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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
FERNANDO MARIANI
GESTÃO DE PESSOAS NO HOTEL BHALLY COMO ESTRATÉGIA P ARA O
APERFEIÇOAMENTO DOS SERVIÇOS.
Balneário Camboriú
2009
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FERNANDO MARIANI
GESTÃO DE PESSOAS NO HOTEL BHALLY COMO ESTRATÉGIA P ARA O
APERFEIÇOAMENTO DOS SERVIÇOS.
Balneário Camboriú
2009
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Ênfase em Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador : Profª. MSc. Lorena Schröder
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FERNANDO MARIANI
GESTÃO DE PESSOAS NO HOTEL BHALLY COMO ESTRATÉGIA P ARA O
APERFEIÇOAMENTO DOS SERVIÇOS.
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Ênfase em Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Gestão de Pessoas
Balneário Camboriú, 02 de novembro de 2009.
_________________________________
Prof. MSc. Lorena Schröder Orientadora
___________________________________
Prof. MSc. Sueli Maria Stoll
Avaliador(a)
___________________________________
Prof. MSc. Laércio Braggio
Avaliador(a)
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: Fernando Mariani
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Sergio Neves Pereira
Professora orientadora: Lorena Schröder
4
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Hotel Bhally Ltda.
Endereço: Av. Atlântica, nº 3250 - Centro
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Human os
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Sergio Neves Pereira/ Gerente Geral
Carimbo do CNPJ da Empresa: 86.835.592/0001-87
5
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 20 de outubro de 2009.
A Empresa Hotel Bhally , pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale
do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio
executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Fernando
Mariani.
___________________________________
Responsável pela Empresa
Sergio Neves Pereira
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DEDICATÓRIA
Aos mestres: pelas exigências que lapidaram o projeto; pela sabedoria que abriu meu horizonte, capacitando a perceber nuances operacionais e táticas estruturas inacessíveis sem a mão firme com a qual me guiaram; pelos questionamentos que me fizeram realizar um trabalho melhor e mais completo o meu muito obrigado! Aos colegas e amigos, pelo companheirismo, pelo apoio, pelos fins de semana a causa dedicados, pelas muitas horas roubadas ao sono e ao lazer o meu Conhecimento e amizade! Carinho: Aos meus pais, familiares e amigos pelo apoio e incentivo.
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AGRADECIMENTOS
Dedico este trabalho a todos aqueles que um dia farão dele uma realidade, senão este, outro do mesmo teor, construindo-o tijolo a tijolo, no anonimato, para que outros, mais afortunados, possam dele desfrutar.
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RESUMO
A finalidade principal da nova postura em relação à Gestão de Pessoas, consiste em encontrar a melhor combinação possível entre o bem estar pessoal, a eficiência e os objetivos de lucratividade e expansão da organização, especialmente no setor de serviços. Esse trabalho teve como principal objetivo propor ações para Gestão de Pessoas do Hotel Bhally , por se considerar que o potencial estratégico depende diretamente da forma como a organização planeja, implementa, controla e avalia suas políticas de relacionamento com os colaboradores. Esta pesquisa se caracteriza por pesquisa descritiva, de abordagem qualitativa e quantitativa, com a utilização de questionários, entrevistas e observação. A pesquisa foi realizada no Hotel Bhally e contou com a participação de todos os colaboradores e coordenadores. Identificou-se nesta pesquisa a satisfação dos colaboradores, atividades da gestão de pessoas, políticas e praticas e os pontos fortes e fracos. Os resultados permitiram identificar os aspectos positivos e os pontos a melhorar da Gestão de Pessoas, que possibilitam nortear proposições de ações ao Hotel Bhally. Palavras-chaves : Clima Organizacional. Gestão de Pessoas. Serviços
9
ABSTRACT
The main purpose of the new position in relation to Management of People, it consists of finding the best combination possible enters the welfare personal, the efficiency and the objectives of profitability and expansion of the organization, especially in the sector of services. This work had as main objective to consider action for Management of People of the Bhally Hotel , for considering that the strategically potential depends directly on the form as the organization plans, implements, controls and evaluates its politics of relationship with the collaborators. This research if characterizes for research descriptive, of qualitative and quantitative boarding, with the use of questionnaires, interviews e comment. The research was carried through in the Bhally Hotel and counted on the participation of all the collaborators and coordinators. One identified in this research the satisfaction of the collaborators, activities of the management of people, politics and you practice and the strong and weak points. The results had allowed to identify the positive aspects and the points to improve of the Management of People, whom they make possible to guide proposals of action to the Bhally Hotel. Word-keys : Organizational climate. Management of People. Services.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Processos de Recursos Humanos.............................................. 28
Figura 02 O Ciclo de Aprendizagem Organizacional.................................... 39
Figura 03 Exemplo de Competência em ação no caso da Educação:
Elementos Principais....................................................................
43
Figura 04 As Noções de Qualificação e Competência e as Características
Principais dos Respectivos Contextos.........................................
44
Figura 05 Processo de Treinamento............................................................ 47
Figura 06 Processo de Treinamento e Desenvolvimento Detalhado
(processo cíclico)..........................................................................
47
Figura 07 Análise de Levantamento de Necessidades de Treinamento...... 50
Figura 08 Classificação das Técnicas de Treinamento................................ 51
Figura 09 Fluxo da Avaliação de Treinamento............................................. 57
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Número de Colaboradores........................................................... 19
Tabela 02 Resultado da Pesquisa de Clima Organizacional........................ 70
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Relação entre Intento Estratégico, Competências
Organizacionais e Competências Individuais...............................
45
Quadro 02 Levantamento de Necessidades de Treinamento........................ 53
Quadro 03 Atividades desenvolvidas pelo setor de Recursos Humanos do
Hotel Bhally..................................................................................
62
Quadro 04 Resultado da Entrevista com o Gestor......................................... 76
Quadro 05 Pontos fortes e fracos da Gestão de RH do Hotel Bhally............. 78
Quadro 06 Proposta de Ações de Gestão de Pessoas.................................. 79
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 15
1.1 Tema de estágio ...................................................................................... 15
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 16
1.3 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 16
1.3.1 Objetivo Geral........................................................................................... 17
1.3.2 Objetivo Especifico................................................................................... 17
1.4 Justificativa da pesquisa .......................................................................... 17
1.5 Contextualização do ambiente de estágio ............................................... 18
1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................... ................................... 21
2.1 Gestão Estratégica de Pessoas.................. .......................................... 21
2.1.1 O Papel de Recursos Humanos............................................................... 23
2.1.2 O Papel do Gestor de Pessoas................................................................ 24
2.1.3 Vantagem Competitiva e a Gestão de Pessoas em Serviços (na área
de turismo)................................................................................................
26
2.2 Processos e Atividades da Gestão de Pessoas.... .............................. 28
2.2.1 Recrutamento e Seleção.......................................................................... 29
2.2.2 Avaliação de Desempenho....................................................................... 31
2.2.3 Remuneração........................................................................................... 33
2.2.4 Clima Organizacional................................................................................ 35
2.3 Aprendizagem Organizacional.................... .......................................... 37
2.3.1 O Novo Cenário das Organizações.......................................................... 39
2.3.2 Mudanças Organizacionais...................................................................... 41
2.3.3 Competências Organizacionais e Individuais.......................................... 42
2.4 Treinamento e Desenvolvimento.................. ........................................ 46
2.4.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento.................................... 49
2.4.2 Programas e estratégias de Treinamento e Desenvolvimento com foco
em Competências.....................................................................................
52
2.4.3 Execução de Treinamento........................................................................ 54
2.4.4 Avaliação de Treinamento........................................................................ 55
14
3 METODOLOGIA ....................................... ............................................... 58
3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 58
3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 59
3.3 Instrumentos de pesquisa ........................................................................ 59
3.4 Análise e apresentação dos dados .......................................................... 60
3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 60
4 RESULTADOS ........................................................................................ 61
4.1 Atividades Desenvolvidas do setor de Recursos Humanos..................... 61
4.2 Práticas e Políticas na Gestão de Pessoas.............................................. 63
4.3 Pesquisa de Clima Organizacional........................................................... 70
4.4 Políticas da Gestão de Pessoas............................................................... 76
4.5 Análises dos Pontos Fortes e Fracos....................................................... 78
4.6 Sugestões..................................................................................................
79
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 81
6 REFERENCIAS........................................................................................ 83
APÊNDICE A......................................... ................................................... 87
APÊNDICE B......................................... ................................................... 88
APÊNDICE C............................................................................................ 90
APÊNDICE D............................................................................................ 91
15
1 INTRODUÇÃO
As organizações estão inseridas num contexto influenciado e exposto às
constantes mudanças comportamentais, culturais e tecnológicas. Necessitam se
adequar às transformações contínuas criando novas estratégias de atuação em seu
ramo de atividade. Logo, é preciso superar o conservadorismo, a burocracia e
quebrar alguns modelos para se adequarem ao novo ambiente competitivo,
facilitando ações dos gestores com intuito de preservar a organização e seus
recursos.
A Gestão de Pessoas tem um papel significativo voltado para o
desenvolvimento e o sucesso das organizações. Está totalmente ligada a pessoas,
e, portanto, desde a busca no mercado de trabalho até seu desenvolvimento na
organização, são aspectos determinantes na competitividade organizacional.
Em virtude da necessidade de manter-se no mercado e atuar de forma
competitiva, as organizações passaram a preocupar-se mais com a gestão de
pessoas, exigindo maior conhecimento, participação, liderança, comunicação,
flexibilidade e principalmente com valores organizacionais.
A Gestão de Pessoas é um tema de extrema importância que trabalha
diretamente com os colaboradores. Sabe-se que uma organização bem sucedida
precisa de uma equipe preparada, motivada, com objetivo bem traçado, para que
assim possa alcançar suas metas. Cresce com isto, a importância e a consciência
das organizações em relações ao elemento humano.
1.1 Tema do estágio
Segundo Lacombe (2003, p.4) “a essência do trabalho do administrador é
obter resultados por meio das pessoas que ele coordena”. A partir
desse raciocínio tem-se que o papel do Gestor Administrativo, através da sua
capacidade na gestão de pessoas é obter os resultados esperados pela empresa.
Em um mundo complexo e de mercados difíceis, onde o conhecimento
passa a ser o recurso mais importante da organização, cabe aos gestores criar um
ambiente organizacional que incentiva a criatividade, a inovação e as relações
colaborativas. Diante dessa nova lógica, as pessoas deixam de ser meros
16
fornecedores de mão-de-obra, tornando-se fornecedores de conhecimento capazes
de agregar valor ao negócio, à organização e ao consumidor (CHIAVENATO, 2000).
Afinal, são as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na
utilização adequada dos demais recursos organizacionais. De acordo com
Chiavenato (2000,p.448), “administrar pessoas vem antes, durante e depois da
administração de qualquer recurso organizacional, seja de capital, máquinas,
instalações, etc.”
Segundo Brum (2003) observa-se que nunca as pessoas foram tão
importantes para a organização como são hoje. Pois, embora o valor deste capital
humano, possa não parecer diretamente no balanço patrimonial de uma empresa,
seu impacto no desempenho da mesma é muito grande.
A atenção dos empresários se volta atualmente para os colaboradores, pois
estes dependem integralmente das ações dos mesmos para melhorar as condições
de atendimento e serviços em geral, conquistando, com isso, melhores posições no
mercado já tão competitivo. Iniciou-se uma alteração de mentalidade com relação ao
antigo e simples "Departamento de Pessoal", que cuidava muito mais de
documentação, folha de pagamentos, recolhimentos de obrigações, processos de
admissão e demissão, entre outras burocracias, do que propriamente do funcionário,
sua principal e insubstituível matéria-prima (BRUM, 2003).
Partindo do princípio de que o sucesso de uma organização depende cada
vez mais da sua capacidade de gerenciar pessoas, vale salientar que, por ser
intangível, o capital humano não pode ser gerenciado como são gerenciados os
demais recursos.
Assim apresenta-se o problema da pesquisa:
1.2 Problema
Quais ações podem contribuir para a gestão de pessoas no Hotel Bhally?
1.3 Objetivos
17
1.3.1 Objetivo Geral
Propor ações de gestão de pessoas ao Hotel Bhally como estratégia para o
aperfeiçoamento dos serviços.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Descrever a estrutura e atividades da área de gestão de pessoas.
• Compreender as políticas e praticas da gestão de pessoas do hotel.
• Identificar a satisfação dos colaboradores.
• Apontar os pontos fortes e fracos da gestão de pessoas.
1.4 Justificativa
A opção de realizar o estágio final obrigatório na área de recursos humanos
da hotelaria se deu em função da importância em se conhecer e dominar com mais
profundidade este campo de atuação profissional, na qual o acadêmico já atua há 3
anos e que é essencial para que a grande maioria dos processos de gestão hoteleira
e turística possam ser executados de forma competitiva.
A realização do estágio é de extrema importância, pois é uma oportunidade
que o acadêmico possui de realizar seu objetivo - o de conhecer uma área na qual
tem interesse de atuar profissionalmente. O acadêmico adquire vivência prática,
expandindo conhecimentos técnicos adquiridos em sala de aula e formando um link
importantíssimo entre teoria e prática. Também tem a oportunidade de demonstrar
suas aptidões profissionais.
A inserção de um acadêmico no dia a dia da empresa se torna uma
experiência que também agrega vantagens à empresa. Com o conhecimento do
supervisor de estágio, instigando o mesmo a expressar suas idéias, pode ganhar um
feedback interessante, vindo inclusive a perceber falhas que passam despercebidas
mediante a rotina cotidiana, que o acadêmico, por possuir uma visão moldada para a
prática do que é correto e sem hábitos viciosos observa com mais facilidade.
18
A empresa pode se beneficiar com a presença do estagiário realizando uma
troca de informações e/ou experiências que venha a contribuir para a melhoria do
funcionamento das atividades voltadas para a Gestão de Pessoas.
É importante lembrar que, quando se fala em estratégia é preciso pensar no
todo, no conjunto de fatores que formam uma empresa. É preciso ter qualidade na
estrutura física, nos equipamentos, nos procedimentos utilizados e principalmente
qualidade nos recursos humanos.
Castelli (2001) afirma que estratégia trata-se de um ciclo que, se bem
administrado, culminará no pleno sucesso da empresa. Dispondo de qualidade em
seus produtos/serviços as empresas apostam num maior número de vendas e
conseqüente aumento da produção que, automaticamente trará mais competitividade
para a empresa, o que a colocará em um lugar de destaque no mercado.
Uma vez que é sabido que no setor de serviços o essencial é a estratégia da
organização na hora de definir o tipo de atendimento, acredita-se que a indústria da
hospitalidade deva investir neste, que certamente será o diferencial de sua empresa:
as pessoas que compõem a organização.
Uma empresa turística depende dos colaboradores para obter o resultado de
um atrativo no serviço. E esse resultado somente chega através de uma área bem
estruturado, alinhando as competências de todos colaboradores às necessidades do
negócio.
O gestor do hotel, ciente da importância da participação dos colaboradores
para a empresa, está receptivo a receber proposições de melhorias na área gestão
de pessoas, fazendo com que o Hotel Bhally, continue a crescer dia a dia no cenário
hoteleiro de Balneário Camboriú.
1.5 Contexto do ambiente de estágio
O Hotel Bhally, foi inaugurando em 7 de outubro de 2000, tendo como
objetivo na época atender a turistas que vinham a passeio de todas as partes do
Brasil e oriundos do MERCOSUL, principalmente argentinos.
Passaram-se dois anos e o Hotel Bhally não deu o retorno esperado por
seus investidores. Nesse momento houve a divisão dos negócios da família e quem
tomou a frente na empresa foi a senhora Marlene Leite.
19
A partir desse momento o hotel traçou objetivos, tais como definir o público a
atingir, fazer mudanças nas áreas interna da empresa para melhor atingir esse
público pré-definido, decidiu não trabalhar mais com operadoras e grupos.
O Hotel Bhally passou a trabalhar com um público mais elitizado após as
mudanças, atingiu as classes A e B da sociedade. Conseguiu atrair um público
corporativo de alto padrão, além de trazer eventos de negócios.
Buscando satisfazer as necessidades dos seus clientes, aperfeiçoou-se na
prestação de serviços que contribuam para sua comodidade e descanso.
