relações com empregados e relações sindicais.
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos
básicos. Na verdade,a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de
processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de
Pessoas são os seguintes:
1. PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS: São os processos utilizados
para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de
provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de
pessoas.
2. PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS: São os processos utilizados
para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar
e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho
de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação
do desempenho.
3. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS: São os processos
utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e
serviços sociais.
4. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS: São os processos
utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e
pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
29
5. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS: São os processos utilizados
para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades
das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina,
higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS: São os processos
utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar
resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo
tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um
processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de
desenvolver pessoas para compensar as suas falhas. Se o processo de
recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de manter
pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental.
Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso,
todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das
influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para
obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema
aberto e interativo.
30
4.2.3 Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias
Promover o desenvolvimento de competências e habilidades que
agreguem valor ao desempenho de funções estratégicas em áreas ligadas à
Gestão de Pessoas; Desenvolver competências interpessoais que facilitem o
gerenciamento de pessoas e equipes de alto desempenho; Acessar
conhecimentos e práticas avançadas no campo da gestão do desempenho de
indivíduos e grupos, de forma a maximizar os recursos disponíveis;
Desenvolver políticas e estratégias relacionadas à Gestão de Talentos, tendo
como foco as necessidades mutantes do core business; Criar um ambiente de
debate e troca de experiências em torno da realidade das empresas brasileiras
num contexto de mudanças rápidas e globalizadas.
Marras (2000) coloca que as organizações estão vivendo em um
ambiente que tem exigido uma revisão constante de conceitos e paradigmas,
além de muita criatividade. A adequação entre a estratégia e a estrutura tem
sido questionada. Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco
estratégico é a face visível do desempenho da organização, a forma como é
avaliada a sua competitividade externa. Sendo assim, estabelecer estratégias
permite otimizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos objetivos
organizacionais.
Na literatura, encontramos vários conceitos para o termo estratégia:
31
Podemos perceber que os conceitos apresentados acima se
complementam, seguindo uma mesma linha de raciocínio. Todos os conceitos
se baseiam em que a organização precisa ter conhecimentos e competências
que a diferenciem das outras, fazendo com que obtenha vantagem.
A Gestão Estratégica de Pessoas e a estratégia da organização se
influenciam mutuamente, em várias dimensões. De acordo com DUTRA (2002),
a estratégia da organização é determinada em função da forma como esta
deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento. As pessoas
influenciam e implementam a estratégia da organização, pois compõem o seu
patrimônio de conhecimento, que está em constante desenvolvimento. A ação
consciente das pessoas é um grande diferencial competitivo na implementação
da estratégia organizacional.
Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os
processos de RH estejam alinhados à estratégia organizacional. Dutra (2002)
menciona que a Gestão Estratégica de Pessoas está relacionada à clareza por
parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa relação requer
maior efetividade nos seguintes aspectos:
políticas e práticas de remuneração – saber qual o seu
posicionamento em relação às práticas e políticas dos seus concorrentes (com
relação à atração de profissionais) tanto no que tange à remuneração direta
(salário) quanto indireta (benefícios);
processo de avaliação e orientação das pessoas – programas de
avaliação e desenvolvimento de pessoas e gestão de carreira condizentes com
as necessidades de ambos (empresa e funcionário);
definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento
organizacional e das pessoas – criar metas e indicadores, mensurar resultados.
Como parceiro estratégico da empresa, o RH deve tornar clara a
estratégia da empresa, unir seus processos com as práticas de gestão, criar
competências e comportamentos necessários e realizar as estratégias e os
resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o
reconhecimento, a comunicação, o treinamento e o desenvolvimento, a
liderança, programas de assessoria, seleção e sucessão (DESSLER, 2003).
São processos e resultados compartilhados.
32
MINTZBERG (1991) e outros autores defendem que a estratégia ocorre
nos três níveis de uma organização, podendo ser:
Estratégia corporativa – possui foco na seleção de negócios da
empresa. Essa estratégia norteia as estratégias dos níveis hierarquicamente
inferiores e tem caráter de longo prazo. Aqui estão as decisões que não podem
ser descentralizadas sob pena de se correr graves riscos de subotimizações.
Estratégia de negócios – essa estratégia busca desenvolver e
manter a vantagem competitiva dos produtos e serviços da organização, por
meio da previsão de mudanças no mercado e da antecipação a estas, e do
posicionamento frente aos concorrentes. Neste nível formula-se a concepção e
realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar um desempenho
competitivo e autossustentado nas atividades-fim da organização.
Estratégia funcional – nesse nível, a estratégia diz respeito aos
setores e divisões de operação, determinando processos e cadeia de valor,
desenvolvendo e coordenando recursos para que as estratégias de negócios
sejam executadas com eficiência e eficácia. Trata-se não apenas de consolidar
as necessidades de meios exigidos pela organização e para cada negócio, em
particular, como também de conceber estratégias específicas voltadas para os
diferentes suportes funcionais da organização.
A partir dessa visão, percebemos que a área de Recursos Humanos
tende a ter cada vez mais valor para a estratégia de negócios e para a
estratégia funcional da organização, uma vez que busca desenvolver as
pessoas, tendo reflexos na competitividade, melhorando processos, entre
outras vantagens.
A estratégia depende cada vez mais do fortalecimento da
competitividade organizacional e da formação de equipes de trabalho
comprometidas, colocando o RH em um papel central, pois as pessoas são o
ponto-chave da competitividade (DESSLER, 2003).
Para atingir o patamar de excelência, ULRICH4 (2000, p. 39) propõe às
organizações quatro maneiras através das quais a gestão de pessoas pode
colaborar com o sucesso organizacional:
a) tornar-se um parceiro na execução da estratégia: definir a estrutura
organizacional de processos de trabalho, cultura, competências, recompensas,
direção, liderança. A partir dessa estrutura, orientar a gerência sobre a
33
necessidade de adequações, por exemplo, das competências dos supervisores
às estratégias organizacionais. Verificar se as características da organização
estão de acordo com as estratégias, assim como liderar e propor as mudanças
necessárias deve ser função da área de recursos humanos;
b) tornar-se um especialista administrativo: procurar realizar os
processos rotineiros referentes à área de RH de forma mais rápida, barata e
eficiente. Otimizar estes processos não reflete apenas nos custos do
empregador, mas principalmente no tempo despendido, diminuindo o tempo
utilizado nas tarefas rotineiras o gestor de RH poderá ocupar-se das tarefas
estratégicas.
c) tornar-se um defensor dos funcionários: o novo RH deve ser o
representante dos funcionários perante a alta gestão, oferecer-lhes
crescimento pessoal e profissional e os recursos
necessários para que executem o seu trabalho. Os funcionários
precisam se sentir representados e terem confiança no RH para se
comprometerem com a organização;
d) tornar-se um agente de mudança: desenvolver a capacidade da
empresa de adaptar-se às diferentes condições de mercado, reduzindo o
tempo de ciclo pra a inovação e fazer com que os funcionários percebam o seu
papel na estratégia da empresa para que se comprometam com a busca dos
objetivos organizacionais. As mudanças normalmente causam desconforto e
medo nas pessoas, por isso elas tendem a resistir e não aceitarem facilmente
as novas práticas. O processo de mudança é árduo, e os profissionais de RH
não realizam sozinhos, eles precisam tanto do apoio da alta cúpula como da
aceitação dos trabalhadores, para isso, é preciso que se adote um modelo de
mudança claro para todos, a fim de se obter a confiança dos membros da
organização.
