Gestão de Pessoas Avaliação de desempenho (AD) 2013

Gestão de PessoasAvaliação de desempenho (AD)

2013

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

6Avaliação de desempenho (AD)

1- Preliminares

. As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuições;

. A questão é: de que forma é possível obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado com os propósitos da organização como um todo?


Avaliação de desempenho (AD)

Preliminares

. O essencial é a maneira com que as pessoas dão andamento as suas atribuições; e

. O desempenho será mensurado a partir dessas exigências.



2- Definições e conceitos

Avaliar: medir, mensurar;

. Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio” (DUTRA, 2002); e



2 Definições e conceitos

Avaliação de desempenho: implica na “identificação, mensuração e administração do desempenho humano

nas organizações” (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).




-Identificação: ao notar as conseqüências das atividades, a empresa estará apta a remanejar pessoas de acordo com a definição de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades;

- Mensuração: elemento central, tem por objetivo principal a busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medições;




Conclusão:

“A AD engloba todo o processo desde a identificação do desempenho, passando pela mensuração, ou seja, medindo

tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o potencial de cada estará a serviço da

organização”.



6.2 Definições e conceitos

Quais são as Perspectivas do desempenho de uma pessoa ? (Dutra, 2002):

- Desenvolvimento: avaliação pela escala de complexidade, não se pode pensar em impor um maior nível de desenvolvimento a uma pessoa que ainda não tem capacidade para tanto;




. Perspectivas, (cont.):

- Esforço: pessoas capazes de autodesenvolvimento não apenas demonstrando algum esforço, esforço é uma contingência relacionada à motivação das pessoas, logo, uma variável totalmente instável; e




. Perspectivas, (cont.):

- Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram, podendo, contudo, influenciar, ou não, as duas perspectivas anteriores, análise por múltiplas fontes (360 graus).



3 Motivos da utilização - Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D deve tomar e a sua medida em cada caso;

- Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as ações de seus gestores estão alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico);



3 Motivos da utilização

-Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em avaliação e informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário;



4 Cuidados

-Quanto à participação das pessoas: que as pessoas não vejam a sua participação “como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado” (RIDER,1973). Devem enxergar a sua participação como algo positivo para o seu desenvolvimento;

- Quanto às ênfases: não se devem enfatizar ações burocráticas em detrimento de avaliações críticas do processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto a identificação, quanto a administração do futuro.


6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD)

6.4 Cuidados

- Quanto ao processo: o processo não pode ser visto como injusto, ou seja, as pessoas não podem enxergá-lo como “mais uma iniqüidade contra a minha pessoa (RIDER,1973) ”;



4 Cuidados

- Quanto à consistência da avaliação: o processo deve, necessariamente, agregar valor àqueles envolvidos. De nada adianta a empresa se propor a tal esforço se estiver alicerçada a valores que não a conduzirão a lugar algum;



4 Cuidados Quanto ao avaliador: a avaliação não deve conter o halo effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador não pode “se deixar levar por alguma característica do avaliado que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza” (MARRAS, 2000);

Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: a proposta de alguns avaliadores de implementar o “efeito tendência central” (MARRAS, 2000) tornando os seus avaliados uniformes, não deve ser considerada. Os seres humanos são diferentes sim.



5 Finalidades

- Identificar o valor das pessoas para a organização: mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais;

- Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliação de desempenho, as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes;



5 Finalidades

- Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes à gestão de pessoas;

- Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informações essenciais sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organização; e



5 Finalidades

- Abastecer a organização com avaliações periódicas: as organizações necessitam estar permanentemente empenhadas na atualização da AD.



6.6 Vantagens da utilização

- Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identificação dos atributos de cada pessoa;

- Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar do que foi coletado, analisado e concluído pelos avaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;




- Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o fato de se ter informações proporciona a organização a possibilidade de “identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeiçoamento” (MARRAS, 2000);




- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: “constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações” (CHIAVENATO, 1999);




- Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD subsidia as demais atividades desencadeando ações que culminem com alterações significativas na estrutura da organização; e



6.7 Limitações da utilização

- Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar argumentações direcionadas a salários e vantagens face à uma possível nova posição funcional numa outra unidade;

- Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações fornecem informações inadequadas sob as sutilezas do desempenho, os gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997);




-Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos diretamente: com o processo. A não influência direta nos resultados da organização, dificulta o questionamento à avaliação feita desmotivação e desinteresse;

-Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a elaboração e aplicação do processo de AD depende do feedback oferecido às pessoas pelos avaliadores;




-Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano: manter avaliações constantes, dependendo da maneira como é realizada, pode representar um controle na visão das pessoas em processo de avaliação; e

-Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento sempre tende a recair numa avaliação individualizada.