O Hotel quando da sua inauguração contava com 115 unidades
habitacionais, salão de café da manhã, piscina e garagem. Após as mudanças
realizadas no ano de 2002, o hotel passou a contar com 96 unidades habitacionais,
subdivididas em: suíte presidencial, embaixador frente mar, máster, luxo lateral casa,
lateral conjugado, duplo twin, adaptou a sala de convenções para atender ao público
de empresarial, construiu uma sala de internet, sala de reuniões, sala para
realização de coffee break, cozinha do bebe, academia, internet banda larga,
remodelagem da piscina, essa com vista para o mar de Balneário Camboriú, as
crianças ganharam uma sala de café da manhã, situada na sala de café da manhã,
os serviços de alimentação expandiram seu horária para servir aos hóspedes.
O Hotel Bhally tem sido reconhecido em Balneário Camboriú por sua
modernidade, agilidade e conforto, ganhando notoriedade ano após ano através da
satisfação de seus clientes.
Trabalhando inspirado na calorosa e inesquecível recepção do povo Balinês,
oferece ao seu público uma singularidade em hospedagem.
O quadro de recursos humanos do Hotel Bhally é apresentado a seguir, de
acordo com cada setor totalizando 57 colaboradores.
Quadro Funcional Quantidade
Gerente Geral 01
Sócios 02
Auxiliar de Escritório 02
Manutenção 01
Financeiro 01
Setor Operacional de Hospedagem 17
Setor Comercial 02
20
Setor de A&B 12
Governança 17
Almoxarifado 01
Recursos Humanos 01
Total de colaboradores 57
Tabela 01: Número de Colaboradores Fonte: Hotel Bally
1.6 Organização do trabalho
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos.
No primeiro capítulo do trabalho apresentou-se, a introdução, o tema de
estágio, o problema da pesquisa, o objetivo geral e específico, assim como a
justificativa para a sua realização e comentou-se sobre o ambiente de estágio.
No segundo capítulo consta a fundamentação teórica, ressaltando a
importância de uma Gestão de Pessoas bem organizado, que segundo o estudo
começa com a gestão estratégica de pessoas, passando pelos processos e
atividades da gestão de pessoas, a aprendizagem organizacional e o treinamento e
desenvolvimento de colaboradores.
A apresentaram-se os aspectos metodológicos no terceiro capítulo, referente
à caracterização da pesquisa, contextos e participantes, procedimentos e
instrumentos de coletas de dados, descrição da coleta de dados e tratamento e
análise dos dados.
Em seguida, o quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa
juntamente com a análise dos resultados.
Por último são apresentados as considerações finais do trabalho, e constam
as referências utilizadas.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Gestão Estratégica de Pessoas
O mundo contemporâneo está em constante mudança, e o que mais
impressiona é a velocidade com que essas mudanças ocorrem, cabe então, ao fator
humano acompanhar essas mudanças a fim de que não seja atropelado por elas.
Segundo Vergara (2000), inicialmente a economia girava em torno da
agricultura, que logo após cedeu espaço à sociedade industrial que era baseada na
burocracia e privilegiava a divisão do trabalho, a hierarquia, a padronização, a
impessoalidade, a meritocracia (relativa aos méritos do indivíduo), o administrador, o
contrato, a carreira, o salário e a aposentadoria.
A era do pós-modernismo, valoriza aspectos relacionados à qualidade de
vida. Foram quebrados alguns paradigmas e hoje em dia dá-se ênfase à valorização
do ser humano sob uma perspectiva integrada, não sendo considerado como um
recurso (recurso humano) e sim como um gerador de recursos.
O paternalismo dá lugar ao compartilhamento de responsabilidades, espera-se que as empresas ofereçam oportunidades para o desenvolvimento dos seus empregados e parceiros e que estes cuidem de suas próprias carreiras e comprometam-se com os resultados. A esse novo pacto podem ser somadas as expectativas provenientes de valores emergentes da sociedade, como, por exemplo, o desejo de maior participação e a busca de auto-realização (VERGARA, 2000, p. 30).
Porém, vive-se na sociedade da informação, que conforme Vergara (2000, p.
18) “introduz movimentos interessantes, como a mudança do poder dos músculos
para a mente e a identificação do conhecimento como recurso primeiro, em
detrimento da terra, do capital e do trabalho braçal, que assumem papel secundário”.
Castelli (2000) complementa dizendo que embora o progresso tecnológico
tenha trazido inovações e aperfeiçoamento nas empresas o elemento humano
continua sendo a peça fundamental.
Pelo fato das empresas observarem cada vez mais a importância do capital
humano interno organizações, a gestão estratégica de pessoas ganha um espaço
cada vez mais significativo no dia a dia das organizações. Logo para alcançar
22
resultados, é fundamental alinhar valores e competências individuais aos valores da
organização.
Para garantir o alinhamento entre indivíduos e organização, as empresas
contam hoje com a gestão estratégica de pessoas. Segundo Hanashiro, Teixeira e
Zaccorelli (2007, p. 15), a gestão estratégica consiste em um:
Processo de ação gerencial sistemática e continua que visa assegurar a organização, simultaneamente: senso de direção e continuidade a longo prazo; flexibilidade, agilidade no dia a dia. Focaliza o potencial de desempenho futuro da organização. [...] Pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorre antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. Toda a atividade de gestão nas organizações por sua natureza, resultará de decisões presentes, tomadas a partir do exame do seu impacto no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado.
Segundo Chiavenato (1999), para um planejamento estratégico funcionar,
ele deve estar envolvido com o planejamento estratégico da organização, referindo-
se de que modo a função do RH pode contribuir ao objetivo da organização e
favorecendo e incentivando os objetivos individuais dos colaboradores.
A estratégia se torna indispensável não somente pelo intuito de atrair
pessoas compatíveis com as oportunidades disponibilizadas pela organização, mas
também visando que seja concretizado o objetivo principal da instituição.
A estratégia de gestão de pessoas tem que alinhar a realidade social aos
objetivos da empresa. O mercado disponibiliza mão-de-obra em excesso, mas cabe
aos profissionais da área de gestão de pessoas da organização, saber filtrar aqueles
que possuem o perfil da empresa.
A gestão de pessoas auxilia na percepção do indivíduo que compõe a
empresa, como é o seu comportamento, os seus anseios e as sua necessidades. Os
indivíduos, diferentemente das máquinas ao vivenciarem a rotina diária podem
oscilar muito em relação aos seus objetivos profissionais. (DUTRA,2002).
Dutra (2002, p. 48), afirma: “cabe as empresas criar o espaço, estimular o
desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de ala
vantagem mutua das expectativas e necessidades”.
Percebe-se o crescimento e valorização do potencial humano. Uma vez que
o mercado sofre constantes mudanças, as organizações precisam acompanhá-las, e
23
a melhor forma de fazer isso é investir, qualificar e confiar responsabilidades ao seu
colaborador, aumentando o seu comprometimento para com empresa.
Em função disso, a área e os profissionais de recursos humanos assumem
um novo papel.
2.1.1 O papel de Recursos Humanos
Os resultados de recursos humanos são interpretados como as atividades de
recursos humanos, que representam o que as pessoas e organizações fazem. Tem
como objetivo, segundo Ulrich (2000) criar a clareza estratégica, fazer com que as
mudanças aconteçam e gerar capital intelectual. Não sendo somente essas as
atividades atribuídas aos recursos humanos.
Para Ribeiro (2006) as empresas ainda não vem a RH como uma área chave
para o desenvolvimento organizacional, essa área não pode ser vista apenas como
um setor administrativo com o papel apenas burocrático e operacional, tem como
objetivo criar oportunidade para as pessoas crescerem internamente na empresa.
Segundo Brabet (1993 apud DAVEL; VERGARA, 2001, p. 34) a
administração de recursos humanos (ARH) tem como função encontrar formas de
administrar o capital humano nas empresas, visando à maximização dos benefícios
econômicos conseqüentes da relação entre o potencial dos colaboradores e os
objetivos das empresas. Acrescenta afirmando que esta área diferencia-se das
outras por explicar e facilitar a influência da gestão sobre os comportamentos das
pessoas, a fim de resultar em um desenvolvimento eficaz e eficiente da organização.
Contudo, segundo Ulrich (2000), cada uma das atividade do recursos
humanos ajuda a organização, de alguma forma concreta, a melhor atender os seus
clientes ou até mesmo aumentar o valor para o acionista.
Pode-se dizer que nunca houve tanto a necessidade de recursos humanos
como hoje. Segundo Ulrich (2000), as forças competitivas que os gerentes enfrentam
hoje, e continuaram a enfrentar no futuro, exige excelência organizacional. Os
esforços para alcançar tal excelência, na qualidade, no aprendizado e no trabalho
em equipe, são direcionados pelo modo como as organizações conseguem fazer
com que as tarefas sejam realizadas e como elas tratam o seu pessoal. Resumindo,
alcançar excelência organizacional é uma das tarefas do recursos humanos de
qualquer empresa.
24
Os profissionais de recursos humanos devem ser responsáveis também por
garantir que os colaboradores estejam comprometidos com a empresa, o setor deve
ser a voz dos colaboradores nas reuniões gerenciais, oferecer ao colaborador a
oportunidade de crescer na empresa. Segundo Ulrich (2000), O papel do recursos
humanos é desenvolver a capacidade da empresa de aceitar a mudança e
capitalizar-se com ela, além de ser um agente da inovação.
Conforme Igalens (1999 apud DAVEL; VERGARA, 2001, p. 34), foi somente
a partir do fim da década de 70 que a administração de Recursos Humanos deixou
de considerar as pessoas como único fator de custo, para vê-las como recursos à
disposição da empresa.
Pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral. Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens competitivas por causa do seu valor, sua raridade, suas inimitáveis e insubstituíveis qualidades humanas (WRIGTH, MCMAHAN ; MCWILLIAMS, 1994; SPARROW ; MARCHINTON, 1998a apud DAVEL; VERGARA, 2001, p. 31)
A área de Gestão de Pessoas passou por varias mudanças nos últimos anos
hoje vemos a importância na empresa e como ele vem a ajudando na relação entre
colaboradores e gestores.
Assim, surgiu um novo papel para os gestores da organização. Estes
passam a assumir responsabilidades da ARH e são considerados gestores de
pessoas.
2.1.2 O papel do Gestor de Pessoas
A gestão de pessoas passou por cinco principais fases evolutivas. Segundo
Marras (2001), a primeira foi à fase contábil, pioneira da gestão de pessoas, na
seqüência veio à fase legal, com a função do chefe de pessoal, depois veio à fase
tecnicista, que trouxe ao Brasil o modelo americano de gestão de pessoas,
posteriormente veio à fase administrativa com a relação entre capital e trabalho e
finalmente a fase estratégica, que foi marcada pela introdução dos primeiros
programas estratégicos.
25
A partir da segunda metade dos anos 90, segundo Araújo (2006), os
gestores de RH tiveram a oportunidade de fazer seu trabalho aparecer, com
decorrência disso, aumentar seu prestigio pessoal, com isso foi necessário assumir
novas atribuições: Prepara-se para o inicio da função; Alinhar as suas expectativas;
Conhecer sua equipe e organiza-la; Preparar sua estratégia com cuidado; Iniciar o
processo de mudança cultural; Ajustar-se com a chefia superior; Comunicar-se
sempre; Evitar falhas; Estar atento ao ambiente externo.
Ainda segundo Araújo (2006), o novo gestor de pessoas tem que possuir
atitudes e comportamento tais como: Desenvolver seu trabalho onde outros gestores
não querem; Não perder tempo com burocracias desnecessárias e que não traz
nenhum ganho; Ter controle sobre você mesmo e ter uma equipe competente com
características semelhantes as suas; Saber impactar; Lidar com pessoas difíceis;
Ser ético; Preparar-se para eventuais cortes de pessoas.
As características do comportamento dos gestores também vêm se
transformando. Esses, segundo Dutra (2006), tiveram de mudar, do foco no controle
para o foco no desenvolvimento. Deixaram de ser executivos burocratas, para ser
agentes do processo de desenvolvimento de competências profissionais de si
mesmos e de seus colaboradores. Assim, o grande desafio que o contexto atual e
futuro impõem as empresas é o de criar condições para que as pessoas possam
satisfazer suas necessidades de desenvolvimento, realização e conhecimento.
Gil (2001) complementa que o gestor de pessoas não deixa de ser um
administrador de recursos humanos, que desenvolve os processos de suplemento,
aplicação, desenvolvimento, manutenção e monitoramento das pessoas.
As organizações podem adequar-se as mudanças, para isso, necessitam
aprimorar as competências, a inovação, a criatividade, a flexibilidade, o trabalho em
equipe, a tomada de decisão, alem da capacidade de fazer a leitura do ambiente
interno e externo e identificar novas tendências, novos valore de mercado,
oportunidades e ameaças que fazem um diferencial para que a estratégia
organizacional se consolide com a gestão de pessoas.
Com o novo papel de gestão de pessoas também surgem novas vantagens
competitivas e a gestão de pessoas em serviços.
26
2.1.3 Vantagens competitivas e a gestão de pessoas em serviços
Segundo Guerrier (2000), para que os empreendimentos que trabalham com
a hospitalidade possam interagir com o setor de serviços modernos, precisam ser
vistos como organizações que inovam em termos dos serviços prestados, do produto
oferecido e da tecnologia utilizada, para assim, manterem-se próximas aos clientes e
ganhar vantagem competitiva.
Para o turismo a qualidade no atendimento é muito mais exigida, pois todos
os fatores que nele participam dependem da qualidade do todo para obter o
resultado de um atrativo turístico.
Segundo a Organização Mundial do Turismo – OMT (2004), “Qualidade no
turismo pode definir-se, do ponto de vista subjetivo, como a relação entre a
expectativa e a realidade, avaliada pela satisfação do consumidor”.
A OMT (2003, p.146) cita ainda: “a Qualidade é responsabilidade de todas e
de cada uma das pessoas capazes de produzir um efeito sobre ela”, assim sendo, é
necessário o cuidado com o conjunto que irá compor o quadro funcional da empresa
incluindo o hierárquico.
A contratação de pessoal capacitado para a execução adequada e
responsável dos serviços de hotelaria é um tanto dificultoso, principalmente nos
países menos desenvolvidos, que além destas capacitações é necessário ter uma
boa higiene pessoal, boa aparência e um comportamento diário impecável. Estes
são os que estarão em contatos diretos e indiretos fornecendo serviços e produtos
aos clientes, portanto é necessária a preocupação pelo empresário em saber quem
irá compor sua equipe.
Toffler (1971 apud MARRAS, 2007) afirma que para sobreviver o indivíduo
necessita tornar-se mais adaptável e capaz do que nunca, pois tudo - a comunidade,
a religião, a família, a profissão – está mudando e sofrendo o impacto dessa
aceleração. Dentre essas mudanças, a adaptação do comportamento à organização
é a mais importante.
Em se tratando de organizações que prestam serviços, tais como hotéis e
restaurantes, Guerrier (2000) afirma que o pessoal do atendimento ao cliente tem
grande impacto sobre a satisfação do mesmo. Se o serviço for muito ruim, ainda que
a comida ou a hospedagem sejam boas, o cliente poderá não retornar ao hotel. O
autor ressalta ainda que foi somente a partir dos últimos quinze anos que as
27
empresas começaram a perceber a necessidade de estar próximo ao cliente e de
competir também na prestação dos serviços.
E a maneira como acontece esta prestação de serviços é de extrema
importância para a sobrevivência das empresas no mercado. Segundo Castelli
(2001):
Ao se avaliar a dimensão da qualidade dos serviços, medem-se também as características que levam satisfação às pessoas, ou seja, o valor agregado ao serviço oferecido e sua capacidade de superar as expectativas do cliente e isso depende exclusivamente da forma como os serviços são prestados, pois, segundo o autor, sua qualidade consiste no desempenho obtido no serviço propriamente dito.
Castelli (2001, p.29) afirma ainda que:
As empresas prestadoras de serviço devem apostar fundamentalmente na qualidade do elemento humano, já que a excelência do serviço, condição da competitividade e sobrevivência da empresa, depende de como esse elemento humano está interagindo com os clientes.
Teixeira (2006) complementa lembrando que a importância dos
colaboradores que lidam diretamente com o público, na busca da qualidade na
prestação de serviços, não pode ser considerada de forma isolada, e sim como um
complemento e participação dos outros colaboradores que ficam na retaguarda ou
acima na escala hierárquica, formando assim, uma cadeia de informações que deve
resultar na satisfação do cliente.
Assim, percebe-se que o real diferencial competitivo de cada empresa está
em seu capital intelectual qualificado. E este deve estar presente em todos os
setores da empresa, motivado e acima de tudo comprometido com a empresa a fim
de auxiliá-la no desenvolvimento das suas atividades e na luta pela sobrevivência.