Estas quatro formas de qualificar a gestão de pessoas sintetizam as
principais ações dos profissionais de RH na busca de uma gestão que visa à
criação de valor.
Posto isso, vemos que a gestão estratégica “pressupõe a necessidade
de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua
elaboração e implementação na empresa5. De toda sorte, a gestão estratégica
não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões
34
presentes. É um processo sistemático e constante de tomada de decisões,
cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.
4.2.4 A gestão participativa como modelo de gestão
Uma abordagem acerca da utilização da Gestão Participativa como uma
ferramenta que possibilita ao Gestor, aplicar Recursos, controle de
colaboradores, entre outras utilidades dentro da categoria de Modelo de
Gestão.
"Existem três tipos de pessoas. As que fazem as coisas acontecer, as
que ficam vendo as coisas acontecer e as que se perguntam: O que
aconteceu?" (Philip Kotler)
A administração como ciência, tem seu surgimento no período da III
Revolução Industrial, com o surgimento de modelos de produção em larga
escala e a necessidade de análise, consultoria e supervisão dos diferentes
processos que ocorrem na organização. Com isso, e o decorrer do tempo
gerando mudanças no contexto organizacional e social, ocorre o surgimentos
dos Modelos de Gestão. Realizando uma análise precisa do conceito, afirma-se
que: A palavra "Modelo" tem sua origem no latim "Modulus" que significa um
35
molde, ou forma. A Gestão se baseia nas funções evidenciadas por Fayol, que
são: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, no ambiente
organizacional (CHIAVENATO,1996).
Com isso, formula-se o conceito de Modelo de Gestão como uma
ferramenta que se baseia em análises e experiências anteriores para elaborar
métodos de como administrar, aplicando-os na organização mediante sua
necessidade e adaptando-os à sua cultura e processos. (MAXIMIANO, 1995)
De posse de tais conhecimentos, evidencia-se que Administração
Participativa (Gestão Participativa), é um modelo de gestão atual e
contemporâneo que enfatiza as pessoas, que fazem parte da organização.
Segundo Maranaldo (1989, p. 60), a Administração Participativa é o conjunto
harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos
gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de
administrar. Visando através dessa participação, o comprometimento com os
resultados (eficiência, eficácia e qualidade) não deixando a organização
apresentar desqualificação.
Para Santos et al. (2001) antes de se implantar a Gestão Participativa
numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos, sendo estes:
Os seus Sistemas (produção, comercialização, recursos
humanos, administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos
diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão
participativa numa empresa;
Condições Organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura
organizacional, (com menor número de níveis hierárquicos e normas mais
adaptáveis;)
Comportamentos Gerenciais: Os gerentes serão os principais
mobilizadores das pessoas para o processo participativo, o bom
relacionamento de chefia com subordinados é o principal ponto da relação
participativa.
Com base nisto, analisa-se que a administração participativa
compreende a organização como um verdadeiro sistema: Pode-se afirmar que
se baseia em premissas da teoria universal dos sistemas, pois se co-relaciona
com o conceito de sistema, sendo este segundo Oliveira (2006): "Sistema é um
conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente,
36
formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada
função".
A ênfase nos sistemas para representar a Gestão Participativa, indica
para Santos et al. (2001) que duas vertentes sustentam a gestão participativa,
sendo estas a participação de todos e o comprometimento total com os
resultados.
"A Participação de todos significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em
qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo." Porém,
a participação deve ser entendida como um processo na organização e não
apenas como uma estratégia que gera assembléias de negociação ou de
decisão. A partir disto, faz-se necessária a segunda ênfase.
O Comprometimento total com os resultados, garante a sustentabilidade
e efetividade do Modelo de Gestão baseado na Verdadeira Gestão
Participativa.
Tal ênfase implica que cada pessoa está consciente da sua
responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela
equipe, pela empresa, por todos. Este comprometimento é a característica
mais importante da administração participativa, pois disciplina a atuação
individual de cada pessoa, impossibilitando da gestão participativa ser
conduzida para uma estratégia de assembléia ou apenas de conter
reclamações dos colaboradores.
A administração Participativa ou Gestão Participativa, faz parte de um
modelo de Gestão disponível para os gestores que desejam potencializar as
competências presentes nas pessoas que integram as organizações (capital
humano). Não deve ser entendida como uma estratégia para reduzir o número
de reclamações no ambiente de trabalho, ou atuar como um controlador de
massa de operários ou colaboradores. A gestão Participativa deriva-se da
concepção sobre a abordagem da complexidade da relação Homem X
Organização.
Ressalta-se que para a efetiva aplicação da Gestão Participativa, é
necessária uma Liderança efetiva e bem estruturada. O líder executa um papel
importante no que tange os colaboradores, principalmente, em questões acerca
de motivação, recompensas, cargos, salários, etc.
37
Sendo assim, a Gestão participativa aborda as pessoas que compõem a
organização como o fator principal para o sucesso dos objetivos
organizacionais. Alinha-se os objetivos pessoais, juntos aos objetivos
organizacionais, e gera uma maior produção e satisfação pela responsabilidade
individual sobre a produção e seu serviço.
Complementa-se que a Gestão por competências é muito aceita ao se
abordar o modelo de Gestão Participativa, por conter princípios inerentes à
complexidade do ser humano e suas capacidades, podendo melhor
estabelecer os cargos e a aceitação das competências necessárias para
aplicabilidade da Gestão Participativa.
"A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades
extraordinárias em pessoas comuns." (Abraham Lincoln)
38
5. CUSTOS PARA CAPACITAR GESTORES
CURSO CARGA HORÁRIA VALOR R$COACHING 80 horas em média R$ 700,00 até R$ 12.000,00
PNL 126 horas em média R$ 3.000,00 até R$7.000,00LIDERANÇA
SITUACIONAL 8 horas em média R$ 400,00 até R$ 700,00
TOTAL MÉDIA R$ 12.000,00
5.1 O que é Capacitação?
A capacitação é o ato ao qual precede o conhecimento dos fatores
intervenientes no aprendizado, qual o estágio de conhecimento que se quer
atingir e quais as ferramentas que se pode ou deve usar, quando e como.
O valor aplicado as pessoas está na contribuição que ela traz para o
alcance dos objetivos de determinada organização, a essa contribuição é dado
o nome de capacitação.
O que um indivíduo adiciona a organização é essencialmente sua
capacidade acumulada e seu potencial, que oferecidos nas condições e
oportunidades certas contribuem muito para o desenvolvimento de ambas as
partes.
Mayo (2003), explica o que é capacitação : “Capacitação” significa tudo
aquilo que uma pessoa traz que lhe permite atingir tantos os objetivos da
organização quanto os seus próprios. É um insumo tão importante para o
processo de adição de valor que requer analise e medição sérias. A
capacitação é a essência dos ativos pessoais do individuo – o seu próprio
capital humano. Capacitação é aquilo que pode alugar ou vender para o
empregador, ou capitalizar por meio do próprio emprego. Capacitação é mais
do que competência, já que esta se refere essencialmente a características
pessoais e atitudes.
39
É importante ressaltar que a capacidade e potencial dos colaboradores
devem ser devidamente avaliados e medidos, pois trabalhar com o ponto forte
das pessoas é melhor modo de fazê-las crescer.
5.1. O que é capacitar?
Capacitar é dar autonomia e autoconfiança - Percepção e motivação.