6.8 Pré-requisitos para a implementação

-Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho: quando se tem um objetivo bem definido e bem coordenado com o desempenho da pessoa, o desenvolvimento dessa pessoa ocorrerá da forma mais natural possível, facilitando todo o processo;



6.8 Pré-requisitos para a implementação

-Determinar o responsável pelo processo: em caso de sucesso certamente aparecerão diversos responsáveis, do contrário, dificilmente, alguém se culpará pelo fracasso; e

-Haver concordância de ambas as partes: tanto de quem avalia, quanto de quem é avaliado, o consentimento é extremamente importante para que o processo flua corretamente.



9 Formas de implementação

-Escalas gráficas: utilização de indicadores de desempenho para a elaboração de gráficos, que facilitarão a avaliação;

-Observação direta: cuidado, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado em observação;



9. Formas de implementação

-Listas de verificação (check-list): a lista de verificação funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsável analise somente as características essenciais das pessoas da organização;

-Pesquisa de campo: troca entre posições (unidades) acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das pessoas individualmente;




- Incidentes críticos: são avaliadas as atitudes das pessoas de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos). É necessário que “os avaliadores anotem os incidentes diariamente ou no mínimo semanalmente” (OBERG, 1997);



9.Formas de implementação

-Avaliação por escrito: além de avaliar os extremos, o responsável pelo processo tem a possibilidade de apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado;

-Método comparativo: “utilizar análises comparativas entre uma e outra pessoa da organização ou entre esta última e o grupo onde ela atua” (MARRAS, 2000);




-360 graus: “quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003); e


Questões para debate

1) O processo de AD consiste não só na identificação dos desempenhos, mas como também em sua mensuração, feita sob os CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes), visando resultados futuros, de modo a usufruir do potencial das pessoas da organização. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.



2) Um dos cuidados que se deve tomar ao proceder com uma avaliação de desempenho se refere às pessoas envolvidas no processo, tendo em vista que estas pessoas devem enxergar a sua participação como algo positivo para o seu desenvolvimento. Mas a cautela não deve ser somente em relação às pessoas, pelo contrário, existem diversas outras vertentes que requerem alguns cuidados. Você seria capaz de explicar duas delas? Então, explique.



3) Até o momento, estamos insistindo na idéia de que colocar o processo em prática é algo complicado e que exige uma série de cuidados. Desta forma, devem existir motivos fortes para que se implemente o processo de AD, afinal este esforço deve se fazer valer de alguma forma, certo? Ou será que os problemas não poderiam ser solucionados por meio de uma simples conversa informal? Responda às perguntas, apresentando e desenvolvendo pelo menos um motivo que justificaria a execução da atividade de AD.



4) Como qualquer processo, o AD também apresenta vantagens, caso contrário, não justificaria sua realização. Pensando desta maneira e tendo lido o capítulo, cite e explique pelo menos duas destas vantagens, mas não esqueça de utilizar argumentos que sustentem sua opinião.



5) Apresente duas limitações, ou seja, pontos fracos do processo que podem de alguma forma atrapalhar sua execução. Depois, sugira maneiras de resolver tais impasses, ou melhor, descubra meios e modos de lidar com eles e discorra sobre o assunto.



6) No decorrer do texto, alguns questionamentos foram levantados. Provavelmente você será capaz de respondê-los, porque realizou a leitura do capítulo. As perguntas são as seguintes: quem deve avaliar quem? A auto-avaliação funciona? Qual o papel dos supervisores na AD? O grupo interfere na avaliação individual ou é o oposto que ocorre? Não esqueça de justificar cada resposta com suas palavras.



7) Não existe uma só maneira de implementar a atividade de AD, pelo contrário, durante o texto foram apresentadas diversas formas que se adaptam à cultura de cada empresa e à necessidade do momento. Uma das opções apresentadas diz respeito às escalas gráficas, explique como esta alternativa funciona e se ela é, na sua opinião, a melhor delas. Caso contrário, que forma você considera a ideal? Por que?



8) No método de 360 graus “quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003). Disserte sobre tal método e explique quem são considerados os stakeholders citados na colocação do autor e como eles atuam na avaliação de 360 graus.

Documents

Gestão de Pessoas Avaliação de desempenho (AD) 2013