Para que sua equipe funcional tenha capacitação adequada para o bom
desenvolvimento de suas funções é fundamental dar instruções oferecendo
conhecimentos teóricos, realizar treinamentos para frisarem bem as atividades
práticas, e além de tudo educar fazendo com que mudem seus hábitos, atitudes,
conduta. Tais programas de capacitação têm proporcionado ótimos resultados as
empresas, entretanto é válido lembrar que tais cursos devem ser bem analisados
28
para cada tipo de serviço ou função para atingir integralmente seus objetivos
desejados, sendo o recursos humanos o setor responsável para verificar.
2.2 Processos e atividades da gestão de pessoas
A Gestão de Pessoas tem um papel significativo voltado para o
desenvolvimento e o sucesso das organizações. Está totalmente ligada a pessoas,
e, portanto, a maneira como estas pessoas se desenvolvem, considerados desde a
busca no mercado de trabalho até seu desenvolvimento na organização, são
aspectos determinantes na competitividade organizacional.
Os processos de gestão de pessoas, assim como as atividades e as funções
deste setor, podem ser definidas e observadas de formas diferentes por vários
autores que abordam este assunto. Cada atividade é definida conforme sua cultura,
sua condições internas e externas e dos seus objetivos específicos.
No quadro a seguir envolvem-se processos apresentados na administração
de recursos humanos.
Figura 01: Processos de Recursos Humanos Fonte: Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007 p. 231)
Processos de RH
Processos De Agregar
Pessoas
Recruta- mento
Seleção
Processos de Aplicar Pessoas
Desenhos de cargos
Avaliação de Desempe-
nho
Processos de
Recompen-sar pessoas
Remunera-ção
Benefícios e
serviços
Processos de
desenvolvi-mento de pessoas
Treinamento
Mudança Comunica-
ção
Processo de manter
Pessoas
Disciplina Higiêne,
segurança e qualidade de
vida Relação com
sindicatos
Processos de
Monitorar pessoas
Banco de dados
Sistema de informação gerencial
29
Os processos de recursos humanos, mostrados na figura, são interligados,
ou seja, se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou
prejudicar os demais processos, isso dependerá de como serão utilizados e são
desenhados de acordo com a necessidade de cada empresa, assim podendo obter
melhores resultados.
Sabe-se que uma pessoa ao ingressar em uma nova organização, precisa
ser apresentada e familiarizada as regras, procedimentos e políticas vigentes. Desse
modo as atividades relacionadas ao suprimento ou agregação têm por finalidade
incluir novas pessoas à organização.
O objetivo das organizações deve estar bem definido quanto a se ter a
pessoa certa ocupando o cargo certo. Para se ter uma equipe ótima, basta contar
com pessoas qualificadas para o trabalho e motivadas pelo que fazem e que se
identifiquem com os objetivos da organização.
Dentro deste contexto, muitos autores classificam a identificação da
necessidade de pessoal como sendo uma forma de planejar os recursos humanos
na organização. Planejar o recursos humanos é uma atividade fundamental para que
se tenha sucesso no planejamento estratégico da empresa, Lacombe (2006, p. 27)
afirma que “é importante as pessoas se encaixarem muito bem nas posições
disponíveis na empresa e tenham condições de retribuir para os resultados previstos
nos planos estratégicos da organização”.
Pelo fato das organizações estarem em constantes mudanças, às
necessidades de pessoal também sofrem mudanças. As pessoas também mudam,
envelhecem, ganham experiência, perdem a motivação, para isso a organização
deve saber a hora de renovar a equipe.
Para o sucesso de uma organização não basta apenas saber conduzir a
equipe de trabalho, antes de tudo é preciso saber a hora de renovar a equipe e
mantê-la consciente nos objetivos da organização.
2.2.1 Recrutamento e Seleção
O recrutamento e seleção exercem um papel de fundamental importância no
contexto organizacional, pois esta diretamente ligada ao desenvolvimento da
empresa. Observa-se que cada organização possui uma cultura, portanto com o
recrutamento e a seleção não é diferente, onde o processo pelo qual é realizado
30
caria conforme a organização. Sendo assim o recrutamento funciona como meio de
comunicação, onde são divulgadas vagas para determinados cargos internos da
empresa e a seleção funciona com o papel de escolher ou, seja dar opção e a
seleção decide qual o candidato irá se posicionar com um melhor desempenho ao
cargo que lhe foi oferecido. (CHIAVENATO, 2002).
Chiavenato (2002) afirma que, o processo de recrutamento é uma das
etapas mais importantes do processo de admissão de um novo profissional. Por isso
muitas empresas pesquisam primeiramente em seu ambiente interno, para depois ir
ao mercado de trabalho, o qual pode ser própria comunidade onde a empresa atua o
mercado regional, nacional ou internacional, depende das necessidades de
preenchimento de determinado cargo.
Para Gil (2001, p.152), “o processo de recrutamento é uma das etapas mais
importantes do processo de admissão de um novo profissional.” De maneira geral a
maioria das empresas busca em primeiro plano em seu ambiente interno para em
seguida ir ao mercado externo, isto vai depender nas necessidades da empresa.
Segundo Marras (2007), o recrutamento interno efetuado na própria
empresa, torna se mais rápido, tendo em vista que o funcionário selecionado não
necessita passar por testes de avaliação, e por demais processos necessários para
ocupar a vaga, neste sentido basta remaneja-lo do setor para o outro pelo qual foi
selecionado.
Para tanto ira servir também para que o funcionário motive se através do
recrutamento interno, onde a empresa se beneficia e o funcionário mostrara
satisfeito, tendo em vista que ambos sairão ganhando, alcançando os resultados
esperados.
O recrutamento externo para o novo profissional pode ser realizado por
vários meios, Anúncios na imprensa, palestras em escolas e universidades, por
recomendações de terceiros, agencias de emprego, arquivos de candidatos que se
apresentaram a empresa anteriormente, apresentação espontânea do candidato e
intercambio de empresas. Outros meios que auxiliam, em treinamento de seus
profissionais. No recrutamento são os anúncios em periódicos da empresa e por
páginas de divulgação de vagas na internet. (CHIAVENATO, 2002).
Após o processo de recrutamento, a tarefa da seleção passa a ser escolher
entre os candidatos recrutados dentre aqueles que possuem o perfil mais parecido
com o que a organização esta procurando.
31
Para Marras (2000, p.79), o processo de seleção baseia-se na analise
comparativa de campos:
Primeiro sobre as exigências do cargo, que são as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimento, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções, segundo as características do candidato, que é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas.
A partir do momento que é obtido a informação básica do candidato, fica a
critério do profissional de seleção decidir qual técnica será adequado utilizar para a
tomada de decisão.
Técnicas de seleção permitem obter uma visão clara de seu comportamento
através das suas características coletadas como amostra durante a seleção.
Chiavenato (1999, p.115) apresenta cinco técnicas, entrevista de seleção, provas de
conhecimento, testes psicométicos, testes de personalidade e técnicas de
simulação.
Para assumir a responsabilidade, o selecionador precisa ser uma pessoa
que possua maturidade emocional, que tenha habilidade no relacionamento
interpessoal e perspicácia para identificar pontos fortes e fracos na personalidade do
candidato. Muitos utilizam à entrevista como uma simples conversa sem nem um tipo
de planejamento, deixando duvidosa a competência técnica do entrevistado (GIL,
2001).
2.2.2 Avaliação de desempenho
De acordo com Hanashiro, Texeira e Zaccarelli (2007), competência é um
conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos manifestados
no desempenho em determinadas atividades por meio de ações observáveis pelos
outros.
Gil (2001, p. 21) “indica que para se obter um melhor entendimento de como
funciona a avaliação de desempenho é necessário resgatar alguns fatos que
marcaram as organizações”.
Nos anos 80, a avaliação de desempenho era muito limitada às
competências técnicas dos colaboradores, naquela época não se usava o termo
colaborador, e a avaliação era feita direto pela chefia imediata, no qual se chegava à
32
conclusão se o colaborador tinha ou não a competência técnica exigida pela
organização. O resultado era chamado de LNT – Levantamento das necessidades
de treinamento, que passado os anos, passou para o lado comportamental, porém
uma análise superficial que visualizava mais a parte de liderança e motivacional.
Este termo foi modificado no início doa anos 90, no qual se passou a chamar
de avaliação por objetivos – APO, considerada hoje como uma avaliação imprópria
em função da forma como era conduzida, pois se baseava apenas em metas, e os
colaboradores que não atingiam os resultados exigidos eram punidos, pois não
traçavam objetivos, apenas seguiam os impostos pela empresa. Com isso na mesma
época surgiu o termo APPO, avaliação participativa por objetivos, no qual os
colaboradores começam a participar dos objetivos da organização.
No final dos anos 90, já começando 2000, veio de forma surpreendente o
conceito de competência, que de forma equivocada as empresas acabaram focando
nas competências comportamentais e se esqueceu das competências técnicas e dos
objetivos na composição da avaliação de desempenho, isso porque o colaborador
não é apenas comportamento.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho
de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. (PONTES,
1996, p.22)
Segundo Chiavenato (1999) a avaliação de desenvolvimento serve para
julgar ou mensurar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e sua
contribuição para a organização. Também pode localizar problemas de supervisão e
gerencia, de localizar possíveis dissonâncias ou carências de treinamento, ou para
eliminar tais problemas.
Gil (2001 p.64) salienta que: “a avaliação de desenvolvimento deve ser
entendida menos como mecanismo de controle e mais como um meio de aumentar a
competência, que irá permitir orientar, corrigir e incentivar os colaboradores.”
Marras (2000) afirma que na prática, é preciso destacar e reconhecer que
esse instrumento carrega no seu processo uma dose forte de subjetividade, que o
reveste de uma ambigüidade realmente discutível. Esta ambigüidade, contudo, deve
ser reconhecida apenas em certos tipos de metodologia no seu sentido mais amplo,
isto é, levando em conta todos os aspectos que envolvem a prática e a
administração do programa de avaliação do desempenho humano.
33
Lamcombe (2005) destaca a importância de fazer avaliações para mensurar
e verificar como os indivíduos se comporta e o que se pode esperar das atividades
que executam, o objetivo principal é melhorar o desempenho dos avaliados nas
posições que ocupam.
Para a avaliação e desempenho é importante ter conhecimento prévio
desses índices abordados, por meio do conhecimento dos objetivos e estratégias,
histórico da empresa, poderá se mensurar o quanto melhorou o desempenho
realizado em relação ao que era a organização e colaboradores anteriores.
(NASCIMENTO, 2001)
2.2.3 Remuneração
Serão apresentados nesse tópico fundamentos teóricos sobre remuneração.
“A remuneração inclui retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que os
empregados recebem como parte de pagamento em uma relação de trabalho.”
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 381).
As origens dos mecanismos de remuneração remotam a antiguidade, talvez
ao ano de 400 a.C, durante o reinado de Nabucodonosor, na babilônia, quando eram
pagos salários-incentivos aos trabalhadores envolvidos na produção de tecidos.
Nabucodonosor teria sido então, o primeiro grande visionário, na busca pelo sistema
perfeito de remuneração do trabalho. (RIBEIRO, 2005).
Com relação ao conceito de remuneração, Lacombe (2005, p.147) coloca
que “é a soma de tudo que é periodicamente pago aos empregados pelos serviços
prestados: salários, gratificações, adicionais, bem como todos os benefícios
financeiros”.
Uma das principais funções da organização é remunerar seus colaboradores
e por esta razão, esta área sempre mereceu atenção especial dos acionistas,
dirigentes e administradores de empresas. Contudo, com o passar dos tempos à
remuneração ganhou maior relevância, levando a administração desta área a
adquirir uma importância toda especial, na medida em que se foi percebido a
grandeza da figura do trabalhador.
Ainda com relação à importância da remuneração cumpre-se verificar os
esclarecimentos colocados por Godoy et al (2007), enfatizando que vai além de seu
caráter instrumental e transacional da relação de trabalho, mas é uma ferramenta
34
que esclarece uma relação de parceria. Se por um lado à empresa sinaliza quais são
seus objetivos estratégicos e o que necessita para realizá-los, por outro lado os
colaboradores engajam-se nestes objetivos, sendo que a remuneração é uma das
pontes que sustentam esta integração.
Esclarece-se que a remuneração pode ser concebida de modo funcional ou
estratégia.
A remuneração funcional ou remuneração por cargo é a forma mais
tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus colaboradores por seu
trabalho e empenho representando hoje, a maior parcela do mix total de
remuneração (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004).
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 384) “a remuneração
funcional é também conhecida como alinhamento interno e refere-se às
comparações entre funções e habilidades dentro de uma única organização.”.
Ribeiro (2005) enfatiza que, receber um salário justo como contrapartida do
aluguel da sua força de trabalho foi, e ainda é uma das principais reivindicações dos
trabalhadores, respaldados pelos sindicatos.
A remuneração estratégica para Marras (2002, p.169) “é aquela que
representa um modelo de compensação que permite premiar aqueles empregados
da empresa que, por uma razão ou outra, se destacaram dos demais em um
determinado período”.
Minamid (2006), define como sendo um conjunto de diferentes maneiras
para remunerar os colaboradores, representando um elo entre os indivíduos e a
nova realidade das organizações. As profundas transformações que as empresas
vêm sofrendo exigem novos sistemas de remuneração. Em ambiente caracterizado
por formas modernas de organização do trabalho (WOOD JR.; PICARELLI FILHO,
2004).
A remuneração estratégica de considerar todo o contexto em que a organização está inserida, levando em conta as suas características e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento das metas estabelecidas (MINAMID, 2006).
A remuneração estratégica, por ser baseada em estruturas flexíveis com o
desenvolvimento vinculado não a promoções, mas a desenvolvimento profissional
35
alicerçado em desempenhos acima do satisfatório de suas atribuições, e com
participação ativa nos planos da organização em que são traçados os objetivos a
serem alcançados pela mesma, leva ocupante de determinado cargo a se
comprometer verdadeiramente com estes objetivos.
Com relação a esta questão, Xavier (1999, p.9) ainda afirma que a
remuneração estratégica “é uma poderosa ferramenta para o alcance das metas
empresariais e de motivação para os empregados”.
Diante de tamanha complexidade, ao decidir criar uma área para
administração da remuneração a empresa provavelmente perceberá a necessidade
de possuir uma forma organizada de administração da remuneração dentro de sua
estrutura.
2.2.4 Clima Organizacional
Na visão de diversos autores, clima organizacional uma variável abrangente
que influi diretamente e fortemente nos resultados de qualidade, produtividade e
desenvolvimento das organizações.
Seguindo o pensamento de Lacombe (2005) o clima organizacional reflete o
grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno e a qualidade do ambiente de
trabalho percebida pelas pessoas da empresa. Este vinculado a motivação, lealdade
e a identificação com a empresa, a colaboração entre pessoas, ao interesse no
trabalho, a facilidade das comunicações internas da equipe entre outras variáveis.
Para Luz (2003, p.13) “clima organizacional é a atmosfera psicológica que
envolve num dado momento, a relação entre empresa e seus funcionários.” Quando
alguém é admitido numa empresa, deixa de ser completamente livre para comporta
se como bem lhe prouver. Esse novo colaborador tem que se adequar aos valores,
políticas e normas da organização. Quanto maior forem as necessidades de ajustes,
tanto maior tende a ser a motivação e, em conseqüência, tanto maior o clima
organizacional.
Quando os funcionários se sentem motivados, o clima organizacional se
traduz em relações de satisfação, de animação na empresa, de interesses e
colaboração, porem, quando existe baixa motivação, o clima organizacional se
caracteriza por estados de depressão, desinteresse, insatisfação, podendo chegar a
casos extremos como de agressividade, tumulto, inconformidade, casos típicos de
36
situações em que os membros se defrontam abertamente com a organização,
ocasionando ate as greves, piquetes entre outras (CHIAVENATO, 2002).