Trata-se, na verdade, da aplicação de conceitos ao mesmo tempo clássicos e
modernos de educação. Basta lembrar a insistência de Paulo Freire com
relação à contextualização no ensino. Só aprendemos aquilo que faz sentido
para nós e com o que conseguimos estabelecer vínculo afetivo.
Capacitar significa preparar a pessoa para enfrentar as situações
inerentes à sua função, através da aplicação e conhecimentos, mas com
possibilidade de criar, resolver adversidades, sugerir alternativas de progresso
e criar ambiente adequado. Capacitar quer dizer fornecer autonomia, criar
autoconfiança e promover progresso. Capacitar é mais do que treinar, pois isso
significa desenvolver uma habilidade específica, com pouca liberdade para
expressão da personalidade própria do indivíduo. A capacitação pressupõe o
uso das faculdades humanas de desejo e auto governo, sem as quais a pessoa
passa a assumir comportamento autômato e não autônomo.
Capacitação desenvolve competência. Entende-se por competência a
capacidade efetiva de um indivíduo para resolver problemas, realizar atos
definidos e alcançar os resultados propostos. A competência é o pressuposto
da competitividade. É fundamental também lembrar que Competência é o
produto resultante de Conhecimento, Habilidade e Atitude. Jamais devemos
confundir gerar competência apenas com transmitir informações. Muito mais do
que isso, uma pessoa competente coloca em ação suas qualidades humanas
que, quando aliadas a uma base teórica consistente, conseguem atingir os
resultados propostos, no tempo hábil e com o esforço compatível.
Assim como conhecimento, competência não se transmite. Não há
ninguém capaz de transferir sua competência para outrem. Sabemos, no
entanto, que é perfeitamente possível ajudar a pessoa a construir sua própria
competência, da mesma forma que se constrói conhecimento.
40
A percepção é a primeira das qualidades a se trabalhar em um processo
educacional. Após a mesma podemos criar compreensão, construir
conhecimento e promover ações adaptativas a um novo mundo, aquele que
agora tem esta pessoa dotada de novos conhecimentos e competências.
Motivar significa mostrar o motivo para que a ação seja realizada. É clássico
que o ser humano só se sente motivado para atender às suas necessidades, e
que no processo de aprendizado e desenvolvimento, a motivação é prima do
prazer e do sentido.
5.1.2 Cursos para capacitar um gestor
COACHING
Coaching é um processo altamente eficaz e visa o desenvolvimento de
competências, psicológicas e emocionais, direcionadas à conquista e alcance
de resultados planejados. Este processo único é reconhecido em todo mundo
por produzir mudanças positivas e duradouras, tanto em âmbito profissional
quanto pessoal.
Alguns resultados do Coaching:
•Executivos que passaram por Coaching melhoraram 90% em
produtividade, 80% se mostraram mais abertos para mudanças organizacionais
e 70% deles conseguiram melhorar o ambiente e relacionamento no trabalho.
(Fonte Folha SP).
•Os benefícios relacionados pelas próprias empresas que realizaram
Coaching, num estudo do BCI – Behavioral Coaching Institute, indicam
melhorias de:
41
Uma recente pesquisa na PUC CAMPINAS realizada com 10 executivos
que passaram pelo processo de Coaching aponta que 100% aperfeiçoaram a
capacidade de ouvir, 80% melhoraram a flexibilidade, 80% aprenderam a
aceitar melhor as mudanças e 70% evoluíram a capacidade de se
relacionarem. (Revista Você S/A)
O Coaching proporciona ainda:
Maior grau de auto-conhecimento.
Mais auto-confiança.
Aumento na Produtividade.
Mais clareza em seus objetivos.
Mais foco.
Amplia seu senso de responsabilidade por si mesmo.
Indivíduo mais equilibrado.
Maior flexibilidade, entusiasmo, controle das emoções e pensamentos
mais efetivos.
Visão de futuro e desenvolvimento do potencial e talentos.
PNL
42
A Programação neurolinguística, ou simplesmente PNL, é muito mais do
que uma maneira de falar ou de pensar positivamente, este sistema de
conhecimentos, surgido na Califórnia (EUA) no início dos anos 70, e que se
mantém em desenvolvimento até hoje, vem revolucionando os métodos de
comunicação e desenvolvimento humano, sendo largamente procurado por
pessoas das áreas de terapia, gestão de pessoas, vendas, treinamento,
educação e comunicação, entre outras.
A PNL pode ser descrita de várias maneiras. A definição formal é que
ela é "o estudo da estrutura da nossa experiência subjetiva". Aqui estão mais
algumas maneiras de responder à questão:
"O que é a PNL?"
A arte e a ciência da comunicação.
A chave para a aprendizagem.
É sobre o que faz você e as outras pessoas funcionarem.
É o caminho para obter os resultados que deseja em todas as
áreas da sua vida.
É influenciar os outros com integridade.
Um manual para o seu cérebro.
O segredo das pessoas bem-sucedidas.
A maneira de criar o seu próprio futuro.
PNL ajuda as pessoas a compreenderem o sentido da sua
realidade.
Kit de ferramentas para a mudança pessoal e organizacional.
BENEFICIOS QUE SE PODE ALCANÇAR COM O
CURSO PNL
43
Mudar de emprego Melhorar relacionamentosMudar
comportamentos indesejaveis
Passar em concursos, vestibulares, entrevistas
Superar medos, fobias, ansiedade, baixa autoestima, etc..
Clarificar sonhos, conhecer as barreiras, estabelecer objetivos
LIDERANÇA SITUACIONAL
Liderança Situacional consiste na liderança que é moldada pela situação
apresentada, ou seja, o líder tem a capacidade de adequar-se ao momento, e
dentro desta dinâmica, ele consegue delegar e motivar seus colaboradores
para que reajam positivamente, deem o seu melhor e alcancem os resultados
esperados.
A forma de gestão do líder situacional é diferenciada, pois este
consegue ditar as tarefas de forma flexível, dando aos colaboradores a
oportunidade de realizarem seu trabalho ao mesmo tempo em que monitora
seus desempenhos. De acordo ainda com o nível de maturidade do
profissional, este líder confere apoio emocional e a motivação necessária para
que sua performance atenda as demandas apresentadas.
Competências do Líder Situacional
Direcionamento – Nesta abordagem, o líder deve ensinar ao colaborador
como executar suas tarefas, acompanhar o desenvolvimento destas até a
conclusão, como também até que o profissional tenha plena confiança para
executá-la sozinho.
Orientação – Aqui o líder tem o papel de orientador, de mostrar a tarefa
ao colaborador, sua importância, contribuir com novas ideias, ensiná-lo quando
precisar de ajuda e motivá-lo para que a execute do modo planejado.
Apoio – O apoio do líder é fundamental para que o colaborador adquira
confiança, busque crescimento e desenvolvimento de suas habilidades de
forma contínua. Assim o líder apoia, mas não precisa supervisionar
efetivamente seu liderado, pois este consegue desempenhar seu trabalho sem
tantas interferências.
Delegação – Neste caso o líder situacional consegue delegar o trabalho
sem precisar acompanhar seus colaboradores de tão perto, pois estes têm
44
mais autonomia e liberdade para trabalharem e, muitas vezes, até autoridade
para tomar decisões e fazer mudanças.