A pesquisa de clima organizacional é um instrumento de avaliação do
modelo de gestão e das políticas de desenvolvimento organizacional. Podem-se
estabelecer os seguintes objetivos para uma pesquisa de clima organizacional
segundo Tachizawa (2001): Estudar a cultura organizacional da empresa; Avaliar a
imagem que os empregados fazem da empresa, de sua missão e de seus objetivos;
Medir o grau de satisfação dos empregados com os diferentes aspectos da
organização; Analisar os padrões de motivação e satisfação, bem como as
necessidades e expectativas dos empregados; Verificar se existe integração entre os
objetivos dos empregados e os objetivos da organização; Verificar se existe
correlação entre a satisfação na organização e a oferta do composto de benefícios e
serviços; Verificar o nível de integração entre as áreas; Estudar as relações
funcionais entre os empregados; Analisar os padrões de produtividade; Medir o grau
de envolvimento dos empregados com suas tarefas e responsabilidades, com os
clientes e com os agentes internos e externos;
Segundo ainda o mesmo pensamento de Tachizawa (2001), a pesquisa
pode ser dividida em três fases. A primeira consiste em avaliar os colaboradores em
seus diversos aspectos, de modo exploratório e qualitativo, utilizando roteiros pré-
estabelecidos para entrevista e reuniões em grupo.
A segunda fase tende a analisar os elementos verificados na fase um,
através de pesquisas de clima organizacional utilizando instrumentos específicos
que permitam responder prontamente as questões formuladas.
E a terceira fase, os dados coletados anteriormente servem para elaborar um
diagnostico geral dos problemas. Com o objetivo de avaliar todos os aspectos dos
colaboradores, auxiliando nas futuras ações possibilitando agregar mais valor à
administração da organização. Todos os resultados devem ser analisados,
apontando os pontos positivos e negativos do clima organizacional.
A maioria das organizações se preocupa em avaliar com freqüência seu
clima organizacional, sabem que dependem de como esta se apresentando, o
trabalho pode ficar prejudicado, as relações interpessoais comprometidas e os
resultados não alcancem os esperados, comprometendo o resultado final.
37
2.3 Aprendizagem Organizacional
Abordar o tema aprendizagem organizacional implica procurar compreender
como as pessoas, individualmente e coletivamente, decidem e agem ao se
defrontarem com os desafios cotidianos que se impõe em atividades de trabalho.
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007 p. 225) explicam que:
A palavra aprendizagem origina-se de aprendiz + agem. Significa primeiro ensino, aprendizado, prática em determinada profissão, iniciação, adestramento. Logo, aprendiz é aquele que aprende o ofício ou a arte. É o processo pelo qual o individuo adquiri informações, habilidades, atitudes e valores, envolvendo sempre a interação social, por meio de contato com a realidade, o meio ambiente e as outras pessoas, sendo necessárias condições facilitadoras e determinantes, como as orgânicas e a maturidade, bem como disposição interna, ou seja, motivação para que haja um estimulo contínuo.
Aprendizagem organizacional segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999)
é o processo de adquirir conhecimento e utilizar as informações para se adaptar com
sucesso a novas circunstâncias, tendo como base acontecimentos passados e
adaptando-os a novos desafios.
Marras (2001) afirma que é o aprimoramento das questões que dizem
respeito à empresa, como seu desenvolvimento, seus pontos fortes e fracos, o
presente e o seu futuro.
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007 p. 231) definem aprendizagem
organizacional “como a capacidade de uma organização adquirir conhecimento com
sua experiência e a experiência dos outros, e modificar a sua forma de funcionar de
acordo com seus conhecimentos.”
Com base nas citações pode-se compreender que a aprendizagem
organizacional é uma ferramenta administrativa que torna possível agregar valor a
empresa. É uma mudança no comportamento das pessoas através da incorporação
de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destreza.
A aprendizagem na organização só passa a ter sentido em administração se
associada à mudança, haja intencionalidade ou não. Caso contrario, pode ser
38
tratada em outro campo de estudos e aportar uma contribuição complementar à
administração. (ANTONELLO, BOFF, LIMA, 2005).
Para permanecerem viáveis num ambiente caracterizado por mudanças e
incertezas, as organizações precisam ser capazes de mudar a si próprias. Fazer isso
exige esforço considerável.
Seguindo o pensamento de Marras (2001) o processo de mudança tem certo
grau de dificuldade no gerenciamento, ao mesmo tempo em que a organização
necessita da mudança pelo fato do crescimento do mercado ou pelas novas
tendências, tendem a resistir conforme ela vem ocorrendo.
Harrison (2005) complementa que:
O ambiente de aprendizagem é criado para ajudar os membros organizacionais a questionarem suas suposições sobre a empresa e seu ambiente: o que os clientes querem o que os concorrentes estão fazendo que tecnologia funcione melhor e como resolver um problema. Para que o aprendizado ocorra, os membros devem entender que a organização é uma rede interdependente de pessoas e atividade. Alem disso o aprendizado exige que os membros mantenham seu trabalho como foco na criação de modelos de comportamento que seja consistente com a estratégia em vez de reagir casualmente aos problemas.
As teorias de aprendizagem organizacional estão hoje intrinsecamente
vinculadas à administração, especialmente no que diz respeito à compreensão do
que pode facilitar ou dificultar os processos de mudança.
A aprendizagem organizacional tem sido vista como a busca para manter e
desenvolver competitividade, produtividade e inovação em condições tecnológicas e
de mercado incertas.
As organizações que aprendem são dotadas de capacidade de mudança
continua e desenvolvimento de competências requeridas para manter-se
competitiva.
O processo de aprendizagem organizacional ocorre por três momentos, como
demonstrado na figura a seguir:
39
Figura 02: O ciclo de aprendizagem organizacional Fonte: Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007 p. 231).
Conforme os autores, a aquisição de conhecimento organizacional está
relacionada diretamente à experiência de seus colaboradores e indiretamente pela
experiência da organização. A disseminação do conhecimento remete a reflexão do
conhecimento explicito que é aquele que pode ser compartilhado ou transmitido na
organização. O uso do conhecimento relaciona-se a mudança de decisões, aos
comportamentos dos colaboradores e a cultura da organização.
O autor Argyris, (1999 apud ANTONELLO, BOFF e LIMA, 2005) define
aprendizagem organizacional como um mecanismo para superar obstáculos de
mudança organizacional.
Portanto, é uma mudança no comportamento das pessoas através da
incorporação de novos hábitos, atitudes e conhecimentos.
2.3.1 O novo cenário das organizações
Vergara (2000) afirma que a informação atravessa as fronteiras geográficas
e mostra o movimento da globalização, propiciando a integração do espaço físico
com a aceleração do tempo. É possível sentir os reflexos de determinadas ações a
quilômetros de distância do ocorrido. Além disso, a informação movimenta o
mercado, acelera os negócios e os contatos, acirra a competitividade e influi no
modo de pensar das pessoas.
Dissemina Usa
Adquire
40
Porém, é preciso estar atento para que não ocorra o excesso de influências
na cultura e nas raízes dos indivíduos, o que, segundo a autora, sempre existiu e ele
acredita que “a globalização vai tornar cada vez mais evidentes as diferenças
culturais” (VERGARA, 2000, p. 19).
A autora pontua ainda algumas características da sociedade da informação,
tais como: o desnudamento dos paradigmas e das contradições, a alta
complexibilidade e velocidade das informações, a interdependência dos fenômenos,
a globalização, a alta competitividade entre as empresas, a maior exigência dos
consumidores, a crescente participação feminina em todos os aspectos da vida, a
maior consciência política dos colaboradores e o envelhecimento da população.
Todas essas características, aliadas à tecnologia incessante, devem ser
muito bem estudadas e analisados para que se possa ter certo controle sobre as
situações, não sendo devorados por ela. Como exemplo disso, a autora cita a
ameaça da substituição da mão-de-obra humana pela tecnologia. Afirma também
que a era da informação tornou mais gritante as diferenças sociais, deixando mais
claro o problema da má distribuição de renda no país e preocupando com o estímulo
ao baixo desenvolvimento pessoal e interpessoal do ser humano.
Em meio ao expressivo avanço dessa tecnologia, Guerrier (2000) afirma que,
para driblar o desemprego, o colaborador que lida diretamente com o público,
deverão oferecer um “trabalho emocional” ao invés de um trabalho técnico, assim
terá maior destaque e fará toda a diferença. Davis e Newstrom (1996) dizem que a
motivação é essencial ao funcionamento organizacional. Não importa quanta
tecnologia e equipamentos tenham uma organização, tudo isso não pode ser
utilizado sem que exista uma pessoa motivada por traz dos equipamentos.
Sob o aspecto organizacional, Vergara (2000) destaca a redução dos níveis
hierárquicos, a horizontalização das estruturas, a ampliação da delegação e o
crescente surgimento de equipes multifuncionais com expressiva autonomia.
Assim, percebe-se, nitidamente, o crescimento e valorização do potencial
humano. Uma vez que o mercado sofre constantes mudanças, as organizações
precisam acompanhá-las, e a melhor forma de fazer isso é investir, qualificar e
confiar responsabilidades ao seu colaborador, aumentando assim o seu
comprometimento.
41
2.3.2 Mudança organizacional
Abordar um assunto como mudança organizacional não é tarefa fácil, isso
porque o assunto vem sendo explorado por muitos autores nos últimos anos, sendo
objeto de uma gama de artigos e livros de enfoques diversos no tema.
Wood (2004), afirma que uma das características do tema mudança
organizacional é a alta velocidade com que correntes dominantes se tornam
ultrapassadas e dão lugar a novas abordagens.
O tema mudança organizacional ganhou destaque por esse aumento da
velocidade das macro mudanças e a elevação da taxa de mudanças descontínuas
em relação às mudanças evolutivas e incrementais.
Conforme o pensamento de Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) as
organizações progressistas não estão somente com o antigo pensamento de reduzir
a escala operacional, cortando empregados e introduzindo novas tecnologias na
tentativa de uma melhor qualidade. Estão mudando a essência da forma de fazer as
coisas.
As forças das mudanças organizacionais estão sempre presentes dentro e
ou redor das organizações.
Segundo os autores Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999 p.282) as mudanças
em uma organização podem ser planejadas e não planejadas:
As mudanças não planejadas ocorrem espontaneamente ou aleatoriamente. Podem ser desestabilizadoras, como uma greve geral que acarreta o fechamento da fabrica, ou benéficas, como um conflito inter-pessoal que resulta em um novo procedimento para melhorar o fluxo de trabalho entre dois departamentos. Quando as forças de uma mudança não planejada começam a aparecer, a meta adequada é agir rapidamente para reduzir ao mínimo as conseqüências negativas e maximizar os benefícios possíveis. A mudança planejada resulta de esforços específicos por parte do agente de mudança. É uma resposta direta à percepção de alguém de uma lacuna de desempenho, ou seja, uma discrepância entre uma situação real e uma situação desejada. É conveniente pensar na maioria das mudanças planejadas como esforços projetados para lidar com lacunas de desempenho de forma que beneficie a organização e seus membros.
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999 pág.27) “esta década será lembrada
como àquela em que a forma pela quais as pessoas trabalham foi fundamentalmente
alterada. Já foi experimentado o estresse do enxugamento e da reestruturação,
42
sentido os altos e baixos das variações na economia e testemunhado o advento da
internet e seu impacto no dia-a-dia”.
Pode-se afirmar que os consumidores tornaram-se mais exigentes, um
número cada vez maior de competidores chega ao mercado, o ciclo de vida dos
produtos está reduzindo, a força de trabalho requer novo tipo de tratamento, a
velocidade torna-se fundamental. A cada dia ouve-se falar de novas empresas que
se reestruturaram ou passaram por profundas mudanças. Por isso a capacidade de
sobrevivência depende da sua capacidade de adaptação. Wood (2004, p 21) afirma
que segundo diversos autores:
Nessa nova era a sociedade de informações substituirá a sociedade industrial, mudando radicalmente as estruturas sociais; o capital humano será o recurso mais importante e, pela relativa escassez, mais valorizado; a introdução da tecnologia de informação fará desaparecer a burocracia, os controles e os níveis intermediários das organizações, e o trabalho será encarado como uma forma de desenvolvimento humano.
Somente sobreviverão ao futuro as empresas que adaptarem-se as
mudanças que o mercado vem mostrando diariamente, além de darem condições
para os colaboradores demonstrarem as competências individuais ou pertinentes a
empresa.
2.3.3 Competências Organizacionais e Individuais
As formas como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por
grandes transformações em todo o mundo. Essas transformações vêm sendo
motivadas pela inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no
atendimento as necessidades e a expectativas das empresas e das pessoas.
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007 p. 217) definem competência
organizacional como:
O resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes; e que, em virtude de suas propriedades únicas, contribui de forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável.
Um dos primeiros pontos de controvérsia da noção de competência é o que
se trata do tênue limite entre as expressões capacidade e competência.
43
Antonello, Boff e Lima (2005), dizem que:
As capacidades podem ser entendidas como potenciais que estão disponíveis pra serem mobilizados numa situação específica. As competências são entendidas como a ação que combina e mobiliza as capacidades e os recursos tangíveis.
Segundo Antonello, Boff e Lima (2005), as referências apresentadas
permitem articulares adequadamente a relação entre as noções de competência e
capacidade, observarem que a mobilização das capacidades no exercício da
competência pode associar-se a outros tipos de recursos tangíveis, tais como
instrumentos, sistemas, equipamentos, e que a efetividade da competência está
sujeita aos resultados desejados.
A figura a seguir demonstra um exemplo de competência em ação em um
caso da educação.
Figura 03: Exemplo de competência em ação no caso d a educação: elementos principais Fonte: Antonello, Boff e Lima (2005)
Também se pode confundir competência com qualificação, mas com a figura
a seguir, pode-se observar a distinção entre qualificação e competência.
EXEMPLO DE COMPETÊNCIA EM AÇÃO: Expressar-se por escrito
Conhecimento (das letras, dos sons, das sílabas, organização das palavras)
Habilidades: (de desenhar as letras, memorizar sons, concentração)
Atitudes: disponibilidade para aprender
Competência expressar-se por escrito
Recursos: lápis, borracha, folhas, escrivaninha, etc.
Condições: números de linhas, tempo para realizá-la, recursos a disposição
Desempenho: adequação do sentido, organização das palavras, etc.
Avaliação
Entrega: redação sobre fim de semana
44
Figura 04: As noções de qualificação e competência e as características principais dos respectivos contextos Fonte: Antonello, Boff e Lima (2005).
Muitos autores compreendem a competência como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva
suas atribuições e responsabilidades.
Segundo Dutra (2004) as organizações, como conjunto de competências que
lhe é próprio. Essas competências decorrem da gênese e do processo de
desenvolvimento da organização e são concretizadas em seu patrimônio de
conhecimentos, que estabelece as vantagens competitivas de organização.
Segundo Ulrich (2000, p. 56) “competência organizacional é o resultado de
uma combinação estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais,
os quais são direcionados para as necessidades dos clientes”.
De outro lado, têm-se as pessoas, com um conjunto de competências que
pode ou não ser aproveitadas pela empresa. Maria Tereza Fleury (2000 apud
DUTRA, 2004), define competência de pessoas ou individual com a seguinte frase:
“Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao individuo.”.
Ao colocar organização e individuo lado a lado, pode-se verificar um
processo continuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio
Qualificação
• Relativa a estabilidade da
atividade economica; • Concorrencia localizada;
• Lógica predominante: indústria (padrões);
• Emprego formal e forte base sindical;
• Organização do trabalho com base em cargos definidos e tarefas prescritas e programadas;
• Foco no processo; • Baixa aprendizagem.
Competência
• Baixa previsibilidade de negócios e atividades;
• Intensificação e ampliação da abrangencia da concorrência;
• Lógica predominante: serviços
(eventos); • Relações de trabalho informais
e crise dos sindicatos; • Organização do trabalho com
base em metas, responsabilidade e multifuncionalidade;
• Foco nos resutados; • Alta aprendizagem.
45
para as pessoas, de mesmo modo que são as pessoas que ao colocar em pratica
conhecimento, concretizam as competências organizacionais. “A agravação de valor
das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da
organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.”
(DUTRA 2004, p 24).
As competências individuais devem estar vinculadas às competências
organizacionais, visto que é mutuo a influencia que uma tem com a outra. No quadro
a seguir observa-se que tem-se estratégias, com as estratégias vem os objetivos a
ser alcançados (competencia organizacional) e as competências individuais fazem
com que a competência organizacional seja alcançada. Uma é o objetivo a outra é a
ação, por isso uma completa a outra.
ESTRATÉGIA
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Volume de vendas Exelência Operacional (bens de consumo, commodities).
• Custo • Qualidade • Processo Produtivo • Distribuição • Monitoramento de
Mercado • Comercialização • Parcerias Estratégicas
• Orientação a custos e qualidades
• Gestão de recursos e prazos • Trabalho em equipe • Planejamento • Interação com sistemas • Multifuncionalidade • Relacionamento interpessoal
Foco na Customização Inovação em Produtos (produtos para clientes ou segmentos específicos)
• Inovação de produtos e processos
• Qualidade • Monitoramento
tecnológico • Imagem • Parcerias tecnológicas
estratégicas
• Capacidade de inovação • Comunicação eficaz • Articulação interna e externa • Absorção e transferência de
conhecimentos • Liderança e trabalho em
equipe • Resolução de problemas • Utilização de dados e
informações tecnicas • Aprimoramento de
processos/produtos e participação em projetos
Quadro 01: Relação entre intento estratégico, compe tências organizacionais e competências individuais. Fonte: Dutra (2004)
O processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas tem sido
considerado essencial nas organizações e cada vez mais as empresas vem
investindo no desenvolvimento de pessoas, afinal o mercado de trabalho precisa de
profissionais cada vez mais capacitados e preparados.
46
2.4 Treinamento e Desenvolvimento
Diante de novos desafios apresentados pelo mundo em transformação e o
mercado globalizado, as empresas ou os empreendimentos devem estar cientes das
necessidades em que o próprio mundo encontra-se. Na área de recursos humanos,
nota-se que o treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores e da própria
gerencia e diretoria está sendo abordada e trabalhada. Esta abordagem deve-se a
grande importância que estes dois pontos têm sobre a qualidade total, rentabilidade
e perfeito funcionamento da empresa.
O treinamento, que é parte do processo educativo do individuo, visa ajudar o
colaborador a adquirir eficiência no seu trabalho, proporcionando ao mesmo um
desempenho adequado no seu ambiente profissional. Possui inúmeras vantagens,
sendo algumas delas, conforme Carvalho (2001):
a) definir prioridades de formação objetivando os setores da organização;
b) caracterizar os mais diversos tipos e formas de treinamento a serem aplicados,
observando os custos, facilidades e vantagens do mesmo;
c) elaborar planos de capacitação profissional visando às metas da empresa entre
outros, aproveitando com isso as potencialidades dos colaboradores;
d) a economia dos custos;
e) as condições de competitividade mais vantajosas;
f) o aprimoramento dos serviços produzidos e dos produtos oferecidos, diminuindo
os acidentes e o desperdício pela melhoria das técnicas de trabalho
(inovação/tecnologia);
g) definindo as características e atribuições de cada colaborador, proporcionando
maior estabilidade no emprego, estímulo e fortalecimento da confiança no
processo que os envolve.
Para Chiavenato (1999, p. 295) treinamento é:
Um processo educacional através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos. É um processo educacional porque visa à formação e preparação das pessoas. E está voltado eminentemente para o desempenho do cargo, seja o atual, seja um cargo futuro na empresa. Ele envolve três tipos de conteúdo, que são: transmissão de informações e de conhecimento, desenvolvimento de habilidades e desenvolvimento de atitudes.
47
Os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) definem o desenvolvimento
de pessoal, com os processos e conjunto de atividades que se fundem a fim de
explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do fator humano nas
organizações.
Segundo o mesmo pensamento dos autores o treinamento busca o
aperfeiçoamento do desempenho funcional, tendo como foco o aumento da
produtividade e o aprimoramento das relações interpessoais na organização.
Enquanto o treinamento é mais voltado para o presente o processo de
desenvolvimento do colaborador é mais orientado para o futuro e mais preocupado
com a educação do que com o treinamento específico para o cargo do colaborador.
Este focaliza o crescimento pessoal do colaborador. (CARVALHO, 2004)
Enfatizando a importância do processo de desenvolvimento do colaborador,
DeCenzo (2004, p.137) diz que “os métodos para desenvolver os empregados em
geral são utilizados para desenvolver os talentos de futuros gerentes”.
Spector (2002) diz que o treinamento é uma das principais atividades das
organizações, privadas ou públicas em todo o mundo. Essa é uma atividade
destinada tanto para os novos funcionários quanto para os já experientes.
O treinamento não deve ser confundido como uma simples questão de
realizar cursos e proporcionar informações. O treinamento vai muito mais longe,
significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do
desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. (Chiavenato, 1999)
O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento,
atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os colaboradores
conhecem como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas
interações com os colegas ou supervisores.
Spector (2002) divide o treinamento em cinco etapas: avaliação de
necessidades, definição de objetivo, projeta de treinamento, aplicação do
treinamento e avaliação do treinamento.
Figura 05: Processo de treinamento Fonte: Adaptado de Spector, P.E (2002)
Avaliação das necessidades
de treinamento
Definição de objetivos
Projeto de treinamento
Aplicação do treinamento
Avaliação do treinamento
48
No figura a seguir, Carvalho e Nascimento (2002), é possível compreender as
etapas que constituem o processo de treinamento e desenvolvimento detalhado.
Resultados Insatisfatórios
Figura 06: Processo de treinamento e desenvolviment o detalhado (processo cíclico) Fonte: Carvalho e Nascimento (2002 p. 175)
As quatro etapas do treinamento envolvem o diagnostico, que é o
levantamento das necessidades de treinamento, a decisão quanto à estratégia para
a solução, a implementação da ação e a avaliação dos resultados do treinamento.
Para a compreensão dessas etapas discute-se a seguir as principais abordagens.
Diagnóstico da situação
Alcance dos objetivos da organização. Determinação de requisitos básicos da força de trabalho. Resultado da avaliação do desempenho. Análise de problemas e de pessoal. Análise de relatórios e outros dados.
Levantamento de necessidades
Decisão quanto à estratégia
Quem treinar? Como treinar? Em que treinar? Onde treinar? Quando treinar?
Implementação ou ação
Aplicação dos programas pela assessoria, setor ou combinadamente por ambos.
Execução de treinamento
Programação de treinamento
Diagnóstico da situação
Acompanhamento Verificação ou mediação. Comparação da situação atual com a anterior.
Avaliação dos resultados
Retroação
Resultados Satisfatórios
49
2.4.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento
Seguindo o pensamento de Chiavenato (2005), para que a equipe de
qualquer empresa que tenha capacitação adequada para um bom desenvolvimento
de suas funções é necessário dar instruções, oferecer conhecimentos teóricos,
realizar treinamentos para ser frisada as atividades práticas, e educar fazendo com
que mudem seus hábitos, atitudes e conduta. Proporcionando assim, o
aperfeiçoamento e a estratégia constante dos mesmos. Além de preparar seus
colaboradores para a execução imediata das mais variadas tarefas a serem
executadas na organização, proporcionando com isto o contínuo desenvolvimento e
aperfeiçoamento pessoal e criando desta forma responsabilidade, compromisso,
satisfação pessoal e aumentando conseqüentemente a motivação dos colaboradores
e tornando-os mais receptivos às ordens e controles dos superiores.
Os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001 p.123) afirmam que “o
primeiro passo para a implementação de um programa de treinamento é o
levantamento da necessidade de capacitação e desenvolvimento de recursos
humanos da organização.”.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), necessidades de treinamento
são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o
que uma pessoa deveria saber e aquilo que ela realmente sabe fazer. Significa um
descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é. É o desempenho atual e
passado e a possibilidade de alcançar o novo patamar de desempenho futuro.
Nessa etapa, busca-se conhecer o planejamento estratégico da empresa e
as metas definidas para a área onde estão às pessoas a serem treinadas, as
habilidades a serem desenvolvidas e o perfil dos colaboradores a serem treinados.
Para Chiaveato (1999 p. 300) os métodos de levantamento de necessidade
de treinamento se dividem em três etapas:
O primeiro deles é avaliar o processo produtivo interno da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais elevados, etc. O segundo é a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de informação, habilidades ou atitudes elas necessitam para executar melhor as suas atividades. O terceiro envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos
50
para produzir os produtos ou serviços da organização, novos produtos e serviços ou desenvolvimento dos atuais produtos e serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas.
Chiavenato (1999) complementa ainda que o levantamento das
necessidades de treinamento possa sofrer quatro análises:
Organizacional
A partir do diagnóstico de toda organização, para verificar
os aspectos da missão, da visão e dos objetivos
estratégicos que o treinamento deve atingir.
Recursos Humanos
A partir do perfil das pessoas, determina quais
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências
necessários para que as pessoas possam contribuir para o
alcance dos objetivos estratégicos da organização
Estrutura de Cargos
A partir do exame dos requisitos e especificações dos
cargos, Identificar quais são as habilidades, destrezas e
competências que as pessoas deverão desenvolver para
desempenhar adequadamente os cargos.
Treinamento
A partir dos objetos e metas que deverão ser utilizados
como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do
programa de treinamento.
Figura 07: Analise de levantamento das necessidades de treinamento
Fonte: Chiavenato (1999)
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) afirmam que são utilizadas diversas
técnicas de levantamento de necessidades de treinamento, tais como entrevistas
com as pessoas que atuam na linha de frente do atendimento, como os chefes e
gerentes, aplicação de questionários, avaliação de desempenho dos funcionários,
observação direta de atuação das pessoas, pesquisa de clima organizacional,
discussões em grupo, reuniões interdependentes, testes de conhecimento, analises
de indicadores como o giro pessoal e outros.
Tendo sido identificadas as necessidades de treinamento em função das
estratégias do negócio, estabelecidos os objetivos, torna-se necessário escolher
como e onde serão realizados os programas.
O treinamento no local de trabalho ou no cargo expõe os colaboradores a
situações de trabalho concretas, fazendo com que eles se tornem imediatamente
produtivos, ou seja, eles aprendem fazendo, executando a tarefa. Existem dois tipos
de treinamento no cargo, que são os programas de aprendizado e o treinamento de
51
instrução no cargo. Este consiste em quatro etapas básicas, conforme Carvalho
(2003), como preparar os treinados falando sobre o cargo e dissipando suas
incertezas e preocupações, apresentar a empresa, transmitir as informações
essenciais de uma maneira clara, fazer com que os treinados realizem o trabalho, a
fim de demonstrar a compreensão que tiverem e, por fim, colocá-los na função,
sozinhos, com supervisor designado para vistoriar e auxiliar, podendo este ajudar
aos que a ele recorrerem. A eficácia deste treinamento, indicada por estudos,
demonstra que através desta a rotatividade dos colaboradores é muito pequena
quase inexistente.
O treinamento fora do cargo abrange técnicas como palestras em sala de
aula, filmes, demonstrações, estudos de casos e outros exercícios de simulação e
instrução programada.
Essas técnicas são apresentadas na figura a seguir:
Figura 08: Classificação das técnicas de treinament o Fonte: Chiavenato (2004)
Tecnicas de Treinamento
Quanto ao
Uso
Quanto ao Tempo (época)
Orientadas para o conteúdo
Mista (conteúdo e processo)
Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador
Estudos de caso, jogos e simulações, conferências e várias tecnicas on-the-job
Após o ingresso na empressa
Programa de indução ou da integração à empresa
Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora de serviço)
Quanto ao
Local
No local de trabalho
Fora do local de trabalho
Treinamento em tarefas, rodizio de cargos, enriquecimento de cargos
Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos
52
Enquanto o treinamento é mais voltado para o presente o processo de
desenvolvimento do colaborador é mais orientado para o futuro e mais preocupado
com a educação do que com o treinamento específico para o cargo do colaborador.
Este focaliza o crescimento pessoal do colaborador.
Enfatizando a importância do processo de desenvolvimento do colaborador,
DeCenzo (2004, p.137) diz que “os métodos para desenvolver os empregados em
geral são utilizados para desenvolver os talentos de futuros gerentes”.
Por este motivo, o treinamento deve ser seguido com linguagem e materiais
para todos os níveis, pois, as pessoas mudam constantemente e sua agilidade no
aprendizado evolui juntamente.
2.4.2 Programação de Treinamento
O programa de treinamento é a segunda etapa do processo, refere-se ao
planejamento das ações de treinamento. Com as necessidades de treinamento
diagnosticadas e localizadas na primeira etapa do processo, torna-se necessário
reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso.
Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007 p. 262):
o planejamento é o momento em que são elaborados os planos, os programas, os recursos. A primeira ação é identificar as necessidades de treinamento e os prazos de atingi mento, ou seja, o que é preciso obter para, em seguida, se estabelecerem os critérios de avaliação dos resultados.
Daviel e Vergara (2001) afirmam que os planos de treinamento são
recomendados não apenas para os novos colaboradores, mas também para àqueles
que já estão na empresa e que podem e devem sempre se atualizar e se reciclar a
fim de melhorar habilidades, aumentar conhecimentos e desenvolver atitudes,
gerando assim maior lucratividade à empresa e conseqüentemente a si própria.
Demonstrando que os planos de treinamento são também mutáveis e se necessário,
reestruturados.
Chiavenato (1999 p. 302) diz que programa de treinamento: “significa definir
seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, como
53
deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do
treinamento”.
A seguir apresenta-se o levantamento das necessidades de treinamento:
Quem deve ser treinado? Treinandos
Quem vai treinar? Treinador ou instrutor
Em que treinar? Assuntos ou conteúdo do treinamento
Onde treinar? Local, físico, órgão ou entidade
Como treinar? Métodos de treinamento e/ou recursos
necessários
Quando treinar? Época do treinamento e horário
Quanto treinar? Volume, duração ou intensidade
Para que treinar? Objetivos ou resultados esperados
Quadro 02: Levantamento de necessidade de treinamen to Fonte: Adaptado de Carvalho e Nascimento (2002)
Como outros autores, Carvalho e Nascimento (2002 p. 175) “afirma que é
necessário, primeiramente, ir à busca de respostas adequadas e pertinentes a
questões que envolvem o treinamento, que, conforme o quadro acima as mesmas
que outros autores citam.”
É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e
estabelecer critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho almejado.
Com isso é possível observar que muitas vezes os treinamentos oferecidos por
diversas empresas, nem sempre vão ser o melhor para outro, pois o que soluciona o
problema em uma, não é a solução para o problema da outra.
As organizações precisam estar dispostas a dar espaço e oferecer
oportunidades para que as pessoas possam aplicar novas competências e
conhecimentos adquiridos no treinamento. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2002)
54
Chiavenato (1999 p. 302) “afirma que para evitar desperdícios e garantir o
retorno desejado do investimento, é imprescindível na programação do treinamento.”
2.4.3 Execução de Treinamento
A terceira etapa do processo é a execução do treinamento. Nessa etapa
coloca-se em prática tudo o que foi definido nas etapas anteriores.
Segundo Chiavenato (2005) refere-se à aplicação da terapêutica planejada,
em outras palavras, significa execução da programação do treinamento nas pessoas
ou nas áreas que apresentam sinais de necessidade de treinamento.
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) comentam que nem sempre o que foi
planejado verifica-se na etapa de execução como adequado, é necessário promover
adaptações de acordo com a reação observada nos treinados.
Os autores citados afirmam que a execução consiste no “momento da
entrega” e nela reside a última oportunidade para se alcançar os objetivos e a
eficácia do treinamento.
O treinamento executado é de extrema importância para o futuro
funcionamento das operações de cada setor. Este está integrado ao
desenvolvimento e relacionamento humano e também direcionado para as técnicas
e procedimentos utilizados na empresa.
Como citado anteriormente, existem várias técnicas para transmitir as
informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de
treinamento. Para Chiavenato (1999) as duas principais técnicas para transmitir
informação são: leituras e instrução programada.
Leitura: é o meio de comunicação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvinte, Instrução Programada: é a técnica utilizada para transmitir informação em programas de treinamento; é uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano.
Pode-os dizer que uma das vantagens da leitura é que o instrutor expõe aos
que estão sendo treinados uma quantidade máxima de informação dentro de um
determinado período de tempo. Entre as vantagens da instrução programada é que
pode ser computadorizada e os que estão sendo treinados absorvem conhecimento
em qualquer lugar.
55
Para Chiavenato (2004, p.349), apesar de citar como as duas principais
técnicas, o autor destaca que pode haver falhas.
A leitura por ser um meio de mão única, os treinandos adotam uma postura passiva. Pouca ou nenhuma oportunidade existe para esclarecer dúvidas ou significados ou verificar se os treinados compreenderam o material de leitura, A instrução programada tem como principal desvantagem a não resposta para os treinados.
Todos os colaboradores devem ter pleno conhecimento da filosofia, da
missão e das práticas utilizadas pela empresa, juntamente com seus deveres e
direitos. E para possuir melhor controle e avaliação os responsáveis por cada setor
motivarão os futuros contribuintes, passando conhecimentos e demonstrando como
devem agir em cada área de trabalho. (CHIAVENATO 1999)
Segundo Chiavenato (2005) a execução do treinamento cabe ao executivo
ou a própria pessoa que apresenta sintomas de necessidade de treinamento. Na
realidade, o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. A
assessoria de RH pode, em função das necessidades, planejar ou projetar uma
programação de treinamento para que sua execução possa ser aplicada no próprio
local pelos executivos ou colaboradores carentes.