5.1.3 Custos para capacitar um gestor
CURSO CARGA HORÁRIA VALOR R$COACHING 80 horas em média R$ 700,00 até R$ 12.000,00
PNL 126 horas em média R$ 3.000,00 até R$7.000,00LIDERANÇA
SITUACIONAL 8 horas em média R$ 400,00 até R$ 700,00
TOTAL MÉDIA R$ 12.000,00
6. MÃO DE OBRA NO MERCADO
Por que é difícil encontrar mão de obra qualificada no país?
45
Segundo a Hays, Brasil está entre as nações onde hoje é difícil contratar
mão de obra qualificada. Veja os fatores que impedem país de chegar ao
equilíbrio
Segundo a pesquisa, o Brasil sofre com a escassez de profissionais qualificados nas áreas de
infraestrutura, petróleo e gás
São Paulo - Uma pesquisa que avalia a eficiência dos mercados de
trabalho das nações colocou o Brasil no grupo daquelas onde é difícil contratar
mão de obra qualificada. Mesmo assim, o país está no caminho certo para
chegar a um equilíbrio, pelo menos do ponto de vista do empregador. É o que
aponta o relatório "The Hays Global Skills Index 2013", elaborado pela empresa
de recrutamento e seleção Hays (veja tabela completa dos países ao final).
A pontuação brasileira caiu de 5.7, em 2012, para 5.6 neste ano - o que
é bom. Segundo a Hays, uma nota perto de 5.0 significa que a capacidade das
empresas do país de recrutar, reter ou substituir os seus talentos-chave é a
ideal. Acima, indica dificuldade.
Em relação ao mercado de trabalho brasileiro, apesar da nota não tão
distante da ideal, vivemos uma escassez de profissionais qualificados,
especialmente em áreas onde a demanda está em um nível alto, como:
infraestrutura e petróleo e gás.
46
O Brasil está entre os piores do ranking em termos de qualidade da
educação do ensino secundário. "A história do desempenho educacional no
nível secundário tem impacto na oferta de competências para os empregadores
hoje e continuará a ter-lo no futuro, caso nada seja feito", afirma o relatório.
Segundo a Hays, os principais desafios no Brasil são o mercado de
trabalho inflexível e os altos custos associados a fazer negócios por aqui. Por
outro lado, o país é considerado o centro natural para o estabelecimento das
multinacionais na América Latina, o que oferece oportunidades para os
profissionais.
A pesquisa mosta ainda que as habilidades mais procuradas pelas
empresas entre os trabalhadores brasileiros são o domínio da língua inglesa e
pensamento estratégico. "As empresas brasileiras estão se concentrando em
produtividade e na retenção de talentos", explica a diretora da Hays Brasil,
Carla Rabelo.
Mundo
A principal conclusão da pesquisa deste ano aponta que a eficiência dos
mercados de trabalho não está diretamente relacionada com o estado atual da
economia. "Nosso índice mostra que fatores estruturais, como educação e
flexibilidade do mercado de trabalho, têm mais impacto sobre a eficiência deste
mercado", afirma o relatório.
A pesquisa demonstra que os países onde as empresas podem ser
ágeis para reagir à dinâmica do mercado de trabalho - por exemplo ajustando
os salários regionais - diminuem significativamente as chances de
incompatibilidade de talentos e desemprego de longa duração.
Além disso, a Hays afirma que é preciso diminuir a diferença entre o que
os jovens aprendem na universidade e o que o mercado de trabalho espera
deles.
"A reforma da educação deve ser desenvolvida através de uma estreita
colaboração entre os governos e a comunidade empresarial. Há uma séria
desconexão entre empregadores, instituições de ensino superior e graduados
quando se trata de requisitos educacionais", diz a pesquisa.
47
Como resultado, muitos jovens estão entrando no mercado de trabalho
com uma qualificação 'no papel', mas sem as habilidades e experiências
necessária para garantir o emprego a longo prazo.
Brasil não vive situação de pleno emprego e sofre falta de mão de obra
de baixa qualificação, diz Ipea
RIO - O mercado de trabalho brasileiro teve um desempenho
surpreendente no ano passado, sobretudo diante do fraco crescimento da
economia, mas o país não vive uma situação de pleno emprego e nem um
“apagão” de mão de obra qualificada. Estas são as principais conclusões do
estudo divulgado nesta segunda-feira pelo presidente do Instituto de Pesquisa
Econômica e Aplicada (Ipea) e ministro interino da Secretaria de Assuntos
Estratégicos, Marcelo Neri, e pelo coordenador de Pesquisas de Trabalho de
Renda do Ipea, Gabriel Ulyssea.
- O mercado de trabalho em 2012 teve um desempenho surpreendente à
luz do que aconteceu com a economia. Houve um crescimento de 6,5% da
renda por pessoa em idade ativa no ano passado, muito acima do PIB e uma
estabilização da desigualdade. E os dados também mostram que o grande
apagão de mão de obra se dá nas ocupações pouco qualificadas, como por
exemplo, agricultura, construção, civil, trabalho doméstico, então o grande
apagão de mão de obra está na base da pirâmide educacional - afirmou
Marcelo Neri.
Os dados levantados pelos pesquisadores com base nos números da
Pesquisa Nacional Por Amostra de Domicílio mostram ao longo dos últimos dez
anos mostram que essas são categorias que vem tendo os maiores ganhos de
renda, por causa de reajustes salariais mais elevados e redução na oferta de
mão de obra. Em 2012, os trabalhadores de salários mais altos tiveram ganhos
ligeiramente mais altos, o que fez com que a desigualdade parasse de cair
naquele ano.
- Os dados do IBGE não mostram que há escassez de obra qualificada.
É possível que existam indústrias ou ocupações pontuais que tenham sofrido
falta de especialistas ou técnicos em algumas áreas, mas de maneira geral no
mercado de trabalho há uma expansão de oferta de trabalhadores qualificados,
com ensino superior incompleto ou completo queda de diferenciais de salários
48
desses profissionais no mercado. Então, a quantidade aumentando e o preço
caindo não é compatível com uma ideia de escassez - explicou Gabriel
Ulyssea.
Os pesquisadores também discordaram da ideia de que país estaria em
pleno emprego, porque apesar da taxa de desemprego estar atingindo os
menores percentuais da história, a participação também está muito baixa, ou
seja, há uma grande parcela de pessoas em idade ativa que opta por não
trabalhar, sobretudo entre as mulheres e jovens.
- Apesar da taxa de desemprego muito baixa, o que poderia ser motivo
de preocupação, entre aqueles em idades produtivas que poderiam estar no
mercado de trabalho, aqueles que de fato o fazem ainda são um percentual
baixo. A gente poderia ampliar essa participação, especialmente entre as
mulheres e os jovens, de 15 a 24 anos, e com isso, diminuir a pressão sobre o
mercado de trabalho - diz Ulyssea.
Para o presidente do Ipea, os números levantados pelos IBGE não
deixam dúvidas.
- Os números não permitem falar de pleno emprego emprego, os
números até 2012. Agora talvez os salários estejam aumentando, o que talvez
seja um sinal de pleno emprego, mas os números não corroboram a ideia de
apagão de mão de obra qualificada e nem de pleno emprego - analisa Neri.
49
O custo com a mão de obra no gráfico abaixo podemos ver esta
atenuação do efeito destes custos:
Fonte: MilkPoint. Em estudo realizado na Universidade ...
50
6.1 SOBRE MÃO DE OBRA NO MERCADO
Segundo pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (CNI) divulgada em
fevereiro de 2011, mostra que sete em cada dez empresas industriais
brasileiras afirmam que a escassez de mão de obra qualificada prejudica a
competitividade, uma vez que segundo eles, devido à falta de qualificação a
busca de eficiência e a redução de desperdício acabam sendo as atividades
mais prejudicadas nas empresas, o que resulta em potenciais problemas de
qualidade, custos mais elevados e lucros menores.
Com o país em pleno crescimento parece que este problema tende a
aumentar. Segundo pesquisa realizada no ano de 2010 com mais de 35 mil
empregadores em 36 países, pela consultoria internacional de recursos
humanos Manpower, mostra que a escassez de mão-de-obra qualificada no
Brasil só não é maior do que a no Japão.
Ainda segundo os dados da pesquisa do CNI, as empresas têm
enfrentado o problema de diversas formas, por exemplo; 78% das empresas
pesquisadas capacitam o profissional dentro da própria companhia, 40% delas
fortaleceram suas políticas de retenção de talentos, 33% delas buscam a
capacitação de seus profissionais fora da empresa, através de empresas de
Educação e Treinamento Profissional.
Este é um assunto presente na alta cúpula das empresas, fato que pode
ser comprovado com os dados da pesquisa Global CEO Study 2010, realizada
pela IBM, onde ficou constatado que 50% dos CEOs brasileiros revelaram que
a falta de mão de obra qualificada é ainda um grande obstáculo para o sucesso
de suas empresas e que o déficit de profissionais se dá tanto no nível
estratégico quanto para funções operacionais dentro da organização.
A taxa de desemprego no Brasil em junho caiu para 6,2% da população
economicamente ativa, segundo informou o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE). Isto significa que o número de desempregados em
junho/2011 nas seis maiores regiões metropolitanas do país nas quais o índice
nacional é calculado, foi de 1,5 milhão de pessoas, o que nos permite dizer que
há mão de obra, as questões passam a ser então:
51
• onde estão estas pessoas (pela dispersão geográfica elas podem estar
em lugar diferente de onde há demanda)?
• em que estas pessoas estão qualificadas?
Esta última pergunta passa a ser pertinente a partir do momento que nos
questionamos se as empresas que reclamam da falta de mão obra qualificada
realmente tiram o máximo proveito da qualificação de seus funcionários .
Em minha atividade de Consultor e de Professor em cursos de pós
graduação vivencio um grande desperdício cometido pelas empresas, o
desperdício do direcionamento das pessoas certas para as atividades erradas
e o desafio das pessoas erradas para as atividades certas.
O primeiro desperdício está ligado ao direcionamento de profissionais
talentosos para atividades que não precisariam ser feitas, atividades que não
agregam valor ao cliente ou ao negócio. O segundo desperdício, o do
direcionamento das pessoas erradas às atividades certas está ligado à
alocação de profissionais com qualificações acima ou abaixo das necessárias
para as atividades que realmente devem ser feitas. Atividades que poderiam
eventualmente ser executadas por um dos 1,5 milhões de desempregados que
temos no mercado e que muitas vezes erroneamente rotulamos de sem
qualificação, mas que na verdade parte deles têm qualificação para outras
atividades.
Temos sim problema de qualificação de mão obra no mercado, não há
como negar, mas não podemos nos esquecer que temos também do problema
de gestão na alocação da mão qualificada que temos. Se alocarmos as
pessoas certas (qualificadas) para as tarefas certas (que exijam sua
qualificação) certamente minimizaremos os impactos da falta de mão de obra
qualificada no mercado.
6.1.2 Pesquisa revela que falta de mão de obra qualificada
prejudica empresas
Curso técnico é suficiente para abrir portas no mercado de trabalho.
Médias e grandes empresas procuram profissionais especializados.
52
Uma pesquisa mostrou onde está o emprego nas médias e grandes
empresas. São setores onde sobram vagas porque falta qualificação e áreas
onde o curso técnico já garante a contratação.
É uma boa notícia para quem procura emprego. A dica é: busque uma
especialização. O curso técnico é suficiente para abrir as portas de entrada no
mercado de trabalho.
Entre as indústrias pesquisadas, 65% reclamam da falta de mão de obra
especializada. As médias e grandes empresas procuram operadores, técnicos
de produção, pessoal para a área administrativa, vendas e telemarketing,
engenheiros e gerentes.
Exatamente o caso dessa empresa de automação de portões em
Brasília. “A gente perde com nossa produtividade. A gente não consegue
inovar com frequencia porque as pessoas não conseguem acompanhar essa
demanda”, afirma a gerente de RH Clara Moreira.
A saída das indústrias tem sido treinar os empregados: 81% fizeram
investimentos em cursos dentro da própria empresa. O que também não é fácil,
porque a maioria chega despreparada.
“Vai ter uma dificuldade de aprendizado pela deficiência da educação
básica. Tem dificuldade com matemática, com leitura, com interpretação. Em
uma economia que a tecnologia muda constantemente isso é essencial”.
Hoje, menos de 7% dos jovens brasileiros fazem cursos
profissionalizantes junto com a educação regular. Em países desenvolvidos
essa média chega a 50%.
O sistema S, como o Sesc, Senai e Sesi tem cursos para as mais
diversas áreas da indústria. E se o profissional já chega pronto, ele sai na
frente: salário, cargo, tudo melhora. Dica de quem entrou como estagiário e
hoje é chefe da equipe toda.
“Se a gente ficar parado o mercado engole a gente”.
A pesquisa mostrou também que as pequenas empresas sofrem menos
com a falta de mão de obra especializada. Nelas, o índice caiu de 68% para
61%.
A pesquisa mostra também que o brasileiro está tentando se
especializar. Sempre que surge iniciativa de curso técnico é um sucesso e as
vagas são preenchidas rapidamente. Existe um programa que oferece
53
regularmente cursos de especialização chamado Pronatec, Programa Nacional
de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego.
7. REQUISITOS DAS NORMAS E DIRETRIZES
7.1 O que é uma norma?
Colocado da forma mais simples, uma norma é uma forma acordada,
repetível de se fazer algo. É um documento que contém uma especificação
técnica ou outros critérios precisos desenvolvidos para serem utilizados
consistentemente como uma regra, diretriz, ou definição. As normas tornam a
vida mais simples e aumentam a confiabilidade e a efetividade de muitos
produtos e serviços que usamos. Elas pretendem ser uma aspiração – um
resumo de boas e melhores práticas em vez de uma prática geral. As normas
são criadas formando um conjunto de experiência e conhecimento de todas as
partes interessadas tais como os produtores, vendedores, compradores,
usuários e regulamentadores de material, produto, processo ou serviço em
particular.
As normas são desenvolvidas para uso voluntário e não impõem
nenhuma regulamentação. Entretanto, as leis e regulamentações podem
referir-se a certas normas e tornar a conformidade com as mesmas
compulsória. Por exemplo, as características físicas e o formato dos cartões de
crédito são definidos na norma número BS EM ISO/IEC 7810:1996. Aderir a
esta norma significa que os cartões podem ser usados globalmente.
Qualquer norma é um trabalho coletivo. Comitês de fabricantes,
usuários, organizações de pesquisa, departamentos governamentais e
consumidores trabalham em conjunto para criar normas que evoluem para
atender as demandas da sociedade e da tecnologia. Alguns membros do BSI
atuam como secretários destes comitês e gerenciam o projeto de produção de
normas. Como o Organismo de Normas Nacionais mais antigo do mundo, o
BSI tem mais de 100 anos de experiência em reunir essas visões
freqüentemente tão variadas e em facilitar o consenso.