Sendo assim, as ações de treinamento atenderão a todos os níveis
funcionais e estarão voltadas para o alcance dos resultados esperados pela
organização.
2.4.4 Avaliação do Treinamento
A quarta etapa é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua
eficácia. É nessa etapa que se vai observar se o treinamento realmente atendeu as
necessidades da empresa.
Marras (2002, p.159) pondera que:
para que essa etapa consiga cumprir sua finalidade todo modelo de treinamento, deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu termino, haja a possibilidade de mensurar os resultados conseguidos. Sem essas condições, cria-se uma dificuldade muito grande que compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado. Por essa razão e por existir, de fato, em alguns casos, essa dificuldade – afirma-se que é um dos grandes problemas enfrentados pela área de T&D: poder mensurar claramente os resultados de certos modelos de treinamento. Assim, em ocasiões
56
em que não há reais possibilidades de realizar uma avaliação objetiva, devem-se traçar previamente metas que conduzam a resultados ao menos observáveis ou com respostas indiretas que subsidiem a decisão de saber se a relação custo-benefício foi conseguida ou não.
Já Chiavenato (1999) afirma que:
Para determinar a eficácia do programa de treinamento devem ser feitos alguns questionamentos como: As rejeições e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seus objetivos estratégicos?Caso as questões sejam respondidas de forma positiva, o programa de treinamento foi bem sucedido, caso sejam negativa, significa que o programa não atingiu seus objetivos e esforços.
O treinamento é muito importante para a operacionalização dos serviços de
todos os setores de uma empresa. Todavia, é necessário verificar se o treinamento
está satisfazendo as necessidades do mesmo e se futuramente os colaboradores
estarão trabalhando de acordo com a filosofia da empresa.
Os relacionamentos entre aprendizagem, reações e impacto no cargo nem
sempre são significativos ou estão na direção prevista pelas abordagens mais
tradicionais de avaliação. Os resultados de algumas pesquisas têm descrito
situações nas quais um participante, apesar de demonstrar satisfação (reação
favorável) com o treinamento e de obter bons escores nas avaliações de
aprendizagem, não transfere para o trabalho as novas habilidades aprendidas no
treinamento.
Segundo Marras (2002) a avaliação situa-se em dois pontos no sistema de
treinamento: no primeiro a avaliação é realizada após a aplicação de um pré-teste;
na segundo uma nova avaliação deve ser feita após o modelo de treinamento,
possibilitando uma analise comparativa entre os resultados antes e depois do
evento.
A seguir apresenta-se a figura que demonstra o fluxo de avaliação de
treinamento:
57
Metas
Figura 09: Fluxo da Avaliação de Treinamento Fonte: Marras (2002)
O fluxograma nos indica ainda que caso o treinamento não tenha conseguido
os resultados esperados na avaliação final, deverá ser realizado uma revisão na
metodologia, conteúdo programático etc.; reajustando o programa – se necessário –
e replicando o modelo. Esse looping é necessário até que o objetivo tenha sido
alcançado. (MARRAS, 2002)
Por todos os motivos citados, o treinamento deve ser seguido com
linguagem e materiais para todos os níveis, pois, as pessoas mudam
constantemente e sua agilidade no aprendizado evoluindo juntamente.
(CHIAVENTAO, 1999)
Pré-teste
Avaliação Inicial
Treinamento
Avaliação Final
Pós-teste
Revisão
58
3 METODOLOGIA
3.1 Tipologia de pesquisa
Desenvolveu-se uma pesquisa de caráter descritivo e exploratório com
abordagem de qualitativa e quantitativa. Trata-se de um estudo de caso realizado no
Hotel Bhally, localizado na cidade de Balneário Camboriú, no estado de Santa
Catarina.
A pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento
de relações entre variáveis. (GIL, 2002)
Entende-se, a pesquisa como descritiva, pois ela tem “como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”. (GIL, 2002, p. 42). Para
Richardson (1999), as pesquisas descritivas são realizadas com o intuito de construir
afirmações e descrever aspectos de uma população ou analisar a distribuição de
determinadas características.
Segundo Santos (2000, p. 26), “explorar é tipicamente a primeira
aproximação de um tema e visa criar maior familiaridade em relação a um fato ou
fenômeno.” Portanto a pesquisa exploratória é quase sempre realizada como
levantamento bibliográfico, entrevista com profissionais que estudam ou atuam na
área.
O método quantitativo, segundo Richardson (1999), caracteriza-se pela
utilização da quantificação, tanto na coleta de informações, quanto no tratamento
dela por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples, como percentual,
média, desvio-padrão, as mais complexas, como coeficiente de correlação, análise
de regressão, etc.
A ênfase da pesquisa qualitativa é nos processos e nos significados segundo
Godoi e Balsini (2006). Dados qualitativos são representações dos atos e das
expressões humanas. O objetivo da pesquisa qualitativa é interpretar o significado e
as intenções dos atores.
Segundo Yin (2005, apud GODOY, 2006): um estudo de caso é uma
investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu
59
contexto da vida real, especial mento quando os limites entre o fenômeno e o
contexto estão claramente de findos.
O estudo de caso deve estar centrado em uma situação ou evento particular
cuja importância vem do que ele revela sobre o fenômeno objeto da investigação
Godoy (2006). Essa especificidade torna o estudo de caso um tipo de pesquisa
especialmente adequado quando se quer focar problemas práticos, decorrentes das
intrincadas situações individuais e sociais presentes nas atividades, nos
procedimentos e nas interações cotidianas.
3.2 Sujeito de estudo
De acordo com Marconi e Lakatos (1999, p. 37), o universo ou população “é
o conjunto de seres animados ou inanimados que representam pelo menos uma
característica em comum”. Ainda de acordo com o autor Marconi e Lakatos (1999), a
amostra “é uma porção ou parcela, convenientemente selecionada do
universo/população”.
A população desta pesquisa foram os coordenadores, colaboradores e
gestores da empresa, correspondendo a 5 gestores, 50 colaboradores e uma
entrevista aplicada ao gerente geral.
3.3 Instrumentos de pesquisa
A coleta de dados foi primária baseada em entrevista com perguntas abertas
e fechadas realizada aos coordenadores e questionário com perguntas fechadas
aplicada com os colaboradores durante quatro dias período de 29 de Setembro a 2
de Outubro.
Aplicou-se o questionário caracterizando-se a pesquisa censitária e obteve-
se retorno de 100%.
Para Marconi e Lakatos (1999, p. 100), questionário é “um instrumento de
coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito e sem presença do entrevistador”.
60
A entrevista foi aplicada com a coordenadora do setor de Recursos
Humanos, com os coordenadores de 3 setores (Governanta, Recepção e
Departamento Comercial) e com o Gerente Geral do Hotel.
A entrevista consiste em uma forma de comunicação entre duas ou mais
pessoas, geralmente entre pesquisador e informante, com a finalidade de esclarecer
uma questão (GIL, 2002).
Andrade (1999) afirma que embora a entrevista não seja a técnica mais fácil
de ser aplicada, talvez seja a mais eficiente para o levantamento de informações,
conhecimentos ou opiniões sobre um assunto.
3.4 Análise e apresentação
Os resultados foram expostos por meio de tabelas elaboradas com o auxilio
do programa Microsoft Word com suas devidas análises. Os resultados da entrevista
foram demonstrados através de transcrição das questões aplicadas nas entrevistas.
A analise foi feita a partir do conteúdo relacionado com a fundamentação teórica.
3.5 Limitações da pesquisa
Não há limitações especificas, exceto as decorrentes da subjetividade de
trabalhos dessa natureza, típicas da gestão de pessoas.
61
4 RESULTADOS
Neste capitulo apresenta-se os resultados e a análise das informações
considerando o estudo feito no Hotel Bhally Ltda., entre o período de Setembro a
Outubro de 2009.
Primeiramente apresenta-se a descrição das atividades desenvolvidas pelo
setor de Recursos Humanos, baseado em observações (apêndice D) e entrevista
(apêndice B). Em seguida apresenta-se a pesquisa de clima organizacional realizada
com os colaboradores conforme apêndice A. Buscando identificar pontos fortes e
pontos fracos da gestão de pessoas, através de pesquisas realizadas com os
coordenadores. Para entender as políticas e praticas da Gestão de Pessoas,
conforme roteiro de entrevistas e de observações (anexo C e D).
Por fim, a partir da analise dos dados, foi possível propor ações para a
Gestão de Pessoas.
4.1 Atividades desenvolvidas pelo setor de Recursos Humanos
A partir da entrevista, caracterizaram-se as atividades de Recursos
Humanos. Observa-se que o departamento do Hotel Bally, exerce as funções
administrativas do setor. Segundo Ribeiro (2006) as empresas ainda não vêem o
departamento como uma área chave para o desenvolvimento organizacional, essa
área não pode ser vista apenas como um setor administrativo, com o papel apenas
burocrático e operacional, tem como objetivo criar oportunidade para as pessoas
crescerem na empresa. Contudo, segundo Ulrich (2000), cada uma das atividades
do recursos humanos ajuda a organização, de alguma forma concreta, a melhor
atender os seus clientes ou até mesmo aumentar o valor para o empresário ou
acionista.
Fica evidente que no Hotel Bhally a gestão de pessoas ainda não é uma
realidade. A visão é ainda no operacional. A partir das observações e pesquisa
aplicadas, caracterizaram-se as atividades de Gestão de Pessoas e aspectos
relacionados, demonstrando em categorias de processos e atividades, conforme
apresentado no quadro 03 a seguir:
62
Processo Atividades
Administração de Pessoas
- Rotinas Operacionais - Controle Ponto - Folha de pagamento - Encargos e Impostos - Legislação - Contabilidade - Arquivamento - Pagamento
Recrutamento e Seleção Cadastro - Pré-seleção (entrevista) - Entrevista com o coordenador - Teste de experiência
Treinamento e Desenvolvimento
- Acompanhamento e orientação do coordenador no decorrer da semana. - Avaliação de experiência.
Remuneração
- Acima do piso da categoria - Insalubridade de 20% para as camareiras e cozinha. - Adicional noturno - Horas extras.
Avaliação de desempenho
- Não tem sistema formal
Benefícios
- Vale-transporte - Vale-refeição - Seguro de vida em grupo - O hotel tem um médico que atende os funcionários.
Quadro 03 – Atividades desenvolvidas pelo setor de Recursos Humanos do Hotel Bhally. Fonte: Pesquisa com colaboradores Hotel Bhally (Setembro a Outubro de 2009) Treinamento e Desenvolvimento
As empresas com um treinamento planejado e que apliquem o mesmo com
freqüência vão ter uma vantagem competitiva bem maior perante as demais do
setor. O que é parte do processo educativo do individuo, visa ajudar o colaborador a
adquirir eficiência no seu trabalho, proporcionando ao mesmo um desempenho
adequado no seu ambiente profissional (CARVALHO, 2001). Em função do hotel não
ter um treinamento específico é algo que tem que ser melhorado e aprimorado para
o bom desenvolvimento das atividades e também auxiliando no melhor atendimento.
Remuneração
A remuneração funcional ou remuneração por cargo é a forma mais
tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus colaboradores por seu
trabalho e empenho representando hoje, a maior parcela do mix total de
remuneração (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004). Esta é a pratica da empresa,
sendo que a mesma remuneração com um salário acima da média dos hotéis da
63
mesma categoria. E tem uma grande vantagem: todas as horas extras são pagas e
não são acumuladas posteriormente compensadas em um banco de horas.
Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é um dos principais fatores nas organizações,
que vai considerar uma visão global do desempenho dos colaboradores. Segundo
Chiavenato (1999) a avaliação de desempenho serve para julgar ou mensurar o
valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e sua contribuição para a
organização. Também pode localizar problemas de supervisão e gerencia, de
localizar possíveis dissonâncias ou carências de treinamento, ou para eliminar tais
problemas. A empresa não tem nem uma forma de avaliação individual de
desempenho, o que é importante ser considerado, tanto para os funcionários
saberem o seu desempenho e também para a organização ter um controle maior
esses aspectos.
Benefícios
Para Marras (2001) o benefício é um conjunto de programas ou planos que a
organização pode oferecer como algo a complementar ao salário, que se somados,
chega-se a remuneração total do colaborador. Segundo Souza (2005) os benefícios
não estão ligados a fatores de desempenho, pois são concedidos aos empregados
de forma igualável independentemente de seu desempenho. O hotel tem como
principio alguns benefícios básicos, como assistência - medica vale-transporte, vale-
refeição.
Assim, rever os benefícios e buscar uma adequação as expectativas dos
colaboradores passa a ser um importante fator de Gestão de Pessoas.
4.2 Praticas e Políticas da Gestão de Pessoas
A seguir, apresentam-se os resultados das entrevistas realizadas com os
coordenadores (de acordo com o Apêndice B), que possibilitou apoiar a analise dos
pontos fracos e fortes da Gestão de Pessoas.
64
Foram entrevistado o Gerente Geral, Governanta, Recursos Humanos,
Gerente de Hospedagem e Gerente Comercial, sendo identificados conforme a
seguir:
C1 = Gerente Geral
C2 = Governanta
C3 = Recursos Humanos
C4 = Gerente hospedagem/recepção
C5 = Gerente Comercial
Dificuldades enfrentadas pelos colaboradores para u m bom desempenho das
atividades.
Buscou-se junto aos gestores identificar as possíveis principais dificuldades,
que são expostas pelos coordenadores
C1: A experiência na função é uma das principais dificuldades, ate mesmo quem tem
cursos na área às vezes não sabe colocar isso em pratica na hora de desempenhar
as atividades.
C2: No meu caso pelo fato de eu estar a um mês na empresa foi fazer com que as
camareiras se organizassem, antes não tinha uma estratégia para fazer a limpeza.
C3: Muitos não têm preparo, vontade e até mesmo a falta de comprometimento com
o serviço.
C4: A falta de treinamento desse pessoal e a alta rotatividade que por esse motivo
sempre tem alguém novo.
C5: No meu caso a pessoa que trabalho comigo já esta há 6 anos e nos entendemos
muito bem.
Observou-se que uma das principais dificuldades enfrentadas pelos
coordenadores é o fato que a maioria dos colaboradores não ter um treinamento
especifico para a função que irão exercer na da empresa. O treinamento, que é parte
do processo educativo do individuo, visa ajudar o colaborador a adquirir eficiência no
seu trabalho, proporcionando ao mesmo um desempenho adequado no seu
ambiente profissional Carvalho (2003).
65
Segundo o mesmo pensamento do autor o treinamento busca o
aperfeiçoamento do desempenho funcional, tendo como foco o aumento da
produtividade e o aprimoramento das relações interpessoais na organização.
Assim a orientação da Gestão de Pessoas para uma política de Treinamento
e Desenvolvimento é um aspecto a ser considerado.
Orientações aos novos colaboradores.
C1: O RH passa as normas e procedimentos do hotel e depois eles são entregues
para o coordenador do setor ele vai passar as informações necessárias para o
desenvolvimento da tarefa.
C2: depois de passar pelo Rh eu mostro como funciona e o que é esperado delas
para desempenhar o serviço.
C3: É entregue o manual, algumas informações, os procedimentos do hotel e depois
o coordenador passa as informações necessárias para desempenhar a atarefa dele.
C4: Ele passa por um período de experiência de 7 dias e quem passa as
informações sou eu mesmo ou os recepcionistas mais antigos.
C5: Normalmente nas férias quem entra para substituir é alguém da recepção que já
vem com alguma noção sobre o que tem que fazer mas sempre passo como
funciona o sistema e como eu quero que seja feito.
Os colaboradores ao serem admitidos passam pelo Recursos humanos onde
recebem uma introdução básica junto com um manual de como funciona o hotel e o
que eles vão fazer no seu setor. Posteriormente são encaminhados aos
coordenadores do setor que ira passar as atividades a serem desenvolvidas.
Todos os coordenadores afirmaram que o colaborador já tem as noções
básicas sobre o serviço que ira exercer. Por esse motivo, o hotel realiza experiência
de 7 dias para observar se o novo colaborador se adapta ao serviço. Porém o ideal
seria a realização de um teste bem elaborado de seleção.
Comunicação e trabalho em grupo
C1: A comunicação é algo que pode ser melhorado ainda temos setores que se
sentem superior ao demais e isso gera uma falta de comunicação entre si, o trabalho
em equipe do pessoal do mesmo setor é bom.
66
C2: Todas têm uma boa comunicação entre si e também sempre se reportam a min.
para passar as informações
C3: Tem mais às vezes encontram algumas dificuldades na comunicação entre os
diferentes setores.
C4: Falta algo ainda tem alguns aspectos que deixa a desejar principalmente na
troca de turno.
C5: Sim. Algumas vezes ocorre falha na comunicação entre os setores.
Os coordenadores apontaram que ainda tem uma grande falta de
comunicação entre os setores e apontaram que os colaboradores do mesmo setor
apesar de algumas falhas têm uma boa comunicação entre eles. Em uma
organização em que o entendimento é fundamental, a comunicação estabelecida é
fundamental para o bom funcionamento das atividades.
Orientação para duvidas dos colaboradores
C1: Sim, mais eles sempre vêm falar com o coordenador.
C2: Sim, Principalmente as camareiras que ingressaram a pouco tempo no hotel tem
uma maior dificuldade, mas sempre me perguntam.
C3: Sim. Mais isso normalmente ocorre com os mais novos na empresa até mesmo
pela falta de segurança.
C4: Sim, mais eles sempre vêm falar com o coordenador.
C5: Sim, quando isso ocorre pegamos as informações do cliente e retornamos com
um telefonema ou e-mail.
É comum passar por situações que não tem a resposta e quando isso ocorre
recorrem ao coordenador ou algum responsável no momento, também quando é
informações sobre reserva e o cliente não esta no hotel, pega-se o e-mail e retorna-
se mais tarde com a informação correta, quando o cliente já esta no hotel é
procedimento pegar o numero do apartamento e retornar mais tarde com a
informação.
67
Higiene e boa aparência no serviço
C1: A maioria do pessoal tem essa preocupação as vezes tem um ou outro que
acaba esquecendo ou vem sem fazer a barba e o cabelo mais os coordenadores
sempre estão em cima cobrando desses.
C2: Todas se preocupam com esse aspecto, ate temos aqui na rouparia um espelho
com grampos e gel caso necessitem para se arrumar.
C3: A maioria dos colaboradores tem essa preocupação com a aparência e a higiene
mais os coordenadores sempre estão em cima para eles não se deixar desleixar.
C4: A recepção sempre esta bem apresentável e com uma boa higiene, às vezes
encontro certa dificuldade com os manobristas por eles não fazerem a barba e atem
mesmo por virem com camisa presta por debaixo da camisa branca do uniforme.
C5: Sim sempre esta de acordo com as normas do hotel.
Pode-se considerar que todos os colaboradores têm certa preocupação com a
aparência e a higiene pessoal, os que tendem a deixar isso para segundo plano são
orientados pelo coordenador do setor.
Informações para os clientes em conformidade com as normas do hotel
C1: Quase 90% das informações estão corretas mais sempre tem alguma coisa que
não segue as normas, nos até ensinamos mais às vezes o colaborador acaba
esquecendo.
C2: Sim, o que não sabem sempre pergunta a alguém.
C3: Normalmente quem passa as informações para os clientes é a recepção, eles
sempre têm acesso ao computador e aos coordenadores com mais rapidez isso
facilita.
C4: Esta sempre de acordo.
C5: Sim ate mesmo pelo fato de conhecer bem o hotel e o que ela tem que fazer.
Observou-se que as informações que são passadas aos clientes têm
embasamento nas normas do hotel e está, na sua maioria de acordo com o
procedimento interno.
68
Objetivos do hotel
C1: Para min. é buscar padronizar as informações, formar um modelo de gestão, o
que ira facilitar o andamento do hotel para ele se tornar melhor.
C2: Satisfação do cliente é o essencial para atender os objetivos do hotel.
C3: Atender o melhor possível o cliente.
C4: Atender da melhor maneira possível o cliente para ele sair feliz.
C5: Manter o hotel com uma boa ocupação.
Todos apontam que o principal objetivo do hotel é atender o cliente da melhor
maneira possível e satisfazer as suas necessidades. Tendo como seu principal
mercado o de serviços
Experiência anterior.
C1: Depende muito da época do ano, se tiver profissionais com experiência
disponível no mercado vamos dar preferência a eles, mais ultimamente estamos
pegando, por exemplo, camareiras sem experiência.
C2: Se tiver experiência melhor mais não é obrigatório.
C3: Depende do setor cozinha, recepção, garçom e o pessoal do administrativo são
requeridos experiência.
C4: Se tiver experiência melhor mais dependendo não é obrigatório.
C5: Não, mais tem que ter responsabilidade e vontade de fazer um bom trabalho.
Depende muito da época do ano e a quantidade de profissionais qualificados
que o mercado tiver a disposição, setores como comercial e recepção à tendência é
buscar profissionais com alguma experiência anterior na área, em geral não é
necessário experiência para os demais setores.
Como essas dificuldades são resolvidas pelo coorden ador com sua equipe.
C1: Às vezes é o coordenador que não saber lidar com o pessoal, na hora de
explicar também os colaboradores que não tem uma vontade própria para fazer o
que ele é designado a fazer.
69
C2: Os vícios de outras empresas, a falta de vontade e de compromisso com o
serviço as vezes.
C3: O entendimento sobre o que é para fazer e o que não é. E a falta de cursos de
aperfeiçoamento.
C4: A postura interna da recepção, boa vontade a barba mal feita.
C5: Falta de comprometimento, conhecimento e cultura em geral.
Os vícios de outras empresas que os funcionários trabalharam a falta de
entendimento sobre o que é para fazer e a boa vontade de fazer o serviço é algo que
dificulta em muito o trabalho.
Em relação à forma com que são conduzidos os encaminhamentos para que
tenham um bom desempenho, obteve-se as seguintes afirmações:
C1: Tentamos explicar melhor e também é algo que pode ser melhorado e a
comunicação
C2: Sempre quando vai ter entrada no apartamento vou ate ele para ver se esta tudo
em ordem e se o serviço foi bem feito caso o contrario chama a responsável por
aquele apartamento para arrumar algo.
C3: Tentamos sempre conversar para ter uma melhora no serviço.
C4: Cobrança constante.
C5: Com conversa mais a pessoa tem que buscar isso.
As organizações podem adequar-se as mudanças, para isso, necessitam
aprimorar as competências, a inovação, a criatividade, a flexibilidade, o trabalho em
equipe, a tomada de decisão, alem da capacidade de fazer a leitura do ambiente
interno e externo e identificar novas tendências. Segundo Chiavenato (1999) a
avaliação de desenvolvimento serve para julgar ou mensurar o valor, a excelência e
as qualidades de uma pessoa e sua contribuição para a organização. Também pode
localizar problemas de supervisão e gerencia, de localizar possíveis dissonâncias ou
carências de treinamento, ou para eliminar tais problemas.
70
4.3 Pesquisa do clima organizacional
Nesta etapa são apresentados os dados coletados com a pesquisa sobre
clima organizacional do Hotel Bhally conforme roteiro no Apêndice A. Seguindo o
pensamento de Lacombe (2005) o clima organizacional reflete o grau de satisfação
do pessoal com o ambiente interno e a qualidade do ambiente de trabalho percebida
pelas pessoas da empresa. Este vinculado a motivação, lealdade e a identificação
com a empresa, a colaboração entre pessoas, ao interesse no trabalho, a facilidade
das comunicações internas da equipe entre outras variáveis.
A tabela a seguir demonstra os resultados das pesquisa aplicadas com os
colaboradores conforme apêndice A:
DESCRIÇÂO
Salário em comparação ao mercado. 24% 15% 61%
Horas de trabalho por dia. 6% 0% 94%
Condição de trabalho segura. 6% 0% 94%
Condições de trabalho não oferecem risco à saúde. 3% 0% 97%
Oportunidades de aprender e desenvolver novas atividades. 42% 6% 52%
Informações sobre o funcionamento do hotel. 39% 6% 55%
Oportunidades de melhoria de salário. 39% 12% 49%
Bom lugar para se trabalhar. 3% 0% 97%
Tratamento é igual para todos. 18% 15% 67%
Relacionamento entre funcionários é bom. 6% 12% 82%
Relacionamento com os gestores é bom. 3% 6% 91%
Direitos trabalhistas são respeitados pelo hotel 9% 9% 82%
Horas de descanso e tempo para família 3% 3% 94%
Organização dos serviços do hotel. 0% 6% 94%
Intervalo para refeições. 12% 6% 82%
Conhecimento e a experiência necessária. 18% 3% 79%
Matérias e equipamentos. 9% 0% 91%
Comunicação do hotel com o funcionário. 15% 9% 76%
A quantidade de trabalho realizado. 27% 3% 70%
Informações sobre o desempenho. 58% 6% 36%
Beneficio de refeição 12% 0% 88%
71
Tabela 02: Quadro de Resultados da Pesquisa do Clima Organizacional Fonte: Pesquisa com colaboradores Hotel Bhally (Setembro a Outubro de 2009)
Através desta pesquisa, buscou-se identificar o ponto de vista dos
colaboradores do hotel, estes dados foram coletados no período de Setembro a
Outubro de 2009. Os resultados das variáveis são apresentados a seguir:
Salário
No que se refere aos salários em relação à concorrência, nota-se que, 24%
discordam, 15% são indiferentes e 61% concordam que seus salários adequado se
comparados ao mercado, o resultado permite deduzir que o salário esta satisfatório
para a grande maioria. Entretanto 24% apontam insatisfação, o que requer atenção
na busca de elevar este grupo para a satisfação média.
Horas de trabalho
Nota-se que 6% indicam insatisfação com as horas de trabalho realizadas e
94% concordam que a carga horária diária é adequada, nesse aspecto a empresa
esta atingindo a satisfação da grande maioria dos colaboradores.
Segurança
Referente à segurança no trabalho, 6% são indiferentes e 94% concordam
que a empresa é tem um ambiente seguro para se trabalhar, a grande maioria dos
funcionários consideraram o hotel um lugar seguro para desenvolverem as suas
atividades.
Risco à Saúde
No que se refere se o hotel não oferece riscos à saúde no trabalho 3%
discordam e 97% concordam. Assim a maioria considera que a empresa não oferece
nem um risco a saúde.
Beneficio de assistência médica 73% 9% 18%
72
Oportunidades
No que se refere às oportunidades de desenvolver novas atividades, 42%
discordam, 6% são indiferentes e 52% concordam que a empresa oferece essa
oportunidade, Entretanto 42% apontaram insatisfação, por considerarem que o hotel
não oferece oportunidade de desenvolver uma nova atividade, então é um ponto que
tem que buscar uma satisfação maior.
Informações sobre o hotel
Em relação às informações de como funciona o hotel, 39% discordam, 6% são
indiferentes e 55% concordam que tem essas informações. Uma grande parte dos
colaboradores manifestaram que não tem as informações necessárias de como
funciona o hotel. Então, é um ponto que requer atenção para tentar reduzir esse
aspecto no hotel.
Melhoria de salário
No que se refere à melhoria de salário, 39% discordam, 6 % são indiferentes e
49% concordam que a empresa oferece chances de melhoria de salário, mesmo
com quase 50% dos funcionários concordando que essa oportunidade de melhoria
de salário, 39% não concordaram que o hotel fornece melhorias em termos salariais.
Ambiente
Em relação ao ambiente agradável para se trabalhar, 3% discordam e 97%
concordam que o hotel é um bom lugar para se trabalhar. Assim, na visão da grande
parte dos funcionários esse é um do ponto positivo.
Tratamento justo e eqüitativo
No aspecto referente ao tratamento com os funcionários, 18% discordam,
15% são indiferentes e 67% concordam que o tratamento é igual para todos.
Concordando que 18% dos funcionários entendem que o tratamento é diferenciado
para alguns colaboradores é um aspecto a ser analisado com atenção.
73
Relacionamento com funcionários
Levando em conta o relacionamento entre funcionários, 6% discordam, 12%
são indiferentes e 82% concordam que os funcionários têm um bom relacionamento
entre si. Assim a grande maioria considera tendo em vista que os funcionários têm
um bom desenvolvimento entre eles.
Relacionamento com os gestores
Referente ao relacionamento com gestores, 3% discordam, 6% são
indiferentes e 91% concordam que tem um bom relacionamento com os gestores.
Nesse aspecto a empresa esta atingindo a satisfação da grande maioria dos
colaboradores.
Direitos trabalhistas
Em relação a direitos trabalhistas, 9% discordam, 9% são indiferentes e 82%
concordam que a empresa respeita os direitos trabalhistas. Mas sendo 9% dos
respondentes tem como visão que a empresa deixa de respeitar certos aspectos das
leis trabalhistas, é um importante fator que merece uma atenção mais detalhada e
que requer ajustes para melhorar a percepção.
Descanso
No que se refere às horas de descanso, 3% discordam, 3% são indiferentes e
94% concordam que tem horas de descanso e tempo para passar com a família,
nesse aspecto a empresa esta atingindo a satisfação da grande maioria dos
colaboradores.
Organização
Referente à organização dos serviços 6% são indiferentes e 94% concordam
que os serviços são organizados e adequados, nesse aspecto a empresa esta
atingindo a satisfação da grande maioria com serviços bem organizados e
estruturados.
74
Intervalo
No que se refere ao intervalo para refeição, 12% discordam, 6% são
indiferentes e 82% concordam que o horário de refeição é adequado esse resultado
aponta que o intervalo para refeição esta satisfatório para a grande maioria, visto
que 12% aponta insatisfação, o que requer levar esse grupo para satisfação.
Experiência
No aspecto referente à experiência necessária para a função, 18 %
discordam, 3% são indiferentes e 79% concordam que tem a experiência necessária
para desenvolver a sua função. Se não se tem experiência é importante manter
programas de treinamento que proporcionem uma maior percepção nesse aspecto,
especialmente se todas as funções requerem uma maior experiência.
Materiais
Referente aos materiais e equipamentos, 9% discordam e 91% concordam
que os materiais são adequados, mas 9% apontaram que ainda tem alguns materiais
que tem que ser melhorados para execre o serviço. Assim a atenção dos
coordenadores deve voltar-se para que estes estejam disponíveis visando serviço
com maior qualidade.
Comunicação
No que se refere à comunicação do hotel com o funcionário, 15% discordam,
9% são indiferentes e 76% concordam que o hotel tem uma boa comunicação com
os funcionários. O resultado permite deduzir que o hotel ainda tem alguns aspectos
que tem que ser melhorados em termos de comunicação com todos os funcionários,
para tentar elevar o percentual de satisfação.
Quantidade de trabalho
Referente à quantidade de trabalho realizado, 27% discordam, 3% são
indiferentes e 70% concordam que a quantidade de trabalho realizado é adequada
para a função. O resultado permite deduzir que a quantidade de trabalho para um
75
grupo considerável é insatisfatório, o que requer atenção para verificar se certos
setores não estão sendo sobre carregados com sua tarefas.
Informação sobre o desempenho
No aspecto referente a informações sobre o desempenho, 58% discordam,
6% são indiferentes e 36% concordam que o hotel passa informações sobre o
desempenho de cada funcionário. O resultado aponta que a grande maioria esta
insatisfeito com o feedback recebido é algo que requer muita atenção e que
conforme fundamentação teórica é um processo importante, pois possibilita orientar,
corrigir e incentivar os colaboradores.
Refeição
No que se refere à refeição, 12% discordam e 88% estão satisfeitos em
relação a este beneficio.
Assistência médica
No que se refere a assistência médica, 73% desconhecem esse benefício ou
não utilizam, 9% são indiferentes e 18% manifestaram que estão satisfeitos com a
assistência médica. Ressalta-se que a assistência - medica é contratada pelo
proprietário conforme necessidade
A pesquisa de clima organizacional busca medir o grau de satisfação dos
empregados com os diferentes aspectos da organização.
Quando os funcionários se sentem motivados, o clima organizacional se
traduz em relações de satisfação, de animação na empresa, de interesses e
colaboração, porém, quando existe baixa motivação, o clima organizacional se
caracteriza por estados de depressão, desinteresse, insatisfação, podendo chegar a
casos extremos como de agressividade, tumulto, inconformidade, casos típicos de
situações em que os membros se defrontam abertamente com a organização.
(CHIAVENATO, 2002).
O resultado desta pesquisa apontou um resultado satisfatório, e indicou a
necessidade de se considerar uma revisão na gestão de pessoas no que se refere a:
Oportunidades, Informações sobre o hotel, Oportunidade de Melhoria de Salário,
Informações de Desempenho e Assistência Médica.