54
7.2 Algumas Normas e Diretrizes ligados a Gestão
Abaixo colocamos a descrição de algumas Normas e Diretrizes
certificáveis / avaliáveis mais utilizadas pelas empresas brasileiras e
regularmente feitas pelos Organismos Certificadores atuantes no país.
ABNT-NBR 15100
Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da
qualidade, quando uma organização necessita demonstrar sua capacidade
para fornecer produtos que atendam de forma consistente aos requisitos do
cliente, e requisitos regulamentares aplicáveis, e pretende aumentar a
satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo
processos para melhoria contínua do sistema e assegurar a conformidade com
os requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.
A ABNT NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de Sistemas de
Gestão da Qualidade (SGQ) e estabelece os conceitos e a terminologia e um
modelo de padronização para estes sistemas. No Brasil, o órgão que
representa a ISO é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).
ISO 9001
Sistema de Gestão da Qualidade. Norma que possibilita com que as
empresas tenham foco na satisfação dos clientes pelo atendimento a seus
requisitos e na preocupação com a melhoria contínua em garantir a
conformidade daquilo que fornece. Assim, com a certificação a empresa
assegura que seu processo produtivo é confiável e está organizado em
conformidade com as exigências de seus clientes, bem como valoriza sua
marca no mercado.
De acordo com o Inmetro:
A ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que
estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma
organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto às
55
suas respectivas especificações. O objetivo da ISO 9001 é lhe prover confiança
de que o seu fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e repetitiva,
bens e serviços de acordo com o que você especificou.“
A ISO 9004 trata das diretrizes que consideram eficácia e eficiência de
um SQG. O objetivo é melhorar o desempenho da organização e a satisfação
de cliente e outras partes interessadas.
Vale lembrar que não existe certificação para as normas ISO 9000 e ISO
9004, somente para a ISO 9001.
A última versão foi elaborada em 2008 e por isso o nome completo da
norma atualizada é ISO 9001:2008.
Em resumo:
ISO 9000 – Conceitos e terminologias
ISO 9001 – Requisitos (para fins de certificação)
ISO 9004 – Diretrizes (para melhora de desempenho e eficácia)
ABNT-NBR 15540
A norma tem como objetivo demonstrar o grau de solidez da estrutura de
gestão de segurança da empresa. Esta certificação é fundamental para as
gráficas que fabricam ou comercializam insumos de segurança, pois implica na
adoção de requisitos para dificultar as ações criminosas.
ABNT-NBR 16001
Sistema de Gestão de Responsabilidade Social. Estabelece os
requisitos mínimos relativos a um sistema da gestão da responsabilidade
social, permitindo à organização formular e implementar uma política e
objetivos que levem em conta os requisitos legais e outros, seus compromissos
éticos e sua preocupação com a promoção da cidadania; desenvolvimento
sustentável e transparência das atividades.
IBEC
IQNet Business Excellence Class - IBEC é o primeiro conceito mundial de
avaliação para Excelência Empresarial para ser usado em todos os setores de
atividade. A Extensão e os principais aspectos da avaliação são personalizados
56
para cada cliente. A Avaliação da conformidade de acordo com as normas e
especificações internacionais, como a ISO 9001, ISO 14001 ou automotivo, são
integrados na avaliação.
ISO 10002
Satisfação do Cliente. A norma é voltada para qualquer organização que
deseja exceder as expectativas dos clientes, um requisito básico para
empresas de todos os tipos e tamanhos, sejam elas do setor público ou
privado.
ISO 14001
Sistema de Gestão Ambiental. Norma para garantir a gestão eficiente e
eficaz dos assuntos ambientais, pois este sistema possibilita identificar,
priorizar e gerenciar os aspectos e os impactos ambientais.
ISO 15378
Sistema de Gestão da Qualidade e Boas Práticas de Fabricação. Norma
para fabricantes de embalagens primárias para a indústria farmacêutica. Ela
contém todos os requisitos da ISO 9001:2000 mais requisitos específicos de
Boas Práticas de Fabricação (BPF/GMP) para quem fabrica embalagens
primárias para produtos farmacêuticos.
8. GESTÃO NA EMPRESA TOYOTA
8.1 História da Toyota
57
A montadora japonesa Toyota, líder mundial no ramo automobilístico
construiu sua historia baseada na cultura oriental, juntamente com as teorias
científica e clássica ocidentais.
Através da teoria científica de Taylor, onde o homo economicus passou
a desempenhar com eficiência suas tarefas operacionais, a montadora Toyota
já habituada em sua cultura com trabalho coletivo, implementou técnicas de
produção e ferramentas para cumprimento de suas metas na linha de
montagem procurando a perfeita padronização das operações, mas, agregando
58
novos valores na estrutura de produção. Quanto à teoria clássica de Fayol,
onde surgiram estruturas organizacionais para a eficiência na produção, a
Toyota utilizou sua experiência em controle de perdas estabelecendo um ritmo
de produção lento, mas eficiente onde a total sincronização das áreas de
produção torna quase tudo perfeito na montadora.
A Toyota aderindo essas teorias mecanicistas e ferramentas
burocráticas para construir seu próprio modelo técnico de produção, focalizou a
organização em sua principal meta qualidade total e baixo custo de produção.
Este modelo tornou-se cada fez mais eficaz com a utilização de diretrizes
administrativas de outras teorias como a relação humanística e
comportamentalista, precursoras da organização sistêmica de produção.
A seguir iremos abordar o modelo Toyota de produção, a motivação
humana e estrutura sistêmica organizacional que a tornou como referência no
cenário mundial automobilístico.
8.1.2 Sistema toyota de Gestão
É comum das pessoas cometerem erros quando se aborda a história da
“administração da qualidade total” e a história do “modelo japonês de
administração”. Este, erro, ocorre em virtude do modelo japonês combinar
princípios e técnicas da qualidade total, da administração cientifica e das
“tradições culturais japonesas”.
O desenvolvimento deste “estilo de gestão” ou modelo, como queira
chamar, teve seu inicio nos anos 50, quando a economia japonesa, já
comentamos aqui, estava debilitada e a TOYOTA, que na época era uma
empresa de pequeno porte, produzia algo em torno de 1000 veículos por mês.
Não podia fabricar mais, pois não iria conseguir vender. Este fato é totalmente
diferente da situação encontrada nos anos 80 onde a Toyota produzia 1000
veículos em poucos minutos e tornou-se a terceira maior fabricante mundial de
veículos, atrás apenas da GM e da Ford. (Atualmente a Toyota já desbancou a
GM). Este salto deu-se em virtude da implantação de um conjunto de técnicas
59
de produção que ficou conhecido como “Sistema Toyota de Produção”, seus
princípios básicos são:
Just-in-Time – sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores e
dos clientes – produzir apenas o necessário, no momento certo, evitando
acumulo de estoque e desperdício.
Kanban – sistema de informação visual – onde aciona e controla a
produção.
Muda – eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício.
Kaizen – ênfase na qualidade – através da melhoria continuada – cada
indivíduo é responsável pela qualidade e pela resolução dos problemas no seu
trabalho.
Estas técnicas desenvolvidas pela Toyota foram copiadas e adotadas
rapidamente por outras empresas japonesas. Neste processo de propagação
desse modelo, foram acrescentados outros ingredientes e conjunto de
soluções, que ficou conhecido como “modelo Japonês de administração”, onde
se apoia na participação direta dos funcionários no processo de decisões,
negociações, objetivos e metas, o trabalho em grupo, controle exercido por
meio de liderança, uma comunicação bilateral e participação nos resultados
alcançados. De maneira que o planejamento seja eficiente e eficaz para se
evitar o desperdício de mão de obra, recursos materiais e tempo, para que se
evitem assim custos elevados de produção, que poderiam gerar perdas de
mercado e desemprego.
Devemos deixar claro, que um planejamento estratégico bem definido e
estruturado, proporciona maior flexibilidade para a empresa, para que ela
possa identificar seus pontos fortes e usá-los para atender melhor às
necessidades de seus clientes, conquistar novos clientes e penetrar até nos
clientes da concorrência.
Dentre as características do modelo japonês de administração, diria que
a mais se apresenta em algumas empresas brasileiras é a Just in time, onde
60
existe a busca pela eliminação do desperdício, não só de matéria prima, mas
como também de outros recursos, financeiros e humanos, e a busca pela
melhora continuada.
Com relação aos desperdícios, este é um fator fundamental para as
empresas em virtude da necessidade constante de se diminuir custos de
produção e o melhor aproveitamento dos insumos utilizados para a manufatura
de produtos.
No que diz respeito á melhora continuada, podemos partir da
necessidade que se tem de satisfazer os clientes. Podemos concluir que a
busca pela melhora dos processos de produção, atendimento ao cliente,
vendas, pós-vendas e etc., estão integrados sem sombra de duvida com a
busca pela melhora continua da empresa.
Devo chamar a atenção que muitas empresas, ainda hoje, não estão
orientadas para o “cliente”, mas sim com o seu foco voltado em processos ou
transações, e que nem sempre procuram se antecipar as necessidades e
desejos dos clientes. Algumas empresas estão acomodadas em seu segmento
de atuação, que não notam a importância que se deva dar hoje ao “feedback”
dos clientes, não se apresentam flexíveis, inovadoras ou ainda, não possuem a
qualidade suficiente para atender as necessidades, desejos e exigências de
seus clientes.
CreativeCommons
Esta apresentação reflete a opinião pessoal do autor sobre o tema,
podendo não refletir a posição oficial do Portal Educação.
61
8.1.3 Liderança deve estar lado a lado com a equipe
Operacional
"O modelo Toyota de liderança lean", de Jeffrey Likes, expõe estratégia
de sucesso do modelo de liderança da Toyota
Especialista no modelo de gestão da Toyota, Jeffrey Liker é autor do
best seller internacional O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior
Fabricante do Mundo** (traduzido para 26 idiomas, 700 mil exemplares
vendidos) e de seis outros livros sobre a empresa
São Paulo – O estilo japonês de gestão habita o imaginário: funcionários
disciplinados, alta tecnologia, inovação e resultados sempre muito satisfatórios.
Um dos grandes símbolos dessa cultura é a montadora Toyota, criadora de
uma metodologia de organização da produção que ficou conhecida por
toyotismo.
É com base na liderança deste modelo que surge o livro "O modelo
Toyota de liderança lean", de Jeffrey Liker - Ph.D., é professor de engenharia
industrial - e Gary Convis - ex diretor e membro do conselho de administração
da Dana Holding Corporation.
Lançado nesta semana, o livro explica que, na cultura da empresa, o
líder não está lá apenas para dar coordenar, mas, principalmente, para otimizar
62
a gestão da empresa. "A maior diferença está no papel primário do líder, que é
de desenvolver outras pessoas, como um professor e treinador", afirma Jeffrey
Liker.
Exatamente por isso, o exercício da liderança dentro da Toyota
preconiza a participação ativa da liderança em todos os processos que
envolvem cada departamento, desde o chão de fábrica até os escritórios. "É
importante que ele esteja no chão de fábrica – onde o trabalho é feito."
Resultado
Na prática, o resultado vem em produtividade. Segundo Liker, esse é o
melhor modelo para que haja um melhor desempenho sem excessos de
trabalho. O foco fica na gestão eficiente dos ativos da empresa. "É esperado
que os líderes da Toyota conheçam a rotina de trabalho em detalhe e
compreendam o contexto dos processos, usando o tempo para treinar e
desenvolver os outros para que os processos sejam continuamente
melhorados", afirma.
"Há foco na eliminação dos desperdícios, seja ele de produção,
manuseio ou tempo de espera", afirma. "Os líderes não têm a intenção de ficar
chefiando corte de custos, mas sim reduzir todo o tipo de excesso, para que os
funcionários se foquem em agregar valor aos seus trabalhos."
63
64
8.1.4 O modelo Japonês de administração da Toyota
A abordagem humanística do modelo japonês da teoria de administração
da Toyota, somada a teoria de Taylor, focalizou sua estratégia organizacional
no homem social. Valorizando todos para alcançar com sucesso a melhoria
constante em seus processos “Kaizen”, garantindo maior produtividade. Para
obter êxito proporciona aos colaboradores treinamentos de qualificação e
autonomia quanto à liderança. Em suma, para Toyota seus colaboradores não
fazem parte da máquina, mas sim, o alicerce principal do sucesso da empresa
e merecem respeito, conforme relatório social e ambiental 2008 da Toyota,
“Toyota Way”, o “jeito Toyota de ser”.
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Para obter sucesso a Toyota solidificou sua estratégia organizacional em
um sistema aberto, onde cada subsistema tem como propósito principal o
produto com qualidade total. Para tal finalidade, a Toyota dispõe de
ferramentas administrativas relacionadas com aspectos sociais e humanas
objetivando perfeito equilíbrio entre entrada, transformação e saída em toda
organização. A estabilidade sistêmica é evidenciada quando em pesquisa de
clima organizacional o índice de satisfação é positiva, a Toyota é líder no
mercado japonês, asiático e europeu, sendo maior vendedora de veículos não-
americanos nos EUA, constatando assim seu Feedback principal “excelência
na produção automobilística”.
Conforme estudos realizados na teoria contingencial as organizações
tendem a se adaptar as transformações no mercado. A Toyota neste principio
formulou, conforme relatório social e ambiental 2008, documento “Visão Global
2020” onde faz um planejamento estratégico de seu negócio com influência do
cenário global. A Toyota ao longo de sua história demonstrou sua elasticidade
em adaptação para novos desafios, quando de fabricante de tear, passou a
fabricante modelo na produção de automóveis. Um exemplo de inovação foi o
modelo híbrido nos anos 90, quando a organização teve o desafio de elaborar
um modelo de automóvel desejado para o século XXI.
8.1.5 A psicologia organizacional da Toyota
A principal filosofia da Toyota em relação ao seu negócio é a certeza
que seus colaboradores são peças primordiais para o sucesso. Para
concretização desta estratégia humanística a empresa dispõe de uma política
de recursos humanos, onde um programa intitulado PDRH (Planejamento e
desenvolvimento de recursos humanos), coloca em prática valores positivos de
motivação fisiológica, segurança, sociais, estima e auto-realização aos seus
colaboradores.
Na motivação fisiológica, isto é, necessidades básicas humanas, a
Toyota possibilita aos seus colabores, benefícios como: refeitório, convênios
médico e odontológico, seguro de vida, transporte, desconto na compra de
veículo 0 km e convênios comerciais. Quanto à segurança ou estabilidade a
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Toyota realiza treinamentos técnicos objetivando plano de carreiras e
profissionais vitalícios.