76
4.4 Políticas da Gestão de Pessoas
A administração de Recursos Humanos tem um papel significativo voltado
para o desenvolvimento e o sucesso das organizações. Está totalmente ligada a
pessoas, e, portanto, a maneira como estas pessoas se desenvolvem, considerados
desde a busca no mercado de trabalho até seu desenvolvimento na organização,
são aspectos determinantes na competitividade organizacional.
Para a analise, apresenta-se o resultado da entrevista com o Gestor,
conforme o Quadro 04, de acordo com Apêndice C:
Responsáveis - Marlene (Proprietária)
- Sergio (Gerente Geral) - Rosangela (Recursos Humanos)
Atribuições da Gestão - Contratação - Demissão - Demais aspectos que envolve o RH do hotel
Recrutamento e Seleção - Não pode trabalhar familiares - Pessoas com dedicação ao serviços - Todos tem chance de subir de cargo
Treinamento e Desenvolvimento
- Já teve treinamento mais de um ano pra cá pararam de fazer. - A cozinha é o único setor que tem treinamento constantemente.
Avaliação de desempenho - Não tem avaliação especifica. - O coordenador informa cada um.
Remuneração - O hotel paga mais que o sindicato - Pagam insalubridade. - Não tem remuneração variável.
Aspectos da CLT - Segue as normas da CLT - Segue as normas do Sindicato
Esperado do Funcionário - Todos já sabem o que é esperado deles. - O RH passa as informações - O coordenador Explica o que ele vai exercer.
Feedback - Não tem uma proposta especifica. - É passado conforme a necessidade.
Rotatividade
- Tem uma grande rotatividade - Tentam segurar o maximo tendo um ambiente agradável. - Não aumentam o salário para segurar.
Salário do Mercado - Salário superior aos outros hotéis da região
Benefícios
- Almoço no hotel - Vale-transporte - Seguro em grupo - Médico atende os funcionários.
Estratégia Corporativa - Não possui estratégia especifica
Resultado da Pesquisa de Satisfação - É passado as informações que vão nas pesquisas
Quadro 04: Resultado da Entrevista com o Gestor Fonte: Pesquisa com colaboradores Hotel Bhally (Setembro a Outubro de 2009)
77
A gestão de pessoas é algo novo na empresa que recentemente foi
implantada e ainda tem muitos aspectos que podem ser aperfeiçoados. A gestão no
Hotel Bhally tem o objetivo muito básico, realizar apenas a contratação e demissão,
está voltada para a parte burocrática da empresa.
Algumas questões importantes como o feedback com os colaboradores, o
incentivo nas vendas através de comissão ou remuneração variável, a possibilidade
de promoção e a forma de treinamento e sua avaliação, não estão sendo colocadas
em prática.
Na entrevista o gestor apontou pontos como o feedback e o treinamento
sendo algo que a empresa esta tentando implantar com mais freqüência e mostra
interesse de colocar em pratica na organização.
No decorrer dessa pesquisa foi possível abordar algumas questões
trabalhadas no setor de recursos humanos da empresa, outras serão implantadas,
como citado anteriormente, entre outras que serão avaliadas a partir dos resultados
obtidos nessa pesquisa.
Em se tratando de organizações que prestam serviços, tais como hotéis e
restaurantes, Guerrier (2000) afirma que o pessoal do atendimento ao cliente tem
grande impacto sobre a satisfação do mesmo. Se o serviço for muito ruim, ainda que
a comida ou a hospedagem sejam boas, o cliente poderá não retornar ao hotel. O
autor ressalta ainda que foi somente a partir dos últimos quinze anos que as
empresas começaram a perceber a necessidade de estar próximo ao cliente e de
competir também na prestação dos serviços.
Os fatores que irão influenciar o bom atendimento ao cliente é a satisfação
dos clientes internos. Assim este relacionado diretamente as estratégias
desenvolvidas em Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de desempenho,
Remuneração, Rotatividade, Feedback, Manutenção, Salário do Mercado e
Benefícios
A maioria das organizações se preocupa em avaliar com freqüência seu clima
organizacional, sabem que dependendo de como esta se apresentando, o trabalho
pode ficar prejudicado, com as relações interpessoais comprometidas e os
resultados esperados não alcançados, não atingindo um resultado final satisfatório.
78
4.5 Analise de Pontos Fortes e Fracos.
A gestão voltada aos recursos humanos é algo essencial no mercado
globalizado de hoje e as empresas que tiverem consciência já tem grande diferencial
competitivo perante as demais, algo que se tornou primordial nas organizações que
querem acompanhar o mercado.
Pontos Fortes
- Remuneração
- Integração
- Relacionamento com os funcionários
- Uniforme Higienizados Fornecidos aos Funcionários
- Horário de Trabalho
- Relacionamento com Colegas e Gestores
- Organização do Hotel
- Localização da Empresa
- Imagem da Empresa na Sociedade
Pontos Fracos
- Feedback para o funcionário
- Falta de reuniões sobre orientação para o desempenho
- Avaliação de desempenho formal
- Roteiro para Avaliação
- Treinamento Continuo
- Treinamento admissional.
- Reconhecimento profissional
- Rotatividade de Funcionários
- Remuneração variável (Premiação e Comissão)
- Oportunidades
- Informações,
- Assistência Médica.
- CLT – Direitos Trabalhistas
Quadro 05 – Pontos fortes e fracos da Gestão de RH do Hotel Bhally Fonte: Elaborado pelo Pesquisador
79
Os pontos fortes e pontos fracos identificados possibilitaram identificar ações que
possam ser avaliadas pelo Hotel, no intuito de direcionar a gestão de pessoas para
ter a visão mais estratégica.
4.6 Propostas de Ações de Gestão de Pessoas
Algumas ações foram sugeridas com o objetivo de interagir e aproximar mais
os setores e os colaboradores com a administração e os setores entre si.
Remuneração
- Implantar um sistema de remuneração variável englobando
todos os setores, para incentivo à realização de tarefas;
- Implantar um programa de P.P.R.( Premiação Por
Resultados) todos os colaboradores baseado em metas pré-
determinada pelo hotel e de conhecimento de todos os
colaboradores permitindo a participação efetiva na busca de
resultados;
Benefícios
- Formular um programa de iniciativa aos estudos;
- Implantar plano de saúde e odontológico, para colaboradores
com mais de 6 (seis) meses de empresa.
- Proporcionar beneficio vale auxilio farmácia.
Treinamento e
Desenvolvimento
- Investir no treinamento de todos os setores, a partir de um
plano anual, com levantamento das necessidades
apresentadas pelos colaboradores e coordenadores durante o
ano. Dentre as quais sugere-se: treinamento de higiene,
idiomas, comunicação, vendas, relacionamento inter-pessoal,
liderança e gestão de pessoas;
- Realizar treinamento com todos os coordenadores sobre
técnicas de seleção em especial entrevista, para que os
mesmos possam participar com mais segurança da
contratação, a partir das necessidades em conjunto com as
técnicas;
- Apresentar formalmente informações sobre o hotel para todos
80
os novos colaboradores, para que os mesmos saibam o
funcionamento do hotel, como numero de apartamentos por
andar, quantidades de apartamentos de cada categoria, horário
de funcionamento dos setores (restaurante, piscina, academia,
sala de informática, check-in e check-out) e localização de
todos os equipamentos, desde os usados pelos próprios
colaboradores, como os equipamentos de segurança, ou
somente para saber a localização para repassar aos hóspedes
quando solicitado;
Avaliação de
Desempenho
- Implantar um sistema de avaliação de desempenho e
estimular o feedback, realizando reuniões com cada
colaborador sobre o seu desempenho apontando os pontos
fortes e fracos do mesmo durante o período e demonstrar
pontos que podem ser melhorados;
Comunicação
- Reuniões em que todos os colaboradores possam expor
idéias e participar para melhoras que influenciem nos
resultados da empresa;
- Esclarecer para os candidatos e colaboradores as
possibilidades de promoção que existem na empresa.
Recrutamento,
Seleção e
Oportunidades
Internas
- Implantação de testes práticos na seleção;
- Deixar claro para os colaboradores sobre as oportunidades de
promoção na empresa e os requisitos cobrados para
preenchimento das vagas;
- Revisar sistemas de testes de seleção, incluindo implantação
de testes práticos na seleção e entrevistas formais com
coordenadores;
Quadro 06 – Proposta de ações de Gestão de Pessoas Fonte: Elaborado pelo pesquisador
No decorrer do desenvolvimento de trabalho, o gerente geral mostrou-se
ciente da importância de gestão de pessoas e de uma estrutura. Mostrou-se disposto
a realizar mudanças para melhoria da gestão de pessoas, tendo planos de
implantação de avaliação de desempenho, implantação de novos treinamentos. Para
tal recentemente contrataram uma profissional da área, que participou dessa
pesquisa.
81
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As pessoas são o principal ativo das organizações, a missão que a área de
Gestão de Pessoas procura desempenhar é direcionar e planejar as necessidades
da equipe, manter todos os cargos e funções devidamente preenchidas, ter
consciência da importância da qualificação profissional de cada colaborador,
remunerar de forma justa os cargos e funções desempenhadas e também, assegurar
um bom relacionamento entre empresa e colaborador.
O primeiro objetivo que foi descrever as atividades da área de Gestão de
Pessoas, demonstrou que a área ainda tem uma fase para superar a tradicional e
burocrática atividade de Administração de Recursos Humanos e evoluir para a
Gestão de Pessoas.
No segundo objetivo buscou-se compreender as políticas e práticas da
gestão de pessoas. Obtiveram-se informações relacionadas às práticas e políticas
da Gestão de Pessoas, em que foi possível observar algumas situações sobre as
relações entre coordenadores e colaboradores.
O terceiro objetivo que buscou identificar o clima organizacional permitiu
analisar o grau de satisfação dos colaboradores nas diversas variáveis da gestão de
pessoas. Demonstrou alguns aspectos que podem ser melhorados para a aumentar
a satisfação interna como: Oportunidades, Informações sobre o Hotel,
Oportunidades de Melhoria de Salário, Informações sobre Desempenho e
Assistência Médica.
O último objetivo especifico que foi apontar os pontos fortes e fracos da
empresa possibilitou apontar os principais pontos fortes que foram: remuneração,
integração, relacionamento com os funcionários, horário de trabalho, relacionamento
com colegas e gestores, organização do hotel, localização da empresa e a imagem
do hotel perante a sociedade, já os fracos identificados foram: feedback para o
funcionário, falta de reuniões sobre orientação para desempenho, avaliação de
desempenho formal, roteiro de avaliação, treinamento continuo, treinamento
admissional, reconhecimento profissional, rotatividade de funcionários, remuneração
variável, oportunidades de crescer na empresa, informações sobre o hotel,
assistência médica e direitos trabalhistas.
O objetivo geral foi propor ações de gestão de pessoas ao Hotel Bhally como
estratégia para o aperfeiçoamento dos serviços. O objetivo geral foi atingido à
82
medida que foram feitos proposições de ações. As principais ações propostas foram
em relação a: Remuneração, Benefícios, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação
de Desempenho, Comunicação e Recrutamento, Seleção e Oportunidades Internas.
Convém destacar que boa parte dos colaboradores possui respeito pelo local
de trabalho e admiram a forma como a empresa é administrada. De acordo com as
mudanças propostas nesse trabalho, os colaboradores poderão ter possibilidades de
trabalhar num lugar cada vez melhor para o crescimento profissional, com
oportunidades de promoção, participação, boas condições de trabalho e melhor
comunicação, para que o rendimento profissional seja cada vez maior.
Vale lembrar que é necessário ter os colaboradores satisfeitos no local de
trabalho para que as atividades executadas sejam feitas com qualidade e
principalmente com gosto e orgulho pelo colaborador.
Colaboradores mais satisfeitos com o ambiente em que trabalham são mais
produtivos a empresa, conseqüentemente os clientes sairão mais satisfeitos, pois
terão um melhor atendimento pelos serviços.
Para o acadêmico foi de suma importância poder realizar a pesquisa, pois
com a mesma foi possível conhecer a opinião dos colaboradores, a pesquisa
acrescentou significativamente no processo de aprendizagem, além de possibilitar
uma visão ampliada em relação à gestão de pessoas, bem como de sua importância
no contexto organizacional.
A pesquisa contribuirá para a empresa a partir da possibilidade de
aperfeiçoar a gestão das ações propostas, tendo uma visão melhor sobre alguns
pontos importantes tanto para os colaboradores como para o hotel.
Para trabalhos futuros, sugere-se que seja desenvolvido um estudo
relacionado à endomarketing.
83
REFERÊNCIAS
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87
APÊNDICE A
Pesquisa de Clima Organizacional
Acadêmico: Fernando Mariani Empresa: Hotel Bhally UNIVALI - Universidade do Vale do Itajai
ITEM
DESCRIÇÂO
1 O salário é adequado em comparação ao mercado.
2 As horas de trabalho por dia são razoáveis. 3 As condições de trabalho são seguras. 4 As condições de trabalho oferecem risco a
saúde.
5 São oferecidas oportunidades de aprender e desenvolver novas atividades.
6 Tenho informações de como funciona o hotel.
7 Tenho chances de melhor de salário. 8 O hotel é um bom lugar para se trabalhar. 9 O tratamento é igual para todos os
funcionários.
10 O relacionamento entre funcionários é bom.
11 O relacionamento com os gestores é bom. 12 Os direitos trabalhistas são respeitados
pelo hotel.
13 Tenho horas de descanso e tempo para minha família
14 A organização dos serviços do hotel é adequado.
15 O intervalo para refeições é apropriado. 16 Tenho o conhecimento e a experiência
necessária para desenvolver minha função.
17 Os matérias e equipamentos são adequados para o trabalho.
18 A comunicação do hotel com o funcionário é boa.
19 A quantidade de trabalho realizado é adequada para a função.
20 Recebo informações sobre o meu desempenho.
21 Beneficio de refeição 22 Beneficio de assistência médica
Descordo – Indiferente – Concordo
����------------------------------------------����
88
APÊNDICE B
Quest ionário Coordenadores
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI Curso de Administração com habilitação em Marketing – noturno QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO PARA OS CORDENADORES DO HOTEL
BHALLY
Setor de atuação:
Função:
1) Quais as principais dificuldades enfrentadas pelos colaboradores para um
bom desempenho de suas atividades?
2) O colaborador ao ingressar na empresa já tem noção básica sobre o serviço
que irá executar?
( ) SIM ( ) NÃO
Se negativo, como é feito à integração à função ?
3) Os colaboradores têm uma boa comunicação entre si e trabalham bem em
grupo?
4) Eles têm uma boa higiene e se preocupam em estar bem apresentáveis para
exercer o seu serviço?
5) As informações que os colaboradores passam para os clientes estão de
acordo com as normas e as informações do hotel?
6) Os colaboradores passam por situações em que não sabem a resposta e
recorrem ao coordenador?
7) Quais são os objetivos do hotel?
89
8) Como são conduzidas as orientações aos colaboradores no inicio de suas
funções?
10)É requerido experiência anterior?
11) Quais são as principais dificuldades enfrentadas pelos coordenadores
para que os colaboradores tenham um bom desempenho?
12) Como essas dificuldades são resolvidas pelo coordenador com a sua equipe?
90
APÊNDICE C
Entrevista com o Gestor
1) Quem é (são) o (s) responsável(is) pela gestão de pessoas? 2) Quais as atribuições da Gestão de Pessoas do(s) Gestor(es) responsáveis? 3) Quais as políticas e práticas em relação a:
• Recrutamento e seleção • Treinamento e desenvolvimento • Avaliação de desenvolvimento • Remuneração (abordar a remuneração variável) • Aspectos da CLT
4) O funcionário sabe o que se espera dele? Como é esse processo de
comunicação? 5) Como é o feedback sobre o desempenho? 6) Qual é a rotatividade de pessoal? E o que é feito para reduzir o índice ou
manter os colaboradores? 7) Como a empresa se situa em termos salariais no mercado de trabalho? 8) Quais os benefícios que a empresa oferece? 9) O hotel tem alguma estratégia corporativa? É repassada ao pessoal de que
forma?
10) Os colaboradores tem conhecimento dos resultados da pesquisa de satisfação de clientes e da participação do papel destes nos resultados?
91
APÊNDICE D
Roteiro de Observações
1) Ambiente de trabalho
2) Organização das tarefas
3) Comunicação com colaboradores
4) Tratamento e desenvolvimento com os colaboradores
5) Avaliação de desempenho
6) Feedback e reconhecimento
7) Analise resultados e atendimento
8) Execução e aplicação
9) levantamento de necessidades de treinamento - programação
92