Para a socialização de seus colaboradores a Toyota proporciona
programas sociais como: atividades recreativas e desportivas, campanhas
internas, Open House (visita dos familiares nas dependências), programas de
integração com a comunidade e eventos comemorativos. O reconhecimento de
seus colaboradores é evidenciado no conjunto de fatores motivacionais
supracitados onde valores humanos estão acima da racionalidade. Mas
também são proporcionados aos seus colaboradores remuneração ou prêmio
na metas alcançadas através de participação de lucros e resultados (PLR),
pois, não só de felicidade vive o homem..
No geral o modelo traz harmonia entre todos, e tudo esta perfeito entre
os elos organizacionais, porém, a auto-realização na Toyota é estimulada a
todo o momento, pois, novas ideais surgem da insatisfação existente no
comportamento humano.
8.1.6 Os processos de negócios da Toyota
A Toyota segue o principio que para atingir a excelência na prestação de
serviço a produção não deve ser quantitativa, mas, sim qualificativa. Tal
embasamento é sustentado em seu plano estratégico de produção chamado
TPS (Sistema Toyota de Produção) onde visa otimizar processos, eliminar
desperdícios e atender aos clientes. No TPS aplicam-se as ferramentas de
planejamento embasadas no 5S e padronização de operações como Just in
time (JIT) e o Jidouka, objetivando melhorias continuas e perdas
desnecessárias.
Com o planejamento estruturado de melhoria, a Toyota, pois em prática
um conjunto sistêmico de “Política Ambiental Global” utilizando diretrizes de
Sistema de Gestão Interna (SGI) e Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Com
Sistema de Gestão Integrada a Toyota sincronizou sua linha de produção
uniformemente e atingindo praticamente a perfeição em uma linha de
montagem lenta, onde as anomalias detectadas são paralisadas a qualquer
momento por lideres ou não, pois, todos colaboradores são capacitados
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tecnicamente no processo. Estas diretrizes do SGI orientam e qualificam os
setores de produção através de normas e procedimentos para obtenção da
certificação internacional chamado ISO 9001. Para obter a certificação
auditorias internas são realizadas em todos os subsistemas a fim de fiscalizar a
perfeita organização burocrática das atividades auditadas. A diretriz do Sistema
de Gestão Ambiental estabelece padrões em conjunto com a SGI, a fim de
firmar compromisso com a sociedade e com meio ambiente quanto ao
cumprimento da legislação e principalmente a melhoria constante dos
processos produtivos, tendo como meta redução de impactos ambientais. A
aplicação e resultado do SGA são reconhecidos através da certificação ISO
14000.
O feedback que tudo esta perfeito na Toyota é satisfação do cliente.
Assim como seus colaboradores a Toyota tem a filosofia que o cliente merece
respeito. No relatório social e ambiental 2008 da Toyota, como diz o fundador
da companhia Sakichi Toyoda,“O caminho do futuro é iluminado pelo
conhecimento do passado”, ressaltando queeste respeito ao consumidor é o
diferencial Toyota em relação as demais empresas. A melhoria constante de
acordo com a Toyota é sempre voltada para o cliente com produtos de alta
qualidade e baixo custo, onde o principal inspirador de novas ideais são os
próprios clientes.
8.1.7 O Resultada da perfeita Gestão
A perfeita estrutura organizacional abordada até agora mostra-nos
diretrizes administrativas empenhadas ao sucesso empresarial, porém, quando
uma organização mantém um sistema fechado, com poucos investimentos
tecnológicos e uma política mecanicista homo economicus, como o Serviço
Postal Americano, a engrenagem administrativa sofre grandes reflexos
negativos quanto à produção. Empregados desmotivados, assalariados
vitalícios sem perspectivas de carreira e o principal o descontentamento dos
clientes. Estas deficiências são características de uma administração
valorizada pela abordagem clássica, onde, o estilo de administrar é rígido e
autoritário.
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Porém, o modelo complexo “Toyota Way”, o “jeito Toyota de ser”, onde a
união da cultura oriental e várias teorias mecanicistas e humanísticas, somadas
as ferramentas burocráticas de monitoramento das operações como
procedimentos, normas internacionais, assistência social e preservação do
meio ambiente, fazem da Toyota uma empresa compactada e sincronizada
utilizando os principais alicerces, colaboradores motivados e clientes
satisfeitos, uma organização em busca constante da excelência mundial no
setor automobilístico. Este conjunto muito bem planejado, organizado,
comandado, coordenado e controlado da estrutura administrativa da Toyota é
demonstrada até em seu emblema usado como marketing, onde o desenho de
3 elipses entrelaçadas significam: uma elipse o coração do cliente a outra o
coração do produto e a junção das duas um T de Toyota. A elipse maior unifica
os dois corações e o espaço no fundo o contínuo avanço do desenvolvimento
tecnológico da Toyota e as ilimitadas oportunidades à sua frente.
9. CONCLUSÃO
Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de gestão de
pessoas, tal pratica ainda é confundida com uma atividade ou mesmo como
parte do setor de Recursos Humanos. De certa forma, a Gestão de Pessoas é
um modelo de gestão das organizações em substituição aos modelos
científicos, clássicos e burocráticos, os quais foram úteis à época em que as
sociedades mais avançadas ainda estavam escoradas em um sistema
econômico politicamente industrial. Este trabalho foi baseado na ocupação de
cargo e salário que estão no maior conceito de competências. O sistema de
Gestão por Competências surgiu na década de 90, e hoje se constitui em uma
tendência para a área de Recursos Humanos, analisou tendências de RH para
os próximos 10 anos. Nessa pesquisa, Competências surgem como uma
tendência, apontada por 96% das empresas pesquisadas, de relativa
dificuldade de implementação.
Tal dificuldade está relacionada principalmente ao fato de Competências
serem ainda um conceito em desenvolvimento, e de haver relativa dificuldade
para ser entendido, já que existem diversos significados para o termo
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Competência, dados por diversos autores. Ainda existe uma grande dificuldade
relacionada a aspectos comportamentais quando se trata de entender o
funcionamento do Sistema de Gestão ou de programa-lo. Daí a importância de
implementar o sistema com uma equipe especializada e envolver todos os
níveis da Organização. As dificuldades para programar o novo sistema de
Gestão são rapidamente compensadas pelas diversas vantagens que ele traz.
Basta verificar as tendências representativas das grandes preocupações dos
gestores de RH hoje, e colocá-las ao lado das vantagens em utilizar
competências, para ver que estas respondem diretamente às preocupações
dos gestores. São muitas as melhorias apresentadas pelo novo sistema,
citadas ao longo do trabalho, das quais podemos mencionar algumas: maior
flexibilidade; facilidade em recompensar devidamente os funcionários,
estimulando o desenvolvimento de novas características necessárias ao
Negócio; alinhamento da Estratégia da Empresa com a Estratégia de Gestão
de Pessoas; maior facilidade para manter o sistema; descentralização das
decisões de RH, dando maior autonomia aos gerentes, entre outras. O objetivo
básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas é
alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização, que reservará para
implanta a estratégia através dos povos. Contratar o profissional ideal não é
fácil. Nem sempre uma seleção realizada com todo carinho detecta o
profissional que gostaríamos de ter como parceiro. Vejo um perfil adequado
naquele que, não apenas veste a camisa da empresa mas sobretudo se
compromete com o seu trabalho: é fiel, leal, toma decisões, possui habilidade
para se relacionar com todos os outros colaboradores, antenado, visionário,
dinâmico, disciplinado, livre de preconceitos.
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